Yeninin geliştirilmesinde yönetmenin rolü. İnovasyon yönetiminde liderin rolü. Bir diplomatın rolü nedir

Modern lidere Bir şirketi (firma, organizasyon, işletme, yapısal birim, departman, ekip vb.) etkin bir şekilde yönetmek için faaliyetlerinizde altı ana rolü başarılı bir şekilde birleştirmek önemlidir: işletme sahibi ve girişimciden etkili bir profesyonel ve medeni bir yöneticiye. kişi.

Öncelikle, daha net bir anlayış için kısaca, bu becerileri (lider rolleri) ele alacağız ve ardından her bir rolü ayrıntılı olarak analiz edeceğiz ve gelişimleri için pratik önerilerde bulunacağız.

Şirket yönetiminde modern bir liderin rolleri

Rol No. 1 - Uygar bir insan.

Liderin yönetim sistemindeki bu rolü, sosyal olarak kabul edilebilir davranış normlarını gösterir. Modern bir lider, çeşitli durumlarda her zaman uygun şekilde davranmalı ve özel olarak çalışana ve genel olarak ekibe saygı göstermelidir. Medeni bir kişi (lider), bir kişiyi nasıl düzenleyeceğini bilir ve varılan anlaşmaları asla ihlal etmez.

2. Rol - Verimli profesyonel.

Bu liderin organizasyondaki rolü bilgi ve yeteneklerinin aktif kullanımı yoluyla, işte olumlu sonuçların maksimum başarısını ifade eder. Etkili bir profesyonel olarak lider, sürekli olarak geliştirirken kendi alanında derin bilgi gösterir. Ayrıca, bir takımdaki liderin bu rolü, çalışanlarına ve meslektaşlarına deneyim ve beceri göstermek ve onlara yardım etmek gibi eylemleri içerir.

Rol #3 - Takım oyuncusu.

Yöneticinin yönetimdeki rolünün temel amaçlarından biri, motivasyonlarını ve niteliklerini, sorumlulukların dağılımını, yeteneklerini dikkate alarak insanları cezbetmektir. yetkiyi uygun şekilde devretmek, diğer ekip üyeleriyle etkili etkileşim, bilgi alışverişi, hedeflere ulaşılmasına kişisel katkı, ekip ruhunun sürdürülmesi ve ekipte sağlıklı bir psikolojik atmosfer. Bir takım oyuncusu çok sayıda görüşü memnuniyetle karşılar.

Rol #4 - Yönetici.

Bu rolün genel olarak değeri lider rol sistemi abartmak zor. Sonuçta, bir liderin temel becerileri, tam olarak çalışanları organize etme yeteneğidir. doğru hedefleri belirleyin ve zamanında başarılarını izlemek. Liderin yönetim sistemindeki genel rolü, yönetim becerileri olmadan hayal edilemez. Bir yönetici, kendisine verilen görevleri yerine getirebilmek için kaynakları hızlı bir şekilde bulabilmeli ve bunları rasyonel olarak tahsis edebilmelidir. işgücü verimliliği organizasyon ve alt bölümlerinin yanı sıra astlar, ortaklar ve üst düzey yöneticilerle etkin bir şekilde etkileşime girer. Yönetim, bu listede ilk sırada olmasa da 1 numaralı liderin rolüdür!

Rol #5 – Girişimci.

Lider, tutarlı eylemlerle şirketin hedeflenen yolda ilerlemesini sağlamalı ve (hem kendisi hem de personel için) bir gelecek vizyonu formüle etmelidir. Modern bir liderin rolü, yeni değerler yaratma fırsatlarını görme yeteneği olmadan düşünülemez. Yine de, gerçek bir yönetici her zaman organizasyonun sonuçları için tam sorumluluk alır.

Rol No. 6 - Sahip.

