Creați-vă propriul „fond corporativ” (creat pe cheltuiala întreprinderii). Integrarea CSR în strategia HR: un caz din RCG Cases despre responsabilitatea socială corporativă

O atitudine responsabilă față de munca viitoare poate fi prezisă pe baza experienței anterioare. Pentru a face acest lucru, în timpul interviului este adresată o întrebare despre deficiențele trecute și greșelile profesionale ale candidatului.

Evaluarea responsabilitatii - determinarea locului de control

Sugerez pe baza situație specificăînțelegeți definiția locilor. Imaginați-vă că desfășurăm un interviu pentru postul de „Manager de resurse umane” și punem candidatului întrebarea potrivită:

— Vă rugăm să dați un exemplu din practica dumneavoastră de muncă când rezultatul obținut nu a coincis cu criteriile de realizare predefinite.

Un candidat care este hotărât să producă așa-numitele răspunsuri „dezirabile din punct de vedere social” poate fi puțin stresat de această întrebare. Ajută-l:

— Cu siguranță, asta s-a întâmplat măcar o dată: conducerea ți-a pus o sarcină, dar rezultatul nu a fost pregătit la timp. Sau planul nu a fost implementat sută la sută.

Dacă candidatul nu își amintește:

- Ei, uite, doar cei care nu fac nimic nu greșesc. Cu siguranță au existat cazuri de eșec în practica dumneavoastră. Poate când tocmai am început noua pozitieși încă nu am avut timp să-mi dau seama de toate.

Și aici candidatului ar trebui să i se permită să meargă puțin: la urma urmei, nu poți recunoaște că nu faci nimic. Și nu e cu adevărat rușine să faci greșeli într-un loc nou. Și spune un exemplu de eșec:

— Când lucram ca manager de formare într-o organizație, mi s-a dat sarcina de a conduce un program de pregătire a rezerviștilor pentru posturi superioare. Listă rezerva de personal– 320 de persoane. Toți au trebuit să participe la cursuri de dezvoltare a leadershipului și de acolo a trebuit să se construiască o evaluare a responsabilităților. Programul evenimentelor a fost planificat cu șase luni înainte. Fiecare persoană trebuia să participe la trei sau patru antrenamente, o dată pe lună. Apoi a trebuit să evaluez eficiența instruirii oferite și să exclud din lista de rezervă „elevii care nu depășesc” și absente.

Până acum, candidatul nici nu s-a apropiat de a descrie eșecul, doar a spus în preambul. Aici evaluarea răspunderii este inutilă.

— Problema mea a fost că la exact trei luni de la începerea cursurilor, adică la mijlocul ciclului universitar, am rezumat rezultatele intermediare ale lucrării și am văzut că ocuparea grupelor de studiu era de 2/3 din ceea ce era planificat. Evaluarea răspunderii a fost în consecință mai mică decât se aștepta.

Și iată o descriere a situației de eșec: rezultatul intermediar este puțin peste 60% din indicatorii solicitați.

- Deci care au fost motivele acestui eșec? – îl întrebăm pe candidat.

El răspunde, explorăm locurile de control și avem nevoie de o evaluare calitativă a responsabilității. Răspunsul corect este scris la sfârșitul acestui articol. Dar încearcă să te descurci singur.

— Compania era atât de uriașă (peste 6 mii de angajați în 12 sucursale) încât comunicațiile interne organizaționale s-au înfundat adesea. În legătură cu aceasta, ofițerii locali de personal nu au putut înștiința angajații cu privire la datele de instruire în timp util. În plus, această organizație nu a desfășurat niciodată așa ceva proiecte educaționale, iar angajații nu au înțeles cu adevărat ce înseamnă totul și de ce se face, așa că adesea au tratat antrenamentul iresponsabil. Dar nu m-am gândit în avans să fac un preliminar prezentarea informatiei pentru toți participanții la antrenament. În plus, nu am sunat participanții în ajunul antrenamentelor. Dar le-am trimis programele în urmă cu trei luni, puteau să le uite cu ușurință. Mai mult, liderii rezerviștilor nu și-au eliberat întotdeauna subalternii pentru antrenament, invocând faptul că nu avea cine să lucreze. Dar nu a fost pregătit un ordin care să-i oblige să ofere angajaților posibilitatea de a participa la formare.

Cati loci ai numarat? Ce sunt acestea - externe sau interne? Care este evaluarea răspunderii? Veți angaja un candidat?

Bineînțeles că o poți lua. Nu este fără speranță. Dar managerul va trebui să monitorizeze mai des un astfel de angajat, dezvoltându-și responsabilitatea (deoarece evaluarea responsabilității nu a fost la cel mai înalt nivel). Dacă nu i se acordă atenția cuvenită, atunci data viitoare, după o analiză independentă, angajatul va corecta doar 2 puncte din 10: va face o prezentare și va chema participanții la formare. Adică își va crește eficiența proprie cu 20%. Și va aștepta ca cineva să emită un ordin, în loc să pregătească el însuși un proiect de ordin. Va aștepta până când candidații au mai puțin de lucru, iar managerii vor începe să-i lase cu ușurință să meargă la formare, în loc să găsească pârghii suplimentare, aceeași ordine sau să optimizeze programul de instruire pentru a se potrivi nevoilor producției. El va aștepta ca ofițerii de resurse umane să înceapă să-și trateze responsabilitățile profesional, în loc să le controleze el însuși. Și având în vedere dimensiunea companiei și comunicațiile „înfundate”, nu este deloc clar ce să faci.

