Személyzet kiválasztási és felvételi módszerek. Személyzet kiválasztása és felvétele A személyzet kiválasztásának és felvételének módjai

6.1.1. A toborzás forrásai

A munkaerő-felvétel során a fő feladat a munkaerő iránti igény minőségi és mennyiségi kielégítése. Ugyanakkor meg kell válaszolni a kérdést: hol és mikor lesz szükség munkavállalókra?

A toborzás olyan tevékenységek sorozata, amelyek célja a szervezet által kitűzött célok eléréséhez szükséges tulajdonságokkal rendelkező jelöltek megnyerése. A személyzeti menedzsment a toborzással kezdődik.

Amikor egy szervezetnek új alkalmazottakat kell felvennie, két kérdés merül fel: hol keressenek potenciális alkalmazottakat, és hogyan értesítsék a leendő alkalmazottakat a rendelkezésre álló állásokról? A toborzásnak két lehetséges forrása van: belső (a szervezet alkalmazottaitól) és külső (a szervezethez korábban nem kapcsolódó személyektől).

A személyi vonzás belső és külső forrásainak előnyei és hátrányai a táblázatban láthatók. 6.1.

6.1. táblázat

A belső és külső források előnyei és hátrányai

személyzet vonzása

A vonzás előnyei	A vonzalom hátrányai
A személyi vonzás belső forrásai
A szakmai előmenetel lehetőségeinek megjelenése. Fokozott kötődés a szervezethez. A munkahelyi szociálpszichológiai légkör javítása. A személyzet bevonásának alacsony költségei. A pozícióra jelentkezők jól ismertek a szervezetben. A pozícióra jelentkező ismeri a szervezetet. Az adott szervezetben uralkodó javadalmazási szint megőrzése (a kívülről jelentkező magasabb díjazási követelményeket támaszthat a munkaerőpiacon jelenleg meglévőhöz képest). A szervezet fiatal személyzetének növekedése érdekében betöltött pozíció szabadsága.	A keretek kiválasztásának lehetőségének korlátozása. Feszültség vagy rivalizálás a csapatban lehetséges, ha több jelentkező is megjelenik a vezetői posztra. A hozzászokottság kialakulása az üzleti kérdések megoldásában, hiszen a vezetői posztra jelölt még tegnap volt egy szinten kollégáival. Nem hajlandó bármit is megtagadni egy olyan alkalmazotttól, aki hosszú múltra tekint vissza ebben a szervezetben.

A táblázat folytatása. 6.1

A vonzás előnyei	A vonzalom hátrányai
Megüresedett főállások gyors betöltése, hosszadalmas alkalmazkodás nélkül. A személyzeti politika „átláthatósága”. A jelenlegi létszámhelyzet magas fokú ellenőrizhetősége. Lehetőség a személyzet célzott képzésére. A mindig veszteséges fluktuáció elkerülésének lehetőségének megjelenése. A munka termelékenységének növekedése (ha az új pozícióba való áthelyezés egybeesik a pályázó kívánságaival). Megoldás alatt áll a saját személyzet foglalkoztatásának problémája. Fokozott motiváció, munkával való elégedettség.	A vezetői állásra jelentkező rendes munkavállaló aktivitásának csökkenése, mivel a vezető helyettes automatikusan a jogutód. Az új pozícióba történő áthelyezések száma nem elégíti ki a személyi szükségletet. Csak a minőségi igény kielégítése, de átképzéssel vagy továbbképzéssel, ami többletköltséggel jár.
A személyi vonzás külső forrásai
Nagyobb választási lehetőségek. Új impulzusok megjelenése a szervezet fejlődéséhez. Egy új személy általában könnyen nyer elismerést. A toborzás az abszolút munkaerő-szükségletet fedezi. Kevesebb az intrika veszélye a szervezeten belül.	Magasabb munkaerőköltségek. A kihelyezett munkavállalók magas aránya hozzájárul a munkaerő fluktuációjának növekedéséhez. A szervezet szociálpszichológiai légköre a tartósan alkalmazottak körében romlik. Magas fokú kockázat a próbaidő lejártakor. A szervezet gyenge ismerete. Hosszú alkalmazkodási időszak. Az alkalmazottak karrierlehetőségeinek blokkolása a szervezetben. Az új munkatárs nem ismert a szervezetben.

A belső forrásokból származó személyzet toborzása nagymértékben függ a szervezet egészének adminisztrációjának személyzeti politikájától. A meglévő emberi erőforrások körültekintő felhasználása lehetővé teheti a szervezet számára, hogy eltekintsen az új toborzástól.

Íme néhány példa az amerikai tapasztalatokból. Az Egyesült Államokban az ipari és szolgáltató szervezetek humánerőforrás-munkásai körében végzett felmérés a következő toborzási forrásokat azonosította (a források fontossági sorrendben vannak): álláskeresők névjegyzékei; emberek, akik véletlenül munkát kerestek; újsághirdetések; helyi iskolák; foglalkoztatási szolgálat; magán toborzó ügynökségek; az érdekelt felek különleges találkozói-összejövetelei; főiskolák, egyetemek; közlemények speciális kiadványokban, szakmai társaságokban, közlemények rádióban és televízióban; keresőcégek, szakszervezetek.

Az Egyesült Államok különböző iparágainak 300 vezetőjével végzett felmérés eredményeit a táblázat tartalmazza. 6.2.

6.2. táblázat

A menedzserek toborzásának forrásai

Hazánkban a következő foglalkoztatási források a legelterjedtebbek: a véletlenül munkát keresni mentek; újsághirdetések; középiskolák; főiskolák; líceumok; műszaki iskolák; szakiskolák, felsőoktatási intézmények; foglalkoztatási szolgáltatások; magán toborzó ügynökségek; rádiós és televíziós közlemények; szakszervezetek.

Mielőtt elkezdené a szervezeten kívüli alkalmazottak toborzását, az adminisztrációnak fel kell hívnia alkalmazottait, hogy találjanak barátok vagy rokonok körében, akik állásra szeretnének jelentkezni.

Az új alkalmazottak felvételének alternatívája lehet a túlóra, amikor a szervezetnek növelnie kell teljesítményét. Ez kiküszöböli az új alkalmazottak felvételének és felvételének további költségeit. Maga a túlóra pedig többletjövedelmet biztosíthat a meglévő dolgozóknak, bár itt gondok vannak a fáradtság és a munkahelyi sérülések számának növekedésével. A hosszú vagy gyakori túlórák növelik a személyi költségeket és csökkentik a termelékenységet.

Speciális ügynökségek léteznek a szervezet ideiglenes munkaerő-felvételi igényeinek kielégítésére. A munkakör betöltéséhez szükséges képességekkel rendelkező ideiglenes munkavállaló speciális feladatokat is elláthat. A munkaerő-kölcsönzés előnye, hogy a szervezetnek nem kell bónuszokat fizetnie, nem kell betanítania, nem kell kompenzációt adnia és nem kell gondoskodnia a későbbi előléptetésekről. Az ideiglenes munkavállalót az általa végzett munka követelményeitől függően bármikor felvehetik vagy elbocsáthatják. A kölcsönzött munkavállalók hátránya, hogy általában nem ismerik a szervezet munkájának sajátosságait, ami zavarja annak eredményes munkáját.

Amikor kapcsolatba lép a személyzet toborzásával, felvételével és képzésével foglalkozó szakosodott szervezetekkel, „hasonlóan az ideiglenes munkavállalók felvételéhez, a bérelt munkavállalók nem ideiglenesek.

A kérdések például a következőket tartalmazhatják:

1. Mik a jelölt hosszú és rövid távú céljai? Miért és hogyan készül fel ezek elérésére?

2. Mik a jelölt nem munkával kapcsolatos céljai a következő öt évre?

3. Mit akar valójában a jelölt az életben?

4. Miért érdekli a jelölt ezt az állást?

5. Mi a fontosabb a jelölt számára: a pénz vagy egy olyan munka, amit szeret?

6. Melyek a jelölt fő erősségei és gyengeségei?

7. Hogyan jellemezné egy barát a jelöltet?

8. Mi motiválja a jelöltet a legtöbb erőfeszítésre?

9. Úgy gondolja-e a jelölt, hogy végzettsége lehetővé teszi a megpályázott munka elvégzését?

10. Miért érdemes ezt a jelöltet felvenni?

11. Hány napig mutathatja be magát a jelölt a munkahelyén?

12. Tervezi-e a jelölt továbbtanulását?

13. Hogyan dolgozik egy jelölt stresszes körülmények között?

14. A jelölt korábbi munkái közül melyik volt a legérdekesebb és miért?

15. Mi a legfontosabb munka egy jelölt számára? Számos hazai szervezet dolgozott ki speciális jelentkezési lapokat a szakember állás betöltésére.

A felvett munkavállalók minőségének értékelése (KI,%) az alábbiak szerint történik:

K I = (R K + P R + O R): H,

ahol R K a felvett alkalmazottak által végzett munka minőségének átlagos mutatója, %; P R az egy éven belül előléptetett új alkalmazottak százalékos aránya; О Р - azon új alkalmazottak százalékos aránya, akik egy év után dolgoztak; H - a számítás során figyelembe vett mutatók teljes száma.

Tegyük például, hogy az RK-t számos mutatóra számítják ki, és egy ötfokú skálán 4 pontot átlagolnak (azaz egyenlő 80%), P R = 35% és O R = 85%. Azután

AZ ÉS = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

6.1.2. A jelöltekkel szemben támasztott követelmények a megüresedett állás betöltéséhez

pozíciókat

A piaci verseny körülményei között a személyzet minősége vált az orosz szervezetek túlélését és gazdasági helyzetét meghatározó fő tényezővé. Jelenleg a munkaerő-keresés és -toborzás aktív módszereire tértünk át, arra törekszünk, hogy minél több, a követelményeknek megfelelő jelentkezőt vonzunk a szervezetbe, magát a kiválasztási eljárást is fejlesztjük. Korábban nem volt ritka, hogy a vezető a HR szolgáltatások segítsége nélkül választott ki alkalmazottat. Bízott megérzéseire és tapasztalataira, valamint korábbi munkahelye ajánlásaira. A gyakori hibák egy alkalmazott elbocsátásához és újjal való helyettesítéséhez vezettek. Egy ilyen megközelítés a modern körülmények között nemcsak a szakképzett munkaerő iránti igény kielégítése szempontjából nem hatékony, hanem egyszerűen költséges is.

A HR-esek már régóta érzik, hogy robusztusabb és megbízhatóbb eljárásokra van szükség. A kiválasztás hatékonyságának és megbízhatóságának növelése összefügg a jelölt üzleti és személyes tulajdonságainak következetes ellenőrzésével, az azonosításuk egymást kiegészítő módszerei és információforrásai alapján. Lépésről-lépésre történik a jelöltek kiválasztása, kiszűrve azokat a jelölteket, akik egyértelműen nem felelnek meg a követelményeknek. Ugyanakkor lehetőség szerint objektív értékelést kell alkalmazni a tényleges tudásról és arról, hogy a jelölt mennyire rendelkezik a szükséges produkciós készségekkel. Így az emberi erőforrások kiválasztásának komplex, többlépcsős rendszere alakul ki. Az amerikai tapasztalatok azt mutatják, hogy az interjúmódszerek elterjedtek (a cégek 1/3-a): a cégek 2/3-a érdeklődött, 1/3-a pedig speciális értékelő központok szolgáltatásait vette igénybe.

