Termékfejlesztési stratégia. Üzleti stratégia A stratégiai menedzsment szintjei

A vállalkozói piacon létező, és üzleti tevékenységének bővítésére és fejlesztésére törekvő személyek közül sokan nem gondolják, hogy a fő cselekvéseket és ötleteket sok évvel ezelőtt találták ki, nem váltak elavulttá az évtizedek során, és egyáltalán nem nehéz ezeket alkalmazni. .
A sikeres üzletfejlesztéshez szükség van egy világos terv betartására (amelyben mindazonáltal készen kell állnia a változtatásokra, mert a piac dinamikus szerkezet), és egy bizonyos cselekvési sorrendet (stratégiát).

Koncentrált növekedési stratégia - jellemzők és típusok

A szakirodalomban négy fő, úgynevezett benchmark stratégiát vezettek le: a koncentrált növekedés, az integrált növekedés, a diverzifikált növekedés és a zsugorodás stratégiáját. Mindegyik a vállalkozás fejlődését szolgálja, és ezeket a szervezet minden szintjén figyelembe kell venni. A stratégiák olyan elemek (egy vagy több) megváltoztatásával működnek, mint: termék, piac, ipar, pozíció az iparágon belül és technológia.

Nézzük meg közelebbről a koncentrált növekedési stratégiát.

Koncentrált növekedési stratégia jellemzői

Amint azt a fentiekből már megértette, a koncentrált növekedési stratégia a négy fő stratégia típus egyike, amelyek célja egy vállalkozás fejlesztése. A három fő elem érintése nélkül a koncentrált piaci stratégia csak a piaccal és a termékkel foglalkozik. Viszont három altípusra oszlik:

• stratégia a piaci pozíciók (vagy a piaci feldolgozás) megerősítésére;
• piacfejlesztési stratégia;
• termékfejlesztési stratégia (vagy innováció).

Stratégia a piaci pozíció megerősítésére

Ez a fajta stratégia egy adott piacon létező termékkel működik. A kockázat más stratégiákkal összehasonlítva minimális: minden, amivel dolgoznia kell, ismerős és tesztelt, a legrosszabb, ami vár Önre - csak ugyanazon a szinten marad.

Ugyanakkor nagy erőfeszítéseket kell tennie a marketingben. Nagyjából ez a stratégia az értékesítés növelését célozza.

A piaci pozíciók megerősítését célzó stratégia alkalmazásának megfelelő feltételei a következők:

• ígéretes fejlődő piac;
• a vállalkozás jó hírneve;
• gyenge vagy mérsékelt verseny.

Alkalmazhat például olyan módszereket, mint:

• a csomagolás térfogatának növekedése (a megtakarítás mindig vonzza a vevőt) vagy csökkenés (ami arra ösztönzi a vásárlókat, hogy gyakrabban használják a terméket);
• fokozott áruhirdetés, promóciók, kóstolók, versenyek stb.
• rugalmas árpolitika;
• versenytársakkal közös vállalatok létrehozása vagy irodáik megvásárlása;
• a legversenyképesebb piaci szektorokra összpontosítva;
• a legaktívabb eladók ösztönzése;
• hatást gyakorol a versenytársakra a hatóságokon keresztül.

Piacfejlesztési stratégia

A koncentrált növekedési stratégia ezen altípusa meglévő termékkel működik, és új értékesítési piacok kereséséből, értékesítési rendszer fejlesztéséből, az értékesítési politika újításainak kereséséből áll. Célszerű piacfejlesztési stratégiát alkalmazni, ha:

• alacsony verseny;
• fejlődő vagy új piac;
• megnövekedett kereslet a termék iránt.

Ennek a stratégiának a megvalósításához a következőket teheti:

• új piaci szegmensek kifejlesztése: az Önhöz kapcsolódó egyéb iparágak;
• elsajátítani az új földrajzi irányokat, nyitott ágakat;
• elsajátítani az új értékesítési útvonalakat. Például csak áruházakon keresztül értékesített, vagy megpróbálhat eladásra kínálni árukat bódékban és bazárokban.

Termékfejlesztési stratégia

Innovációs stratégiát alkalmazva egy már elsajátított piacon működik új termékkel, vagy javít egy régit. Általában így járnak el, ha új ötlet merül fel, piaci igény mutatkozik egy adott termékre, vagy szükség van a fogyasztók érdeklődésének felkeltésére az egykor népszerű termék iránt.

Módszerekként használhatja:

• a választék megújítása és bővítése;
• a termék funkcióinak és tulajdonságainak növekedése (új kényelmes kialakítás, fokozott használatbiztonság stb.);
• az áruk minőségének javítása

Koncentrált növekedési stratégia a gyakorlatban

A Coca-Cola tevékenysége az orosz piacon a koncentrált növekedési stratégia sikeres alkalmazásának példájának tekinthető. A cég az ekkor már itt működő Pepsico céggel kiélezett verseny körülményei között kezdte meg a piac fejlesztését. A Coca-Cola több éve, miután jelentős pénzeszközöket fektetett a fióktelepek megnyitásába és az értékesítési piac meghódításába, valamint a fogyasztók reklámozásába és különféle promócióiba, kiváló termelési bázist fejlesztett ki, és továbbra is intenzíven fejleszti azt.

Bevezetés

A stratégiai menedzsment, amely a felső vezetés tevékenységének tekinthető egy szervezet irányításában versenyző piaci környezetben, a modern üzleti szervezet életének lényeges része. Egyetlen vállalat sem lehet sikeres a piacon hosszú ideig, ha nem tesz lépéseket termékei fejlesztése és fejlesztése érdekében. Először is, minden terméknek saját életciklusa van. Másodszor, a fogyasztói igények folyamatosan változnak. Harmadszor, a szervezeten kívül álló külső tényezők, mint például a gazdasági válság, arra késztetik a vállalatot, hogy változtassa meg tevékenységét a piacon.

A termékfejlesztés hatékony stratégiai irányításának integrálnia kell a versenyhelyzet minden összetevőjét: a termék árát, minőségét és fogyasztói tulajdonságait, a terméktámogatás szintjét a piacon.

A termékfejlesztési stratégia meghatározása azt jelenti, hogy választ kell adni a kérdésre: hogyan kell végrehajtani egy termék piaci fejlesztését annak érdekében, hogy a lehető legjobban illeszkedjen a vállalat üzleti sikerének (stratégiai céljainak) megfogalmazott képéhez.

Ez a válasz a vállalkozói intuíción alapul, racionális elemzéssel alátámasztva, amelynek eredményeként megfogalmazódnak a termék (egyéni vállalkozás) fejlesztésének konkrét céljai. Mivel a legtöbb vállalat tevékenységét több termékre (és / vagy piacra) diverzifikálja, a külön termékstratégia megvalósításának képessége a vállalat korlátozott teljes erőforrásán múlik, és ezért nemcsak a piaci lehetőségek, hanem az általános vállalati stratégiai prioritások is meghatározzák . Így egy vállalkozó által létrehozott üzleti ötletnek, amely a tevékenységek minden jelentős külső és belső aspektusának integrált látásmódját fejezi ki, tükröznie kell a vállalat korlátozott erőforrásainak ezen a piacon történő felhasználásának irányát. Más szóval, az alapvető versenyelőnyök - az árban, a minőségben, a marketingben nyújtott vezető szerep - kialakítása, illetve ezek kombinációja a legmegfelelőbb.

E munka célja a következő kérdések megvizsgálása:

Hogyan értik a termékfejlesztést a stratégiai menedzsmentben, és milyen jellemzőket vesznek figyelembe a stratégiai menedzsment során a termékfejlesztési stratégia kidolgozásakor;

A stratégiai menedzsmentben kifejlesztett termékkoncepcióként befolyásolja a cég piaci magatartását, valamint a menedzsment alapvető funkcióit.

1. A termékfejlesztési stratégia elméleti alapjai

A sikeres stratégia legalább három kritikus eredményhez vezet.

Először is megerősíti a szervezet funkcionális részlegeinek tevékenységeinek összehangolását egymással, valamint a marketing részleggel. A szervezet különböző részeinek különböző elképzelései vannak arról, hogyan érhet el fejlesztési sikert egy adott termékhez. Például a termékmenedzserek általában kedvelik a hirdetési költségek növelésének lehetőségét. Az értékesítési vezetők a rugalmas (vagy rugalmasabb) árképzési módszereket részesítik előnyben. A gyártók inkább a nagyobb tételeket és a szűkebb termékválasztékot részesítik előnyben. A pénzügyi és számviteli elemzők megkövetelik az összes költség számszerűsítését és az eredmények gyors elérését.

Tegyük fel például, hogy egy számítógépgyártó meg kíván célozni egy adott iparágat azzal, hogy egyedi tulajdonságokkal rendelkező terméket kínál neki. Képet vagy „pozicionálást” épít. Egy ilyen stratégia azonban nem egyeztethető össze az értékesítési vezető rugalmas árképzési vágyával. A gyártók is elégedetlenek lehetnek vele, mivel egy ilyen politika kisebb tételeket és a gyártott termékek magasabb szintű individualizálását igényli. Nehéz lehet egy márkát építő reklámügynökség számára, hogy mentséget biztosítson a könyvelőknek a további pénzügyi költségekre. Világos, hogy a stratégia egyik célja annak biztosítása, hogy a szervezet minden alkalmazottja egy csapatként járjon el, és képes-ahogy jól ismert kifejezéssel mondják-egy másik oldalt írni a vállalat történetében. Természetesen egy olyan stratégia, amelyet a személyzet nem fogad el, rosszul megfogalmazott vagy egyszerűen nem teljesen érthető az előadók számára, nem képes biztosítani a szükséges szintű koordinációt.

Másodszor, a stratégia határozza meg az erőforrások elosztásának sorrendjét. Az erőforrások mindig korlátozottak. Jellemzően egyes erőforrások, különösen a termelési vagy szolgáltatási létesítmények, az eladók ideje, pénze korlátozottabb, mint mások. Ezenkívül az ilyen erőforrásokat gyakran számos probléma megoldására használják. Nem ritka, hogy egyetlen értékesítő nagyszámú terméket értékesít. Általában minél alacsonyabb a szervezet szintje, annál több erőforrást osztanak meg.

Harmadszor, a stratégiának erősebb piaci pozícióhoz kell vezetnie. A sikeres stratégia figyelembe veszi a meglévő és potenciális versenytársakat, valamint azok erősségeit és gyengeségeit.

Bármely szervezet több különböző célt tűz ki maga elé, kezdve a küldetés vagy jövőkép megfogalmazásával, és a megoldandó vállalati és termékfeladatokkal zárva. Például vállalati szinten általában a befektetések megtérülési szintjét, a részvényárfolyamot és a fő üzletágak általános készletét tűzik ki célul. Az ilyen célok azonban nem informatívak a menedzser számára, mert nem határozzák meg, hogyan kell termék szinten cselekedni.

A szervezet különböző szintjein a célokat úgy kell összekapcsolni, hogy biztosítsák az általános vállalati célok elérését. A célok összehangolása általában azon személyzet felelőssége, akik felelősek a termékcélok és a vállalati célok összehangolásáért.

Egy adott termék vagy szolgáltatás esetében leggyakrabban két célt tűznek ki: a növekedést és a jövedelmezőséget. Általában lehetetlen mindkét cél egyidejű optimalizálása az éves terv végrehajtása során, mivel a nagy piaci részesedés elérésére irányuló ambiciózus cél elérésére alkalmazott technikák ellentétben állnak a nyereség növelésének ugyanolyan ambiciózus céljával.

Például a célpiaci részesedés elérése érdekében általában olyan módszerekhez folyamodnak, mint az árak csökkentése, a hirdetési költségek növelése, az értékesítési szolgálat személyzetének növelése stb. Egy bizonyos szint után azonban a piaci részesedés további jelentős növekedése csak a költségek növelésével vagy a kibocsátási egységre jutó haszonkulcs csökkentésével érhető el.

Kevés menedzser tűzte ki célul a növekedést, anélkül, hogy figyelembe venné annak hatását a termék nyereségére. Hasonlóképpen a nyereségesség lehet az elsődleges cél, de a hangsúly a piaci részesedés megőrzésén vagy annak ellenőrzött csökkentésén van. A maximális teljesítmény eléréséhez kapcsolódó cél elsődlegesnek nevezhető, az elrettentő cél pedig másodlagos. Bármely terméknek lehet harmadik célja, a cash flow.