Liderin organizasyonun yönetiminde öncekinden daha az önemli rolü yoktur. Güçlü bir profesyonel irade ve olağanüstü kişisel niteliklerin (dahil olmak üzere) bir kombinasyonunun yardımıyla uzun vadeli sonuçlar elde etme yeteneğinde yatmaktadır. liderlik nitelikleri kişilik). "Sahip", şirketin çıkarlarını kişisel çıkarların yanı sıra çalışanların çıkarlarının da üstüne koyar ve her zaman karar verirken ve hareket ederken, şirket için olası sonuçları düşünür. Başarılı olmak için uzun vadeli gelişime odaklanır ve takipçilerini bilinçli olarak geliştirir.

Liderin becerilerinin (rollerinin) geliştirilmesi

Medeni bir insan olarak liderin rolünün geliştirilmesi

Bir profesyonel olarak liderin rolünün geliştirilmesi

Uygulayacağınız belirli amaç ve hedefleri belirleyin. Ekip üyelerine fikirlerinizi anlatın ve bunların uygulanması için eylem planlarını açıklayın.
Başkaları için rol model olun, asla yapamayacağınız şeyin sözünü vermeyin ve her zaman verdiğiniz sözü tutun. Savunduğun şeyi yap.
Performansınızı artırmak için neleri değiştirebileceğinizi düşünün.
Eleştiriden Kaçınmayın ve kişisel olarak sizin için hoş olmayan bilgiler alırken saldırgan olmayın. Uygun takip takımda liderlik rolleri onsuz düşünülemez görüntü oluşumu profesyonel. Bunu gerçekleştirmek için ne yaptığınızı kendinize sorun.
Çeşitli kaynakları kullanarak - süreli yayınlar, eğitim programları, mesleki konferanslar ve forumlar, İnternet vb. - mesleki faaliyetleri hakkında bilgi edinmek. Yeni şeyleri ne kadar etkili öğrendiğinizi anlamaya çalışın ve kendini geliştir profesyonel alanda. Bu sürecin nasıl iyileştirilebileceğini düşünün?
Sektörünüzdeki en son ve en heyecan verici gelişmeleri çalışanlarınızla tartışın. Profesyonel tavsiye için size yaklaşılırsa, bunu onaylayın ve teşvik edin veya önerebileceğiniz (onlara rehberlik ederek, sorularına nerede ve nasıl cevap bulabileceklerini belirterek) yardım edebileceğiniz alanlar olup olmadığını kendiniz öğrenin.

Takım oyuncusu olarak liderin rolünün geliştirilmesi

Ekip performansını sürekli gözden geçirin. Çalışma ekibinizin görevlerinin kalitesini iyileştirme yöntemleri üzerinde düzenli olarak çalışmasını sağlayın. Ekip içindeki etkileşimi analiz etmek ve veri almak için geri bildirim araçları oluşturulmalıdır.
İnsanlarla daha fazla vakit geçirmek için gündemi çok fazla abartmamalısınız. Beceride ustalaşmak da önemlidir etkili toplantılar düzenlemek.
Bir liderin yönetsel rolleri, çatışma yönetiminde bir liderin rolü olmadan düşünülemez. Takımdaki psikolojik atmosferin sağlıklı olduğundan emin olun. Genellikle mobbing vakaları vardır. Bu fenomeni önlemek ve önlemek için elinizden gelen her şeyi yapmalısınız. Yeni çalışanların psikolojik baskıya maruz kalma olasılıkları daha yüksektir, bu nedenle yeni bir işte ilk gün ona ve diğer herkese, ekibin bir parçası olduğunu ve şirket tarafından ihtiyaç duyulduğunu açıkça belirtin. Bunun için bilmeniz gerekir yeni bir çalışan nasıl tanıtılır meslektaşlar.
Takım toplantılarından birine bir koç veya güvendiğiniz birini davet edin. Aşağıdaki sorulara odaklanarak ekibin çalışmasını objektif olarak değerlendirmesini isteyin:

Takımda gizli bir çatışma var mı?

Çatışmayı yönetmede iyi misiniz?

Çalışanların ilgisini çekmekte iyi misiniz?

Dinliyor musun?

Ekip üyeleri açıkça dahil mi?

Toplantılar sırasında gündemi kontrol ediyor musunuz, olası çözümleri gözden geçiriyor musunuz, nasıl ilerleyeceğinizi strateji mi oluşturuyorsunuz, zamanı yönetiyor musunuz (birçok kayıp zaman) vb.?