Evaluarea responsabilității - răspunsuri corecte:

• Compania este imensă - externă.
• Comunicațiile au fost „înfundate” - externe.
• Ofițerii de personal nu au putut notifica - extern.
• Proiecte de acest gen nu au fost niciodată realizate – extern.
• Angajații nu au înțeles și au fost iresponsabili - externi.
• La prezentare nu m-am gândit în avans – internă.
• Nu am sunat - intern.
• Oamenii au uitat să vină – afară.
• Conducătorii rezerviștilor nu s-au lăsat - extern.
• Comanda nu a fost pregătită - extern.

În zilele noastre, responsabilitatea socială corporativă devine o strategie fundamentală pentru dezvoltarea afacerii. De câțiva ani, afacerile din Belarus acordă din ce în ce mai multă atenție parteneriatelor public-privat în domeniul CSR și, judecând după numărul și calitatea proiectelor, se dezvoltă pe calea companiilor occidentale mai experimentate. Reprezentanții afacerilor au ajuns să realizeze că prin implementarea corectă a proiectelor, nu numai societatea, ci și afacerea în sine primește un rezultat pozitiv. Și nu doar pe termen scurt, ci și pe termen lung.

site-ul sa întâlnit și a discutat cu directorul de relații corporative pentru regiunea Africa, Orientul Mijlociu și Europa de Est a HEINEKEN International Patrick Willeminși director de relații corporative pentru HEINEKEN în Rusia Kiril Bolmatov pentru a afla detalii despre funcționarea departamentului relații corporative la biroul global al companiei de bere. Patrick Villemin a împărtășit și experiența sa cu cele mai izbitoare și eficiente proiecte de CSR din 2015, care au fost implementate de HEINEKEN International în Europa și Africa.

Care sunt funcțiile relațiilor corporative la HEINEKEN astăzi în întreaga lume?

Scopul cheie al diviziei de Relații Corporative HEINEKEN este acela de a proteja reputația companiei, care este esențială pentru afaceri datorită caracteristicilor produsului: berea conține alcool, ceea ce determină natura specială a relației companiei cu societatea și mediul de afaceri.

Divizia are mai multe direcții strategice, una dintre ele lucrează cu media. În plus, importanța construirii unui sistem de relații și stabilirii dialogului cu agentii guvernamentale, autorităţi şi management - GR (Relaţii cu Guvernul). Comunicatii interne servesc la „hynekize” și „îmbunătățirea” relațiilor dintre angajați, ceea ce le permite să fie motivați pentru a obține rezultate. Tot în zona de responsabilitate se află și prevenirea și gestionarea situațiilor de criză. Suportul PR pentru mărci la HEINEKEN este realizat în strânsă cooperare cu departamentul de marketing. Într-un număr de companii care operează HEINEKEN, acest domeniu face parte din activitatea departamentului de relații corporative, iar într-un număr de țări, PR-ul de brand este responsabilitatea managerilor de brand (de exemplu, în Belarus). Un alt domeniu cheie în activitatea departamentului de relații corporative este determinarea poziției companiei în domeniul corporativ responsabilitatea socială, unde suntem ghidați de un singur program global de dezvoltare durabilă: „Brew bere - creați o lume mai bună”.

Kiril Bolmatov,Director Relații Corporative HEINEKEN în Rusia

Funcțiile nu se schimbă în timp, instrumentele se schimbă.

Dacă vorbim despre schimbări în abordările și instrumentele de comunicare, atunci înainte fie am implementat un eveniment, fie am transmis un mesaj consumatorilor și publicului despre un anumit eveniment. Acum folosim activ tehnica povestirii, când creăm o serie de mesaje unite printr-un singur concept. De exemplu, Heineken® are un concept de marketing global - „omul lumii”. Această poveste se dezvoltă în campanii de publicitate câțiva ani și este internațional. Folosim aceeași platformă pentru a promova ideea de consum responsabil, iar rolul „omului lumii” în acest sens este enorm: bea alcool în mod responsabil, știe să-și conducă. timp liber bogat și incitant și tot ceea ce se întâmplă în jurul lui este important și interesant pentru el.

Patrick Willemin,HEINEKEN International,Director de Relații Corporative pentru Africa, Orientul Mijlociu și Europa de Est

Regiunea Africii se dezvoltă foarte rapid astăzi, la fel ca Asia în urmă cu 30 de ani, dând dovadă de multă energie și dorință de creștere. Sarcina departamentului nostru este de a sprijini afacerea, lucrând în toate domeniile strategice. Principalele activități ale diviziei de relații corporative din Africa au ca scop accelerarea dezvoltării afacerilor

Una dintre prioritățile cheie în Africa este dezvoltarea zonelor locale de materii prime, ca parte a programului de dezvoltare durabilă. Este foarte important pentru consumatorii africani să știe că berea este produsă din materii prime locale. Producând bere, contribuim la dezvoltarea agriculturii, având un impact pozitiv asupra economiei țării: acest lucru este benefic atât pentru afaceri în ceea ce privește creșterea vânzărilor, cât și pentru autoritățile locale, și îmbunătățește în general imaginea mărcilor și a companiei HEINEKEN. . De exemplu, am realizat o campanie integrată pe acest subiect în Republica Democrată Congo și Etiopia folosind diverse canale de comunicare.

Am colaborat cu ziarul Guardian, unde am creat un hub special de informare prin care au trecut toate mesajele despre dezvoltarea agriculturii locale. Pentru noi a fost important ca aceste informații să fie diseminate cât mai larg posibil și ca mai mulți oameni să cunoască această poveste.