A célokkal kapcsolatban a termékmenedzsernek két alapvető kérdésre kell választ kapnia: 1) "Milyen céllal kell először foglalkozni?"; 2) "Milyen magasra kell kitűzni egy konkrét célt?"

Az első kérdés megválaszolásához a termékmenedzsernek meg kell vizsgálnia az iparágra, a versenytársakra, a vállalat jelenlegi és tervezett pénzügyi erőforrásaira vonatkozó információkat, valamint a vevőelemzést. Ahhoz, hogy a növekedést célként választhassuk, szükséges, hogy a versenytársaknak legyenek gyenge pontjaik, amelyeket ki lehet használni (az ezzel kapcsolatos információkat a versenytársak elemzése szolgáltatja); hogy a fogyasztói szegmens nem realizált potenciállal rendelkezzen (fogyasztói jellemzők elemzése); hogy ebben a termékkategóriában növekedés várható (iparági elemzés).

Egyes iparágakban a célok sokáig hagyományosak maradnak. Például a fogyasztási cikkek piacán hosszú évek óta a piaci részesedés és az értékesítés áll a középpontban. Ilyen körülmények között a termékmenedzserek állandó nyomás alatt dolgoznak, hogy termékeik minél nagyobb részét értékesítsék. A közelmúltban azonban a korábbi trend kezdett megváltozni, most pedig a profit kerül előtérbe, háttérbe szorítva a hagyományos értékesítési mennyiséget. Ezt a problémát két okból nehéz megoldani. Először is, a legtöbb vállalatnál használt információs rendszerek megbízhatóan és rendszeresen megváltoztatják a piaci részesedés és az értékesítési volumen mutatóit, ami nem mondható el a nyereségről. Másodszor, és ez valószínűleg fontosabb ok, egy vállalat nem mindig jutalmazza a termékmenedzsereket a haszonkulcsok alapján. Ezenkívül az, hogy ezek a vezetők milyen gyorsan haladnak felfelé a karrierlétrán, általában elsősorban az értékesítés és a piaci részesedés növekedésétől függ.

A második szempont az ambícióval kapcsolatos: ha a termékmenedzser a piaci részesedés növelésére törekszik, mennyi növekedést kell elfogadhatónak tekinteni? Bizonyos esetekben még az ilyen növekedés hiánya is nagyon nehéz feladatgá válik: ha egy adott termék piaci részesedése egy ideje folyamatosan csökken, akkor ennek a csökkenésnek a megállítása elég ambiciózus eredménynek tekinthető. Várható, hogy a növekedés mértéke a piac előrejelzési paramétereitől és a versenytársak várható intézkedéseitől függ. Ha a versenytársak nyereségre tippelnek, ez az idő kedvező lehet a nagy piaci részesedés megszerzéséhez. Ha azonban minden vállalat növelni kívánja részesedését, akkor a résztvevők egy része kétségtelenül csalódott lesz.

Ezenkívül néhány nem gazdasági mutató vagy nem kvantitatív formában kifejezett célkitűzés is kitűzhető célként, bár ezek nem feltétlenül lesznek elsődlegesek a termék számára. Például manapság nehéz olyan amerikai céget találni, amelynek történetében nem lenne időszak a célirányos minőségfejlesztés időszakára, és sok cég azt a célt tűzte ki, hogy növeli a vevői elégedettséget. Ugyanez mondható el a márkaérték megőrzéséről, mint egyre több vállalatról. Nyilvánvaló, hogy közvetlen kapcsolat van az ilyen "támogató" és tisztán gazdasági célok között: az első megvalósítása végül hozzájárul a második megvalósításához.

Stratégiai alternatívák kiválasztása

A fő cél meghatározása után kiválasztják a stratégiai alternatívákat. Valójában ez az első lépés egy termékre vagy szolgáltatásra vonatkozó stratégia kidolgozásában, amely meghatározza annak végrehajtásának alapvető irányelveit. Bármely termékmenedzser hosszú távú célja az adott termékből származó hosszú távú profit maximalizálása. Az alternatívák leírását a választáshoz társítjuk, amikor a fő cél az értékesítés vagy a piaci részesedés növelése, és ezért a hosszú távú nyereség vagy a rövid távú jövedelmezőség. Az értékesítés növelése mellett a menedzser kétféleképpen érheti el ezt a célt: a piac bővítésén vagy elmélyítésén keresztül, gyakran új termékek vagy a régiek módosításainak javaslatával. A piacbővítési stratégiák magukban foglalják egy meglévő termék eladását olyan személyeknek, akik jelenleg nem fogyasztók; a piac elmélyülését pedig az adott termékkategória jelenlegi és korábbi fogyasztói irányítják. Ha a menedzser a jövedelmezőség növelésének stratégiáját választja, akkor a hangsúly vagy az inputok csökkentésén (főként a termelési költségek - "nevezőkezelés" néven) vagy a termelés növelésén (értékesítési bevétel) van.

Az értékesítés vagy a piaci részesedés növelése

Piacbővítési stratégiák

Ezek a stratégiák azoknak szólnak, akik még nem használják a terméket (azaz új ügyfeleket vonzanak). Az egyik megközelítés az, hogy kapcsolatba lépjen az ilyen személyekkel a már kiszolgált szegmenseken belül.

Például, ha egy adott internetes szolgáltatás ügyvédi irodákat céloz meg, akkor a bővítési stratégiák célja az lenne, hogy olyan más cégeket vonzzanak be ebbe a profilba, amelyek még nem vásárolták meg a terméket (miközben hozzáadott érték biztosításával szolgálják a meglévő ügyfeleket). Valójában ez a megközelítés kísérlet arra, hogy teljes mértékben kiaknázza a piac rejtett lehetőségeit a legígéretesebb szegmenseiben.

A második megközelítés az új piacokra való belépés, amelyek olyan szegmensek fejlődésével járnak, amelyekben ezt a termékkategóriát korábban nem kínálták.

Piacmélyítési stratégiák

A piaci részesedés vagy értékesítési volumen növelésének gyakran figyelmen kívül hagyott alternatívája a meglévő fogyasztók által a márkák megszerzésének gyakoriságának növelése. A vállalat legjelentősebb eszköze az ügyfélkör, és ezt kell a lehető legaktívabban használni. A termékmenedzserek többféle módon is ösztönözhetik a meglévő ügyfelek értékesítését, például nagyobb csomagolás használatával, gyakoribb termékvásárlás ösztönzésével vagy az üzlet bővítésével, hogy a fogyasztó több eladótól vásárolhassa meg a terméket (és ezáltal rá több pénz).

Az értékesítés vagy a piaci részesedés növelésének második módja a versenytárs termékek fogyasztóinak vonzása (más szóval új fogyasztók megszerzése), azaz ösztönzi a márkaváltást. Ha a másik termékre való áttérés költségei magasak (mint az olyan termékekre jellemző, mint az általános célú számítógépek vagy az atomreaktorok), akkor ezt a stratégiát nehéz - ha nem lehetetlen - megvalósítani. Ezenkívül egy ilyen stratégia rendkívül kockázatos lehet. Először is, éles ellenállást válthat ki egy nagyobb és erősebb versenytárs részéről. Másodszor, végrehajtása olykor aktív értékesítési promóciós kampányt igényel, aminek következtében maga a stratégia is elveszítheti jövedelmezőségét. Harmadszor, az újramárkázási stratégia megköveteli az összehasonlító reklámozást, amely nemcsak drága, hanem kockázatos is, mert ha nem sikerül, akkor felhívja a fogyasztók figyelmét egy versenytárs márkájára, különösen akkor, ha ez a márka a piacvezető.

Megnövelt jövedelmezőség

Csökkentett bemeneti erőforrások

Ennek egyik módja a költségek csökkentése. Sajnos az ilyen típusú input csökkentése hosszú távú negatív következményekhez vezethet. A költségek változó összetevőjének csökkentésével kapcsolatos tét egy veszély fenyegethet - a termelés volumenének, és ennek következtében az értékesítésnek az arányos csökkenése.

A kezdeti erőforrások csökkentésének második módja a meglévő eszközök teljesebb kihasználása. Ez a megoldás állhat a követelések csökkentésében, és ha a termelésről beszélünk, akkor a készletek költségén. Ez magában foglalja a támogató tevékenységek optimalizálását is, például a termelési berendezések hatékonyabb kihasználását, vagy általában véve átmenetileg tétlen készpénz befektetését kamatozó értékpapírokba nagyon rövid időre - gyakran egy napra.

A bevétel növekedése

A bevétel növelésének legegyszerűbb módja a meglévő értékesítési volumen mellett az árak megváltoztatása. Ezt a változást többféle módon hajtják végre, beleértve a listaárak emelkedését, a fogyasztókra vonatkozó kedvezmények csökkentését, vagy a kiskereskedelmi forgalom visszaesését, és ennek következtében némi nyereség elvesztését. Tekintsük a versenytársak hihetetlen reakcióját, ami végül sok légitársaságot megakadályozott az árak emelésében.

A jövedelem növelésének másik módja a termékkínálat javítása. Gyakran erre használják a jól ismert 80/20 szabályt, amely szerint a termékfajták (méret, szín stb.) 20% -a biztosítja az eladások vagy a nyereség 80% -át. Ebben az esetben valószínűleg indokolt az eladás során a nagyobb nyereséget hozó fajokra támaszkodni. Van egy alternatív módja ennek a szabálynak a használatára - a fogyasztókra való alkalmazására. Ebben az esetben a termékmenedzser szándékosan kevesebb figyelmet fordít azokra a fogyasztókra, akik kis nyereséget hoznak a vállalatnak, és minden erőforrást azokra összpontosít, akik a nyereség 80% -át hozzák (azaz a veszteséges ügyfelek kizárásának rendszere).

A fentiek két fő stratégiai lehetőséget jelentenek, amelyeket a termékmenedzser stratégiai alternatívának tekinthet. Ez nem jelenti azt, hogy csak növekedési vagy profitmaximalizálási stratégiákra korlátozódik. Például egy menedzser gyakran támaszkodik a változó költségek csökkentésére, miközben növeli a piaci részesedést. Ezenkívül a termékmenedzser választhat stratégiát a meglévő ügyfelek fogyasztásának növelésére, és továbbra is szélesebb termékcsaládot kínálhat.

Az új ügyfelek vonzása és a meglévő ügyfelek több termék vásárlásának ösztönzése egyidejűleg különböző reklámkampányokat igényel, amelyek a termék különböző arculati jellemzőire támaszkodnak, ami megzavarhat egyes fogyasztókat. Az átfogó stratégiák nem teszik lehetővé a megtakarítások elérését a reklámanyagok sokszorosítása révén, kénytelenek drágább médiához folyamodni (például a helyi tévécsatornákhoz az országos helyett) stb., Ami növeli a költségeket. Zavart keltenek a szervezetben azzal kapcsolatban is, hogy mik a tényleges célok. Ilyen körülmények között a termékmenedzser fokozott nyomás alatt áll, amikor választja az opciókat és elosztja az erőforrásokat.

Ennek a fejezetnek a zárásaként a következőket lehet megjegyezni, és ez alapján azt a következtetést vonjuk le, hogy termékszinten fontos, hogy a stratégia egyértelműen előírja az erőforrás -elosztási eljárást minden tevékenységi terület között, mivel mindegyikük rendelkezik egy egyetlen kapcsolat és közös célok. A cél kitűzésének feladata magában foglalja a megfelelő konkrét cél kiválasztását, annak kvantitatív paraméterekben történő megállapítását és a megvalósításra szánt időtartam meghatározását.

2. Módszertani alapok a termékfejlesztési stratégia kidolgozásához

A vállalkozói jövőkép a stratégiai pozicionálás alapja.

A vállalkozó stratégiai elképzelése alakítja ki a magatartás lehetséges jellegét egy adott piacon, és megelőzi a termék / piac stratégiai céljainak megfogalmazását, amelyek olyan konkrét fejlesztési eredmények, amelyek biztosítják az üzleti ötlet megvalósítását.

Természetesen egy üzleti ötlet nem a semmiből születik, különösen annak megvalósítása stratégiai döntések halmazában. A stratégiai döntések keresési rendszerének a vállalat termékei és piacai szintjén figyelembe kell vennie a nyújtott lehetőségekre és erőforrásokra vonatkozó külső és belső információkat. A termékstratégia tükrözi az általános gazdasági feltételeket, a vizsgált piac helyzetét, a termék szegmensben, bizonyos vállalati stratégiai irányelveket, a vállalaton belüli pénzügyi, technológiai és szervezeti korlátokat.

