Takım etkinliği faktörleri

Bir takımın eyleminin başarısını en güçlü şekilde etkileyen birkaç faktör vardır.

• 1. Takım lideri takımda yeterince yüksek bir pozisyonda olmalıdır (bazı durumlarda resmi lider olmayabilir, ancak başkan olabilir). Özellikleri koordinatörünkine benzer.
• 2. Başarılı bir ekibin iyi bir fikir üreticisine ihtiyacı vardır. Böyle birden fazla kişi varsa, rekabet ve eleştiri başlayacağı için tüm ekibin başarı olasılığı azalır.
• 3. Entelektüel yeteneklerin iyi dağılımı. Takımda birbirini teşvik edebilen en az iki akıllı insan olmalıdır. Ekip üyelerinden bazıları orta (veya daha yüksek) entelektüel düzeyde olabilir - daha akıllı meslektaşları ile rekabet edememeleri onları üstün olabilecekleri alternatif roller aramaya zorlayacaktır. Genel olarak, takım daha eksiksiz bir değer yelpazesine sahip olacaktır.
• 4. Komuta rollerinin tam olarak kapsanmasına izin veren çeşitli kişisel özellikler. Ekip rollerinin çoğunu veya tamamını üyelerine atayabilen bir ekip, diğerlerinden daha iyi performans gösterecektir. Böyle bir durumda, sadece daha az sürtüşme yaşanmayacak, aynı zamanda herkesin ihtiyaç duyulabilecek rolü alması için daha büyük bir şans olacaktır.
• 5. Ekip üyelerinin ilişkileri ve sorumlulukları arasında iyi bir denge. Başarılı bir şekilde çalışan ekiplerin çoğunda, katılımcıların işlevsel sorumlulukları, içsel kişilerarası ilişkiler sistemine uyar.
• 6. Takım dengesizliklerinin tanınması ve düzeltme yeteneği. Zorluklarının farkında olan ve özelliklerinden en iyi şekilde yararlanmak veya zayıflıklarını telafi etmek için rollerini uyarlamaya veya değiştirmeye istekli bir ekip avantajlı bir konumdadır.

En iyi takım kompozisyonu, eldeki göreve bağlı olarak değişebilir. Küçük bir takımın bile takım rollerinin çoğuna sahip olması gerekir. Herkes en az bir ikincil rol üstlenebilir.

Ekip verimliliği nasıl artırılır?

Uygulamada, genellikle bir takım seçmenin mümkün olmadığı bir durum vardır. Bu durumda, olanı kullanmalısınız. Yöneticinin, grubun performansını iyileştirmenin birkaç yolu vardır.

Yeniden yapılandırın. Bu, iki veya daha fazla ekip üyesi için bir çıkış noktası olabilir: rol alışverişi veya işin ana kısmı. Bu onlara daha iyi yapacakları bir rol verirse, değişimi memnuniyetle karşılamaları daha olasıdır.

Sorumlulukları yeniden dağıtın. Her ekip üyesinin hangi görevleri sevdiğini belirleyin. Sonra bunları yeniden dağıtmayı düşünün. Bu, tam bir sorumluluk alışverişinden farklıdır.

Çatışan ekip üyelerini ayırın. Ekibi, her biri farklı projelerden sorumlu olacak birkaç küçük gruba ayırın.

Yeni bir çalışanı işe alın. Her zaman bir seçenek değil, ancak fırsat ortaya çıkarsa, tam olarak ihtiyacınız olan türden iyi bir temsilci tutmanız gerekir.

Bir lider nasıl tanınır?

Potansiyel bir liderin tanınması ancak kendisi liderlik niteliklerine sahip bir kişi için mümkündür.

Tarihte Davut heykeli gibi parlak bir eser yaratmayı nasıl başardığı sorusuna Michelangelo'nun cevabı.

Heykelin hep bu taşın içinde olduğunu, geriye sadece fazlalıkları kesmek olduğunu söyledi.

Liderler, takımlarında geleceğin liderlerini belirlemek için aynı vizyona sahip olmalıdır.

Aşağıdaki temel liderlik nitelikleri listesi tam da bunu yapmanıza yardımcı olacaktır.

• 1. Liderler, mevcut durum, kendileri ve diğer insanlar hakkında olumlu bir algı ile kendini gösteren, gerçeğe karşı olumlu bir tutum ile karakterize edilir.
• 2. Bir lider bencil olmamalıdır. Her zaman ortak bir amaçla ilgileniyor, ortak çıkarları savunmaya hazır, uğruna şu anda lider olana itaat edebiliyor ve onu takip etmeye, ekibin çalışmalarına aktif olarak katılmaya hazır.
• 3. Lider her zaman kişiliğinin gelişimi için çabalar, zengin büyüme potansiyeli nedeniyle iyileştirilmesi, giderek daha karmaşık görevlerle başa çıkmasına izin verir.
• 4. Çok değerli bir liderlik kalitesi, herhangi bir işi tamamlama yeteneği ve yeteneğidir.
• 5. Ortak amaca, liderinize ve kuruluşa bağlılık, çıkarları kendi arzularının üzerine çıktığında diğer insanları yönetmek için önemlidir.
• 6. Bir lider için gereken nitelik, beklenmedik durumlarla başarılı bir şekilde başa çıkma esnekliğidir.
• 7. Hiçbir takımda dürüst olmayan bir lider otoriteye sahip olamaz. Ekip, güçlü ve güvenilir karakteri eylem ve sözlerinde tutarlılığı garanti eden insanlara saygı duyar.
• 8. Liderlik nitelikleri arasındaki son yer, kuruluşun durumunu ihtiyaçları ve gereksinimleri ile bir bütün olarak görmenizi sağlayan bakış açısının genişliği tarafından işgal edilmez.
• 9. Disiplin, kişisel problemler ve ruh halinden bağımsız olarak gereklilikleri yerine getirmeye hazır olma - hoş olmayan sürprizlere karşı bir garanti ve otorite temeli.
• 10. Minnettar olma yeteneği, herhangi bir kişinin olumlu bir özelliğidir. Hem güvendiğiniz kişilere hem de size güvenenlere hak ettiğiniz şükranı göstermek, bu listedeki en son fakat en az olmayan liderlik kalitesidir.

Listelenen niteliklerin varlığı için tüm çalışanların karakterlerini analiz ettikten sonra, aralarında gerçek liderleri belirlemek zor değildir. Bu tür kişileri belirledikten sonra, şirketin daha fazla tanıtımına yönelik beklentiler doğrultusunda gelişimlerine ve eğitimlerine dikkat etmeniz gerekir. Bu stratejinin faydaları açıktır. Kendisi için değerli bir değişiklik yaratabilecek, böylece işini gelecekte çöküşten koruyacak ve aynı zamanda akıllı bir asistan pahasına şu anda çalışmasını kolaylaştıracak deneyimli bir lider. Yeterli sayıda liderin varlığı, şirketin karşı karşıya olduğu görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesinin garantisidir. Genç lider, potansiyelini fark ederek ve kariyer gelişimini sağlayarak en çok kazanır.