Un accent foarte important în comunicare este ideea că nu doar ne dezvoltăm agriculturăîn Africa pentru a ajuta economia acelui continent de dragul filantropiei sau al carității, și anume de dragul parteneriatului cu Africa. Deci, mesajul nostru cheie este „Creșterea cu Africa”. Vorbim despre „noi ajutăm Africa - Africa ne ajută”. Oferim locuri de muncă și fonduri pentru dezvoltare - primim materii prime pentru produsele noastre. Acest lucru aduce beneficii ambelor părți. Am ales principiul „parteneriat cinstit - comunicare onest”.

Programul de sustenabilitate este pe deplin integrat în afacerea noastră - pentru dezvoltare și optimizare a costurilor. Piața berii din Europa prezintă tendințe negative pentru al doilea an consecutiv, iar programul nostru global ne deschide oportunități suplimentare avantaje competitive- atât din punctul de vedere al promovării mărcilor noastre, al furnizării de materii prime și materiale de înaltă calitate, cât și al economiilor necondiționate de costuri. În ceea ce privește imaginea companiei, dorim să construim o afacere orientată social.

Cazuri globale de responsabilitate socială corporativă a HEINEKEN: bere „sunshine” în Italia și salvarea leilor în Rwanda

În Italia, a fost implementat un proiect în domeniul marketingului și al responsabilității sociale: la fabrica de bere au fost instalate panouri solare, a căror energie a fost folosită în producție. Ca urmare, a fost eliberat un tip special de bere, care a indicat că acesta a fost preparată cu ajutorul „soarelui”. Întreaga campanie a avut suport publicitar. Italienii sunt orientați spre mediu; pentru ei este important ca berea să fie preparată fără a polua mediul. În cele din urmă, acest lucru a avut un impact pozitiv atât asupra vânzărilor de bere, cât și asupra reputației mărcii.

În Rusia, unde unul dintre principalele probleme de mediu, este o problemă de gunoi. Iar industria berii face parte din soluția de a se asigura că deșeurile - sticle de sticlă și plastic - sunt aruncate în coșuri. HEINEKEN a lansat programul „Clean Shores of Baikal”, care constă în curățenie zonele de coastă odihnă. În astfel de proiecte există interacțiune atât cu populația locală, cât și cu autoritățile guvernamentale. Inclusiv prin comunicări în mass-media și chiar prin etichetele produselor, am vorbit despre cât de important este să aruncăm gunoiul în coșurile de gunoi.

Iată un alt exemplu despre modul în care responsabilitatea socială corporativă ajută afacerile. HEINEKEN operează în Rwanda, care a fost zguduită de război civil și genocid în urmă cu 20 de ani. Ca urmare a acestui război, pe lângă numărul mare de victime, majoritatea animalelor sălbatice au părăsit această țară. Noul guvern a decis să readucă o parte din fauna sălbatică, inclusiv achiziționarea mai multor lei din Africa de Sud. Campania de aducere înapoi a acestor câțiva lei a fost sponsorizată de HEINEKEN. În același timp, a fost organizată o campanie de informare cu participarea mărcii noastre Turbo King, care prezintă un leu pe etichetă. Povestea conform căreia o marcă de bere cu un leu pe etichetă a ajutat la aducerea animalelor sălbatice în țară a fost susținută activ de înșiși locuitorii din Rwanda. Numai această campanie a crescut cota de piață a mărcii Turbo King cu 2%. Acest lucru reflectă în mod clar faptul că integrarea responsabilității sociale corporative în marketing contribuie de fapt la creșterea vânzărilor și, prin urmare, la dezvoltarea afacerii.

Despre marca viitorului

Ni se pare că pentru consumatorii de astăzi este important ca produsul să fie produs într-un mod „verde”, ecologic și din materii prime locale. Comunicarea mărcii ar trebui să reflecte politicile companiei și poziția acesteia în domeniul CSR - acestea se suprapun, ceea ce are un efect pozitiv. Cumpărătorul citește eticheta și este important pentru el din ce este fabricat produsul, îl studiază - citește despre asta în rețelele sociale. Consumatorul ar trebui să fie întotdeauna pe primul loc. Gândește-te la el, la grijile lui.

Tip job: Test de lucru
Formate de fișiere: Microsoft Word
Livrat in instituție de învățământ: ****** Necunoscut

Descriere:
Cazul 6. „Concepte de responsabilitate socială corporativă”
Cea mai mare bancă din Marea Britanie, Co-operative Bank, este unul dintre liderii în diseminarea principiilor responsabilităţii sociale în sectorul bancar.
Un document important care reglementează activitățile sale este Politica de investiții etice. Include 8 puncte care descriu poziția companiei în ceea ce privește investițiile sociale, care determină refuzul acesteia de a participa la tranzacții de vânzare de arme către reprezentanți ai regimului dictatorial, din investiții în companii de tutun și organizații implicate în producția și vânzarea de blană naturală.
Co-operative Bank a fost una dintre primele bănci engleze care a publicat un raport anual (1997) privind politica și programul său de responsabilitate socială. Compania este supusă în mod regulat audituri sociale și își bazează politica de marketing pe principii etice.
Pe lângă introducerea CSR în practicile de afaceri și publicarea politicilor și rapoartelor sale, banca cheltuiește mai mult de 3,2 milioane de dolari pentru diverse programe semnificative din punct de vedere social.
Exercita.
1.Determină ce concept de responsabilitate socială corporativă aderă această companie. Descrie acest concept.
2. Ce beneficii obține o companie din publicarea rapoartelor sale anuale privind politica și programul său de responsabilitate socială?

