Minőségirányítási rendszer a közigazgatásban. A minőségirányítás módszerei és modelljei az Orosz Föderáció állami és önkormányzati igazgatása területén. A hatalom minőségétől az életminőségig: állami kezdeményezések és növekedési pontok

0 0 20/11/2018

QMS az állapotstruktúrában: működik vagy sem

A CIBO szakemberei leírták bizonyos minőségirányítási eszközök bevezetésének tapasztalatait kormányzati szervezetek kétértelmű. Megoszlottak a vélemények. A szakértők egyrészt kiemelték a formális megközelítést, a motiváció hiányát, a munkaerő -ráfordítást, az erőforrás -felhasználást, a fogalmak helyettesítését.

Másrészt megjegyezték az eredmény minőségének javulását, a profil alkalmazás érvényességét, azaz ágazati tevékenységi területek szerint. A megközelítés különösen relevánsnak bizonyult azoknál a vállalatoknál, amelyek egy bizonyos végső „terméket” vagy „szolgáltatást” kínálnak egy adott fogyasztónak, amelynek saját fogyasztói vannak.

Abszolút nem értek egyet azzal, hogy a kormányzati szervekben a QMS a „fogalmak helyettesítése”. A minőségirányítási rendszer megvalósítható egy adott folyamat, például egy bizonyos közszolgáltatás nyújtása vagy az állami hatóságok struktúrájának egy bizonyos részlege tevékenységeihez képest. A QMS elveit azonban mindenesetre átfogóan alkalmazzák egy terméket vagy szolgáltatást előállító szervezet bizonyos irányítási rendszerére.

Mint tudják, a minőségbiztosítási rendszer egy általános paradigma, amelyen belül hatékonyan lehet végrehajtani és helyesen összehangolni különféle eszközöket és módszereket, amelyek segíthetnek a teljesítmény javításában és a vevői követelmények proaktív kielégítésében (0,1 - ISO 9001: 2015). A CIBO szakértői a különböző állami intézményekben a QMS keretében megvalósított különböző gyakorlatok alkalmazásának tapasztalatairól beszéltek: volt - volt. Az eredmények vegyesek voltak.

1. eset. Költségvetés az eredmények figyelembevételével

Az RBB projektet, az egyik irányítási rendszer eszközt a 2000-es évek közepén valósították meg. Végrehajtása a szövetségi végrehajtó hatóságok szempontjából a hatóságok fenntartási költségeinek kiszámítása.

Ezekben a számításokban a BOR ideológusai szerint a tisztviselők anyagi támogatása mellett az anyagi támogatás költségeit is be kellett volna számítani.

A költségszámítást három évre tervezték. Ennek eredményeképpen a szövetségi végrehajtó hatóságok minden egyes funkciója költségbecslést kapott.

A "támogató" egységek költségeit hozzáadták az "ágazatok" fenntartásának, a szövetségi végrehajtó hatóságok hatáskörének közvetlen végrehajtásához és egy meghatározott funkció ellátásához.

Ennek eredményeként az e módszertan szerint számított költségvetés többszörösen meghaladta a szövetségi végrehajtó hatóságok fenntartására szánt források összegét.

2. eset. Módszerek a szövetségi végrehajtó hatóságok alárendelt szervezeteiben a pénzgazdálkodás minőségének ellenőrzésére

Egy időben a szövetségi végrehajtó hatóságok erőfeszítései révén kidolgozták az alárendelt szervezetek pénzügyi irányításának minőségének ellenőrzésére szolgáló módszertant. Valójában az orosz pénzügyminisztérium által a szövetségi végrehajtó hatóságok értékelésére kidolgozott módszertan másolata volt. A pénzgazdálkodás minőség -felügyeleti rendszere tartalmazta azon mutatók listáját, amelyek alapján az alárendelt szervezeteket értékelték. A monitoring eredmények alapján a szövetségi végrehajtó hatóságok központi irodája minősítést alkotott a szervezetek pénzügyi irányításának minőségéről. Ennek eredményeképpen az első helyezett szervezeteket bátorították.

Ez az értékelés formális jellegű volt, mivel:

az alárendelt szervezetek minden típusára egységes nyomonkövetési mutatórendszert alkalmaztak. Az alárendelt struktúrák azonban nem összehasonlíthatók a funkciók és a költségvetési jogkörök különbségei miatt;

a monitoring módszertana nem vette figyelembe a jogszabályok változásait;

a szövetségi végrehajtó hatóságok központi irodájában lévő szervezetek által szolgáltatott kezdeti adatok minőségének elemzését nem végezték el a monitoring mutatók kiszámításához. Lehetőség volt torzított / hiányos információk továbbítására annak érdekében, hogy magasabb pozíciókat érjenek el a minősítésben;

a pénzügyi menedzsment minőségének felmérésének végső eredményeit a szövetségi végrehajtó hatóság központi irodája számította ki automatikus használat nélkül információs rendszerek;

a pénzügyi menedzsment minőségének értékelésének végső eredményeit nem elemezték. Ennek megfelelően nem születtek vezetési döntések a folyamatok és eljárások hiányosságainak orvoslására;

a központi iroda szerkezeti osztályainak vezetőit és alkalmazottait, valamint az alárendelt szervezeteket nem érdekelte a monitoring eredménye. Úgy ítélték meg, hogy ez az eszköz zavarja közvetlen munkaköri feladataikat.

A CIBO új módszertant hozott létre a pénzügyi menedzsment minőségének ellenőrzésére. Megfelelt a jogszabályok követelményeinek, és számos ígéretes területet tartalmazott.

Annak elemzésével, hogy miért nem sikerült elérni a pénzügyi irányítás és az időben történő elfogadás minőségi mutatóit vezetői döntések a megfigyelt folyamatok és eljárások minősége javult.

Ennek ellenére számos hátrány továbbra is fennáll:

• gyenge kölcsönhatás a szövetségi végrehajtó hatóságok központi irodájának strukturális alosztályai között;
• a központi iroda egyes strukturális osztályainak vezetői és az alárendelt szervezetek továbbra sem érdeklődtek a pénzügyi irányítás minőségének figyelemmel kísérése iránt, mivel nem értették az eszköz célját;
• a módszertan és az értékelési eredmények módosításának / kiigazításának jóváhagyásának hosszú szakaszai.

Az elvégzett munkát azonban pozitívan értékelik: elvégezték a folyamatok és eljárások mélyreható elemzését, azonosították azokat a hiányosságokat, amelyek "forró üldözésben" részben megszűntek. A legjelentősebb és rendszerszintű hiányosságok képezték a pénzügyi menedzsment minőségének nyomon követésére szolgáló mutatók alapját. Így folyamatosan figyelemmel kísérik őket, azonosítják azok előfordulásának okait, és intézkedéseket hoznak e hiányosságok kiküszöbölésére. Fontos, hogy a pénzügyi és gazdasági strukturális egység vezetőit érdekelte a módszertan.

3. eset: A jövő városa nyilvános és üzleti központ szervezése

Érdekes az ötlet és a megközelítés szemszögéből az ügy megvalósításához, a Rosztovi régió Shakhty városának közigazgatásának QMS végrehajtásához és tanúsításához. A QMS bevezetésének fő eredménye az ország egyetlen nyilvános és üzleti központjának, a "City of the Future" (ODC) létrehozása volt, amelyet 2009 novemberében nyitottak meg Shakhtyben.

A projekt célja, hogy egy épületben helyezze el a lakosságnak állami és önkormányzati szolgáltatásokat nyújtó szolgáltatásokat. Az eredmény a munkafolyamatok optimalizálása, a szolgáltatások nyújtásában részt vevő közvetítők elutasítása, és nagymértékben javul a közszolgáltatások minősége.

Az első szakaszban, 2009 végéig 11 szolgáltatást terveztek elhelyezni a Jövő Városának épületében. Ezek a közigazgatás strukturális felosztásai, szövetségi és önkormányzati szervezetek, közművek.

A QMS bevezetése miatt az adminisztráció vezetői már az első szakaszban a következő eredményeket érték el:

• a hivatalos dokumentumok végrehajtásának határidejének kétszeres vagy háromszoros csökkentése;
• a polgárok kéréseinek mérlegelésére fordított idő csökkentése (115 fogadóablak, amelyek naponta akár 2500 embert szolgálnak ki);
• a munkafolyamat nyomon követhetőségének és átláthatóságának javítása;
• az irodai munkafolyamat rendszerének egységesítése;
• az alkalmazottak fegyelmezettségének és felelősségének növelése.

A QMS végrehajtásának nehézségei a szövetségi végrehajtó hatóságokban

A minőségi menedzsment eszközök közszférában történő bevezetésekor felmerülő tipikus problémák közé tartozik a következő kilenc.

Tehetetlenség a döntéshozatalban és alacsony kezdeményezés. Az államstruktúrát egyrészt az inert döntéshozatal jellemzi. Ez annak köszönhető, hogy a legegyszerűbb változtatásokat is folyamatosan össze kell hangolni. Másrészt erős a függőség a felsőbb vezetők döntéseitől és a döntéshozatal függetlenségének hiánya, nincs a személyzet belső érdeke, valamint megfelelő motivációs rendszer. Az alacsony kezdeményezés oka az ügyészi felügyelet formájában jelentkező korlátozó tényezőknek, az irányító szervek tevékenységének megszervezésének kérdéseinek túlzott szabályozása.

Gyenge kapcsolat a beosztottakkal. Még a legproaktívabb és legtehetségesebb munkavállalók is elveszítik érdeklődésüket a munkafolyamat iránt, ha a vezetőség nem hallja őket.

Korlátozott erőforrások. A minőségirányítási eszközök bevezetése további erőforrásokat és a kormányzati szervek alkalmazottaira nehezedő terhek növelését igényli.

Késleltetett eredmény. A látható eredmény eléréséhez sok bürokratikus akadályt és az előadók érdektelenségét kell leküzdeni.

Az átképzési folyamat nem megfelelő szervezése. Nem fordítanak kellő figyelmet a QMS téma lefedésére. A személyzeti képzés és átképzés keretein kívül a "menedzsment eszközök és technológiák" tanulmányozása maga a tisztviselő vágya és kezdeményezése.

A tevékenység hivatalosan elismert szabálytalan jellege. Jelentős mennyiségű utasítás a "kíváncsiság kielégítésére" - különböző jelentések, bizonyítványok, amelyek elkészítését a munkaügyi szabályzat nem formalizálja.

Az eszközök végrehajtásának hatékonyságát nem ellenőrzik. A szakemberek munkáját nehezíti, hogy nincsenek megfelelő számítások a végrehajtási eredmények hatékonyságára vonatkozóan menedzsment technológiák... Az ilyen megvalósítás eredményeinek eléréséhez szükséges helyzet súlyosbítja a vezető tisztségviselő személyes felelősségének hiányát, aki úgy döntött, hogy tömegesen bevezeti a technológiát.

A terminológia hiánya. Nincs egyetlen szószedet minden kormányzati szerv számára.

Az állami struktúrák vezetőinek érdektelensége. A megvalósítás céljainak félreértése és a választás hiánya (a parancs felülről érkezett) ahhoz vezet, hogy a QMS formalitássá válik. Ezért a technológiák tervezéséhez és megvalósításához nem elegendő személyzet és erőforrás -támogatás.

Perspektívák

A hiányosságok ellenére egyre több korszerű eszközt integrálnak a menedzsment közszférájába, például az úgynevezett programközpontú eszközöket. Sajnos sok kormányprogram még mindig formális jellegű. A problémák megoldásának első lépései azonban megtörténtek.

Ugyanakkor számos országban a kormányzati szervek tapasztalatai pozitívak lehetnek. Például nem olyan régen az indiai kormány úgy döntött, hogy tanúsítványt szerez az ISO 9001 szabványnak való megfelelés érdekében. Több tucat lengyel kormányhivatal hajtott végre különböző irányítási szabványokat. Ez volt az egyik követelmény az Európai Unióhoz való csatlakozáshoz.

