Tehnologie de autogestionare. Definiția resurselor personale implică. Capacitatea de a te gestiona

Autogestionarea este o organizație de către un conducător al propriilor sale activități; utilizarea consecventă și intenționată a metodelor eficiente de lucru în practica de zi cu zi, cu utilizarea optimă a resurselor lor pentru a-și atinge propriile obiective.

Autogestionarea sau autogestionarea este gestionarea personală a propriei persoane. Autoguvernarea eficientă este asociată atât cu natura umană, cât și cu organizarea, managementul social. Scopul autogestionării poate fi considerat auto-îmbunătățire, în special dezvoltarea capacității de autocontrol pentru gestionarea situațiilor de viață.

Autocontrolul eficient este un moment cheie în procesul de autogestionare, oferind o oportunitate de auto-realizare.

Dacă un manager are în mod constant probleme (conceptul de E. Bern și T. Haris), atunci acesta este un semn sigur al lipsei de autogestionare. Principalele probleme de autogestionare sunt exprimate în următoarele:

1. responsabilitate excesivă datorită numărului mare de obligații care decurg din incapacitatea de a spune „nu” și care duce la pierderea controlului asupra situației;
2. lipsa autorealizării depline datorită muncii zilnice de rutină, muncă care nu face parte din responsabilitățile managerului (munca altcuiva), lipsa de dorință de a schimba situația;
3. dezorganizare(incapacitatea de a se gestiona, de a controla timpul);
4. stres(încălcarea termenelor pentru îndeplinirea sarcinilor, neîndeplinirea sarcinilor suplimentare, iritabilitate și irascibilitate constante, lipsă de entuziasm la locul de muncă);
5. decizii eronate(mutarea vinovăției asupra circumstanțelor și a altora, ca neputință de a recunoaște propria vinovăție); nerezolvarea problemelor; abuzul de alcool ca modalitate de a scăpa de realitatea plictisitoare etc;
6. dezorientarea cu privire la scop(lipsa scopului în viață și eforturile pentru succes), munca care nu aduce plăcere și alte tipuri de auto-înșelăciune.

Se disting următoarele abilități manageriale cheie bazate pe autogestionare (Tabelul 18.1-1).

Tabelul 18.1-1

Abilități cheie și limitări potențiale ale autogestionării eficiente de M. Woodcock și D. Francis

Abilități cheie de auto-management	Limitări potențiale ale autogestionării eficiente
1. Abilitatea de a se gestiona (gestiona timpul, abilitățile, energia, să facă față stresului)	1. Incapacitatea de a se gestiona
2. Valori personale rezonabile, clare sau adecvate realităților moderne	2. Valori personale neclare (lipsa unor temeiuri solide pentru judecăți și acțiunile următoare, lipsa de pregătire pentru inovații)
3. Obiective personale clare (claritate despre viața personală și de afaceri, obiective realiste în viață)	3. Obiective personale vagi care duc la subestimarea alternativelor reale atunci când facem alegeri
4. Creștere personală continuă (receptivitate la inovație și oportunități)	4. Oprirea dezvoltării de sine, lipsa „creșterii asupra sinelui”, ceea ce duce la transformarea vieții de afaceri într-o rutină
5. Abilități de rezolvare a problemelor (prezența competențelor în dezvoltarea strategiilor de rezolvare a problemelor moderne)	5. Lipsa creativității, lipsa gândirii creative
6. Capacitate ridicată de a-i influența pe ceilalți pentru a le asigura sprijinul, participarea și influența în luarea deciziilor creative, creative	6. Incapacitatea de a influența oamenii (interacțiunea necesită perseverență, flexibilitate, abilitatea de a se exprima și de a-i asculta pe ceilalți, dacă nu este cazul, atunci managerul începe să dea vina pe ceilalți, la conflict și succesul îl lasă)
7. Cunoștințe moderne despre abordările managementului.	A se vedea paragraful 4 de mai sus.

La nivelul practicii zilnice, capacitatea de autogestionare este capacitatea managerului de a asigura și menține:

1. sănătatea fizică, care depinde de absența obiceiurilor proaste;
2. energie și vitalitate;
3. abordare calmă și echilibrată a muncii, a vieții personale etc.;
4. capacitatea de a face față stresului;
5. utilizarea eficientă a timpului.

Principiile de bază ale autogestionării includ: spontaneitatea; „Imersiunea” sistemului; orientarea auto-organizării; sprijin pentru resurse; capacitatea conceptului; virtualitate; complementaritatea autogestionării.

Spontaneitate... Principiul este fundamental și oferă aspectul efectului în condițiile sistemelor controlate. Luarea în considerare a acestui principiu necesită certitudine în comportamentul managerilor și oferă oportunități favorabile pentru implementarea în practică a funcțiilor de autoguvernare.

„Imersiunea” sistemului... Efectul autoorganizării, auto-dezvoltării are loc numai în așa-numitele sisteme „scufundate” în mediul lor extern și depinde de starea resurselor necesare și de caracteristicile relațiilor corespunzătoare și din punct de vedere al accesului la acestea. În plus, numărul de stări pentru formarea oricăror sisteme poate fi limitat de următoarele rezultate finale: finalizarea lucrării; pentru acasa"; pentru intimitate. Imersiunea oferă, de asemenea, posibilitatea apariției efectului autoorganizării.

Orientarea spre auto-organizare... Principiul nu garantează stabilitatea proceselor de auto-formare, deoarece dezvoltă paralelism: a lucra; asupra ta (acasă, familie, viață personală).

Suport pentru resurse... La punerea în aplicare a acestui principiu, ar trebui luate în considerare mai multe puncte: în primul rând, autogestionarea care creează un sistem orizontal specific ar trebui să îi dea autodeterminare, adică managerul este obligat să devină observator pentru o vreme; în al doilea rând, un sistem specific rezolvă problema furnizării de resurse și servicii; în al treilea rând, sistemul practic, realizându-și sarcinile interne, este capabil să finalizeze o lucrare specifică fără a se îngrijora de rezultatele finale.

Capacitatea conceptului... Acest principiu este un set de următoarele dispoziții: disponibilitatea obligatorie a flexibilității; asociativitatea construcției compoziționale; menținerea intervenției ierarhice; autocontrolul sistemelor.

Virtualitate... Crearea pe baza autoorganizării de noi obiecte de autogestionare.

Complementaritatea autogestionării se manifestă în dezvoltarea guvernării democratice și în implementarea principiului autoorganizării.

Astfel, aspectele sistemului de autogestionare la nivelul întregului sistem constau în fundamentarea fenomenului auto-organizării ca o calitate nouă în managementul descentralizat și în special în auto-guvernare.

Un manager de locuri de muncă trebuie să petreacă mult timp pentru rezolvarea problemelor de rutină: vorbind la telefon, pregătind rapoarte, organizând ședințe, monitorizând și verificând sarcinile finalizate și, dacă nu își planifică timpul în avans, acestea se pot încărca treptat întreaga zi , fără a lăsa timp pentru rezolvarea întrebărilor globale. În astfel de condiții, performanța managerului scade și toată atenția este deja îndreptată spre actualitate și nu spre rezultat. Metodele dovedite de autogestionare vor ajuta la detectarea și eliminarea timpului pierdut și vor ajuta liderul să atingă principalele obiective ale companiei cu un traseu mai scurt.

Autogestionarea joacă, de asemenea, un rol important în modelarea imaginii unui lider; fără aceasta, o carieră de succes este condamnată. Șeful trebuie să-i conducă și să-i motiveze pe subordonați, dar o persoană nu îi poate gestiona în mod eficient pe ceilalți dacă nu a învățat să se descurce singur. Creșterea personală înseamnă auto-dezvoltare și auto-îmbunătățire. Cu cât calitățile personale și profesionale ale conducătorului sunt mai ridicate, cu atât angajații îl ascultă mai ușor.

Elementele de bază ale autogestionării

Autogestionarea este utilizarea consecventă a metodelor de lucru dovedite în practica de zi cu zi pentru a utiliza cât mai bine timpul într-un mod semnificativ.

Scopul autogestionării este să vă folosiți capacitățile la maximum, să vă gestionați în mod conștient cursul vieții și să depășiți circumstanțele externe din viața personală și la locul de muncă.

Există 6 funcții principale ale autogestionării: stabilirea obiectivelor, planificarea, luarea deciziilor, implementarea planurilor, controlul comunicării și informațiilor. Acestea vă permit să rezolvați zilnic diverse sarcini și probleme. Diverse instrumente și metode de autogestionare ajută la îndeplinirea acestor funcții și la atingerea obiectivelor lor. Pentru a înțelege ce funcții de autogestionare ajută la implementare și care sunt avantajele lor, luați în considerare cele mai comune.