İşletmenin bileşimi hakkında ne söylenebilir?

Sorumlulukların dağılımının çalışanların motivasyonu ve yetkinliğine uygun olduğundan emin olun. Durum böyle değilse, roller ve sorumluluklar buna göre yeniden dağıtılmalıdır.
Bir takımda çalışmak için farklı düşünme tarzlarına sahip insanları dahil edin, çünkü en çeşitli kompozisyon görevleri yerine getirirken daha esnektir. Birden fazla görüşü teşvik edin. Çalışanların birbirlerini nasıl ve hangi alanda tamamlayabileceklerini ve faydalı olabileceklerini analiz edin.
Zaman zaman ekip üyelerinizin önce konuşmadan kendi kararlarını vermelerine izin verin. senin bakış açın.

Bir Yönetici Olarak Liderin Rolünü Geliştirmek

Bir girişimci olarak liderin rolünün geliştirilmesi

En son popüler endüstri trendlerini takip edin. İK, finans, pazarlama ve lojistik gibi alanlarda en iyi önerileri sağlayan bilgi kaynaklarını bulun. Kuruluşunuz için geçerli olanı kullanın.
İş basınını haftada bir inceleyin ve işinizi geliştirebilecek gerçekçi bir fikri vurgulayın. Kendinize daha sık sorun: Farklı teknolojileri, ürünleri veya hizmetleri birleştirerek kuruluş için nasıl katma değer yaratabilirsiniz?
Kendi işinizi geliştirmekten korkmayın başkasının fikirlerini kullanmak. İle dövüşmek yaratıcı kriz ve bilim veya sanat gibi sizinle ilgili ve sizinkinden farklı alanlarda ilham arayın. Organizasyonun performansını iyileştirmek için deneyimlerini uygulayarak çok çeşitli sektörlerden insanlarla konuşun.
Çalışanlarınız ve ortaklarınız tarafından önerilen organizasyonun verimliliğini artıran yeni fikirleri destekleyin.
Tedarikçilerin ve müşterilerin işinizi ve hizmetlerinizi nasıl değerlendirdiğini öğrenmek için onlarla periyodik olarak görüşün. Rakiplerinizin güçlü ve zayıf yönlerini öğrenin.
Kendi şirketinizin gelişimi için yeni çözümler bulmak ve kendinizi bir lider rolüne oturtmak için, bazen kendinizi rakiplerin yerine koymak ve sizi rekabetten uzaklaştırmak için hangi stratejik kararları uygulayabileceğini hayal etmek yararlıdır. Market?
Şirketinizin aynı şeyi yaptığını (aynı ürünü ürettiğini veya aynı hizmetleri sağladığını) ancak geçmişine ve faaliyet yapılarına bağlı olmadığını hayal etmek de yararlıdır. Bununla sınırlı olmasaydınız ne yapardınız?
İş geliştirmede karmaşık ve anlaşılmaz konuları çalışanlarınıza daha sade ve kolay anlaşılır bir dille anlatmaya çalışın ki onlar da net bir anlayışa sahip olsunlar ve en ufak bir belirsizlik olmasın. Astların zihnine iş resminin bütünsel bir vizyonunu daha aktif bir şekilde aşılayın, stratejik bir yaklaşımı ve küresel düşünceyi teşvik edin.

Sahip Olarak Liderin Rolünü Geliştirmek

Modern liderin rolü organizasyonda - karmaşık bir rol. Yönetsel roller sistemi, bir kişinin birçok farklı beceriye sahip olmasını gerektirir. Patron en azından biraz (ne kadar çok o kadar iyi) bilmelidir, ama her şey hakkında - finans biliminin püf noktalarından pazarlamanın sırlarına, insan psikolojisinin sırlarından modern üretimi organize etme yollarına kadar. Tabii ki, bir makalede liderin yönetimdeki rolünün tamlığını yansıtamazsınız, bu nedenle gelecekte kesinlikle bu konuya geri döneceğiz ve bazı noktaları daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Bir hata bulursanız, lütfen bir metin parçasını vurgulayın ve tıklayın. Ctrl+Enter.

