Personelin yapısı ve biçimleri. Personel: kavram, türleri ve yapısı. Personelin organizasyonel ve fonksiyonel yapısı

Toplama bireysel gruplarçalışanlar, istatistiksel ve analitik olabilen personel yapısını, diğer bir deyişle organizasyonun sosyal yapısını oluşturur.

İstatistiksel yapı, kategoriler ve pozisyon grupları bağlamında dağılımını ve hareketini yansıtır. Örneğin, ana faaliyetlerin personelini (ana ve yardımcı, araştırma ve geliştirme departmanlarında çalışan kişiler, ürün, hizmet veya bu süreçlere hizmet veren yönetim aparatı) ve ana olmayan personeli ayırmak mümkündür. faaliyetler (onarım çalışanları, konut - toplumsal hizmetler, sosyal alanın bölümleri). Hepsi bölümlerinde yönetici, uzman, işçi pozisyonlarını işgal ediyor ve bunlarla ilgili ana bilgiler mevcut raporlarda yer alıyor.

analitik yapıözel etütler ve hesaplamalar esas alınarak belirlenir ve genel ve özel olarak ikiye ayrılır. Genel yapı bağlamında personel, iş tecrübesi, eğitim, meslek gibi kriterlere göre değerlendirilmekte; özel yapı, bireysel işçi kategorilerinin oranını yansıtır.

Personel yapısının optimalliği için kriter, çeşitli iş gruplarının çalışan sayısının, zaman maliyetleri olarak ifade edilen her iş grubunun karakteristik iş hacmine uygunluğudur.

Emek işlevlerinin niteliğine göre personel, işçilere ve çalışanlara ayrılır.

İşçiler doğrudan maddi değerler yaratır veya üretim hizmetleri sağlar. Ana ve yardımcı işçiler arasında ayrım yapmak gelenekseldir. İlk meşgul teknolojik süreçler belirli bir organizasyon için nihai bir ürün yaratmayı amaçlamaktadır. İkincisi, yardımcı birimlerdeki ekipman ve işlerin bakımı ile ilgilidir - onarım, alet, nakliye, depolama.

Mekanize işçileri ve el emeğini tahsis edin. Aynı zamanda, aşağıdaki kategoriler ayırt edilir: otomatik makineler yardımıyla çalışanlar; makineler, mekanizmalar, aletler, tesisatlar yardımıyla iş yapmak; servis makineleri, takım tezgahları, tesisatlar, cihazlar; manuel iş yapmak; makine ve mekanizma kullanmadan iş yapmak; makinelerin ve mekanizmaların onarımı ve ayarlanması ile ilgili çalışmalar yapmak.

İşçiler ayrıca mesleklere, yaşa, ücretlendirme biçimlerine ve sistemlerine, hizmet sürelerine göre sınıflandırılır.

İşçiler ayrıca, esas olarak ana faaliyetle ilgili olmayan hizmetlerin sağlanmasıyla uğraşan genç hizmet personelini de içerir - kapıcılar, kuryeler, endüstriyel olmayan binaların temizlikçileri, kişisel yönetim araçlarının sürücüleri ve çalışanları taşıyan otobüsler.

Çalışanlar, insan faaliyetlerinin organizasyonunu, üretim yönetimini, idari, mali, muhasebe, tedarik, yasal, araştırma ve diğer iş türlerini yürütür.

Çalışanlar, esas olarak zihinsel, entelektüel işlerle uğraşan profesyonel insan grubuna aittir. Birkaç alt grupta birleştirilirler.

Her şeyden önce bunlar, genel yönetimin işlevlerini yerine getiren liderlerdir. Geleneksel olarak, bunlar üç seviyeye ayrılır: en yüksek (bir bütün olarak organizasyonun); orta (temel yapısal bölümler); taban (sanatçılar ile çalışma). Liderler ayrıca yardımcılarını, baş uzmanları, devlet müfettişlerini de içeriyor.

Birlikte, yönetimle ilgili olmayan, ancak örneğin çalışanlar gibi yardımcı yönetim işlevlerini yerine getiren kişileri de içeren yönetimi oluştururlar. personel hizmetleri.

Bir diğeri, en çok sayıda çalışan alt grubu, çeşitli profillerin uzmanlarıdır. Teorik ve uygulamalı gelişmeler şeklinde genel olarak yeni bilgi ve bilgileri yaratmak ve üretime sokmakla ve ayrıca seçimi ve benimsenmesi yöneticilerin yetkinliği dahilinde olan bireysel üretim ve yönetim sorunlarını çözmek için seçenekler geliştirmekle meşguller. Bunlar ekonomistler, avukatlar, mühendislik ve teknik işçiler ve yardımcılarıdır.

Eğitim seviyesine bağlı olarak, en yüksek ve orta niteliklerdeki uzmanlar ayırt edilir. İlki, üretim, teknik ve yaratıcı süreçleri yönetir; ikincisi ise işin icracılarıdır.

Pozisyona göre uzmanlar "ana", "önde gelen" yaşlılar "veya bir sayı ile karakterize edilen bir kategoriye sahip olabilir. Kıdemli bir uzman, bir uzman olarak olağan görevlerinin yerine getirilmesiyle birlikte, bir grup meslektaşa liderlik edebilir - bağımsız bir birime atanmamış sıradan sanatçılar. Bu kılavuz idari nitelikte olmayıp, esas olarak koordinasyon ve tavsiye niteliğindedir. Bazılarının tek sorumlu yöneticisi de olabilir. sorumlu iş astlarının olmaması. Lider uzman, kıdemli uzmanla aynı görevleri yerine getirir, ancak aynı zamanda metodolojik rehberlik sağlar ve şef, önde gelen ve kıdemli uzmanların çalışmalarını koordine eder.

Batılı firmalarda, özellikle yetenekli uzmanlar, şu anda onlar için bir iş olmasa bile, açıkça tanımlanmış sorumluluklar olmadan genellikle “yedekte” tutulur ve hatta atamaları için özel bir “yaban kazları” terimi bile vardır.

Bu gruptaki üçüncü alt grubu ise çalışanlara ait diğer işçiler oluşturmaktadır. Örneğin kasiyerler, katipler, arşivciler, komutanlar gibi belgelerin, muhasebe, kontrol, ekonomik hizmetlerin hazırlanmasını ve yürütülmesini gerçekleştirirler.

İnsanları belirli bir gruba (kategoriye) atamanın temeli, işgal ettikleri pozisyondur, yani kuruluşun personel birimi, yönetim yapısındaki birincil unsur, bir dizi hak, görev ve sorumluluk ile karakterize edilir. çalışan, yaptığı iş işlevleri, yetkinliğin sınırları, yasal statü.

Öz

Ders çalışması 46 sayfa, 8 tablo, 2 şekil, 39 kullanılmış kaynaktan oluşmaktadır.

İK, PERSONEL, ORGANİZASYON, İŞÇİ, BİLEŞİM, PERSONEL POLİTİKASI, İŞE ALMA, YÖNETİM, İŞ VERİMLİLİK, PERSONEL DEĞERLENDİRME, MOTİVASYON.

Çalışmanın amacı Limited Şirket "İnşaat Ürünleri Fabrikası" dır.

Ders çalışmasının amacı ders çalışmaktır. teorik yönler personel oluşumu, LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" ndaki personelin sayısı, bileşimi ve yapısının incelenmesi ve işletme personelinin bileşimini ve yapısını optimize etmek için tekliflerin geliştirilmesi.

Çalışma sürecinde karşılaştırmalı analiz, faktör analizi, monografik analiz kullanılmıştır.

Uygulama derecesi kısmidir.

Kapsam - LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" personel servisi uygulamasında.

giriiş
	İşletmede personel oluşumunun teorik temelleri
		Kurumsal personel: kompozisyon, yapı ve ana kategoriler
		Personel sayısını, bileşimini ve yapısını belirleyen faktörler
		Personel sayısı ve hareketinin göstergeleri
	LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" şirketinin personelinin sayısının, yapısının ve kompozisyonunun analizi
		Genel özellikleri işletmeler
		Personel sayısı ve hareketinin değerlendirilmesi
		İşletme personelinin bileşimi ve yapısının analizi

Çözüm
Kullanılan kaynakların listesi

giriiş

Artan ilgi insan faktörü 60 - 80 yıllarında, işletmede, işgücünün yönetiminde sosyal planlama teorisi ve pratiğinin geliştirilmesine yol açtı. Bununla birlikte, ayrılmaz bir üretim ve ekonomik sistem olan bir işletme (kuruluş, firma), birbiriyle doğal olarak bağlantılı (etkileşen) bir dizi kurucu unsuru (alt sistemler) olarak temsil edilebilir. Bu tür alt sistemlerin sayısı farklı olabilir ve ayrıştırma sırasında ortaya konan konsepte bağlıdır.

Ekonomik reformun uygulanmasına yönelik tedbirler sisteminde, personelle çalışma seviyesinin yükseltilmesine, bu çalışmanın sağlam bir bilimsel temele oturtulmasına ve uzun yıllara dayanan yerli ve yabancı deneyimin kullanılmasına özel önem verilmektedir.

Dünyanın çoğu ülkesinin ekonomisinin şu andaki gelişme aşamasındaki en önemli sorunlardan biri, personel ile çalışma alanındaki sorundur. Çeşitli sanayileşmiş ülkelerde bu soruna yönelik mevcut yaklaşımların tüm çeşitliliği ile birlikte, en genel eğilimler aşağıdaki gibidir:

Personel seçimi için yöntem ve prosedürlerin resmileştirilmesi;

Değerlendirmeleri için bilimsel kriterlerin geliştirilmesi;

Yönetim personelinde ihtiyaçların analizine bilimsel yaklaşım;

Genç ve gelecek vaat eden çalışanların terfisi;

Personel kararlarının geçerliliğini artırmak ve tanıtımlarını genişletmek;

Ekonomik ve ekonomik ilişkilerin sistematik bağlantısı hükümet kararları temel unsurlarla personel politikası.

İşletmenin ana potansiyeli personelde yatmaktadır. Ne harika fikirler en son teknoloji, en uygun dış koşullar mevcut değildi, iyi eğitimli personel olmadan yüksek aktivite elde etmek imkansız. İşi yapan, fikirleri sağlayan ve işletmenin var olmasına izin veren insanlardır. İnsansız örgüt olamaz; nitelikli personel olmadan hiçbir örgüt amaçlarına ulaşamaz. Personel yönetimi, işletme (kuruluş) içindeki insanlarla ve onların ilişkileriyle ilişkilidir. Sadece maddi üretim alanlarına değil, aynı zamanda her türlü istihdama da uygulanabilir.

Günümüzde rekabet gücünün ana faktörleri, işgücünün mevcudiyeti, motivasyon derecesi, örgütsel yapılar ve personel kullanımının etkinliğini belirleyen çalışma biçimleridir.

21. yüzyılda, herhangi bir ticari organizasyonun başarısı daha çok çalışanlarına bağlıdır. Bunun bilim ve eğitim alanındaki bir yansıması, personel yönetimi alanında bilginin hızla gelişmesi ve yaygınlaşmasıdır.

Modern üretimde personelin artan rolü, yeni ekipman, teknoloji ve üretim faaliyeti yöntemlerinin kullanılmasının neden olduğu emek içeriğindeki temel değişiklikler ile ders çalışmasının konusunun önemi artar. Birimler sisteminin devamlılığının sağlanması, ekipmanların bakım ve ayarlanması işlevleri ön plana çıkmıştır.

Modern üretimde personelin rolünü artırmak ve etkin bir şekilde yönetmek için işletmede emek örgütlenmesi teknolojilerini değiştirmek gerekir. Bu değişiklikler, her şeyden önce, hem tüm organizasyon ölçeğinde - makro düzeyde hem de tüm bireysel departmanlarda - mikro düzeyde kolektif emek örgütlenmesi biçimlerinin daha geniş kullanımını içerir.

Uzun süredir personel yönetimi alanındaki araştırmalar, çeşitli bilimler çerçevesinde parçalı olarak gerçekleştirildi: ekonomi, psikoloji, sosyoloji ve diğerleri.

Bu sorun V.P.'nin çalışmalarında incelenmiştir. Pugacheva, A.Ya. Kibanov ve D.K. Zakharov ve diğer yazarlar. Bu araştırmacıların çalışmalarında, personel yönetimi alanında geliştirilen bilgi birikimi, yöneticiler tarafından kullanılabilecek bir dizi kural, ilke ve teknoloji ile bütünleştirilmeye çalışılmaktadır. Etkili yönetim Personel.

Bu çalışmanın amacı, LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" ndaki personeli incelemek ve iyileştirilmesi için öneriler geliştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak, bir dizi görevi çözmeyi içerir:

Teorik araştırma ve metodolojik temeller işletmede personel yönetimi;

İnşaat Ürünleri Fabrikası LLC'deki personelin durumunun, hareketinin ve gelişiminin analizi;

İşletme personelinin bileşimini ve yapısını optimize etmek için tekliflerin geliştirilmesi.

1 İşletmede personel oluşumunun teorik temelleri

1.1 İşletme personeli: kompozisyon, yapı ve ana kategoriler

Personel, çalışanların tüm personelini ifade eder. Örgütün kadrosunda bulunan kısmına personel denir. İstatistik açısından, personel (kadrolar) hem genel olarak hem de bireysel gruplarda yapı, sayı ile karakterize edilir.

Sosyo-üretim açısından, diğer bir deyişle, çalışanların örgütte ve amaçlarına ulaşma sürecinde oynadıkları role göre aynı terimler tamamen farklı kavramlara atıfta bulunmaktadır.

Personel, çeşitli profesyonellerden oluşan bir grup çalışandır - beceri grupları işletmede istihdam edilir ve bordrosuna dahil edilir.

çerçeveler ( emek kaynakları) insanlar olarak adlandırılabilir - "dişliler", insanlar - aslında takım tezgahlarından çok farklı olmayan şikayet etmeyen sanatçılar. Sadece “iyi durumda” tutulmaları gerekir (bunun için asgari ücreti ödemek, kabul edilebilir çalışma koşulları sağlamak yeterlidir ve onlara birey olarak davranmak kesinlikle gerekli değildir).