Stabilirea obiectivelor. Această funcție poate fi realizată folosind metode precum analiza SWOT, stabilirea corectă a obiectivelor, alegerea strategiei de comportament. Aceste tehnici vă permit să luați în considerare punctele slabe și eforturile directe de a le elimina.
Planificare. Instrumentele de autogestionare vor ajuta la implementarea acestei funcții - planificare anuală, lunară și zilnică, elaborarea planurilor strategice și operaționale, utilizarea sarcinilor de gestionare temporară și sistemul de gestionare a timpului al lui Benjamin Franklin, păstrarea Jurnalelor de timp și întocmirea unui plan de zi folosind metoda Alpilor. Acest lucru contribuie la alocarea corectă a timpului și la economii de până la câteva ore în fiecare zi.
A lua decizii. Pentru a implementa această funcție, sunt utilizate instrumente precum legea lui Pareto, metoda lui Eisenhower, stabilirea de priorități, delegarea autorității, analiza ATV. Acestea vizează în primul rând rezolvarea celor mai importante sarcini, cu ajutorul lor puteți evita termenele limită.
Organizare și implementare. Pentru a îndeplini această funcție, ei își cercetează de obicei bioritmurile și construiesc un grafic de productivitate pentru a determina cel mai productiv timp de lucru și apoi, concentrându-se asupra lor, alcătuiesc un plan zilnic. Acest lucru contribuie la îmbunătățirea rezultatelor muncii datorită realocării corecte a timpului.
Control. Funcția vizează monitorizarea procesului de efectuare a lucrărilor și verificarea rezultatelor sale finale. Face posibilă compararea rezultatului intenționat cu rezultatul final. Ca rezultat, acest lucru contribuie la o executare mai corectă a sarcinilor intenționate.
Comunicare și informații. La implementarea funcției, se utilizează următoarele metode: utilizarea mementourilor, negocierea competentă, căutarea rapidă și optimizată a informațiilor necesare și utilizarea judicioasă a mijloacelor de comunicare.

Avantajele autogestionării sunt evidente:

Începeți să lucrați asupra dvs. chiar astăzi și veți avea o bază solidă pentru dezvoltarea carierei. Autogestionarea carierei este cheia succesului viitor!

Scopul managementului personal. Mulți oameni remarcabili au obținut succes datorită organizării clare a muncii lor personale. O persoană, în mod natural, nu poate gestiona timpul în sine, ci este capabilă să-și gestioneze afacerile ținând cont de acest factor. Trebuie remarcat faptul că, în gestionarea de sine, sunt necesare aceleași abilități ca și în gestionarea altor persoane, adică abilitatea de a planifica, organiza, delega, stimula, coordona și controla. Fără aceasta, este imposibil să funcționezi eficient. Practic, toată lumea are aceeași perioadă de timp, doar unii îl folosesc mai bine și alții mai rău.

Management personal (eng, autoadministrare- autogestionare) este aplicarea intenționată și consecventă a metodelor practice de management în activitățile de zi cu zi pentru a vă folosi rațional timpul de lucru și timpul liber.

Sistem de management personal include următoarele șase proceduri.

1. Stabilirea obiectivelor - analiza și formarea obiectivelor personale, alegerea criteriilor cantitative pentru realizarea acestora.

Forme organizatorice Etape pregătire

selectarea managerilor

Orez. 22.2. Organigrama pregătirii intensive a managerilor

2. Colectarea și prelucrarea informațiilor - colectarea informațiilor primare și prelucrarea acestora în conformitate cu planul de acțiune selectat.
3. Planificare - elaborarea de planuri și opțiuni alternative pentru activitățile lor).
4. Luarea deciziilor privind cazurile aflate pe rol pentru a atinge criteriile de management.
5. Implementarea deciziilor și organizarea implementării acestora includ elaborarea unei rutine zilnice și organizarea unui proces de lucru personal pentru a implementa sarcinile atribuite.
6. Control (autocontrol și control al rezultatelor, dacă este necesar - ajustarea obiectivelor).

Esența sistemului de management personal poate fi reprezentată sub forma unui model de cerințe pentru calitățile unei persoane, pentru capacitatea sa de a se gestiona pe sine. Modelul de autogestionare este format din șapte blocuri.

1. Organizare personală, punctualitate.
2. Autodisciplina. Activitate constantă cu scop.
3. Cunoașterea tehnicii muncii personale și a organizării științifice a muncii.
4. Motivarea potențialului uman pentru realizarea obiectivelor vieții.
5. Capacitatea de a fi sănătos și eficient.
6. Abilitatea de a formula și realiza obiective de viață.
7. Autocontrolul personal.

Masa 22.2 prezintă tehnologia autogestionării.

Tabelul 22.2

Tehnologie de autogestionare

Proceduri

Rezultatul obținut

1. Stabilirea obiectivelor. Alegerea criteriilor

realizări

Determinarea obiectivelor, analiza situațională, strategiile țintă și metodele de realizare a succesului, formularea obiectivelor

Concentrați-vă pe rezultatul final Selectați criteriile cantitative Eliminați punctele slabe Recunoașteți beneficiile Concentrați eforturile asupra blocajelor

Se stabilesc date și evenimente

2. Colectarea și prelucrarea informațiilor pentru planuri

Colectarea informațiilor primare

Asigurarea completitudinii și actualității primirii informațiilor

Prelucrarea informațiilor privind opțiunile alternative

Cantitatea maximă de informații necesare managerului Elaborarea a trei opțiuni (pesimist, realist, optimist)

3. Planificarea și dezvoltarea alternativei

Opțiuni

Planificare anuală și trimestrială, lunară și săptămânală

Planificarea zilei de lucru Principiile managementului personal

Managementul jurnalului de timp

Pregătirea pentru implementarea obiectivului pe baza planurilor

Distribuția timpului de lucru Distribuția resurselor disponibile Analiza constrângerilor asupra soluționării problemei

Disponibilitatea a trei alternative

4. Luarea deciziilor pe baza alternativei

Opțiuni

Prioritizarea deciziilor

Alegerea unei opțiuni viabile din punct de vedere economic conform criteriului „Timp-cost” Îndeplinirea principiului Pareto: 80% din soluțiile alternative sunt inutile și doar 20% dau rezultatul dorit

Soluție prioritară la problemele vitale

Organizare de succes

Ordonarea cazurilor în funcție de importanța lor, scăderea de „tirania” urgenței

Proceduri

Tehnici și metode metodologice

Rezultatul obținut

5. Implementarea soluțiilor și organizarea

executarea lor

Un program clar al zilei de lucru

Bioritm, grafic de productivitate

Tehnologie clară de executare a deciziilor

Concentrarea pe sarcini semnificative de management, folosind vârful productivității muncii Implementarea treptată a deciziilor luate

6. Controlul executării și

control de sine

Controlul procesului de lucru

Monitorizarea realizării obiectivelor și a rezultatelor intermediare Revizuirea rezultatelor din ziua trecută (autocontrol) în ceea ce privește îndeplinirea criteriilor

Asigurarea rezultatelor planificate (obiectiv și criterii) Monitorizarea realizării obiectivului pentru fiecare criteriu cantitativ

Recompensă pentru rezultatele obținute

Cum să vă folosiți timpul eficient?

Principalul beneficiu al programării muncii este că programarea câștigă timp. O mare importanță pentru planificarea timpului personal este îndeplinirea următoarelor reguli.