Cazul 7. „Programe sociale corporative”
Programul intern de caritate corporativă al ROSBANK „Toată lumea are dreptul să ajute”.
Fiecare are dreptul la ajutor este programul Băncii de sprijinire a donațiilor angajaților privați. În cadrul acestui proiect, angajații Băncii au posibilitatea de a determina în mod independent la ce organizații ar dori să transfere o parte din salariile lor. Și Banca, la rândul ei, sprijină astfel de inițiative și dublează această sumă. Participarea la un astfel de program permite multor angajați să-și dea seama de nevoia lor de a-i ajuta pe cei care au nevoie.
În prezent există șase proiecte în baza de date a programului cărora angajații le pot oferi asistență financiară:
) Societatea de Ajutorare a Copiilor Autişti „Dobro”;
) Hospice No. 2 UZ SAO, Moscova;
) Fondul public regional pentru promovarea sănătăţii copiilor „Copilul sănătos”;
} Fundația de caritate"Lume copilărie fericită»;
) Regională organizatie publica persoane cu dizabilități „Centrul de Programe Umanitare”;
) Fondul Mondial faunei sălbatice(WWF).
(Proiectul a început la sfârșitul lunii decembrie 2002 și este în prezent în derulare.)
Exercita.
1. Stabiliți ce tip programe sociale se aplica acest program. Ce alte tipuri poate folosi banca?
2.Ce sarcini stabilește conducerea băncii?

Cazul 8. „Nivelurile de responsabilitate socială a afacerilor”.
Salariile tuturor angajaților companiei Wind of Change depind într-o anumită măsură de calificările angajatului, complexitatea, cantitatea, calitatea și condițiile muncii prestate. „Vântul Schimbării” plătește taxele la timp și, de asemenea, face contribuții la non-statale fonduri sociale din proprie inițiativă. Administrația acestei companii își propune să intre pe noi piețe, să îmbunătățească caracteristicile de calitate prin stimulente financiare lucrătorilor și extinderea forței de muncă în viitorul apropiat. Angajații companiei își prețuiesc foarte mult locurile de muncă în astfel de condiții de muncă.
Exercita.
1. Determinați nivelul de responsabilitate socială corporativă a acestei companii.
2. Ce trebuie să facă conducerea acestei companii pentru a se ridica la noi niveluri de responsabilitate socială?

Cazul 9. „Codul social corporativ”.
Codul social al OAO LUKoil este un document voluminos și detaliat, care constă din următoarele secțiuni:
Partea 1. Corporativ garanții sociale salariati si pensionari nemuncitori
Reglementarea responsabilă din punct de vedere social a problemelor muncii și angajării
și relații industriale
Calitatea condițiilor de muncă și de viață pentru lucrători și membrii familiei acestora
Asigurări și asigurări sociale corporative
Sprijin social pentru persoanele cu handicap și pensionarii care nu lucrează
Partea 2. Participarea responsabilă social a companiei în societate
Dezvoltarea unei singure industrii aşezări
Activitati de mediu
Dezvoltarea științei, educației, tehnologiei și inovației
Păstrarea identității naționale și culturale
Sprijin pentru cultură și sport
Activități caritabile
Partea Z. Baza economică inițiative sociale
Implementarea controlului continuu asupra cheltuielilor sociale
Optimizarea întreținerii infrastructurii sociale
Creșterea eficienței producției de servicii sociale
Implementarea principiilor de cofinanțare
Înmulțirea activelor nemateriale
Exercita.
1. Enumerați „pro” și „contra” codului social prezentat.
Ce grupuri de părți interesate sunt slab reprezentate sau nu sunt reprezentate deloc?
2.Ce este rol modern state în formarea codurilor sociale corporative companiile rusești?

Cazul 10. „Evaluarea responsabilității sociale corporative”
În 2012, responsabilitatea socială corporativă a companiilor rusești a fost măsurată pentru prima dată prin rating. Atribuirea primelor ratinguri naționale de CSR a fost anunțată în cadrul unei conferințe de presă din 17 septembrie.
În 2012, ratingul de responsabilitate socială corporativă a fost atribuit următoarelor companii:
OSJSC „Ingosstrakh”: evaluare „AAA(i)”
Grupul de companii Novard: rating „AAA(i)”
JSC „AK Transaero”: evaluarea „AAA(i)”
OJSC „Compania de bere „Baltika”: rating „AA(i)”
MTS OJSC: rating „AA(e)”
OJSC Rostelecom: rating „AA(e)”
JSC RusHydro: rating „AA(i)”
OJSC „OTP Bank”: rating „A(s)”
Compania de investiții și construcții „TEKTA GROUP” (TEKTA LLC): rating „A(s)”
Exercita.
1. Descrieți procesul de evaluare și evaluare.
2. Ceea ce caracterizează fiecare dintre cele trei niveluri: AAA(i), AA(i), A(i),
3.Ce beneficii primește compania care participă la rating?

De exemplu, experiența întreprinderilor mici și mijlocii producator rus"Îngrijire a pielii"

Caritate și proiecte sociale- prerogativa nu este numai companii mari cu un personal mare și un buget semnificativ. Mic și afaceri mediiîși poate găsi formatul în ajutor. În primul rând, colaborarea cu organizații caritabile. În ceea ce privește propriile proiecte, pe de o parte, este dificil pentru companii de această dimensiune să lanseze și să susțină promoții la scară largă - acest lucru necesită forță de muncă și resurse financiare. Pe de altă parte, este posibil să se găsească forme de asistență care să evite problema resurselor limitate. Și uneori se dovedește foarte proiecte interesante. Experiența companiei Skincare este doar din această serie.