Bu liste, gerçek bir lider için gereken asgari nitelikler kümesi olarak kabul edilebilir. Ve bu tür insanlar zamanında tespit edilirse hepsi geliştirilebilir ve geliştirilebilir. Bir yönetici, dikkatini liderlik yetkinliklerine sahip bir çalışana çevirmezse, onu kaybedebilir, çünkü güçlü kişilikler, potansiyellerini tam olarak gerçekleştirebilecekleri bir yer arayışında iş değiştirmekten korkmazlar.

Herhangi bir işletmenin başarısının anahtarı ekip katılımıdır. Yöneticiler, inisiyatif alan, birbirine yardım eden, her gün gelişen ve şirkete mümkün olduğunca sadık çalışanların hayalini kurar. Herkes hayal eder ama herkes onu alamaz. Bunun için ne yapılmalı, hangi nüanslara dikkat edilmeli, nasıl doğru davranılmalı?

Değişim, kendinizle başladığınızda olur

Departmanı yeni bir düzeye taşırken, yöneticinin kendisinin yetkinlikler açısından yetersiz olup olmadığını belirlemek önemlidir. Yöneticiler büyüme alanlarını analiz etmek için ne sıklıkla duruyor?

Bunun için zaman yok ve “balık baştan çürüyorsa”, küçük kafa açık ve hafif olmalıdır.

İÇİNDE anahtar yetkinlikler bir komut çıktısı verirken iki yön vardır.

1. Stratejik.

Kurumsal değerlerin sürdürülmesi ve uygulanması, uzun vadeli planlama (yıllık, altı aylık), analitik faaliyetler.

2. Pratik.

Planlananı uygulama yeteneğini içerir: motivasyon, koordinasyon, kontrol, düzeltme, kısa vadeli planlama (günlük, haftalık), geliştirme.

Prosedürlerin resmi uygulaması, özellikle pratik kısmı büyük bir hatadır; Harika hedefler belirleyebilirsiniz, ancak uygulama süreci bir takım zorluklar doğurur: insanlar ulaşılabilirliğe inanıyor mu, uygulayabiliyorlar mı ve yönetici bunu nasıl yönetiyor.

Başarılı ekip

Onunla yanan ve onu sevenler iş hayatında kolayca zirveye ulaşır. İnsanların hobilerinde nasıl gelişmeye çalıştıklarını ve bunun için her boş dakikayı harcamaya hazır olduklarını düşünmek yeterlidir ve başyapıtlar elde edersiniz! Bu nedenle, çalışanların uygulanan görevlere ne kadar uygun olduklarını, bunları hangi ilgiyle yerine getirdiklerini, nasıl çalışmaya çalıştıklarını değerlendirmek önemlidir.

Bir kişinin kendi yerinde çalışıp çalışmadığını anlamanın mümkün olduğu işe katılım kriterleri vardır:

1. Yeni projelere, fikirlere açıklık ve işi geliştirmeye hazır olma;

2. Doğrudan işlevsellikle ilgili olmayan çerçevede inisiyatif tezahürü;

3. İş tanımı zorunlu olmasa bile iş arkadaşlarına yardım etme istekliliği;

4. Başarılı uygulamaları ile deneyim ve bilgiyi paylaşma arzusu içtenlikle mutlu eder;

5. Görevleri yerine getirmek için fazladan zaman harcamaya isteklilik: İşe daha erken gelmek ve durum gerektirdiğinde daha sonra işten ayrılmak, ancak yönetim böyle bir görev belirlemedi.

İnsanlar güçlü yönlerine göre çalıştıklarında, işverenler yukarıda açıklandığı gibi ideal çalışanları elde eder. Bazen bir insanı görevden almanız gerekir, anladığınızda ne kadar uğraşırsa uğraşsın hiçbir değişiklik olmaz. Genellikle bu karar zordur, ancak yalnızca bir meslektaşın potansiyelini gerçekleştirmesine ve diğer işlevlerde gelişmesine yardımcı olabilir, daha fazla para vererek şirkete muazzam faydalar sağlayabilir.

Çalışanların güçlü yönlerini belirleyin

Pek çok teknik var, ancak her biri aşağıda tartışılan kilit başarı faktörlerini içeriyor.

1. Aşama. Sorular sorarak ilgi alanlarını sorun:

- Çocukluğunda en çok ne yapmaktan hoşlanırdın?
- Akrabalar ve arkadaşlar genellikle neyi övüyor?
- En değerli başarıları hatırlamayı ve onlara ulaşmak için hangi niteliklerin yardımcı olduğunu bulmayı isteyin?
- Hangi yetenekleri olağanüstü buluyor?

2. aşama. Belirlenen niteliklerin hangi işlevsellik üzerinde en iyi şekilde kullanılabileceğini belirleyin.

Başarının anahtarı, bir astın yolunu zamanında değiştirme yeteneği olacaktır; ihmalkar işlevsellik üzerine, daha yetenekli bir kişinin yapabileceğinden çok daha az para veya başka bir fayda getirecektir.

Sahne 3. Kontrol için çabalamak

Kontrol ve geliştirme aslında yöneticilerin ana faaliyetleridir. Kontrolle çok ileri gitmek, inisiyatif almayan, atıl, yıpratıcı işçiler için bir sözleşme imzalamaya benzer.

Deneyimli bir lider, bu iki yönetim görevi arasında bir denge bulur. Örneğin, delegasyon teknolojisini kullanmak, bunun yardımıyla sadece bir meslektaşın yükselmesini ve gelişmesini sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda kendisi de daha fazlasını yapabilecektir. Rutin gibi görünen çeşitli şeyleri, inisiyatifi, otoriteyi, talimatları devrederler.

Sonuç olarak, çalışan için kendini gerçekleştirme fırsatı ve patronun gözünde öneminin artmasıdır. Ve birisi bir şey için övüldüğünde, onu daha iyi ve daha iyi tekrarlamak istersiniz.

Organizasyondaki değişiklikleri uygulamak için bir ekip oluşturabilirsiniz. Bir ekip oluşturmak için onların nasıl oluşturulduğunu ve şekillendirildiğini bilmeniz gerekir. Takımı oluşturmak için doğru yolu seçmelisiniz. Ekip oluşturma tek başına değişiklik yapmak için yeterli bir koşul değildir. Ekip etkili bir şekilde hareket etmelidir - bu değişimin başarısının anahtarıdır ve verimliliği izlemek ve geliştirmek yöneticilerin ve yöneticilerin sorumluluğundadır.

Komutları kullanmak ne zaman grupları kullanmaktan daha verimli olur?

Takımlar ve gruplar örtüşen kavramlardır. Bazı durumlarda, grubun çalışmasıyla sınırlı kalmaktansa ekip oluşturma süreçlerine daha fazla dikkat edilmesi tavsiye edilir.