1. Fiți specific cu privire la obiectivul dvs. Mulți oameni pierd timp și energie în orice afacere, pentru că nu înțeleg clar ce vor face, de fapt; știind exact unde să meargă, se pierd la început, își pierd drumul. După ce ți-ai stabilit destinația de la bun început, o vei ajunge mult mai repede. Aceasta este o condiție decisivă.
2. Concentrați-vă pe esențial. Enumerați cele mai urgente probleme pe o bucată de hârtie, în ordinea importanței. Începeți să lucrați cu numărul 1 a doua zi și rămâneți cu ea până când ați terminat. Apoi faceți același lucru cu cazul # 2, apoi cu cazul # 3 și așa mai departe. Nu vă alarmați dacă până la sfârșitul zilei ați terminat doar cu unul sau două cazuri, adoptați regula „paginii goale”. Necesită un transfer obligatoriu în alte zile a ceea ce nu a fost posibil de făcut în ziua trecută.
3. Creează stimulente pentru tine. Suntem mai buni în a face ceea ce vrem să facem. Prin urmare, sarcina este să vă transformați activitățile de la „trebuie” la „dorit”, iar productivitatea va crește aproape automat.
4. Stabiliți termene solide. O modalitate de a vă angaja este să stabiliți un termen pentru o anumită sarcină. Nu uitați însă că termenele limită trebuie să fie reale și trebuie să le respectați.
5. Învață să fii decisiv. Nu-l amâna de la o zi la alta. Se spune că succesul este să faci ceea ce trebuie
51% din cazuri. Prin urmare, având anumite fapte, decideți și acționați.
6. Învață să spui nu. Dacă nu înveți să faci asta, te vei găsi implicat în lucruri pe care nu le-ai face niciodată singur.
7. Nu pierdeți timpul cu apelurile telefonice. Telefonul economisește mult timp când trebuie să obțineți niște date, să plasați o comandă, să faceți o întâlnire. Dar există întotdeauna tentația de a discuta doar cu cineva la telefon. Înainte de a ridica telefonul, stabiliți pentru ce o faceți și ce doriți să realizați, apoi conduceți conversația la nivel de afaceri.
8. Păstrează un caiet(sau jurnal). Scrieți toate lucrurile, gândurile, numerele de telefon viitoare - și nu va trebui să suferiți amintindu-vă de niciun fel de date. Economisiți timpul petrecut pentru anchete și, prin urmare, păstrați în ordine adresele și numerele de telefon de care aveți nevoie. Pe scurt, nu încărcați memoria acolo unde nu aveți nevoie de ea.
9. Eliminați interferențele enervante. Prietenii buni, colegii de muncă cărora le place să converseze prin chat pot să nu reușească complet intențiile dvs. de a respecta termenele limită. Le puteți păstra prietenia și programul, clarificând cu tact că vă aflați într-o „presiune a timpului”.
10. Învață să asculți. Veți evita greșelile grave, repetarea și reluarea lucrărilor dacă vă străduiți să obțineți informații și instrucțiuni cuprinzătoare pentru prima dată. Dacă ceva nu este clar, întrebați imediat.
11. Aruncați șablonul. Mulți dintre noi cad pradă gândirii formulate. Încercați să schimbați ceva în munca dvs., îmbunătățiți-l, profitați de noua tehnologie, întrebați cum economisesc alții timp.
12. Nu trece cu vederea lucrurile mici. Puteți evita întârzierile mici, dar care pierd timpul, anticipând crize bruște, minore.
13. Treci imediat la afaceri.Înainte de a începe munca, mulți oameni își ordonează birourile, ascuțesc toate creioanele la îndemână, au o ceașcă de cafea și apoi se întreabă unde a trecut timpul. După ce știți ce să faceți, treceți imediat la afaceri.
14. Profitați la maximum de timpul dvs. Aceasta înseamnă că timpul călătoriei, așteptarea, micul dejun poate fi ocupat cu lucruri precum planificarea zilei de lucru, gândirea la sarcinile viitoare, examinarea notelor.
15. Țineți evidența a ceea ce vă petreceți timpul liber. Am fi putut economisi multe ore dacă am fi puțin cam ales atunci când alegem emisiuni TV, cărți, reviste.
16. Schimbați-vă ocupația. Aproape niciodată corpul nu obosește dintr-o dată. De obicei, doar anumite grupe musculare obosesc. Schimbându-vă activitatea, puteți lupta împotriva oboselii și puteți face mai mult.
17. Începeți devreme.Începând ziua cu doar 15-20 de minute mai devreme decât obișnuiești, vei seta tonul pentru întreaga zi. Nu întâmplător se folosește proverbul: „Cine se trezește devreme, Dumnezeu îi dă”.
18. Dezvoltă respectul față de timpul tău. Obișnuiește-ți să-ți oferi timp mental un fel de evaluare - și vei începe să te raportezi la el într-un mod nou. Această abordare vă va ajuta să judecați dacă ar trebui să faceți acele lucruri mici care apar în timpul programului dvs. de lucru.

Fii atent la aceste reguli, testează-le - și te vei regăsi într-o lume complet diferită, în care timpul încetează să mai fie adversarul tău constant.

Oricine dorește să își organizeze și să își folosească timpul de lucru mai eficient poate îndeplini această dorință. Pentru a face acest lucru, trebuie să excludeți o serie de greșeli tipice.

1. Amânarea deciziei problemei pentru mâine. Cea mai frecventă greșeală. Problema trebuie rezolvată imediat, fără a o amâna pentru mai târziu. Cel mai dificil lucru aici este să începeți, să vă depășiți îndoielile, teama unei decizii urgente.
2. Lucrarea nu este finalizată. A fi ocupat la limită și a lucra bine nu este probabil același lucru. O persoană poate face multe lucruri, dar are timp să rezolve doar o mică parte din ele.
3. Străduindu-mă să fac totul deodată. Rezolvarea mai multor probleme în același timp este cea mai sigură cale de stres și atacuri de cord.
4. Dorința de a face totul singur. Foarte des, directorii își petrec timpul și energia pentru a face munca pe care și-ar putea încredința subordonaților.
5. Incapacitatea de a diferenția corect funcțiile dintre subordonați. Lipsa unei delimitări clare a sarcinilor, responsabilităților și funcțiilor oficiale, confuzia din sistemul de management adesea zecimalizează organizația.
6. Dorința, în caz de eșec, de a transfera vina asupra subordonaților. Sarcina liderului este să stabilească motivele obiective ale eșecului și să nu caute un țap ispășitor.
7. Nerespectarea completă a organizării și planificării muncii personale. Liderul consideră că organizarea eficientă a timpului său personal este, în principiu, imposibilă. Acest lucru este motivat de faptul că el, liderul, nu depinde de el însuși, ci de alte persoane și circumstanțe.

Sarcina 27. „Dezvoltarea unui model de management rus”

Ţintă: dezvoltați un model de management rus pentru organizația dvs. de bază.

Date inițiale: materiale pp. 22.1, 22.2 a unui manual despre modele de management străin; materiale cap. 6 privind mentalitatea de management rus; am tradus cărți străine despre management din lista de referințe pe care am reușit să o citesc.

Metoda de lucru. Studiați modele străine de management p. 22.1 și mai ales fila. 22.1. Faceți o analiză a perspectivelor dezvoltării managementului în secolul XXI. și stabiliți ce este potrivit pentru Rusia. Studiați principiile managementului, calitatea lucrătorului rus și neajunsurile mentalității rusești. Citiți mai multe cărți traduse despre managementul străin și luați note analitice.

Rezultatul muncii:

Încercați să prezentați rezultatele muncii dvs. analitice sub formă de tabel (Tabelul 22.3).

Tabelul 22.3

Model de management rusesc

Elemente de management	Esența și caracteristicile elementelor managementului rus	Avantajele față de managementul străin
Modele de management rusesc
Noul concept de management în întreprinderile mici din Rusia
Matricea obiectivelor și criteriilor întreprinderilor mici
Regularități ale managementului pentru întreprinderile mici din Rusia
Principiile managementului și calității unui lucrător rus
Stiluri de leadership pentru întreprinderi mici
Caracteristicile personalului de conducere din Rusia
Esența și caracteristicile managementului financiar din Rusia
Distribuția matricială a funcțiilor de management într-o întreprindere mică
Modelul operațional de luare a deciziilor într-o afacere mică
Metode de gestionare a întreprinderilor mici
Reguli pentru delegarea autorității la nivelul managementului mediu

Testul 16. „Dezvoltarea managementului”

Citiți întrebările de testare și răspundeți imediat „da” sau „nu”. Notează numerele întrebărilor și răspunsurile pe o foaie de hârtie.

Întrebări

1. Cunoașteți abordarea formării capitalului uman („dezvoltarea talentului”)?
2. Știți conceptul de a găsi o forță de muncă calificată pe piața muncii („cumpărarea de personal”)?
3. Credeți că conceptul de „paternalism” și loialitatea angajaților este cel mai promițător?
4. Puteți identifica în mod clar 7-10 caracteristici ale managementului american?
5. Care sunt trăsăturile distinctive ale managementului european (7-
10 caracteristici)?
6. Puteți identifica în mod clar 7-10 caracteristici ale stilului de management asiatic?
7. Puteți numi etapele reformei economice din China din ultimii 25 de ani?
8. Sunteți conștienți de cinci tendințe în dezvoltarea economiei mondiale în

9. Știți procentul de manageri supradotați în rândul populației din țară și în rândul specialiștilor cu studii superioare?
10. Puteți numi cinci etape ale unui program de instruire intensivă în management?

Tasta de testare. Numărați numărul de răspunsuri „da” și acordați fiecăruia un punct. Comparați scorul rezultat cu recomandările:

- până la 4 puncte - ați studiat Ch. 22 și ar trebui recitită;
- 5-8 puncte - aveți o bună cunoaștere a materialului din capitolul „Dezvoltarea managementului”;
- 9-10 puncte - ai răspuns superficial și ai o stimă de sine ridicată, trebuie să studiezi din nou capitolul.

1. Modelul american de gestionare a personalului se caracterizează prin următoarele

trăsături precum pragmatismul, concentrarea asupra inovației,

disciplină organizațională, eforturi pentru autoafirmare și carieră personală, constructivism, specializare profesională îngustă a personalului, democrație în viața de afaceri.