Activitatea principală a companiei Skincare este legată de producția de echipamente de protecție pentru lucrătorii întreprinderilor industriale și, în sine, este semnificativă din punct de vedere social. Compania produce șase mărci de echipamente de protecție, producându-le în Rusia și Europa. Pe măsură ce compania a crescut, problemele de responsabilitate socială au devenit din ce în ce mai relevante. În etapa de tranziție de la întreprinderile mici la mijlocii, crearea unui program de caritate și clădire cultura corporativă. Toate acestea corespundeau misiunii companiei: „Ajutăm oamenii să se bucure de viață, să creștem copii, să ne construim un viitor, oferind protecție împotriva factorilor nocivi de producție și a mediului, străduindu-ne să ne transformăm opera în artă.” ÎN momentul prezent JSC Skincare implementează un program extins de asistență pentru copii și veterani.

Despre etapele de dezvoltare a proiectelor din domeniul CSR, rezultate atinseși perspectivele sunt spuse de Elena Sheptak, specialist în relații publice la Skincare CJSC, și Yana Andreeva, manager de evenimente la Skincare CJSC.

Cum a început compania să participe la programe de responsabilitate socială?

Elena Sheptak: Punctul de plecare poate fi numit 2011, când am participat la primul nostru eveniment caritabil. Înainte de aceasta, existau îndoieli dacă compania și angajații înșiși erau pregătiți pentru o chestiune aparent responsabilă precum caritatea. Nu exista o idee clară sub ce formă să acorde asistență sau în ce volume. Dar a existat o înțelegere a faptului că problemele de caritate sunt importante, iar ajutorul copiilor era o prioritate. Prin urmare, căutarea propriului format a continuat.

Campania „Dăruiește un zâmbet copiilor” s-a părut potrivită pentru a „încerca” pe sine în domeniul caritabil. A fost organizat de studenții Academiei Ruse de Justiție împreună cu Prefectura Districtului Administrativ de Sud-Vest și studenții Institutului de Televiziune și Radiodifuziune din Moscova „Ostankino”. Toate veniturile au fost folosite pentru intervenții chirurgicale pentru copiii cu despicătură de buză și palat congenital.

Pentru a anunța promoția, a fost efectuat un mailing în cadrul companiei. Erau aproximativ 60 de oameni în personal la acel moment. Fondurile au venit nu numai de la Skincare SA, ci și de la angajați. Toți împreună au reușit să strângă bani pentru o operație pentru un copil. În total, campania a strâns bani pentru operațiunile a nouă copii. Rezultă că firma a contribuit cu 1/9 din suma totală. Am simțit că putem aduce o contribuție reală cauzei. Compania a devenit, de asemenea, un sponsor al evenimentului, donându-și produsele organizatorilor și a fost prezentă la ceremonie solemnăîn calitate de participant și plonjat în atmosfera pozitivă a evenimentului caritabil.

Prima experiență a fost considerată mai mult decât reușită, a existat dorința de a participa în mod regulat la proiecte similare și de a face asistența în sine sistematică. Următorul pas a început căutarea unui orfelinat sponsorizat și a unei fundații caritabile pentru a ajuta copiii. Oferă-te să ajuți orfelinat proveneau de la angajați proactivi. Adevărat, conducerea a avut preocupări - dacă vor putea acorda suficientă atenție copiilor, dacă ar fi gata să viziteze copiii pe care îi sponsorizează în mod regulat. Sondajele suplimentare în cadrul companiei au făcut posibilă înlăturarea îndoielilor - destui colegi au fost de acord să meargă la copii pentru ca compania să fie de acord să susțină proiectul. Privind în perspectivă, putem spune că s-a justificat 100%. Călătoriile au devenit o experiență valoroasă pentru angajați în acordarea de asistență personală, o sursă de emoții pozitive pentru ambele părți și experienta buna asistență direcționată din partea companiei.

Orfelinatul a fost atent selectat. La alegere, au vizat, în primul rând, orfelinatele care nu aveau șefi permanenți. În al doilea rând, posibilitatea de a vizita personal copiii, de a comunica și de a interacționa.

Ca urmare, instituția din Novoperedelkino a devenit orfelinatul nostru sponsorizat. Un grup de angajați proactivi au început să viziteze copiii în mod regulat. Nu ne-am limitat la contribuții materiale, am încercat să oferim copiilor maximă comunicare live. Am ținut concursuri și concursuri, am însușit subiecte școlare într-un mod ludic, am desenat cu creioane pe asfalt și am alergat la începuturi distractive cu copiii. Nu am făcut spectacol, am încercat să comunicăm cu ei ca egali. Pentru care au primit cuvinte de recunoștință din partea conducerii orfelinatului și dragoste de la elevi. Fiecare excursie ne-a oferit atât nouă, cât și copiilor o încărcătură de emoții pozitive. Desigur, nu suntem psihologi și profesori profesioniști. Dar unii dintre angajați aveau deja copii și aveau experiență în comunicarea cu ei. Cineva era sociabil din fire și s-a implicat rapid în proces. De fiecare dată când am vizitat copiii, am încercat să venim cu ceva nou, să ridicăm ștacheta cerințelor pe măsură ce am acumulat experiență. Programele au devenit mai variate și mai interesante.