Modern bir okulun yönetiminde liderin (yönetmen) rolü. Okul müdürü (okul müdürü), eğitimde devam eden değişikliklerin uygulanmasının başarısını belirleyen eğitim alanında kilit bir figürdür. Pedagojik yönetim alanındaki birçok uzmana göre, modern bir okulun müdürü aşağıdaki niteliklere sahip etkili bir liderdir: yetkinlik; sosyallik; astlara saygı; karar verme cesareti; sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneği. Etkili bir okul müdürü (müdür):     Okulun karşılaştığı sorunları çözmek için geleneksel olmayan yollar bulabilen, kalıp yargıların üstesinden gelebilen, yenilikçi yönetim teknolojileri yaratan ve kullanan yaratıcı bir kişidir; sürekli kendi üzerinde, mesleki ve kişisel nitelikleri üzerinde çalışan bir kişi; okulunu önümüzdeki birkaç yıl boyunca geliştirme olasılığını gören bir stratejist; örneğiyle öğretim kadrosuna ilham veren bir kişi. Londra Üniversitesi Eğitim Enstitüsü'nde Liderlik Araştırmaları Merkezi Direktörü Profesör Alma Harris, modern bir okul müdürünün (müdürünün) sahip olması gereken pek çok beceri ve yetkinlik olduğuna inanıyor, ancak en önemli şey şudur: öğretmenlerden oluşan bir ekip oluşturma yeteneği. Öğrenciyle doğrudan çalışan öğretmendir ve bu nedenle yönetici öğretmene inanmalı, görüşüne güvenmeli ve bazı konuları ondan daha iyi anlayabildiğini kabul etmelidir. Son yıllarda Kazak okulunda önemli değişiklikler meydana gelmiştir. Modern eğitim, teknolojik ekipman, öğretim yardımcıları ve eğitim kompleksleri ile eğitim sürecinin doygunluğu var. Yenilikçi eğitim teknolojileri, eğitim sürecine ve bireysel parçaların değiştirilmesi düzeyinde değil, yeni bir oluşumun nitelikli öğretmenlerinin eğitimini gerektiren kavramsal değişiklikler düzeyinde tanıtılmaktadır. 21. yüzyılın okul çocukları, gelişim açısından yirminci yüzyılın okul çocuklarından önemli ölçüde farklıdır. Bu koşullar altında okul müdürünün (müdürünün) işlevleri ve rolü önemli ölçüde değişmektedir. Bir yandan, müdür etkili bir yöneticidir, çünkü bugün müdür birçok yönetsel işlevi yerine getirmek zorundadır - bütçeyi yönetmek, halkla etkileşim kurmak, üst yönetimle etkileşim kurmak vb. Organizasyon yönetimi becerileri her geçen gün daha önemli hale geliyor ve müdürün pedagoji ile uğraşacak zamanı yok. Modern yönetimin kurucusu, uzun yıllara dayanan gözlemlere dayanan Peter Drucker, paradoksal bir sonuca vardı: "güçlü profesyoneller", alanlarında mükemmel uzmanlar nadiren iyi liderler olurlar. Bunun nedeni, yönetimin sonucu doğrudan bir kişinin kişisel etkinliği ile ilgili olan çok özel bir profesyonel faaliyet türüdür. Öte yandan, büyük özgürlük çerçevesinde, modern bir okulun müdürü, yönetim teorisine ek olarak, modern eğitim paradigmalarını, önceliklerini ve gelecek vaat eden eğitim teknolojilerini anlamalıdır.