2. Modelul european de gestionare a personalului urmează tradițiile naționale și se străduiește să se integreze. Se caracterizează printr-un principiu analitic, rigiditate și severitate a proceselor de negociere, incontestabilitatea autorității reputației afacerii, conservatorismul social, respectarea strictă a normelor de afaceri și eticheta laică, respectarea strictă a subordonării afacerilor, conservatorism și respectarea codului de onoare de clasă.
3. Modelul asiatic al managementului personalului actualizează alte principii: relațiile de negociere sunt caracterizate de tehnocrație și durată; cel mai important principiu etic de a face afaceri este de a stabili contacte personale și informale. Etica afacerilor asiatice se caracterizează prin colectivism de grup, dăruire față de organizație, punctualitate, curtoazie, răbdare și reținere, dorința de a evita conflictele și dorința de a face compromisuri.
4. În secolul XXI. globalizarea economiei mondiale și dezvoltarea managementului internațional „fără frontiere” vor avea o importanță decisivă. Au fost formulate noi competențe (cunoștințe, abilități și abilități) ale managerilor de vârf ai organizațiilor. Un loc special va fi ocupat de programele de căutare a „managerilor supradotați” (lideri) și dezvoltarea potențialului lor uman și managerial.
5. Tehnologia de autogestionare include o serie de proceduri standard și tehnici metodologice și metode de implementare. Vă permite să utilizați în mod eficient timpul de lucru al unui manager și al unui specialist și să economisiți până la 25% din fondul total de timp.

Întrebări de control

1. Enumerați trăsăturile distinctive ale modelului american de gestionare a personalului.
2. Spuneți-ne despre principalele calități ale modelului european de gestionare a personalului.
3. Care sunt trăsăturile distinctive ale modelului asiatic de gestionare a personalului în comparație cu cel european?
4. Ce tendințe în dezvoltarea economiei mondiale cunoașteți?
5. Ce noi competențe (calități) vor avea managerii secolului XXI?
6. Care sunt caracteristicile programului de căutare „manageri înzestrați”?
7. Care sunt cele trei grupuri de industrii (discipline) care includ managementul științific?
8. Care sunt etapele programului de instruire intensivă pentru manageri?
9. Numiți șase proceduri tipice de autogestionare.

1.1 Definiție, obiective și funcții de autogestionare

Ce este autogestionarea?

Autogestionarea este utilizarea consecventă și direcționată a metodelor de lucru dovedite în practica zilnică, pentru a face o utilizare optimă și semnificativă a timpului tău.

Scopul principal al autogestionării este de a profita la maximum de propriile capacități, de a gestiona în mod conștient cursul vieții (autodeterminare) și de a depăși circumstanțele externe atât la locul de muncă, cât și în viața personală Seivert L. Timpul tău este în mâinile tale . M.: Interexpert, INFRA-M, 1995. С10. ...

La fel ca majoritatea științelor, arta de a se administra pe sine, precum și a altora, trebuie învățată. Oricine nu învață să se controleze pe sine, nu va putea să-i controleze pe alții - spune înțelepciunea antică. Cum îi poți înțelege bine pe ceilalți dacă nu te înțelegi pe tine însuți. Prin urmare, în primul rând, o persoană trebuie să se cunoască pe sine. Există două moduri de a te cunoaște pe tine însuți: una este externă, iar cealaltă este internă. Calea externă vizează dezvoltarea și îmbunătățirea unor mijloace externe precum inteligența și abilitățile. Calea interioară este axată pe dezvoltarea și îmbunătățirea acelei părți a ființei umane, care se numește suflet. „Căutați mai întâi împărăția lui Dumnezeu și toate celelalte vi se vor adăuga”. Aceste căi sunt complet diferite și conduc la rezultate complet diferite. Sunt diametral opuse.

Fiecare persoană în general și, în special, oricine se pregătește pentru munca unui organizator-manager sau este deja astfel, în primul rând, trebuie să poată transforma o situație în care tulburarea acțiunilor cauzate de circumstanțe externe este tipică în o situație de sarcini dirijate și fezabile. Chiar și atunci când diferite sarcini cad asupra ta din toate părțile și munca este de-a dreptul copleșitoare, este posibil, datorită planificării coerente a timpului și a utilizării metodelor de organizare științifică a muncii, să îți desfășori mai bine activitățile, alocând în fiecare zi o rezervă de timp (inclusiv pentru agrement) pentru funcții de conducere cu adevărat.

L. Seivert amintește pe bună dreptate că trebuie să-ți îmbunătățești viața de la tine. „Schimbați-vă - și veți schimba lumea din jurul vostru.” În loc să schimbăm circumstanțele pe care deja nu le putem schimba, trebuie să ne schimbăm atitudinea față de ele.

L. Seivert oferă recomandări practice pentru cei care doresc să-și îmbunătățească performanța directă a funcțiilor unui manager, să rămână mai puțin la locul de muncă, să îndeplinească mai eficient sarcinile atribuite cu mai puțin timp, să prevină stresul, să-și îmbunătățească abilitățile. El propune să controlăm ceea ce ne lipsește cu toții adesea - timpul - prin elaborarea de planuri de lucru, unde fiecărui tip de activitate trebuie să i se acorde un loc, indicând un interval de timp, adică determinând ce proporție de timp liber cu care poți învăța să controlează-te și controlează îndeplinirea sarcinilor de zi cu zi.

Soluția zilnică a diferitelor tipuri de sarcini și probleme poate fi reprezentată sub forma diferitelor funcții care se află într-o anumită interdependență între ele și, de regulă, sunt realizate într-o anumită succesiune. Procesul de autogestionare în ceea ce privește secvența de execuție a funcțiilor specifice cuprinde șase faze:

stabilirea obiectivelor - analiza și formarea obiectivelor personale;

planificare - elaborarea de planuri și opțiuni alternative pentru activitățile lor;

luarea deciziilor cu privire la cazuri specifice;

organizare și implementare - întocmirea unei rutine zilnice și organizarea unui proces de lucru personal în vederea implementării sarcinilor atribuite;

control - autocontrol și control total (dacă este necesar - ajustarea obiectivelor);

informația și comunicarea este o fază inerentă într-o anumită măsură tuturor funcțiilor, întrucât atât comunicarea, cât și schimbul de informații sunt necesare în toate fazele autogestionării.

Funcțiile individuale nu se succed neapărat strict, dar pot fi împletite.

1.2 Fundamentele și metodologiile de planificare și luare a deciziilor

Există mai multe tehnici pentru programarea timpului și luarea deciziilor. Să aruncăm o privire la unele dintre ele.

Metoda Alpilor include cinci etape:

Elaborarea sarcinilor zilei.

Estimarea duratei acțiunilor.

Rezervarea timpului „în rezervă”.

Luarea deciziilor cu privire la priorități, reduceri și delegații (delegare).

Control ulterior - transferul Decretului Seivert L. neterminat. Op. P. 91.

Păstrarea unui jurnal de timp, care este simultan un calendar de notițe, un jurnal personal, un caiet, un instrument de planificare, o carte de referință, o carte de abonament, un index de carduri de idei și un instrument de control.

Aplicarea principiului Pareto (raportul 80: 20) este că, dacă toate funcțiile de lucru sunt luate în considerare din punctul de vedere al eficacității lor, se dovedește că 80% din rezultatele finale sunt atinse în 20% din timpul petrecut, în timp ce restul de 20% din totalul „absorb” 80% din timpul de lucru Zayvert L. Decret. Op. P. 111.

Prioritizarea cu analiza ABC implică trei tipare:

Trebuie avut în vedere faptul că stabilirea de priorități este o regulă importantă a unei activități tehnice eficiente. Trebuie să înțelegeți că nu totul se poate face și nu trebuie făcut totul. Ar trebui să începeți întotdeauna cu cele mai importante lucruri.

Analiza Eisenhower

Conform acestei reguli, acestea sunt stabilite în conformitate cu criterii precum urgența și importanța cazului.

În funcție de gradul de urgență și importanța sarcinii, există patru posibilități de evaluare și (ca rezultat) de implementare a acestora:

probleme urgente / importante. Ele trebuie luate imediat și efectuate de ele însele.

Probleme urgente / mai puțin importante.

Sarcini mai puțin urgente / importante. Nu trebuie să se facă urgent. Dar trebuie să vă asigurați că acestea nu devin urgente.

Sarcini mai puțin urgente / mai puțin importante Decretul L. Zayvert. Op. P. 118.

Aspectele considerate ale autogestionării sunt, prin natura lor, o abordare raționalistă sau așa-numita abordare occidentală, care dezvoltă abilitățile și puterea minții.

Sarcinile de autogestionare iau în considerare, de asemenea, un astfel de factor al activității umane ca unul biologic, care include conceptul ritmului natural de lucru individual pentru fiecare persoană și conceptul de bioritmi.