Komutlar en çok şu durumlarda etkilidir:

• oldukça belirsiz bir ortamda stratejiler geliştirmek;
• stratejik seçeneklerin seçilmesi için muğlaklık ve çok sayıda kriter;
• birkaç stratejinin aynı anda uygulanması;
• karmaşık işleri koordine etme ihtiyacı;
• stratejik alternatiflerin değerlendirilmesine ilişkin çok çeşitli uzman görüşleri;
• ilgili tarafların çıkar çatışması;
• stratejik değişime karşı yüksek derecede direnç.

Genel değerlendirmelerden, görev ne kadar belirsiz olursa, özellikle paydaşların farklı beklentilerini karşılamanın gerekli olduğu durumlarda ekip yaklaşımının o kadar etkili olduğu açıktır. Bu, hükümet kararları alırken veya teknoloji ve yenilik politikaları geliştirirken, alternatif geliştirme seçenekleri arasındaki seçim, çeşitli verilerin ayrıntılı bir çalışmasına dayandığında açıktır. Bu gibi durumlarda, yenilik, destek ve geliştirmeye yönelik politika veya stratejinin nihai halini belirlemek için tek başına gerçekler her zaman yeterli değildir, bu nedenle karar verilirken ilgili tarafların görüşleri ve kişisel vizyonları dikkate alınır. Uzmanlık, sorunlara tatmin edici bir çözüm bulunmasına izin vermiyorsa, alternatif bakış açıları ile tarafların meşru menfaatleri arasında ekip çalışması sonucunda uzlaşma sağlanabilir.

Komutları kullanmak ne zaman etkisiz olabilir?

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere ekip çalışmasının etkisiz olabileceği durumlar vardır:

• ekipler herkese uygun olanı bulabilir, ancak sorunlara en uygun çözümleri bulamaz;
• kararlar, ekip üyelerinin yenilikçi düşünce düzeyine bağlı olabilir;
• Hızlı bir şekilde bir çözüm bulmanız gerektiğinde ekip çalışması kabul edilemez olabilir.

Ekibin etkinliğinin azalmasının nedenleri, ortak tartışma sürecinde sorunlara bir çözüm arandığında, muhtemelen en iyi çözümler de dahil olmak üzere aşırı çözümlerin dışlanması muhtemeldir.

Takım çalışmasının sonucu, takımın kompozisyon, normlar ve değer yönelimleri açısından ne kadar ilerici olduğuna göre belirlenir. Yaratıcılık ve özgünlük ruhunu geliştiren bir ekip, yenilikçi davranış için çaba gösterir.

Bir takım kararı geliştirmek, bireysel bir karar vermekten daha fazla zaman alır, çünkü karşılıklı temaslar ve alınacak karar üzerinde fikir birliğine varılması varsayılır.

Bir ekibin çalışmasının etkinliğini belirleyen ana faktörler nelerdir?

Etkili ekip çalışması için üç ana faktör vardır. Bunlar şunları içerir:

• ekip üyelerinin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak;
• başarılı ekip çalışması;
• takıma verilen görevleri çözmek.

Bu unsurlar birbirine bağlıdır. Örneğin, kişisel tatmin sadece başarılı problem çözmeye değil, aynı zamanda ekip ilişkilerinin kalitesine ve ekip çalışmasının sosyal yönlerine de bağlıdır. Sahip ve yöneticiyi bir kişide birleştiren bekar iş adamları, meslektaşları ile fikir alışverişinde bulunma fırsatından mahrumdur. Tek başına çalışmak, zaman içinde üretkenliklerini azaltabilir. Ekibin etkinliği ayrıca bir sonraki adıma, yani. hedeflere ulaşıldıktan sonra ne olacağı hakkında.

Ekip etkinliğinin iç unsurları

Takım etkinliğinin iç unsurlarının modeli aşağıdaki gibidir. Yukarıda tartışılan üç unsur, çoğu su altında olan buzdağları olarak temsil edilmektedir. Organizasyonlardaki ekiplerin çalışmalarını gözlemleyerek, enerjinin tamamının olmasa da çoğunun sorunun kesin çözümüne (ne, ne zaman, hangi bütçe fonları ve hangi kaynaklarla elde edilmesi gerektiği) yönlendirildiğinden emin olabilirsiniz. Doğal olarak, bu önemlidir, ancak süreci (ekip nasıl çalışacağını) ve gerçek buzdağlarında, gemi enkazlarında olduğu gibi mümkün olduğunu unutmamalıyız. Örneğin, üyeleri birbiriyle çelişen görüşlere sahipse ve başka bir iş arama niyetinde olacak kadar kuruluşlarından bıkmışsa, hedeflerine ulaşmış bir ekip bile pek etkili sayılmaz. Bu nedenle, ekibin etkinliğinin ek özellikleri olarak, üyelerinin yeni görevleri yerine getirmeye hazır olma derecesi ve birlikte çalışmaya devam etme istekleri düşünülebilir.

Stratejik değişim ekibinin verimliliği nasıl artırılır?

Stratejik değişim ekibinin etkinliği şunlara bağlıdır:

• ekibin büyüklüğünü yönetmek;
• yönetmek fonksiyonel sorumluluklar takım üyeleri;
• fonksiyonel ve ekip rollerinin dağılımı.

Bu tür ekip çalışmasını yöneterek ekiplerin etkinliğini, verimliliği artırmayı ve değişim getirmede başarıya ulaşmayı izleyebilirsiniz.

Büyüklüğünü yöneterek bir ekibin verimliliğini nasıl etkileyebilirsiniz?

Genel değerlendirmelerden, çok küçük ve çok büyük ekiplerin etkinliğinin, hem ekip üyelerinin sayısını azaltma hem de artırma arzusu haklı olsa da, bazı optimum boyutlara ulaşıldığından daha az olacağı açıktır. İlk durumda, ekip içi iletişimin hızı ve dolayısıyla görev yürütme hızı artar. İkinci durumda, ekibe daha fazla uzmanın dahil edilmesi, görevin kalitesinin artmasını sağlayacaktır. Mümkün olduğu kadar küçük, ancak üyelerinin yetkinliğinin görevin gerekliliklerini karşılaması için yeterince büyük bir ekibe sahip olmak en mantıklısı olacaktır.

İletişim kolaylığı nedeniyle iki kişilik bir ekipte çalışmak en kolay olanıdır. Daha büyük ekiplerde, ekip üyeleri düzensiz iletişime eğilimlidir, bu da düzensizliğe ve çok fazla zamanın boşa harcandığı hissine yol açar. Ekibin boyutundaki artışla, üyeleri arasındaki etkileşim sayısı önemli ölçüde artar.

Ekip genişledikçe, her etkileşimin katılımcıları arasında potansiyel bir çatışma içerdiği akılda tutulursa, organizasyonel zorlukların daha olası olduğu ortaya çıkar.