A megüresedett szakember vagy vezető pozíció betöltésének következő szakaszai különböztethetők meg:

A pozíció követelményeinek kialakítása; ennek eredményeként a további keresés azokra a jelentkezőkre korlátozódik, akik rendelkeznek a pozíció betöltéséhez szükséges képesítéssel;

Jelentkezők széles körű keresése; a feladat az, hogy minél több olyan jelentkezőt vonzzanak, akik megfelelnek a minimális követelményeknek a versenyvizsgára;

A jelentkezők ellenőrzése számos formális módszerrel a legrosszabb kiszűrése érdekében, amelyet a személyzeti osztály végez;

Kiválasztás egy pozícióra több legjobb jelölt közül; rendszerint a vezető végzi, figyelembe véve a személyzeti szolgálatok következtetését és a különböző vizsgálatok, tesztek adatait.

A kiválasztási folyamatban a vonalvezetők és a funkcionális szolgálatok vesznek részt. Ezekben a szolgáltatásokban hivatásos pszichológusok dolgoznak, és a legmodernebb kiválasztási módszereket alkalmazzák.

A közvetlen felettes (esetenként a menedzserek szélesebb köre) részt vesz a kiválasztásban a kezdeti és a végső szakaszban. Övé a döntő szava a munkakör követelményeinek meghatározásában és a személyügyi szolgálat által kiválasztottak közül egy konkrét munkatárs kiválasztásában.

A munkavállaló felvételét megelőzi az általa ellátandó funkciók, feladatok és munkaköri kötelezettségek, jogok és interakciók világos megértése a szervezetben. Az előre megfogalmazott követelmények alapján kiválasztják a megfelelő személyeket egy adott pozícióra, és nagy jelentőséget tulajdonítanak annak, hogy a pályázók kvalitásai megfeleljenek a követelményeknek.

Ebben a tekintetben az amerikai cégek „személyzetkiválasztási filozófiája” eltér a modern japán vezetés filozófiájától. Bizonyos értelemben a japán cégeknél "a szervezet a személyhez van igazítva". A munkavállalók kiválasztásánál az egyesült államokbelinél kisebb mértékben ügyelnek az azonnali pozícióba lépéshez szükséges speciális ismeretekre, készségekre és gyakorlati tapasztalatokra, különös tekintettel a személyes potenciálra és az oktatás minőségére. Ez azzal magyarázható, hogy egy japán munkavállalót vagy alkalmazottat általában nagyon hosszú időre fogadnak be a szervezetbe. Kezdetben még a legjobb japán egyetemeken végzetteket is besorozzák beosztásba. A speciális termelési ismeretek és tapasztalatok megszerzésére irányuló speciális képzés a cégben történik. A felső- és középvezetői pozícióba való kiválasztás szintén főként magának a vállalatnak az alkalmazottai közül, a szolgálati idő elvét figyelembe véve történik. A nagy cégek teljes személyzeti irányítási rendszere az élethosszig tartó foglalkoztatásra irányul. A japán modell minden ígéretessége mellett nyilvánvaló, hogy a jelenlegi gazdasági válsághelyzetben és az orosz szervezetek gazdasági tevékenységi feltételeinek bizonytalanságában – ritka kivételektől eltekintve – nem ajánlható és nem valósítható meg.

A vezetők személyzettel végzett munkájának gyakorlatában négy alapvető séma létezik a pozíciók betöltésére: a helyettesítés tapasztalt vezetőkkel és a szervezeten kívül kiválasztott szakemberekkel; fiatal szakemberek, egyetemi végzettségűek helyettesítése; magasabb pozícióba való előléptetés „belülről”, a megüresedett pozíció betöltése céljából, valamint a „vezetői tartalék” felkészítése keretében az előléptetés rotációval kombinálva.

A vezetők kiválasztásakor abból indulnak ki, hogy olyan jelölteket találjanak, akik a legjobban megfelelnek minden követelménynek. A szervezetek manapság komoly erőfeszítéseket tesznek saját személyzetük fejlesztésére, képességeik és gyakorlati képzéseik fejlesztésére, hogy nagyobb felelősséget vállaljanak. Ugyanakkor előfordulhat, hogy a szervezetből hiányoznak a megfelelő jelöltek. Minden esetben (beleértve a "tartalékkal" végzett jó munkát is) szükségesnek tartják a vezetői, szakemberi állások versenyeztetéses betöltését, pl. több jelölt mérlegelése a képviselői hely megszerzésére, lehetőleg külső jelöltek részvételével.

A szervezet alkalmazottai közül történő beosztásnál fontos szem előtt tartani, hogy a munkavállalók teljesítményének értékelése nem ad teljes körű információt a munkavállaló képességeiről magasabb pozícióba kerüléskor vagy máshová való átlépéskor. Sok munkavállaló veszít hatékonyságából, amikor egyik szintről a másikra lép, vagy funkcionális munkakörből közvetlen vezetővé vált, és fordítva. Az átmenet a homogén funkciókkal való munkavégzésről a heterogén funkciókkal való munkavégzésre, a főként belső kapcsolatok által korlátozott munkavégzésről a számos külső kapcsolattal való munkavégzésre - mindezek a mozgások olyan kritikus változásokkal járnak, amelyek gyengítik a teljesítményértékelés eredményeinek értékét, mint a jövőbeli siker mutatóját.

Az amerikai gyakorlatban elismert tény, hogy a megfelelő személyi megoldásokat addig nem lehet megtalálni, amíg a pozíció követelményei nincsenek olyan jól meghatározva, hogy az egyes jelölteket össze lehessen mérni a megállapított normákkal.

Az amerikai cégek vezetői posztjára pályázókkal szemben támasztott követelmények meghatározásakor az alábbiak szerint megfogalmazható szabályokon alapulnak.

1. Bármilyen tisztviselőválasztás elkerülhetetlen kompromisszum – még a legjobb alkalmazottaknak is vannak gyengeségei, a kiválasztás kulcsa annak világos elképzelése kell, hogy legyen, hogy egy adott pozícióhoz milyen tulajdonságok szükségesek, és melyeket szükség esetén figyelmen kívül lehet hagyni. .

2. A tulajdonságok különböző kombinációi egyenértékűek lehetnek a pozíció teljesítésében. ... ;

3. A vezetőknek és a szakembereknek figyelniük kell egy gyakori hibára, és a pozíció követelményeinek kialakításakor egyértelműen különbséget kell tenni a munka megkezdése előtt megszerzett, illetve a felvételt követően megszerezhető tulajdonságok között. Nem szabad további képesítési követelmények nélkül bevezetni. Egy olyan pozíció esetében, amelyre kevés a jelentkező, ez különösen nem kívánatos. Ilyen esetekben a munkakörrel szemben támasztott követelményeket olyan tulajdonságokra kell korlátozni, amelyek hiányában a jelölt nem tudja ellátni a munkakört.

4. A minőségekkel szemben támasztott növekvő követelmények befolyásolhatják a munkavállalóban rejlő általános potenciál és azon képesítések alulbecsülését, amelyekre a jövőben igény mutatkozik majd.

5. A pozícióra vonatkozó követelmények világos meghatározása megszünteti az értékelések elkerülhetetlen szubjektivitását.

6. Minél több (ésszerű keretek között) jelöltet vesznek figyelembe egy-egy pozícióra, annál valószínűbb, hogy a kiválasztás pozitív eredményt hoz, minél kevesebb a jelölt, annál valószínűbb, hogy számos fontos tulajdonság tekintetében komoly kompromisszumot kell kötni.

7. A felső vezetésbe vagy más vezetői csoportba tartozó pozíció képesítési követelményeinek meghatározásakor megpróbálhatja kompenzálni a csapat egyes gyengeségeit, a tagok szakmai és személyes jellemzőiből adódóan megfelelő további követelmények megfogalmazásával. a jelölt számára. A kutatások azt mutatják, hogy a szervezet légköre és a vezetés többi tagjának temperamentuma is meghatározza, hogy a jelöltek milyen sajátosságokat igényelnek.

A megüresedett pozícióra a jelöltek kiválasztása a megüresedett vezetői vagy menedzsment-szakemberi állásra jelentkezők közül a jelöltek üzleti tulajdonságainak felmérésével történik. Ebben az esetben speciális módszereket alkalmaznak, amelyek figyelembe veszik az üzleti és a személyes jellemzők rendszerét, lefedve a következő minőségcsoportokat: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) a tudás és a munkatapasztalat szintje; 4) szervezőkészség; 5) az emberekkel való munka képessége; 6) a dokumentumokkal és információkkal való munka képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) az élvonal meglátásának és támogatásának képessége; 9) erkölcsi és etikai jellemvonások.

Az első csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: az a képesség, hogy a személyes érdekeket alárendeljék a közérdekeknek; a kritika meghallgatásának, az önkritikának a képessége; aktívan részt venni a társadalmi tevékenységekben; magas szintű politikai műveltséggel rendelkezik.

A második csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: személyes felelősségérzet a rábízott munkáért; érzékeny és figyelmes hozzáállás az emberekhez; kemény munka; személyes fegyelem és mások fegyelme iránti igényesség; A mű esztétikai szintje.

A harmadik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a betöltött pozíciónak megfelelő végzettség elérhetősége; a termelésirányítás objektív alapjainak ismerete; a jó vezetői gyakorlatok ismerete; ebben a szervezetben szerzett munkatapasztalat (beleértve a vezetői pozíciót is).

A negyedik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: irányítási rendszer megszervezésének képessége; a munka megszervezésének képessége; a jó vezetői gyakorlatok ismerete; az üzleti találkozók lebonyolításának képessége; képességeik és munkájuk önértékelésének képessége; mások képességeinek és munkájának felmérésének képessége.

Az ötödik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a beosztottakkal való együttműködés képessége: a különböző szervezetek vezetőivel való együttműködés képessége; összetartó csapat létrehozásának képessége; a keretek kiválasztásának, elrendezésének és rögzítésének képessége.

A hatodik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a célok rövid és világos megfogalmazásának képessége; üzleti levelek, megbízások, utasítások összeállításának képessége; az utasítások egyértelmű megfogalmazásának, a feladatok kiadásának képessége; a modern irányítási technológia lehetőségeinek ismerete és annak munkája során történő felhasználásának képessége; dokumentumok olvasásának képessége.

A hetedik csoportot a következő tulajdonságok képviselik: a döntések időben történő meghozatalának képessége; a döntések végrehajtása feletti ellenőrzés biztosításának képessége; a nehéz környezetben való gyors navigáció képessége; konfliktushelyzetek megoldásának képessége; a mentális higiénia fenntartásának képessége, az önkontroll képessége; önbizalom.