Performanța fiecărei persoane este supusă anumitor fluctuații care apar în cadrul ritmului natural. De obicei vorbesc despre „omul de dimineață” sau „alunetă” și despre „omul de seară” sau „bufnița”. Au vârf în diferite momente ale zilei. Fiecare dintre noi se poate adapta la aceste fluctuații ale performanței noastre. Trebuie să vă studiați abilitățile și să utilizați aceste tipare în rutina zilnică.

Trei fluxuri diferite de energie sunt prezente și acționează în viața fiecărei persoane:

ritm fizic (afectează forța fizică și puterea de voință);

ritm mental (determină dinamica sentimentelor, dispozițiilor, forțelor creative);

ritm intelectual (afectează capacitatea mentală).

Deoarece durata perioadelor individuale este diferită (23, 28 și 33 de zile), fiecare persoană are întotdeauna diferite combinații de caracteristici ale stării fizice, psihologice și intelectuale, în continuă schimbare.

Luând în considerare starea dvs. bioritmică individuală vă permite să îmbunătățiți performanța, luând-o în considerare la elaborarea planurilor de lucru.

1.3 Tehnici de artă de management

Arta managementului, ca orice alt tip de creativitate, se bazează în mod necesar pe talent, originalitate și identitate ale individului. Talentul unui lider se manifestă prin personalitatea sa strălucitoare, non-standard, prin modul său special de gândire și de perspectivă largă. Dar orice influență a unei persoane asupra alteia trebuie realizată cu un scop uman, cu o înțelegere deplină a puterii abilității și responsabilității pentru acțiunile sale în fața societății, fie că este vorba de tehnici marțiale de luptă corp la corp, de hipnoză sau de metode. a artei managementului. Influențarea unei persoane cu puterea abilității și abilității sale perfecționate se poate dovedi iremediabil imorală, deși în viața de zi cu zi încercăm întotdeauna să influențăm comportamentul oamenilor din jurul nostru prin orice mijloace disponibile.

Metodele artistice de management sunt universale, adică sunt potrivite pentru utilizare în diverse situații, de la vorbirea în public până la nivelul relațiilor interumane. Succesul oricăror contacte verbale, verbale depinde întotdeauna de mulți factori psihologici complexi, interdependenți, de cine, când și cum este mai rezonabil să-și prezinte argumentele, amintindu-și constant scopul final al dialogului și dirijându-l în direcția corectă.

Metoda Socrate

O contribuție neprețuită la civilizația lumii a fost adusă de marii gânditori ai Greciei Antice, printre care Socrate (c. 469-399 î.Hr.), Învățătorul și Cetățeanul, creatorul celebrei școli ateniene de filosofie și retorică, nu se estompează. Fundamentele învățăturilor lui Socrate, care practic nu a scris nimic, sunt cunoscute doar din scrierile numeroșilor săi studenți: Platon, Aristipp, Antistene, Euclid și mai târziu - Aristotel. Platon și-a respectat atât de mult profesorul, încât l-a scos ca personaj principal în toate dialogurile sale filosofice. Socrate a formulat sarcini super-dificile de cunoaștere - cunoaște-te pe tine însuți și învață arta de a trăi, a dat definiții unor concepte etice precum curajul, vitejia, dreptatea, și-a comparat cercetările cu „arta moașei”, a fundamentat o atitudine critică față de afirmațiile dogmatice numită „ironie socratică” ... Investigând problemele comunicării umane, Socrate a acordat o atenție specială dialogului. Dialogul se dezvoltă în contact verbal direct, în comunicare și este o căutare interactivă a adevărului, arta raționamentului și a dovezii.

În retorica modernă, în arta de a convinge, se folosește una dintre metodele de a conduce un dialog, numită metoda lui Socrate, care și-a demonstrat în repetate rânduri abilitatea de a conduce dispute și dispute. Metoda sa de a conduce un dialog s-a bazat pe o abilitate strălucită de a construi un lanț logic de inferențe în așa fel încât adversarul său a fost forțat să fie de acord cu fiecare argument în orice etapă a dialogului, adică să răspundă „da, da, da "la fiecare poziție a construcției logice a lui Socrate. La aceste dispute, Socrate, după ce și-a convins oponentul, ar putea demonstra în glumă corectitudinea raționamentului atât al părții sale, cât și a celei opuse, deși a subliniat în mod constant că orice abilitate, dacă nu se bazează pe dreptate și virtute, este înșelătorie, nu înţelepciune.

Fiziologia modernă a găsit o confirmare interesantă a caracterului rezonabil al metodelor lui Socrate și ale elevilor școlii sale. Se pare că adversarul, pregătit pentru dispută și foarte precaut, chiar agresiv, de acord la începutul dialogului cu gândurile complet evidente ale lui Socrate, s-a potolit, i-a scăzut emoția, ritmul cardiac a revenit la normal, voința sa a slăbit , la fel ca și capacitatea de a argumenta la prima vedere adevăruri evidente ... Drept urmare, conceptul logic construit cu pricepere al lui Socrate a câștigat.

Metoda celor trei runde

Arta managementului recomandă o altă metodă de dialog, mai precis, o modalitate de a-ți convinge adversarul că propunerea ta este corectă și rezonabilă. Această tehnică poate fi denumită în mod convențional metoda cu trei runde, deoarece modelul de dialog este cel mai adesea construit din trei părți (este posibil și un algoritm mai complex al acestei metode). În prima parte a dialogului (prima rundă), conturați pe scurt esența problemei sau situației, de acord cu argumentele liderului, să zicem, al liderului dvs. și provocând astfel reacțiile sale pozitive (metoda socratică!). În a doua rundă, dați mai multe soluții alternative la problemă, menționând, printre altele, pe cea dorită. Și în runda a treia, când adversarul însuși își dă seama că opțiunea pe care ai menționat-o discret este cea mai bună, trebuie să fii de acord cu el.

Această metodă este, de asemenea, eficientă în situații fundamental diferite - atunci când este utilizată de către cap. El, de exemplu, trebuie să realizeze implementarea unor evenimente importante, dar nepopulare în echipă. Puteți organiza o întâlnire cu șefii diviziilor structurale, puteți pregăti un ordin adecvat și puteți obliga echipa să ia măsurile necesare, dar sentimentele de opoziție secretă și poate chiar critica directă a capului nu pot fi evitate. Dar puteți merge pe altă cale: invitați doi sau trei specialiști de frunte, a căror opinie ascultă în special echipa și instruiți-i, profesioniști experimentați și respectați (acest lucru este subliniat mai ales!), Pentru a pregăti o soluție la problema care a apărut în un interval de timp clar definit. Este important să fiți de acord cu evaluările experților privind importanța problemei și cu opțiunile preliminare pentru soluționarea acesteia. Adunându-vă din nou, ascultând și aprobat practic propunerile specialiștilor, faceți discret discret propriile ajustări fundamentale (în acest caz, runda a doua este deosebit de dificilă din punct de vedere industrial, dar este întotdeauna mai ușor să convingeți două sau trei persoane decât întreaga echipă). Și, în cele din urmă, a treia rundă: se ține o întâlnire la care specialistul care conduce grupul raportează despre activitățile desfășurate și după discuții și critici (desigur, vorbitorul!), Liderul este de acord cu opinia sa.

Încercările de a realiza ceea ce doriți fără un motiv suficient pentru poziția dvs. și raționalitatea opțiunii propuse, fără a vă seta mai întâi adversarul pe un ton favorabil al conversației, dau rareori un rezultat pozitiv. Sfera comunicării dialogice este extrem de extinsă, de la conversația obișnuită dintre doi oameni, tată și fiu, lider și subordonat, până la discuții științifice și polemici diplomatice. Adesea, un dialog individual între liderii de stat poate rezolva cele mai dificile probleme cu mai mult succes decât lungi negocieri diplomatice.

Metoda Stirlitz

Unul dintre cele mai complexe și controversate instrumente de management este decizia de management. Se bazează pe dezvoltarea bine fundamentată a unui document directiv care organizează și stimulează activitățile comune ale membrilor echipei. Cel mai adesea, sunt dezvoltate soluții operaționale care oferă sarcini tactice de management privat: termene, schimbări de tehnologie, probleme de personal etc. Decizii strategice care se referă adesea la schimbări structurale, probleme de restructurare a cursului obișnuit de producție și sunt însoțite în mod constant de reacții negative necesită studii creative mai profunde, susținători ai formelor și metodelor de lucru stabilite, aprobate. Rezistența la inovația managerială poate fi așteptată nu numai din punct de vedere general, ci uneori și de la liderii înalți care sunt geloși pe ideile creative care nu le aparțin. Chiar și specialiști cu experiență care cunosc metodele artei managementului și a polemicii de afaceri nu reușesc întotdeauna să-și apere ideea, convingându-i pe adversari că au dreptate și, uneori, este necesar să căutăm soluții non-standard.