A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet aktívan fejleszt szabványokat a kormányzati szervek számára. Már kiadtak olyan speciális szabványokat, amelyek az ISO 9001 követelményeit a közszolgáltatások igényeihez igazítják. A tendencia nem hagyhatja figyelmen kívül Oroszország elfoglalását sem.

Szakértői vélemény: a fő probléma a folyamatszemlélet hiánya

Mihail Dmitrijev, az "Új gazdasági partnerség" nonprofit szervezet vezetője, a múltban - a Központ vezetője stratégiai fejlesztések:

„A QMS közigazgatási rendszerben történő megvalósításának eredményei a mai napig nem tekinthetők egyértelműen sikeresnek. Ennek egyik fő oka, hogy a QMS segítségével próbálják kezelni a rosszul strukturált tevékenységeket, amelyek nem teljes körű formalizált folyamatok formájában szerveződnek.

A szövetségi végrehajtó hatóságokban folyó tevékenységek elemzésében szerzett tapasztalataink azt mutatják, hogy a legtöbb funkciót és szolgáltatást nem folyamatformátumban végzik. Ilyen körülmények között nehéz kezelni a teljesítményt, statisztikai módszereket alkalmazni a teljesítmény elemzésére, ráadásul megbízhatóan felmérni az objektív erőforrás- és finanszírozási igényeket.

A köztisztviselők körében széles körben elterjedt az a vélemény, hogy a szövetségi végrehajtó hatóságokban végzett ilyen vagy olyan tevékenység már folyamat (legalábbis azon az alapon, hogy van jóváhagyott közigazgatási rendelet). De alapos tanulmányozás után szinte soha nem találkoztunk olyan adminisztratív szabályozással, amely megfelelően tükrözné a tevékenység valódi tartalmát.

Ugyanezen okból nehéz elismerni az RBB sikeres végrehajtását, ami a legtöbb esetben bürokratikus utánzást eredményez. Legalább világosan el kell különíteni a költségvetési folyamat és a projekttevékenység kérdéseit. E tevékenységek mindegyike egyedi szabályokat igényel a költségvetési kiadások tervezésére és végrehajtására. Ezeket a jellemzőket figyelembe kell venni a költségvetési folyamat normatív szabályozása során. De egészen a közelmúltig ennek nem tulajdonítottak jelentőséget.

Csak az elmúlt másfél évben kezdődött el az új költségvetési mechanizmusok kísérleti tesztelése a kormányzati programok keretében. Figyelembe veszik a folyamat- és projekttevékenységek költségvetésének sajátosságait, és e különbségek normatív konszolidációjának feladatát tűzik ki. Mindenesetre a QMS sikeres végrehajtásához szükség van a szövetségi végrehajtó szerv jelenlegi tevékenységének folyamatformába történő lefordítására. Figyelembe véve a folyamatmódszerek alkalmazásának jelenlegi rendkívül nem kielégítő alkalmazási szintjét, ennek a problémának a megoldása legalább 4-5 évet vehet igénybe ”.

Kulcsszavak

TŰZBIZTONSÁG/ TŰZBIZTONSÁG / ÖNKORMÁNYZATI SZERVEK/ ÖNKORMÁNYZATI HATÓSÁG / MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER/ MINŐSÉGVEZETŐ RENDSZER / VEZETÉS / KEZELÉS / FOGYASZTÓ / FOLYAMATMODELL/ PROCESS MODEL / TELJESITMÉNY KÖVETELMÉNY / TÁRSADALMI FELELŐSSÉG/ TÁRSADALMI FELELŐSSÉG / HATÉKONYSÁGI KRITÉRIUM

annotáció tudományos cikk a gazdaságról és az üzleti életről, a tudományos munka szerzője - Makarkin S.V., Vorobieva E.P., Sinyakova Yu.V., Latypov S.R.

Fontolóra vett fejlesztési kérdések minőségirányítási rendszerek(QMS) területén tűzbiztonságés bevezetése a helyi önkormányzati szervek tevékenységébe. A létrehozáshoz szükséges műveletsor minőségirányítási rendszerek biztosításában tűzbiztonság... A helyi önkormányzati szervek tevékenységének irányításának megszervezésére használt fő módszerek és eszközök, valamint a hatékonyság értékelésének legfontosabb kritériumai minőségirányítási rendszerek... A tipikus folyamatok elemzése alapján, az IWA 4: 2009 előírásainak megfelelően, kifejlesztve folyamatmodell minőségirányítási rendszerek az önkormányzat helyi önkormányzati szervei az ellátás területén tűzbiztonság.

Kapcsolódó témák közgazdasági és üzleti tudományos munkák, a tudományos munka szerzője - Makarkin S.V., Vorobieva E.P., Sinyakova Yu.V., Latypov S.R.

• Az önkormányzati szervek tűzbiztonsági tevékenységének eredményességének értékeléséről

  2014 / Makarkin S.V., Vorobieva E.P.

• Folyamatos megközelítés az önkormányzati szervek önkormányzati szolgáltatások nyújtására irányuló tevékenységének megszervezésére

  2018 / S. N. Kostina, M. V. Kukartseva

• Innovatív formák és mechanizmusok a hatékony önkormányzati kormányzás koncepciójának kialakításához

  2016 / Natalia Mihailova

• Az elsődleges tűzbiztonsági intézkedések minőségét befolyásoló tényezők kiválasztása

  2014 / Tuzhikov E.N., Tyrsin A.N.

• Minőségirányítási rendszer az állami és önkormányzati szervekben

  2013 / Elena G. Khmelchenko

• Koncepcionális megközelítések a helyi önkormányzati szervek társadalmi felelősségének értékeléséhez

  2014 / Kolpovskaya Antonina Mihailovna

• Minőségirányítási rendszer bevezetése az állami és önkormányzati hatóságokban

  2017 / Alena Evgenievna Pogorelova, Vladimir Feliksovich Tarasenko

• A minőségirányítási rendszerek kormányzati és helyi kormányzati megvalósításának jellemzői

  2011 / Nikanorov Pavel Anatolievich

• Elsődleges tűzvédelmi intézkedések biztosítása az önkormányzatok számára helyi jelentőségű kérdésként (normatív jogi konszolidáció)

  2015 / Szergej Makarkin

• Az infokommunikációs technológiák megvalósítása a regionális hatóságokban

  2009 / Dmitry Sachkov

MINŐSÉGVEZETŐ RENDSZER LÉTREHOZÁSA ÉS VÉGREHAJTÁSA A HELYI KORMÁNYZATOK TEVÉKENYSÉGÉBEN A TŰZbiztonság biztosítása érdekében

Fejlesztési és telepítési kérdések az önkormányzatok tevékenységében minőség ellenőrzés a tűzbiztonság biztosítása területén. Meghatározzák az SMQ (minőségirányítási rendszer) létrehozásának céljait, valamint az önkormányzati szolgáltatások szolgáltatásainak fogyasztóit és az érdekelt feleket. Bemutatásra kerül a tűzbiztonság biztosításának területén a minőségirányítási rendszer megalkotásához szükséges műveletsor, a tervezett intézkedések, az elvárt eredmények és az előadók felelősségének konkretizálásával. Létrejön a vezetőség felelőssége és kötelezettségei a minőségben. Hosszú távú célokat fogalmaznak meg, és felajánlják elérésük lehetséges mérhető mutatóit. Az önkormányzati tevékenység sajátosságai tükröződnek a dokumentumok és a nyilvántartások minőségével kapcsolatos kérdések tanulmányozásában, azonosító jeleik kiosztásával. Vizsgálják a fogyasztók elégedettségével kapcsolatos objektív információk megszerzésének módjait. Meghatározzák az információcsere formáit, figyelembe véve az SMK produktív működését. Figyelembe veszik az önkormányzatok személyzetének kompetenciáját és a nyújtott igazgatási szolgáltatások minőségi kritériumait. Meghatározzák az önkormányzatok tevékenységirányításának megszervezésére használt fő módszereket és eszközöket, valamint a minőségirányítási rendszer termelékenységének értékelésének legfontosabb kritériumait. Az IWA 4: 2009 előírásainak megfelelően a standard folyamatok elemzése alapján az önkormányzat helyi önkormányzatainak minőségirányítási rendszerének folyamatmodellje a tűzbiztonság biztosítása területén, a menedzsment, a fő és a kiegészítő folyamatok elosztásával fejlett.

Tevékenységek javítása kormányzati szervekés a helyi önkormányzatok. SzabványokISOés innovatív modellek. Külföldi tapasztalat a minőségirányítási elvek gyakorlati alkalmazásában a vezető testületekben.

A menedzsment tudomány fejlődése évtizedek óta tart. A hatékony menedzsment új eszközeit és modelljeit dolgozzák ki, amelyek lehetővé teszik a szervezetek céljainak és költségeinek hatékonyabb kezelését, folyamatosan növelve a szolgáltatások és termékek minőségi mutatóit. Ugyanakkor a fejlett menedzsment terén felhalmozott tapasztalatok és ismeretek egyre nagyobb igényt mutatnak az állami hatóságokban és a helyi (önkormányzati) önkormányzatokban.

Növekvő határokon átnyúló verseny és a problémák hatékony kezelése társadalmi szféraösztönözze a haladó országokat arra, hogy aktívan keressenek olyan rendszermegoldásokat, amelyek minden kormányzati ág magas színvonalú munkáját biztosítják. Nyilvánvaló, hogy ilyen körülmények között a közigazgatás, amely érdekelt tevékenységeinek fejlesztésében és fejlesztésében, nem maradhatott távol a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet által javasolt innovatív modellektől.

A világ különböző országaiban működő üzleti, önkormányzati és államigazgatási szervekhez hasonlóan mindenekelőtt előnyben részesítik azokat a szabványokat, amelyek meghatározzák a minőségirányítási rendszerekre (ISO 9001: 2008), a munkahelyi egészségre és biztonságra (OHSAS 18001), az információbiztonságra vonatkozó követelményeket. (ISO 27001), társadalmi felelősségvállalás (ISO 26000), környezetgazdálkodás (ISO 14001).

Az állami és helyi hatóságok által bevezetett szabványok között azonban vitathatatlan vezető az ISO 9001: 2008, amely jogosan szerepel a Guinness Rekordok Könyvében, mint a leggyakrabban használt irányítási rendszerek világgyakorlatában. Ennek a szabványnak a növekvő népszerűsége jól látható az ISO által közzétett éves áttekintésekben.

Minőségirányítás az állami intézményekben és önkormányzati szervekben. USA

Ma az Egyesült Államok legtöbb önkormányzata (beleértve az állam fővárosát is) minősített. A QMS bevezetésének köszönhetően egy jól megalapozott program alapján jelentősen csökkent a köztisztviselők száma az állami apparátusban.

1988 óta évente megrendezik az Elnöki Minőségi Díj Programot. A díjat a szövetségi kormány leghatékonyabb szervezetei kapják. A program fő célja, hogy ösztönözze az erőfeszítéseket arra, hogy szisztematikus módszereket dolgozzanak ki a szövetségi ügynökségek, az állami kormányok, a helyi önkormányzatok és a képviseleti szervezetek teljesítményének javítására vonatkozó értékelések és tervezések terén. magánszektor valamint elősegíteni az ilyen alkalmazásokkal kapcsolatos bevált gyakorlatok cseréjét.

A program keretében két díjat osztanak ki:

• Elnöki minőségfejlesztési díj.
• Elnöki Minőségi Díj.

Minőségirányítás az állami intézményekben és önkormányzati szervekben. Japán, Izrael, Lengyelország

Az ISO 9001 szabványban lefektetett minőségirányítási elvek széles körben alkalmazhatók a japán közigazgatási körzetek és prefektúrák hatóságaiban, ami hozzájárult hatékonyságuk és hatáskörük növeléséhez.

1999 óta Lengyelországban az ENSZ Fejlesztési Programjával együtt létezik egy „Minőségirányítás a hatóságokban” elnevezésű program. Több mint 100 önkormányzati szerv lett a résztvevője. Ezzel párhuzamosan a QMS -t aktívan alkalmazzák a kormányzati szervekben és szervezeti egységekben, köztük a 2003 -ban tanúsított Igazságügyi Minisztérium lett az ISO 9001 nemzetközi tanúsítvány első birtokosa.