Personel hakkında konuştuğumuzda, çalışanlara zaten insan gibi davranıldığını, ancak genel olarak bireysel farklılıklardan yoksun, yani homojen, meçhul bir kitle olarak kabul edildiğini varsayıyoruz.

Ancak tıpkı personel gibi, personeli yönetmek de artık mümkün değil, çalışanların fiziksel, sosyal ve psikolojik olarak rahat çalışma koşulları yaratması gerektiğini de göz önünde bulundurmak gerekiyor.

Bu nedenle, personel yönetimi çerçevesinde, Personel Yönetimi, tüm bu konulara çok dikkat ediliyor (olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim oluşuyor, sosyal ortaklık, çatışmalar “etrafta dolaşmak” vb.).

Bugün personel, organizasyonun geleceğini belirleyen ve onu insan kaynağına dönüştüren stratejik bir faktördür - her biri özel bir kişiliğe, zekaya, kendini geliştirme yeteneğine, yaratıcılığa sahip bir dizi birey. Ayrıca, daha önce işçilerin faaliyeti diğer kaynakların (öncelikle makinelerin) tüketimi ile belirlendiyse, bugün durum taban tabana zıt hale geldi: kullanımlarının etkinliği tamamen insanlara bağlıdır.

Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş şu hareket anlamına gelir:

Dar uzmanlık ve sınırlı sorumluluktan geniş profesyonel ve iş profillerine;

Planlı bir kariyer yolundan esnek bir mesleki gelişim yörüngesi seçimine;

Personel kontrolünden, gelişimi için fırsatların yaratılmasına kadar;

Kapalıdan açık uzman seçimine.

Personel yönetiminin kademeli olarak insan kaynakları yönetimine dönüşmesine neden olan ve bu kavramlar arasında sınır görevi gören kişisel faktörün dikkate alınması ihtiyacıdır.

Amerikalı uzmanlar, insan kaynakları edinmenin maliyetinden (işe alma, eğitim, adaptasyon, ileri eğitim), değiştirme maliyetinden (yeniden eğitim, ileri eğitim) bahsediyor.

Personeli insan kaynağı olarak görmek şu anlama gelir:

Birincisi, tüm çalışanlara, onların ve şirketin ortak çıkarları çerçevesinde bireysel bir yaklaşım.

İkincisi, yüksek nitelikli personel sıkıntısı sorununun farkındalığı, onları çekme mücadelesi.

Üçüncüsü, işverenden maliyet gerektirmeyen bir hediye olarak personel hakkındaki fikirlerin reddedilmesi.

Dördüncüsü, grup ve kişisel ilişkilerin analizi ve düzenlenmesi, personel potansiyeli, çatışma yönetimi, psikofizyoloji gereksinimlerinin sağlanması, ergonomi vb.

Son olarak, işçiler ekonomik bir bakış açısıyla, yani yaratılışta katılım olarak görülebilir. sonuç, varlık.

İşçilerin şirketin servetinin ana kaynağına dönüşmesi durumlarını değiştirdi. Beşeri sermayenin unsurları haline geldiler - ana varlığı ve rekabet mücadelesinde zaferin koşulları.

Her takvim günü için çalışan listesi, hem fiilen çalışanlar hem de herhangi bir nedenle devamsızlık yapanları içerir. Yarı zamanlı çalışanlar, bir defalık çalışanlar ve özel işlerözel sözleşmeler temelinde işe alınan, görev dışı çalışmaya gönderilen ve işletme pahasına burs alan ve diğerleri.

Belirli bir takvim tarihi için bordro, bu tarihten itibaren işe alınanlar dahil tüm çalışanları içerir ve bu tarihten itibaren işten çıkarılanları hariç tutar. Üç kategoriden oluşur:

Kalıcı - kuruluşa süresiz olarak veya bir sözleşme kapsamında 1 yıldan fazla bir süre için kabul edildi;

Geçici - 2 aya kadar verilir ve geçici olarak bulunmayan bir çalışanın yerini almak için - 4'e kadar;

Mevsimlik - doğada düzenli olarak tekrarlanan işler için işe alınır (6 aya kadar).

Personel yapısı altında (kuruluşun sosyal yapısı), işletmenin teknolojik ve örgütsel yapıları tarafından verilen işçi grupları arasındaki niceliksel oran anlaşılmaktadır. Normatif durumunu yansıtan personel listesinde ifadesini bulur.

Personel yapısı istatistiksel ve analitik olabilir.

İstatistiksel yapı, kategoriler ve pozisyon grupları bağlamında dağılımını ve hareketini yansıtır.

tahsis:

Ana faaliyetlerin personeli (ana ve yardımcı, araştırma ve geliştirme departmanlarında, yönetim aparatlarında çalışan, ürünlerin, hizmetlerin yaratılması veya bu süreçlere hizmet veren kişiler);

Temel olmayan faaliyetlerin personeli (onarım çalışanları, konut ve sosyal alan bölümlerinin toplumsal hizmetleri).

Hepsi kendi bölümlerinde yönetici, uzman, işçi pozisyonlarını işgal ediyor ve bunlar hakkında temel bilgiler mevcut raporlarda yer alıyor.

Analitik yapı, özel çalışmalar ve hesaplamalar temelinde belirlenir ve genel ve özel olarak ayrılır.

Genel yapı bağlamında personel, iş tecrübesi, eğitim, meslek gibi kriterlere göre değerlendirilmektedir. Özel yapı, belirli işçi kategorilerinin oranını yansıtır, örneğin “çalışan zor iş en basit cihazların yardımıyla ve onlarsız", "makinelerle değil manuel olarak çalışma", "makinelerin ve mekanizmaların bakımında manuel çalışma", "işleme merkezlerinde istihdam" vb.

Personelin optimal yapısı için kriter, çeşitli iş ve meslek gruplarındaki çalışan sayısının, çalışma süresinin maliyetinde ifade edilen, yaptıkları iş hacmine uygunluğudur. Bu, ilgili işlevlerin performansı için işçilik maliyetlerini en aza indirmenize ve cihazın güvenilirliğini artırmanıza olanak tanır.

Emek işlevlerinin niteliğine göre personel, işçilere ve çalışanlara ayrılır.

İşçiler doğrudan maddi değerler yaratır veya üretim hizmetleri sağlar. Ana ve yardımcı işçiler arasında ayrım yapmak gelenekseldir. Birincisi, emek nesnesinin şeklini, yapısını, özelliklerini, mekansal konumunu değiştiren teknolojik süreçlerle ilgilenir. İkincisi, yardımcı birimlerdeki ekipman ve işlerin bakımı ile ilgilidir - onarım, alet, nakliye, depolama.

İşçiler ayrıca, esas olarak ana faaliyetle ilgili olmayan hizmetlerin sağlanmasıyla uğraşan genç hizmet personelini de içerir (temizlikler, kuryeler, üretim dışı binaların temizlikçileri, yönetimin kişisel araçlarının sürücüleri ve çalışanları taşıyan otobüsler).

Çalışanlar, insan faaliyetlerinin organizasyonunu, üretim yönetimini, idari, mali, muhasebe, tedarik, hukuk, araştırma ve diğer işlevleri yürütür. Böylece, başkalarını denetlemeyen yönetici ve yönetici olmayan çalışanlardan söz edilebilir.

Çalışanlar, esas olarak zihinsel (esas olarak entelektüel) işlerle uğraşan profesyonel kişiler grubuna aittir. Birkaç alt grupta birleştirilirler:

1. Yardımcıları ve baş uzmanları (örneğin, baş muhasebeci, baş ekonomist), devlet müfettişlerini de içeren yöneticiler. Birlikte, personel memurları gibi destek yönetimi işlevlerini yerine getiren yönetim dışındaki kişileri de içeren bir yönetim oluştururlar.

2. Uzmanlar - nitelikli türler gerçekleştiren işçiler profesyonel aktivite(seçimi ve benimsenmesi yöneticilerin yetkinliği dahilinde olan bireysel üretim, teknik ve yönetimsel sorunları çözmek için seçeneklerin geliştirilmesi). Bunlar ekonomistler, avukatlar, mühendisler.

Eğitim seviyesine bağlı olarak, en yüksek ve orta niteliklerdeki uzmanlar ayırt edilir. Birincisi üretim, teknik ve yaratıcı süreçlerin yönetimini gerçekleştirir, ikincisi ise işin sorumlu icracılarıdır.

Uzmanlar şef, lider veya kıdemli olabilir ve bir sayı ile karakterize edilen bir kategoriye sahip olabilir.

Kıdemli bir uzman, bir uzman olarak olağan görevlerinin yerine getirilmesiyle birlikte, bir grup meslektaşa - bağımsız bir birime tahsis edilmeyen sıradan sanatçılar - liderlik edebilir. Bu kılavuz idari nitelikte olmayıp, esas olarak koordinasyon ve tavsiye niteliğindedir. Ayrıca, astı olmayan bazı işlerin tek sorumlu uygulayıcısı olabilir.

Lider uzman, kıdemli uzmanla aynı görevleri yerine getirir, ancak ek metodolojik rehberlik sağlar ve şef, önde gelen ve kıdemli uzmanların çalışmalarını koordine eder.

3. Çalışanlarla ilgili diğer çalışanlar, belgelerin, muhasebe, kontrol, ekonomik hizmetlerin (örneğin, kasiyerler, katipler, arşivciler, komutanlar) hazırlanmasını ve yürütülmesini yürütür.

Batı'da, aşağıdaki çalışan kategorileri ayırt edilir:

üst yönetim;

orta Yönetim;

aşk yönetimi;

Mühendislik ve teknik personel ve kurumsal çalışanlar;

Fiziksel emekle uğraşan işçiler;

Sosyal altyapı çalışanları.

Bir pozisyonun işgali, uygun bir mesleğe ve niteliklere sahip olmayı gerektirir.

Bir meslek, bir kişi tarafından bu alandaki özel eğitim ve çalışma sonucunda edinilen bir dizi özel teorik bilgi, pratik beceri ve deneyim olarak anlaşılır ve onlara mesleğin yanı sıra ilgili faaliyet türünü de gerçekleştirmelerini sağlar.

Rusya'da, işçilerin meslekleri, Birleşik Tarife ve İşlerin ve İşçilerin Mesleklerinin Nitelik Rehberine ve idari personelin pozisyonlarına uygun olarak İşçi Meslekleri, Çalışan Pozisyonları ve Ücret Düzeyleri Genel Sınıflandırıcısına (OKPDTR) dahil edilmiştir. Çalışanların Pozisyonlarının Birleştirilmiş İsimlendirmesine ve Yönetim Pozisyonlarının, profesyonellerin ve çalışanların Nitelik Rehberine uygun olarak. Her bölüm için tarife ve yeterlilik referans kitapları bir iş tanımı, beceri gereklilikleri ve gerekirse iş örnekleri içerir.

Her meslekte, uzmanlıklar ayırt edilir - daha sınırlı işlevlerin yerine getirilmesiyle ilgili faaliyet türleri.

Deneyim ve uygulama becerileri, bilgileri ve becerileri birbirine bağlayarak nitelikleri, yani bu iş işlevlerini yerine getirmek için gerekli mesleki eğitimin derecesini oluşturur.

İş nitelikleri ile çalışan nitelikleri arasında ayrım yapın. Birincisi, yerine getirmesi gerekenler için bir dizi gereksinimle temsil edilir; ikincisi - bir kişi tarafından edinilen bir dizi profesyonel niteliklerözellikle şunlardan kaynaklanmaktadır:

Genel ve özel bilgi ve organizasyon becerileri düzeyi (yöneticiler için);

Mesleğe hakim olmak için gerekli olan bu veya benzeri bir pozisyonda iş deneyimi.

Yeterlilik, belirli bir kişinin bilgi ve deneyiminin kapsamlı bir incelemesine dayanarak özel bir komisyon tarafından belirlenir ve yasal olarak belgelerde - diplomalarda, sertifikalarda vb.

Nitelik derecesine göre, işçiler genellikle aşağıdaki gruplara ayrılır:

Yüksek nitelikli - 2-4 yıllık bir eğitim süresine sahip profesyonel ve ikincil uzmanlaşmış eğitim kurumlarından mezun;

Nitelikli - orta mesleki veya teknik okullardan mezun olmuş, 6-24 ay boyunca işletmelerde endüstriyel eğitimi tamamlamış;

Düşük vasıflı - 2-5 ay boyunca endüstriyel eğitim almış;

Vasıfsız - birkaç hafta boyunca uygulamalı eğitim veya iş başında eğitim almış olanlar.

Batı'da vasıflı, yarı vasıflı ve vasıfsız işçiler ayırt edilir.

Bir çalışanın niteliği ne kadar yüksekse, işi o kadar az düzenlemeye, kontrole ve teşvike açıktır.

Yüksek nitelikli çalışanların daha fazla sosyal korumaya, bağımsızlığa, yaratıcılık için koşulların yaratılmasına ihtiyaçları vardır, ancak aynı zamanda daha fazla sorumluluk almaya hazırdırlar.

Bilgi ve becerilerin toplamına, belirli bir emek sürecinde gerekli olan çalışanların özel yeteneklerine mesleki yeterlilik denir. Aşağıdaki türler ayırt edilir:

İşlevsel (özel bilginin varlığı ve bunları uygulama yeteneği);

Entelektüel (analitik düşünme yeteneği);

Durumsal (mevcut koşullara göre hareket etme yeteneği);

Sosyal (iletişim ve entegrasyon yeteneklerinin varlığı, ilişkileri sürdürme, etkileme, kendine ait olanı elde etme, diğer insanların düşüncelerini doğru algılama ve yorumlama, onlara karşı tutumlarını ifade etme, konuşma yapma vb.).

1.2 Personel sayısını, bileşimini ve yapısını belirleyen faktörler

Personelin bileşimi ve sayısı, fonksiyonel, teknolojik ve organizasyonel yapısına bağlı olarak, üretimin ihtiyaçlarını karşılamak için idare tarafından oluşturulan pozisyonların listesi ile belirlenir. Niteliksel parametreleri, işçilerin nitelik düzeyi gereksinimleri ile belirlenir ve niceliksel parametreleri, çıktı hacmi, emek yoğunluğu, ürünlerin karmaşıklığı, otomasyon derecesi ve teknolojik süreçlerin bilgisayarlaştırılması ile belirlenir.