Takımda on ikiden fazla kişi varsa, her birine genel görevin ayrılmaz bir parçası vererek ve grubun genel liderliğini koruyarak onu iki alt gruba ayırmak mantıklı olacaktır. Bu yapılmazsa, ekip, görevin koordinasyonunu zorlaştıracak ve ekip çalışmasının etkinliğini azaltacak şekilde keyfi bir şekilde (örneğin, ekip üyelerinin birbirine sempatisine dayanarak) gayri resmi gruplara bölünecektir. Bu nedenle, takım hedeflerine ulaşmak için büyük bir grubu alt gruplara ayırma süreci en iyi şekilde bilinçli ve dikkatli bir şekilde yönetilir.

Ekip üyelerinin sorumluluklarını yönetmek ekip performansını nasıl etkileyebilir?

Bir ekibin etkinliği büyük ölçüde üyelerinin kişisel nitelikleri ve aralarındaki ilişki tarafından belirlenir. Herkes bir takım problemini çözmek için tüm yeteneklerini ve bilgilerini kullanmaya hazır olmalıdır.

Bilgi, anlayış, beceri ve becerileri içeren yetkinlik düzeyi kişisel nitelikleri ekip üyelerinin sahip olması gereken, hedeflere ve hedefe ulaşma yöntemlerine göre belirlenir.

Ortaya çıkan sorunları zamanında tespit etmek ve gerekli yeniden düzenlemeleri yapmak, uygun eğitimleri düzenlemek vb. için ekibin çalışma sonuçları ile yeterlilik düzeyi gereksinimleri arasındaki ilişkiyi mümkün olduğunca sık değerlendirmek önemlidir.

İşlevsel ve ekip rollerini dağıtarak ekiplerin verimliliğini nasıl artırabilirsiniz?

Bir ekip için insanları seçerken, kural olarak seçimimizi onların becerilerine, bilgilerine ve deneyimlerine göre yaparız. Ancak ekip etkinliğini sağlamak için yalnızca beceriler, bilgi ve deneyim değil, aynı zamanda ekip üyelerinin kişisel nitelikleri ve kişisel özellikleri de önemlidir.

İnsanlar aynı grup veya ekibin parçası olarak çalıştıklarında, her biri iki tür rol üstlenir: profesyonel becerilere ve pratik deneyime dayalı işlevsel ve kişilik özelliklerine dayalı ekip. Takım rolü, gerçekleştirilen işlevsel rolün içeriğini oluşturan bireysel becerilerin ve deneyimin uygulanmasının kalitesinin bir özelliği olarak görülebilir.

Dokuz takım rolü vardır. Araştırmalar, her ekip üyesinin bir değil, genellikle iki, hatta üç veya dört ekip rolü oynadığını göstermiştir. Ekip içinde uygun zamanlarda ve mümkün olan en iyi şekilde kullanılmaları koşuluyla, ekip çalışmasının etkinliği için eşit derecede önemli kabul edilebilecekleri unutulmamalıdır. Örneğin, bir ekip bir sorunu yeni düşünmeye veya bir proje geliştirmeye başladığında, her şeyden önce yenilikçi fikirler gereklidir (bir düşünür gereklidir), ardından bu fikirlerin uygulamaya nasıl dönüştürülebileceğini değerlendirme ihtiyacı gelir. eylemler ve uygulanabilir görevler (icracı) ... Bu aşamalarda, ekip, ekip üyelerinden doğru zamanda mümkün olan en iyi girdiyi sağlamakla görevlendirilmiş iyi bir koordinatöre (başkan) sahipse başarı elde edilir. Ekip, enerjik bir şekillendiricinin etkinliği sayesinde itici güçler ve teşvikler kazanır. Diğer gruplarla karmaşık müzakerelere ihtiyaç duyulduğunda, bir kaynak araştırmacısının sahip olduğu nitelikler büyük önem taşır. Takımın ana faaliyetlerinden uzaklaştıran aşırı coşkuyu içermek için takımda bir değerlendirici bulunmalıdır.

Ekip üyeleri arasındaki her türlü sürtüşme ve yanlış anlama kaynakları kolektivist tarafından ortadan kaldırılır ve bir uzmanın varlığı sayesinde ekip, nadiren karşılaşılan ve periyodik olarak ortaya çıkan bilgi ve becerilere sahiptir. Yakının rolü, alınan kararların uygulanmasının en küçük ayrıntılarını bile gözden kaçırmamak ve planlanan tüm eylemlerin tutarlı bir şekilde uygulanmasını sağlamaktır.

Açıkçası, bir ekibin ekip rollerinin çeşitliliğinden maksimum faydayı elde etmesi için, her ekip üyesi, meslektaşlarının ekip rollerinin özelliklerinin farkında olmalıdır. Bu dokuz rol arasında doğaya ait olmayan herhangi birinin olup olmadığını ancak bu durumda tespit etmek mümkündür. güçlü takım üyeleri. Durum buysa, eksik doğal ekip rollerinin ikincil olduğu ekip üyeleri, boşluğu doldurmaya çalışmak zorunda kalacaklardır. Açıkçası, bu bir dürüstlük ve güven atmosferi gerektirecektir. Bazen yöneticiler, takım rolleriyle ilgili olarak dengesiz olan lider takımların kendilerine emanet edildiği ve ne olduğuyla ilgilenmeleri gerektiği anlamında konuşurlar. En modern organizasyonlar Sürekli bir personel sirkülasyonu var. Takım rolleri kavramını benimsemiş yöneticiler, yeni çalışanları işe alırken ve işe alırken, kendi personelini bilinçli olarak işe alacaktır.