Când am ales dintre fundațiile caritabile, ne-am stabilit pe Fundația Life Line. Această organizație își propune să reducă ratele mortalității infantile cauzate de boli grave și desfășoară o campanie la scară largă pentru a strânge fonduri pentru tratamentul copiilor. Este valoros ca fondul să nu se concentreze pe momentele triste. Atrage fonduri în cele mai pozitive moduri posibile și se străduiește, în primul rând, să trezească interesul oamenilor pentru caritate, să trezească dorința de a deveni participant la unul sau altul proiect caritabil. Fundația are multe promoții și evenimente. Life Line dezvoltă cu adevărat o cultură a carității. În plus, raportarea fondului este transparentă, reputația sa este de încredere, asistența direcționată este posibilă cu alegerea beneficiarului, iar geografia asistenței este în toată Rusia. Noi, o companie mică la acea vreme, care coopera cu toate regiunile rusești, căutam exact o astfel de organizație.

Fundația este un exemplu de creativitate în sectorul caritabil. El inițiază o mulțime de evenimente neobișnuite pentru Moscova: strălucitoare, interesante, emoționante, dinamice. Diversitatea și atractivitatea lor a rezultat în cele din urmă în faptul că nu numai că am început să transferăm fonduri pentru tratamentul copiilor, ci ne-am alăturat și la evenimentele fondului, cum ar fi organizația caritabilă Run 5275 și campania „Viața cuiva nu mai este un fleac”, luând parte permanent din ele. Acest lucru a corespuns, de asemenea, concentrării noastre pe proiecte de asistență, în care angajații înșiși își puteau aduce contribuția personală, fără a se limita la asistența financiară din partea companiei.

Până atunci, compania a crescut la 100 de oameni, iar departamentul de marketing a supravegheat și coordonat proiecte caritabile.

Pe lângă evenimentele planificate, am continuat să participăm la campanii de asistență situațională. Așadar, am strâns bani și am achiziționat produse de primă necesitate, am trimis produsele noastre celor afectați de inundații din Krymsk și Orientul Îndepărtat. Marfa noastră în Orientul Îndepărtat a mers în două camioane către depozitul de asistență și a fost trimisă cu un avion separat.

Din primăvara anului 2013, am introdus practica de a colecta articole inutile în rândul angajaților și de a le dona către fonduri pentru programele de asistență familială și centrele de servicii sociale, inclusiv organizarea de cursuri de master despre coaserea jucăriilor din lucruri vechi. Am donat lucruri Fundației Creație și Centrului Servicii sociale Troparevo-Nikulino. Acesta din urmă a găzduit cursuri de master pentru veterani și copii.

Punctul culminant al dezvoltării programelor noastre sociale poate fi numit lansarea programului caritabil RIZA® la sfârșitul anului 2012. A consolidat domeniile individuale de asistență și le-a oferit o bază financiară mai solidă. Până atunci, compania era deja clasificată ca o întreprindere mijlocie.

Care este esența programului social RIZA®?

E. Sh.: Am luat cele mai bune practici europene ca bază pentru programul RIZA® orientat social - donând o parte din veniturile din vânzarea unui anumit brand unor cauze caritabile. Până la momentul lansării, acumulasem suficientă experiență practică în programele de asistență și nu ne era teamă să lansăm un proiect atât de serios.

RIZA® este numele mărcii noastre de produse de protecție a pielii, pe care le producem în Rusia. Acest lucru este complet Dezvoltarea Rusiei– de la rețeta dezvoltată în laboratorul companiei până la producție, care se realizează lângă Moscova. Cremele și pastele acestui brand sunt cele mai populare printre partenerii noștri și pe piață în ansamblu. La sfârșitul anului 2012 am modernizat radical linia: am îmbunătățit rețetele și am schimbat designul ambalajului. Odată cu lansarea liniei actualizate, a fost lansat un program orientat social, a cărui esență a fost alocarea a 1% din veniturile din vânzările produselor marca RIZA® pentru scopuri caritabile. Nu a existat o creștere a prețului produselor din cauza introducerii programului. Această inițiativă este singura de acest fel pe piața protecției muncii, inclusiv pe cea europeană. În Europa, programe similare sunt prezentate în alte industrii.

Particularitatea proiectului nostru este că implică activ sectorul B2B, inclusiv acele întreprinderi care nu realizează niciun proiect legat de CSR. Implicarea are loc automat: la achiziționarea produselor marca RIZA® întreprinderile industriale deveniți participanți la program, deoarece deducerile pentru caritate provin din încasările pentru produsele pe care le achiziționează. Făcând acest lucru, atingem două obiective: în primul rând, creștem valoarea utilizării echipamentelor de protecție care mențin pielea sănătoasă a lucrătorilor printr-o componentă caritabilă. În al doilea rând, oferim întreprinderii posibilitatea de a combina asistența acordată lucrătorilor săi cu caritate, fără a necesita efort suplimentar din partea acesteia, în afară de achiziționarea produsele necesare. Tuturor participanților li se oferă un raport anual cu privire la asistența vizată oferită în cadrul programului.

Cu ce ​​organizații de caritate lucrezi în prezent?

E. Sh.: Fundația Life Line a devenit organic partener al programului de caritate RIZA®. Transferurile către acesta se fac acum din veniturile din vânzarea mărcii înregistrate actualizate.

Odată cu lansarea programului, am extins sfera asistenței și am deschis o nouă direcție - asistența veteranilor. Ca parte a acestui lucru, am început cooperarea cu Fundația Rusă Veteranii. Organizația a fost selectată după aceleași criterii ca și fondul de ajutor pentru copii: transparența raportării, posibilitatea de asistență direcționată, participarea directă la selecția candidaților pentru asistență, o geografie largă a cooperării, reputație pe piața de caritate.