Komoly figyelmet fordítanak az ISO 9001 alapú minőségirányítási rendszer bevezetésére az izraeli kormányzati szervekben és helyi önkormányzati szervekben. Ennek a megközelítésnek a hatékonyságát vizsgáló tanulmányok kimutatták, hogy a QMS végrehajtásától függően az önkormányzat minden választott pozíciót betöltő alkalmazottját általában a következő ciklusra választják meg.

A fenti tények mindegyike azt jelzi, hogy az ISO szabványok által kínált innovatív modellek lehetővé teszik az ügyfelek magas szintű elégedettségének és a kormány és az önkormányzatok iránti bizalom biztosítását. Természetesen a QMS megvalósításának önkormányzati és állami intézményekben megvannak a sajátosságai. Ez egy összetett és többlépcsős folyamat. Ha azonban az ISO 9001 szabvány követelményeit a közszolgálat sajátosságaihoz igazítja, akkor mindig elérheti a kívánt eredményt.

Következésképpen a hatóságokban az üzleti életben használt fogalmak kb hatékony szervezés tevékenységek, beleértve a minőségirányítási rendszer elemeit.

A minőségirányítási rendszer olyan menedzsment filozófia, amely a szervezet átfogó irányítását a minőség mint a legmagasabb ideológiájára összpontosítja stratégiai cél... Ezzel a megértéssel a termékminőség -biztosítás nemcsak a speciális szolgáltatások feladata lesz, hanem befolyásolja a tevékenységek szervezését a menedzsment minden funkcionális területén. Az üzleti tevékenység szervezésének modern koncepciója, amelynek szerves kifejeződése az ISO9004: 2000 szabvány, a minőséget tekinti a vállalkozás versenyképességének fő tényezőjének, hangsúlyozza a vállalkozás termékei és szolgáltatásai minősége és a minőség közötti közvetlen kapcsolatot tevékenységének megszervezéséről, és kijelenti, hogy "a vállalat sikeres irányításához és irányításához szisztematikus és vizuális irányítás szükséges".

Az ISO 9000 szabványsorozat követelményei 1987 óta fejlődtek együtt a sikeres üzletvitel kívánatos módjaival kapcsolatos elképzelések fejlődésével. Minden olyan szervezetnek, amely a célját látja a fogyasztók által igényelt szolgáltatások nyújtásában, ugyanezt az utat kell követnie fejlődésében. Vagyis tevékenységeinek fejlesztése során megismétli a minőségirányítási standardok alapját képező menedzsment paradigmák változását (lásd 1. táblázat).

1. táblázat: A modern irányítási modellre való áttérés és fejlesztés szakaszai ISO szabványok 9000

A szervezet átmeneti szakaszai a hatékony irányítási modellre	Minőségirányítási szabványok kidolgozása
1. A tevékenységek kezdeti strukturálása mátrixmodell alapján. A folyamatokat "minimalizált" formában azonosítják - "függvényfa" formájában, a végrehajtásuk felelőssége megoszlik.	Funkcionális irányítás a felelősségek elosztásával
2. A "kulcs" folyamatok (általában - folyamatok) vízszintes leírása és optimalizálása életciklus termékek és szolgáltatások biztosítása, valamint alapvető kezelési körök).	A folyamatmenedzsment elemenkénti megközelítése-20 kulcsfolyamatot azonosítottak.
3. A küldetés és stratégiák pontos formalizálása. Átállás a dinamikusan változó struktúra és folyamatrendszer menedzsmentjére, stratégiai szándékon és kiválóságra törekvésen alapulva	ISO 9000: 2000/2008 Tájékozódás a minőségirányítás elveire, mint a stratégia alapjára. A tevékenységek és a fenntartható fejlődés "folyamatos fejlesztésének" filozófiájának megvalósítása

Az ISO 9000 szabványoknak való megfelelés azt jelenti, hogy az elért vezetési szint megfelel a szabványosított minimumkövetelményeknek, amelyek garantálják a kiszámítható minőségű termékek előállítását, és ez pedig meghatározza az üzleti rendszer versenyképességét.

A nemzetek versenyelőnye a Világbank szakértői szerint a modern világ a közigazgatás minőségétől függ, ezért „szupervállalatunknak” rendszerszintű fejlesztések révén ügyfélorientált céggé kell válnia.

Az üzleti rendszerek és a kormányzati szervek, mint bizonyos típusú termékek (szolgáltatások) „termelői” hasonlósága miatt a minőségirányítási rendszerek beállítása közös megközelítésen alapul.

Tekintsük ezeket a megközelítéseket az 1. táblázatban bemutatott menedzsmentfejlesztési szakaszokkal összefüggésben.

Minőségirányítási rendszer (QMS) létrehozása az első szakaszban
az üzleti életben a szervezet meglévő tevékenységeinek leírásával kezdődik ("ahogy van") a szervezeti-funkcionális modell formátumában.

Egy ilyen leírás lehetővé teszi:

• szisztematikusan bemutassa a szervezet tevékenységét - egyértelműen rögzítse az összes típusú terméket és szolgáltatást, a funkcionalitást (a kulcsfolyamatok "összeomlott" formában) és a meglévő szervezeti felépítést;
• hasonlítsa össze a szervezet tevékenységét a szabványban foglalt követelményekkel
• ISO 9001: 2000 és azonosítsa az optimalizálás területeit a szerkezetben és a funkcióban.

A minőségirányítás beállításának első szakaszában a hatóság számára a következőket kell végrehajtania:

• az e szerv által elvégzett állami funkciók tisztázása (funkció -nyilvántartás létrehozása);
• a megjelenített lista tisztázása közszolgáltatások(a közszolgáltatások nyilvántartásának létrehozása);
• a hatóság munkáját biztosító kulcsfontosságú adminisztratív folyamatok azonosítása és tanúsítása.

Ezt követően lehetővé válik a hatóság tevékenységének meglévő szervezetének elemzése az ISO 9001: 2000 szabvány követelményeinek való megfelelés érdekében, és az optimalizálást igénylő területek azonosítása.

A QMS létrehozásával kapcsolatos további munka biztosítja a szervezet átmenetét a „jelenlegi állapotból” a „szükséges állapotba” a feltárt következetlenségek kiküszöbölése érdekében. Valójában a szervezetnek szisztematikus szerkezetátalakításon kell átesnie a tevékenységekben, amelyek célja a szükséges folyamatrendszer kialakítása és dokumentálása.

A QMS fejlesztés második szakaszában a vállalatok horizontális leírást adnak a kulcsfolyamatokról - a termékek létrehozásának és / vagy szolgáltatások nyújtásának folyamatáról. Ezenkívül ismertetik a menedzsment támogató funkcionális területeinek (marketing, pénzügyi menedzsment, logisztika stb.) Alapvető folyamatait, és a folyamatok kezdeti optimalizálását szabványosított technikákkal végzik.

A QMS fejlesztésének második szakaszában a hatóságoknál le kell írni a közszolgáltatások nyújtására és a közfeladatok végrehajtására vonatkozó valamennyi folyamat leírását a hatóság illetékességi területén. Ennek már megvan a jogi alapja. Ezenkívül szükséges leírni a hatóság legfontosabb támogató folyamatait. Ha az ISO 9000: 1994 vállalatok esetében 20 kulcsfontosságú folyamatot határoztak meg, amelyeket leírni javasolnak egy QMS felállítása keretében, akkor a hatóságok között sokkal több a közös a tevékenységek szervezésében, mint az azonos iparágban működő vállalkozások között. Következésképpen a közigazgatás számára lehetséges meghatározni azokat a kulcsfontosságú folyamatokat, amelyeket a QMS beállításának keretében írnak le. Ugyanazok az optimalizálási technikák alkalmazhatók ezekre a folyamatokra.

A QMS fejlesztés harmadik szakaszában hatálya magában foglalja a célok kitűzésének folyamatait, és a folyamatok rendszere elnyeri a gyors változás képességét egy proaktív stratégiai tervnek megfelelően. Az ISO 9000: 2000 szabvány 8 minőségirányítási elvet tartalmaz, valamint a „folyamatos fejlesztés” követelményét, mint a rendszeres tevékenységeket. Ezen elvek bevezetése a QMS felállításának harmadik szakaszában a vállalatokban a lényeg, és magukban az elvekben nincs semmi, ami a hatóságoknál „ellenjavallt” lenne.

Az orosz tapasztalatok áttekintése

A mai napig vannak példák a QMS bevezetésére az orosz kormányzati szervekben. Véleményünk szerint azonban ezek nem voltak teljes értékű megvalósítások abban az értelemben, ahogy az a szabványokból következik.

Íme a 4 projekt leírása.

„2005 októberében a rostovi régió Shakhty városának közigazgatása elindított egy projektet egy minőségirányítási rendszer (QMS) kifejlesztésére, bevezetésére és tanúsítására, áprilisban pedig Shakhty önkormányzata tanúsítványt kapott a nemzetközi követelményeknek való megfelelésről. szabvány ISO 9001: 2000. Rekord idő alatt sikerült Szergej Ponamarenkónak, Shakht polgármesterének nemcsak bizonyítványt szerezni, hanem azt is, hogy az irányítási rendszer a fogyasztók érdekében működjön, azaz polgárok. A lakosság számára nyújtott szolgáltatások folyamatainak optimalizálása a legrelevánsabb (évente több mint ezer állampolgári kérelemmel) „földterület -biztosítással” kezdődött. A városvezetés vezetése kidolgozta és bevezette a napi bürokratikus gyakorlatba a „zöld folyosó” elvén alapuló dokumentumok áthaladásának felgyorsítására szolgáló eljárást.

A folyamatábra fejlesztései a következők voltak:

• a kérelmező szükségtelen részlegek közötti mozgásának kiküszöbölése, egyes szakaszok a végrehajtás szükségességének hiánya miatt, ismétlődő kérelmek a különböző dokumentumok jóváhagyására ugyanazon szolgálatban;
• a dokumentumok átadásához szükséges idő lerövidítése minden szakaszban;
• két megbízás kiadásának eljárását egybe egyesítve, a különböző dokumentumok összehangolásának szakaszát megismételve.

A folyamatot az alábbiak szerint átszervezték.

Fotóztunk a szakemberek munkanapjáról. A szervizmunkásokat ugyanabban az irodában helyeztük el, korábban teszteltük a pszichológiai kompatibilitást. Különböző osztályok szakembereinek bizottsági látogatását szerveztük a létesítményekbe, amelyekhez Gazellát vásároltunk. Létrehoztunk egy szektort a jogi aktusok közigazgatási struktúrában történő áthaladásának ellenőrzésére. És megtették azt, amire az önkormányzati szervek reformja jogot adott: az eddig kiadott két parancs helyett (a telekhatárok projektjének jóváhagyásáról szóló végzés és a rendelkezés nak,-nek telek), elkezdett egyet közzétenni az összes ezt követő egyeztetési eljárással.

A kérelmező hivatalos személyekkel való kapcsolatának minimalizálása és a dokumentumok átadásához szükséges idő lerövidítése következtében a „zöld folyosón” nyújtott szolgáltatás költsége 40%-kal csökkent. Az "egy ablak" elve és a dokumentumok feldolgozásának szűk határideje az új megközelítéssel lehetővé tette, hogy gyakorlatilag megszabaduljunk a tisztviselők korrupciójától. Valójában nincs, aki kenőpénzt adjon, nincs idő és semmi.

A Shakhty -adminisztráció azt tervezi (néhány tisztviselő negatív reakciója ellenére az újítások ellen), hogy "zöld folyosót" nyisson a városvezetés által a lakosság számára nyújtott összes szolgáltatás számára. "

Vegye figyelembe, hogy ez a szabványok helyi megvalósítása. Csak egy folyamatot tanúsítottak - "a földterületek biztosítását, és nem a Shakhty polgármesteri hivatal teljes tevékenységét".