A nyolcadik csoport olyan tulajdonságokat egyesít, mint az új dolgok meglátásának képessége; az újítók, lelkesek és újítók felismerésének és támogatásának képessége; a szkeptikusok, konzervatívok, retrográdok és kalandorok felismerésének és semlegesítésének képessége; kezdeményezés; bátorság és elszántság az innovációk fenntartásában és bevezetésében; bátorság és ésszerű kockázatvállalás képessége.

A kilencedik csoportba tartoznak: őszinteség, lelkiismeretesség, tisztesség, elvekhez való ragaszkodás; kiegyensúlyozottság, visszafogottság, udvariasság; kitartás; társaságkedvelő, báj; szerénység, egyszerűség; rendezettség és ügyes megjelenés; jó egészség.

Ebből a listából minden konkrét esetben (szakértők segítségével) kerülnek kiválasztásra azok a pozíciók, amelyek az adott pozícióhoz, szervezethez a legfontosabbak, és ezekhez adják hozzá azokat a konkrét tulajdonságokat, amelyekkel az adott pozícióra jelentkezőnek rendelkeznie kell. Az adott pozícióra pályázókkal szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges legfontosabb tulajdonságok kiválasztásánál különbséget kell tenni az állásra jelentkezéskor szükséges tulajdonságok és azok között, amelyek a munkakör elsajátítása után elég gyorsan megszerezhetőek. pozíció.

Ezt követően a szakértők munkát végeznek annak meghatározására, hogy a megüresedett pozícióra jelöltekben milyen tulajdonságok állnak rendelkezésre, és az egyes jelöltek birtoklási fokát az egyes minőségekre vonatkozóan. Az a jelölt tölti be ezt a pozíciót, aki a legjobban rendelkezik a megüresedett pozícióhoz szükséges összes tulajdonsággal. A táblázatban található példa a vezetők üzleti és személyes tulajdonságainak értékelésére. 6.3.

A megüresedett vezetői pozícióra jelöltek kiválasztásakor tovább a személyzetirányítás speciális módszereket alkalmaz (az értékelési és kiválasztási módszereket a 6.4. táblázat tartalmazza).

A szervezetekben a személyzet kiválasztását a személyzeti osztály munkatársai (személyzetvezetők) végzik. A HR vezetők feladatai közé tartozik:

Kiválasztási kritériumok kiválasztása;

Kiválasztási kritériumok jóváhagyása;

Kiválasztási interjú;

Életrajzi adatokkal kapcsolatos pályázatokkal és kérdőívekkel való munka;

Beszélgetés a munkaerő-felvételről;

Tesztelés;

A végső kiválasztási döntés.

A kiválasztási kritériumok helyes meghatározása érdekében egyértelműen meg kell fogalmazni a munkavállaló adott tevékenységtípushoz szükséges tulajdonságait. A kritériumokat úgy kell kialakítani, hogy azok átfogóan jellemezzék a munkavállalót: tapasztalat, egészségi állapot és személyes jellemzők. Az egyes kritériumokhoz tartozó követelmények „referenciaszintjeit” a szervezetben már dolgozó, feladataikat jól teljesítő alkalmazottak jellemzői alapján alakítják ki.

A legtöbb munkáltató a végzettségük alapján választja ki a munkavállalókat. Ugyanígy a munkáltatók a több oktatást részesítik előnyben, mint a kevesebbet. Ezeket a jellemzőket azonban össze kell kötni a munkahelyi sikerrel, és az oktatási kritériumokat össze kell hasonlítani a munka követelményeivel. A munkáltatónak meg kell vizsgálnia az oktatás időtartamát és tartalmát, annak az adott munkakörhöz való relevanciáját.

A gyakorlati tapasztalat a legfontosabb kritérium a munkavállaló képzettségi szintjéhez. Ezért a legtöbb munkáltató előnyben részesíti a tapasztalt munkavállalók felvételét. A szervezeten belüli munkatapasztalat mérésének egyik módja a szolgálati idő megállapítása, amely azt tükrözi, hogy egy személy mennyi ideig dolgozott a szervezetben. A beosztást többféleképpen mérik: egy adott szervezetben eltöltött teljes idő, egy adott pozícióban eltöltött idő stb.

Sokféle munka létezik, amely bizonyos fizikai tulajdonságokat követel meg az előadótól, általában kitartásra, erőre, egészségre redukálva. Ennek érdekében meg kell határozni a sikeres munkavállalók fizikai és egészségügyi jellemzőit, és ezeket az adatokat kritériumként kell használni, de csak akkor, ha a munkavállalók mindegyike vagy a legtöbb megfelel ezeknek.

A munkavállaló egyik legfontosabb személyes jellemzője a társadalmi státusza. Egy családos, méltóságteljes dolgozó minőségibb munkára képes, mint egy legény. A jelentkező második fontos személyes jellemzője az életkor. Az alkalmazottak életkoron alapuló kiválasztási kritériumait alaposan meg kell vizsgálni a szervezet által alkalmazott sikeres munkavállalók vonatkozásában. A túl fiatal vagy idős alkalmazottakat gondosan kell kiválasztani.

Íme egy példa arra, hogy milyen követelményeket fogalmaznak meg a jelöltek számára egy megüresedett munkakör betöltésére a munkáltató részéről.

6.3. táblázat

A gyártási osztály vezetőjének szociogramja, A.S. Ivanova

6.4. táblázat

Személyzetértékelési és kiválasztási módszerek

Az értékelt tulajdonságok neve	Személyes adatok elemzése	Pszichológiai tesztelés	Értékelő üzleti játékok	Minősítő vizsgálat	Vélemények ellenőrzése	Interjú
1. Intellektus 2. Műveltség (általános, gazdasági és jogi) 3. Szakmai ismeretek és készségek 4. Szervezési képességek és készségek 5. Kommunikációs képességek és készségek 6. Személyes képességek (pszichológiai portré) 7. Egészség és teljesítmény 8. Megjelenés és modor 9 . Motiváció (hajlandóság és érdeklődés a javasolt munka elvégzésére ebben a szervezetben)	+ + + +	++ + ++	++ + ++ ++ + + +	++ ++ +	+ + + +	+ + + + ++ ++ + ++ ++

Szimbólumok :

++ (leghatékonyabb módszer);

+ (általánosan használt módszer).

KÖZLEMÉNY

Az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűlése Föderációs Tanácsának apparátusában versenypályás kiválasztást végeznek a Szövetségi Tanács Gazdaságpolitikai Bizottságának apparátusában megüresedett tanácsadói pozíciók betöltésére.

A versenykiválasztáson részt vehetnek az Orosz Föderáció elnöki hivatalának szövetségi köztisztviselői, a Szövetségi Tanács apparátusa, az Állami Duma apparátusa, az Orosz Föderáció kormánya apparátusa és a szövetségi állam végrehajtó szervei. , valamint az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűlése Föderációs Tanácsa tagjainak asszisztensei és az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűlése Állami Duma képviselőinek asszisztensei, felsőfokú közgazdasági végzettséggel, legalább kétéves közszolgálati szolgálattal vezető állami beosztásban szerzett gyakorlat, vagy legalább három év gazdasági szakterületen szerzett gyakorlat.

A versenykiválasztáson részt venni kívánók 1999. március 17-ig a Szövetségi Tanács apparátusának Személyzeti és Közszolgálati Osztályához benyújtják: személyes nyilatkozatot, a munkatevékenység rövid leírását ("önéletrajz") legfeljebb két nyomtatott formában. oldalak, a személyzeti szolgálat által az utolsó munkahelyre igazolt munkafüzet kivonata, fénykép (4x6 cm), gazdasági végzettséget és végzettséget igazoló dokumentumok.

A vállalatnál a személyzeti menedzsment egyik szakasza az alkalmazottak toborzása és kiválasztása.

Az állás felvétele (felvétele) a vállalkozás által végrehajtott tevékenységek sorozata, amelyek célja a vállalkozás által kitűzött célok eléréséhez szükséges tulajdonságokkal rendelkező jelöltek vonzása.

A kiválasztás az a folyamat, amelynek során a gazdálkodó egység a pályázók listájáról a környezeti feltételek figyelembevételével kiválasztja azt a személyt vagy személyeket, akik a legmegfelelőbbek az üresedés feltételeinek.

Ez a munkafolyamat a következőképpen épül fel. Mielőtt a személyzet toborzásáról döntene, elemezni kell a munkát, minden szempontból tanulmányoznia kell. A külföldi vállalatok különös jelentőséget tulajdonítanak ennek a szakasznak. Mindenekelőtt egy általános munkaelemzési sémát készítenek, amely magában foglalja:

A mű leírása;

Képesítési követelmények (a vállalkozó számára);

Pályázatát;

Rövidített lista;

Megfelelő tesztek és interjúk;

A jelölt kiválasztása.

Javasoljuk, hogy a HR vezető gondolja át a kérdéseket, amelyek megválaszolása során olyan információkhoz juthat, amelyek lehetővé teszik a munkaköri leírás megírását és a megfelelő munkatárs kiválasztását. Például kisvállalkozások számára a következő kérdések javasoltak: mi a munka neve, hol kell ezt a munkát elvégezni, mi a munka célja, ki a felelős a munkavállalóért, mi a felelős a munkavállalóért, kivel foglalkozik a munkavállaló a munkavégzés folyamatában, mik a munka fő feladatai Hogyan végzik ezeket a feladatokat, milyen munkanormák (normák) várhatók, milyen készségekre, ismeretekre, tapasztalatokra van szükség ennek a munkának, ennek a munkának az elvégzéséhez fizikai és/vagy szellemi munkát igényel, mely feladatok egyszerűek, melyek nehézkesek?

A személyzet toborzásának és kiválasztásának folyamatát általában az ábra mutatja. 8.1.

Sokféleképpen lehet új munkatársakat toborozni. A HR vezető célja a megfelelő forrás vagy források kiválasztása, amelyek a megfelelő jelöltet tudják biztosítani a pozíció betöltésére. Jó gyakorlat, ha feltesz magadnak egy egyszerű kérdést: "Ez a forrás elegendő megfelelő munkaerőt biztosít ésszerű áron." A források között megtalálhatók volt alkalmazottak, alkalmi jelentkezők, médiában megjelent bejegyzések, állami és kereskedelmi munkaközvetítők, oktatási intézmények, különféle szemináriumok, fesztiválok stb. A megfelelő számú jelentkező toborzása után kiválasztást kell lefolytatni, i.e. a jelentkező végső kiválasztása. Az interjúk és az objektív tesztek a leggyakrabban használt módszerek a végső választáshoz.

Rizs. 8.1. Toborzási és kiválasztási folyamat

Cél interjúk - hogy a vezető felmérhesse a jelölt alkalmasságát jövőbeni munkájára; döntse el a jelölt, hogy megfelelő-e számára az állás; egy jó vállalkozás képét hozzon létre. A kiválasztási interjú során a következő kérdésekre kell választ kapni: a jelölt képes lesz-e ellátni ezt a feladatot, elvégzi-e, alkalmas lesz-e erre a munkakörre (ez lesz a legjobb)?

A kívánt eredmény eléréséhez a vezetőnek tudnia kell az interjú előkészítését, lebonyolítását és értékelését. Ennek befejezése után megbeszélésre kerül sor a jelölttel, amely az interjú során is lebonyolítható. Így a szerződés aláírása egy adott megüresedett pozícióra a személyzet kiválasztásának eredménye.