A célok kitűzésének meghatározó elve a következő: egy vállalkozás célja a piacon, hogy olyan versenyképes pozíciót teremtsen a termékben (versenyelőnyök halmaza), amely lehetővé teszi a vállalat ebben az üzletágban való részvételének maximalizálását.

Tevékenysége során a vállalat nemcsak külső hatásoknak van kitéve, hanem maga is hatással van a külső környezetre. Ami a termékmarketing stratégiákat illeti, amelyek megvalósításának helyszíne egy meghatározott termékpiac, a termék versenytársai és fogyasztói befolyási tárgyak lesznek. A piaci mikrokörnyezet - a vállalat külső befolyásának területe - felosztása lehetővé teszi a stratégiai elemzés folyamatának két részre osztását: a kereslet független és függő tényezőinek elemzése (a keresleti feltételek elemzése és a keresletet befolyásoló eszközök elemzése) ).

Általában a külső elemzések elvégzésekor meg kell különböztetni a közeli (versenytársak, partnerek, fogyasztók) és távoli külső környezetet (makroökonómia, technológia, társadalmi és politikai feltételek), és a külső stratégiai elemzést a távoli külső környezet és a versenyképes. Az első esetben a helyzetelemzés különböző módszereit szokás használni. Használatuk azonban a PMS elemzésében nagyon fáradságos. A vállalati menedzsment szintjétől eltérően, ahol a makrogazdasági, technológiai, politikai és egyéb külső feltételek közvetlenül befolyásolják a vállalat piaci helyzetét, az egyes termékek és piacok szintjén az ilyen befolyást a versenytársak magatartása (például innovációk és a termékek versenyelőnyei) és a fogyasztók (például társadalmi feltételek). Ezenkívül ezeket a tényezőket már figyelembe vették a vállalat stratégiai prioritásainak felépítésekor, amelyek alapján a termék / piaci stratégiák alakulnak ki.

Ezért gyakorlati szempontból fontosabb a következő típusú kutatások elvégzése PMS szinten. Külső elemzés alapján a jelentős keresleti feltételek (lakosság jövedelme, megtakarításai, a lakosság kiadásainak szerkezete, a lakosság társadalmi támogatottsága stb.) Befolyásolásának mechanizmusai, dinamikája megállapítják a piac dinamikáját és szerkezetét, ahol a vállalat termékeit bemutatják. Ezután megvizsgálják az ellenőrzött tényezők befolyásolási mechanizmusát: az árat, a minőséget és a marketingtámogatást a terméknek a szegmenseken belüli helyzetére (ár, technológiai) és a piac egészére. Ezekkel az eszközökkel a vállalat felismeri a termék versenyelőnyeit, amelyek az árban (költségek), a minőségben (a termék fogyasztói jellemzői), a támogatásban (a fogyasztóból származó ismeretek és bizalom) való vezetésben állnak.

Természetesen a vezetés mindezen összetevőkben abszolút ellenőrzést biztosít a piac felett, de valós helyzetben bármely gazdasági egység korlátozott erőforrásai miatt vagy elérhetetlen, vagy pénzügyileg indokolatlan. Nehéz elérni a költség -vezetést azzal, hogy vezető szerepet tölt be a terméktámogatásban a piacon. Mindazonáltal, mivel nem az abszolút vezető a felsorolt ​​szempontok mindegyikében, a vállalat olyan versenyelőnyöket kínálhat, amelyek biztosítják a helyi vezető szerepet a termékpiac egy adott szegmensében.

Térjünk rá az 1. ábrára, amely egy bizonyos piac versenyhelyzetét ábrázolja. A versenyképes termékkínálatot két paraméter szerint rangsorolják (árelőny, előny a fogyasztói jellemzőkben), és a megfelelő pontokat a grafikonon ábrázolják.

Nyilvánvaló, hogy a grafikonon kiemelt 1–5. Pont olyan helyzetet tükröz, amelyben a többi termék egyike sem haladja meg őket két értékelt paraméterben (ár / minőség). Így ezek a termékek helyi minőségi vezetők az árkategóriájukban, árvezetők a minőségi szegmensükben (Pareto-optimális a több kritériumú optimalizáció meghatározásában). Ha a vállalat képes az ár és a minőség ilyen kombinációját kínálni, amely az 1. ábrán elfogadott pozícionálásban a helyi piacvezetők meglévő határa fölött / jobbra lesz, akkor helyi vezetéssel látja el termékét. .

Rizs. 1. A termékek versenyelőnyeinek arányának grafikus tükrözése A 10 -es maximális rangsor tükrözi a vezető szerepet ebben a versenyelőnyben.

A helyi vezetés fontossága egyértelmű. A piacon olyan terméket kínálva a piacon, amely mind az árak, mind a minőség tekintetében jobb mutatókat mutat, mint a környező versenytársaké, a vállalat felhalmozza a szegmens fogyasztói keresletének jelentős részét, ami az eladások és ennek megfelelően a részvételből származó nyereség növekedéséhez vezet. ezt az üzletet hosszú távon. Ezenkívül az ilyen termékek iránti keresletet állandó növekedés jellemzi, és a vásárló tudatos preferenciáján alapul. A helyi vezető pozíciója biztosítja a véletlenszerű kereslet áramlását más termékekből a vezető termékek közé (miért vásároljon alacsonyabb minőségű terméket magasabb áron). Így egy olyan termék, amely helyi vezető szerepet tölt be, a kereslet és ennek következtében a fogyasztók pénzügyi erőforrásainak konszolidációjának központjává válik.

A harmadik dimenzió - a marketing támogatás - hozzáadásával lehetővé teszi a termék legpontosabb elhelyezését és a versenyelőnyök racionális kombinációjának meghatározását, azaz a termékfejlesztés stratégiai céljait alkotják.

Belső elemzésre van szükség ahhoz, hogy ésszerű kompromisszumot biztosítsunk a különböző keresletteremtő eszközökhöz rendelt erőforrások között. A belső elemzés célja kapcsolat felállítása a keresletteremtő eszközök használatának intenzitása és a vállalat erőforrásai között. A 2. ábra azt mutatja be, hogy a belső elemzés eredményei - a vállalat technológiai képességeinek tanulmányozása - hogyan befolyásolhatják a termék versenyhelyzetének megválasztását.

Rizs. 2. A termék pozicionálása a vállalat ismert technológiai lehetőségeivel

Amikor a vállalat terméke a meghatározott versenyhelyzetbe kerül (X), a termék a helyi piacvezetővé válik, a 3. termék elveszíti vezető pozícióját (ára és minősége rosszabb, mint X).

Így a stratégiai elemzés eredményeként a piacon az üzleti siker korábban meghatározott stratégiája a termék versenyelőnyeinek bizonyos jellemzőibe vetül.

Összefoglaljuk a perspektivikus termékpozícionálás fenti lépéseit és a külső és belső fejlődési tényezők elemzését egyetlen technológiába. Ugyanakkor be kell tartani az eredmények következetességének és gazdasági megvalósíthatóságának elveit:

Általános elképzelést fogalmaznak meg a termék versenyképes paramétereinek fejlesztési irányáról (üzleti ötletet javasolnak egy termék fejlesztésére a piacon).

Figyelembe vesszük a vállalat külső környezetét, kiemeljük azokat a fő tényezőket, amelyek befolyásolhatják a fogyasztói keresletet (keresleti feltételeket), és meghatározzák, hogy milyen hatással vannak a vállalat keresett piacán a teljes kereslet mennyiségére és szerkezetére.

Meghatározzák a vállalat termékpiacának (mikrokörnyezet) fő paramétereit. Volumetrikusra és szerkezeti elemre oszthatók. A stratégiai elemzés szempontjából nagyon korlátozott mennyiségű paraméter elegendő lehet: a teljes piaci volumen, a piaci árstruktúra, a piaci minőség szerkezete (innováció, technológia, gyártó). E mutatók dinamikájának jellege kiderül. Ezek a paraméterek a külső környezet fejlődésének értékeléséhez kapcsolódnak.

Meghatározzák a termék legfontosabb jellemzőit, amelyek befolyásolják a végső keresletet. Minden változatosság mellett a következő hármasság "ár - minőség - marketing támogatás" struktúrájába építhetők. A specifikus minőségi paraméterek halmaza a vizsgált piactól függ, és általában jellemzi a fogyasztói igények kielégítésének minőségét (az igények kielégítésének hatékonysága, intenzitása, mennyisége stb.). A marketing szervesen kiegészíti az ár / minőség arányt, a terméktámogatás bármilyen formája a piacon (vagy annak hiánya) befolyásolja a fogyasztói preferenciák kialakulását a piaci szegmensben. Mindezeket a paramétereket a keresletre gyakorolt ​​hatásuk szempontjából értékelik (a kereslet ár, minőség, reklám rugalmasságát vizsgálják). A versenytársak lehetséges intézkedéseit és ezeknek a keresletteremtő eszközöknek a hatékonyságára gyakorolt ​​hatását értékelik.

A vállalat értékeli a vállalat erőforrásait, amelyek biztosíthatják a keresletteremtő eszközök működését a választott stratégia végrehajtásához elegendő szinten.

Meghatározzák az üzleti ötlet megvalósításához ígéretes piaci szegmenst, és rögzítik a helyi vezetés paramétereit.

A vállalat ambíciói és képességei közötti ellentmondások teljes felszámolásával végül kialakulnak azok a stratégiai célok, amelyeket a termékpiacon el kell érni.

Továbbá, a vállalat stratégiája és fejlesztési céljai alapján a termékpiacon, a stratégiai pozícionálás és elemzés szakaszában megfogalmazva, stratégiai tervezést hajtanak végre: tisztázzák és rögzítik a termékfejlesztés kvantitatív referenciaértékeit, felépítik a pénzügyi indoklásokat és az időt. határozzák meg a stratégia végrehajtásának horizontját. A talált stratégiai becsléseket - az értékesítés (termelés) volumenét, az árparamétereket, a szükséges technológiai változások mennyiségét és időzítését, a marketingpolitika elveit, a tervezett pénzügyi hatást - az általános vállalati stratégiai fejlesztési terv tartalmazza.

Összefoglalva, bemutatásra kerülnek az egyes piaci szegmensek elemzésének eredményei, amelyek megerősítik a szoros kapcsolatot a piaci értékesítés volumene és a helyi vezető pozíció elérése között (a fenti meghatározásban).

3. Stratégia kidolgozása az ivótermékek fejlesztésére a Coca-Cola cég példáján

"Elragadó, energizáló, frissítő, erősítő ital, amely képes gyógyítani az idegrendszeri rendellenességeket, fejfájást, neuralgiát, hisztériát, melankóliát is."

A századfordulóra a Coca-Cola vagyona jelentősen megnőtt. 1902 -re 120 000 dolláros költségvetéssel a Cola lett a leghíresebb ital Amerikában. A következő évben a vállalat kivette a kokaint az összetételéből, és átváltott a "használt" kokalevelek kivonatára. (A koffeinmentes Cola csak 70 év múlva lesz elérhető.) A reklámok és a teetotal mozgalom által támogatott The Coca-Cola Company gyorsan növekedett. 1907-re a volt konföderáció 994 kerületéből csaknem 825 „kiszáradt”. „A nemzeti absztinencia nagy itala” - áll a reklámban. "Dél szent vize" - mondták az északi tudósok.

1915-ben az indianai Terry Oath egyik tervezője új, 6,5 unciás palackkal rukkolt elő, amely tovább fokozta a Coca-Cola egyediségét. A következő évek során több mint 6 milliárd ilyen palackot gyártottak. Az új palack design pontosan akkor jött létre, amikor szükség volt rá. Csak 1916-ban 153 pert indítottak olyan utánzatmárkák ellen, mint a Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola és Kos #la. A húszas években a cégnek nem voltak igazi versenytársai. Egyetlen problémája az üdítőitalok fogyasztásának növekedése, amely fokozatosan emelkedett az egy főre jutó 2,4 gallonról 1919 -ben 3,3 literre 1929 -ben. (Összehasonlításképpen: ma átlagosan fejenként több mint 40 liter fogy el.) A Cola reklámja a fogyasztás ösztönzését célozta. Legszembeötlőbb példái: "A szomjúság nem ismer évszakokat" (1922) és "Szünet, amely felfrissít" (1929).