Második példa.

„Jelenleg a Csuvas Köztársaságban, annak rovására szövetségi költségvetés A 2007-es közigazgatási reformintézkedések részeként egy projekt zajlik az ISO 9000 nemzetközi szabványnak vagy a GOST R ISO 9001-2001 nemzeti szabványnak megfelelő minőségirányítási rendszerek kifejlesztésére, bevezetésére és tanúsítására a végrehajtó hatóságokban és a helyi önkormányzatokban. a Csuvas Köztársaság. Végrehajtása lehetővé teszi a minőségirányítási rendszer bevezetését a Chuvash Köztársaság valamennyi végrehajtó szervében, valamint a városi kerületek és önkormányzati kerületek közigazgatásában. 2007. augusztus 31-ig valamennyi végrehajtó hatóság és a helyi önkormányzat képviselői képzésen vesznek részt a minőségirányítási rendszer kialakításáról és bevezetéséről. Augusztus 14-15-én a Chuvashia Gazdasági Fejlesztési Minisztérium középvezetői (miniszterhelyettesek és osztályvezetők) részt vettek a minőségirányítási rendszerek fejlesztéséről, bevezetéséről és tanúsításáról szóló képzés második szakaszában. A képzési szemináriumon a résztvevők nemcsak az elméleti résszel ismerkedtek meg és gyakorlati feladatokat végeztek a végrehajtó hatóságok folyamatainak térképeinek és algoritmusainak fejlesztésével kapcsolatban, hanem tesztelésen is átestek, melynek eredményeként minden résztvevő megfelelő tanúsítványt kap. . A tesztre adott válaszok maximális 12 pontjával a minisztérium dolgozói magas pontszámot kaptak - 10,5 -ről 11,5 pontra. "

Megjegyezzük, hogy a résztvevők gyakorlati feladatokat végeztek a végrehajtó hatóságok folyamatainak térképeinek és algoritmusainak kifejlesztésével kapcsolatban, nyilvánvalóan papíron, mivel nem beszélünk semmilyen szoftvereszköz használatáról.

Mit jelent ez a kormány számára?

Ez azt jelenti, hogy ha változtatni kell az üzleti folyamaton, ezt újra papíron kell elvégezni.

És ha átszervezés történik a közigazgatásban, ami gyakran előfordul a kormányzati szerveknél, minden dokumentáció azonnal elveszíti relevanciáját, és egyszerűen megszűnik a használata.

Egy másik példa a Jaroslavl régió hatóságaiban a QMS megvalósítására vonatkozó projekt leírása.

„A projekt három szakaszból áll. Az első szakaszban minőségirányítási rendszert hoznak létre a regionális végrehajtó hatóságok számára, a második és harmadik szakaszban szervezeti, tanácsadói, szakértői és módszertani támogatást nyújtanak a minőségirányítási rendszerek létrehozásához a szövetségi végrehajtó hatóságok területi osztályain. és a helyi önkormányzatok.

A végrehajtási munka azzal kezdődik, hogy a régió kormányzója határozatot fogad el. A regionális közigazgatás alapvető megértési szintjének meghatározásához és a munka minőségének felméréséhez a személyzet felmérését végzik az alkalmazott módszerek szerint, és a rendszer keretében végzett munka hatékonyságának meghatározása érdekében A lakosság körében végzett felmérések ciklusa dinamikusan történik a végrehajtó hatóságokba vetett bizalom mértékét mutató mutatók alapján. A személyzeti képzést a minőségirányítási kérdésekben egy képzési szervezet végzi, amely megnyerte a képzési szolgáltatások nyújtására vonatkozó állami megrendelésre kiírt pályázatot ...

A strukturális felosztásokban a minőségirányítási rendszer létrehozásával kapcsolatos munkát vezetőik vezetik, és közvetlen fejlesztése szükséges dokumentumokatés az interakció biztosítását a QMS parancsokkal megbízott vezetői végzik.

A dokumentumok kidolgozása során több fő irányt különböztetünk meg.

Először is, funkció -útleveleket adnak ki minden nyújtott közszolgáltatásra és elvégzett funkcióra. Ennek a munkának a tapasztalata rendelkezésre áll. A regionális közigazgatásban a funkciók tanúsítása lehetővé teszi az elsődleges elemzést a párhuzamosság, a csökkentés és a nem kormányzati szervezetek számára történő végrehajtás céljából. Az elemzésen átesett útlevelek alapul szolgálnak a regionális közigazgatás közszolgáltatási és közfeladat -nyilvántartásának jóváhagyásához.

Másodszor, a közszolgáltatások nyújtására vonatkozó közigazgatási szabályzatok és a közfeladatok végrehajtására vonatkozó közigazgatási rendeletek szerkezeti felosztásaiban történő közvetlen fejlesztés során másodlagosan átvizsgálják azokat a szolgáltatásokat és funkciókat, amelyekhez nem hozhatók létre közigazgatási előírások. A konzultációt és a kidolgozott dokumentumok vizsgálatát az osztályokhoz rendelt minőségellenőrök végzik. A minisztériumban már létrehozták az adminisztratív szabályozások kísérleti mintáit és fejlesztési módszereiket állami szabályozás gazdasági aktivitás.

A projekt teljes munkakomplexumának minőségét és időszerűségét megkönnyítik az egyes részlegekhez vásárolt normatív jogi dokumentumok, szabványok és módszertani utasítások gyűjteménye. A minőségirányítási rendszer összes kidolgozott dokumentuma a Jaroszlavl régió közigazgatásának minőségirányítási rendszerének egyetlen elektronikus könyvtárává egyesül. "

Vegye figyelembe, hogy ben pénzügyi terv E tervezet „Az állóeszközök értékének növekedése” és „Az immateriális javak értékének növekedése” cikkei nullával egyenlőek. Ez azt jelenti, hogy a létrehozott QMS -t nem támogatja speciális szoftver. Egyetlen elektronikus könyvtár nem számít, mivel ez csak a tárhelye annak, amit elküldtek neki. Itt minden nem papíron, hanem fájlokban történik, de nincs lehetőségük szinkronos megváltoztatására, mert a hatóság alegységei közötti kölcsönhatás elektronikus modellje nem épült fel.

És még egy projekt, amelynek célja a minőségirányítás kialakítása a hatóságokban.

"Minisztérium gazdasági fejlődésés az Orosz Föderáció Kereskedelme lett az első minisztérium, amely tanúsította minőségirányítási rendszerét.

2004. szeptember 10 -én az Orosz Föderáció gazdasági fejlesztési és kereskedelmi miniszterhelyettese, A. Sharonov részt vett az Oroszországi Gazdasági Fejlesztési Minisztérium Minőségirányítási Rendszerének (QMS) megfelelőségi tanúsítványok odaítélésén. az ISO 9001: 2000 nemzetközi szabvány és a GOST R ISO 9001-2001 szabvány.

Az orosz Gazdasági Fejlesztési Minisztérium 2004 áprilisa óta dolgozik a QMS bevezetésén az Oroszországi Gazdaságfejlesztési Minisztérium Vállalatirányítási Főosztályának Új Gazdasági Osztályán. A minőségirányítási rendszer terjesztési területe a minisztériumnak az FTP végrehajtására irányuló tevékenysége. " Elektronikus Oroszország»Az Oroszországi Gazdaságfejlesztési Minisztériumhoz rendelt részben.

2004 júniusában a tanúsító egyesület ellenőrizte az Oroszországi Gazdaságfejlesztési Minisztérium Minőségirányítási Rendszerét, hogy megfelel-e az ISO 9001: 2000 nemzetközi és a GOST R ISO 9001-2001 szabvány követelményeinek. Az ellenőrzés során a minisztérium minőségirányítási rendszerében kisebb következetlenségek derültek ki. Szeptember elejére minden következetlenség kiküszöbölésre került, és az igazoló testület döntést hozott arról, hogy tanúsítványokat állít ki arról, hogy az Oroszországi Gazdasági Fejlesztési Minisztérium Minőségirányítási Rendszere megfelel e szabványok követelményeinek.

A minisztérium minőségbiztosítási rendszere a DocsVision "Quality Management" szoftver terméken alapul, amely a DocsVision elektronikus dokumentumkezelő platformon alapuló vállalati rendszer, problémamegoldás a szervezet minőségirányítási rendszerének felépítése, támogatása és fejlesztése. A "Minőségirányítás" ellátja a QMS folyamatok kezelésének feladatait, és megoldja az irodai automatizálás összetett problémáját is, beleértve a dokumentumok létrehozását, továbbítását és végrehajtását, az elektronikus archívum karbantartását és az irodai munkafolyamat megszervezését.

Ma a QMS terjesztési területe csak a minisztérium egyik tevékenysége - az „Elektronikus Oroszország (2002–2010)” szövetségi célprogram projektmenedzsmentje, az Oroszországi Gazdasági Fejlesztési Minisztériumhoz rendelt részben. .

A helyettes szerint. Oroszország Gazdasági Fejlesztési Minisztériumának Vállalatirányítási Osztálya, Ts. Tserenova, a minőségirányítás területén a legújabb fejlemények megvalósításának és felhasználásának szükségessége néhány évvel ezelőtt, az "Elektronikus Oroszország" szövetségi célprogrammal kapcsolatos munka elején merült fel. . "Akkor szembesültünk azzal a ténnyel, hogy a minisztériumnak csak 6 alkalmazottját osztották ki hatalmas számú FTP -projektre" - mondta Tserenov. „Kénytelenek voltunk keresni a módszereket, amelyekkel nemcsak a program végrehajtásának folyamatát optimalizálhatjuk, hanem a kapott eredmények minőségét is ellenőrizhetjük, értékelhetjük tevékenységünk hatékonyságát. Világos működési eljárásokra volt szükség minden szakaszban, hogy a mechanizmus óraszerűen működjön. A minőségirányítási rendszer bevezetése lehetővé teszi számunkra, hogy jobban elvégezzük az "Elektronikus Oroszország" projektjein folyó munkákat, hogy bemutassuk a minisztérium tevékenységének legjobb eredményeit. A QMS használata a munka minőségének általános javulásával már most lehetővé teszi, hogy egy projektre fordított időt akár 5-7 alkalommal is megtakarítson. A minőségi tanúsítványok átvételével az ilyen irányú munka csak most kezdődött el: félévente független nemzetközi tanúsító szervezetek rendszeresen ellenőrzik, hogy a minisztérium megfelel -e a minisztérium QMS -nek ezeknek a szabványoknak. "

Vegye figyelembe, hogy ez is helyi megvalósítás volt. Csak egy folyamatot tanúsítottak - a projektmenedzsmentet a sok FTP egyikében, és nem a minisztérium összes tevékenységét.

Így az alábbiak jellemzőek az orosz kormányzati szervekben a QMS megvalósítására irányuló projektekre:

• a megvalósítások helyessége (a QMS egy vagy több folyamatot érint),
• visszamenőleges technológiák a QMS megvalósításához - akár független fájlok segítségével elektronikus könyvtár, vagy akár információtechnológiai platform nélkül is, a QMS dokumentumok papíron készülnek.

Eközben a modern ISO9000 szabványok alapjául szolgáló ötletek egyike a minőségbiztosítási rendszerek ideológusának E. ítéleteire nyúlik vissza.

Vagyis a QMS -nek "rögzítenie" kell a hatóság összes kulcsfontosságú folyamatát. Ez egy jól felépített és naprakész dokumentumcsomagon alapuló felügyeleti rendszer. Figyelembe véve a "folyamatos fejlesztés" alapelvét, az ISO 9000 szabványokban meghatározott tevékenységszervezési modell alapvetően nem valósítható meg információs technológiák... A QMS -ben sok szükséges dokumentáció található, és a dokumentumrendszer állandó "kézi" javítása "megoldhatatlan" problémává válik.

Milyen szoftvereszközök használhatók legjobban QMS létrehozásához, megvalósításához és karbantartásához?