Genellikle, personel, sayısını, mesleki ve nitelik yapısını optimize etmeye, emek işlevlerinin rasyonel dağılımını ve işçilerin iş yükünü, işlevsel olarak farklı emek içeriğine sahip kompozisyonlarını sağlayan amaca yönelik olarak oluşturulur. Personel oluşumunun nihai amacı, çalışabilir bir işgücünün yaratılmasıdır.

Personel sayısı, üretim süreçlerinin içeriği, ölçeği, karmaşıklığı, emek yoğunluğu, mekanizasyon derecesi, otomasyon, bilgisayarlaşma ile belirlenir.

Personel sayısı hesaplanırken istatistiksel yöntemler ve uzman değerlendirmeleri kullanmak :

İşin tamamlanması için gereken süre;

Sayı normları;

Katılım sayısının bordroya dönüşme katsayısı;

Yararlı zaman fonu miktarı;

Hizmet standartları vb.

Bu faktörler, pratikte neredeyse hiçbir zaman elde edilemeyen normatif (planlanmış) değerini belirler. Bu nedenle, personel, liste (gerçek) numarası, yani şu anda kuruluşta resmi olarak çalışan çalışan sayısı ile daha nesnel olarak karakterize edilir.

Hemen hemen her kuruluşun sürekli olarak personel ihtiyacı vardır, bu da doğru niteliklere sahip insanları çekme ve seçme görevini gündeme getirir. Aynı zamanda, gereksiz yere yeni çalışanları işe almak imkansızdır, yani. “Bir insan olsaydı, iş olurdu” ilkesine göre.

Personeli çekmenin başlangıç noktası, belirli pozisyonlar ve işler için açık pozisyonların ortaya çıkmasıdır. İşten çıkarılma, yeni bir iş hattının açılması, yer değiştirmenin mevcut çalışanlarının aşırı yüklenmesi vb.

Yeni bir çalışanı işe alma veya mevcut bir çalışan arasından seçim yapma kararı aşağıdakilerden etkilenir:

İşin karmaşıklığı, benzersizliği;

Bir personel rezervinin ve bir personel geliştirme programının mevcudiyeti;

Şirketin finansal yetenekleri;

Personel politikasının özellikleri.

İşe alım süreci maliyetlidir ve randevu hataları onu daha da pahalı hale getirir. Aynı zamanda başarılı çalışanların seçimi işin karlılığını ve şirketin prestijini arttırır, ciroyu azaltır.

İşe alım kalitesi, yani işe alınan işçilerin seviyesinin yaklaşık bir değerlendirmesi, aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:

Terfi edilen çalışanların (işe alınanlar arasından) yüzdesi;

Bir yıl sonra işte kalan işçilerin yüzdesi.

Birkaç işe alım modeli vardır:

1. Kendi personeline güvenme, ilgili çalışanların kurum içi terfisi, kuruluşun değerlerine odaklanmış ve buna adanmıştır. Personelin ikmali yalnızca akıllı genç uzmanların pahasına gerçekleştirilir. Bu, ekibin yüksek istikrarını, insanların konumlarından düşük memnuniyetini sağlar.

2. Organizasyon dışında her seviyeden personel alımı. Bu, yüksek bir entelektüel potansiyel sağlar, ancak kuruluşa değil mesleğe bağlılık sağlar. "Spor takımı" olarak adlandırılan böyle bir model, agresif bir stratejiye sahip firmalar için tipiktir (örneğin, yatırım şirketleri). Buradaki ana motive edici faktör, bireysel performansın ödülüdür.

3. Sürekli ve geçici çalışanların bir araya gelmesi, mevsimlik ve düzensiz iş yükü olan veya proje ilkelerine göre çalışan kuruluşlar için tipiktir.

4. Tüm pozisyonlar için genç uzmanların sürekli çekiciliği, uzun vadeli sonuçlar ve nitelikler için ödeme. Bu model, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin ön saflarında yer alan yüksek teknolojiler alanında faaliyet gösteren firmaların özelliğidir.

AT Japon şirketleri tüm boş pozisyonları gösteren özel kitapçıklar yıllık olarak derlenir ve bir kişinin ilgilendiği pozisyonu seçme hakkı vardır. Lider daha sonra yer değiştirmenin mümkün olup olmadığına ve neyin gerekli olduğuna karar verir. Bu durumda, bir “domino” durumu ortaya çıkabilir ve şirket içi işe alım için yer değiştirme sayısı, açık pozisyon sayısını birkaç kat aşacaktır.

Personel çekme yöntemleri aktif ve pasif olabilir. Aktif olanlar genellikle işgücüne, özellikle de vasıflı işgücüne olan talep, işgücü piyasasındaki arzını aştığında ve dedikleri gibi, işçiyi durdurmak gerektiğinde başvurulur. Batı'da, organizasyona mümkün olduğunca çok başvuru sahibi çekmeye çalışıyorlar, ancak aynı zamanda adayların seçimi, "taraması" için gereklilikleri sıkılaştırıyorlar.

Bu tür yöntemlerin aşağıdaki türleri vardır:

İlk olarak, yeni bir işe ilgi yaratmak için sosyal hizmet uzmanları olarak ilgi alanlarına ulaşan bir kuruluş aracılığıyla doğrudan, hedefli işe alım.

İşe alım yapılır:

1. İçinde Eğitim Kurumları(Buradaki avantaj, adayların “bozulmamış” olmaları ve “kırılmalarına” gerek olmamasıdır, ancak büyüme için uygun koşulların yaratılması yeterlidir).

Örneğin Hewlett-Packard firması, özel işe alım ekiplerinin (1-3 kişi) gönderildiği toplamda yaklaşık 1000 kişi olan yüz kolej ve üniversite ile temas halindedir.

2. Rakipler: danışmanları işe almak - "kelle avcıları" - kişisel bağlantılara, veritabanlarına vb. dayalı adaylar bulun ve onlarla bağlantı kurun.

3. Devlet istihdam merkezlerinde (orta veya düşük niteliklere sahip kitlesel mesleklere sahip insanlar sağlarlar).

4. Özel işe alım ajanslarında (ancak bu çok pahalıdır), işçiler ağırlıklı olarak yüksek nitelikli uzmanlarla çalışmaktadır. Çoğu zaman, bu tür ajanslar iki türdendir:

Personel (bireyler için iş arıyor);

İşe alma (kuruluşlar için çalışan aramak).

5. Çalışan çalışanların kişisel bağlantılarının yardımıyla (bu nispeten ucuzdur, ek kalite ve uyumluluk garantileri sağlar, ancak çok sayıda adaya ulaşmaya izin vermez).

6. Notlara göre, "yukarıdan" veya mecbur oldukları, ilişkileri bozmak istemedikleri kişilerden gelen çağrılar ("perde arkası" cazibesi).

7. Özel internet sitelerinde veya şirketin kendi internet sitelerinde, kişisel internet- sayfalar. İşverenler ayrıca e-posta yoluyla iş listeleri gönderebilir.

İkincisi, sunumların organizasyonu. Genellikle yoldan geçenler veya yakınlarda yaşayanlar, genellikle ek gelir arayanlar tarafından katılırlar.

Üçüncüsü, iş fuarlarına katılım. İkincisi genellikle yerel yetkililer tarafından, esas olarak iş bulmak veya değiştirmek isteyen kitlesel mesleklerden kişilerin istihdamı için organize edilir.

Dördüncüsü, tatiller ve festivaller düzenlemek. İkincisi, bu özel organizasyonla ilgilenen yüksek nitelikli çalışanların dikkatini çekmek için tasarlanmıştır.

Personeli çekmek için pasif yöntemlere yüksek bir işgücü arzı ile başvurulur. Bunlar, harici (yabancı dahil) medyaya reklam yerleştirmeyi içerir. Hedefler reklamcılık: Uygun adayları çekmek, onları organizasyona ve önerilen işe ilgilendirmek, şirketle iletişimi kolaylaştırmak, istenen sonucu minimum maliyetle elde etmek.

1.3 Personel sayısı ve hareket göstergeleri

Etki için emek potansiyeliüzerindeki işletmeler finansal sonuçlar bütün bir gösterge sistemi kullanılır. Personelin nicel özellikleri öncelikle bordro, devam ve ortalama personel sayısı işçiler.

Personel sayısı, o gün işe alınan ve emekli olan çalışanlar dikkate alınarak belirli bir tarihte bordrodaki çalışan sayısıdır.

Katılım sayısı sadece işe gelen işçileri içerir.

Belirli bir dönem için çalışan sayısını belirlemek için ortalama personel sayısı göstergesi kullanılır.

Aylık ortalama çalışan sayısı, her gün için tüm liste verilerinin toplamının aydaki takvim gün sayısına bölünmesiyle belirlenir. Aynı zamanda hafta sonları ve tatil günlerinde bir önceki tarihe ait çalışan liste numarası gösterilir. Çeyrek (yıl) için ortalama çalışan sayısı, çeyrekte (yıl) işletmenin tüm ayları için ortalama aylık çalışan sayısının toplanması ve alınan miktarın 3'e (12) bölünmesiyle belirlenir.

İşletmedeki işçilerin hareketi (ciro) karakterize eder aşağıdaki göstergeler :

İşe alım devir hızı oranı, belirli bir dönem için işe alınan tüm çalışanların sayısının aynı dönem için ortalama çalışan sayısına oranıdır;

Emeklilik devir oranı, emekli olan tüm çalışanların bordrodaki ortalama çalışan sayısına oranıdır;

Personel devir hızı, mazeretsiz nedenlerle (çalışanın inisiyatifiyle, devamsızlık vb. nedenlerle) işletmeden ayrılanların ortalama personel sayısına (belirli bir süre için belirlenen) oranıdır.

Çalışan sayısının hesaplanması, işletmede kesintisiz bir üretim süreci sağlamak için makul personel ihtiyacının belirlenmesindeki en önemli görevdir.

Her işçi kategorisi için programlanmış hesaplamalar, gerekli işçi sayısını belirlemek için çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir.

Planlanan dönem için tahmini sanayi ve üretim personeli sayısı, temel sayıya (Nb), üretim hacmindeki planlanan değişim endeksine (Jq) ve faktöriyel işgücü verimliliği hesaplamaları sonucunda elde edilen personel sayısındaki nispi tasarruflara göre belirlenir. büyüme (EP):

Chpp = Chb Jq EP, (1.1)

Standart olmayan işlerde istihdam edilen asıl işçi ve yardımcı işçi sayısı, vardiyalı çalışma dikkate alınarak hizmet oranlarına göre hesaplanmaktadır.

Çalışma saatleri bakiyesini derlerken, her işçinin çalışma süresi boyunca çalışması gereken gün veya saat sayısını belirleyin. planlama dönemi, işe gelmediği gün sayısı, ortalama bir işçinin çalışma gününün ortalama süresi.

Çalışma süresi dengesinde, üç zaman fonu kategorisi ayırt edilir: takvim, nominal ve etkin. Takvim fonu sayıya eşittir Takvim günleri planlı dönem ve nominal - sürekli üretime tabi - takvim, izin günlerinin düşülmesi ve resmi tatil. Nominal fon, hastalık, tatiller ve kamu ve devlet görevlerinin yerine getirilmesi nedeniyle eksi izinler, etkin çalışma süresi fonunu oluşturur.

Yönetici, uzman ve çalışan sayısı, her bir fonksiyon için doğrudan normalleştirme yöntemi veya korelasyon bağımlılığı yöntemi ile hesaplanır. İşletme başkanları, idari personel sayısını belirlerken, araştırma enstitüleri tarafından geliştirilen standart personel tabloları tarafından yönlendirilebilir.

Sanayi dışı personel sayısı, sanayi ve üretim personeli sayısına bağlı değildir ve her bir faaliyet türü için, ayrıntılar (çocuk kurumları, konut ve toplum hizmetleri, kamu hizmetleri) dikkate alınarak ayrı ayrı belirlenir. Tarım vb.).

2 LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" şirketinin personelinin sayısının, yapısının ve kompozisyonunun analizi

2.1 İşletmenin genel özellikleri

OJSC Tasarım ve İnşaat Holding Şirketi Saranskstroyzakazchik'in (23 Aralık 2002 tarihli ve 33 Sayılı Tutanak) Yönetim Kurulu kararına dayanarak kurulan İnşaat Ürünleri Fabrikası Limited Şirketi, Vergilendirme Bakanlığı Bölgeler Arası Müfettişliği tarafından tescil edilmiştir. Rusya, 30 Aralık 2002'de Moldova Cumhuriyeti için ana devletin arkasında 1. kayıt numarası 1021301069107 (ser.13 No. 000110773).

Şirketin kurucusu OJSC Tasarım ve inşaat holding şirketi "Saranskstroyzakazchik", Saransk İdaresinin 27 Haziran 1994 tarih ve 861 sayılı Kararnamesi ve Saransk RM'nin Leninsky Bölgesi için Rusya Vergilendirme Bakanlığı Müfettişliği tarafından tescil edilmiştir. 02 Eylül 2002 tarihinde 1021300973286 ana devlet sicil numarası altında (sertifika serisi 13 No. 000730719), TIN 1325019366, posta adresi: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya st., 52. Kurucu, Şirket'in kayıtlı sermayesinde %100 paya sahiptir.

Şirket, pazarın ihtiyaçlarını karşılamak için kuruldu. Yapı malzemeleri, Kurucunun çıkarlarına kar elde etmenin yanı sıra.

Şirket, OJSC Tasarım ve İnşaat Holding Şirketi Saranskstroyzakazchik'in bir yan kuruluşudur.

Şirket'in faaliyet konusu yapı malzemelerinin üretimi ve satışıdır.

Şirket, kanunla belirlenen prosedüre uygun olarak aşağıdaki ana faaliyetleri yürütür:

Yapı malzemeleri, yapıları ve ürünleri üretimi;

İnşaat ve montaj işlerinin yürütülmesi;

Bina ve yapıların büyük onarım işlerinin yapılması;

Bina ve yapıların yeniden inşası ile ilgili çalışmaların yapılması;

Onarım ve inşaat işlerinin yürütülmesi;

bitirme işleri yapmak;

Ticaret faaliyeti.