„Pepsi-generáció Egy nagyobb palack, egy és„ Pepsi-generáció, kettő ”, a Pepsi-Cola olyan ütések sorozatát érte el, hogy kiütötte Cola-t a háborúból. Mi a Coca-Cola erős? Kiadta első italát kedves. Sokkal korábban jelent meg a piacon, mint a Pepsi. Ez volt a Cola nyilvánvaló erőssége, de ez más, kevésbé nyilvánvaló eredményhez vezetett. Az idősebbek inkább a „Colát” részesítették előnyben. A fiatalok szívesebben fogyasztották a Pepsi -t. az üvegeket is elsősorban fiataloknak szánták. Melyik felnőtt ihat egy 12 uncia üveg Pepsi -t, mint egy tinédzser? 1961 -ben ezt a koncepciót fejezték ki először: "Pepsi" - azok számára, akik fiatalnak érzik magukat. " 1964 -re az ötlet klasszikus formát öltött: "Te vagy a Pepsi -generáció."

A Pepsi stratégiája az volt, hogy megváltoztassa a versenytársak helyzetét, amelyek "időtlenek és divatosak" voltak. A Pepsi nemcsak ezt, hanem egy másik, ugyanolyan értékes pszichológiai előnyt is elért. A vállalat kihasználta a célközönség körében fennálló korversenyt. Mivel a legtöbben Cola -t ittak és nem Pepsi -t, logikus lenne feltételezni, hogy a Cola -t az idősebbek preferálják. Az ifjúság tehát a Pepsi használatával kifejezhette velük szokásos tiltakozását.

A stratégia a generációs szakadékon alapul. Míg a Coca-Cola eltemeti ügyfeleit, új Pepsi-ügyfelek születnek. A Pepsi ügyesen használta a zenét is - az ifjúsági tiltakozás hagyományos formáját - stratégiájának központi elemeként. A Pepsi reklámokban Michael Jackson és Lionel Richie szerepel. A tinédzser meglátja Lionel Richie -t, és azt mondja: "Wow!" Egy felnőtt meglátja, és megkérdezi: "Ki az a Lionel Richie?" A mottó: „Az új generáció a Pepsi-t választja” a vállalat ifjúsági stratégiájának egy másik kifejeződése, amelyen a „régebbi” Coca-Cola termék elleni támadás alapul.

De mint a legtöbb vállalat, a Pepsi-Cola hajlamos elveszíteni stratégiai irányát. Az elmúlt 20 évben csak az idő 1/3 -át használta a "generáció" gondolatát. A Pepsi másik kétharmada más kampányokat indított. "Egy más italokat meghódító íz, a Pepsi íze. 1969:" Te - élj sokáig, és a Pepsi -, hogy sokat adj neked. "És 1983 legcsendesebb mottója:" Pepsi "most!" A fogyasztási cikkek esetében a reklám a legfontosabb stratégiai fegyver. A stratégiai irányzat évről évre történő megváltoztatása hiba. Semmit sem tud megváltoztatni, amíg át nem áll az egyik típusú marketingháborúról a másikra. Természetesen taktikai szempontból a képeket, szavakat, képeket és zenét tetszés szerinti gyakorisággal lehet megváltoztatni. De a stratégia nem az. Ennek ellenére a Pepsi erőfeszítéseinek összhatása megfosztja a Coca-Colát vezető pozíciójától. 1960 -ban a Cola 2,5 -szer több részeg volt, mint a Pepsi, 1985 -ben - csak 1,15 -ször.

A Coca-Cola megpróbál visszatérni A Coca-Cola évek óta elszalasztotta a lehetőséget, hogy blokkolja a Pepsi-t azzal, hogy egy második márkát dob ​​piacra egy nagyobb palackban. A mottó "Dupla ugyanabból a pénzért" ugyanolyan hatékonyan működne nála, mint a Pepsi esetében. De a Coca-Cola továbbra is üdítőitalokat árusított, míg a Pepsi a Pepsit. A "frissítő szünet" tipikus példa erre. Egy másik példa a "Cola jobban jár" mottója. 1970-ben azonban a Coca-Cola végül megtalálta a vezető számára a legjobb védekezési stratégiát. Vagyis maga a vezetés. „Ez az igazi.” Ebből az következik, hogy minden más csak a „Coca-Cola” utánzata. Ami természetesen nem különbözik a többi „kólától”.

Az Első osztályú dolog stratégiának is hasznát vette a 7X Product hype, az állítólag titkos Coca-Cola formula. Egy kéz ujjain mindenki megszámolhatja, aki ismerte ezt a képletet, kezdve magával Dr. Pembertonnal. Ez a fajta propaganda felbecsülhetetlen értékű, mert teljesen felkelti a Cola ivók figyelmét. De az "első osztályú dolog" nem tartott sokáig. 1975: Jobb Amerika. 1976: A koksz meghosszabbítja az életet. ”1979:„ Igyál kólát és mosolyogj. ”1982-ben a Coca-Cola a„ Cola is the right thing ”szlogennel elérte a rossz ízlés csúcsát. De annak ellenére, hogy a Coca-Cola évekkel ezelőtt eltemette az első osztályú stratégiát, az ötlet megmaradt. A beszélgetésben említse meg az „első osztályú dolgot”, és a legtöbb ember megérti, hogy a „Coca-Cola” -ról beszél. Kérdezd meg tőlük: "Mi ez?" Ők pedig azt válaszolják: "Mi szükséges?"

Az előnyök harca 1982 -ben New Yorkban kilőttek egy újabb ágyúröplabdát, ahol a Coca -Cola bemutatta új Diet Coke -ját - az első italt Coke néven az eredeti Coke 1886 -os megjelenése óta. Más termék nem hódította meg gyorsabban a piacot. "Ha valaha sikeres volt a marketing" - írta a The New York Times, "a Diet Coke mindenkit felülmúlt." "A Diet Coke a szöget a fejére találta"-jósolta a The Wall Street Journal-, és a Coca-Cola Company történetének második legnépszerűbb üdítőivé válik.

"A valaha leggyorsabban eladott üdítőital"- mondta Jesse Myers ital-Digest szerkesztője. A szülők pedig nagylelkűen dicsérték legújabb utódaikat. "A Diet Coke a Coca-Cola 96 éves történetének legjelentősebb új terméke. Company-mondta Brian Dyson, a Coca-Cola USA elnöke-, és az 1980-as évek üdítőitaliparának legkülönlegesebb eseménye.

Most, hogy minden dicséretet elénekeltek, összeszedjük a bátorságot, és azt mondjuk, hogy a Coca-Cola fájdalmasan ütötte meg saját pénztárcáját. Hosszú távon. Igen, rövid távon a Diet Coke nagy sikert aratott. (Mint a Diet Rite Cola és az RC 100 a maga idejében.) Úgy tűnt, szilárdan a harmadik helyen áll a Coca-Cola és a Pepsi után. De milyen áron? Először is, Tab. A Diet Coke bevezetésének évében az ital 4,3% -os piaci részesedéssel rendelkezett.

Ahogy a Diet Coke meghódította a piacot, Tab a délt. 1984 -ben részesedése 1,8 -ra csökkent. A Coca-Cola tehát azt tette, amit az ügyfelek tesznek, ha hibáznak. Feladta a Tab reklámügynökség szolgáltatásait, és megváltoztatta a hirdetést. A Tab újraéleszthető? Nem, legalábbis addig, amíg a Coca-Cola le nem áll az étrendjéről. Másodszor, a Coca-Cola. A Diet Coke születésének évében a piac 23,9% -át birtokolta, és ez a részesedés 21,7% -ra csökkent.

Ez a mai napig tart. Mindent, amit a Diet Coke meghódít, elveszi a Tab-tól és az eredeti Coca-Colától. Figyelemre méltó a Pepsi másik stratégiai lépése a hetvenes évek közepén. A "Pepsi's Challenge" névre keresztelt vakteszt két italt tartalmazott. Ugyanakkor a résztvevők 3: 2 arányban a "Pepsi" -t részesítették előnyben a "Coca-Cola" helyett, és ezt a tényt egy televíziós reklámban jelentették be.

De a második front pozíciójából a vállalat tevékenységében a stratégia nem volt a legjobb. A 2 -es termék nem engedheti meg magának az erő eloszlatását. Támadó alapelv # 3: Támadjon a lehető legkeskenyebb fronton. De akkor a Coca-Cola azt tette, amit egy vezetőnek soha nem szabad megtenni. Miután évek óta küzdött a Pepsi kihívással, hirtelen vette és megváltoztatta italának formuláját, hogy olyan édes legyen, mint a Pepsi Cola, és nyilvánosan bejelentette.

Az "első osztályú dolog" megszűnt első osztályúnak lenni. A Coca-Cola egy csapással majdnem összeomolta pozícióit. A lényeg nem az volt, hogy változtatunk -e a képleten vagy sem. A probléma más volt: bejelentik -e ezt a változást.

Sok vállalat időről időre kisebb változtatásokat végez termékeinek összetételén. Ezek közül a leghíresebb a fruktózban gazdag kukoricaszirup lecserélése szacharózra. Sok vállalat számára az „új, továbbfejlesztett” a marketing élet stílusa.

A Coca-Cola helyzete annyiban más, hogy "első osztályú" pozíciója volt. Egy olyan világban, ahol a dolgok hihetetlen ütemben változnak, a Coca-Cola olyan következetességet mutatott, amely nem jelzi a fogyasztóknak, hogy öregszenek. A klasszikus palack elvesztése nagy veszteség volt. Most a képlet eltűnt. Kevesebb, mint három hónappal a New Coca-Cola megjelenése után egy ütött-kopott sereg Atlantából egy törülközőt dobott a ringbe. Bejelentették, hogy az "First Class Thing" új néven tér vissza: Classic Coke. Ez az "New Cola" küszöbönálló halálát jelenti.

Megjósolhatom, hogy a New Coke hamarosan eltűnik a piacról. Az észlelés erősebb, mint a valóság. Annak ellenére, hogy a teszteredmények szerint az Új koksz jobb volt, mint a régi koksz, a vevők az ellenkezőjét hitték. Végül is az eredeti Cola első osztályú volt. Hogyan lehet valami finomabb, mint egy első osztályú termék? Az észlelés ugyanúgy befolyásolja az emberek ízlését, mint az ítéleteiket. A csata az elmékben zajlik.

Az emberi agyban nincsenek tények, csak érzések vannak. Az érzések a valóság. Amikor szembe megy a fogyasztó felfogásával, kudarcra van ítélve. A Xerox a fejben a másológépekhez kapcsolódik, és lehetetlen a piacon sikeres lenni Xerox márkájú számítógéppel. A Volkswagen kicsi, megbízható, tartós autó. Ezért a Volkswagen nem tudott nagy és drága autókat eladni, amíg át nem nevezte őket Audi -nak.

A Coca-Cola formula megváltoztatása az első osztályú dologként való felfogása ellen irányult. A régi képlethez való visszatérés nyilvános elismerés, hogy a vállalat hibázott.

A Coca-Cola alááshatja saját pozícióját az emberek fejében. A Coca-Cola vezetése a történelem során először veszélyben van. A Pepsi jó pozícióban volt az üdítőitalok első helyén. Ez a kép az objektív valóságot tükrözi. Mit jelent ez a szembenállás? Először is, ha a Pepsi nem létezett, akkor Coke -nak kellett volna feltalálnia.

Ha a Coca az olimpia, akkor a Pepsi az olimpiai bajnokok csapata. Másodszor, figyeljen a "kortyolunk egyet ..." kifejezésre. Ez egy metafora. Mit teszünk valójában, ha kortyolunk (vizet vagy levegőt - mindegy)? Lélegezünk, vagy összejövünk a lélekkel. Minden ember számára az a fontos, hogy milyen állapotban van a szellem átadása és a szellem összegyűjtése között. Olyan, mint egy hintán.

"Között" lenni azt jelenti, hogy egy pillanatra átérezzük a való élet teljességét, és az életünk részévé vált illúziók jelentéktelenségét. Ez vonzza az embereket a bikaviadalok arénájába.