A fő feladatok, amelyek információs támogatást igényelnek a QMS beállításában és rendszeres működésében, a "tevékenységek szervezése", a "rendszer- és folyamat -megközelítések" támogatása, mint egy szervezet irányítási módszere, legyen az üzleti vagy kormányzati szerv. Ezt mondja a szabvány.

Ez azt jelenti, hogy a vállalkozás tevékenységét egymással összefüggő folyamatok modellje formájában kell megjelenítenie:

• a vevői elégedettségre összpontosító folyamatok,
• ezt a tevékenységet támogató folyamatok,
• menedzsment folyamatok.

Ezt követően szüntesse meg az ISO 9000 szabvány szerinti feltárt ellentmondásokat, és rögzítse az optimalizált folyamatokat a felügyeleti előírások rendszerében.

Ezt a megközelítést az alábbiak szerint továbbítják a hatósághoz.

Képzeljük el a közigazgatást az Orosz Föderáció irányító rendszerének-egy összetett társadalmi-gazdasági rendszernek, amelynek céljai, erőforrásai vannak, és körülveszi más korlátozásokat létrehozó országok-rendszerek.
Ez az irányítási rendszer viszont más összetett rendszerekből áll - szövetségi hatóságokból és az Orosz Föderáció alkotó szervezetének szintjén lévő hatóságokból. A hatóságok, mint rendszer a felosztásaikból állnak, rendszeres funkciókkal és üzleti (adminisztratív) folyamatokkal rendelkeznek, amelyek egy része a hatóságokon belül kezdődik és ér véget, más részük pedig a külső környezetbe kerül. Ezek a folyamatok a más hatóságokkal és polgárokkal való interakció során. Ahhoz, hogy egy komplex rendszer képes legyen elérni céljait, racionalizálni kell a kulcsfontosságú kölcsönhatásokat, és ehhez „látni” kell őket a rendszerben. Ez azt jelenti, hogy a rendszert lényeges jellemzőiben pontosan kell ábrázolni. Hogyan kell csinálni?

A rendszerelméletből ismert, hogy az összetett rendszerek megismerésének és átalakításának egyetlen módja a modellezés. A modellezést régóta alkalmazzák az Egyesült Államokban a közigazgatás gyakorlatában, ahol a nemzeti fejlesztésirányítási modell szabványát jogerősen jóváhagyták, és ezt a modellt alkalmazzák az informatikai megoldásokban.

Hasonló megközelítést ígéretesnek ismertek Oroszországban. Keretében
Az „Elektronikus Oroszország” szövetségi célprogram 2004-2006 kidolgozta a szükséges módszertani és eszközöket. A közigazgatás átláthatóságának növelése érdekében minden kormányzati szervben azt javasolták, hogy elektronikus formában rendelkezzenek egy teljes szisztémás modellel, amely kifejezett formában tükrözi a tevékenységek minden lényeges aspektusát (adminisztratív modell). A jövőben ezeket a modelleket integrálják az orosz közigazgatási rendszer teljes modelljébe. 2006 -ban az Oroszországi Gazdasági Fejlesztési Minisztérium megrendelésére egy informatikai megoldás jött létre az adminisztratív modellezés támogatására. Ez a szoftver GOS-Master 2.0 nevet kapta, és a létrehozására vonatkozó állami szerződés feltételei szerint szabadon hozzáférhető.

A kormány modelljének felépítése és optimalizálása eredményeként
a GOS-Master 2.0 program segítségével „szükség szerint” adminisztratív modellt kapnak, amelyben a tevékenységek szervezésének minden fő szempontja megfelel az ISO 9000 szabvány követelményeinek. Egy hatóság hatósági minőségi rendszere tükröződik adminisztratív modellje, amely lehetővé teszi a tevékenységet (a hatóság által megállapított hatáskörök végrehajtását) szabályozó szükséges dokumentumok teljes csomagjának kiadását, ami az irányítási szabványok egyik fő követelménye ISO minőség 9000.

Így egy modern megoldás, amely viszonylag egyszerűvé teszi a "létrehozás és folyamatos frissítés" problémájának megoldását, ha nem összekapcsolt dokumentumok rendszerét támogatja, hanem a szervezet információs modelljei amely előállítja a szükséges dokumentumokat. Ezen túlmenően, a dokumentumok egyetlen modellből történő létrehozásának technológiájának köszönhetően nem fognak ellentmondani egymásnak.

A GOS-Master használata lehetővé teszi a kormányzati szervben a QMS létrehozásakor és további támogatásakor a menedzsment megközelítés megvalósítását: „modellkezelés a dokumentumkezelés helyett”.

A QMS informatikai támogatásához egy eszközre is szüksége van a modellből létrehozott dokumentumok kezelésére, és eljuttatja azokat az alkalmazottakhoz, akik tevékenységük során használják őket. Ezek az EDM (Electronic Data Management) osztályú rendszerek. A QMS -ben a státusz azonosításának, a dokumentumok tárolásának, a dokumentumok kezelésének feladatait bízzák meg az egyik felhasználótól - egy tisztviselőtől a másikig -, és képesek ellenőrizni a mozgásukat minden változás rögzítésével és a kísérő határozatokkal.

Ezeknek a feladatoknak a QMS szempontjából való jelentősége közvetlenül következik a szabvány követelményeiből is. A GOS-Master jól integrálható egy olyan speciálisan létrehozott EDM rendszerrel, mint az E-Master. Ez a rendszer kiegészíti a szervezet Intranet / internetes oldalait (vagy azok alapján építhetők fel).

Az E-Master fő célja:

• szervezeti és adminisztratív dokumentumok, beleértve a QMS dokumentumokat, kidolgozásának és nyomon követésének támogatása;
• a dokumentumok elektronikus változatainak tárolása, státuszuk azonosítása és a velük való munka, figyelembe véve a felhasználói hozzáférési jogokat.

Ez a frissített QMS dokumentumok tárolási módja nemcsak elérhetővé teszi azokat az alkalmazottak számára, hanem lehetővé teszi az ilyen követelmények teljesítését is
ISO 9001-2000, az 5.5.3. "Belső információcsere". Ennek a követelménynek megfelelően " felsővezetés biztosítania kell, hogy a szervezet megfelelő folyamatokat dolgozott ki a minőségirányítási rendszer folyamatairól és azok hatékonyságáról a különböző szintek, osztályok és alkalmazottak közötti információcseréhez. "

De az orosz gyakorlatban nincsenek projektek QMS felállítására az egész állami szerv skáláján, speciális szoftver segítségével, amely modern információtechnológiai alapon szimulálja tevékenységét, talán azért, mert nem nagyon ismeretlen, hogy ilyen eszközök léteznek.

QMS átmeneti projekt

A projekt szakaszai a QMS létrehozására a végrehajtó hatóságban (OIV) az informatikai platformon a GOS-Master szoftver és módszertani komplex segítségével, a 2. táblázatban láthatók.

2. táblázat: A projekt tartalma a QMS beállításához az OIV -ben

		Cél	Eredmény
	Felkészülés a projektre
	Szemináriumok lebonyolítása vezető és középszintű köztisztviselők számára. 1. Az ISO 9000-2000 szabványokról. 2. A QMS létrehozásában és működtetésében használt technológiák és eszközök. 3. A QMS projekt tervéről az OIV -ben	Ismerkedés a minőségirányítás modern technológiáival. Felelősségérzet kialakítása a projekt megvalósításáért.	Olyan személyzet, aki elsajátította a minőség fogalmát. Az OIV potenciális projekt résztvevői, akik megértik a problémák összetételét és módszereit
	A munkacsoport résztvevőinek képzése a GOS-Master 2.0 programmal végzett munka módszereiről	A minőségi dokumentumok rendszerét fenntartó szakemberek képzése	Képzett személyzet
	Projekt tervezés A frissített munkakör kialakítása, a munkacsoport összetétele, a QMS kidolgozásának ütemterve és az OIV vezetősége általi jóváhagyása.	A terv összehangolása - projekt ütemterve	QMS létrehozási terv
	A projekt megvalósítása
	Az IW kezdeti szervezeti és funkcionális modelljének felépítése. Az OIP folyamatrendszer azonosítása és kezdeti tanúsítása, valamint összehasonlítása az ISO9000 szabvány követelményeivel	Funkciók, folyamatok, dokumentumok hiányának meghatározása	A folyamat kezdeti előírásai. Optimalizálásuk követelményei
	Az IW stratégiai modelljének felépítése. Minőségpolitika, célfák kidolgozása, folyamatok és mérési módszereik előzetes minőségi mutatói rendszere	Kommunikációs mechanizmus létrehozása a stratégiai és folyamatmenedzsment szintek között	Az IW stratégiai célkitűzéseinek, a működési céloknak és a folyamatmutatóknak a formalizált rendszere.
	Az IOP folyamatmodelljének felépítése Az érettségi szint értékelése és a folyamatmodellek kidolgozása: célok és mutatók meghatározása, információs támogatási mechanizmusok, tanúsítás és dokumentáció QMS folyamatok	A folyamatrendszer teljes azonosítása és szükséges fejlesztése	Az IWC adminisztratív modellje, amely megfelel az ISO 9000 szabvány követelményeinek
	Fejlesztés és megvalósítás a QMS dokumentáció teljes készlete elektronikus modell használatával. Dokumentumkezelő rendszer szállítása és konfigurálása és információs portál(E-mesterek).	A QMS dokumentumrendszer bevezetése az ISO 9001: 2000 követelményeinek megfelelően	Az OIV teljes szabályrendszere. Beleértve az összes kulcsfontosságú folyamat dokumentált eljárásait A karbantartáshoz és használathoz rendelkezésre áll a QMS dokumentáció.
	Végső előkészületek a tanúsításhoz
	A minőségügyi biztos és a belső ellenőrök képzése	A minőségirányítási szakember elérhetősége. Könyvvizsgálói csoport létrehozása belső ellenőrzési folyamatok elindításához	Minősített szakember a QMS fejlesztésében, karbantartásában és fejlesztésében. Képzett munkavállalói csoport (2 fő)
	A QMS próbaüzeme, belső ellenőrzés az ISO 9001: 2001 szabvány követelményeinek teljesítéséről és eredményeiken alapuló korrekciós intézkedésekről: a QMS próbaüzem során feltárt eltérések megszüntetése	Az OIV QMS működésének ellenőrzése és tesztelése	Hatékonyan működő QMS
	A dokumentáció záró auditja és a QMS tanúsítás előkészítése. Független tanúsító szervezet kiválasztása.	A létrehozott QMS alkalmasságának elérése a tanúsításhoz	QMS tanúsítás iránti kérelem

A javasolt projekt alapvető jellemzője: a kifejezetten a hatóságok számára létrehozott orosz GOS-Master2.0 szoftver használata megfelel az ország vezetésének a külföldi szoftvergyártóktól való függőség csökkentésére irányuló irányvonalához.

Teljesítményjavítási irányelvek

Az Orosz Föderáció kormányának november 11 -i határozata 2005 év ... N 679 "Az állami feladatok ellátására vonatkozó közigazgatási szabályzat és a közszolgáltatások nyújtására vonatkozó közigazgatási szabályzat kidolgozásának és jóváhagyásának eljárásáról." Az állásfoglalás szövegét az Orosz Föderáció összegyűjtött jogszabályaiban tették közzé november 21 -én 2007 év ... 47. cikk Art. 4933

Jelentés korán. az Oroszországi Gazdasági Fejlesztési Minisztérium Gazdasági Államszabályozási Minisztériumának Közigazgatási Reform Osztálya M.V. Parshin a 2007. február 2 -án tartott "A közigazgatási reform szövetségi és regionális szintű végrehajtásának eredményeiről és kilátásairól" című találkozón.

Lásd: O. Goncharova Minőségjavítás önkormányzati szolgáltatások- az idő követelménye! // Szabványok és minőség. - 2006. - 10. sz. - 78., 79. o.

Küldje el jó munkáját a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist használják tanulmányaikban és munkájukban, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru

Bevezetés

A harmadik évezred kihívást jelent a közigazgatás számára - struktúráinak növelniük kell versenyképességüket és hatékonyságukat, miközben magas szakmai felkészültségről és a jogállamiság szigorú betartásáról van szó.