Nu este ușor să implementați o tehnică care vă permite să vă impuneți, „împingeți” ideea, planul dvs. către un lider sau o echipă superioară, denumită în mod convențional „metoda Stirlitz” (după numele eroului unui film popular, unde această metoda este demonstrată clar într-o conversație între „răul” nostru, dar inteligent - un caz rar în cinematograful nostru! - adversarul, șeful său Schellenberg). Esența acestei metode: în timpul unei conversații private sau la o întâlnire, trebuie să discutați, ca și cum ar fi întâmplător, printre alte soluții, să menționați ideea dvs. și să o „uitați” imediat. Dacă șeful tău este deștept, el va aprecia imediat caracterul rezonabil al gândului tău și apoi, după ce a gândit-o, va oferi această idee ca a lui, extinzând-o semnificativ, clarificând-o și concretizând-o. Este firesc ca o persoană să aibă încredere în mai multe idei născute în propriul său cap decât cele ale altora. Într-adevăr, cel mai adesea este important pentru dvs. să vă atingeți obiectivul și să nu vă răsfățați mândria autorului! Această metodă este intuitiv bine cunoscută și folosită în mod strălucit de multe soții inteligente: după indicii repetate și delicate, suspine și presupuse îndoieli, se pronunță fraza finală dorită: „Ei bine, să fie așa cum ai spus tu, inteligentul meu ...” O altă versiune a acestei Metode este bine cunoscută de oficialii cu experiență: este de multe ori mai bine să nu oferiți o decizie de management care să fie rezonabilă, în opinia dvs. sau benefică pentru dvs., conducerii, ci să o pregătiți printre alte puncte de lucru plan. În urma unui astfel de joc birocratic simplu, veți primi în curând un plan de lucru aprobat, în care va exista o ordine strictă pentru a pregăti soluția de care aveți nevoie într-un astfel de moment.

Metoda „broască în smântână”

Viața nu stă pe loc, lumea din jur este în continuă dezvoltare dialectică. Progresul social nu are un caracter liniar, linia ascendentă a dezvoltării societății este rezultatul interacțiunii diferitelor procese, iar printre acestea rolul decisiv al activității cu scop a oamenilor. Toate aspectele vieții societății - de la activitățile sociale și de producție la relațiile de familie - sunt arena unor căutări persistente, improvizații, accidente, greșeli și descoperiri, deoarece o persoană este obligată să caute modalități de adaptare la un mediu în schimbare.

Uneori, neașteptatul intră în cursul vieții și rupe stereotipurile obișnuite: complicații la locul de muncă, o boală gravă, frecare în familie. O persoană începe să caute o ieșire dintr-o situație extremă, se grăbește în anxietate, încearcă iar și iar fără succes să urmeze metodele obișnuite, face noi greșeli sau îngheață în apatie disperată. Această situație este bine ilustrată de un experiment bine cunoscut: albinele și muștele au fost plasate într-o sticlă orizontală. Albinele presupuse înțelepte au început să bată persistent împotriva sticlei într-o căutare fără speranță a unei ieșiri până când au fost complet epuizate, în timp ce muștele proaste s-au repezit într-o sticlă haotic și după câteva minute au scăpat. Într-o situație dificilă, extraordinară, rareori este posibil să rezolvați problemele în moduri tradiționale, trebuie să căutați metode noi, non-banale, deși metoda încercării și erorilor haotice nu duce întotdeauna la scopul dorit (muștele sunt foarte norocos!).

Într-o familie bogată, prosperă, soția, de-a lungul multor ani de viață împreună, este complet încrezătoare în atașamentul puternic al soțului ei față de ea și față de copii, încetează să aibă grijă de aspectul ei, devine încrezătoare în sine, ursuză, neglijentă. După clarificări nesfârșite ale relațiilor cu un soț nefericit, discuții despre situație cu o mamă înțeleaptă, dar nu întotdeauna obiectivă, sfaturi telefonice de la prieteni din sân (din păcate, iubitele se prefac adesea că arată compasiune, dar în realitate îl evită cu atenție), soția face nu ia întotdeauna decizia corectă sau o ia cu întârziere. Există chiar și un termen - „efect de pui”: puiul decide să traverseze drumul chiar în ultimul moment, când situația este deja foarte periculoasă! Când apare o situație de criză, oamenii au adesea un sentiment de condamnare, lipsă de putere, își pierd inima și voința lor este paralizată. Uneori, binecunoscutul „efect de fund Buridan” este dezvoltat ferm la o persoană, când îndoielile nesfârșite, indecizia, incapacitatea de a face o alegere duc la cel mai sever traumatism mental. În acest caz, prăbușirea este inevitabilă. Este potrivit aici să ne amintim de parabola a două broaște prinse într-un ulcior de smântână. Unul dintre ei, considerând situația lipsită de speranță, a încetat să lupte și a murit. Cealaltă a continuat să lupte până la capăt, a încercat să sară din ulcior, a lucrat disperată cu labele, a scos untul din smântână și în cele din urmă a reușit să iasă.

Delegare a autorității

Delegarea este transferul de sarcini și puteri, cel care acceptă puterile își asumă responsabilitatea. Puterile sunt limitate de planuri, reguli și directive verbale. Autoritatea liniară este dreptul de a utiliza resursele unei organizații pentru a îndeplini sarcini delegate. Autoritatea liniară are ca rezultat un lanț de comandă. Puterile de personal (hardware) ajută organizațiile să utilizeze specialiști fără a încălca principiul managementului individual. Include puteri consultative, aprobări obligatorii, competențe concurente și funcționale. Delegarea este eficientă dacă domeniul de aplicare al autorității corespunde responsabilității delegate. Factori pozitivi:

* Delegația eliberează managerii de efectuarea de operațiuni neobișnuite de rutină, eliberând timp pentru rezolvarea problemelor mai importante.

* este o formă țintită de dezvoltare profesională și o modalitate de a-și folosi abilitățile și experiența.

* are un efect pozitiv asupra motivației, contribuie la dezvăluirea abilităților, manifestarea inițiativei și independenței.

2. Autogestionare: metodologie și practică

Geneza autogestionării

Există trei etape în dezvoltarea autogestionării:

primul este asociat cu experiența indivizilor care, prin încercare și eroare, au testat eficacitatea diferitelor tehnici în tehnica muncii personale. Începând din cele mai vechi timpuri, continuă până în zilele noastre în viața fiecărei persoane.

al doilea este obligat la împărțirea muncii în acest domeniu. Specializarea rezultată a dus la dezvoltarea unor abilități precum antrenamentul memoriei, citirea rațională etc. Astăzi, diviziunea muncii în autogestionare continuă să se adâncească. Împreună cu secțiunile deja tradiționale (conversație telefonică de afaceri etc.), sunt propuse evoluții precum gestionarea emoțiilor, arta de a asculta un interlocutor etc. Progresul în științele tehnice și umanitare a influențat fără îndoială această etapă de dezvoltare a management;

al treilea se datorează sistematizării cunoștințelor în tehnica muncii personale. Constă în determinarea departamentelor necesare acestei științe și construirea unui întreg interconectat de la acestea. Poate una dintre primele lucrări de acest gen este cartea clasicului recunoscut al managementului Peter Drucker „The Effective Manager”.

Să fim atenți la posibilitățile celei de-a treia etape, care nu au fost încă dezvăluite suficient.

„Autogestionare îmbogățită”

Pe baza abordării sistematice, ar trebui să se distingă principalele subsisteme care pot dezvălui funcțiile sale principale. Luând în considerare acest lucru, acest model (simplificat) al unei persoane va include cinci componente: fizic (PF), moral (CH), psihologic (PE), rațional (HR) și creativ (CT).

Autogestionarea este capacitatea de a gestiona fiecare dintre cele cinci subsisteme enumerate și integrala lor - personalitatea.

Din punctul de vedere al abordării situaționale, se poate gestiona pe sine în moduri diferite, folosind diverse metode sau altfel sisteme de control. Să scoatem în evidență cinci sisteme de autogestionare - autoreglare, analiză, adaptare, raționalizare și dezvoltare a personalității.

Este convenabil să prezentăm structura conceptului propus de autogestionare sub formă de tabel dacă subsistemele umane numite sunt identificate de-a lungul unei axe, iar sistemele de control de-a lungul celeilalte. Tabelul dat în apendice (tabelul 1) oferă explicații și exemple pentru unul dintre subsistemele umane - „omul creativ” (CT), precum și pentru individul în ansamblu.