Amikor az elvarázsolt tömeg egy emberként halállal ölelve figyeli ennek a táncnak minden mozdulatát. De csak te vagy képes egyedül, ha szerencséd van, érezni a való élet teljességét, abban a pillanatban, amikor a bikaviador kardjával megszúrja a bikát. Ez az a pillanat, amelyre az egész műsort rendezik. Úgy tűnik számodra, hogy nyugtalanító dolgokat írok egy hirdetőnek. És általában egy olyan hatalmas dolgot, mint a filozófia, megpróbálok olyan szűkre, mint a reklám "zsúfolni".

Először is vannak pozitív illúziók, mint a filmek. Másodszor pedig nem "lökni", hanem kitermelni. Törekedni kell arra, hogy megértsük ezt a dolgot, már csak azért is, mert ha nem értjük, az összeomláshoz vezethet. Például valami ilyesmi majdnem megtörtént a Coca-Colával 1985-ben. Aztán egy versenytárs nyomására a Coca nyilvánosan bejelentette a hírhedt képlet megváltoztatását.

Van egy új "jó ízlés jele" - New -Coke. Ami "időtlen és divatos" volt, hirtelen a mindennapi élet attribútumává vált. Valójában az öregedő yuppies -t elvették az utolsó dologtól, ami összekötötte őket a hippik idejével.

A Coke reklámképei bejuttatták az embert abba a valóságba, amelyben élni akart. Ezért az "igazi" elvesztése egy egész generációt halottá változtatott, amely már eltemette a rock and roll -t. Ez kudarc volt, amelyből a Cocának - filozófiájának megfelelően - sikerült kopottan kilépnie, de nem legyőzve.

A Cola következő lépése természetesen az volt, hogy az örök amerikai értékeket össze kellett kapcsolni a modern életmóddal. „Az Aranyhíd, a Coca -Cola neonjele a Times Square -en, az olimpiai bajnokok, a Macskák című musical jelenetei, San Francisco égszínkék égboltja és a reggeli postások a háttérben” - az új kampány képsora: "Vörös, fehér és te". Ez méltó válasz a "Pepsi kihívásra"? Természetesen nem. Nem lehetett, mert a Pepsi és a Coke reklámképei hagyományosan ugyanahhoz szólnak.

Valóban, nem a pop fekete-fehér királya (annak idején) és a gyermek-világnézet vörös-fehér Mikulás-karakterei voltak? Nem számít, hány éves vagy: ha nem vagy hajlandó felfogni a világot, függetlenül attól, hogy rossz vagy jó hozzád képest, akkor gyermek vagy. Amikor a világ rád összpontosul, akkor minden, ami benne történik, csak egy jel veled kapcsolatban. Jelent valamit feléd.

Ebben az esetben annak a jele, hogy a Coc-si-nak nincs más célja, mint a kedvünk. Ez nagyon kényelmesen egybeesik azzal az infantilis igényünkkel, hogy valaki megfogalmazza és orientálja vágyainkat.

Az emlékezetes hiba óta a Coke számára semmi sem változott. Húsz évbe telt a fennálló állapot fenntartása. Bár nem, a vállalat sikeresen fejleszti terjeszkedési stratégiáját. A sportban ezt koncentrációvesztésnek nevezik. Más szavakkal, nem számít, hogy a "legenda" mennyire hiányzik az állkapcsot a tizenkettedik körben. Mit kell tenni? Mi a Coca-Colával együtt arra a tényre rendeződtünk, hogy az optimizmus szelleme valahogy nem egyesül a fogyasztói társadalom infantilizmusával.

Világossá válik, hogy a Cocának olyan lépést kell megtennie, amelyet csak egy klasszikus MATURE márka tehet meg. Érett hozzáállást kell tanúsítania a "gyerekes" problémák megoldásában. Az egocentrikus világkép fordított oldala az érett, vagy férfias világnézet. Ez azt jelenti, hogy rájössz önmagadra, vagyis szembesülsz a valósággal, és megérted, hogy ki vagy. Végül is a legnagyobb tragédia egy ember, különösen egy fiatal számára, hogy nem tudja, ki ő valójában. Az a tény, hogy egy tinédzserre nemcsak a szülői tilalmak megsértésének vágya jellemző, hanem az olyan tulajdonságok megvalósításának szükségessége is, mint: bátorság, becsület és vitézség.

Arra kérem a cikk olvasóit, hogy ne gondolják, hogy ez egy soviniszta nézőpontja, hanem gondolkodjanak el azon, akarnak -e olyan világban élni, ahol "rongyos" férfiak és "elbűvölő macsó" veszi körül őket.

A modern társadalom lehetőséget ad a serdülőknek, hogy ezeket a tulajdonságokat a sporton és a művészeten keresztül megvalósítsák. Ugyanakkor a nem szakemberek azon kísérleteit, hogy ezeken a területeken felismerjék tulajdonságaikat, ugyanaz a társadalom „különcnek” tartja.

Ellentmondások merülnek fel valaminek a szükségessége és a kielégítés módjainak hiánya között. Megoldás nélkül ezek az ellentmondások a kisebbrendűségi és haszontalanság kialakulásához vezetnek. Ezek az érzések képezik az apa és a gyermek közötti konfliktus alapját. Ami viszont a Pepsi kihívási stratégia gerincévé vált. És azt mondod, hogy a filozófiának semmi köze hozzá. Ez csak a "Mátrix" - "nincs kanál", de az életben - mindig van, amikor enni akar. Tehát visszatérve a Coke-hoz, a Coca-Cola cég stratégiájának arra kell irányulnia, hogy legalizálja a köztudatban éppen ezeket a „különcöket”. Azt kell mondanom, hogy ez nem mond ellent annak, ahogyan a fogyasztók felfogják az „igazit”: a neve nagyon szorosan kapcsolódik a sporthoz és azokhoz a tulajdonságokhoz, amelyekről írtam.

Hogyan lehet összekapcsolni az új stratégiát a korábban megszokottakkal? A Coca evolúciós lépést tehet az "igazitól", az optimizmus szellemével telítve, a "valóság tiszta levegőjének belélegzéséig". Ez azt jelenti, hogy lehet, hogy nincs valós lehetőségem képességeim megvalósítására, de lehet, hogy "lélegezni" tudom őket. Az érthetőség kedvéért mondok néhány példát.

Csak Macedónia emlékeztet Nagy Sándor birodalmának létezésére, és a görögök bátorsága és bátorsága még mindig arra ösztönzi az embereket, hogy erről filmet készítsenek. Azt hiszem, csábító lenne, ha Coke valami többre törekedne, mint az „örök amerikai értékekre”. Hiszen az értékek, amelyekről írok, nem ezer évesek. És élnek, bármi is legyen.

Következtetés

A fogyasztói tulajdonságok és a termékárak kiváló kombinációja még nem garantálja a vezetés jelenlétét és ennek megfelelően a magas értékesítési volumeneket, míg a marketing támogatás elérhetősége a helyi vezetést és jelentős piaci részesedést eredményezhet, rosszabb minőséggel ár arány, pl a marketing támogatás elérhetősége a termék teljes körű versenyelőnye.

A vezető termékek egyenletesen oszlanak el minden árkategóriában, minőségi szegmensben és marketingtámogatási szinten. Így a helyi termékvezetéshez vezető út abban rejlik, hogy létrehozzunk egy olyan vektort a versenyelőnyök fejlesztése érdekében, amely lehetővé teszi a termék jelenlegi helyzetének a helyi vezetők határának legközelebbi pontjára történő áthelyezését, figyelembe véve a meglévő belső erőforrás -korlátozásokat. .

A helyi vezetés koncepciója, amely a termék Pareto-optimáltságának elérésén alapul három versenyképességi jellemző (ár, minőség, marketing támogatás) tekintetében, magas alkalmazási képességekkel rendelkezik. A módszertan alapjául szolgáló egyszerű elméleti feltevések intuitív módon érthetők a vállalatok aktív részlegeiben dolgozó szakemberek számára. A javasolt megközelítés nemcsak a rangsorolási jellemzők, hanem a pont (szakértői) becslések alapján is megvalósítható, lehetséges abszolút értékekkel operálni. Ennek alapján lehetőség van a kereslet belső és külső feltételeinek szisztematikus elemzésére, függetlenül a becsült paraméterek mennyiségi vagy minőségi bizonyosságától, az elemzett piac iparági hovatartozásától. A javasolt elméleti alapok megbízhatóságát a gyakorlati kutatások eredményei is megerősítik.

A stratégiai döntések keresésének folyamata a termék lokalizáció leírt elveinek felhasználásával lehetővé teszi a termékfejlesztés belső és külső tényezőinek szintetizálását, gazdaságilag megalapozott megoldások elérését, a jelenlegi menedzsment szintjéhez bezárva.

A felhasznált források listája

1. Ansoff I. Új vállalati stratégia. - SPb: "Péter" kiadó, 2006.

2. Ansoff I. - Stratégiai menedzsment - M.: Közgazdaságtan, 2005.

3. Bowman K. A stratégiai menedzsment alapjai. - M.: "Bankok és tőzsdék" "UNITY", 2006

4. Velesko EI, Bykov AA, Drazhek Z .. Stratégiai menedzsment: a szisztémás döntések meghozásának gyakorlata: Tankönyv - Minszk: Tehnalogiya, 2006. - 199 p.

5. Vissema H. ​​Stratégiai menedzsment és vállalkozói szellem: a jövőbeli jólét lehetőségei / Per. angolról - M.: Finpress, 2007.- 272 p.

6. Vikhansky O.S. - Stratégiai menedzsment - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. A. I. Naumov - Menedzsment - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: Tankönyvkiadó: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Üzleti stratégia. Tervezési koncepciók és módszerek: Tanulmányi útmutató. - M.: Finpress, 2005.- 192 p.

10. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. A stratégiák iskolái / Per. angolról - SPb.: Péter, 2000.- 336 p.

11. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. P. 139

12. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. P. 141

13. Thompson A., Strickland A. Stratégiai menedzsment. A stratégiák kidolgozásának és végrehajtásának művészete / Per. angolról - M.: Bankok és tőzsdék, 2008. - 576 p.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Stratégiai menedzsment. A stratégia kidolgozásának és végrehajtásának művészete: Tankönyv egyetemeknek / Per. angolról - M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - weboldal a stratégiai menedzsmentről.

Bevezetés

A stratégiai menedzsment, amely a felső vezetés tevékenységének tekinthető egy szervezet irányításában versenyző piaci környezetben, a modern üzleti szervezet életének lényeges része. Egyetlen vállalat sem lehet sikeres a piacon hosszú ideig, ha nem tesz lépéseket termékei fejlesztése és fejlesztése érdekében. Először is, minden terméknek saját életciklusa van. Másodszor, a fogyasztói igények folyamatosan változnak. Harmadszor, a szervezeten kívül álló külső tényezők, mint például a gazdasági válság, arra késztetik a vállalatot, hogy változtassa meg tevékenységét a piacon.
A termékfejlesztés hatékony stratégiai irányításának integrálnia kell a versenyhelyzet minden összetevőjét: a termék árát, minőségét és fogyasztói tulajdonságait, a terméktámogatás szintjét a piacon.
A termékfejlesztési stratégia meghatározása azt jelenti, hogy választ kell adni a kérdésre: hogyan kell végrehajtani egy termék piaci fejlesztését annak érdekében, hogy a lehető legjobban illeszkedjen a vállalat üzleti sikerének (stratégiai céljainak) megfogalmazott képéhez.
Ez a válasz a vállalkozói intuíción alapul, racionális elemzéssel alátámasztva, amelynek eredményeként megfogalmazódnak a termék (egyéni vállalkozás) fejlesztésének konkrét céljai. Mivel a legtöbb vállalat tevékenységét több termékre (és / vagy piacra) diverzifikálja, a külön termékstratégia megvalósításának képessége a vállalat korlátozott teljes erőforrásán múlik, és ezért nemcsak a piaci lehetőségek, hanem az általános vállalati stratégiai prioritások is meghatározzák . Így egy vállalkozó által létrehozott üzleti ötletnek, amely a tevékenységek minden jelentős külső és belső aspektusának integrált látásmódját fejezi ki, tükröznie kell a vállalat korlátozott erőforrásainak ezen a piacon történő felhasználásának irányát. Más szóval, az alapvető versenyelőnyök - az árban, a minőségben, a marketingben nyújtott vezető szerep - kialakítása, illetve ezek kombinációja a legmegfelelőbb.
E munka célja a következő kérdések megvizsgálása:
- hogyan értik a termékfejlesztést a stratégiai menedzsmentben, és milyen jellemzőket vesznek figyelembe a stratégiai menedzsment során a termékfejlesztési stratégia kidolgozásakor;
- a stratégiai menedzsmentben kifejlesztett termékfogalom hogyan befolyásolja a vállalat piaci magatartását, valamint a menedzsment alapvető funkcióit.