Takım rolleri

Takım rolü	Gerekli kişisel nitelikler ve ekibin faaliyetlerine katkı	İzin verilen dezavantajlar
Düşünen	Yaratıcı odaklanma, zengin hayal gücü, olağanüstü düşünme. Yeniliğe bağlılık. Kaynak orijinal fikirler takım için	Kişilerarası deneyim eksikliği Psikolojik istikrarsızlık Göz önünde bulundurulması gereken uzun süre ertelenebilir " ilginç fikirler»
yürütücü	Fikirleri eyleme dönüştürür. Çözümleri yapılması kolay görevlere dönüştürür. Ekibin faaliyetlerine düzen getirir	Esneklik eksikliği. Fantastik fikirleri reddetmek Planlarda sık sık değişiklik yapmaktan hoşlanmamak
Kapı kapatıcı	Çalışkanlık ve vicdan. Görevlerin eksiksiz olarak tamamlanmasını sağlar. Ödevlerin zamanlamasını takip eder	Durum hakkında aşırı endişe. İç deneyimlere eğilim. Sorumlulukları dışarıdan temin etme isteksizliği. Başkaları tarafından sorumlulukları hakkında anlamsız olmaktan kaçınma
Değerleme Uzmanı	Durumun tarafsız bir eleştirel analizini yapar.Değerlendirmelerde stratejik yaklaşım ve sezgi. Yargıların doğruluğu, her şeyi düşünme arzusu olası seçeneklerçözümler. Stimülasyon ve heyecan faktörlerini hafife almak	İlham eksikliği ve yaratıcı hayal gücü... Başkalarının inisiyatifini bastırma yeteneği
Kaynak Gezgini	Müzakere sanatına sahip olmak, çeşitli temaslar. Bir doğaçlamacı olarak yetenek, fırsatları araştırır. Coşku, sosyallik	Coşku azaldıkça ilgisini kaybeder. Bir görevden diğerine atlar. Dış basınca ihtiyaç duyar
şekillendirici	Görevi çözmeye sürekli odaklanma; tüm ekibin çalışmasını teşvik eder. Alınan kararların uygulanmasına katkıda bulunur; çalışanları daha çok çalışmaya teşvik eder. Enerjik, mükemmellik için çabalayan ve tam özveriyle çalışan	Kolayca sinirlenir ve hüsrana uğrar Dürtüsellik ve sabırsızlık Belirsiz ifadelere ve kararsız davranışlara karşı hoşgörüsüzlük
Kolektivist	Takım ilişkilerinin uyumlaştırılmasını ve anlaşmazlıkların ortadan kaldırılmasını teşvik eder. muhatabı dikkatle dinler; başkalarının görüşlerine dayanır. Duyarlılık, aşırı güven eksikliği	Kriz durumlarında kararsızlık. Durumların alevlenmesini önleme arzusu. Önemli bir anda önlem alınmasını önleyebilir
Başkan	Hedefleri net bir şekilde formüle eder; tartışmalar sırasında bir moderatör olarak iyi bir performans sergiliyor. teşvik etkili benimsemeçözümler. İyi iletişim becerilerine sahiptir; sosyal lider	Manipülatif izlenimi verebilir. Sorumluluklarını başkalarına kaydırma eğilimi. Tüm takımı kendisine emanet edebilir
uzman	Nadir beceri ve bilgiye sahiptir Amaçlılık ve çabalara konsantre olma becerisi. İnisiyatif ve işe tamamen teslim olma yeteneği	Yalnızca dar bir profesyonel alanda faydalıdır. Genellikle zayıf iletişim becerilerine sahiptir. Genellikle "ağaçlar için ormanı görmez"

Başkalarını dinleme ve duyma yeteneği, kendi bilginizi kullanma yeteneğinden ve sorma yeteneğinden çok daha önemlidir. doğru sorular doğrudan ve net talimatlar verebilmek çok daha önemlidir. Ekip içi etkililik, duygusal zeka ekip üyeleri ve diğer birkaç özel kod. Bu kriterleri kısaca tanımlayalım.

konsept "zeka" (Lat. intellectus'tan - anlama, anlama, kavrama) açık bir tanıma sahip değildir, ancak her insanın zihinsel operasyonları kullanma yeteneğinin seviyesinin zekanın temel özelliklerinden biri olduğu kabul edilmektedir.

Psikologlara göre, yaratıcı insanlar farklı düşünme ile karakterize edilir: bir soruna çok alışılmadık bir çözüm bulmalarına veya birçok çözüm sunmalarına izin veren "hayran şeklinde" bir çözüm arayışı gerçekleştirilir. sıradan bir insan sadece bir veya iki çözüm üretebilir.

1912'de Alman psikolog William Stern, bir kişinin entelektüel yeteneklerini şu anda yaygın olarak bilinen IQ katsayısını kullanarak ölçmeyi önerdi. 83 yıl sonra Daniel Goleman, daha fazlasını söyleyerek bir sıçrama yaptı. önemli rol IQ'dan daha fazla, EQ faktörü oynar - zekanın duygusal bir göstergesi, çünkü kişinin kendi duygularını kontrol etme ve diğer insanların duygularını doğru bir şekilde algılama yeteneği, zekayı mantıklı düşünme yeteneğinden daha doğru bir şekilde karakterize eder. Verimlilik için yaptığı araştırmaya göre (1998) yönetim işi EQ kritiktir - başarısının %85'i bu oranla belirlenir ve sadece %15'i IQ tarafından belirlenir.

Etki alanlarının karşılaştırılması EQ ve IQ tabloda verilmektedir.

Tablo. EQ ve IQ etki bölgeleri

IQ	EQ
Sözleşmeler	Kişiler
	Adalet
kendine tavsiye	Başkalarının farkındalığı
bulgularınız	Başkalarını anlamak
Kendi bilgisi	Başkalarının ifadesi
Konuşmak	Sormak

Goleman'ın çalışması, başkalarını dinleyebilmenin ve duyabilmenin kişinin kendi bilgisini kullanmaktan çok daha önemli olduğu ve doğru soruları sorabilmenin doğrudan ve net talimatlar verebilmekten çok daha önemli olduğu fikrini doğruladı.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis ve Annie McKee, bir takımda duyguların rolünü anlamanın başarılı liderleri ortalamadan ayırdığını ve birçok insanın yanlışlıkla duyguları kişisel ve ölçülemez olarak algıladığını savunuyorlar.

Duygusal liderlik, ekip üyelerinin bağlılığını ve bütünlüğünü motive eder ve sürdürür. Duygusal liderin zayıf ipuçlarına dayanan liderlik, takım arkadaşı uyumunu yok etmek yerine güçlendirir.

Şüphesiz, liderin "yıldızlığı" ve geniş bakış açısı el ele gider. Ancak bir yanda liderlerin özel bilgisi ve bilişsel yetenekleri ile diğer yanda duygusal zekaları arasındaki ilişki belirlenirken, liderin rütbesi ne kadar yüksekse, başarının temelinde daha fazla duygusal zekanın atıldığı bulundu. .

Uzmanlar tarafından yapılan araştırmalar, herhangi bir grubun, gerçekten seçkin profesyonellere sahip bir grubun bile, kavgalar, kişisel rekabetler veya hırslar nedeniyle bölünmüş olması durumunda yetersiz kararlar alacağını göstermektedir. gruplar, yalnızca yüksek duygusal zeka sergilediklerinde bekarlardan daha iyi performans gösterir.

Duygular bulaşıcıdır. Özellikle ekip üyeleri, liderin duygu ve davranışlarını yakından izler, çünkü tonu belirleyen ve duygusal tutum ve davranış normlarını oluşturmaya yardımcı olan ekip lideridir.

Çalışanların olumlu duygularını tam olarak kullanabilen ve duygusal zekası yüksek ekipler oluşturabilen ekip liderleri, grup normlarının belirlenmesinde önemli rol oynamaktadır.

Grup zekası, ekipten, yüksek duygusal zekaya sahip bireylerin sergilediği becerilerin aynısını gerektirir: öz farkındalık, öz kontrol, sosyal duyarlılık ve ilişkileri yönetme yeteneği.

Bir ekipte öz yönetim, ekip üyelerinin her birinin sorumluluğunun bir tezahürüdür. Bir takımda özdenetim uygulamak için (özellikle takım duygularını ve alışkanlıklarını yönetmeye alışkın değilse), yüksek duygusal zekaya sahip güçlü bir lider gerektirir.

Takım performansının değerlendirilmesi

Bir zamanlar, E. Mayo, yönetimin ana görevinin, grupların çalışmasının etkinliğine elverişli koşullar yaratmak olduğunu gösterdi ve bir grupta hareket eden kuvvetler alanını tanımlayan K. Levin'in modeli, bir grup içinde hareket etmeyi mümkün kıldı. ekiplerin çalışmalarının verimliliğini artırmak için mekanizma.