A nyilvános szférában csak a vezetői személyzet korszerű képzésével, a vezetés tudatos modernizálásával érhető el észrevehető eredmény.

E munka témájának relevanciája a közigazgatás korszerűsítésének szükségessége, amelynek célja a kormányzati szervek hatékonyságának és eredményességének növelése, a lakosságnak nyújtott minőségi szolgáltatások iránti felelősségük megerősítése.

Ez szükségessé teszi a közszolgálatban a gazdálkodás alapmodelljének megváltoztatását, amely a közigazgatás fő feladatait látja el.

A kutatás tárgya ebben az esetben az állami és önkormányzati közigazgatás.

A kutatás tárgya a minőségirányítási rendszer és alkalmazásainak jellemzői a közigazgatásban.

A munka célja a minőségirányítás állami és önkormányzati közigazgatásban történő alkalmazásának jellemzőinek mérlegelése és meghatározása modern trendekáltalános irányítási taktika a közigazgatásban.

Javítási probléma szervezeti struktúrákés a kormányzati szervek tevékenységei, a közszolgáltatások minőségének és elosztási mechanizmusának javítása nagyon fontosak, mivel a bürokrácia képtelensége arra, hogy gyorsan és hatékonyan tudjon reagálni a mai és különösen a holnapi kihívásokra. hatalom a civil társadalom részéről és a bizalmatlanság növekedése a különböző társadalmi rétegek iránt ...

irányítási állapot szabványosítás

1. A minőségirányítási rendszer megvalósítása az állami és önkormányzati közigazgatásban

A világ tudománya a menedzsment területén hosszú évtizedek óta fejlődik, és egyre több új modellt és menedzsment eszközt kínál a termékek és szolgáltatások minőségének javítása, a szervezet céljainak és költségeinek hatékonyabb kezelése érdekében. A felhalmozódással és fejlesztéssel ez a tudás a kormányzati szervek iránt igényessé vált. A fejlett országok, amelyek aggódnak egyrészt a növekvő államközi verseny, másrészt a társadalmi problémák hatékony kezelésének szükségessége miatt, aktívan törekedtek olyan rendszerszerű megoldások keresésére, amelyek javítják az ágazatok intézményeinek munkájának minőségét. kormány. Így az ISO 9000 sorozat nemzetközi szabványai által kínált megoldások a közigazgatás területére kerültek.

Tekintettel arra, hogy a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) egyik fő feladata a menedzsment területén bevált gyakorlatok elemzése és szintézise, ​​a hatóságok további innovatív modelleket kaptak - eszközöket tevékenységeik fejlesztésére és fejlesztésére, valamint a szolgáltatások minőségének javítására. biztosítani.

A leggyakoribb szabványok, amelyek modelljeit a hatóságok és az önkormányzatok használják világszerte, a következők: ISO 9001: 2008 (minőségirányítás); ISO 14001: 2004 (környezetgazdálkodás); SA 8000: 2008 ( Társadalmi felelősség); ISO 27001: 2005 ( Információ biztonság); OHSAS 18001: 2007 (Munkavédelem), IWA 4 (Ajánlások az ISO 9001 helyi önkormányzatokban történő alkalmazására).

A fenti szabványokon kívül számos nemzeti szabvány létezik, amelyek modelljeit a hatóságok és a helyi önkormányzatok sikeresen végrehajtják. Az AS 8000 sorozat ausztrál szabványai szembeötlő példaként szolgálhatnak az ilyen nemzeti szabványokhoz, de a legnépszerűbb az ISO 9001: 2008 szabvány követelményein alapuló minőségirányítási rendszerek modellje.

Az ISO 9000 sorozatú szabványokat a világ több mint 90 országában forgalmazzák, ezzel a Guinness Rekordok Könyve a világ leggyakrabban használt szabványa a menedzsment rendszerek területén.

Az ISO 9000 sorozat növekvő népszerűsége a szolgáltatóiparban jól látható az irányítási rendszer tanúsítási piacának az ISO által készített éves áttekintésében. Például még 2005 -ben az ISO 9001: 2000 tanúsítványok körülbelül 33% -át szolgáltató szervezeteknek adták ki.

Az ISO 9000 sorozatú modellt használó szolgáltató szervezetek között egyre több kormány és helyi önkormányzat van.

Az IQNet (a tanúsító szervezetek nemzetközi hálózata, www.iqnetcertification.com) szerint a nyilvántartásban körülbelül 3700 EA 36 (közigazgatási) szervezet szerepel, amelyeknek több mint fele helyi önkormányzat. Ebből Olaszországban 634, Spanyolországban 198, Svájcban 120, Németországban 49, Portugáliában 84 bizonyítványt állítottak ki.

Az ISO 9001 szabvány már ismerős az orosz szervezetek számára a közigazgatás területén, ez elsősorban az önkormányzatokat érinti, de a tanúsított szervezetek számát tekintve Oroszország messze elmarad sok országtól.

A legtöbb önkormányzat az Egyesült Államokban rendelkezik tanúsítvánnyal, beleértve az állami fővárosokat is. A minőségirányítási elvek bevezetése az amerikai kormányban lehetővé tette egy jól megalapozott program végrehajtását a köztisztviselők számának csökkentésére. Az elnök minőségi díjprogramja 1988 óta működik, hogy elősegítse a bevált gyakorlatok és irányítási stratégiák megosztását a szövetségi ügynökségek és a helyi önkormányzatok között. Az állami kormányok és a magánszektor szervezetei szisztematikus megközelítések és módszerek kidolgozására a teljesítményfejlesztések értékeléséhez, elemzéséhez és tervezéséhez. két díjat tartalmaz: az elnöki minőségi díjat és a minőségfejlesztési díjat.Az elnök minőségi díja analóg a Malcolm Baldridge minőségi minőségéért járó nemzeti díjjal, kritériumait a kormányzati szervek sajátosságainak figyelembevételével véglegesítették.

A szabványt széles körben használják Japánban, ahol a prefektúrák és közigazgatási körzetek legtöbb önkormányzata tanúsított. Az ISO 9000 sorozat szabványait aktívan alkalmazzák Lengyelországban és Izraelben.

Ezen innovatív modellek bevezetése a lakosság önkormányzati és hatósági minőségi követelményeinek kielégítését eredményezi. Az innovatív ISO 9001 modell elterjedt az ausztráliai önkormányzatok körében. A FÁK -országok sok városában - Kazahsztán, Fehéroroszország, Ukrajna - van tapasztalat az ISO 9000 sorozatú szabványok alkalmazásában.

Az ISO 9001 szabvány végrehajtása a hatóságokban, a szabvány korszerűsítése.

Az ISO 9000 sorozat nemzetközi szabványainak követelményeit elemezve megállapítható, hogy számos követelményt tisztázni kell, figyelembe véve a közszolgáltatás sajátosságait.

Minőségirányítási rendszer bevezetésével a hatóságokban legalább három fő feladatot kell megoldani:

1. Hozzon létre egy, a polgárokra összpontosító közigazgatási rendszert, amely a polgárt a közszolgáltatások vevőjének tekinti, és határozza meg a megfelelő mechanizmusokat egy ilyen rendszer hatékonyságának értékelésére.

2. Hozzon létre egy önfejlesztésre, változásra képes rendszert.

3. Végezze el a nyitott, átlátható rendszer elvét. Ehhez az ISO 9001 szabvány követelményeinek megvalósítása mellett szükség van annak kiigazítására és adaptálására.

1. A politika területén tanácsos, hogy a hatóság két, egymással összefüggő politikát alkalmazzon:

A közigazgatás minőségpolitikája;

Személyzeti politika.

A közigazgatási rendszer fő problémája a köztisztviselők gyenge minősége és a képtelenség hatékonyan megoldani a szakmai növekedés és a személyzetfejlesztés problémáját. Az emberi erőforrások a rendszer szíve. A keretek minősége határozza meg a rendszer minőségét.

A modern menedzsment progresszív elméje egyre inkább nem folyamatok, célok, hanem értékek kezeléséről beszél. A lényeg az, hogy ha a vállalat közömbös embereket foglalkoztat, akkor bármilyen célokat is tűz ki, nem lesz siker. A helyzetet súlyosbította, hogy az elmúlt 70 évben az emberek minőségileg megváltoztak. A középosztály megjelenésével, akik nem fizikai munkával, hanem szellemi munkával keresnek, fontos folyamat indult el a modern világban, nevezetesen: az emberek tömegesen gondolkodni kezdtek. Így történt egy kulcsfontosságú esemény - az alkalmazott megszűnt tiszta erőforrás lenni, értékké vált. Az ilyen alkalmazottakat pedig rendkívül nehéz lett egyszerű motivációs eszközökkel irányítani szociális csomag és fizetés formájában, a legtehetségesebb szakemberek szegmensében pedig szinte lehetetlen.

2. A vevői elégedettség nyomon követése.

Ez a folyamat radikális újragondolást igényel. Az elmúlt hetven év során ez az ellenőrzés a „szükségletek kielégítésének” területéről a „szükségletek létrehozása” területére változott.

Hogyan alakítsuk ki az értékek új megértését, fejlesszük, kezeljük őket - ezek olyan kérdések, amelyek komoly tanulmányozást, kutatást, de legfőképpen - gyakorlati megvalósítást igényelnek. Talán ez a legtöbb fontos kérdés modern társadalom.

E tekintetben mélyen tanulmányozni kell a szükségletek jellegét, új fogalmakat és módszereket kell kialakítani az igények elemzésére, legalábbis nemcsak az elégedettséget, hanem a fogyasztói jólét alakulásának dinamikáját is figyelemmel kell kísérni. A jólét tág értelemben: mentális, anyagi, jó kapcsolatok mind a tekintéllyel, mind a környezettel. Ezenkívül fontos a fogyasztói csoportok leírása.

A modern menedzsment, üzleti, kormányzati hatóságok óriási problémája, hogy csak azokat a csoportokat tekintik fogyasztóknak, amelyek keresletet, hírnevet teremtenek vagy szabályozzák a tevékenységeket (vevő, média, kormányzati hatóságok). Ritkán lép túl valaki ezeken a kategóriákon, elfelejtve, hogy a világnak nincs vége. Tehát kevesen értik, hogy a természet olyan környezet, amely nemcsak szállítónak, hanem fogyasztónak is tekinthető, megvan a maga igénye egy személytől. Talán szükség van az ISO 14000 elemeire a kormányzati szervek minőségirányítási rendszereinek kialakításakor.

A hatóságoknak külön fejezetet kell bevezetniük, amely leírja a fogyasztók típusait, feltüntetve a fogyasztói hierarchiát, először az állampolgárokat, a többieket pedig a másodikra: gazdasági szervezetek, kormányzati szervek (végrehajtó, jogalkotó, bírói) hatalom, kormányzati apparátus, elnök, kormányzati szervek területi képviseletei), média, non-profit szervezetek, a nemzetközi közösség.

Ugyanakkor magát a polgárt is helyesen kell leírni, kiemelve különféle csoportok polgárok társadalmi jellemzőik, életkoruk, nemük szerint.

E tekintetben meg kell reformálni a fogyasztói csoportok elégedettségének nyomon követésére irányuló megközelítéseket. Tehát egy állampolgár számára mindenekelőtt ki kell értékelni a hatóságokkal találkozott állampolgárok közvetlen felméréséből származó adatokat, majd a fontosság mértéke szerint olyan állampolgárok közvélemény -kutatásait végzik, akik nem találkozott a tekintéllyel, majd a többivel. A válaszadót le kell írni a szociológia "klasszikusaiban", vagyis nyilvánosságra hozzák az állampolgárok minőségét (végzettség, életkor, foglalkoztatás stb.). Ennek a nyomon követésnek az eredményeit kell alapul venni az osztály munkájának megtervezéséhez és tevékenységének eredményességének értékeléséhez. Mindezeket a követelményeket tükrözni kell a közszolgáltatások minőségirányítási rendszerét leíró szabványban, és meg kell magyarázni irányelveket végrehajtásáról.