1. A termékfejlesztési stratégia elméleti alapjai

A sikeres stratégia legalább három kritikus eredményhez vezet.
Először is megerősíti a szervezet funkcionális részlegeinek tevékenységeinek összehangolását egymással, valamint a marketing részleggel. A szervezet különböző részeinek különböző elképzelései vannak arról, hogyan érhet el fejlesztési sikert egy adott termékhez. Például a termékmenedzserek általában kedvelik a hirdetési költségek növelésének lehetőségét. Az értékesítési vezetők a rugalmas (vagy rugalmasabb) árképzési módszereket részesítik előnyben. A gyártók inkább a nagyobb tételeket és a szűkebb termékválasztékot részesítik előnyben. A pénzügyi és számviteli elemzők megkövetelik az összes költség számszerűsítését és az eredmények gyors elérését.
Tegyük fel például, hogy egy számítógépgyártó meg kíván célozni egy adott iparágat azzal, hogy egyedi tulajdonságokkal rendelkező terméket kínál neki. Képet vagy „pozicionálást” épít. Egy ilyen stratégia azonban nem egyeztethető össze az értékesítési vezető rugalmas árképzési vágyával. A gyártók is elégedetlenek lehetnek vele, mivel egy ilyen politika kisebb tételeket és a gyártott termékek magasabb szintű individualizálását igényli. Nehéz lehet egy márkát építő reklámügynökség számára, hogy mentséget biztosítson a könyvelőknek a további pénzügyi költségekre. Világos, hogy a stratégia egyik célja annak biztosítása, hogy a szervezet minden alkalmazottja egy csapatként járjon el, és képes-ahogy jól ismert kifejezéssel mondják-egy másik oldalt írni a vállalat történetében. Természetesen egy olyan stratégia, amelyet a személyzet nem fogad el, rosszul megfogalmazott vagy egyszerűen nem teljesen érthető az előadók számára, nem képes biztosítani a szükséges szintű koordinációt.
Másodszor, a stratégia határozza meg az erőforrások elosztásának sorrendjét. Az erőforrások mindig korlátozottak. Jellemzően egyes erőforrások, különösen a termelési vagy szolgáltatási létesítmények, az eladók ideje, pénze korlátozottabb, mint mások. Ezenkívül az ilyen erőforrásokat gyakran számos probléma megoldására használják. Nem ritka, hogy egyetlen értékesítő nagyszámú terméket értékesít. Általában minél alacsonyabb a szervezet szintje, annál több erőforrást osztanak meg.
Harmadszor, a stratégiának erősebb piaci pozícióhoz kell vezetnie. A sikeres stratégia figyelembe veszi a meglévő és potenciális versenytársakat, valamint azok erősségeit és gyengeségeit.
Bármely szervezet több különböző célt tűz ki maga elé, kezdve a küldetés vagy jövőkép megfogalmazásával, és a megoldandó vállalati és termékfeladatokkal zárva. Például vállalati szinten általában a befektetések megtérülési szintjét, a részvényárfolyamot és a fő üzletágak általános készletét tűzik ki célul. Az ilyen célok azonban nem informatívak a menedzser számára, mert nem határozzák meg, hogyan kell termék szinten cselekedni.
A szervezet különböző szintjein a célokat úgy kell összekapcsolni, hogy biztosítsák az általános vállalati célok elérését. A célok összehangolása általában azon személyzet felelőssége, akik felelősek a termékcélok és a vállalati célok összehangolásáért.
Egy adott termék vagy szolgáltatás esetében leggyakrabban két célt tűznek ki: a növekedést és a jövedelmezőséget. Általában lehetetlen mindkét cél egyidejű optimalizálása az éves terv végrehajtása során, mivel a nagy piaci részesedés elérésére irányuló ambiciózus cél elérésére alkalmazott technikák ellentétben állnak a nyereség növelésének ugyanolyan ambiciózus céljával.
Például a célpiaci részesedés elérése érdekében általában olyan módszerekhez folyamodnak, mint az árak csökkentése, a hirdetési költségek növelése, az értékesítési szolgálat személyzetének növelése stb. Egy bizonyos szint után azonban a piaci részesedés további jelentős növekedése csak a költségek növelésével vagy a kibocsátási egységre jutó haszonkulcs csökkentésével érhető el.
Kevés menedzser tűzte ki célul a növekedést, anélkül, hogy figyelembe venné annak hatását a termék nyereségére. Hasonlóképpen a nyereségesség lehet az elsődleges cél, de a hangsúly a piaci részesedés megőrzésén vagy annak ellenőrzött csökkentésén van. A maximális teljesítmény eléréséhez kapcsolódó cél elsődlegesnek nevezhető, az elrettentő cél pedig másodlagos. Bármely terméknek lehet harmadik célja, a cash flow.
A célokkal kapcsolatban a termékmenedzsernek két alapvető kérdésre kell választ kapnia: 1) "Milyen céllal kell először foglalkozni?"; 2) "Milyen magasra kell kitűzni egy konkrét célt?"
Az első kérdés megválaszolásához a termékmenedzsernek meg kell vizsgálnia az iparágra, a versenytársakra, a vállalat jelenlegi és tervezett pénzügyi erőforrásaira vonatkozó információkat, valamint a vevőelemzést. Ahhoz, hogy a növekedést célként választhassuk, szükséges, hogy a versenytársaknak legyenek gyenge pontjaik, amelyeket ki lehet használni (az ezzel kapcsolatos információkat a versenytársak elemzése szolgáltatja); hogy a fogyasztói szegmens nem realizált potenciállal rendelkezzen (fogyasztói jellemzők elemzése); hogy ebben a termékkategóriában növekedés várható (iparági elemzés).
Egyes iparágakban a célok sokáig hagyományosak maradnak. Például a fogyasztási cikkek piacán hosszú évek óta a piaci részesedés és az értékesítés áll a középpontban. Ilyen körülmények között a termékmenedzserek állandó nyomás alatt dolgoznak, hogy termékeik minél nagyobb részét értékesítsék. A közelmúltban azonban a korábbi trend kezdett megváltozni, most pedig a profit kerül előtérbe, háttérbe szorítva a hagyományos értékesítési mennyiséget. Ezt a problémát két okból nehéz megoldani. Először is, a legtöbb vállalatnál használt információs rendszerek megbízhatóan és rendszeresen megváltoztatják a piaci részesedés és az értékesítési volumen mutatóit, ami nem mondható el a nyereségről. Másodszor, és ez valószínűleg fontosabb ok, egy vállalat nem mindig jutalmazza a termékmenedzsereket a haszonkulcsok alapján. Ezenkívül az, hogy ezek a vezetők milyen gyorsan haladnak felfelé a karrierlétrán, általában elsősorban az értékesítés és a piaci részesedés növekedésétől függ.
A második szempont az ambícióval kapcsolatos: ha a termékmenedzser a piaci részesedés növelésére törekszik, mennyi növekedést kell elfogadhatónak tekinteni? Bizonyos esetekben még az ilyen növekedés hiánya is nagyon nehéz feladatgá válik: ha egy adott termék piaci részesedése egy ideje folyamatosan csökken, akkor ennek a csökkenésnek a megállítása elég ambiciózus eredménynek tekinthető. Várható, hogy a növekedés mértéke a piac előrejelzési paramétereitől és a versenytársak várható intézkedéseitől függ. Ha a versenytársak nyereségre tippelnek, ez az idő kedvező lehet a nagy piaci részesedés megszerzéséhez. Ha azonban minden vállalat növelni kívánja részesedését, akkor a résztvevők egy része kétségtelenül csalódott lesz.
Ezenkívül néhány nem gazdasági mutató vagy nem kvantitatív formában kifejezett célkitűzés is kitűzhető célként, bár ezek nem feltétlenül lesznek elsődlegesek a termék számára. Például manapság nehéz olyan amerikai céget találni, amelynek történetében nem lenne időszak a célirányos minőségfejlesztés időszakára, és sok cég azt a célt tűzte ki, hogy növeli a vevői elégedettséget. Ugyanez mondható el a márkaérték megőrzéséről, mint egyre több vállalatról. Nyilvánvaló, hogy közvetlen kapcsolat van az ilyen "támogató" és tisztán gazdasági célok között: az első megvalósítása végül hozzájárul a második megvalósításához.
Stratégiai alternatívák kiválasztása
A fő cél meghatározása után kiválasztják a stratégiai alternatívákat. Valójában ez az első lépés egy termékre vagy szolgáltatásra vonatkozó stratégia kidolgozásában, amely meghatározza annak végrehajtásának alapvető irányelveit. Bármely termékmenedzser hosszú távú célja az adott termékből származó hosszú távú profit maximalizálása. Az alternatívák leírását a választáshoz társítjuk, amikor a fő cél az értékesítés vagy a piaci részesedés növelése, és ezért a hosszú távú nyereség vagy a rövid távú jövedelmezőség. Az értékesítés növelése mellett a menedzser kétféleképpen érheti el ezt a célt: a piac bővítésén vagy elmélyítésén keresztül, gyakran új termékek vagy a régiek módosításainak javaslatával. A piacbővítési stratégiák magukban foglalják egy meglévő termék eladását olyan személyeknek, akik jelenleg nem fogyasztók; a piac elmélyülését pedig az adott termékkategória jelenlegi és korábbi fogyasztói irányítják. Ha a menedzser a jövedelmezőség növelésének stratégiáját választja, akkor a hangsúly vagy az inputok csökkentésén (főként a termelési költségek - "nevezőkezelés" néven) vagy a termelés növelésén (értékesítési bevétel) van.
Az értékesítés vagy a piaci részesedés növelése
Piacbővítési stratégiák
Ezek a stratégiák azoknak szólnak, akik még nem használják a terméket (azaz új ügyfeleket vonzanak). Az egyik megközelítés az, hogy kapcsolatba lépjen az ilyen személyekkel a már kiszolgált szegmenseken belül.
Például, ha egy adott internetes szolgáltatás ügyvédi irodákat céloz meg, akkor a bővítési stratégiák célja az lenne, hogy olyan más cégeket vonzzanak be ebbe a profilba, amelyek még nem vásárolták meg a terméket (miközben hozzáadott érték biztosításával szolgálják a meglévő ügyfeleket). Valójában ez a megközelítés kísérlet arra, hogy teljes mértékben kiaknázza a piac rejtett lehetőségeit a legígéretesebb szegmenseiben.
A második megközelítés az új piacokra való belépés, amelyek olyan szegmensek fejlődésével járnak, amelyekben ezt a termékkategóriát korábban nem kínálták.
Piacmélyítési stratégiák
A piaci részesedés vagy értékesítési volumen növelésének gyakran figyelmen kívül hagyott alternatívája a meglévő fogyasztók által a márkák megszerzésének gyakoriságának növelése. A vállalat legjelentősebb eszköze az ügyfélkör, és ezt kell a lehető legaktívabban használni. A termékmenedzserek többféle módon is ösztönözhetik a meglévő ügyfelek értékesítését, például nagyobb csomagolás használatával, gyakoribb termékvásárlás ösztönzésével vagy az üzlet bővítésével, hogy a fogyasztó több eladótól vásárolhassa meg a terméket (és ezáltal rá több pénz).
Az értékesítés vagy a piaci részesedés növelésének második módja a versenytárs termékek fogyasztóinak vonzása (más szóval új fogyasztók megszerzése), azaz ösztönzi a márkaváltást. Ha a másik termékre való áttérés költségei magasak (mint az olyan termékekre jellemző, mint az általános célú számítógépek vagy az atomreaktorok), akkor ezt a stratégiát nehéz - ha nem lehetetlen - megvalósítani. Ezenkívül egy ilyen stratégia rendkívül kockázatos lehet. Először is, éles ellenállást válthat ki egy nagyobb és erősebb versenytárs részéről. Másodszor, végrehajtása olykor aktív értékesítési promóciós kampányt igényel, aminek következtében maga a stratégia is elveszítheti jövedelmezőségét. Harmadszor, az újramárkázási stratégia megköveteli az összehasonlító reklámozást, amely nemcsak drága, hanem kockázatos is, mert ha nem sikerül, akkor felhívja a fogyasztók figyelmét egy versenytárs márkájára, különösen akkor, ha ez a márka a piacvezető.
Megnövelt jövedelmezőség
Csökkentett bemeneti erőforrások
Ennek egyik módja a költségek csökkentése. Sajnos az ilyen típusú input csökkentése hosszú távú negatív következményekhez vezethet. A költségek változó összetevőjének csökkentésével kapcsolatos tét egy veszély fenyegethet - a termelés volumenének, és ennek következtében az értékesítésnek az arányos csökkenése.
A kezdeti erőforrások csökkentésének második módja a meglévő eszközök teljesebb kihasználása. Ez a megoldás állhat a követelések csökkentésében, és ha a termelésről beszélünk, akkor a készletek költségén. Ez magában foglalja a támogató tevékenységek optimalizálását is, például a termelési berendezések hatékonyabb kihasználását, vagy általában véve átmenetileg tétlen készpénz befektetését kamatozó értékpapírokba nagyon rövid időre - gyakran egy napra.
A bevétel növekedése
A bevétel növelésének legegyszerűbb módja a meglévő értékesítési volumen mellett az árak megváltoztatása. Ezt a változást többféle módon hajtják végre, beleértve a listaárak emelkedését, a fogyasztókra vonatkozó kedvezmények csökkentését, vagy a kiskereskedelmi forgalom visszaesését, és ennek következtében némi nyereség elvesztését. Tekintsük a versenytársak hihetetlen reakcióját, ami végül sok légitársaságot megakadályozott az árak emelésében.
A jövedelem növelésének másik módja a termékkínálat javítása. Gyakran erre használják a jól ismert 80/20 szabályt, amely szerint a termékfajták (méret, szín stb.) 20% -a biztosítja az eladások vagy a nyereség 80% -át. Ebben az esetben valószínűleg indokolt az eladás során a nagyobb nyereséget hozó fajokra támaszkodni. Van egy alternatív módja ennek a szabálynak a használatára - a fogyasztókra való alkalmazására. Ebben az esetben a termékmenedzser szándékosan kevesebb figyelmet fordít azokra a fogyasztókra, akik kis nyereséget hoznak a vállalatnak, és minden erőforrást azokra összpontosít, akik a nyereség 80% -át hozzák (azaz a veszteséges ügyfelek kizárásának rendszere).
A fentiek két fő stratégiai lehetőséget jelentenek, amelyeket a termékmenedzser stratégiai alternatívának tekinthet. Ez nem jelenti azt, hogy csak növekedési vagy profitmaximalizálási stratégiákra korlátozódik. Például egy menedzser gyakran támaszkodik a változó költségek csökkentésére, miközben növeli a piaci részesedést. Ezenkívül a termékmenedzser választhat stratégiát a meglévő ügyfelek fogyasztásának növelésére, és továbbra is szélesebb termékcsaládot kínálhat.
Az új ügyfelek vonzása és a meglévő ügyfelek több termék vásárlásának ösztönzése egyidejűleg különböző reklámkampányokat igényel, amelyek a termék különböző arculati jellemzőire támaszkodnak, ami megzavarhat egyes fogyasztókat. Az átfogó stratégiák nem teszik lehetővé a megtakarítások elérését a reklámanyagok sokszorosítása révén, kénytelenek drágább médiához folyamodni (például a helyi tévécsatornákhoz az országos helyett) stb., Ami növeli a költségeket. Zavart keltenek a szervezetben azzal kapcsolatban is, hogy mik a tényleges célok. Ilyen körülmények között a termékmenedzser fokozott nyomás alatt áll, amikor választja az opciókat és elosztja az erőforrásokat.
Ennek a fejezetnek a zárásaként a következőket lehet megjegyezni, és ez alapján azt a következtetést vonjuk le, hogy termékszinten fontos, hogy a stratégia egyértelműen előírja az erőforrás -elosztási eljárást minden tevékenységi terület között, mivel mindegyikük rendelkezik egy egyetlen kapcsolat és közös célok. A cél kitűzésének feladata magában foglalja a megfelelő konkrét cél kiválasztását, annak kvantitatív paraméterekben történő megállapítását és a megvalósításra szánt időtartam meghatározását.