Şirketin kayıtlı sermayesi, Woodworking Plant LLC'ye katılmadan önce Woodworking Plant LLC ve KSI LLC'nin kayıtlı sermayelerinin toplamına eşit ve 150.000 (yüz elli bin) ruble tutarında belirlenir.

İşletmenin misyonu, Saransk şehrinin ve diğer şehir nüfusunun ihtiyaçlarını karşılamaktır. Yerleşmeler Kaliteli ürünlerde cumhuriyet.

Tesisin temel amacı, yüksek kalitede rekabetçi ürünlerin (ürünlerin) üretimi için karlı bir işletmenin yaratılması ve malzeme de dahil olmak üzere kişisel ilgide sürekli bir artış temelinde tüketicilere çeşitli hizmetlerin sağlanmasıdır. , üretime doğrudan katılanlar, çalışanları. Tüketicilerin, tedarikçilerin, devletin ve çıkarları üreticiye yakın olan herkesin artan taleplerini kapsamlı bir şekilde değerlendirmeden bu hedefe ulaşmak imkansızdır. Bir üreticinin iş yaptığı herkese karşı adil, dürüst ve makul davranarak, katılımcıların, çalışanların çıkarları ve işletmenin uzun vadeli karlılığı en iyi şekilde korunabilir.

Bu şemaya göre hareket ederseniz, işletme, birbiriyle ilişkili tüm bir hedef sistemini başarılı ve etkili bir şekilde çözebilir, yani:

Tüketicilere çeşitli inşaat ürünleri ve kaliteli hizmetler;

Satışları ve kâr artışını artırın, sürdürülebilirliği elde edin Finansal pozisyon işletmeler ve sermaye gelirindeki istikrarlı artış;

Ürünlerin kalitesini artırarak, üretim maliyetlerini düşürerek, fiyatlandırma politikasını iyileştirerek, elde edilen sonuçları piyasa gerçekleriyle sürekli karşılaştırarak rekabet gücünü korumak;

Hem belirlenen hedefler hem de elde edilen sonuçların değerlendirilmesi açısından yönetim uygulamalarını sürekli olarak iyileştirmek;

İşletmede, her biri bireysel olarak ve işletmenin tüm çalışanları tarafından kendi çalışmalarının sonuçlarından yüksek düzeyde memnuniyet elde etmelerine katkıda bulunacak böyle bir iş ortamı ve bu tür ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek, buna dahil olmak.

Hedeflere her zaman işletmenin kendisi tarafından belirlenebilen ve dışarıdan hareket edebilen belirli kısıtlamalar altında ulaşılır. Bu nedenle, bir sonraki adım, işletmenin dış ortamını analiz etmektir. Analizin temel amacı, ürünlere olan talebi incelemek ve bir sipariş portföyü oluşturmaktır. sipariş portföyüne bağlıdır üretim kapasitesi işletme ve sonraki faaliyetler sürecinde kullanım derecesi. Ürünlere olan talep herhangi bir nedenle düşerse buna bağlı olarak sipariş portföyü de azalır, üretimde düşüş olur, üretim maliyeti artar, kayıplar olur ve işletme iflas edebilir. Bu nedenle işletmenin profil ürünlerine olan talebin analizi büyük önem taşımaktadır. Bu, pazar araştırmasının en önemli ve sorumlu aşamalarından biridir.

Talebin incelenmesi, tüketicilerin satın almayı reddetmesinden kaynaklanan sahipsiz ürünlerin riskinin değerlendirilmesi ile yakından ilgilidir. İşletmeye verilebilecek olası maddi ve manevi zarar miktarı ile belirlenir. Ürünün bir kısmı satılmazsa her işletme zarar miktarını bilmelidir. Sahipsiz ürün riskinin sonuçlarından kaçınmak için, kayıpları önlemenin veya en aza indirmenin yollarını bulmak için oluşum faktörlerini incelemek gerekir.

İşletmenin organizasyon yapısı Şekil 2.1'de gösterilmektedir.

Şekil 2.1 - İşletmenin organizasyon yapısı

İşletmenin organizasyon yapısı temelinde, tesisin personel tablosu geliştirildi. Türüne göre, yönetim yapısı doğrusaldır.

Tesis müdürü, işletme personelinin genel yönetimini yürütür.

Yönetmenin işlevleri şunları içerir:

Gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip gerekli sayıda işçi, yönetici, uzman ve çalışan ile organizasyonun zamanında sağlanması;

İş gücünün, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların kalitesinin iyileştirilmesi;

Personel hareketinin muhasebesi ve analizi;

İdari personel rezervi ile çalışma organizasyonu;

Yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların hazırlanması ve sertifikalandırılması;

güçlendirme iş disiplini ve personel devrini azaltmak;

Personel kayıtlarının tutulması, personel belgelerinin kaydı ve saklanması.

Yapı Ürünleri Fabrikası LLC'nin ana yapısal alt bölümü bir atölyedir.

2.2 Personel sayısı ve hareketinin değerlendirilmesi

Personel ile çalışma hacmi personel sayısına bağlıdır, Tablo 2.1'deki verilerin analizinin gösterdiği gibi, işletmedeki personel sayısı her yıl artmaktadır. 01.01.2010 tarihi itibariyle personel sayısı 293 kişi olup, personel sayısının 2005 yılına göre %74,4 arttığını belirtmek gerekir. Tüm personel kategorilerinde büyüme gerçekleşti.

Tablo 2.1 - Ortalama çalışan sayısı

Şekil 2.2, personel sayısının yıllara göre dinamiklerini açıkça göstermektedir.

Şekil 2.2 - LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" personel sayısının dinamikleri

İşe alma-işten çıkarma için personel bordro sayısı, ciro, işten çıkarmanın işe alınan işçi sayısını geçmediğini göstermiştir. Çalışanların sürekli olarak işe alınması ve işten çıkarılmasının bir sonucu olarak, işletmenin personelinin bileşimi ve cirosu sürekli değişmektedir (tablo 2.2).

Tablo 2.2 - Personelin Hareketi

2009 yılında işe alım devir oranı %18, çıkış devir oranı ise %9 olup, 2008 yılına göre hem işe alınan hem de emekli olanların sayısının azaldığını söyleyebiliriz. Ancak kabul oranındaki artış, elden çıkarmadaki devir oranındaki artıştan çok daha fazladır. Bu da ortalama çalışan sayısının 28 kişi arttığı anlamına geliyor. Ayrıca, işe giriş ve emeklilik için devir hızının kademeli olarak azaldığı ve bu da personelin sabitliğini gösterdiği açıkça görülmektedir.

Personel devri, emeğin hareketi için gerekli bir kanaldır. Aşırı hale gelirse (%10 - 25 veya yılda daha fazla) sorun olur. 1 Ocak 2010 itibariyle, personel devir hızı %8,87 olup, bu, fabrikanın işgücünde nispeten istikrarlı bir duruma işaret etmektedir. Ancak, 2009 yılında personel devir hızının 2006-2008 yılına göre daha düşük olduğunu belirtmek gerekir.

2006 - 2009 dönemi için verilerin analizi işe alma ve işten çıkarılma ile ilgili olarak, çalışanların işten çıkarılmasının ana nedeninin kendi isteği-%-72.25, bir sonraki neden devamsızlık nedeniyle işten çıkarılma (Tablo 2.3)

Tablo 2.3 - 2006 - 2009 yılları için işten çıkarılma nedenlerine ilişkin veriler

Ana işçilerin işten çıkarılmasının ana nedenleri, çalışma koşullarından ve rejiminden, ücretlerden memnuniyetsizliktir.

2.3 İşletme personelinin bileşimi ve yapısının analizi

Personel sayısı yapısında 01.01 tarihi itibariyle çalışanların payı baskındır. 2010 - %78.81. AT son yıllar düşüş trendi var spesifik yer çekimi 2005 yılında %83,93 olan çalışan sayısı 2009 yılında %78,11'e yükselmiştir (Tablo 2.4).

Tablo 2.4 - LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" personelinin yapısı

Fabrikadaki başlıca meslekler ve kategorilere göre çalışan sayısı Tablo 2.5'te sunulmaktadır. En çok talep edilen meslek kereste istifçisidir.

Tablo 2.5 - İşçilerin başlıca meslekleri

Çalışanların maaş bordrosu sayılarının hizmet süresine ve yaşa göre bir analizi yapılmıştır.

Deneyime göre:

LLC "İnşaat ürünlerinin birleştirilmesi" çalışanlarının tüm çalışanlarının 1 yıldan az çalışması -% 11,4.

İncelenen birimlerde 1 ila 3 yıl arasında çalışmış çalışanların oranı %56'dır.

Maksimum pay, 40 ila 50 yaş arası çalışanların yaş grubudur -% 34.6.

20 yaş altı çalışanların oranı %1,5, 60 yaş üstü çalışanların oranı ise %2,3'tür.

İncelenen birimlerin çalışanları arasında 20-50 yaş arası kişilerin oranı %77,5'tir (Tablo 2.6).

Tablo 2.6 - Toplam personel sayısı içinde gençlerin payı

Mühendislik ve teknik personelin bileşiminde %64,3 - yöneticiler; %33.6 - uzmanlar; %2.1 - çalışanlar. LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası"nda 1 yıla kadar çalışan mühendislik ve teknik personelin payı büyük değildir, analiz edilen toplam çalışan sayısının %2,6'sıdır. 40-50 yaş arası çalışanlar, LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası"nda mühendislik ve teknik personelin ana omurgasını oluşturmaktadır. 30 yaşın altındaki gençlerin oranı yüzde 15,1'dir. Toplam analiz edilen işçiler 60 yaş üstü uzmanların payı fazla değildir (%3,3).

Tablo 2.7 - Personelin nitelik düzeyi

Tablo 2.8 - Personel eğitim düzeyi

Bölümlerde çalışan mühendislerin çoğunluğu yüksek öğrenim (%87,8) ve ortaöğretim özel eğitim (%24,3) sahibidir.

İşletme personelinin oluşumunu iyileştirmenin yollarından biri, aday seçimi konusundaki çalışmaları iyileştirmektir. Açık pozisyon için aday seçimi, adayların iş nitelikleri değerlendirilerek adaylar arasından yapılmalıdır. Aynı zamanda, aşağıdaki nitelik gruplarını kapsayan, iş sistemini ve kişisel özellikleri dikkate alan özel bir metodolojinin kullanılması tavsiye edilir: 1) sosyal ve sivil olgunluk; 2) çalışma tutumu; 3) bilgi düzeyi ve iş deneyimi; 4) organizasyon becerileri; 5) insanlarla çalışma yeteneği; 6) belge ve bilgilerle çalışma yeteneği; 7) zamanında karar verme ve uygulama yeteneği; 8) ahlaki ve etik karakter özellikleri.

İlk grup aşağıdaki nitelikleri içerir: kişisel çıkarları kamuya tabi kılma yeteneği; eleştiriyi dinleme, kendini eleştirme yeteneği; sosyal faaliyetlere aktif olarak katılmak; yüksek düzeyde politik okuryazarlığa sahip olmak.

İkinci grup aşağıdaki nitelikleri kapsar: verilen görev için kişisel sorumluluk duygusu; insanlara karşı duyarlı ve özenli tutum; çalışkanlık; kişisel disiplin ve başkaları tarafından disiplini gözlemleme titizliği; estetik seviyesi.

Üçüncü grup, tutulan pozisyona karşılık gelen nitelikler gibi nitelikleri içerir; üretim yönetiminin nesnel temelleri hakkında bilgi; ileri yönetim uygulamaları bilgisi; bu kuruluştaki iş deneyimi (yönetim pozisyonu dahil).

Dördüncü grup aşağıdaki nitelikleri içerir: bir yönetim sistemi organize etme yeteneği; işinizi organize etme yeteneği; gelişmiş yönetim yöntemlerine sahip olmak; iş toplantıları yapma yeteneği; yeteneklerini ve çalışmalarını kendi kendine değerlendirme yeteneği; başkalarının yeteneklerini ve çalışmalarını değerlendirme yeteneği.

Beşinci grup aşağıdaki nitelikleri içerir: astlarla çalışma yeteneği; farklı kuruluşların liderleriyle çalışma yeteneği; uyumlu bir ekip oluşturma yeteneği; çerçeveleri seçme, düzenleme ve düzeltme yeteneği.

Altıncı grup, hedefleri kısaca ve net bir şekilde formüle etme yeteneği gibi nitelikleri içerir; iş mektupları, emirler, talimatlar yazabilme; talimatları açıkça formüle etme, görev verme yeteneği; modern yönetim teknolojisinin yetenekleri ve işlerinde kullanma yeteneği hakkında bilgi; belgeleri okuma yeteneği.

Yedinci grup, aşağıdaki niteliklerle temsil edilir: zamanında karar verme yeteneği; kararların uygulanması üzerinde kontrol sağlama yeteneği; zor bir ortamda hızla gezinme yeteneği; çatışma durumlarını çözme yeteneği; zihinsel hijyeni gözlemleme yeteneği, kendini kontrol etme yeteneği; özgüven.

Sekizinci grup, yeniyi görme yeteneği gibi nitelikleri birleştirir; yenilikçileri, meraklıları ve yenilikçileri tanıma ve destekleme yeteneği; şüphecileri, muhafazakarları, geri gidenleri ve maceracıları tanıma ve etkisiz hale getirme yeteneği; girişim; yenilikleri sürdürme ve uygulamada cesaret ve kararlılık; makul riskler alma cesareti ve yeteneği.

Dokuzuncu grup şunları içerir: dürüstlük, vicdanlılık, edep, ilkelere bağlılık; denge, kısıtlama, nezaket; ısrar; sosyallik, çekicilik; alçakgönüllülük, sadelik; düzgünlük ve düzgünlük dış görünüş; iyi sağlık.