Pek çok uzman, bir okul müdürünün hangi eğitime sahip olduğunun önemli olmadığına inanıyor, ancak pedagojik deneyime sahip olması gerektiğine inanıyor: “Herhangi bir okul müdürü, sınıftaki tahtada “makinenin başında durmalıdır” - öğretim deneyimine sahip olmalıdır. Aksi takdirde etkili bir okul müdürü olamaz. Okul bütçesini iyi yönetebilir, ancak kelimenin tam anlamıyla okulun müdürü olmayacaktır. Benzer bir bakış açısı, Londra Üniversitesi Eğitim Enstitüsü'ndeki Liderlik Araştırmaları Merkezi direktörü Profesör Alma Harris tarafından paylaşılıyor: “Modern yöneticiler okulu etkili, rasyonel ve akıllıca yönetebilmelidir. Ama ciddi sıkıntılar yaşayan bir okul, sadece iyi bir yönetici yetmez. İyi bir dersin ne olduğunu örneklerle gösterebilecek bir yönetmene ihtiyacı var, çünkü sorunlu okullarda kural olarak çok az iyi öğretmen var ve öğretmenlerin iyi öğretim uygulamaları örnekleri alabilecekleri hiçbir yer yok. Yönetmen bu durumda her şeyi kendisi yapabilmelidir. Uygulamada, yöneticinin yönetsel ve diğer birçok görevi olduğunda, pedagojik teknolojiler açısından etkili bir yönetici ve etkili bir yenilikçi olmasını talep etmek zordur. Bazı araştırmacılara göre, bugün dört ana tip okul lideri (yönetici) vardır:     “otoriter işletme yöneticisi”; "demokratik iş yürütme"; "otoriter lider"; "demokratik lider" Aynı zamanda, ikisi en yaygın olanıdır: en popüler olanı “otoriter iş yürütme” olan “otoriter iş yürütme” ve “otoriter lider”. Ne yazık ki, yönetmen hem yetenekli bir öğretmen hem de etkili bir yönetici olduğunda böyle bir kombinasyon ancak idealde mümkündür. Yazarın okulları, yönetmenin kendisinin bir yenilikler üreticisi olduğu buna yakındır. Uzmanlara göre, “yönetmenin oluşturduğu kişisel örnek ve kişisel ilişkiler anahtardır. İnsanları sevmeyen harika bir yönetici, öğretmen olmayan harika bir yönetici okulu yönetemez." Çoğunlukla, etkili liderler doğmaz, ancak yapılır. Özel eğitimlerden geçerek etkin yönetim bilgi ve becerilerini kazanabilirsiniz. Ancak bu, kendi kendine eğitim yoluyla da sağlanabilir. Her durumda, uygun motivasyona ihtiyaç vardır: kişisel hırslar (diğerlerinden daha kötü değilim), kariyer yapma arzusu (general olmak istemeyen asker kötüdür), okul vatanseverliği (okulum daha iyidir), para kazanma arzusu (daha iyi çalışırsın - daha fazlasını alırsın). Modern zamanlarda, lider (müdür) bir koordinatör, bir sosyal kurucu, yeni, ilerici ve demokratik her şeyin taşıyıcısıdır. Lider, çeşitli yönetim ilkelerine dayanarak, insan merkezli yaklaşımı dikkate alarak çalışmalarında öğretmenlere bireysel bir yaklaşım kullanır. Yönetimin sosyo-psikolojik ve kültürel-etik yönlerine insan merkezli bir yaklaşım için seçeneklerden biri, ünlü 10 kuralında ana hatlarıyla belirttiği Dale Carnegie sistemidir: 1. muhatap. 2. Başkalarının hatalarını doğrudan değil, dolaylı olarak belirtin. Doğrudan eleştiri, sizi savunmacı yaptığı için işe yaramaz. 3. Önce kendi hatalarınızdan bahsedin, ardından muhatabı eleştirin.