3. Motive pentru lipsa de timp

Pentru a utiliza timpul de lucru în mod eficient, trebuie mai întâi să știți pentru ce este cheltuit și de ce nu este suficient. Motivele pentru care nu aveți suficient timp sunt strâns legate. De exemplu, dacă un manager nu își planifică ziua de lucru, nu își organizează munca, nu are suficient timp. Și invers, dacă managerul nu are suficient timp, atunci se grăbește, nu își planifică ziua, se apucă de toate lucrurile la rând, încercând să termine totul dintr-o dată. Puteți ieși din acest cerc vicios doar începând să vă planificați timpul și, pentru aceasta, trebuie să aflați în ce timp este petrecut și să identificați principalele motive pentru lipsa de timp.

Motivele lipsei de timp sunt următoarele:

1 Graba constantă. Într-o stare de grabă constantă, liderul nu are timp să se concentreze asupra sarcinii pe care o îndeplinește în acest moment. El urmează calea care mi-a venit în minte, în loc să se gândească la alte modalități, posibil mai raționale, de a rezolva această problemă.

2 Lipsa unei distribuții clare a muncii în funcție de gradul de importanță a acestora. În același timp, liderul începe să se ocupe de cele mai ușoare și mai plăcute, nu atât de importante chestiuni. Drept urmare, el nu are suficient timp pentru a rezolva sarcini cheie, promițătoare.

3 Îmbunătățirea permanentă a locuinței. Munca unui manager aparține într-o anumită măsură activității intelectuale, prin urmare este dificil să împărțiți procesele mentale asociate acestei activități în cele desfășurate în timpul muncii și al timpului liber. Acest lucru duce la pătrunderea timpului de lucru în timpul liber. În același timp, liderul nu are timp să se odihnească, ceea ce îi afectează performanța și sănătatea.

4 Un flux mare de chestiuni de rutină, adesea urgente, care necesită mult timp pentru a lucra.

5 „Hoții timpului” - neprevăzut și din cauza planificării insuficiente a cazului. Cei mai mari hoți ai timpului sunt apelurile telefonice, vizitatorii neinvitați, lucrurile pe care le ia un manager pentru că nu poate refuza o cerere. Toate acestea necesită mult timp și distrag atenția de la lucrurile cu adevărat importante.

6 Fussiness. Acesta este rezultatul unei organizări slabe a zilei și, uneori, depinde și de impulsivitatea și caracteristicile persoanei.

7 Motivație slabă a muncii. Consecința este o productivitate scăzută, ceea ce creează o lipsă cronică de timp.

3.1 Analiza utilizării timpului de lucru

Pentru a aloca corect timpul, trebuie să știți exact cum este petrecut în realitate. Analiza utilizării timpului va ajuta la identificarea pierderilor de timp, pentru a arăta punctele tari și punctele slabe ale stilului de lucru practicat. O astfel de analiză este pur și simplu necesară, dacă nu se știe la ce timp este petrecut, nu se știe cât durează îndeplinirea anumitor sarcini, nu se știe ce factori stimulează sau limitează performanța.

Pentru a analiza problema, aveți nevoie de urmărirea fiabilă a timpului. Cel mai eficient mod de a ține evidența timpului este de a ține evidența. Timpul petrecut poate fi luat în considerare în tabele:

Tabelul 1. Analiza activităților și a timpului petrecut

Tabelul 2. Foaia „Interferența de zi”

Este foarte recomandabil să păstrați înregistrări în procesul de lucru, deoarece a face asta seara s-ar putea să lipsească ceva. Nivelul de detaliere al înregistrărilor ar trebui să fie astfel încât să fie posibil să se judece importanța și necesitatea fiecărui tip de muncă. Pentru a obține cea mai obiectivă imagine, trebuie să luați notițe în decurs de o săptămână (sau mai mult, dacă este necesar). Dacă afacerea este sezonieră, atunci o astfel de analiză ar trebui efectuată ținând seama de perioada anului. În foaie ... este necesar să se înregistreze nu numai obstacolele externe, ci și cazurile în care liderul însuși a fost inițiatorul întreruperii zilei de lucru.

Punctele tari ale utilizării timpului de lucru trebuie identificate și aplicate în munca de zi cu zi. Pentru punctele slabe, totuși, trebuie să dezvoltați o strategie pentru a le depăși. În primul rând, fiecare job trebuie analizat folosind următoarele întrebări:

A fost nevoie de slujbă? (dacă mai mult de 10% din timpul de lucru a fost cheltuit pentru muncă inutilă, acest lucru indică probleme cu delegarea și prioritizarea)

A fost justificată investiția timpului? (dacă mai mult de 10% din timpul de lucru a fost format din cazuri, timpul petrecut pentru care nu este justificat, trebuie să analizați motivele pentru care timpul a fost petrecut prea mult și să încercați să le luați în considerare în activitatea viitoare)

A fost recomandabil să faceți treaba? (dacă mai mult de 10% din timpul de lucru a fost cheltuit pentru sarcini, a căror implementare a fost impracticabilă, atunci trebuie să acordați atenție planificării, organizării, autorealizării)

A existat un interval de timp deliberat pentru slujbă? (dacă mai mult de 10% din timpul de lucru a fost petrecut pe sarcini, intervalul de timp pentru care a fost determinat spontan, atunci există probleme cu planificarea orelor de lucru).

După ce ați identificat momentele critice, obiceiurile proaste, cele mai frecvente greșeli în stilul de lucru, așa-numitele pierderi de timp, trebuie să le determinați cauzele și să dezvoltați măsuri pentru a le elimina cele mai potrivite pentru această afacere și un anumit manager.

Puncte forte:

sortarea e-mailurilor (acest lucru este mai rațional decât răspunsul la toate literele simultan)

nu cele mai importante lucruri (răspunsul la scrisori) - la sfârșitul zilei, când nu mai este timp pentru sarcini importante și consumatoare de timp

managerul a fost angajat în fiecare caz pentru un anumit timp, fără a-l amesteca cu alții

toată munca depusă în acea zi era necesară

interferența, pe care este de dorit, dacă nu pentru a o elimina, apoi pentru a o minimiza, a durat relativ puțin

Partile slabe:

intervalul de timp pentru efectuarea mai multor sarcini a fost determinat spontan (dacă ar fi fost stabilit în prealabil, este posibil ca pregătirea documentelor și întâlnirea să fi durat mai puțin)

întârzierile neașteptate de călătorie ar putea fi utilizate pentru a pregăti un raport sau un plan pentru ziua următoare.

4. Implementare și organizare

Aceasta implică elaborarea unei rutine zilnice și organizarea procesului de lucru pentru a atinge obiectivele stabilite. Organizarea zilei tale de lucru ar trebui să respecte principiul de bază: „Munca ar trebui să mă asculte și nu invers”. Există 23 de reguli care pot fi împărțite în 3 grupe: reguli pentru începutul zilei, partea principală a zilei și sfârșitul zilei.

Regulile pentru începutul zilei:

începe ziua cu o dispoziție pozitivă;

începeți lucrul, dacă este posibil, în același timp;

verificând din nou planul de zi întocmit cu o zi înainte

primul - sarcini cheie;

începeți fără să vă balansați;

convine asupra unui plan de zi cu secretarul (acesta va lucra mai eficient și va putea proteja managerul de interferențe inutile);

dimineața să fac lucruri complexe și importante, pentru că atunci managerul este de obicei ocupat cu afacerile actuale;

Partea principală a regulilor zilei:

Pregătirea bună a muncii;

Influența stabilirea termenelor în propriile interese;

10) Verificați din nou toate promoțiile în funcție de necesitatea acestora;

11) Respingeți problemele urgente suplimentare care apar;

12) Evitați acțiunile impulsive neplanificate;

13) Pauză în timp util și mențineți un ritm măsurat;

14) Efectuați mici sarcini omogene în serie (în timp ce instruirea se desfășoară o singură dată și pentru un anumit timp managerul este angajat în activități omogene; datorită continuității și concentrării procesului, timpul este economisit);

15) Completați rațional ceea ce ați început (distragerea și revenirea ulterioară la muncă durează ceva timp, astfel încât lucrarea pe care ați început-o trebuie fie finalizată, fie întreruptă într-un loc adecvat)

16) Folosiți intervale de timp neplanificate pentru activități pregătitoare sau de rutină;

17) Lucrați anticiclic (adică la începutul zilei este recomandabil să vă ocupați de cele mai importante sarcini și într-o perioadă mai agitată - lucruri mai puțin importante);

18) Sculptați o oră liniștită;

19) Controlul timpului și planurilor;

Regulile pentru sfârșitul zilei de lucru:

20) Finalizați afacerea mică începută;

21) Monitorizarea rezultatelor și auto-monitorizarea;

22) Planificați pentru ziua următoare;

23) Fiecare zi ar trebui să aibă punctul său culminant.

Pe lângă aceste reguli, este de asemenea important să mențineți un ritm natural zilnic.