XX yüzyılın 60'larında Amerikalı psikolog R. Likert. Daha az başarılı yöneticilerin işe odaklandığını, en başarılıların ise çalışanlara odaklandığını buldu. Ona göre, etkili bir takım aşağıdaki özelliklere sahiptir.

1. Grup üyeleri, grup içindeki etkileşim için gerekli olan gruptaki tüm rolleri ve işlevleri (hem liderlik hem de taban) gerçekleştirme becerilerine sahiptir.
2. Grup, uzun süredir grubun tüm üyeleri için sakin çalışma ilişkileri kuruyor ve geliştiriyor.
3. Grup üyeleri için çekicidir, birbirlerine sadıktırlar.
4. Grup üyeleri ve liderler arasındaki ilişkiler son derece gizlidir ve birbirlerine güvenirler.
5. Grubun değerleri ve hedefleri, entegrasyon gereksinimlerini karşılar. Grup üyeleri bu değerleri şekillendirmeye yardımcı olur.
6. Grup üyeleri birbiriyle ilişkili işlevleri yerine getirirken, uyumlu bir şekilde birbirine bağlı hedefler ve değerler geliştirmeye çalışırlar.
7. Değer grup için ne kadar önemli görünürse, grup üyelerinin onu kabul etmesi o kadar olasıdır.
8. Grup üyeleri, grubun ortak değerleri tarafından yüksek oranda motive edilir. Grubun her üyesi, grubun ana hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için elinden geleni yapacaktır (zaman ve enerji harcayacaktır). Herkes başkalarının da aynısını yapmasını bekler.
9. Herhangi bir etkileşim, karar verme vb. destekleyici bir atmosferde gerçekleşir. Yargılar, yorumlar, fikirler, bilgiler, eleştiriler yardım odaklıdır. Saygı, hem yardım sağlarken hem de alırken gösterilir.
10. Her çalışma grubunun lideri, ilke ve uygulamalarına göre grubun tonunu ve atmosferini şekillendirmede büyük bir etkiye sahiptir, bu nedenle yüksek performanslı gruplarda lider, kabul edilen liderlik ilkelerine bağlı kalır ve bir destek ve işbirliği atmosferi yaratmaya çalışır. grup üyeleri arasındaki rekabetten ziyade.
11. Grup, üyelerinin her birinin yeteneklerini geliştirmelerine ve potansiyellerini kullanmalarına yardımcı olmaya çalışır.
12. Grubun her üyesi gönüllü olarak ve öfke duymadan grubun hedeflerini kabul eder ve grubun kendisi için uygun koşullar yaratmasını bekler.
13. Lider ve ekip üyeleri, herkesin “imkansızı” başarabileceğinden emindir. Bu beklentiler, çabaların seferber edilmesini en üst düzeye çıkarır ve kişisel gelişimi artırır. Gerekirse grup, kişinin başarısızlık veya reddedilme duygusu yaşamaması için beklenti düzeyini düşürür.
14. Gerekirse, grup üyeleri kişisel hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmak için birbirlerine yardım eder. Karşılıklı yardım, son derece etkili ekiplerin bir özelliğidir.
15. Yüksek performanslı grupların destekleyici atmosferi yaratıcılığı (yaratıcılık) teşvik eder.
16. Grup, "yapıcı konformizm"in (teslimiyet) değerini bilir, ne zaman ve hangi amaçlarla kullanılacağını anlar.
17. Grup üyeleri, grubun değerleri ve faaliyetleriyle ilgili bilgileri paylaşarak tam ve içten bir şekilde etkileşimde bulunma konusunda oldukça motivedir.
18. Grup, grubun amaçlarına ulaşmak için iletişim sürecini etkin bir şekilde kullanır.
19. Grup üyeleri de bilgi almak için oldukça motivedir. Herkes sorunla ilgili herhangi bir bilgiyle gerçekten ilgileniyor.
20. Son derece etkili gruplarda, grup üyelerinin birbirleri üzerindeki etkisi için yüksek düzeyde motivasyon vardır.
21. Etkisi yüksek gruplardaki grup süreci, lider üzerinde daha fazla etkiye izin verir.
22. Grup üyeleri birbirlerinin çalışmalarını, esnekliğini ve grup uyumunu etkileyebilir.
23. Yüksek performanslı gruplarda, insanlar kendilerine uygun görünen çözümler bulma konusunda kendilerini güvende hissederler, çünkü operasyonun amaçları ve felsefesi herkes için açıktır ve kararlar almak için sağlam bir temel sağlar.
24. Yüksek performans gösteren grubun lideri seçilir. Liderlik yetenekleri o kadar açıktır ki, kendisini yalnızca yapılandırılmamış durumlarda lider olarak gösterir.

Amerikalı psikolog K. Arjiris'e göre ekip içi etkinlik, ekip üyelerinin duygusal zekasına ve fikirlerin ve duyguların samimiyetini, açıklığı, deneyi, başkalarının samimi ve açık olmalarına yardımcı olmaya atfettiği pozitif normlara dayanmaktadır. fikirler ve duygular, başkalarının deney yapmasına yardım etme, bireysellik, yansıma, ilgi, içsel bağlılık.

M. Belbin tarafından kurulan bir verimlilik faktörü olarak ekibin rol bileşimi, tüm rollerin icracılarının bulunduğu bir grubun herhangi bir görevin performansı üzerinde etkili bir şekilde çalışacağı fikrini verir. Grubun etkinliğinin, ekibin profiline - içindeki rollerin dengesine bağlı olduğu da tespit edildi. Grubun bileşimi, oluşturulduğu görevin gereksinimlerini karşılamalıdır. Bununla birlikte, bir ekipteki bir kişinin, bir görevi yerine getiren bir türün veya diğerinin temsilcisinden daha fazlası olduğu unutulmamalıdır.

Sürdürülebilir verimliliğe ulaşmak için Belbin, hem dışsal hem de dışsal değişiklikler karşısında belirlenen hedefe ulaşmanın etkinliğini artıran rol kompozisyonu açısından ekip üyelerinin değiştirilebilirliğinin sağlanmasını önerir. İç ortam takımlar.

J. Hackman inşa etti üç boyutlu grup verimliliği kavramı, üç kritere dayanarak ve içeriklerinin bir dökümünü verdi.

1. Mevcut standartları aşması gereken hizmetler (ürünler):

• performans sonuçlarının iç değerlendiricilerinin gereksinimlerini dikkate alarak;
• dış tüketicilerin gereksinimlerini dikkate alarak.

2. Grup desteği:

• çatışmasız iletişim;
• birbirinize güvenin.

3. Grup üyelerinin ihtiyaçları:

• grup üyelerinin ihtiyaçlarını dikkate alarak;
• grup üyelerinin ihtiyaçlarını karşılamak.