Egy másik kiválasztási módszer az tesztek, amelynek használatakor bizonyos elveket be kell tartani:

A vizsgálat által értékelt minőséget egyértelműen meg kell határozni;

A tesztet szabványosítani kell;

A vizsgálati eredményeknek megbízhatónak, érvényesnek kell lenniük;

A vizsgálatot szabványos körülmények között végezzük.

A teszteket általában öt csoportra osztják. Ezek a képességek meghatározására szolgáló tesztek; képesítési készségek meghatározására; a személyes tulajdonságok ellenőrzésére; csoportválasztáshoz; orvosi.

Példa... Képességteszt (Otis Quick Count).

Ez a teszt számos mentális tevékenységet és képességet tesztel, beleértve a szókincset, a számolást, a megértést és az észlelést, és általános osztályzatot ad.

A következő elemeket tartalmazza:

Az alább felsorolt dolgok közül melyik puha?

Üveg, kő, szövet, vas, jég.

A vörösbegy:

Növény, madár, féreg, hal, virág;

Az alábbi számok közül melyik nagyobb 55-nél?

53, 48, 29, 57, 16.

A megüresedett pozícióra jelentkezők kiválasztásával kapcsolatos döntések meghozatalához elemezni kell néhány, az állásra jelentkezéshez szükséges dokumentumot (önéletrajz, végzettséget igazoló bizonyítványok, korábbi munkahelyekre vonatkozó ajánlások), majd le kell folytatni egy utolsó beszélgetést.

A személyzeti menedzsment szolgálatok (HR osztályok) munkatársai a kiválasztási módszerek eredményességét az ún kiválasztási arány:

A kiválasztási együttható a különböző szakmákban eltérő: vezetők - körülbelül 1: 2; alkalmazottak - körülbelül 1: 2; szakmunkások - körülbelül 1: 1 stb.

Egy tipikus kiválasztási döntéshozatali folyamat általában hét lépésből áll:

Előzetes kiválasztási interjú;

Jelentkezési lap és önéletrajzi kérdőív kitöltése;

Bérelhető beszélgetés;

Felvételi tesztek;

Különféle dokumentumok és a jelölt előéletének ellenőrzése;

Orvosi vizsgálat;

Döntéshozatal.

A személyzeti kiválasztási rendszerben fontos szerepet játszik a személyzet üzleti értékelése, amely megállapítja a személyzet minőségi jellemzőinek a munkahelyi vagy beosztási követelményeknek való megfelelését. Az értékelés segít azonosítani a több képzést igénylő munkavállalókat és a képzési programok eredményeit. Az értékelés eredményeinek megbeszélésével elősegíti a beosztottak és vezetők közötti üzleti kapcsolatok kialakítását, erősítését, valamint a vezetőket a szükséges segítségnyújtásra.

Az értékelés jogalapként szolgál az áthelyezésekhez, előléptetésekhez, kitüntetésekhez és elbocsátáshoz. Anyagot biztosít a felvételi kérdőívek kidolgozásához, lehetővé teszi a szükséges információk megszerzését a bérek, a különféle típusú kifizetések és a munkavállalói kiegészítő kifizetések meghatározásához. Az üzleti értékelésnek két fő típusa van: a megüresedett pozícióra jelentkezők értékelése és a vállalat alkalmazottainak folyamatos időszakos értékelése. Az üzleti értékelés során meghatározzák az elkészítésének szervezeti eljárását és mutatóit (munkatermelékenység; szakmai magatartás; személyes tulajdonságok stb.), kiválasztják az egyes mutatók értékelésének módszereit. Az értékelés során több olyan módszert is használhat, amelyek meghatározzák egyes mutatószámok kiosztásának jellemzőit. Például az indikátorok értékeinek osztályozási módszere, amelyben az értékelőnek egy skálát kínálnak az indikátorok értékeinek pontmeghatározásával, és ezek a pontok a mutatók kifejeződési fokát jelentik.

6.1.1. A toborzás forrásai

A munkaerő-felvétel során a fő feladat a munkaerő-igény minőségi és mennyiségi kielégítése. Ugyanakkor meg kell válaszolni a kérdést: hol és mikor lesz szükség munkavállalókra?

A személyi vonzás belső és külső forrásainak előnyei és hátrányai a táblázatban láthatók. 6.1.

Íme néhány példa az amerikai tapasztalatokból. Az Egyesült Államokban az ipari és szolgáltató szervezetek humánerőforrás-munkásai körében végzett felmérés a következő toborzási forrásokat azonosította (a források fontossági sorrendben vannak): álláskeresők névjegyzékei; emberek, akik véletlenül munkát kerestek; újsághirdetések; helyi iskolák; foglalkoztatási szolgálat; magán toborzó ügynökségek; az érdekelt felek különleges találkozói-összejövetelei; főiskolák, egyetemek; közlemények speciális kiadványokban, szakmai társaságokban, közlemények rádióban, televízióban, interneten; keresőcégek, szakszervezetek.

6.1. táblázat. A személyi vonzás belső és külső forrásainak előnyei és hátrányai

A vonzás előnyei	A vonzalom hátrányai
A személyi vonzás belső forrásai
Karrierfejlesztési lehetőségek megteremtése A szervezethez való kötődés fokozódása. A munkahelyi szociálpszichológiai légkör javítása. A személyzet bevonásának alacsony költségei. A pozícióra jelentkezők jól ismertek a szervezetben. A pozícióra jelentkező ismeri a szervezetet. Az adott szervezetben uralkodó javadalmazási szint megőrzése (a kívülről jelentkező magasabb díjazási követelményeket támaszthat a munkaerőpiacon jelenleg meglévőhöz képest). A szervezet fiatal személyzetének növekedése érdekében betöltött pozíció szabadsága. Megüresedett főállások gyors betöltése, hosszadalmas alkalmazkodás nélkül. A személyzeti politika „átláthatósága”. A jelenlegi létszámhelyzet magas fokú ellenőrizhetősége. Lehetőség a személyzet célzott képzésére. A mindig veszteséges fluktuáció elkerülésének lehetőségének megjelenése. A munka termelékenységének növelése (ha az új pozícióba való áthelyezés egybeesik a jelentkező kívánságaival). Megoldás alatt áll a saját személyzet foglalkoztatásának problémája. Fokozott motiváció, munkával való elégedettség	A keretek kiválasztásának lehetőségének korlátozása. Feszültség vagy rivalizálás a csapatban lehetséges, ha több jelentkező is megjelenik a vezetői posztra. Az összeszokottság megjelenése az üzleti kérdések megoldása során, hiszen a vezetői posztra pályázó még tegnap volt egy szinten kollégáival. Nem hajlandó megtagadni valamit egy olyan alkalmazotttól, aki hosszú múltra tekint vissza ebben a szervezetben. A hétköznapi munkás csökkent aktivitása. vezetői posztra pályázni, mivel a vezető helyettes automatikusan az utódja. Az új pozícióba történő áthelyezések száma nem elégíti ki a személyi szükségletet. Csak a minőségi igény kielégítése, de átképzéssel vagy továbbképzéssel, ami többletköltséggel jár
A személyi vonzás külső forrásai
Nagyobb választási lehetőségek. Új impulzusok megjelenése a szervezet fejlődéséhez. Egy új személy általában könnyen nyer elismerést. A toborzás az abszolút munkaerő-szükségletet fedezi. Kevesebb az intrika veszélye a szervezeten belül	A személyzet bevonásának fájdalmasan magas költségei. A kihelyezett munkavállalók magas aránya hozzájárul a munkaerő fluktuációjának növekedéséhez. A szervezet szociálpszichológiai légköre a tartósan alkalmazottak körében romlik. Magas fokú kockázat a próbaidő lejártakor. A szervezet gyenge ismerete. Hosszú alkalmazkodási időszak. Az alkalmazottak karrierlehetőségeinek blokkolása a szervezetben. Az új munkatárs nem ismert a szervezetben

Az Egyesült Államok különböző iparágainak 300 vezetőjével végzett felmérés eredményeit a táblázat tartalmazza. 6.2.

6.2. táblázat. A menedzserek toborzásának forrásai

Hazánkban a következő foglalkoztatási források a legelterjedtebbek: a véletlenül munkát keresni mentek; újsághirdetések; középiskolák; főiskolák; líceumok; műszaki iskolák; szakiskolák, felsőoktatási intézmények; foglalkoztatási szolgáltatások; magán toborzó ügynökségek; közlemények rádióban, televízióban, az interneten; szakszervezetek.

Ha olyan szakosodott szervezetekre utalunk, amelyek a munkaerő vonzásával, felvételével, képzésével foglalkoznak, hasonlóan az ideiglenes munkaerő felvételéhez, akkor a foglalkoztatott munkavállalók nem ideiglenesek. Az állásra jelentkezéskor beszélgetést tartanak a jelentkezővel, akihez előre elkészített kérdéseket tesznek fel.

A kérdések például a következőket tartalmazhatják:

1. Mik a jelölt hosszú és rövid távú céljai? Miért és hogyan fogja össze magát ezek elérése érdekében?

2. Mik a jelölt nem munkával kapcsolatos céljai a következő öt évre?

3. Mit akar valójában a jelölt az életben?

4. Miért érdekli a jelölt ezt az állást?

5. Mi a fontosabb a jelölt számára: a pénz vagy egy olyan munka, amit szeret?

6. Melyek a jelölt fő erősségei és gyengeségei?

7. Mi motiválja a jelöltet a legtöbb erőfeszítésre?

8. Úgy gondolja-e a jelölt, hogy végzettsége lehetővé teszi a megpályázott munka elvégzését?

9. Miért érdemes ezt a jelöltet felvenni?

10. Hány napig mutatkozhat be egy jelölt a munkahelyén?

11. Tervezi-e a jelölt továbbtanulását?

12. Hogyan dolgozik egy jelölt stresszes körülmények között?

13. A jelölt korábbi munkái közül melyik volt a legérdekesebb és miért?

14. Mi a legfontosabb munka egy jelölt számára?

Számos hazai szervezet dolgozott ki speciális jelentkezési lapokat a szakember állás betöltésére.

A felvett munkavállalók minőségének értékelése (Кн,%) a következőképpen történik:

Kn = (Rk + Pr + Or) / H,

ahol Рк a felvett alkalmazottak által végzett munka minőségének átlagos mutatója,%; Pr az egy éven belül előléptetett új alkalmazottak százalékos aránya; Ор - azon új alkalmazottak százalékos aránya, akik egy év után dolgoztak; H - a számítás során figyelembe vett mutatók teljes száma.

Például számítsuk ki a Pk-t számos mutatóra, és egy ötfokú skálán 4 pontot átlagolunk (azaz egyenlő 80%-kal), P = 35% és O = 85%. Aztán p o

Kn = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,6%.