Diferite persoane au psihologie și corp diferit. Ca urmare, capacitatea de lucru a oamenilor este diferită în diferite perioade de timp. Unele persoane sunt mai productive dimineața, altele după-amiază și altele seara. Dar, în același timp, nu se poate spune că unii dintre ei funcționează mai bine, în timp ce alții sunt mai răi. Doar că vârful performanței pentru acești oameni se încadrează în diferite perioade ale zilei. Valorile absolute ale vârfului și declinului productivității diferă individual, dar ceea ce este același pentru toți oamenii este fluctuațiile relative, ritmice. Toate acestea trebuie luate în considerare în munca ta.

Introducere ………………………………………………………………………… 2

Eu Autogestionare …………………………………………………………… 3

Definiție, obiective, funcții de autogestionare ………………………… .3

Esența autogestionării …………………………………………… ..5

Principii de autogestionare …………………………………………… .11

II Partea practică ……………………………………………………… .16

2.1 Activitatea de muncă a capului (caracteristici, conținut) ……… 16

2.2 Analiza organizării muncii managerului ........................................ ...................................... 18

Concluzie ……………………………………………………………… ..23

Anexă ………………………………………………………………… 24

Referințe …………………………………………………………… 25

Introducere

De-a lungul vieții societății umane, au fost cei care conduc și cei care sunt conduși. Dar până la începutul secolului al XX-lea, oamenii au acordat puțină importanță însăși conceptului de management. Liderii (grefieri, manageri și alții) au guvernat pe baza intuiției. La acea vreme, ei nu se gândeau serios la asta. De la începutul secolului al XX-lea, managementul începe să se evidențieze ca o știință independentă și continuă să se dezvolte în prezent. De-a lungul dezvoltării acestei științe, accentul a fost pus pe modul în care un lider trebuie să conducă pentru ca o organizație să funcționeze eficient. Dar, din păcate, puțină atenție a fost acordată modului de organizare a lucrării liderului însuși.

Dezvoltarea modernă a societății arată că activitatea de succes a unei organizații depinde în mare măsură de o conducere abilă și competentă. Autogestionarea este, în primul rând, auto-organizare, abilitatea de a se administra, de a direcționa procesul de management în cel mai larg sens al cuvântului - în timp, în spațiu, în comunicare, în lumea afacerilor. Liderul trebuie să-și poată face treaba, astfel încât eficiența să fie maximizată.

Scopul lucrării este de a studia autogestionarea ca o modalitate de a îmbunătăți eficiența muncii unui manager.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să stabiliți o serie de sarcini:

1. Oferiți conceptul de autogestionare;

2. Determinați obiectivele și funcțiile autogestionării;

3. Să studieze activitatea de muncă a capului;

4. Analizează principiile autogestionării;

5. Faceți concluziile necesare.

EuManagementul de sine

Definiție, obiective, funcții de autogestionare

Autogestionarea este utilizarea consecventă și intenționată a metodelor de lucru dovedite în practica zilnică, pentru a face o utilizare optimă și semnificativă a timpului tău.

Mulți manageri sunt prea orientați spre proces, nu spre rezultate. Cu această abordare, ei preferă:

Să faci ceea ce trebuie în loc să faci ceea ce trebuie;

Rezolvați problemele în loc să creați alternative creative;

Să-ți faci datoria în loc să obții rezultate;

Reduceți costurile în loc să creșteți profiturile.

L. Zaivert oferă recomandări practice pentru cei care doresc să își îmbunătățească performanța directă a funcțiilor unui manager, să rămână mai puțin la locul de muncă, să îndeplinească mai eficient sarcinile atribuite cu mai puțin timp, să prevină stresul, să-și îmbunătățească abilitățile. El propune să controlăm ceea ce ne lipsește cu toții adesea - timpul - prin elaborarea de planuri de lucru, unde fiecărui tip de activitate trebuie să i se acorde un loc, indicând un interval de timp, adică determinând ce proporție de timp liber cu care poți învăța să controlați-vă și controlați performanța sarcinilor de zi cu zi.

Stabilirea obiectivelor - analiza și formarea obiectivelor personale;

Planificare - elaborarea de planuri și opțiuni alternative pentru activitățile lor;

Luarea deciziilor cu privire la cazuri specifice;

Organizare și implementare - întocmirea unei rutine zilnice și organizarea unui proces de lucru personal în vederea realizării sarcinilor atribuite;

Control - autocontrol și control total (dacă este necesar - ajustarea obiectivelor);

Esența autogestionării

Pentru autogestionare, o ordine disipativă intermediară este mai relevantă, corespunzătoare proceselor de tranziție în economia Federației Ruse, adică pentru sistemele socio-economice în stări tranzitorii de neechilibru, metodele de autogestionare pot oferi (sau lua în considerare) doar o ordine intermediară și temporară, dar ordonată. Sarcina autogestionării aici nu se referă atât la minimizarea haosului (ca până acum), cât la optimizare sau întreținere.

Un concept neechivoc de la sistemele închise la cele deschise în autogestionare este o sarcină fundamental forțată, corectă, dar sub condiția ignorării continue a factorului de transluciditate a granițelor tuturor sistemelor organizaționale pentru procesele difuze de echilibru de formare a resurselor, adică să implementeze autoorganizarea.

Conceptualizarea structurilor disipative presupune ireversibilitatea proceselor spontane (în primul rând în natură). Atunci când structurile sunt distruse în apropierea poziției de echilibru sau cu apariția unor noi structuri sinergice departe de aceasta, acestea din urmă se autoorganizează ca urmare a acțiunii unor factori specifici.

Esența autogestionării este să ia în considerare și să aplice sarcini, metode, caracteristici etc. auto-îmbunătățirea individuală a fiecărui manager (ceea ce este bine cunoscut) și în lucrul cu „sistemele de sisteme” ca un aspect complet nou al autogestionării în general și un manager independent în special, esența autogestionării se manifestă în lucrează cu fenomenele generate de auto-mișcarea sistemelor: auto-privatizarea resurselor, comportamentul lor anti-catastrofal de formare a sistemului (anastază) și auto-organizare ca urmare a unui caracter emergent sub formă de auto-privatizare și structurarea orizontală a unui caracter temporal disipativ și a originii. Apărând spontan în situații stabile și instabile, sisteme, structuri și autolichidate undeva în sau similar cu stabilitatea inițială, ele „nu dau autogestionarea în mâinile autogestionării” oportunități vizibile de control, care îl schimbă fundamental și poate chiar să-l aducă la zero. Astfel, esența (smymsl) a autogestionării este ascunsă în legile fundamentale ale societății, bios, gestionarea în ansamblu.

Autogestionarea este o modalitate eficientă de a explica și implementa noi realități tranzitorii.

Autogestionarea, în esența sa, a provenit în mod clar dintr-o varietate de teorii și metode de management social și prezintă multe dintre avantajele și dezavantajele lor.

Până de curând, subiectul său a fost îngustat artificial de auto-dezvoltare a indivizilor implicați în management pe asumarea identității absolute a conceptelor de management și management chiar și în condițiile economiilor în tranziție. Cu toate acestea, lucrul în condițiile infrastructurilor pieței și dezvoltarea în continuare a democratizării și a metodelor de descentralizare, precum și luarea în considerare a transparenței permanente a oricăror frontiere, a necesitat o analiză aprofundată a cauzelor și circumstanțelor ineficienței multor metode. de gestionare a comenzilor, identificarea metodelor de operare în condiții de incertitudine etc. Altfel - luând în considerare esența autogestionării.

Sa dovedit că lucrul cu clienți egali, întreprinderi mici, sucursale, piețe globale etc. diferă de comandă în structurile liniar-funcționale ale planului industrial.

Autogestionarea în esența sa este o zonă specifică de activitate a planului fenomenologic, care are loc întotdeauna cu pulsațiile și incertitudinile relațiilor purtătoare de resurse umane ca sistem de sisteme.

Prospect privind interferența în timpul zilei

A fost nevoie de slujbă? (dacă mai mult de 10% din timpul de lucru a fost cheltuit pentru muncă inutilă, acest lucru indică probleme cu delegarea și prioritizarea)

Puncte forte:

Sortarea e-mailurilor (acest lucru este mai rațional decât răspunsul la toate literele simultan)

Nu cele mai importante lucruri (răspunsul la scrisori) - la sfârșitul zilei, când nu mai este timp pentru sarcini importante și consumatoare de timp, fiecare sarcină a fost ocupată de manager o anumită perioadă de timp, fără a o amesteca cu altele, toate munca depusă în acea zi era necesară

Interferența, care este de dorit dacă nu este eliminată, apoi minimizată, a durat relativ puțin

Partile slabe:

Intervalul de timp pentru efectuarea mai multor sarcini a fost determinat spontan (dacă ar fi fost stabilit în prealabil, este posibil ca pregătirea documentelor și întâlnirea să aibă mai puțin timp)

O întârziere neașteptată a călătoriei ar putea fi utilizată pentru a pregăti un raport sau un plan pentru ziua următoare.

4. Implementare și organizare