Her özel durumda, belirli bir pozisyon ve kuruluş için en önemli olan pozisyonlar bu listeden (uzmanların yardımıyla) seçilir ve bu pozisyon için başvuranın sahip olması gereken belirli nitelikler bunlara eklenir. Belirli bir pozisyon için adaylarda aranacak nitelikleri belirlemek için en önemli nitelikleri seçerken, bir işe başvururken gerekli olan nitelikler ile işe alındıktan sonra işe alışmış, yeterince hızlı bir şekilde kazanılabilecek nitelikler arasında ayrım yapılmalıdır. bir göreve atandı.

Daha sonra uzmanlar, boş bir pozisyon için adaylarda niteliklerin varlığını ve her bir adayın her bir nitelik için bunlara sahip olma derecesini belirlemeye çalışır. Açık bir pozisyon için gerekli tüm niteliklere en iyi sahip olan aday bu pozisyonu işgal eder.

Seçim kriterlerini doğru bir şekilde belirlemek için, ilgili faaliyet türü için gerekli olan bir çalışanın niteliklerini açıkça formüle etmek gerekir. Kriterler, çalışanı kapsamlı bir şekilde karakterize edecek şekilde oluşturulmalıdır: deneyim, sağlık ve kişisel özellikler. Her bir kriter için gerekliliklerin “referans” seviyeleri, organizasyonda halihazırda çalışan ve işlerini iyi yapan çalışanların özelliklerine göre geliştirilir.

Mevcut personel seçme, yerleştirme, eğitim ve ileri eğitim sistemini iyileştirmek, personel hizmetlerinin çalışma tarzını iyileştirmek ve planlanan faaliyetlerin uygulanması üzerinde kontrol sağlamak için, personel planlaması işletmede. Personel ile yıllık çalışma planı dikkate alınarak geliştirilmiştir. üretim görevleri organizasyonlar, etkili yönetim biçimlerinin tanıtılması, örgütlenme ve emeğin teşvik edilmesi vb. Taslak plan belirli faaliyetleri sağlar; yürütme ve son teslim tarihlerinden sorumlu kişiler. Onaylanan yıllık plan, bölüm başkanlarına, temelde bölüm personeli ile çalışmak için bir plan hazırlayan kuruluşlara iletilir.

Yıllık plan, personel ile aşağıdaki ana çalışma alanlarını içerir:

İşçilerin işe alınması, personel alımı, eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi;

Yönetim, mühendislik ve bilimsel personel ile çalışmak;

Personelin konsolidasyonu ve iş disiplininin güçlendirilmesi;

Organizasyonel olaylar.

LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" (2010) personeli ile yıllık çalışma planının yapısı:

1) İşe alma, personel alma, işçilerin ileri eğitimi:

Kategorilerin, sınıfların ve kategorilerin atanması için yeterlilik komisyonunun çalışmalarına katılın;

Tarife ve yeterlilik gerekliliklerine uygun olarak LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" pozisyonlarının isimlendirme listesini hazırlamak ve onaylamak;

Bir yıl içinde yeniden belgelendirme ile değerlendirme alan çalışanların belgelendirmesini gerçekleştirin.

2) Yönetim, mühendislik ve bilim personeli ile çalışın:

Yönetim personeli ve uzmanların belgelendirme sonuçlarının özetlenmesi;

Pozisyonların isimlendirme listesine uygun olarak kalifiye personel ile personel alımına devam edin;

Yönetim personelinin ve uzmanların niteliksel kompozisyonunun eğitim, hizmet süresi ve yaş açısından bir analizini yapın (nitel kompozisyonun iyileştirilmesi);

Eğitim ve staj için yurtdışına çıkma komisyonunun çalışmalarına devam etmek;

Yöneticilerin ve uzmanların becerilerini geliştirmek için çalışmaya devam etmek;

Yeni ekipman ve teknik süreçlerin tanıtılmasıyla bağlantılı olarak yöneticiler ve uzmanlar için eğitim düzenleyin.

3) Personelin konsolidasyonu ve iş disiplininin güçlendirilmesi:

LLC "Yapı Ürünleri Kombinasyonu" nda iş disiplini ve personel cirosunun durumunun bir analizini yapın;

LLC "Yapı Ürünleri Fabrikası" çalışanlarına yaşlılık, engellilikle bağlantılı olarak, bir ekmek kazananın kaybı vb.

2010 için tatil programının sağlanması ve gözetilmesi üzerinde sürekli kontrol sağlayın.

4. Organizasyonel önlemler:

Personel çalışması ve kayıt tutma konusunda metodolojik ve hukuki yardım sağlamak;

İK konularında departman başkanlarını dinleyin.

LLC “Yapı Ürünleri Fabrikası”nda, personel yönetiminin verimliliğini artırmak için, personel seçme, yerleştirme, eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim sistemini iyileştirmek için önlemler alınması tavsiye edilir.

Personel ihtiyacının planlanması ve kalifiye personel ile personel alımı, LLC “Yapı Ürünleri Fabrikası” pozisyonlarının isimlendirme listesine ve ayrıca aşağıdakilere dayanarak gerçekleştirilir: organizasyonun yeniden inşası ile ilgili görevleri; emekli işçilerin değiştirilmesi, uygulayıcıların mezunlarla değiştirilmesi.

ilişkiler iş sorumlulukları- bir bütün olarak tüm işletmenin verimliliğinin en önemli göstergesi. Vicdanlı emek, her şeyden önce üretken emektir. Çalışma saatleri içinde yürütmeme, zayıf geri dönüş, herhangi bir çalışma kolektifinin sorunudur. Piyasa koşullarında, çoğu yalnızca belirli bir kişinin emek çabalarına bağlıdır.

Çalışanları işe saygı duyarak eğitmenin ana görevleri şunlardır:

1) Açıklayıcı çalışmalar yapmak ve her çalışana Yapı Ürünleri Fabrikası LLC yönetiminin devam eden sosyo-ekonomik politikasının özünü, tüm değişiklikleri ve olayları getirmek. Bu çalışmanın yöntemlerinden biri, çeşitli güncel konularda bilgi ve ekonomik eğitim sistemidir.

2) Yüksek verimli çalışma, performans ve emek disiplini, kaliteli ürün üretimi ve maksimum kâr için hayati bir ihtiyacın işçiler arasında tüm ideolojik etki ve maddi teşvik yöntemleriyle oluşturulması.

Sonuç olarak, aşağıdaki hedeflere ulaşılır:

a) her çalışan, dev işletmenin karmaşık mekanizmasındaki yerinin farkındadır;

b) yerli girişimin öncelikli hedefleri;

c) piyasa ekonomisindeki rolleri;

d) Disiplin uygulamak başarının anahtarıdır, düşük emek getirisi, işgücü değişimine giden yoldur.

İş disiplinine uyum, çalışanların işe saygı duymaları konusunda eğitilmesinde önemli unsurlardan biridir.

Tüm üretim süreçlerinin karmaşıklığı nedeniyle iş disiplininin rolü her yıl artmaktadır, bu nedenle İç İş Yönetmeliği, Yapı Ürünleri Fabrikası LLC'nin her çalışanı için yasadır.

İş disiplini, son derece verimli çalışmanın ve planın başarılı bir şekilde uygulanmasının garantisidir. İş disiplinini güçlendirmek için tüm departmanlarda maksatlı çalışmalar yapılmaktadır. Bu çalışmanın alanlarından biri, emek kolektiflerinde emek disiplini ihlallerinde büyüme-düşüş durumunun sürekli analizidir. İnsan Kaynakları Departmanı, bu konuda İnsan Kaynakları Yardımcıları ile yakın temas halindedir.

Disiplin yönetim sistemi ve çalışanların işe saygılı bir tavırla eğitimi, yalnızca ihlallerin ve cezaların kaydedilmesine değil, aynı zamanda bunları azaltmaya yönelik bir dizi önlemin geliştirilmesine de dayanmaktadır.

İş disiplini ihlali vakalarını azaltmaya yönelik bir dizi önlem:

İç işgücü düzenlemelerinin kurallarını ihlal eden çalışanlarla görüşme; yapısal bölümlerde yürütülen iş disiplinini ihlal edenlerle çalışma komisyonlarının çalışmaları;

Disiplin konularının önceliklerden biri olduğu planlı üretim toplantıları yapmak;

Yapısal bölüm başkanlarının, iş disiplininin güçlendirilmesi konularında personelle çalışma milletvekillerinin dinlenmesi;

İş ve üretim disiplini ihlali olmayan bir çalışana vicdanlı ve kaliteli iş için maddi ve manevi teşvikler.

İş disiplini, İnşaat Ürünleri Fabrikası LLC'nin refahının ana bileşenlerinden biridir, bu nedenle, onu güçlendirmek için fabrika müdüründen orta yöneticiye kadar tüm alanlarda yapılmalıdır: ustabaşı, ustabaşı. Ancak o zaman geri dönüş olacaktır. Ve bunun için, emek ve üretim disiplinini ihlal edenlerin doğrudan denetçilerini kişisel sorumluluğa getirmek gerekir. Bu, işçi kolektiflerinde disiplini güçlendirmeye yardımcı olacaktır.

Çözüm

Bir işletmenin (firmanın) personeli, firma ile birlikte olan bir grup bireydir. tüzel kişilik iş sözleşmesi ile düzenlenen ilişkilerde. Bilimsel ve teknik üretim düzeyine, üretimin işgücü ile sağlanmasına ilişkin koşullara ve belirlenmiş düzenleyici ve yasal gerekliliklere karşılık gelen belirli bir yapıya sahip bir işçi ekibidir.

Yapı Ürünleri Fabrikası LLC, yapı malzemeleri pazarının ihtiyaçlarını karşılamak ve Kurucu çıkarları doğrultusunda kar elde etmek amacıyla kurulmuştur. Şirketin kurucusu OAO Tasarım ve inşaat holding şirketi "Saranskstroyzakazchik" dir.

Personel ile çalışma miktarı, çalışan sayısına bağlıdır. 01.01.2010 tarihi itibariyle personel sayısı 293 kişi olup, personel sayısının 2005 yılına göre %74,4 arttığı belirtilmelidir. Tüm personel kategorilerinde büyüme gerçekleşti.

Personel sayısı yapısında 01.01 tarihi itibariyle çalışanların payı baskındır. 2010 - %78.81. Son yıllarda, 2005 yılında %83,93 olan işçi sayısının 2009 yılında %78,81'e düşürülmesi yönünde bir eğilim olmuştur. Personel devri, emeğin hareketi için gerekli bir kanaldır. Aşırı olursa (yılda %10-25 veya daha fazla) sorun olur. 1 Ocak 2010 itibariyle, personel devir hızı %8,87 olup, bu, fabrika personelinde nispeten istikrarlı bir duruma işaret etmektedir. Ancak, 2009 yılında personel devir hızının 2006-2008 yılına göre daha düşük olduğunu belirtmek gerekir.

AT dönem ödevi iş değerlendirmesi için bir metodoloji geliştirdi ve kişisel nitelikleri liderler.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Abelov, V.V. Kurumsal ekonomi. - M.: Dashkov i K, 2004.- 431 s.

2. Beletsky, N.P. Personel Yönetimi. - E.: Interpressservis, 2002.- 352 s.

3. Borisova, E.A. Personelin değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması. - St. Petersburg: Peter, 2004.- 256'lar.

4. Vesnin, V.R. Personel Yönetimi. Teori ve pratik. - E.: Prospekt, 2007. - 688 s.

5. Wissema, X. Şirketin bölümlerinde yöneticilik: TRANS. İngilizceden. - E.: INFRA-M, 2002.- 288 s.

6. Vikhansky, Ö.S. Stratejik Yönetim. - M.: Moskova Devlet Üniversitesi Yayınevi, 2003.- 252p.

7. Volgin, A.P. Piyasa ekonomisinde personel yönetimi. - E.: Delo, 2006.- 256 s.

8. Volkov, O.I. İşletmenin ekonomisi (firma). - E.: INFRA-M, 2003.- 601 s.

9. Galenko, V.P. Personel yönetimi ve kurumsal strateji. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 231 s.

10. Genkin, B.M. Personel Yönetimi. - E.: Delo, 2007. - 632 s.

11. Grachev, M.V. Süper personel: uluslararası bir şirkette personel yönetimi. - M.: Case LTD, 2004.- 208 s.

12. Grayson, J. 21. Yüzyılın Eşiğinde Amerikan Yönetimi. - E: Ekonomi, 2005.- 319 s.

13. Dessler, G. Personel yönetimi. - M.: Binom, 2002.- 432 s.

14. Durakova, I.B. Personel yönetimi: seçme ve işe alma. Yabancı deneyim çalışması. - E.: Merkez, 2003. - 160 s.

15. Dyatlov, V.A. Personel Yönetimi. - E.: ÖNCE, 2002.- 512 s.

16. Egorşin, A.P. Personel Yönetimi. - N.Novgorod.: NIMB, 2003.- 607 s.

17. Egorşin A.P. "Personel Yönetimi" disiplini için eğitim ve metodolojik kompleks. - N.-Novgorod.: NIMB, 2002.- 216 s.

18. Zabrodin Yu.M. İnsan kaynakları yönetimi. - E.: Yurayt-İzdat, 2006.- 472 s.

19. Zaitsev, G.P. Organizasyonda personel yönetimi: kişisel yönetim. - St. Petersburg: St. Petersburg Ekonomi ve Finans Üniversitesi Yayınevi, 2001. - 72 s.

20. Ivantsevich, J. M. İnsan kaynakları. Personel yönetiminin temelleri. - E.: Delo, 2001.- 304 s.

21. Kibanov, A.Ya. Organizasyonun personel yönetimi: İşgücünün düzenlenmesi. - M.: Sınav, 2002. - 575 s.

22. Kibanov, A.Ya. Personel Yönetimi. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A.Ya. Bir personel yönetim sisteminin oluşturulması. - M.: Delo, 1999.- 193 s.