6.1.2. A megüresedett pozíció betöltésére jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények

A HR-esek már régóta érzik, hogy robusztusabb és megbízhatóbb eljárásokra van szükség. A kiválasztás hatékonyságának és megbízhatóságának növelése összefügg a jelölt üzleti és személyes tulajdonságainak következetes ellenőrzésével, az azonosításuk egymást kiegészítő módszerei és információforrásai alapján. Lépésről-lépésre történik a jelöltek kiválasztása, kiszűrve azokat a jelölteket, akik egyértelműen nem felelnek meg a követelményeknek. Ugyanakkor lehetőség szerint objektív értékelést kell alkalmazni a tényleges tudásról és arról, hogy a jelölt mennyire rendelkezik a szükséges produkciós készségekkel. Így az emberi erőforrások kiválasztásának komplex, többlépcsős rendszere alakul ki. Az amerikai tapasztalatok azt mutatták, hogy az interjúkészítési módszerek elterjedtek (4 /; cégek): a cégek 2/3-a kérdezett, és ¦ / - speciális értékelő központok szolgáltatásait vette igénybe.

A megüresedett szakember vagy vezető pozíció betöltésének következő szakaszai különböztethetők meg:

Jelentkezők széles körű keresése; a feladat az, hogy minél több olyan jelentkezőt vonzzanak, akik megfelelnek a minimális követelményeknek a versenyvizsgára;

A jelentkezők ellenőrzése számos formális módszerrel a legrosszabb kiszűrése érdekében, amelyet a személyzeti osztály végez;

Ebben a tekintetben az amerikai cégek „személyzetkiválasztási filozófiája” eltér a modern japán vezetés filozófiájától. Bizonyos értelemben a japán cégeknél "a szervezet a személyhez van igazítva". A munkavállalók kiválasztásánál az egyesült államokbelinél kisebb mértékben ügyelnek az azonnali pozícióba lépéshez szükséges speciális ismeretekre, készségekre és gyakorlati tapasztalatokra, különös tekintettel a személyes potenciálra és az oktatás minőségére. Ez azzal magyarázható, hogy egy japán munkavállalót vagy alkalmazottat általában nagyon hosszú időre fogadnak be a szervezetbe. Kezdetben még a legjobb japán egyetemeken végzetteket is besorozzák beosztásba. A speciális termelési ismeretek és tapasztalatok megszerzésére irányuló speciális képzés a cégben történik. A felső- és középvezetői szintre történő kiválasztás szintén főként a vállalat alkalmazottai közül, a szenioritás elvének figyelembevételével történik. A nagy cégek teljes személyzeti irányítási rendszere az élethosszig tartó foglalkoztatásra irányul. A japán modell ígéretessége ellenére nyilvánvaló, hogy az orosz szervezetek gazdasági tevékenységének jelenlegi szakaszában ritka kivételektől eltekintve nem ajánlható és nem valósítható meg.

Az amerikai cégek vezetői posztjára pályázókkal szemben támasztott követelmények meghatározásakor az alábbiak szerint megfogalmazható szabályokon alapulnak.

2. A tulajdonságok különböző kombinációi egyenértékűek lehetnek a pozíció teljesítésében.

5. A pozícióra vonatkozó követelmények világos meghatározása megszünteti az értékelések elkerülhetetlen szubjektivitását.

7. A felső vezetésbe vagy más vezetői csoportba tartozó pozíció képesítési követelményeinek meghatározásakor megpróbálhatja kompenzálni a csapat egyes gyengeségeit, a tagok szakmai és személyes jellemzőiből adódóan megfelelő további követelmények megfogalmazásával. a jelölt számára. A kutatások azt mutatják, hogy a szervezet klímája, a vezetés többi tagjának karaktere is meghatározza, hogy a jelöltek milyen sajátosságokat igényelnek.

A megüresedett vezetői vagy menedzsment-szakértői pozícióra a jelöltek kiválasztása az erre a pozícióra pályázók közül, a jelöltek üzleti tulajdonságainak felmérésével történik. Ebben az esetben speciális módszereket alkalmaznak, amelyek figyelembe veszik az üzleti és a személyes jellemzők rendszerét, lefedve a következő minőségcsoportokat: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) a tudás és a munkatapasztalat szintje; 4) szervezőkészség; 5) az emberekkel való munka képessége; 6) a dokumentumokkal és információkkal való munka képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) az élvonal meglátásának és támogatásának képessége; 9) erkölcsi és etikai jellemvonások.

Az ötödik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: képesség a beosztottakkal való együttműködésre; különböző szervezetek vezetőivel való együttműködés képessége; összetartó csapat létrehozásának képessége; a keretek kiválasztásának, elrendezésének és rögzítésének képessége.

A kilencedik csoportba tartozik az őszinteség, lelkiismeretesség, tisztesség, elvekhez való ragaszkodás, kiegyensúlyozottság, önuralom, udvariasság, kitartás, társaságkedvelőség, báj, szerénység, egyszerűség; rendezettség és ügyes megjelenés; jó egészség.

Ebből a listából minden konkrét esetben (szakértők segítségével) kerülnek kiválasztásra azok a pozíciók, amelyek az adott pozícióhoz, szervezethez a legfontosabbak, és ezekhez adják hozzá azokat a konkrét tulajdonságokat, amelyekkel az adott pozícióra jelentkezőnek rendelkeznie kell. Kiválasztva a legfontosabb tulajdonságokat az adott pozícióra pályázókkal szemben támasztott követelmények meghatározásához, meg kell különböztetni azokat a tulajdonságokat, amelyek az állásra jelentkezéskor szükségesek, és azokat a tulajdonságokat, amelyeket a munkakör elsajátítása után elég gyorsan el lehet sajátítani. pozíció.

A megüresedett HR vezetői pozícióra jelöltek kiválasztásakor speciális módszereket alkalmaznak (az értékelési és kiválasztási módszereket a 6.4. táblázat tartalmazza).

A szervezetekben a személyzet kiválasztását a személyzeti osztály munkatársai (személyzetvezetők) végzik. A HR vezetők feladatai közé tartozik:

Kiválasztási kritériumok kiválasztása;

6.3. táblázat. A gyártási osztály vezetőjének szociogramja, A.S. Ivanova

6.4. táblázat. Személyzetértékelési és kiválasztási módszerek

Az értékelt tulajdonságok neve	kérdőív	Pszichológusok tesztelés	Becsült	Qualifi nemzeti tesztelés	Vizsgálat	Sobesedo
1. Intelligencia
2. Műveltség (általános, gazdasági és jogi)
3. Szakmai ismeretek és készségek
4. Szervezési képességek és készségek
5. Kommunikációs készségek és készségek
6. Személyes képességek (pszichológiai portré)
7. Egészség és teljesítmény
6. Megjelenés és modor
9. Motiváció (hajlandóság és érdeklődés a javasolt munka elvégzésére ebben a szervezetben)

Legenda:

++ (leghatékonyabb módszer);

+ (általánosan használt módszer).

Kiválasztási kritériumok jóváhagyása;

Kiválasztási interjú;

Életrajzi adatokkal kapcsolatos pályázatokkal és kérdőívekkel való munka;

Beszélgetés a munkaerő-felvételről;

Tesztelés;

A végső kiválasztási döntés.

A munkavállaló egyik legfontosabb személyes jellemzője a társadalmi státusza. Egy családos, méltóságteljes dolgozó minőségibb munkára képes, mint egy legény. A jelentkező második fontos személyes jellemzője az életkor. A munkavállalók életkoron alapuló kiválasztási kritériumait alaposan meg kell vizsgálni a szervezet által alkalmazott sikeres munkavállalók tekintetében. A túl fiatal vagy idős alkalmazottakat gondosan kell kiválasztani.

Íme egy példa arra, hogy milyen követelményeket fogalmaznak meg a jelöltek számára egy megüresedett munkakör betöltésére a munkáltató részéről.

1. KÖZLEMÉNY

A versenykiválasztáson részt venni kívánók 2009. március 17-ig benyújtják a Szövetségi Tanács Személyzeti és Közszolgálati Osztályának személyes nyilatkozatát, a munkatevékenység rövid leírását ("önéletrajz") legfeljebb két nyomtatott formában. oldalak, a személyzeti szolgálat által az utolsó munkahelyre hitelesített munkafüzet kivonata, fénykép (4 x 6 cm), gazdasági végzettséget és végzettséget igazoló dokumentumok.

2. A TANÁCSADÓI PONT BEÁLLÍTÁSÁNAK KÖVETELMÉNYEI

A Szövetségi Tanács Gazdaságpolitikai Bizottságának Irodája

A tanácsadói munka lehetséges főbb irányai:

Az állam pénzügyi és hitelpolitikája, bankok és iparpolitika;

Befektetési tevékenységek;

Ágazati iparpolitika;

Csődszabályozás;

a természetes monopóliumok tevékenységének szabályozása;

Engedélyezett tevékenység: ágazati és területi profil;

Biztosítási tevékenység és iparpolitika.

	A helyettesítésre jelölt követelmények tájékoztató jellegű listája betöltetlen közhivatal	Fontossági fok 1 - nagyon fontos 2 - fontos 3 – kívánatos	jegyzet

	Különlegesség
	"Állami és önkormányzati igazgatás" szakirányú felsőfokú szakmai végzettség
	Felsőfokú szakmai végzettség - a "Közgazdaságtan" felsőoktatási szakirányon vagy a szakon:
	elméleti közgazdaságtan
	pénzügy és hitel
	világgazdaság
	nemzetgazdaság
	közgazdaságtan és vállalatirányítás
	Akadémiai fokozat
	További felsőoktatás
	Speciális képzés (fő irányok):
	a piacgazdaság állami szabályozása
	vállalkozásfejlesztés
	pénzügy és hitel
	a társadalmi-gazdasági folyamatok regionális irányítása
	Idegen nyelvtudás
A jelölt munkatapasztalata a szakterületen
	Szakmai tapasztalat a felsőoktatási "Közgazdaságtan" irányában, legalább három év
	Általános közszolgálati tapasztalat, legalább két év vezető állami beosztásban
A jelölt személyes tulajdonságai (húzza alá és magyarázza el, mire van szükség)
	Szóbeli beszéd (az a képesség, hogy világosan kifejezze gondolatait az alkalmazottakkal való interakció során)
	Dokumentumokkal való munkavégzés: önálló írásbeli véleményezés képessége

	az irodai munka alapjainak ismerete
	Kommunikáció a látogatókkal
	Tárgyalókészség (a tárgyalás nehézségének vagy értékének azonosításának képessége)
	Önálló döntéshozatali képesség (bonyolult problémák megoldásának megközelítése)
	Szervezési készségek, különösen a munkahelyi munkaszervezés során

Az összes követelménynek megfelelő jelentkezők kiválasztásának és a legmegfelelőbb jelöltek kiválasztásának egyik módja az, hogy a jelentkezőket olyan körülmények között tesztelik, amelyek a lehető legközelebb állnak a munkavégzéshez. A munkavállaló munkakörülményeknek való megfelelésének bizonyításához meg kell bizonyosodni arról, hogy a teszt valóban ezt vagy azt a jellemvonást méri, és ez a jellemvonás valóban szükséges az érintett munkavállaló tevékenységében. Nagyon nehéz lehet egy ilyen meccset bizonyítani.