Yana Andreeva: Noua experienta de cooperare - asistenta la fondurile regionale ale partenerilor strategici. Primul în acest sens a fost fondul „Road to Home”, înființat de un partener al companiei OJSC Severstal. Implementează un program extins de asistență pentru copii, adolescenți și asistenți maternali, care vizează reducerea orfanității în regiunea Vologda. Fundația, ca și cei sub patronajul său, are multe proiecte. Această formă de cooperare ne oferă posibilitatea de a dezvolta relații cu partener strategic la un nou nivel, interacționând în cadrul programelor comune de asistență. Și o experiență foarte valoroasă de lucru cu copiii și familiile de plasament în timpul evenimentelor din fondul regional la care participăm.

Puteți evalua deja rezultatele de la lansarea programului de caritate. La sfârșitul anului trecut, tranziția către furnizarea noului RIZA® între parteneri a fost complet finalizată. Și de la începutul acestui an, am transferat 1 milion de ruble în cadrul programului. Ei au plătit pentru operațiunile a 5 copii, tratamentul a 3 veterani, participarea la cursa de caritate 5275, fonduri din care sunt folosite și pentru tratamentul copiilor și au finanțat programe de ajutorare a copiilor în plasamentul fundației regionale „Drumul spre casă”. .

Care este rolul angajaților în implementarea proiectelor dumneavoastră, ce rezultate ați obținut? Ai menționat că încerci să-i implici cât mai mult posibil.

E. Sh.: Concentrarea pe proiecte cu implicarea maximă a angajaților și a partenerilor este cu adevărat credo-ul nostru. Un grup de oameni activi și sociabili călătoresc la orfelinate angajați orientați spre sport participă la cursele Fundației Life Line. Pe tot parcursul anului, toată lumea poate dona mici modificări prin campania Life Lines, poate dona lucruri și poate dona bani pentru alte campanii de ajutor la care compania participă. Nu urmărim dacă toți angajații participă la anumite evenimente. Și acest lucru nu este necesar, deoarece disponibilitatea de a oferi ajutor este decizia personală a fiecăruia. Este important ca angajații să găsească forma de asistență care li se potrivește. Iar rezultatele arată că puțini sunt cei care sunt indiferenți la formele de asistență alese de companie. Dacă ele există deloc.

Y.A.: Ajută, de asemenea, munca activă pentru dezvoltarea unei culturi de caritate în cadrul companiei. Departamentul de Marketing se străduiește să o ducă cu „zâmbet” - anunță promoții într-un mod pozitiv și vine cu forme interesante de implicare în participare. De exemplu, inovația noastră este licitațiile intra-corporate în favoarea campaniei „Viața cuiva nu mai este un fleac!”. Acest lucru crește strângerea de fonduri.

Cum intenționează Skincare să dezvolte programe de responsabilitate socială în viitor?

Y.A.: Lansarea programului de caritate RIZA® poate fi considerată un moment de tranziție de la participarea la programele de asistență ale altora la crearea programelor noastre. Nu putem numi programul RIZA® un proiect complet propriu, deoarece asistența beneficiarilor finali este oferită datorită fondurilor. Dar sursa de finanțare este a noastră marca proprie, iar clienții noștri sunt partenerii noștri. Prin urmare, programul nu poate fi considerat o campanie de asistență terță parte la care ne-am aderat. Acesta este cu adevărat primul pas serios către crearea propriului proiect.

În prezent, compania a alocat organizații de caritate direcție separată, subliniind prioritatea acesteia pentru tine. Responsabilitățile mele includ doar proiecte de asistență și alte domenii de PR sunt gestionate de alți specialiști ai departamentului. Și în viitorul apropiat compania plănuiește să-și dezvolte propriile programe. Am acumulat suficientă experiență și informații pentru a lansa ceva propriu.

Printre ideile deja aprobate se numără amenajarea peisajului pe amplasamentul din jurul orfelinatului. Intenționăm să implicăm parteneri pentru desfășurarea acestui eveniment, care întrunește din nou conceptul de implicare maximă. Compania atinge un nivel mai complex de ajutorare a copiilor. Asta tine curricula, integrarea cu procesul general de învăţare. În aceste scopuri, se stabilesc contacte cu organele guvernamentale de la nivel de minister. Sarcinile pe care ni le-am propus acum sunt cu siguranță mai dificile decât înainte. Dar experiența noastră a devenit mai largă, iar resursele noastre au crescut.

Problemele de mediu, cărora compania a acordat întotdeauna multă atenție în activitățile sale, dau tonul pentru caritate. În special, formarea pe care o luăm în considerare este legată de probleme de ecologie, protecția mediului și protecția omului. Pe lângă lecțiile clasice din cursuri, dorim să le desfășurăm într-o formă interactivă: eco-quest-uri, excursii la producție proprie, clase interactiveîn laboratorul de cercetare al companiei.

Despre ce ofera organizatie caritabila cooperare cu JSC Skincare, spune Yulia Brilliantova, administrator programe corporative Fundația caritabilă „Linia vieții”

Pentru al treilea an, fundația de caritate Life Line colaborează cu Skincare CJSC. Ne bucurăm că avem un partener atât de de încredere și fidel. Compania este membră club corporativ„Plus o viață” înseamnă că salvează cel puțin un copil pe an. Dar, de fapt, numărul operațiunilor plătite de companie s-a mutat în al doilea zece. În plus, aproape toți angajații companiei sunt implicați în procesul de caritate și participă activ personal și adesea familial la evenimentele organizate de fundație: Run 5275, „Viața cuiva nu mai este un fleac!”, „1000 de inimi în Grove of Life” și multe altele.