2. Módszertani alapok a termékfejlesztési stratégia kidolgozásához

A vállalkozói jövőkép a stratégiai pozicionálás alapja.
A vállalkozó stratégiai elképzelése alakítja ki a magatartás lehetséges jellegét egy adott piacon, és megelőzi a termék / piac stratégiai céljainak megfogalmazását, amelyek olyan konkrét fejlesztési eredmények, amelyek biztosítják az üzleti ötlet megvalósítását.
Természetesen egy üzleti ötlet nem a semmiből születik, különösen annak megvalósítása stratégiai döntések halmazában. A stratégiai döntések keresési rendszerének a vállalat termékei és piacai szintjén figyelembe kell vennie a nyújtott lehetőségekre és erőforrásokra vonatkozó külső és belső információkat. A termékstratégia tükrözi az általános gazdasági feltételeket, a vizsgált piac helyzetét, a termék szegmensben, bizonyos vállalati stratégiai irányelveket, a vállalaton belüli pénzügyi, technológiai és szervezeti korlátokat.
A célok kitűzésének meghatározó elve a következő: egy vállalkozás célja a piacon, hogy olyan versenyképes pozíciót teremtsen a termékben (versenyelőnyök halmaza), amely lehetővé teszi a vállalat ebben az üzletágban való részvételének maximalizálását.
Tevékenysége során a vállalat nemcsak külső hatásoknak van kitéve, hanem maga is hatással van a külső környezetre. Ami a termékmarketing stratégiákat illeti, amelyek megvalósításának helyszíne egy meghatározott termékpiac, a termék versenytársai és fogyasztói befolyási tárgyak lesznek. A piaci mikrokörnyezet - a vállalat külső befolyásának területe - felosztása lehetővé teszi a stratégiai elemzés folyamatának két részre osztását: a kereslet független és függő tényezőinek elemzése (a keresleti feltételek elemzése és a keresletet befolyásoló eszközök elemzése) ).
Általában a külső elemzések elvégzésekor meg kell különböztetni a közeli (versenytársak, partnerek, fogyasztók) és távoli külső környezetet (makroökonómia, technológia, társadalmi és politikai feltételek), és a külső stratégiai elemzést a távoli külső környezet és a versenyképes. Az első esetben a helyzetelemzés különböző módszereit szokás használni. Használatuk azonban a PMS elemzésében nagyon fáradságos. A vállalati menedzsment szintjétől eltérően, ahol a makrogazdasági, technológiai, politikai és egyéb külső feltételek közvetlenül befolyásolják a vállalat piaci helyzetét, az egyes termékek és piacok szintjén az ilyen befolyást a versenytársak magatartása (például innovációk és a termékek versenyelőnyei) és a fogyasztók (például társadalmi feltételek). Ezenkívül ezeket a tényezőket már figyelembe vették a vállalat stratégiai prioritásainak felépítésekor, amelyek alapján a termék / piaci stratégiák alakulnak ki.
Ezért gyakorlati szempontból fontosabb a következő típusú kutatások elvégzése PMS szinten. Külső elemzés alapján a jelentős keresleti feltételek (lakosság jövedelme, megtakarításai, a lakosság kiadásainak szerkezete, a lakosság társadalmi támogatottsága stb.) Befolyásolásának mechanizmusai, dinamikája megállapítják a piac dinamikáját és szerkezetét, ahol a vállalat termékeit bemutatják. Ezután megvizsgálják az ellenőrzött tényezők befolyásolási mechanizmusát: az árat, a minőséget és a marketingtámogatást a terméknek a szegmenseken belüli helyzetére (ár, technológiai) és a piac egészére. Ezekkel az eszközökkel a vállalat felismeri a termék versenyelőnyeit, amelyek az árban (költségek), a minőségben (a termék fogyasztói jellemzői), a támogatásban (a fogyasztóból származó ismeretek és bizalom) való vezetésben állnak.
Természetesen a vezetés mindezen összetevőkben abszolút ellenőrzést biztosít a piac felett, de valós helyzetben bármely gazdasági egység korlátozott erőforrásai miatt vagy elérhetetlen, vagy pénzügyileg indokolatlan. Nehéz elérni a költség -vezetést azzal, hogy vezető szerepet tölt be a terméktámogatásban a piacon. Mindazonáltal, mivel nem az abszolút vezető a felsorolt ​​szempontok mindegyikében, a vállalat olyan versenyelőnyöket kínálhat, amelyek biztosítják a helyi vezető szerepet a termékpiac egy adott szegmensében.
Térjünk rá az 1. ábrára, amely egy bizonyos piac versenyhelyzetét ábrázolja. A versenyképes termékkínálatot két paraméter szerint rangsorolják (árelőny, előny a fogyasztói jellemzőkben), és a megfelelő pontokat a grafikonon ábrázolják.
Nyilvánvaló, hogy a grafikonon kiemelt 1–5. Pont olyan helyzetet tükröz, amelyben a többi termék egyike sem haladja meg őket két értékelt paraméterben (ár / minőség). Így ezek a termékek helyi minőségi vezetők az árkategóriájukban, árvezetők a minőségi szegmensükben (Pareto-optimális a több kritériumú optimalizáció meghatározásában). Ha a vállalat képes az ár és a minőség ilyen kombinációját kínálni, amely az 1. ábrán elfogadott pozícionálásban a helyi piacvezetők meglévő határa fölött / jobbra lesz, akkor helyi vezetéssel látja el termékét. .


Rizs. 1. A termékek versenyelőnyeinek arányának grafikus tükrözése A 10 -es maximális rangsor tükrözi a vezető szerepet ebben a versenyelőnyben.

A helyi vezetés fontossága egyértelmű. A piacon olyan terméket kínálva a piacon, amely mind az árak, mind a minőség tekintetében jobb mutatókat mutat, mint a környező versenytársaké, a vállalat felhalmozza a szegmens fogyasztói keresletének jelentős részét, ami az eladások és ennek megfelelően a részvételből származó nyereség növekedéséhez vezet. ezt az üzletet hosszú távon. Ezenkívül az ilyen termékek iránti keresletet állandó növekedés jellemzi, és a vásárló tudatos preferenciáján alapul. A helyi vezető pozíciója biztosítja a véletlenszerű kereslet áramlását más termékekből a vezető termékek közé (miért vásároljon alacsonyabb minőségű terméket magasabb áron). Így egy olyan termék, amely helyi vezető szerepet tölt be, a kereslet és ennek következtében a fogyasztók pénzügyi erőforrásainak konszolidációjának központjává válik.
A harmadik dimenzió - a marketing támogatás - hozzáadásával lehetővé teszi a termék legpontosabb elhelyezését és a versenyelőnyök racionális kombinációjának meghatározását, azaz a termékfejlesztés stratégiai céljait alkotják.

Belső elemzésre van szükség ahhoz, hogy ésszerű kompromisszumot biztosítsunk a különböző keresletteremtő eszközökhöz rendelt erőforrások között. A belső elemzés célja kapcsolat felállítása a keresletteremtő eszközök használatának intenzitása és a vállalat erőforrásai között. A 2. ábra azt mutatja be, hogy a belső elemzés eredményei - a vállalat technológiai képességeinek tanulmányozása - hogyan befolyásolhatják a termék versenyhelyzetének megválasztását.