Az amerikai toborzási sémákban három kötelező követelményt széles körben alkalmaznak a megfelelés igazolására: a munkafolyamat elemzése során azonosítani kell a munkastílust és azokat a mutatókat, amelyek a leginkább szükségesek az adott munka magas színvonalához; a tesztnek e mutatók egyikét kell mérnie; be kell bizonyítani, hogy ez a jellemvonás valóban összefügg a munka minőségével, és fontos e poszt betöltése szempontjából.

A kiválasztási módszernek az adott követelményeknek vagy feltételeknek való megfelelősége meghatározza, hogy a kiválasztási módszer milyen pontossággal azonosítja a pályázó sajátos képességeit, amelyek megfelelnek a munkastílus egyes fontos elemeinek. A tesztelés során végzett munka minőségét a jelen és az azt követő munkákra vonatkozó követelményeknek megfelelően értékelik.

A Kritériummegfelelési mutatóknak két típusa van – a várható megfelelési mutatók és a tényleges megfelelési mutatók. Tesztekkel meghatározhatja az állítólagos egyezést. Például ajánlja fel a jelentkezőknek a biztosítási ügynök helyére egy műveletsorozat elvégzését (nagyszámú tesztet adnak meg legalább egy ésszerűen alátámasztott eredmény elérése érdekében). A vizsgálati eredményeket bizalmasan kezeljük. A felvételi döntést azok felülvizsgálata nélkül hozzák meg. Addig nem hozzák nyilvánosságra, amíg a felvett alkalmazott minimális tapasztalatot nem szerzett a munkában, így nem tudják befolyásolni a munka minőségének megítélését. Tegyük fel, hogy egy biztosítási ügynökből 15 hónap alatt tapasztalt, szakképzett munkás lesz. Munkája minőségének értékelésére csak ezen idő elteltével kerül sor, majd ennek az értékelésnek az eredményeit összehasonlítják a teszteredményekkel. A jövőben a kiválasztási döntés meghozatalához csak azokat a teszteket használják, amelyek a legnagyobb mértékben egybeesnek a már szerzett tapasztalattal rendelkező munkavállaló mutatóival. Ezeket a teszteket a jelöltek állítólagos alkalmasságának felmérésére alkalmazzák mindenkire, aki biztosítási ügynök helyét kívánja betölteni, és ezek eredményei jelentősen segítik a felvételi döntéseket.

6.1.3. A megüresedett pozícióra jelentkezők kiválasztási folyamatának megszervezése

A végső kiválasztási döntés általában több szakaszban jön létre, amelyen a jelentkezőknek végig kell menniük. Minden egyes szakaszban a pályázók egy része kiesik, vagy más javaslatot elfogadva elutasítják az eljárást. ábra egy tipikus toborzási döntéshozatali folyamatot mutat be. 6.1.

Előzetes kiválasztási interjú. A munka ebben a szakaszban többféleképpen is megszervezhető. Néha előnyösebb, ha a jelöltek a HR osztályra vagy a munkahelyre jönnek. Ilyenkor egy humánerőforrás-szakértő vagy közvetlen vezető folytat vele előzetes beszélgetést. A szervezetek ugyanakkor alkalmazzák a beszélgetés általános szabályait, amelyek célja például a jelentkező végzettségének megismerése, megjelenésének felmérése, személyes tulajdonságainak meghatározása. Ezt követően a jelentkező a kiválasztási következő szakaszba kerül.

Rizs. 6.1. A személyzet kiválasztási folyamata

Jelentkezési lap és jelentkezési lap kitöltése az állás betöltésére.

Az előzetes szűrőinterjún sikeres jelentkezőknek egy jelentkezési lapot és egy kérdőívet kell kitölteniük. Ugyanezt a sorrendet használják a toborzók. A kérdőíven a tételek száma minimális legyen, és olyan információkat kérjenek, amelyek leginkább befolyásolják a pályázó produktivitását. A kérdések vonatkozhatnak korábbi munkára és gondolkodásmódra, így ezek alapján a jelentkező pszichometriai értékelése alapozható meg. A kérdőíven szereplő elemeket semleges stílusban kell megfogalmazni, és javasolni kell a lehetséges válaszokat, beleértve a válaszmegtagadás lehetőségét is.

A kikérdezés az első lépés a jelentkezők értékelésében és kiválasztásában. A módszer célja kettős. A kevésbé alkalmas jelöltek kiszűrésének problémáinak megoldása mellett meghatározzák azokat a tényezőket, amelyeket a későbbi módszerek alapján alaposan tanulmányozni kell, valamint azokat a forrásokat, amelyekből a szükséges információk beszerezhetők. Ennek a kérdőívben történő bármilyen elferdítése az alapja a munkavállaló elbocsátásának bármikor, amikor ez egyértelművé válik (a kérdőív szövege általában tartalmaz megfelelő jelzést).

A személyes adatok más kiválasztási módszerekkel kombinált elemzése a következő információkat tárja fel: 1) a jelentkező végzettsége megfelel-e a minimális képesítési követelményeknek;

2) a gyakorlati tapasztalat megfelelése a munkakör jellegének; 3) a hivatali feladatok ellátására vonatkozó eltérő jellegű korlátozások jelenléte; 4) készenlét további terhelések fogadására (túlóra, üzleti utak); 5) azoknak a köre, akik ajánlani tudják a munkavállalót, segítséget tudnak nyújtani a megkeresésekben, kiegészítő információk megszerzésében.

Speciális kérdőívtípusok is lehetségesek. Például néha speciális űrlapokat használnak a felsőoktatási intézmények hallgatói számára, akikkel a szervezeti toborzást végzik. Mivel a hallgatók munkatapasztalata nem hosszú, nagy figyelmet fordítanak tanulmányaikra, gazdasági képességeikre és a jelentkező érdeklődésére. A kérdőív tájékoztatást kér az oktatási intézményekről, a szakról, a profilképző tanfolyamok (egyenként külön-külön) mennyiségéről (órában), a második szakról. A jelentkező iskolai kiinduló tanulmányi teljesítményére vonatkozó adatokat kérünk: osztályban elfoglalt helyezés tanulmányi teljesítmény, érettségi, főiskolai osztályzat szakterületenként. A kérdőívben fel kell tüntetni a gazdálkodási és jogi tudományok pontjait, a számviteli és üzleti elemzésben meghallgatott tanulmányi órák számát, részletes információkat ezekről a képzésekről.

A kérdőív egyik célja, hogy meghatározza azokat a személyiségjegyeket, körülményeket, amelyek felvétel esetén segíthetik a jelöltet a munkakörben. A kérdőívek gyakran tartalmaznak adatokat az utolsó munkáltatónál ledolgozott napok (év) számáról, a betegség miatti munkából való távolmaradás időtartamáról stb. Különös figyelmet fordítanak azokra a tényezőkre, amelyek jelzik a munkavállaló korai elbocsátásának lehetőségét. A kérdőív a múltbeli felmondás okainak pontos megfogalmazását kéri. A munkaváltás gyakorisága be van állítva. A motiváció forrásairól általános információkat gyűjtenek, a munkát akadályozó tényezőkről feltételezéseket fogalmaznak meg, melyek újraellenőrzése és tisztázása alapos tanulmányozás tárgyává válik a megkeresések és a munkavállalói interjúk során. A kérelmező köteles jelezni az egészségügyi hiányosságokat is, amelyek lehetséges felsorolását a kérdőív gyakran megadja. Sok cég maga végez részletes orvosi vizsgálatokat, hogy kiszűrje a megkérdőjelezhető jelölteket.

Hozzávetőlegesen meghatározott azon kérdések köre, amelyekre a cég egy adott szakmával és végzettséggel rendelkező munkavállaló felvételével keresi a választ. A kérdőív pontos formája és részletessége azonban változhat. Egyes esetekben a személyzeti szolgálatok és a cég vezetése a kérdőívre támaszkodik, máskor a munkavállalóval folytatott interjú során tisztázza a szükséges információkat, egyeztet a jelentkező korábbi munkáltatóival, ismerőseivel. A kérdőívek elrendezése és grafikai kialakítása is változó.

Bérelhető beszélgetés. Többféle bérelhető beszélgetés létezik: a séma szerint; rosszul formalizált; nem a séma szerint hajtják végre. A beszélgetés során információcsere történik, általában kérdések és válaszok formájában. Ha a beszélgetés során megpróbálnak nyomást gyakorolni a jelentkezőre, például ellenséges hangnemben kérdezősködve, vagy szándékosan megzavarják a jelentkezőt, akkor olyan stresszhelyzetek adódhatnak, amelyek rendkívül negatívan hatnak a kiválasztási folyamatra.

Vannak különféle hibák, amelyek csökkentik az interjúk hatékonyságát. Gyakori hiba az a hajlam, hogy az első benyomásra, a beszélgetés első perceiben következtetéseket vonjunk le a jelentkezőről. Emellett vannak olyan esetek, amikor a kérdező az illető kinézetére, székre ülve, szemkontaktusra alapozva alkotja meg véleményét, és ezekre a benyomásokra alapozza meg a pályázót. Annak érdekében, hogy ne kövessen el ilyen hibát, a kérdezőbiztosnak figyelnie kell a kérelmező beszédét és viselkedését is.

1. Figyelmesen meg kell hallgatni, mit és hogyan mond a jelentkező.

2. Figyelemmel kell kísérni a kérelmező viselkedését, igyekezve a legteljesebb információt megszerezni róla.

3. Ne feledje a munka jellegének követelményeit.

4. A döntést csak az összes szükséges információ birtokában szabad meghozni.

5. A beszélgetést azon kérdések körül kell lefolytatni, amelyek fontos kiválasztási kritériumok. Ezek a kérdések megjelennek a munkavállalási űrlapon.

Tesztelés. A kiválasztási döntések megkönnyítésére használt egyik módszer a felvételi teszt. A pszichológusok és a személyzeti szakemberek teszteket dolgoznak ki, hogy felmérjék a feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges képességek és gondolkodásmód meglétét a javasolt helyen (6.5. táblázat).

Referenciák és eredmények ellenőrzése. Amikor a kiválasztási szakaszok valamelyikében állásra jelentkezik, a jelöltet felkérhetik arra, hogy adjon visszajelzést korábbi főnökeitől és más hasonló dokumentumokat. Ha a korábbi munkáltatók csak általános, minimális tájékoztatást adnak, akkor az ajánlólevelek felhasználása csekély. Ha háttérinformációkat kell ellenőrizni, a levél helyett elfogadhatóbb alternatíva lehet az előző főnök felhívása véleménycsere vagy bármilyen érdekes kérdés megkeresése céljából. A leggyakrabban ellenőrzött tételek az utolsó munkahely és oktatás.

Orvosi vizsgálat. Egyes szervezetek megkövetelik a legmegfelelőbb jelentkezőtől egy orvosi kérdőív kitöltését vagy orvosi vizsgálatot. Ennek okai-

6.5. táblázat. Vizsgálatok listája a munkavállalók felvételekor történő kiválasztásához

A tesztek neve
A tesztek neve	Lineáris vezetők	Funkcionális vezetők	Szakemberek
1. A munkavállaló kreatív potenciáljának meghatározása
2. A kapcsolatok nehézségeinek azonosítása

4. A fiatal vezető szervezőkészségének jelenléte
5. A vezetői munkára való alkalmasság megállapítása
6. A vállalkozói képesség meghatározása
7. Konfliktus jelleg

Kik a követelmények: kártérítési panaszt benyújtó munkavállalók esetén ismerni kell a jelentkező foglalkoztatáskori fizikai állapotát; meg kell akadályozni a fertőző betegségek átvivőinek felszaporodását.