3. Tevékenységek tervezése és elemzése.

A jelenlegi rendszerben több probléma is van a végrehajtó hatalom tevékenységének elemzésére:

1. feladat: Egy adott részleg munkájának értékelése, vezetője nem kötődik az osztály szolgáltatásainak közvetlen fogyasztóinak véleményéhez. A munka eredményeire vonatkozó következtetések általában makrostatisztikákon alapulnak; a legtöbb esetben nincsenek becslések az osztály szolgáltatásainak valódi vevőjére (polgárok, vállalkozások).

Szükséges, hogy az osztály tájékozódjon a fogyasztói igényekről, a polgárok igényeiről, vezessen be módszereket a fogyasztók elégedettségének közvetlen nyomon követésére, a konkrét kérelmezőkre, panaszosokra, polgárokra, vállalatokra, az osztály meghatározott osztályaira, vezetőire hivatkozva.

2. feladat: általában az osztályoknak rosszul fejlett rendszere van egy adott szerkezeti egység tevékenységeinek elemzésére, a munkájának eredményeinek értékelésére szolgáló rendszer, gyakorlatilag nincs gyakorlat az osztály nyilvános jelentésére az elvégzett munkáról polgárok.

Szükséges: a folyamatmenedzsment modellek bevezetése az összes osztály eredményességét és eredményességét felmérő rendszer kifejlesztésével. Mutassa be a minősítési eszközöket az osztály osztályainak teljesítményének értékeléséhez. Mutassa be azt a gyakorlatot, hogy a polgárok nyilvánosan beszámolnak az év munkájának eredményeiről, tájékoztatva az osztály közvetlen hasznosságát a polgárok jólétének fejlesztése érdekében.

Szükséges: külső, rendszerszintű ösztönzők létrehozása, amelyek tevékenységük javítására ösztönzik őket: a közvetlen fogyasztók nyilvános ellenőrzése; osztályok összehasonlító minősítései. A teljes minősítési rendszernek átláthatónak, nyíltnak és nyilvánosnak kell lennie.

Megjegyzés: A részleg tevékenységének rossz minőségű tervezésével, a munka ellenőrzésével, a tanszékek tevékenységét javító programok hiányával kapcsolatos problémákat a fenti három feladat megoldja és elnyeli.

Hogyan lehet ezeket a problémákat megoldani egy minőségirányítási rendszer kialakításában és megvalósításában egy kormányzati szervben?

Először is tisztázni kell, hogy az ISO 9001 tevékenységek és tervezés elemzésére szánt részeit ki kell dolgozni és végre kell hajtani a fogyasztók minden csoportja számára, e csoportok hatékonyságát és hatékonyságát felmérő mutatók meghatározásával. Nemcsak a hatékonyság, hanem a hatóság hatékonyságának értékelését is meg kell vizsgálni, a hatóság az adófizetők pénzét költi, ami azt jelenti, hogy el kell számolnia a kiadásokkal az "ügyfélnek". Nyilvánvaló, hogy a hatóságok (valamint minden szervezet) számára az ISO 9001 és az ISO 9004 szabványok integrálása az egyik elsődleges feladat.

A belső divíziók értékelésére vonatkozó kritériumok kidolgozásakor a kormánynak módszertant kell kidolgoznia ezen osztályok minősítésének meghatározására. Az ilyen minősítés kritériumaiba ajánlatos adatokat felvenni a minőség területén a célok elérésének mértékéről, a külső fogyasztók és a belső fogyasztók megfigyelésének eredményeiről.

A belső fogyasztók elégedettségének felméréséhez a belső kommunikáció minőségével felméréseket és kérdőíveket kell készíteni, és kétféle kérdőív létezik: az összes alkalmazott felmérése és a szolgáltatási szakértők felmérése - akik a leghitelesebb hordozók maximális kompetenciával rendelkeznek (általában ezek a szolgáltatásmenedzsment, osztályvezetők). Ezeknek a felméréseknek értékelniük kell a kollégákkal való interakció minőségét. Ezután összehasonlítják a munkavállalók és a szakértők véleményét, levonják a következtetéseket a "hiányosságok" jelenlétéről a szakértők-vezetők és a rendes alkalmazottak véleménye szerint. Gyakran a vezetők kifelé kedvező megítélése nem esik egybe a beosztottak problémaképével, és ebben az ellentmondásban meg kell keresni a fő alapot az osztályok közötti interakció minőségének fejlesztéséhez.

Például, ha az egészségügyi ágazatban az Egészségügyi és Társadalmi Fejlesztési Minisztérium legfontosabb teljesítménymutatói pontosan a klinikákat felkereső és orvosi ellátásban részesülő (nem kapott) polgárok közvetlen felmérései voltak, nem pedig az egészségügyi költségekre vonatkozó statisztikák és diagnosztikai központok, akkor a kép azonnal világossá válna. Így az Egészségügyi és Társadalmi Fejlesztési Minisztériumnak nemcsak az egészségügyre fordított pénzösszegről, hanem a minőségi jellemzőkről is jelentést kell tennie, egészen a poliklinikákon lévő sorok számának csökkenéséig, az állampolgárok által eltöltött időig. az egészségügyi ellátásban részesüljenek, és minden szinten (tantárgy, önkormányzat) értékeljék az egyes alárendelt egységek munkájának minőségét.

Az Egyesült Államokban szinte minden kormányzati jelentés pontosan azzal a tézissel kezdődik, hogy hogyan és hol javították az állampolgárok életét, mennyit takarítottak meg az adófizetők pénzéből stb. Meg kell tanulnunk a közszolgáltatások fő vevőjére - az állampolgárra - koncentrálni. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a külföldi országok részlegei által végzett ellenőrzés általában monetáris, adójellegű, és többnyire nem írja le a polgárok jólétének teljes spektrumát. Tehát az adók megtakarításáról beszélve nem beszélnek a polgárok adósságterheinek növekedéséről. Vagyis az emberek egyre inkább eladósodnak. Úgy tűnik, hogy látható jólét mellett minden normális: autókat, házakat vásárolnak, ugyanakkor elveszítik pénzügyi függetlenségüket, függetlenségüket, a bankok és a hitelezők túszai lesznek. Ez a tény vezetett a 2008-as válsághoz, amikor rengeteg ember nem tudta teljesíteni a lakáshitelekkel és a kártyaházakkal kapcsolatos adósságkötelezettségeit, mind a polgárok, mind a bankok képzeletbeli jólétéről, ill. pénzügyi rendszerek morzsolódni kezdett. A válság által kiemelt következtetéseket figyelembe kell venni, amikor új rendszereket alakítanak ki a polgárok jólétének fejlődésére.

4. Folyamatszemlélet, humán erőforrás menedzsment.

A folyamatok leírásának szükségessége vitathatatlan, de a hatóságok számára is célszerű feltüntetni a folyamatok hierarchiáját, kiemelve a főbbeket. Így az "Ügyfélelégedettség -ellenőrzésnek" a rendszer fő és kötelező folyamatává kell válnia. Kívül, folyamat szemlélet nem ajánló jellegűvé, hanem kötelezővé kell tenni a szervezet leírásához. Maga a folyamat -megközelítés is tisztázandó. Először is ez annak köszönhető, hogy fel kell tárni az "emberi erőforrások" fogalmát. Olyan körülmények között, amikor a szervezet költségei, munkájának hatékonysága, hatékonysága egyre inkább az azt betöltő humántőkétől függ, és egy kormányzati szerv esetében a tisztviselő kompetenciájának szintje, személyes tulajdonságai teljesen meghatározzák a minőséget a nyújtott közszolgáltatások közül ("káderek mindent eldöntenek"), úgy vélik, hogy a szervezet alkalmazottja csak az "erőforrás" pozíciójából válik elégtelenné a fenntartható fejlődés kialakításához, ki kell emelni egy személyt a szervezet céljaiban. A „személyzetfejlesztést” külön, nagy folyamatként (alrendszerként) kell leírni és megkülönböztetni, amely fontosságát tekintve a folyamatok hierarchiájának első lépését foglalja el. Az alábbiakban ismertetjük az ilyen folyamat kialakításának módszereit.

Ennek eredményeképpen a folyamatszemlélet leírásának általános klasszikus elve megmarad, de ilyen modernizáció mellett a munkavállalók fejlesztése kerül kiemelt fő célként, amely tükröződni fog a folyamattérképekben, a szervezeti megrendelésekben és a végső - képzési programokban.

A fentiek alapján a következő lépések tanácsosak a személyzetfejlesztési rendszer kialakításához:

A személyzeti politika meghatározása a személyzeti fejlesztési rendszer fő dokumentumaként. A személyzeti politika tervezetében célszerű tükrözni az alkalmazottak tulajdonságainak fejlesztésére irányuló megközelítés sajátosságát, amely abban rejlik, hogy a tisztviselőnek nemcsak magas szakmai, hanem személyes tulajdonságok!

A magas szakmai és személyes tulajdonságokkal rendelkező munkavállaló szintézisének gondolata rendkívül fontos, és fontos kiemelni azt a főként bármely szervezet személyzeti politikájában, beleértve a kormányzati testületeket is, mivel csak egy ilyen szintézis stabilitást ad a csapatnak, garantálja a haladást. A hivatásos jogászok, alacsony emberi tulajdonságokkal rendelkező közgazdászok tönkreteszik a csapatot, és fordítva: a „barátságos” emberek magas szakmai ismeretek nélkül haszontalanok a szervezet számára. Csak az értékek és a szakmai tudás hozzáértő szintézise biztosítja a szervezet fenntartható fejlődését.

A szervezet kulcsfontosságú személyzeti megközelítésének világosnak kell lennie a személyzet számára, meg kell fogalmaznia, és lehetőleg világos, tömör dokumentumban kell megjelennie. A minőségirányítási rendszerben, ilyen "csúcs", a fő dokumentum a szervezet minőségpolitikája. A személyzet kiválasztására és rotációjára (az alkalmazottak fejlesztése) szolgáló rendszer kialakítása érdekében célszerű olyan személyzeti politikát kidolgozni, amely leírja a szervezet alapelveit és megközelítéseit a személyzeti menedzsment területén (az FAS Russia megkezdte egy ilyen rendszer; jelenleg a szolgáltatás személyzeti politikáját dolgozták ki és hagyták jóvá).

A személyzeti politikának a küldetésen és az általa hirdetett szervezet értékein kell alapulnia. Például a FAS Oroszország értékei: együttműködés, hatékonyság és nyitottság.

A személyzeti szabályzat mellékletében pontosításokat kell adni:

A szervezet értékei, leírva, hogy pontosan mit értünk együttműködés, hatékonyság és nyitottság alatt;

A toborzás elvei és megközelítései;

A személyi rotáció alapelvei és megközelítései (nem annyira formálisak, a törvény keretei között, hanem a szervezet politikáján és értékein alapulnak);

A képzési programok kialakításának elvei és megközelítései.

Egy ilyen magyarázat nagyon fontos mind az új, mind a meglévő alkalmazottak számára, világos szabályokat alkot, lehetővé teszi, hogy megértse pozícióját ebben a rendszerben, felméri a növekedési lehetőségeket és azokat a követelményeket, amelyek lehetővé teszik az ilyen növekedés elérését.

Végrehajtás személyzeti politika tervek, programok kidolgozása révén kell megvalósítani minden területén: a szakmai készségek és ismeretek fejlesztése; értékek, személyes tulajdonságok fejlesztése. Ezekhez a tervekhez és programokhoz célokat (minőségi célokat) kell kitűzni. Elemezze e célok elérését, dolgozzon ki javaslatokat az e területeken végzett munka javítására.

Így két irányelvet (a közszolgáltatások minőségirányításával kapcsolatos szakpolitika és a személyzeti menedzsment területére vonatkozó politika) fogadnak el a szervezet kulcsdokumentumaiként, ami logikus és integrált megközelítés. A politikákat össze kell kapcsolni egymással, és egyetlen integrált minőségirányítási rendszert kell alkotniuk.