Rizs. 2. A termék pozicionálása a vállalat ismert technológiai lehetőségeivel

Amikor a vállalat terméke a meghatározott versenyhelyzetbe kerül (X), a termék a helyi piacvezetővé válik, a 3. termék elveszíti vezető pozícióját (ára és minősége rosszabb, mint X).
Így a stratégiai elemzés eredményeként a piacon az üzleti siker korábban meghatározott stratégiája a termék versenyelőnyeinek bizonyos jellemzőibe vetül.
Összefoglaljuk a perspektivikus termékpozícionálás fenti lépéseit és a külső és belső fejlődési tényezők elemzését egyetlen technológiába. Ugyanakkor be kell tartani az eredmények következetességének és gazdasági megvalósíthatóságának elveit:
Általános elképzelést fogalmaznak meg a termék versenyképes paramétereinek fejlesztési irányáról (üzleti ötletet javasolnak egy termék fejlesztésére a piacon).
Figyelembe vesszük a vállalat külső környezetét, kiemeljük azokat a fő tényezőket, amelyek befolyásolhatják a fogyasztói keresletet (keresleti feltételeket), és meghatározzák, hogy milyen hatással vannak a vállalat keresett piacán a teljes kereslet mennyiségére és szerkezetére.
Meghatározzák a vállalat termékpiacának (mikrokörnyezet) fő paramétereit. Volumetrikusra és szerkezeti elemre oszthatók. A stratégiai elemzés szempontjából nagyon korlátozott mennyiségű paraméter elegendő lehet: a teljes piaci volumen, a piaci árstruktúra, a piaci minőség szerkezete (innováció, technológia, gyártó). E mutatók dinamikájának jellege kiderül. Ezek a paraméterek a külső környezet fejlődésének értékeléséhez kapcsolódnak.
Meghatározzák a termék legfontosabb jellemzőit, amelyek befolyásolják a végső keresletet. Minden változatosság mellett a következő hármasság "ár - minőség - marketing támogatás" struktúrájába építhetők. A specifikus minőségi paraméterek halmaza a vizsgált piactól függ, és általában jellemzi a fogyasztói igények kielégítésének minőségét (az igények kielégítésének hatékonysága, intenzitása, mennyisége stb.). A marketing szervesen kiegészíti az ár / minőség arányt, a terméktámogatás bármilyen formája a piacon (vagy annak hiánya) befolyásolja a fogyasztói preferenciák kialakulását a piaci szegmensben. Mindezeket a paramétereket a keresletre gyakorolt ​​hatásuk szempontjából értékelik (a kereslet ár, minőség, reklám rugalmasságát vizsgálják). A versenytársak lehetséges intézkedéseit és ezeknek a keresletteremtő eszközöknek a hatékonyságára gyakorolt ​​hatását értékelik.
stb.................

A cselekvések integrált algoritmusát a vállalat célkitűzése miatt általában üzleti stratégiának nevezik. Ez a cselekvési modell tartalmazza a szabályok listáját, amelyek betartása szükséges a kitűzött célok eléréséhez. Az üzleti stratégia egy sor megoldást szabályoz, és meghatározza a vállalat ambícióinak sikeres megvalósításához szükséges cselekvési irány vektorát.

Az üzleti stratégia kiválasztásakor a következő összetevőket veszik figyelembe:

• piacpolitika;
• az iparág, amelyben a vállalkozás működik;
• a gyártott termék típusa;
• gyárthatóság;
• a cég hitelessége egy speciális piaci szegmensben.

Üzleti stratégia kidolgozása

A világszínvonalú szakértők egyetértenek abban, hogy a stratégia kiválasztásakor számos árnyalatot kell figyelembe venni:

• mi a kínált szolgáltatás vagy termék;
• a reklámozott termék vagy szolgáltatás relevanciája;
• a versengő piaci részesedés részletes tanulmányozása;
• a potenciális ügyfelek bázisának kialakítása;
• a versenytársak előnyeinek és hátrányainak elemzése;
• a vállalkozás alternatív műszaki összetevőinek keresése;
• bizonyítékbázis kialakítása a működő vállalkozás előnyeiről;
• a vállalkozás hiányosságainak elemzése;
• szisztematikus megoldások keresése az üzlet gyengeségeinek kiegyenlítésére;
• a vállalati etika elemzése, mint a sikeres vállalkozás fontos eleme;
• áttekintés egy üzleti projekt fejlesztésének kilátásairól;
• a lehetséges kockázatok listájának összeállítása;
• áttekintést nyújt a vállalat lehetőségeiről és erőforrásairól a lehetséges problémák kiküszöbölésére.

Egy hozzáértő üzleti stratégia szükségszerűen figyelembe veszi a fenti pontok mindegyikére adott részletes válaszokat. A vállalati képességek és erőforrások területén végzett elemző munka, a lépésről lépésre szóló cselekvési terv lehetővé teszi, hogy teljes körű képet készítsen a vállalat által elérni kívánt maximális eredmények eléréséről.

Az üzleti stratégia feltételezi a közös irányok meglétét, amelyek megvalósítása a vállalkozás sikeres életének kulcsa lesz, megerősítve pozícióját a kemény piaci verseny realitásaiban.

A lehetséges cselekvések széles skálájával összefüggésben a stratégia segít meghatározni a vállalat mozgásának sajátos vektorát, amely biztosítja a maximális teljesítményt. Ebben az esetben az alternatívát mindig figyelembe vesszük, és tartalék opcióként látható marad. A világszínpadon vezető vállalatoknál a stratégiát szakemberekből álló konglomerátum dolgozza ki, és minden irányítási szinten működik.

Stratégiai menedzsment szintek

• Vállalati szint. Ezt a szintet általában a több területen egyidejűleg működő vállalkozások bizonyítják. Szakterülete a diverzifikáció, a beszerzés és a felszámolás kérdéseivel kapcsolatos döntések meghozatala, a meglévő üzlet egy vagy több összetevőjének profiljának megváltoztatása, valamint a finanszírozás területén irányítási funkciók ellátása.
• A független vállalkozások és szervezetek vezetésének szintje. A stratégiai terv kidolgozása azon alapul, hogy javítani kell a vállalkozás versenyképességét.
• Az üzletág funkcionális területeinek vezető személyzetének szintje, pénzügyi, marketing, termelés, személyzeti menedzsment stb.
• A stratégiai menedzsment lineáris szintje magában foglalja a vállalkozás ágainak vezetőit.

Az üzleti stratégia kidolgozásakor emlékezni kell arra, hogy a piaci realitások állandóan változnak. Az üzleti stratégia segít a részleges bizonytalanságban való fellépésben, és egyértelműen ki kell dolgozni a vállalatirányítás minden szakaszában.

1. dia

2. dia

A stratégia a szervezet előre megtervezett válasza a külső környezet változásaira.

Ha a misszió meghatározza a szervezet létezésének általános irányelveit, és a célok határozzák meg, hogy a szervezet konkrétan mire törekszik fejlődésének ezen szakaszában, akkor a stratégia megválaszolja a kérdést: "Hogyan érhetők el a kitűzött célok?"

2. A vállalat növekedésének alapvető stratégiái

A különböző szervezetek által választott specifikus stratégiák a külső és belső feltételek sajátosságai, a vezetés eltérő nézetei miatt a szervezet fejlődésének útjáról és egyéb okok miatt jelentősen eltérhetnek. Azonban minden magánstratégia általánosítható, és beszélhetünk az úgynevezett alap-, ill referencia stratégiák az üzleti élet és a vállalkozói szellem fejlődése és növekedése . Ezek a stratégiák az egész szervezetre vonatkoznak, és tükrözik a vállalat növekedésének különböző megközelítéseit, amelyek az alábbi elemek egy vagy többében bekövetkező változásokhoz kapcsolódnak: termék, piac, iparág, a cég pozíciója az iparban, technológia.

1Koncentrált növekedési stratégiák Az alapvető stratégiák első csoportját az úgynevezett koncentrált növekedési stratégiák alkotják. Ebbe a csoportba tartoznak azok a stratégiák, amelyek a termék vagy a piac változásához kapcsolódnak.

2 Integrált növekedési stratégiák Szokás a referenciastratégiák második csoportjára hivatkozni az olyan vállalkozói és gazdasági tevékenységi stratégiák, amelyek a szervezet bővüléséhez kapcsolódnak, új strukturális, gazdasági és gazdasági részlegek beépítésével.

3Sokrétű növekedési stratégiák A benchmark stratégiák harmadik csoportja magában foglalja a diverzifikált növekedési stratégiákat. Az ilyen típusú stratégiai tervek akkor valósulnak meg, amikor a vállalat már nem tud hatékonyan fejlődni egy adott piacon egy adott termékkel egy adott iparágon belül.

4Célzott csökkentési stratégia Ez kényszerített stratégia. Ezt a gazdasági visszaesések és kardinális sokkok idején hajtják végre, amelyek komoly változásokat idéznek elő a piaci viszonyokban, valamint akkor, amikor egy szervezetnek a hosszú távú növekedés után vagy a hatékonyság javításának szükségességével újra kell csoportosítania erőit.

3. dia

Az alapvető stratégiák első csoportját az úgynevezett koncentrált növekedési stratégiák alkotják. Ebbe a csoportba tartoznak azok a stratégiák, amelyek a termék vagy a piac változásához kapcsolódnak. Ha ezeket a stratégiákat végrehajtják, a szervezet megpróbálja javítani a termékét, vagy újat kezdeni gyártani az iparág megváltoztatása nélkül. A koncentrált növekedési stratégiák szorosan átfedik Igor Ansoff alapvető növekedési stratégiáit.

Igor Ansoff „termékpiaci” modelljében 4 lehetséges stratégiát azonosított a vállalatok növekedéséhez:

Piaci penetrációs stratégia (piaci pozíció erősítésének stratégiája)

Piacfejlesztési stratégia

Termék (termék) fejlesztési stratégia

Diverzifikációs stratégia

A koncentrált növekedési stratégia ebből a mátrixból 3 megfelelő stratégiát különböztethet meg a koncentrált növekedéshez:

1) A piacra lépés stratégiája (a piaci pozíció megerősítésének stratégiája) - "meglévő piac - meglévő termék"

2) Piacfejlesztési stratégia - "új piac - meglévő termék"

3) A termék (termék) fejlesztési stratégiája - "új piac - új termék"

Tekintsük részletesebben a taktikai döntéseket e stratégiák mindegyikének végrehajtásakor.

4. dia

stratégia a piaci pozíció megerősítésére Ajánlott, ha a piac gyorsan növekszik, és még nem telített. A stratégia segítségével megerősíti pozícióját a piacon, a vállalat továbbra is egy meglévő termékkel dolgozik a meglévő piacokon.

A stratégia lényege a piaci pozíció megerősítésére: a lehető leggyorsabban bővíteni a vállalat meglévő termékeinek jelenlétét és értékesítését a piacon.

A piaci pozícióit erősítő stratégia végrehajtásakor a vállalatnak a teljesebb piaci lefedettség miatt fokozatosan erősítenie kell piaci pozícióit.

A piaci pozíció megerősítésének stratégiája a magas költségű stratégiákhoz tartozik (mivel az intenzív reklámtámogatással és az alacsony árak stratégiáival társul).

Érdemes megjegyezni azt is, hogy a „piaci pozíció erősítésének” stratégiájának végrehajtásakor a vállalatok horizontális integrációhoz folyamodnak, vagyis a versenytárs cégek felvásárlásával erősítik a piac feletti ellenőrzést.

5. dia

Piacfejlesztési stratégia

A piacfejlesztési stratégia felkéri a vállalatot, hogy fejlesszen új piacokat a meglévő áruk vagy szolgáltatások számára, és új közönséget vonzva a termékhez, növelje bevételeit és nyereségét hosszú távon. A növekedési stratégia a legnagyobb potenciállal rendelkezik

Ilyen körülmények között a vállalatnak arra kell összpontosítania, hogy intenzíven fejlessze termékeit egy új közönség körében. Ha a stratégiát sikeresen alkalmazzák, akkor a mátrix ezen szegmense a „meglévő piac és meglévő termék” szegmensbe kerül, és a vállalat alkalmazhatja a további piacra lépés stratégiáját.

6. dia

Termékfejlesztési stratégia

A termékfejlesztési stratégia új termékek értékesítését foglalja magában a meglévő piacokon a meglévő fogyasztóknak. Ezzel a stratégiával a fogyasztók már ismerik a vállalat márkáját vagy fő termékét, már kialakult imázs a márkáról vagy a vállalatról.

Ennek a stratégiának a fő bevételi és profitnövekedési forrása a márka termékcsaládjának bővítése és új termékszegmensekbe való belépés.

Ebben a stratégiában fontos a lehető legnagyobb mértékben kizárni a fogyasztók jelenlegi termékekről új bővítményekre való áttérését.

Ha ennek ellenére a stratégiába beépítik a fogyasztók átváltását a jelenlegi termékekről az új kiterjesztésekre, és a vállalat megérti, hogy az új termék teljesen felváltja a meglévő terméket, akkor a fogyasztóknak a jelenlegi termékekről az új kiterjesztésekre való átállása nyereségesnek kell lennie, és az értékesítés növekedése, vagyis a terméknek drágábbnak vagy drágábbnak kell lennie, vagy nagyobb mennyiségben kell értékesíteni, vagy költséghatékonyabbnak kell lennie.