Felvételi ajánlat elfogadása. A felvétel a munkaszerződés mindkét fél általi aláírásával ér véget.

Személyzeti mozgás. Munkaügyi szabályozás

Felvétel Olyan akciók sorozata, amelyek célja a szervezet által kitűzött célok eléréséhez szükséges tulajdonságokkal rendelkező jelöltek vonzása.

A toborzás a jelöltek belső és külső felkutatásával és azonosításával kezdődik. A leggyakoribb foglalkoztatási források:

Olyan emberek, akik véletlenül munkát keresnek;

Újsághirdetések

Oktatási intézmények (iskolák, műszaki iskolák, főiskolák, intézetek stb.);

Foglalkoztatási szolgáltatások;

Privát toborzási ügynökségek;

Rádiós és televíziós közlemények;

Szakszervezetek;

Internet.

Keresés a szervezeten belül . A legtöbb szervezet a munkaerőpiacra lépés előtt megpróbál jelöltet találni „saját otthonában”. A belső keresés legelterjedtebb módja az álláshirdetések belső médiában: a vállalkozás újságjai, faliújságok, speciálisan kiadott tájékoztatók, valamint az osztályvezetőkhöz intézett felhívás jelöltállítási kéréssel és személyes akták elemzésével. a szükséges tulajdonságokkal rendelkező munkavállalók kiválasztása érdekében.

Toborzás munkatársak segítségével... A személyzeti osztály felveheti a kapcsolatot a vállalkozás alkalmazottaival azzal a kéréssel, hogy segítséget nyújtson, és rokonok és barátok körében informális jelölteket keressen. Ez a módszer egyrészt az alacsony költségei miatt vonzó, másrészt azáltal, hogy a jelöltek meglehetősen magas fokú kompatibilitását éri el a szervezettel a képviselőivel való szoros kapcsolat révén. Hiányosságai az „informalitással” kapcsolatosak - a hétköznapi alkalmazottak nem szakemberek a jelöltek kiválasztásában, nem mindig rendelkeznek elegendő információval a munkahelyről, a javadalmazásról és egyéb munkakörülményekről, és gyakran nem objektívek a közeli emberek potenciálját illetően. őket. A jelöltek vonzásának ezen módszerének alkalmazása nepotizmus és nepotizmus kialakulásához vezethet – olyan jelenségek, amelyek egyetlen társadalomban sem járulnak hozzá egy szervezet előrehaladásához.

A belső forrásokból történő munkaerő-toborzás előnyei:

A karrier előrelépési esélyeinek megjelenése;

A szervezethez való kötődés mértékének növelése;

A csapat szociális és pszichológiai légköre javul;

Nincs szükség jelentős pénzügyi forrásokra;

A javadalmazás szintje a szervezetben változatlan marad;

Ennek a szervezetnek a fiatal káderei gyarapodnak, a megüresedett pozíciók gyorsan betöltődnek, alkalmazkodás nélkül.

A személyi vonzás belső forrásainak alkalmazása lehetővé teszi a személyzeti politika "átláthatóságát", a nagyfokú ellenőrizhetőséget, a folyamat tervezésének lehetőségét és a személyzet célzott képzését. Megoldás alatt áll a saját személyi állomány foglalkoztatásának problémája, nő a munkavállalók motiváltsága, munkával való elégedettsége. Ha az új pozícióba való áthelyezés egybeesik magának a pályázónak a vágyával, akkor a munkatermelékenység növekedése nő. A szervezet képes elkerülni a túlzott munkaerő fluktuációt.

A személyzeti vonzás belső forrásainak hátrányai:

Az ismertség kialakulása az üzleti kérdések kezelése során;

Vezetői pozícióra jelentkező rendes alkalmazott aktivitásának csökkenése;

A feszültség és a rivalizálás megjelenése a csapatban több jelentkező megjelenése esetén lehetséges;

Lehetséges, hogy egyszerűen nincsenek megfelelő emberek a javasolt pozícióra;

A mennyiségi létszámigény nem kielégített, hiszen csak minőségi igény kielégítése;

A belső keresés gyakran ellenállásba ütközik az üzleti vezetők részéről, akik a legjobb embereket igyekeznek „elrejteni” és magukban tartani őket.

Külső keresés ... A külső toborzási módszerek a következők: önazonos jelöltek; hirdetések külső médiaforrásokban; kapcsolatfelvétel munkaközvetítő ügynökségekkel, szakosodott tanácsadó cégekkel; intézetek látogatása stb.

Önmegnyilvánult jelöltek... Szinte minden szervezet kap levelet, telefont és egyéb megkereséseket a munkát keresőktől. Mivel jelenleg nincs szükségük munkájukra, a szervezet ne csak utasítsa el az ilyen ajánlatokat, szükséges adatbázist vezetni ezekről az emberekről, ismereteik, besorolásuk hasznos lehet a jövőben. Egy ilyen adatbázis fenntartása olcsó, és lehetővé teszi a tartalék jelölt képviselők kéznél tartását. A megnyilvánuló jelöltek számának növelése érdekében egyes szervezetek Nyitott Kapu Napokat tartanak, amelyeken mindenkit meghívnak termékeik, termelési létesítményeik, munkakörülményeik megismerésére.

Média közlemények- televízióban, rádióban, sajtóban. Ennek a módszernek a fő előnye a lakosság széles körű lefedettsége viszonylag alacsony kezdeti költség mellett. A hátrányok az előnyök másik oldala – a médiában megjelenő bejelentések hatalmas jelentkezők beáramlásához vezethetnek, akiknek többsége nem rendelkezik a szükséges tulajdonságokkal. A pályázatok elemzése és a kezdeti szűrés időigényes, hosszú távú vállalkozássá válhat. Ezt a módszert sikeresen alkalmazzák tömegszakmák, például építőmunkások kiválasztásánál egy új létesítmény építéséhez. A szakemberek bevonása érdekében hirdetéseket helyeznek el speciális szakirodalomban, például pénzügyi vagy számviteli kiadványokban, ha a cégnek pénzügyi igazgatóra van szüksége. A keresésnek ez a fókuszpontja korlátozza a potenciális jelöltek számát, magasabb szintű szakmai felkészültséget biztosít, és nagyban megkönnyíti a későbbi kiválasztást.

Indulás intézetekbe és egyéb oktatási intézményekbe. Sok vezető szervezet következetesen használja ezt a módszert a „friss vér” – fiatal szakemberek – vonzására. Az oktatási intézménylátogatás rendszerint a szervezetet reprezentáló magas színvonalú előadásokat, videókat, termékek bemutatását, hallgatói kérdések megválaszolását foglalja magában. A szervezet bemutatása után a szervezet képviselői interjúkat készítenek az érdeklődő hallgatókkal, hogy felmérjék a szervezetben végzett munkájuk lehetséges lehetőségeit. Ez a módszer nagyon hatékony bizonyos típusú jelöltek - fiatal szakemberek - vonzására. A cégek képviselőivel készült interjúk lehetővé teszik a jelöltek keresését, amelyek kiválasztásának mértéke sokkal magasabb, mint más módszereknél, ami csökkenti az idő- és pénzügyi költségeket a kiválasztási későbbi szakaszokban. Ugyanakkor ennek a módszernek a hatóköre korlátozott – aligha megy valaki az intézetbe felső- és középvezetőt, vezérigazgatót keresni.

Állami munkaközvetítők... A legtöbb modern ország kormányai hozzájárulnak a lakosság foglalkoztatási szintjének emeléséhez, erre a célra speciális szerveket hoznak létre, amelyek a segélykérő állampolgárok munkakeresésével foglalkoznak. Ukrajnában az ilyen szervezeteket munkaügyi szolgálatoknak nevezik. Minden szervezet rendelkezik egy adatbázissal, amely információkat tartalmaz a regisztrált személyekről: életkor, iskolai végzettség, végzettség, szakmai szint, érdeklődési kör. Az alkalmazottakat kereső szervezetek hozzáférnek ehhez az adatbázishoz. A kormányzati szervek igénybevétele lehetővé teszi a jelöltek célzott keresését alacsony költséggel. Ez a módszer azonban ritkán nyújt széles körű lefedettséget a potenciális jelöltekre, mivel főként a lakosság bizonyos kategóriái jelentkeznek a munkaközvetítőknél, elsősorban a munkanélküliek, a szülési szabadságról visszatérő nők és a háziasszonyok.

Privát toborzó ügynökségek... A személyi kiválasztás mára a gazdaság gyorsan fejlődő ágává vált. Több száz magáncég szakosodott erre a területre. Nyugaton sok ilyen cég forgalma meghaladta a dollármilliárdokat. Minden ügynökség saját adatbázissal rendelkezik, és az ügyfél igényeinek megfelelően speciális jelöltkeresést is végez. Az ügynökségi szolgáltatások kifizetése általában a jelöltek sikeres kiválasztása esetén történik, és az éves fizetésének egy bizonyos százalékát jelenti - 30-50%. A magánügynökségek a jelöltek kellően magas minőségét, az ügyfél igényeinek való megfelelést biztosítják, és ezzel nagyban megkönnyítik a további kiválasztási folyamatot. A vezető- és szakemberkeresés során alkalmazott módszer széles körű elterjedését korlátozó tényező a magas költségek. Az ilyen ügynökségeket gyakran alkalmazzák ideiglenes alkalmazottak keresésére.

A magánügynökségek munkájának megnyilvánulása manapság a toborzás („agyvadászat”). A toborzó cégek toborzó ügynökségeinek fő tevékenysége a legjobb elmék és szakemberek átcsábítása cégről cégre megrendelésre. Alapvetően a "vadászat" pénzvadászatból ered. Ha egy cég nem kezdő a toborzásban, akkor már rendelkezik listával a legnagyobb és legokosabb felsővezetőkről, feltüntetve a fizetésük mértékét, és útmutatást nyújthat az ügyfél számára, hogy mekkora pénzösszeg érdekelhet. jelölt.

Bevezetés

A személyzeti menedzsment létfontosságú stratégiai funkció, amely a 20. század folyamán a különböző irányítási formák kialakulása során önálló struktúrává alakult.

Mint kiderült, a haladás és a tevékenység fejlõdésének fõ mércéje az a személy, akinek szükségletei, motivációi és sajátos érdekei vannak.

A személyzeti menedzsment, mint társadalmi funkció, i.e. az emberi szükségletek és az önfenntartás képességének objektív folytatása volt, de magasabb szinten - az emberi szervezetek szintjén.

Ebben a vonatkozásban változik a viszony a szervezetek vezetői, a vezető és a beosztottak, valamint a szervezeten belüli valamennyi munkavállaló között. Változik a szervezet személyi állományához való hozzáállás is, mert a gazdasági reformok társadalmi irányultsága a személy, a szervezet személyi állománya felé fordítja őket.