Ne zaman gelir ekibin performansını değerlendirmek için standartlar üzerinde, o zaman hem sonuçların iç kontrolörlerinin hem de kuruluş dışında bulunan müşterilerin gereksinimlerine dayanmak gerekir.

Etkili iletişim ve güvene dayalı ilişkiler, etkileşim maliyetini azalttığı ve ekibe verilen görevlerin çözülmesini sağladığı için grup içi destek de daha iyi performans sağlar.

Ekip üyelerinin ihtiyaçlarını dikkate almak ve karşılamak, motivasyonu artırır, maksimum performansa odaklanır ve yönetim maliyetlerini düşürür.

J. Hackman'ın kavramsal modeline dayanarak, R. Schwartz formüle etti grubun etkinliğini etkileyen faktörler... Bunların yapısı aşağıda sunulmuştur.

1. Grup süreci:

• problem çözme;
• Karar vermek;
• çatışmalar;
• iletişim.

2. Grup yapısı:

• hedefler;
• görevler;
• roller;
• zaman;
• normlar.

3. Organizasyonel ortam:

• görüş;
• misyon.

Schwartz modeline göre, grup etkinliği üç faktörden etkilenir:

1. grup süreci;
2. Grup yapısı;
3. Örgütsel çevre.

Grup süreçleri sadece problem çözme ve karar vermeyi değil, aynı zamanda çatışma yönetimi ve iletişimi de içerir.

Grup yapısı, net hedefler, motive edici görevler, açıkça tanımlanmış roller, yeterli zaman, etkili grup kültürü, grup normları.

Örgütsel ortamın unsurları arasında, her şeyden önce şunu vurgulamak gerekir: herkes tarafından kabul edilen net bir misyon ve vizyon; destekleyici kültür; motivasyon sistemi, hedefe ulaşmak için ödül; Bilgi ve geri bildirim; eğitim ve danışmanlık; teknolojik ve maddi kaynaklar.

Schwartz, modelle aşağıdaki sırayla çalışmayı düşündü: önce, ekibin yapısını belirlemelisiniz, ardından her bir öğesinin işbirliğinin verimliliğini nasıl etkilediğini belirlemelisiniz, ardından etkisiz çalışan öğeleri belirlemeli ve son olarak gerekli değişiklikleri yapmalısınız. verimliliği artırmak için.

Grup çalışmasının etkinliği, konuların ve liderlik nesnelerinin etkileşiminin doğası, grup içindeki etkileşim ve yerleşik etkileşim kurallarının içeriği ile belirlenir. Grubun çalışmasının etkililiği için kriterleri kısaca açıklayalım.

Grubun yaşı, grubun gelişim aşamasını, etkin bir şekilde çalışabilme nesnel yeteneğini gösterir.

Grup prosedürlerinin (kurallar, normlar) oluşturulması ve sürdürülmesi, aşağıdakiler gibi tüm ilgili konuların tartışılmasına yönelik ihtiyaçları karşılamak için gereklidir:

• grup hedeflerine ulaşılması;
• çalışma ilişkilerini sürdürmek ve görüş alışverişinde bulunmak.

Grup normları kaliteyi tanımlar ve nicel göstergeler grup çalışmasının yanı sıra grup üyelerinin faaliyet koşulları ve nihai sonucu ile ilgili memnuniyeti.

Rıza, grup etkinliğinin amacını, bunu başarmanın yöntemlerini ve yollarını anlamada birliğe tanıklık eder ve memnuniyet, faaliyetin belirli bir ihtiyaç veya ilgi ile yakın bağlantısının farkındalığını gerektirir.

Grup üyelerinin uyum ve karşılıklı bağımlılık derecesi, görevle etkin bir şekilde etkileşime girme isteklerini ve yeteneklerini belirler.

Olumlu karşılıklı bağımlılık, herkesin faaliyetlerinin başarısını sağlayan kişilerarası iletişimin ekip üyeleri tarafından algılanmasıdır. Karşılıklı bağımlılık, her bireyin aşağıdakilerden emin olmasıyla karakterize edilir:

• grubun geri kalanı ortak fayda için çalışıyor;
• mağlubiyet ve mağlubiyet durumunda olduğu gibi, ortak bir amaca ulaşılması ve bundan fayda sağlanması durumunda grubun diğer üyelerinin ortak bir kaderi paylaşacakları;
• grup hedeflerine ulaşılması, tüm ekip üyelerinin çabalarından kaynaklanmaktadır;
• meslektaşlar grup üyeliğine dayalı bir kimlik duygusunu paylaşırlar.

Takım uyumunun derecesi için kriter, karşılıklı güven ve birbirlerine saygı olabilir.

Yuri Lapygin, Ekonomi Doktoru, Profesör, Vladimir İşletme Enstitüsü Rektörü

Yani organizasyonda değişiklik yapmak için bir ekip oluşturabilirsiniz. Bir ekip oluşturmak için nasıl oluşturulduğunu ve şekillendirildiğini bilmeniz gerekir. Takımı oluşturmak için doğru yolu seçmelisiniz. Ekip oluşturma tek başına değişiklik yapmak için yeterli bir koşul değildir. Ekip etkili bir şekilde hareket etmelidir - bu değişimin başarısının anahtarıdır ve verimliliği izlemek ve geliştirmek yöneticilerin ve yöneticilerin sorumluluğundadır.

Komutlar en çok şu durumlarda etkilidir:

Son derece belirsiz bir ortamda stratejiler geliştirmek;

Stratejik seçeneklerin seçimi için kriterlerin belirsizliği ve çokluğu;

Birkaç stratejinin aynı anda uygulanması;

Karmaşık işleri koordine etme ihtiyacı;

Stratejik alternatiflerin değerlendirilmesine ilişkin çok çeşitli uzman görüşleri;

İlgili tarafların çıkar çatışması;

Stratejik değişime karşı yüksek derecede direnç.

Görev ne kadar belirsiz olursa, özellikle paydaşların farklı gereksinimlerini karşılamanın gerekli olduğu durumlarda ekip yaklaşımının o kadar etkili olduğu genel varsayımlardan açıktır. Bu, örneğin teknolojik yenilik politikasının geliştirilmesinde, alternatif geliştirme seçenekleri arasındaki seçim, çeşitli verilerin ayrıntılı bir çalışmasına dayandığında açıktır. Bu durumda, yenilik, destek ve geliştirme için politika veya stratejinin nihai halini belirlemek için her zaman yeterli gerçek yoktur, bu nedenle karar verirken ilgili tarafların görüşleri ve kişisel vizyonları dikkate alınır. Uzmanlık, sorunların gerekli çözümüne ulaşmaya izin vermiyorsa, alternatif bakış açıları ile tarafların meşru menfaatleri arasında ekip çalışması sonucunda uzlaşma sağlanabilir.

Ekip çalışmasının etkisiz kalabileceği koşullar şunlardır:

Takımlar problemlere optimal çözümler yerine tatmin edici çözümler bulabilirler;

Kararlar, ekip üyelerinin yenilikçi düşünce düzeyine bağlı olabilir;

Çözümleri seçmek için sınırlı zaman olduğunda ekip çalışması pratik olmayabilir.