A Koncepcióba illessze be a megoldás szükségességét képzési központok három kulcsfeladat:

1. Szakmai ismeretek fejlesztése az állami funkciók végrehajtása területén.

2. Személyes tulajdonságok fejlesztése, a szervezet értékei alapján.

3. Ismeretek formálása a közigazgatási menedzsment területén, a kidolgozott minőségirányítási rendszer alapján.

E három képzési terület szintézise lehetővé teszi, hogy megfelelő színvonalú alkalmazottat, szakembert, modern vezető a közigazgatás területén. Mindegyik területen el kell végezni a tudományos felkészülést és a kutatómunkát.

5. Információs nyitottság, a Fogyasztóval való munka megszervezése.

Ez az egyik Főbb pontok... Az osztályok tájékoztatás céljából általában zárva vannak: a weboldalak gyengék; sajtótájékoztatók ritkák; a megoldásokat és magyarázatokat nem teszik közzé az oldalon; a szakértői tanácsok vagy egyáltalán nem működnek, vagy gyengék; találkozók külső szakértőkkel, a gazdasági ágazatok képviselőivel, minden szintű kis- és középvállalkozásokkal, nyilvánossággal, non-profit szervezetek vagy ritkán tartják, vagy az életüket és fejlődésüket érintő legfontosabb, legösszetettebb kérdéseket nem tárgyalják meg velük. Mindeközben ezek az emberek, szervezetek a közszolgáltatások fogyasztói, és a velük való aktív interakció kiépítése az osztály egyik fő feladata kell, hogy legyen.

Az osztály információs átláthatóságára vonatkozó követelményeket meg kell határozni és meg kell határozni, többek között a vevői elégedettség ellenőrzésének részeként.

Következtetés

Minőségirányítási rendszer kifejlesztéséhez és megvalósításához, az ISO 9001 követelményeknek a közszolgáltatáshoz való igazításához tanácsos:

1. Mutassa be a „A közszolgáltatások minőségirányításának elvei” című részt. Ebben a dokumentumban ismertesse a rendszer jelentését és filozófiáját a hatóságokra alkalmazva.

2. Tisztázza a kifejezéseket és a meghatározásokat. Ismertesse a hatóságok számára a minőségirányítási rendszer egyértelmű leírásához szükséges új kifejezéseket.

3. Bővítse a házirendről szóló szakaszt azzal, hogy leírja két politika megfogalmazásának szükségességét: a közszolgáltatások minőségirányításának területén és a humánerőforrás -fejlesztés területén. Ezenkívül minden politika esetében írja le a saját követelménylistáját. Tehát a személyzeti politika esetében ez azt jelzi, hogy két kompetenciaterületet kell irányítani és fejleszteni: a szakmai ismereteket és készségeket, valamint a személyes tulajdonságokat. Alkalmazásként a köztisztviselő etikai kódexét, az értékek halmazát kell folyamatosan frissíteni.

4. Mutassa be a "Közszolgáltatások fogyasztója" részt. Ebben világosabb a fogyasztók hierarchiájának leírása, kiemelve az állampolgárt, mint a rendszer fő vevőjét, a többit pedig utána. Ebben a tekintetben végezzen módosítást az Ügyfélelégedettség -figyelésben, jelezve a megfigyelési prioritásokat az ügyfélhierarchiának megfelelően. Határozza meg a külső környezettel való interakció elveit, megközelítéseit és módszereit az „átláthatóság és információnyitás” feladata alapján a kérelmezők, az Orosz Föderáció polgárai számára.

5. Bővítse a 6. szakaszt az emberi erőforrások tekintetében. Ne írja le a munkavállalót nemcsak erőforrásként, hanem a szervezet célkitűzéseként is, jelezve, hogy az alkalmazottak fejlesztése a szervezet feladatainak első szintjéhez tartozik, valamint a minőséggel kapcsolatos fő célokkal együtt. Ugyanebben a részben ismertesse a személyzettel való munka megszervezésének elveit, és írja le őket a rendszer belső fogyasztóiként.

6. Bővítse a termelési környezet fogalmát, kiemelve a vállalati kultúra, a pszichológiai klíma fogalmát, és adja meg a javasolt módszerek és megközelítések listáját e környezet kialakításához és létrehozásához.

7. Tisztázza a tevékenységek tervezésére és elemzésére vonatkozó követelményeket, a szükséges tisztázások kidolgozásával a végrehajtó hatóságok tevékenységének elemzésének sajátosságaival kapcsolatban, meghatározva a tevékenységi típusok elemzési szintjeinek kialakításának elveit, a a részlegek teljesítménymutatóinak részletezése, az indikátorcsoportok meghatározása, beleértve a belső kommunikáció minőségének értékelésével kapcsolatos mutatókat is, a „belső fogyasztóra” való összpontosítás elve alapján, az elvek és megközelítések kialakítása a jelentések az egységek munkájáról, a végrehajtó szerv egységeinek minősítésének meghatározására szolgáló módszerek, osztályközi minősítések.

8. Határozza meg a különböző szintű jelentések készítésének elveit, megközelítéseit és módszereit: az osztály belső jelentése a tevékenységek hatékonyságáról és hatékonyságáról; nyilvános jelentés a szakértői közösség számára; nyilvános jelentés az Orosz Föderáció polgárai számára, weboldal készítés

9. Mutassa be a "hatékonyság" fogalmát a teljesítménymenedzsment sajátosságainak leírásával, beleértve a módszereket is legjobb gyakorlatok, miközben bemutatja az összefüggést a hatékonyság és a személyzetfejlesztés között (6. szakasz).

10. Határozza meg a megközelítéseket :? a kormányzati szervek tevékenységének eredményeivel kapcsolatos veszélyek azonosításáról és kockázatok felméréséről? a természetre való felkészülésről, ember okozta katasztrófák, katonai és társadalmi konfliktusok és az azokra adott válasz.

Bibliográfia

1. Abchuk V.A., Solomin V.P. Elméleti alap modern menedzsment // Menedzsment: a módszertan és a gyakorlat társadalmi és filozófiai problémái. - SPb.: Könyvház, 2005.

2. Alexandrova ZO Egy köztisztviselő kézikönyve. - M.: Közgazdaságtan, 1999.

3. Baramzin S.V. A kormányzati korrupció szintjének függvénye az ISO 9000 -es nemzetközi szabványok elsajátításának mértékétől. Standardok és minőség, 2004.

4. Basovsky LE, Protasiev VB Minőségirányítás: tankönyv: egyetemistáknak oktatási intézmények, a "Menedzsment" irányába tanul / - 2. kiadás, rev. és hozzá. - Moszkva: INFRA-M, 2011.

5. Vikhansky O.S. Menedzsment. - M.: Közgazdász, 2007.

6. Gaponenko A.L. A közszolgálati menedzsment jellemzői // Közszolgálat Oroszország. - M.: RAGS, 1997.

7. Denhart R. A harmadik évezred kihívásai: a közszolgálat jövője // Közszolgálat külföldön. - M: RAGS, 2000.

8. Okrepilov V.V. Minőség ellenőrzés. 2 kötetben - SPb.: Nauka, 2007.

9. Parkinson S.N., Rustomzhi M.K. A menedzsment művészete: Per. angolról - SPb.: Lenizdat, 1992.

10. Peters T., Waterman R.V. A hatékony gazdálkodást keresve. Egy élmény legjobb cégek... - M.: Haladás, 1986.

11. Holzer M. Termelékenység, közigazgatás és demokrácia // A közigazgatás hatékonysága. M .: Alap a "Gazdasági műveltségért": Orosz gazdasági folyóirat: JSC "Consultbankir" Kiadó, 1998.

12. Szabványok:

13. ISO 9000: 2005 - Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szókincs.

14. ISO 9001: 2008 - Minőségirányítási rendszerek. Követelmények.

15. ISO 9004: 2009 - Menedzsment a fenntartható fejlődésért. Minőségirányítási megközelítés.

16. ISO 10006: 2003 Irányelvek a projektek minőségirányításához.

17. IWA -2: 2007 - Minőségirányítási rendszerek. Irányelvek az ISO 9001: 2000 alkalmazására az oktatásban. Nemzetközi szakértői csoportmegállapodás.

18. ISO 19011: 2011 - Irányelvek az irányítási rendszerek ellenőrzéséhez.

19. ISO 10001: 2007 - Minőségirányítás - Vevői elégedettség - Irányelvek a szervezetek magatartási kódexeiről.

20. IWA 4 - Minőségirányítási rendszerek. Ajánlások az ISO 9001 helyi önkormányzatokban történő alkalmazására.

Közzétéve: Allbest.ru

...

Hasonló dokumentumok

Mi az a minőségirányítási rendszer. Minőségirányítási rendszer (QMS) kidolgozása és bevezetése. ISO 9000 sorozatú szabványok. Stratégia kiválasztása a szabványok végrehajtására. A QMS létrehozásával kapcsolatos munka megszervezése. Minőségirányítási elvek megvalósítása.

dolgozat, hozzáadva 2015.10.18


Az ISO 9000 sorozat nemzetközi szabványainak halmaza "Minőségirányítási rendszerek" általános néven. Hatékony ügyfélközpontú irányítási rendszer. A projekt fő szakaszai és a rendelkezésre álló források listája. Minőségirányítási rendszer dokumentációja.

kurzus, hozzáadva 2009.02.27


Minőségirányítási rendszer bevezetése. Minőségirányítási rendszerek (ISO 9000), környezetirányítás (ISO 14000), szervezetek egészség- és biztonságirányítási rendszereinek tanúsítása (OHSAS 18 001: 2007) a "Lenta" JSC példáján.

absztrakt, hozzáadva 2008.06.10


A minőségfilozófia fejlődésének szakaszai: Általános rendelkezések, minőségmenedzser funkciók fejlesztése. A TQM fő összetevői. Az ISO 14000 és a QS 9000 szabványok megvalósítása A minőségbiztosítási módszerek fejlődése. Az általános menedzsment és a minőségirányítás kapcsolata.

absztrakt, hozzáadva 2015. 04. 02.


A nemzetközi szabványosítás fejlődésének története. A minőségi szabványok leírása Oroszországban és külföldön. A minőségirányítási rendszer jellemzői. A funkciót ellátó szabvány tanulmányozása módszertani kézikönyv minőségügyi rendszer kialakításáról és elfogadásáról.

teszt, hozzáadva 2010.03.15


Minőségirányítás és az ISO 9000 család szabványainak lényege A minőségirányítási elvek végrehajtásának legfontosabb előnyei. Az ISO 9000 szabványok célja, tanácsadó jellegük. A minőségi rendszerek terminológiája, az ezekre vonatkozó követelmények és fejlesztési irányelvek.

kurzus, 2011. 03.13


A minőségi szabványok megalkotásának története. Orosz tapasztalat a minőségirányításban. A tanúsítási folyamat, annak áthaladásának szakaszai. A felépítés, a munka alapelvei és az ISO 9000 sorozat szabványai, a bemeneti és kimeneti adatok a tervezéshez és fejlesztéshez.

szakdolgozat hozzáadva 2009.05.28


Minőségi rendszer kialakítása és bevezetése. A minőségbiztosítási rendszer tanúsítása során felmerülő problémák az ISO 9000 sorozat követelményeinek való megfelelés érdekében Az új minőségi szabványok különbségei és előnyei. A bizonyítványok nemzetközi elismerésének feltételei.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.11.28


A minőségirányítás alapelvei képezik a 9000-2000 sorozat szabványainak alapját, azok lényege, jellemzői, célja, gyakorlati alkalmazása. A szabvány elvei által biztosított legfontosabb előnyök. Az ISO szabványok egymáshoz való viszonyának módszertana és eljárása.

absztrakt, hozzáadva 2009.09.04


Az ISO 9000: 2000 nemzetközi szabványok verziójával megoldott feladatok. Minőségirányítási elvek. A folyamat és a rendszer megközelítése. Minőségirányítási rendszer. Javaslatok a teljesítmény javítására. Minőségirányítási rendszer tanúsítása.