24. Komisarova, T.V. İnsan kaynakları yönetimi. - M.: Kronus, 2002.- 241 s.

25. Odintsov, V.A. Finansal analiz - ekonomik aktivite işletmeler. - M.: Yayın Merkezi "Akademi", 2008. - 256 s.

26. Posherstnik, N.V. Kurumsal personel. - E.: Prospekt, Velby, 2008.- 488 s.

27. Pronnikov, V.A. Personel Yönetimi. - E.: Nauka, 2003.- 315 s.

28. Pugachev V.P. Organizasyonun personel yönetimi. - E.: UNITI, 2002.- 261 s.

29. Samygin, S.I. Personel Yönetimi. - Rostov n / D.: Phoenix, 2004. - 480 s.

30. Semenov, V.M. Kurumsal ekonomi. – E.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 s.

31. Slutsky, G.V. Kontrol sosyal Gelişim kurumsal personel. - E.: GAÜ, 2003.- 256 s.

32. Sokolova, M.I. İnsan kaynakları yönetimi. - E.: UNITI, 2005.- 513 s.

33. Tatarnikov, A.A. ABD, Japonya, Almanya'daki şirketlerde personel yönetimi. - E.: ÖNCE, 2003.- 173 s.

34. Travin, V.V. Personel yönetiminin temelleri. - M.: Delo, 2005.- 336s.

35. Tuğun, V.M. Kurumsal ekonomi. - St. Petersburg: Himizdat, 2003.- 304 s.

36. Tsvetaeva, V.M. Personel Yönetimi. - E.: INFRA-M, 2005.- 329s.

37. Tsypkin, Yu.A. Personel Yönetimi. - E.: UNITI-DANA, 2006.- 447 s.

38. Shibalkin, Yu.A. Personel yönetiminin temelleri. - E.: MGIU, 2005.- 260 s.

39. Shekshnya, S.V. Modern bir organizasyonun personel yönetimi. - E.: OJSC "İşletme Okulu", 2001.- 210 s.

Modern toplumda, bireyin kişisel nitelikleri, iş özellikleri, işe karşı tutumu, profesyonel uygunluk düzeyi ile başlar. Bütün bunlar, meslek etiğinin içeriğini oluşturan konuların istisnai alaka düzeyini belirler. Gerçek profesyonellik, görev, dürüstlük, kendine ve meslektaşlarına karşı titizlik, çalışmasının sonuçlarından sorumlu olma gibi ahlaki normlara dayanır.

Personelin niteliksel özellikleri - personelin bir pozisyon veya işyeri için geçerli olan gerekliliklere uygunluğunun somut bir ifadesi olan bir dizi mesleki, ahlaki ve kişisel özellik. Personelin tüm niteliksel özellikleri aşağıdakilere ayrılabilir:

yetenekler (eğitim düzeyi, edinilen bilgi miktarı, mesleki beceriler, belirli bir mesleki faaliyet alanında, belirli bir ürün veya hizmet türüyle iş deneyimi, mesleki işbirliği ve karşılıklı yardım becerileri, karmaşık programlarda deneyim vb. );

motivasyon (profesyonel ve kişisel çıkarlar alanı, kariyer yapma arzusu, güç arzusu, ek sorumluluk ve ek yükler için hazır olma vb.);

özellikler (belirli bir düzeyde fiziksel, zihinsel veya entelektüel stres algılama yeteneği, konsantre olma yeteneği, hafıza ve herhangi bir işi yapmak için gerekli diğer kişisel özellikler).

Personel yönetimi teorisinde, gerçekleştirilen işlevlere bağlı olarak personelin niteliklerine ilişkin farklı yaklaşımlar vardır. Bu sınıflandırma, üretim sürecine dahil olan iki ana personel kategorisi sağlar: yönetim ve üretim.

Pirinç. 1. Kuruluşun personelinin kategoriye göre yapısı

Yönetim personeli, işgücü faaliyeti belirli yönetim işlevlerini yerine getirmeyi amaçlayan çalışanlardır. Bunlara hat ve fonksiyonel yöneticiler ve uzmanlar dahildir.

Üretim faaliyetlerini yönlendiren, koordine eden ve teşvik eden, kuruluşun kaynaklarını yöneten, karar veren, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tam sorumluluk taşıyan ve karar verme hakkına sahip yöneticiler doğrusaldır. Ana görevi bölüm yöneticilerinin etkin çalışmasını teşvik etmek olan alt bölüm başkanları, işlevsel olarak sınıflandırılır. Yöneticiler ve baş uzmanlar birlikte yönetimi oluşturur.

Yeni bilgi, üretim teknolojileri ve bireysel üretim ve yönetim sorunlarına çözümlerin geliştirilmesinde yer alan uzmanlar (mühendisler, ekonomistler, teknisyenler, teknoloji uzmanları, psikologlar).

Yönetim aparatına (bilgi toplama, işleme, depolama ve iletme) teknik ve bilgi yardımı sağlayan teknik uzmanlar (çalışanlar). Faaliyetlerinin özgünlüğü, esas olarak karneye uygun olan standart prosedür ve işlemlerin uygulanmasında yatmaktadır.

Yönetim kadrosu esas olarak zihinsel ve entelektüel işlerle meşgul. Yönetim düzeyinde, yöneticiler alt yöneticilere (ustabaşı, site yöneticisi, grup bürosu), orta (atölye başkanları, departman başkanları, yardımcıları) ve üst düzey yöneticilere (işletme başkanları, yardımcıları) ayrılır.

Üretim personeli, yöneticilerin kararlarını uygulayan, zenginliğin yaratılması veya üretim hizmetlerinin sağlanması ve malların hareketi ile ilgili organizasyonun planlarını doğrudan uygulayan sanatçılardır. Buna temizlikçiler, güvenlik görevlileri, kuryeler, vestiyer görevlileri de dahildir. Analitik amaçlar için, üretim potansiyeli aşağıdakilere ayrılır:

zenginliğin yaratılmasıyla doğrudan üretim sürecine dahil olan ana işçiler;

ana üretime hizmet etme işlevlerini yerine getiren yardımcı.

KURULUŞUN PERSONEL YAPISI VE TÜRLERİ

Genel yapı personel

Bireysel işçi gruplarının toplamı, personelin yapısını veya başka bir deyişle organizasyonun istatistiksel ve analitik olabilen sosyal yapısını oluşturur.

Analitik yapı, özel çalışmalar ve hesaplamalar temelinde belirlenir ve genel ve özel olarak ayrılır. Genel yapı bağlamında personel, iş tecrübesi, eğitim, meslek gibi kriterlere göre değerlendirilmekte; özel yapı, bireysel işçi kategorilerinin oranını yansıtır.

Personel yapısının optimalliği için kriter, çeşitli iş gruplarının çalışan sayısının, zaman maliyetleri olarak ifade edilen her iş grubunun karakteristik iş hacmine uygunluğudur.

Emek işlevlerinin niteliğine göre personel, işçilere ve çalışanlara ayrılır.

İşçiler doğrudan maddi değerler yaratır veya üretim hizmetleri sağlar. Ana ve yardımcı işçiler arasında ayrım yapmak gelenekseldir. İlki, belirli bir organizasyon için nihai ürünü yaratmayı amaçlayan teknolojik süreçlerle ilgilenir. İkincisi, yardımcı birimlerdeki ekipman ve işlerin bakımı ile ilgilidir - onarım, alet, nakliye, depolama.

İşçiler ayrıca mesleklere, yaşa, ücretlendirme biçimlerine ve sistemlerine, hizmet sürelerine göre sınıflandırılır.

Çalışanlar, insan faaliyetlerinin organizasyonunu, üretim yönetimini, idari, mali, muhasebe, tedarik, yasal, araştırma ve diğer iş türlerini yürütür.

Çalışanlar, esas olarak zihinsel, entelektüel işlerle uğraşan profesyonel insan grubuna aittir. Birkaç alt grupta birleştirilirler.

Her şeyden önce bunlar, genel yönetimin işlevlerini yerine getiren liderlerdir. Geleneksel olarak, bunlar üç seviyeye ayrılır: en yüksek (bir bütün olarak organizasyonun); orta (ana yapısal bölümler); taban (sanatçılar ile çalışma). Liderler ayrıca yardımcılarını, baş uzmanları, devlet müfettişlerini de içeriyor.

Birlikte, yönetimle ilgili olmayan ancak personel memurları gibi destek yönetimi işlevlerini yerine getiren kişileri de içeren yönetimi oluştururlar.

Eğitim seviyesine bağlı olarak, en yüksek ve orta niteliklerdeki uzmanlar ayırt edilir. İlki, üretim, teknik ve yaratıcı süreçleri yönetir; ikincisi ise işin icracılarıdır.

Pozisyona göre uzmanlar "ana", "önde gelen" yaşlılar "veya bir sayı ile karakterize edilen bir kategoriye sahip olabilir. Kıdemli bir uzman, bir uzman olarak olağan görevlerinin yerine getirilmesiyle birlikte, bir grup meslektaşa - bağımsız bir birime tahsis edilmeyen sıradan sanatçılar - liderlik edebilir. Bu kılavuz idari nitelikte olmayıp, esas olarak koordinasyon ve tavsiye niteliğindedir. Ayrıca, astı olmayan bazı sorumlu işlerin tek sorumlu uygulayıcısı olabilir. Lider uzman, kıdemli uzmanla aynı görevleri yerine getirir, ancak aynı zamanda metodolojik rehberlik sağlar ve şef, önde gelen ve kıdemli uzmanların çalışmalarını koordine eder.

Personelin mesleki yeterlilik yapısı

Belirli bir pozisyonun işgali, kişilerin uygun mesleğe ve niteliklere sahip olmasını gerektirir.

Bir meslek, bir kişi tarafından bu alandaki özel eğitim ve iş deneyimi sonucunda edinilen ve ilgili faaliyet türünü gerçekleştirmelerine izin veren özel teorik bilgi ve pratik becerilerin bir kompleksi olarak anlaşılabilir. Örneğin yönetici, avukat, ekonomist, doktor mesleğinden bahsedebiliriz.

Her meslekte, iş bölümünün bir sonucu olarak, daha dar bir işlev yelpazesinin yerine getirilmesiyle ilgili uzmanlıklar ayırt edilir. Böylece, hukuk mesleğinin uzmanlık alanı medeni hukuk, ceza hukuku, eyalet hukuku vb. olacaktır.

Deneyim ve uygulama becerileri, bilgileri ve becerileri birbirine bağlayarak nitelikleri, yani bu iş işlevlerini yerine getirmek için gerekli mesleki eğitim derecesini oluşturur. İş nitelikleri ile çalışan nitelikleri arasında bir fark vardır. Birincisi, onu yerine getirmesi gereken kişi için bir dizi gereksinimle temsil edilir; ikincisi - bir kişi tarafından edinilen bir dizi profesyonel nitelik.

Bir çalışanın niteliği, mesleğe hakim olmak için gerekli olan genel ve özel bilgi düzeyi, belirli veya benzer bir pozisyonda iş deneyimi gibi faktörler tarafından belirlenir. Yöneticiler için, aynı zamanda organizasyonel becerilerin seviyesi ile de ilgilidir. Yeterlilik, belirli bir kişinin bilgi ve deneyiminin kapsamlı bir incelemesine dayanarak özel bir komisyon tarafından atanır ve belgelerde yasal olarak belirlenir - diplomalar, sertifikalar vb. modern kuruluşlarÖzet >> Devlet ve hukuk

STRATEJİK YÖNETİM PERSONEL" Konu 1. Personel bir kontrol nesnesi olarak modern kuruluşlarŞu anda... kuruluşlar Yapı personel akışkanlık personel ve devamsızlık Rotasyon oranı personel Yapı beceri ve bilgi personelİş yoğunluğu...

Yapı OJSC AZ Ural şirketinde personel yönetimi

Kurs >> Yönetim

Katı işlevselliği koruma girişimleri yapılar içinde modern kuruluşlar koşullarda... personel. Personel politikasının geliştirilmesi. Geliştirme ve eğitim personel(UOC) organizasyon ve işçi eğitimi yapmak personel. Motivasyon personel ...

Yapı personel yönetimi kuruluşlar

Özet >> Devlet ve hukuk

Konuyla ilgili Disiplin "Personel Yönetimi": " Yapı personel içinde kuruluşlar" Tamamlandı: Sanat. gr. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Personel yönetimi modern kuruluşlar- M .: İşletme Okulu "Intel-Sentez", 2003 ...

Yapı ve dinamikler personel içinde kuruluşlar

Makale >> Yönetim

Profesyonel ve kalifikasyonu karakterize eder yapı iş gücü kuruluşlar. Meslekler karaktere göre belirlenir... modern kuruluşlar personel yönetim sisteminde, bağımsız bir personel çalışması türü seçildi - serbest bırakma yönetimi personel ...

Personel yapısı, herhangi bir işletmenin önemli bir parçasıdır, çünkü emek sürecinin kalitesi ve zamanında yürütülmesi çalışanlara bağlıdır. Bir organizasyondaki çalışanlar, belirli bilgi ve becerilere sahip kişilerdir. Şirket, geleceğin çalışanlarını eğitim, nitelik, gerekli kişisel niteliklere göre seçer. Uzun yıllar daha verimli çalışmayı garanti eden, şirket çalışanlarının doğru seçilmiş bileşimidir.

Ana Özellikler

Bir organizasyonun personel yapısı, herhangi bir ekibin önemli ve ayrılmaz bir parçasıdır. Daha kesin bir tanım vermek gerekirse, yapı, ekibin bazı kriterlere göre birleştirilen belirli bölümlerinin bir kümesidir. İşletme personelinin bileşimi ve yapısı bu kurumun gerektirdiği kadar çok yönlü olabilir.

Yeni bir üretim oluşturulduğunda, genellikle yöneticiler için hangi amaç ve işlevlerin geliştirileceği hemen anlaşılır hale gelir. bu işletme ve bu hizmetleri gerçekleştirmek için kaç işçinin gerekli olduğu. İşletme çalışanlarının kompozisyonunu doğru bir şekilde belirlemek için, ilk şey, üretken çalışma için belirli kategorilerdeki uzmanlara olan ihtiyacı doğru bir şekilde belirlemektir. Buna göre, uzmanlar veya yöneticiler, tutulan pozisyonun kategorilerine uygun olmalıdır.

Bu şirketteki mevcut tüm boş pozisyonlar, "personel" düzenleyici belgesinde onaylanmıştır. Böyle bir belge her işletmede bulunur ve pozisyonu, oranları, resmi maaşı, zorunlu takvimin yıl başında veya değişiklik yapıldığında yapıldığını ve onaylandığını gösterir.