Takım etkinliği, takımın hedeflerine ulaşma derecesi, takımın bu hedeflere ulaşmaya ne kadar yakın olduğudur.

Kuruluşlarda genel performansı ölçmek zordur ve birçok yönetici, bu yöntemler ölçülemeyen özellikleri ölçmeye dayandığından performansı ölçmeyi zor bulmaktadır.

Ekip verimliliğindeki düşüşün ana nedenleri, ortak tartışma sürecinde sorunların çözümü belirlenirken, muhtemelen optimal çözümler de dahil olmak üzere aşırı çözümlerin hariç tutulacağı gerçeğiyle belirlenebilir.

Ekip çalışmasının sonucu, bileşimi, normları ve değer yönelimleri açısından ekibin ilerleme derecesi ile belirlenir. Yaratıcılık ve özgünlük ruhunu ön planda tutan bir ekip, yenilikçi davranışlar için çaba gösterir. Bir organizasyonun yenilikçi davranış biçimi, onun önemli rekabet avantajıdır; kaynakları pratik olarak tükenmezdir. Fiyat rekabeti hem devlet hem de iş birliklerinden birçok kısıtlama ile karşı karşıya kalırsa, yeni ürün ve hizmetler sunma, kalitelerini değiştirme olanakları, bilim adamlarının, mühendislerin, yöneticilerin başarıları ve standart dışı düşünme faaliyetleri ile sürekli olarak desteklenir. çeşitli bilgi alanlarında yetenekli profesyoneller.

Bir takım kararı geliştirmek, bireysel bir karar vermekten daha fazla zaman alır, çünkü karşılıklı temaslar ve alınacak karar üzerinde fikir birliğine varılması varsayılır.

Etkili ekip çalışması için üç ana faktör vardır. Bunlar şunları içerir:

Ekip üyelerinin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak;

Başarılı ekip çalışması;

Takıma verilen görevleri çözmek.

Bu unsurlar birbirine bağlıdır. Örneğin, kişisel tatmin sadece başarılı problem çözmeye değil, aynı zamanda ekip ilişkilerinin kalitesine ve ekip çalışmasının sosyal yönlerine de bağlıdır. Yüksek düzeyde bir uyum, tüm organizasyonun verimliliğini artırabilir. Yüksek düzeyde uyumlu ekiplerde daha az iletişim sorunu, daha az yanlış anlama, gerilim, düşmanlık ve güvensizlik vardır ve birbirine bağlı olmayan ekiplerden daha üretkendir. Bununla birlikte, yüksek uyumun olumsuz sonucu, takım benzerliğidir.

Stratejik değişim ekibinin etkinliği şunlara bağlıdır: aşağıdaki türlerİş:

Takımın nicel kompozisyonunun yönetimi;

Ekip üyelerinin fonksiyonel sorumluluklarının yönetimi;

Fonksiyonel ve ekip rollerinin dağılımı.

Bu tür ekip çalışmasını yöneterek, ekip çalışmasının etkinliğini kontrol edebilir, verimliliği artırabilir ve değişim projelerinin uygulanmasında başarıya ulaşabilirsiniz.

Genel kavramlardan, çok küçük ve çok büyük ekiplerin etkinliğinin, belirli bir optimum boyuta ulaşıldığında olduğundan daha az olacağı açıktır, ancak hem ekip üyelerinin sayısını azaltma hem de artırma arzusu haklıdır. İlk durumda, ekip içi iletişimin hızı ve dolayısıyla görev yürütme hızı artar. İkinci durumda, ekibe daha fazla uzmanın dahil edilmesi, görevin kalitesinin artmasını sağlayacaktır. Mümkün olduğu kadar küçük, ancak üyelerinin yetkinliğinin görevin gerekliliklerini karşılaması için yeterince büyük bir ekibin olması tavsiye edilir.

Bir ekibin çalışmasının etkinliği büyük ölçüde üyelerinin kişisel nitelikleri ve aralarındaki ilişki tarafından belirlenir. Herkes bir takım problemini çözmek için tüm yeteneklerini, deneyimini ve bilgisini kullanmaya hazır olmalıdır.

Ekip üyelerinin sahip olması gereken bilgi, anlayış, beceri ve kişisel nitelikleri içeren yetkinlik düzeyi, hedeflere ve hedefe ulaşma yöntemlerine göre belirlenir.

Olası sorunları zamanında belirlemek ve gerekli yeniden düzenlemeleri yapmak, eğitim düzenlemek vb. için ekibin performansı ile yeterlilik düzeyi gereksinimleri arasındaki ilişkiyi mümkün olduğunca sık değerlendirmek gerekir.

Etkili bir ekip, herhangi bir ekibin etkinliği için genel kabul görmüş kriterlerle de karakterize edilebilir. örgütsel yapı ancak ekibe özgü belirli özellikler vardır. Verimlilik açısından aşağıdakileri ayırt edin: profesyonel aktivite projeye ve faaliyetin organizasyonel ve psikolojik iklimine göre.

Profesyonel olarak, verimlilik, her şeyden önce, tüm ekibin odak noktasıdır. son sonuç, problem çözmede inisiyatif ve yaratıcı yaklaşım. Yüksek performans ve odaklanma en iyi seçenekçözümler, ortaya çıkan sorunların aktif ve ilgili tartışması, özelliklerini tamamlar.

Örgütsel ve psikolojik iklim açısından, etkili bir ekip şu şekilde adlandırılabilir:

Gayri resmi atmosfer;

Görev iyi anlaşılmış ve kabul edilmiştir;

Üyeleri birbirini dinler;

Tüm üyelerin dahil olduğu görevleri tartışın;

Hem fikirleriyle hem de duygularıyla ifade edilir;

Çatışmalar ve anlaşmazlıklar mevcuttur, ancak bireyler değil, fikirler ve yöntemler etrafında ifade edilir ve merkezlenir;

Grup ne yaptığının farkında, karar oy çokluğuna değil, rızaya dayanıyor.

Bu koşullara bağlı olarak ekip, misyonunu başarıyla yerine getirmekle kalmaz, aynı zamanda üyelerinin kişisel ve kişiler arası ihtiyaçlarını da karşılar.

Takım oluşturma sürecinin modeli (Şekil 39), görevin özelliklerinin, iş yapısının, bireysel özelliklerin, takım özelliklerinin, takım süreçlerinin, takım oluşturma süreçlerinin, takımdaki değişikliklerin, takım faaliyetlerinin, bireysel değişikliklerin bir tanımını içerir.

Pirinç. 39- Etkili bir proje ekibinin oluşturulması

Anında çıktı, ekip faaliyetinin bir göstergesi olarak planlanan özelliklere sahip tamamlanmış bir projedir. Ekip değişiklikleri (örneğin, yeni normların ortaya çıkması) ve bireysel değişiklikleri (örneğin, yeni bilgi, yetenek ve becerilerin kazanılması) içerebilen başka ekip içi sonuçlar da vardır; takım performansı.