Az emberi erőforrás menedzsment a vállalat szervezeti környezetében dolgozó munkavállalókra és alkalmazottakra összpontosít.

Általában a vezetés alsó, középső és felső szintjének vezetőit érinti.

A nagy-, közép- és kisvállalatok világosan megértik: a fejlődés, a siker, az emberek egészségének és a csapat stabilitásának megőrzése érdekében optimalizálniuk kell a befektetések megtérülését bármilyen erőforrásból, legyen az anyagi, anyagi vagy emberi erőforrás.

"A személyzeti menedzsment technológiája a személyzeti menedzsment osztály tevékenységének sajátos iránya: részletesen elmagyarázni az embereknek hivatalos feladataikat és tevékenységük megszervezését."

Tehát a kompetens, professzionálisan szervezett személyzeti munka a legfontosabb alapja a vállalat gazdasági hatékonyságának.

A személyzeti menedzsment, mint ipari, közgazdasági tudomány a gazdasági növekedés alapja, mind az egyes vállalatok, mind az állam egésze számára.

A munka célja a személyzeti menedzsment technológiájának tanulmányozása, nevezetesen a szervezet személyzetével végzett munka teljes technológiai ciklusának figyelembe vétele, kezdve a felvétellel és az elbocsátással.

A személyzet toborzása, kiválasztása és toborzása

A munkaerő-felvétel során a fő feladat a munkaerő iránti igény minőségi és mennyiségi szempontból.

A toborzás olyan tevékenységek sorozata, amelyek célja a szervezet által kitűzött célok eléréséhez szükséges tulajdonságokkal rendelkező jelöltek megnyerése. A foglalkoztatás a személyzeti menedzsmenttel kezdődik.

A toborzásnak két lehetséges forrása van: belső (a szervezet alkalmazottaitól) és külső (a szervezethez korábban nem kapcsolódó személyektől).

A belső beszerzés előnyei:

· A karrier előrelépési esélyeinek megjelenése;

· A munkahelyi szociálpszichológiai légkör javítása;

· A személyzet bevonásának alacsony költségei;

· A szervezethez való kötődés mértékének növelése;

· A pozícióra jelentkezők jól ismertek a szervezetben;

· A pozícióra jelentkező ismeri a szervezetet;

· A szervezetben uralkodó bérszint fenntartása;

· A szervezet fiatal személyi állományának növekedése érdekében betöltött pozíció elhagyása;

· Megüresedett teljes munkaidős állások gyors betöltése, hosszú távú alkalmazkodás nélkül;

· a személyzeti politika „átláthatósága”;

· A meglévő személyi helyzet magas fokú ellenőrizhetősége;

· A személyzet célzott képzésének lehetősége;

· A mindig veszteséges személyzeti fluktuáció elkerülésének képessége;

· A munka termelékenységének növekedése;

· Megoldás alatt áll a saját személyi állomány foglalkoztatásának problémája;

· A motiváció növelése, a munkával való elégedettség mértéke.

A munkaerő belső forrásokból történő vonzásának hátrányai:

· A személyzet kiválasztásának lehetőségének korlátozása;

· Feszültség vagy rivalizálás lehetséges a csapatban, ha több jelentkező jelenik meg a vezetői posztra;

· Az összeszokottság megjelenése az üzleti kérdések megoldása során, hiszen a vezetői posztra pályázó még tegnap volt egy szinten kollégáival;

· Nem hajlandó bármit is megtagadni egy olyan alkalmazotttól, aki hosszú múltra tekint vissza ebben a szervezetben;

· A vezetői állásra jelentkező közönséges alkalmazott aktivitásának csökkenése, mivel a vezető helyettes automatikusan a jogutód;

· Az új pozícióba történő áthelyezések száma nem elégíti ki a személyi szükségletet;

· Csak minőségi igény kielégítése, de átképzéssel vagy továbbképzéssel, ami többletköltséggel jár.

A munkaerő-kihelyezés előnyei:

· Szélesebb választási lehetőségek;

· Új impulzusok megjelenése a szervezet fejlődéséhez;

· Egy új személy általában könnyen eléri az elismerést;

· A munkaerő-felvétel az abszolút munkaerő-szükségletet fedezi;

· Kevesebb intrika veszélye a szervezeten belül.

A munkaerő külső forrásból történő vonzásának hátrányai:

· A személyzet bevonásának magasabb költségei;

· A kívülről felvett munkavállalók magas aránya hozzájárul a fluktuáció növekedéséhez;

· A szervezet szociálpszichológiai légköre a tartósan alkalmazottak körében romlik;

· Magas fokú kockázat a próbaidő lejártakor.

· A szervezet gyenge ismerete;

· Hosszú alkalmazkodási időszak;

· A szervezet alkalmazottai karrierlehetőségeinek blokkolása;

· Az új munkatársat kevéssé ismerik a szervezetben.

Ha olyan szakosodott szervezetekre hivatkozunk, amelyek a munkaerő-kölcsönzéshez hasonlóan munkaerő-felvétellel, -képzéssel foglalkoznak, a bérelt munkavállalók nem ideiglenesek. Az állásra jelentkezéskor beszélgetést tartanak a jelentkezővel, akihez előre elkészített kérdéseket tesznek fel.

A megüresedett szakember vagy vezető pozíció betöltésekor a következő szakaszokat különböztetjük meg:

· A pozíció követelményeinek kialakítása; ennek eredményeként a további keresés azokra a jelentkezőkre korlátozódik, akik rendelkeznek a pozíció betöltéséhez szükséges képesítéssel;

· A jelentkezők széles körű keresése; a feladat az, hogy minél több olyan jelentkezőt vonzzanak, akik megfelelnek a minimális követelményeknek a versenyvizsgára;

· A jelentkezők szűrése számos formális módszerrel a legrosszabb kiszűrése érdekében;

· Kiválasztás egy pozícióra több legjobb jelölt közül; rendszerint a vezető végzi, figyelembe véve a személyzeti szolgálatok következtetését és a különböző vizsgálatok, tesztek adatait.

A kiválasztási folyamatban a vonalvezetők és a funkcionális szolgálatok vesznek részt. Ezek a szolgáltatások hivatásos pszichológusokkal működnek, és a legmodernebb kiválasztási módszereket alkalmazzák. A közvetlen felettes a kiválasztás kezdeti és végső szakaszában vesz részt. Övé a döntő szava a munkakör követelményeinek meghatározásában és a személyügyi szolgálat által kiválasztottak közül egy konkrét munkatárs kiválasztásában.

A megüresedett pozícióra a jelöltek kiválasztása a megüresedett vezetői vagy menedzsment-szakértői állásra jelentkezők közül történik a jelöltek üzleti tulajdonságainak felmérésével (állami civil pozíció, munkához való hozzáállás, tudás és munkatapasztalat szintje, szervezőkészség, az emberekkel való munkavégzés képessége, a dokumentumokkal és információkkal való munkavégzés képessége, a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége, a fejlett, erkölcsi és etikai jellemvonások átlátásának és támogatásának képessége).

A végső kiválasztási döntés több szakaszban jön létre, amelyen a jelentkezőknek végig kell menniük. Minden egyes szakaszban a pályázók egy része kiesik, vagy más javaslatot elfogadva elutasítják az eljárást.

Előzetes kiválasztási interjú. Ebben a szakaszban a HR-szakértő vagy a vonalvezető előzetes beszélgetést folytat vele. Ebben az esetben a beszélgetés általános szabályait alkalmazzák, amelyek célja például a jelentkező végzettségének megismerése, megjelenésének felmérése stb. Ezt követően a jelentkező a kiválasztási következő szakaszba kerül.

Jelentkezési lap és jelentkezési lap kitöltése az állás betöltésére.

A pályázóknak jelentkezési lapot és kérdőívet kell kitölteniük. A kérdőívben szereplő elemek száma minimális legyen. És el kell kérniük azokat az információkat, amelyek leginkább befolyásolják a jelölt teljesítményét. A személyes adatok más kiválasztási módszerekkel kombinált elemzése a következő információkat tárja fel:

1) a jelentkező iskolai végzettsége megfelel-e a minimális képesítési követelményeknek;

2) a gyakorlati tapasztalat megfelelése a munkakör jellegének;

3) a munkaterhelések teljesítésére vonatkozó eltérő jellegű korlátozások jelenléte;

4) készenlét további terhelések fogadására;

A kérdőívben megtalálható azon kérdések köre, amelyekre a cég választ szeretne kapni. Egyes esetekben azonban a HR osztályok és a cég vezetése kérdőívekre támaszkodik, máskor az interjú során pontosítják a szükséges információkat.

Bérelhető beszélgetés . A kölcsönzésnek többféle típusa van: a konstrukció szerint történik; rosszul formalizált; séma szerint végezzük. A beszélgetés során információcsere történik, általában kérdések és válaszok formájában. Vannak különféle hibák, amelyek csökkentik az interjúk hatékonyságát. Gyakori hiba az a hajlam, hogy az első benyomásra, a beszélgetés első perceiben következtetéseket vonjunk le a jelentkezőről. A beszélgetés során figyelembe kell venni:

1) figyelmesen hallgassa meg, mit és hogyan mond a jelentkező;

2) figyelemmel kíséri a kérelmező magatartását, igyekezve a kérelmezőről a legteljesebb információt megszerezni;

3) ne feledje a munka jellegének követelményeit;

4) a döntést csak az összes szükséges információ birtokában szabad meghozni;

5) a beszélgetést kérdések körül kell lefolytatni, amelyek a kérdések fontos kritériumai. Ezek a kérdések megjelennek a munkavállalási űrlapon.

Tesztelés . A kiválasztási döntések megkönnyítésére használt egyik módszer a tesztek, amelyek felmérik a feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges képességeket és gondolkodásmódot a javasolt helyszínen. A tesztelés lehetővé teszi annak megértését, hogy egy adott jelölt hogyan felel meg a megpályázott pozíciónak. A teszteredmények nem az egyetlen információforrás, azokat életrajzi adatok, az interjú során szerzett adatok egészítik ki.

Referenciák és eredmények ellenőrzése. Egy állásra történő jelentkezéskor előfordulhat, hogy a jelölttől visszajelzést kell adni a korábbi főnökeikről és más hasonló dokumentumokról. Ha háttérinformációkat kell ellenőrizni, elfogadhatóbb alternatív levél lehet, ha felhívja az előző főnököt, hogy véleményt cseréljünk vagy bármilyen érdekes kérdést megtudjunk. A leggyakrabban ellenőrzött tételek az utolsó munkahely és oktatás.

Orvosi vizsgálat . Egyes szervezetek megkövetelik a legmegfelelőbb jelentkezőtől egy orvosi kérdőív kitöltését vagy orvosi vizsgálatot. Ennek a követelménynek az okai a következők: a kártérítéssel kapcsolatos munkavállalói panaszok esetén ismerni kell a jelentkező foglalkoztatáskori fizikai állapotát; meg kell akadályozni a fertőző betegségek vektorának toborzását.

Felvételi ajánlat elfogadása. A felvétel a munkaszerződés mindkét fél általi aláírásával ér véget.