4. Muhatabınıza bir şey sipariş etmek yerine sorular sorun. 5. İnsanlara prestijlerini koruma fırsatı verin. 6. Övgü konusunda cömert olun. 7. İnsanlar için sürdürmek ve haklı çıkarmak için çaba gösterecekleri iyi bir itibar yaratın. 8. Teşvik edin. Hataları düzeltmenin kolay olduğu izlenimini verin, insanları onlara kolay görünmeye teşvik ettiğiniz her şeyi yapın. 9. İnsanların istediğinizi yapmaktan zevk almasını sağlayın. 10. İnsanların yüzünü kurtarmasına izin verin. "Etkili yönetici", yönetim teorisinin temel hükümlerini bilen, bunları pratikte etkin bir şekilde nasıl uygulayacağını bilen ve yüksek mesleki yeterlilik ile karakterize edilen ideal bir lideri ifade eden koşullu bir kavramdır. Modern toplumda etkili bir lider, sorunları nasıl doğru bir şekilde belirleyip çözeceğini bilen kişidir. Etkili bir okul müdürü olmak için pek çok yöntem ve eğitim var - zevkinize göre seçin. Örneğin, başarılı bir lider olmak için her şeyden önce kişinin kendini yönetmeyi öğrenmesi gerektiğine inanan Peter Drucker'ın yöntemleri, çünkü "yönetim yetenekleri tüm insanlar için farklıdır, ancak kendini yönetebilenler, eylemleri. ve kararlar başkalarını başarıyla yönetir." Referanslar: 1. Bolshakov A.Ş. Yönetmek. öğretici. Petersburg: "Peter Yayınevi", 2000. 160 s. 2. Okul içi yönetim: Teori ve uygulama konuları. Ed. T.I. Shamova. M., 1991. s. 352 3. Pedagojik bir sistem olarak Isaev IF Okulu: Yönetimin temelleri. M.; Belgorod, 1997. s. 286 4. Kustobaeva E. Müdürün yönetim kültürü: yeterli öz değerlendirme. Halk eğitim. 2002. No. 1. 5. Pedagoji. Ed. P.I. Pidkasistogo, Moskova, 1998, s. 452 6. Modern bir okulun yönetimi: Okul müdürü için bir rehber. Ed. M. M. Potasnik. M., 1992. s. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Geçenlerde, gazetelerimde 1996'da yürüttüğüm yönetim becerileri eğitimi için eski broşürler çıkardım... Bu yıl dönümüne hayran mı kalayım, korksam mı bilemiyorum :). 20 yıldır çeşitli seviyelerde yöneticilerle çalışıyorum, ancak uygulamanın gösterdiği gibi işlerindeki sorunlar aynı kalıyor. Bu kelimeden korkmuyorum - "ebedi" problemler :).

Bu "ebedi" yönetim sorunlarından biri, başın yeni pozisyona uyarlanması. Personel değişikliğinin niteliği önemli değildir: terfi veya indirgeme, yeni bir çalışma alanına transfer / yeni bir bölüme veya kuruluşa / yeni bir büyük ölçekli projeye vb. Önemli olan, bu tür hareketlerin genellikle işçinin inisiyatifinde değil (" bana teklif edildi ben de kabul ettim"), ve her zaman kariyeri ve iş beklentileri ile örtüşmez (" Aslında... konumunda çalışmak isterdim ve daha çok..."). Her alternatifin kendi "artıları" ve "eksileri" olan bir kariyer seçimi ("çatal") önerilmiştir. Bu seçim her zaman basit değildir (bir şeyin feda edilmesi gerekir) ve bakış açısından bakıldığında psikoloji mesleki stres durumu ve hatta bazen profesyonel bir krize yol açar.

En ağır stres, bir lider başka bir kariyer düzeyine "atladığında" ortaya çıkar: o sıradan bir işçiydi ve alt düzey bir yönetici oldu (ustabaşı, bölüm başkanı, vb.); uzmandı ama orta düzey yönetici oldu; bir bölümün başkanıydı ve bir üst yönetici oldu, tüm bir işletmeye başkanlık etti veya şirketin ayrı bir iş kolundan / pazarından sorumlu oldu. Psikolojik olarak en zor şey, sıradan bir işçiden (veya uzmandan) alt / orta düzey yöneticilere “atlamaktır”. Özellikle dün eşit şartlarda konuştuğunuz iş arkadaşlarınızı yönetmeniz gerekiyorsa. Ve bugün artık "sizin" değil, "patron"sunuz :). Önceden kurulmuş tüm ilişkiler sistemini değiştirmek, kendini tekrar lider rolüne "koymak" gerekir.