Personel tablosuna ve kuruluşun kişisel yönelimine göre, çeşitli tam zamanlı çalışanların yapılarını hazırlamak mümkündür.

Çalışanların kompozisyon türlerine göre, çalışanların nicel ve nitel yapıları ayırt edilir. Nicel kompozisyon, belirli bir zamanda personel tablosu tarafından belirlenir ve sayının kompozisyonu, hem istihdam edilen hem de boş pozisyonlar için hesaplanır. Personelin niteliksel bileşimi genellikle eğitim derecesi, iş deneyimi, yaş ve şirketin hedeflerine ulaşmasına olumlu katkıda bulunan diğer sosyal parametrelerle belirlenir.

Personel bileşenleri

Herhangi bir kuruluşun çalışanlarının toplamı, çalışanların istatistiksel ve analitik bileşenleri olarak sınıflandırılabilir. İstatistiksel yapı, kişilerin gruplandırılmasını ve tutulan pozisyonlara bağlı olarak gruplara dağılımını içerir.

İlk ve önde gelen satır, şirketin başkanları tarafından işgal edilir. Kafa ana bağlantıdır, üretiminin tüm yapısını yönetmek zorundadır. Yöneticiler de varsa seviyelere ayrılabilir. En üst düzey yönetici veya en önemli başkan, orta düzey onun yardımcılarıdır, ayrıca bölüm başkanları olabilir, üretim mağazaları veya arsalar. Alt seviye, örneğin ustabaşılar gibi sitelerin önde gelen çalışanlarıdır.
İkincisi, daha az önemli olmayan bağlantı uzmanlardır. Uzmanlar arasında muhasebeciler, ekonomistler, avukatlar, personel departmanı, çeşitli mühendisler, mekanikçiler bulunur.
Üçüncü aşamada yönetici çalışanlar vardır, bunlar şunları içerir: sekreter, kasiyer, daktilo.
Dördüncü adım işçilerdir. Çoğu zaman, hizmetlerin performansında ve organizasyonun ana işlevlerinde yer alan çalışanlardır. İşçiler temel niteliklere veya yardımcı niteliklere sahip olabilir.

Şirketin analitik yapısı, çalışanları belirli kriterlere göre gruplandıracak ek araştırma ve hesaplamaları içermektedir. Analitik yapılandırmayı ve türlerini düşünün.

Çalışanların organizasyonel ve fonksiyonel yapısı

Bu, bir organizasyondaki bir dizi departman ve işyerindeki çalışanların ilişkisidir. Bir organizasyon yapısı olarak böyle bir grup insan, onları bir bütün halinde birleştirirken, yetkilerine ve faaliyetlerine göre dağıtır. Bir işletmenin organizasyonel bileşenlerini inceleyerek, birkaç çeşit organizasyonel grup görebilirsiniz. Uygulamada yapılar, çalışanlara yaklaşımlara bağlı olarak dağıtılmaktadır.

Fonksiyonel, doğrusal ve matris organizasyonu tahsis edin.

Fonksiyonel yapı buna bağlı olarak oluşur. fonksiyonel görevler her çalışan. Örneğin, bir firmanın fonksiyonel analizini düşünün. İşletmemiz ayrı bölümlere ayrılabilir, örneğin: bir muhasebe departmanı, içinde çok sayıda insan çalışabilir, doğrudan baş muhasebeci tarafından yönetilir, çalışanların her biri belirli süreç işlevlerini yerine getirir. Bununla birlikte, diğer tüm alt bölümler muhasebecilerle aynı tür çalışma ile ilgili olmasa da, böyle bir birim tüm organizasyonun yararına çalışır. İşlevsel yapı, her birinin birbirinden ayrı çalışmasını içerir, ancak ortak nedenin yararına hareket ederler. Muhasebeyi düşünürsek, tüm şirket ve kodlar için bordro üretir, organizasyon genelinde raporlama da üretilir.

Doğrusal organizasyon grupları, gerçekleştirilen görev türlerinin aynı türde olduğu ve istihdam edilen çalışanların hepsinin aynı istihdam alanında olduğu küçük firmalarda bulunur. Bu tür işletmelerin karmaşık yapılanma oluşturma ihtiyacı yoktur. Böyle bir şirkete daha karmaşık işlevlere sahip çalışanların dahil edilmesi veya bazı çalışanların maaşlarının artmasıyla birlikte, bu tür eylemler, personelin karmaşık bir organizasyonel bileşeninin pozisyonlarının ve sancılarının getirilmesini gerektirecektir.

Matris bileşimi, gerçekleştirilen görevlerden artan memnuniyet koşulu altında oluşturulur. Bununla birlikte, bu tür matris şemalarının bir takım dezavantajları vardır, örneğin, yöneticilerin ve uzmanların sık değişmesi, ekibin gevşemesine ve iş kalitesinin zayıflamasına yol açar.

Personelin rol yapısı

Yaratıcı yönlere göre çalışanların işgal ettiği rolleri belirler, ancak bu, rol kompozisyonunun ana göstergesi değildir.

Her çalışan için işyerindeki roller belirli kriterlere göre karakterize edilebilir: davranışsal bir rol, bir iletişim rolü, yaratıcı bir davranış modeli.

Personelin rol yapısı birkaç bileşen içerir. Davranışsal rol, işyerinde veya karmaşık bir görevi yerine getirirken kişisel psikolojik davranışla belirlenir, ayrıca çatışma durumları da dikkate alınır.

İletişim rolü, bilginin yayılmasında veya iletilmesinde kişiliği, belirli faktörlerin güvenilirliğini belirler. Yaratıcılık, sadece iş hayatında yer alamayan çok aktif çalışanlarda görülebilir. emek süreçleri ama aynı zamanda çeşitli organizasyonel faaliyetlerde bulunur.

Cinsiyet ve yaşa göre yapılandırılmış çalışanların bileşimi - cinsiyete (kadın ve erkek) ve yaşa göre dağıtılacak olan şirket çalışanlarının toplamıdır.

Diğer yapılar

Yaş gruplandırması genellikle bir tablo şeklinde yapılır, örneğin 20, 30, 40, 50 ve 51 ila 60 yaşlarına kadar kişiler yaşlarına göre dağıtılacaktır. Ayrıca nüfusun toplam kompozisyonunu yaşa göre dağıtarak aynı tabloda kadın ve erkek dağılımı yapmak mümkündür. Bu tür bir yapılanma, yöneticinin personelin ortalama yaşını elde etmesine ve gelecekteki yedeklere veya yeterlilik kurslarına göre plan yapmasına yardımcı olacaktır.

Birçok firma, çalışmayı etkileme ve teşvik etme yöntemlerini çalışanlarının yaşına göre belirlediğinden, personelin yaş yapısı yönetici için çok uygundur. Buna karşılık, yaş göstergesi ortalama 37 yılı geçmemelidir.

Personelin nitelik yapısı. Bu bileşen, çalışanların mesleki becerilerini belirler. Burada sadece diploma ve belirtilen meslek rol oynamakla kalmaz, yine çalışanları analiz ederek, ileri eğitim kurslarına yansıtabilirsiniz, ek kategoriler, bir profesyonelin seviyesini teyit etmek, örneğin, sürücüler için kategoriler, uzmanlar için farklı kategoriler. Çalıştığınız şirketin size kariyer gelişimi veya iş fonksiyonlarını iyileştirme için çeşitli mesleki becerileri öğrenmenizi teklif etmesi de mümkündür.

Personelin hizmet süresine göre yapısı iki şekilde hesaplanabilir. İlk seçenek, çalışanların bileşimi toplam hizmet süresine göre gruplandırılmışsa, örneğin bir tablo: 3 yıla kadar deneyim, 5'e kadar, 8 yıl, 8 ila 10 yıl, 10 ila 15 yıl, 15 yıldan 20 yıla kadar. Böyle bir tablo, yönetici ve personel departmanının raporlanması için uygun olacaktır. Analize dayanarak, işçiler gençse toplam hizmet süresi oldukça düşük olacağından, yaklaşık yaş kategorisini de görmek mümkün olacaktır. İkinci seçenek, özellikle bu kuruluştaki hizmetin uzunluğudur. Böyle bir kompozisyon, personelin istikrarını gösterecektir. Tablo şu şekilde yapılabilir: 1 yıldan az, 1-3 yıl arası, 3-5 yıl arası, 10 yıla kadar, 10 yıldan 20 yıl ve üzeri. Bu kompozisyonun bir analizi, çalışanların bu şirkete olan sadakatini gösterecektir, ancak personel gençse, büyük göstergeler olmayacaktır.

Eğitim düzeyine göre personel yapısı, genel veya özel eğitim düzeyine göre personelin eğitim düzeyini gösterebilir. Bu kompozisyon, örneğin ilköğretim (9 derslik okul sertifikası), eksik ortaöğretim (11 derslik okul sertifikası), ortaöğretim (meslek okulu veya kolej diploması) gibi alt öğelerin vurgulanacağı bir tablo şeklinde yapılabilir. ), eksik yüksek öğrenim (üniversite lisans derecesi), yüksek (uzman, yüksek lisans), diğer çeşitli burs dereceleri, doktorlar ve bilim adayları. Eğitim seviyesine göre böyle bir analiz, yöneticinin ekibin eğitim derecesini görmesine ve çalışanlarının seviyesini daha da iyileştirmesine yardımcı olacaktır.

Böylece, personel bütçelemesi ayrılmaz parçaşirket çapında bütçeleme ve personel yönetiminin özel işlevlerini uygulama ihtiyacının dikkate alınmasını gerektirir.

1. Utkin E.A., Martyunyuk I.V. Kontrol: Rus pratiği. M.: Finans ve istatistik, 1999, 272 s.

2. Kurumsal yönetim için bir araç olarak kontrol / Ed. E.A. Anankina, N.G. Da-nilochkina ve diğerleri M.: Denetim, UNITI, 2001.279 s.

3. Örgütsel personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. M.: UNITI-M, 1997. C. 57-59.

E.A. Kutlunin

OJSC "Omsk Motorlu Yapı Tasarım Bürosu"

KURULUŞUN PERSONEL YAPISI VE ANALİZ YÖNTEMLERİ

"Personel", "personel", "işçiler" terimleri, yönetim teorisi ve pratiğinde sıklıkla kullanılmaktadır. Çoğu zaman analoji aralarında yapılır, ancak ayrım yapılmaz.

Yönetim teorisi ve pratiğinde "personel", "kadrolar", "çalışanlar" terimleri sıklıkla kullanılır. Genellikle aralarında bir benzetme yapılır ve hiçbir fark verilmez.

Birçok yazar, personeli "kar veya gelir elde etmeyi ve maddi ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan tek bir üretim faaliyetinde bulunan belirli kategori ve mesleklerden bir dizi işçi" olarak tanımlamaktadır. Yazarlar ekibinin başkanı Yu.G. Odegov aşağıdakileri verir, daha fazlası tam tanım personel: “Kuruluşun personeli, bir iş sözleşmesi ile düzenlenen ilişkilerde tüzel kişilik olarak kuruluşla birlikte olan ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasına izin veren belirli niteliksel özelliklere sahip bir dizi kişidir. Başka bir deyişle, organizasyonun personeli, organizasyonda çalışan tüm insanlardır.

Personelin önemli bir özelliği, iş ilişkileri bir işverenle. Bir diğer önemli özellik- belirli niteliksel özelliklere sahip olma: yetenekler (belirli bilgi ve mesleki becerilerin mevcudiyeti, belirli bir faaliyet alanında iş deneyimi); motivasyon (bir dizi mesleki ve kişisel ilgi, kariyer yapma arzusu, profesyonel ve kişisel kendini gerçekleştirme ihtiyacı); özellikler (psikolojik, entelektüel, fiziksel niteliklerin varlığı) ".

Personel için kavram ve tanımlar sözlüğündeki personel, “kalıcı, düzenli bir işçi kadrosunu, yani şu anda içinde olan güçlü gövdeli vatandaşları ifade eden sosyo-ekonomik bir kategori” anlamına gelir. iş ilişkileri devlet, kooperatif, özel vb. işletmeler, firmalar, kuruluşlar, kurumlar ile.

Personel genellikle bir ön sınavı geçen kalifiye işçiler anlamına gelir. mesleki Eğitim ve seçilen faaliyet alanında özel eğitim, iş becerileri ve/veya iş deneyimine sahip olmak. Geçici ve geçici personele atıfta bulunmak geleneksel değildir. mevsimlik işçiler, yarı zamanlı çalışanlar, personel dışı çalışanlar ve ticari ticaret alanında serbest meslek sahipleri” .

Personel Yönetimi Ansiklopedik Sözlüğünde iş gücü“Bir kişinin mal yaratma ve hizmet sunma sürecinde emek sürecinde kullandığı fiziksel ve ruhsal yetenekleri” olarak tanımlanmaktadır.

İşgücü, potansiyel iş kapasitesini temsil eder ve emeğin kendisi, işleyen iş gücüdür.

A.P.'nin bakış açısına daha yakınız. Personele atıfta bulunan Yegorshin, "tüm çalışanlar ( emek kolektifi) emek araçlarını kullanarak emek nesnelerinin işlenmesiyle uğraşan üretim veya yönetim işlemlerini gerçekleştirmek ".

Bu tanımı esas alırsak, "kadro", "çalışan", "personel" kavramları aynıdır.

Personel, organizasyonun en önemli parçasıdır ve karmaşık bir yapıya sahiptir. birbirine bağlı yapı. Sistem Analizi personeli çeşitli kriterlere göre tanımlanmış yapıların bir ilişkisi olarak görmemizi sağlar.

Öncelikle kategorilere göre personel yapısına dikkat etmelisiniz. Çalışanın mesleğine veya pozisyonuna, yönetim düzeyine ve çalışan kategorisine bağlı olarak personelin sınıflandırılmasında çeşitli yaklaşımlar vardır. Temel sınıflandırma, 1980'lerde önerilen işçi kategorilerine göredir (Şekil 1). SSCB Çalışma Devlet Komitesi.