Studiu de caz pentru SJSC privind „Responsabilitatea socială corporativă”.

Sarcina situațională (studiu de caz) nr. 1: „Concepte de responsabilitate socială corporativă”

Cea mai mare bancă din Marea Britanie „Banca cooperatistă”– unul dintre liderii în diseminarea principiilor responsabilităţii sociale în sectorul bancar.

Un document important care reglementează activitățile sale este Politica de investiții etice. Include 8 puncte care descriu poziția companiei în ceea ce privește investițiile sociale, care determină refuzul acesteia de a participa la tranzacții de vânzare de arme către reprezentanți ai regimului dictatorial, din investiții în companii de tutun și organizații implicate în producția și vânzarea de blană naturală.

Co-operative Bank a fost una dintre primele bănci engleze care a publicat un raport anual (1997) privind politica și programul său de responsabilitate socială. Compania este supusă în mod regulat audituri sociale și își bazează politica de marketing pe principii etice.

Pe lângă introducerea CSR în practicile de afaceri și publicarea politicilor și rapoartelor sale, banca cheltuiește mai mult de 3,2 milioane de dolari pentru diverse programe semnificative din punct de vedere social.

Exercita.

1.Determină la ce concept de responsabilitate socială corporativă aderă această companie. Descrie acest concept.

2. Ce beneficii obține o companie din publicarea rapoartelor sale anuale privind politica și programul său de responsabilitate socială?

Exemplu de răspuns.

Teoria „interesului propriu inteligent” (interesul personal iluminat). Acest concept insistă că afacerile responsabile din punct de vedere social sunt pur și simplu „ afaceri bune” deoarece reduce pierderile pe termen lung din profit. Cheltuind bani pe programe sociale și filantropice, o corporație își reduce profiturile actuale, dar pe termen lung creează un mediu social favorabil și, astfel, profituri sustenabile în viitor. Manifestarea responsabilității sociale vă permite să îmbunătățiți imaginea corporației, relațiile în echipă, atragerea de noi clienți, creșterea vânzărilor produselor (serviciilor) dvs., drept urmare valoarea acțiunilor corporației pe piață crește.

A) Este un mijloc de formare și menținere a unei imagini publice pozitive. Arată transparența activităților.

B) Managementul etic și responsabil din punct de vedere social previne sau atenuează efectul negativ al influenței asupra organizației din partea unor astfel de grupuri influente precum autoritățile de stat și municipale

C) Publicul larg se așteaptă ca organizațiile și conducerea lor să se comporte etic - nerespectarea acestor așteptări poate duce la consecințe negative

OK-20 –

PK-7- Capacitatea de a evalua condițiile și consecințele deciziilor organizaționale decizii de management.

PK-16- Luați în considerare aspectele de responsabilitate socială corporativă atunci când dezvoltați și implementați strategia organizației.

Sarcina situațională (studiu de caz) nr. 2: „Programe sociale corporative”

Caritate corporativă internă Programul ROSBANK „Orice persoană are dreptul la ajutor.”

Fiecare are dreptul la ajutor este programul Băncii de sprijinire a donațiilor angajaților privați. În cadrul acestui proiect, angajații Băncii au posibilitatea de a determina în mod independent la ce organizații ar dori să transfere o parte din salariile lor. Și Banca, la rândul ei, sprijină astfel de inițiative și dublează această sumă. Participarea la un astfel de program permite multor angajați să-și dea seama de nevoia lor de a-i ajuta pe cei care au nevoie.

În prezent există șase proiecte în baza de date a programului cărora angajații le pot oferi asistență financiară:

) Societatea de Ajutorare a Copiilor Autişti „Dobro”;

) Hospice No. 2 UZ SAO, Moscova;

) Fondul public regional pentru promovarea sănătăţii copiilor „Copilul sănătos”;

) Fundația caritabilă „World of Happy Childhood”;

) Organizația publică regională a persoanelor cu dizabilități „Centrul pentru Programe Umanitare”;

) Fondul Mondial pentru Natură (WWF).

(Proiectul a început la sfârșitul lunii decembrie 2002 și este în prezent în derulare.)

Exercita.

1. Stabiliți ce tip de programe sociale îi aparține acest program. Ce alte tipuri poate folosi banca?

2.Ce sarcini stabilește conducerea băncii?

Exemplu de răspuns:

1.Acest program se aplică la « Programul de donații pentru angajați.”

Banca mai poate utiliza:

-Program de donații pentru clienți.

- Concurs de granturi(identifică cele mai eficiente proiecte sociale).

- Burse (distribuite pe bază de concurență).

Participați la fundațiile comunitare locale (combină eforturile afacerilor, guvernului și societății pentru a rezolva problemele locale).

Creați-vă propriul „fond corporativ” (creat pe cheltuiala întreprinderii).

Dezvoltarea unui comportament social responsabil în rândul angajaților față de societate. Implicarea în proiecte sociale. Satisfacerea nevoilor angajaților de a participa la cauze bune.

În urma rezolvării studiilor de caz, elevii își dezvoltă următoarele competențe:

OK-20 – Luați în considerare consecințele deciziilor și acțiunilor managementului dintr-o poziție de responsabilitate socială.