Bu sınıflandırma, üretim sürecine katılım için personelin iki ana bölümünün tahsis edilmesini sağlar: işçiler ve çalışanlar.

işçiler veya üretim personeli, fiziksel emeğin baskın bir payı ile maddi üretimde emek faaliyeti yürütmek. Üretimi, değişimini, pazarlamasını ve hizmetini sağlarlar. İşçiler iki ana kategoriye ayrılabilir:

Ana personel, maddi ürün ve hizmetlerin yaratıldığı, emek nesnesinin şeklini, yapısını, özelliklerini, mekansal konumunu değiştiren teknolojik süreçlerde çalışan işçilerdir;

Yardımcı personel - yardımcı birimlerdeki ekipman ve işlerin bakımı ile ilgili işçiler: onarım, nakliye, alet, depo.

hizmetçiler veya yönetim kadrosu, zihinsel, entelektüel emeğin baskın bir payı ile üretim yönetimi sürecinde emek faaliyeti yürütmek. Onların ana sonucu emek faaliyeti yönetim problemlerinin incelenmesi, yeni bilgilerin yaratılması, içeriğinin veya biçiminin değiştirilmesi, hazırlanmasıdır. yönetim kararları, en etkili seçeneğin seçimi, uygulanması ve yürütmenin kontrolü. Çalışanlar birkaç alt gruba ayrılır.

Her şeyden önce bunlar, genel yönetimin işlevlerini yerine getiren liderlerdir. Geleneksel olarak, bunlar üç seviyeye ayrılır: en yüksek (bir bütün olarak organizasyonun), orta (ana yapısal bölümlerin) ve taban (oyuncularla çalışma). Liderler ayrıca yardımcılarını ve baş uzmanları da içerir. Birlikte, aşağıdakileri de içeren bir yönetim oluştururlar:

Personel memurları gibi yönetimle ilgisi olmayan ancak destek yönetimi işlevlerini yerine getiren kişiler vardır.

Diğer en büyük çalışan alt grubu, çeşitli alanlarda uzmanlardır. Çözümü yöneticilerin yetkinliği dahilinde olan bireysel üretim ve yönetim problemlerini çözmek için seçenekler geliştirmenin yanı sıra üretime yeni bilgiler yaratmak ve tanıtmakla meşguller. Bunlar ekonomistler, avukatlar, mühendisler ve teknisyenler ve yardımcılarıdır.

Üçüncü alt grup, çalışanlarla ilgili diğer işçiler - teknik sanatçılar tarafından oluşturulur. Belgelerin, muhasebe, kontrol, ekonomik hizmetlerin (örneğin, kasiyerler, katipler, arşivciler, komutanlar) hazırlanmasını ve yürütülmesini gerçekleştirirler.

Modern koşullarda, yukarıdaki sınıflandırmaya göre, işletmelerde, kuruluşlarda ve firmalarda çeşitli formlar Mülkiyet, tüm işçileri iki gruba ayırmak adettendir: endüstriyel ve endüstriyel olmayan personel.

Sanayi ve üretim personelinin (ana faaliyetlerin personeli) bileşimi, ana ve yardımcı, araştırma ve geliştirme departmanlarında, yönetim aparatında, ürünlerin, hizmetlerin oluşturulmasında veya bu süreçlere hizmet verilmesinde çalışan kişileri içerir.

Sanayi ve üretim personeli, yukarıda bahsedilen işçilere ve çalışanlara ek olarak, genç hizmet personeli, öğrenciler ve itfaiye ve koruma görevlilerini içerir.

Küçük servis personeli, işletmede sıhhi ve hijyenik koşulların korunmasını sağlayan çalışanları (duş çalışanları, soyunma odaları, oda temizleyicileri) içerir.

Yangın ve nöbetçi çalışanları işletmede sağlar yangın Güvenliği, yangın söndürme ekipmanının durumunu ve servis verilebilirliğini izlemek ve endüstriyel işletmeleri koruma işlevlerini yerine getirmek.

Endüstriyel olmayan personel (temel olmayan faaliyetler personeli) genellikle ürünlerin üretiminde yer almayan işçileri içerir. Amaçları işletmeyi sağlamak ve hizmet vermektir. Bunlar, ulaştırma sektörü, konut ve toplum hizmetleri, sosyal güvenlik ve diğer üretim dışı birimlerde istihdam edilen işçilerdir.

Personel, herhangi bir organizasyonun en önemli bileşeni ve sistemin ana özelliği olarak kabul edilirse, yapısı farklı görünebilir (bkz. Şekil 2):

Pirinç. 2. Personel yapısı

Hak ve sorumlulukların kapsamını, bireysel çalışanların, departmanların bağımsızlığını ve ayrıca alt yönetim sistemini yansıtan personelin organizasyon yapısını göz önünde bulundurun.

İşlevsel yapı, yönetim işlevlerinin yönetim ve bireysel birimler arasında bölünmesini yansıtır.

Rol yapısı, ekibi üretimde yaratıcı sürece katılım, iletişim ve davranışsal roller açısından karakterize eder.

Personel yapısı, birimlerin bileşimini ve pozisyon listesini, resmi maaşların boyutunu ve bordroyu belirler.

sosyal yapı işgücünü karakterize eder sosyal göstergeler(cinsiyet, yaş, meslek ve nitelikler, eğitim vb.). Farklı yazarlar, personelin sınıflandırılabileceği çeşitli özellikleri tanımlar. Örneğin, A.P. Yegorshin, 13 özelliğe göre gruplandırılmış sosyal yapının oldukça eksiksiz olduğuna inanmaktadır (bkz. Şekil 3). Cinsiyet, yaş, iş deneyimi, eğitim, sosyal köken, kuruluştaki konum, uyruk, medeni durum, parti üyeliği, motivasyon, ilerleme, yaşam standardı ve mülkiyete karşı tutum gibi göstergeleri içerir.

Kanaatimizce, belirlenen hedeflere ulaşılması, işletmenin sonuçları ve gelişimi üzerinde en önemli etkiye sahip olduklarından, çalışmalarda mesleki yeterlilik ve sosyo-demografik yapıların dikkate alınması en uygunudur.

Toplumsal yapının göstergelerinden cinsiyet, yaş, iş tecrübesi ve medeni durum gibi göstergeler personel yönetiminde en büyük öneme sahiptir. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İlk olarak, personelin cinsiyet yapısı, çalışanların toplam sayının yanı sıra çeşitli yaş ve meslek gruplarında kadın ve erkek olarak bölünmesine dayanmaktadır.

İkincisi, yaşa göre personelin yapısı, ilgili yaştaki kişilerin toplam sayısı içindeki oranı ile karakterize edilir. Yaş kompozisyonunu incelerken şu gruplar kullanılır: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 ve üzeri. Ayrıca aşağıdaki yaş gruplarını ayırt etmeniz önerilir:

Yaşı 30'u aşmayan genç çalışanlar;

Orta yaşlı personel (31-45 yaş);

Kıdemli personel (46-55 yaş);

55 yaş üstü emeklilik öncesi ve emeklilik yaşı olan personel.

Üçüncüsü, hizmet süresine göre personel yapısı iki şekilde düşünülebilir: belirli bir kuruluştaki toplam hizmet süresi ve hizmet süresi açısından. Emek üretkenliği düzeyi doğrudan genel deneyimle ilgilidir. Toplam deneyim şu dönemlere ayrılmıştır: 16 yıla kadar, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 yıl ve üzeri.

Kuruluştaki hizmetin uzunluğu, personelin elde tutulmasını karakterize eder. İstatistikler, bu göstergeyi hesaplamak için aşağıdaki dönemleri ayırt eder: 1 yıla kadar, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 yıl ve daha fazlası.

Dördüncüsü, medeni duruma göre, tüm işçiler şu gruplara ayrılabilir: bekar (evli olmayan), evli (evli), boşanmış, dul (dul).

Personelin mesleki ve nitelik yapısının dikkate alınması, personel yönetiminde özellikle önemlidir, çünkü bu kriter, personelin kuruluşun ekonomik bir kaynağı olarak özelliklerini (mesleğe ve beceri düzeyine göre dağılım) ve etkinliği ve verimliliği sağlayan bireysel kişisel özellikleri birleştirir. emek.

İlk olarak, eğitim düzeyine göre personelin yapısı, yüksek öğrenim, tamamlanmamış yüksek öğrenim, orta mesleki, orta genel, eksik orta ve ilköğretime sahip kişilerin dağılımını içerir.

İkincisi, alınan uzmanlık ve yapılan işin yazışmalarına dikkat etmek ve insanların alınan eğitimin profiline uymayan diğer emek işlevlerini yerine getirmeyi kabul etmelerinin nedenleri üzerinde durmak gerekir.

Üçüncüsü, mesleki yeterlilik yapısının analizindeki en önemli yön, bilgi düzeyinin ve hacminin işyerinin gereksinimlerine uygunluğunun incelenmesidir. Bu konu, çalışanların eğitimi ve becerilerinin geliştirilmesi konuları ile birlikte ele alınmalıdır.

Personel olarak düşünüldüğünde tek sistem, o zaman ana özelliği personel yapısı olacaktır.

Personel yapısı - çeşitli dış ve iç değişiklikler sırasında personelin temel özelliklerinin korunmasını sağlayan personelin özellikleri arasında bir dizi istikrarlı ilişki.

Pirinç. 3. Personelin sosyal yapısı

Kuruluşun faaliyetlerini yönetmek için idare, personel yönetimi yöntemlerine ve gerekirse personel yapısını değiştirme yöntemlerine hakim olmalıdır.

LG Gaposhina, kuruluşun personel ihtiyacını tahmin etmek için çeşitli yöntemler tanımlar. Bazıları personel yapısını değiştirmek için geçerli olabilir. Bu yöntemler aşağıdakileri içerir:

Ekstrapolasyon yöntemi, sık kullanılan ve basit. Avantajı, genel kullanılabilirliği, düşük maliyetidir. Özü, geçmiş dönemin kalıplarını ve eğilimlerini geleceğe aktarmaktır. Yöntemin dezavantajı, değişikliklerdeki değişiklikleri hesaba katmanın her zaman mümkün olmamasıdır. dış ortam ve organizasyonun gelişiminde. Bu yöntem, istikrarlı bir ortamda faaliyet gösteren istikrarlı bir yapıya sahip işletmeler için kısa vadeli bir kurumsal geliştirme stratejisi için iyidir;

ilişki yöntemi. Bu yöntemin özü, nedensel faktör ile personelin niceliği ve kalitesi arasındaki ilişkiyi hesaplamaktır. Örneğin, üretim işçilerinin (sayı, meslek, kategori) yıllık üretim planına oranı ve mühendislik ve teknik işçi sayısının üretim işçisi sayısına oranı. İlişkiler yöntemini kullanırken, nicel ve nitel ihtiyaçlardaki değişiklikleri belirleyen faktörlerin kararlılığı varsayılır. Sağlanan mal ve hizmetlerin hacmini ve aralığını doğru bir şekilde bilmek veya tahmin etmek gerekir. Ancak, bir kural olarak, oranların hiçbiri gelecekte değişmeden kalamaz. Bu nedenle, gelecekte değişmesi beklenen faktörler için ayarlama yapılmasına ihtiyaç vardır. Teknolojik ve idari değişikliklerin personel yapısındaki değişiklik üzerinde önemli bir etkisi olabilir;

Uzman değerlendirme yöntemi. Bu yöntem, personelin nicel ve nitel özelliklerini değiştirmek için uzman görüşlerinin kullanılmasına dayanmaktadır. Genellikle, işletmenin baş uzmanları ve bölüm başkanları incelemeye katılır. Bilgi ve deneyimlerini kullanmak, personel hakkında makul bir değerlendirme yapmamıza ve bir gelişme tahmini yapmamıza olanak tanır. Bir inceleme yapma prosedürü, işletmenin büyüklüğünden ve bölüm başkanlarının sayısından etkilenir.

Dikkate alınan personel yapısı analizi yöntemlerinin dezavantajları ve avantajları vardır. Personel yapısının belirlenmesindeki hata yüzdesini azaltmak için yukarıdaki yöntemlerin tümünü genelleştirecek entegre bir yöntemin kullanılması tavsiye edilir. Bu yöntemlerin sonuçlarını ilişkilendirerek karar vermede daha doğru bir sonuç elde edeceğiz.

Bu nedenle, personel yapısının bazı kriterlere göre birleştirilmiş bir dizi bireysel çalışan grubu olduğu sonucuna varabiliriz, örneğin: mesleki bağlantı (mesleki yapı), beceri düzeyi (nitelik yapısı), yaş, cinsiyet ve eğitim (eğitim düzeyine göre yapılar) ve cinsiyet ve yaş). ) vb.

Böyle zor bir işe başlamak için Yönetim süreci, personel yapısının yeniden düzenlenmesi olarak, personel yapısının derin ve ayrıntılı bir analizinden önce yapılması gereken personel yapısını değiştirme yöntemlerine (dikkate alınanlara ek olarak) iyi bir hakimiyete sahip olmak gerekir.

1. Vesnin V.R. Pratik Personel Yönetimi: Bir Kılavuz personel işi. M.: Avukat, 1998. 496 s.

2. Gaposhina L.G. Personel Pazarlaması: Bir Çalışma Kılavuzu. M.: Yayıncılık ve Ticaret Şirketi "Dashkov and Co", 2002. 116 s.

3. Egorşin A.P. Personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı. N. Novgorod: NIMB, 2001. 720 s.

4. Zhuravlev N.V., Kartashev S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personel: Kavramlar ve tanımlar sözlüğü. M.: Sınav, 1999. 512 s.

5. Polovinko M.Ö. Personel yönetimi: sistematik bir yaklaşım ve uygulanması / Ed. ed. GÜNEY. Odegov. M.: Ekonomi, 1988. 239 s.

6. Personel yönetimi: Ansiklopedik Sözlük / Ed. VE BEN. Kibanova. M.: INFRA-M., 1998. 453 s.

7. Fedoseev V.I., Kapustin S.I. Organizasyon personel yönetimi. M.: Sınav, 2003.

8. Emek ekonomisi ve sosyolojisi / Ed. B.Yu. Serbinovsky, V.A. Chulanov. Rostov-on-Don: Phoenix, 1999. 512 s.