Nasıl yapılır ===>

Yeni bir liderlik rolüne girmek çağrılabilir liderin profesyonel adaptasyonu. Geçenlerde bir monografiye rastladım. A. Reana "Kişilik adaptasyonu psikolojisi. Analiz. Teori. Uygulama" (E, Prime-Eurosign, 2008; Araştır ;)), özellikle yönetsel adaptasyon konusunda oldukça iyi bir bölüme sahip.

onu getireceğim kısa özet(artı bazı yorumlarım ve sonunda değerli faydalar ;)) , acemi yöneticiler için yararlı olacağını umuyorum:

"..."adaptasyon" terimi bir çalışanın (kendi veya "dışarıdan" kabul edilen) bir yönetici pozisyonuna atandığı durumla ilgili olarak kullanılabilir. Bu durumda, etkili bir şekilde hedeflere ulaşmanıza olanak tanıyan ve değişen profesyonel çevre ile aktif dengeleme sürecini ve sonucunu kastettiğimiz “yönetici adaptasyonu” (“yönetici adaptasyonu”) kavramını tanıtabiliriz. kişisel neoplazmların sayısı.

Psikolojiden günlük dile çevireceğim :) Yeni bir pozisyonda üretken olmak istiyorsanız - öğrenin, geliştirin, kendinizi değiştirin! "Kişisel neoplazmalar" yeni bilgi, beceri, alışkanlıklar, yetkinlikler vb.

"Bir uzman için uyum süreci özellikle önemlidir, ilk kez bir liderlik pozisyonuna atandı. Pilot çalışmalarımızın gösterdiği gibi, görüşülen yöneticilerin yaklaşık %43'ü yöneticilik kariyerlerinin en başında zorluklar yaşadı, bir diğer %18'i ise o zamanki durumlarını çok zor olarak nitelendirdi. Bu, çoğunlukla yönetim becerilerinin eksikliğinden ve yalnızca ikincil olarak özel bilgi eksikliğinden kaynaklanıyordu.

Ben kendimce ekleyeyim... Benzer türde anketleri deneyimli yöneticiler arasında yapmıştım. Aslında yöneticilerin %100'ü kariyerlerinin başında zorluklar yaşar :). Tek soru, bu zorlukları o zaman nasıl algıladıkları ve şimdi nasıl hatırladıklarıdır. Kişisel özelliklere bağlıdır: "dramatize etmeyen" iyimserler vardır; yüksek benlik saygısına sahip olmak (ve "her şeyin normal olduğuna, her şeyin kontrol altında olduğuna" inanmak); ve insan hafızasının, çoğunlukla iyi anıları seçici olarak muhafaza etme özelliği vardır. Kural olarak, ankette bir kişi kariyerinin başlangıcında hiçbir zorluk olmadığını cevaplasa bile, o zaman onunla derinlemesine bir röportaj sırasında, bu zorlukların bir yığınını hatırlıyor :)) . Onları basitçe tedavi etti ve nispeten kolay bir şekilde tedavi etti.

Yöneticilik kariyerinin başlangıcını hemen "çok zor" olarak hatırlayanların ya nesnel nedenleri vardır (şirket derin bir krizdeydi ve kariyerlerinin başlangıcı bir kriz karşıtı yönetici olarak gerçekleşti) ya da kariyerleri bazı zorluklarla başladı. ciddi bir hata ve uzun zamandır hatırladıkları bu hayat dersi.

"Avustralyalı bilim adamları tarafından yapılan son araştırmalara göre, köklü mühendisler doğuştan lider değiller. Bunun başlıca nedeni, büyük kuruluşların lideri olduğu ortaya çıkan birçok mühendisin, esas olarak kısa vadeli faydalar elde etmeye odaklanmış olmasıdır. Sonuç olarak, hayatta kalma ve gelişme gibi stratejik görevlerin arka planda olduğu ortaya çıktı ve bu da kaçınılmaz olarak çevredeki değişikliklerle ilgili zorluklara yol açtı.".

Tipik hikaye :). Belirli bir sınırlı çalışma alanından sorumlu olmaya alışmış bir kişinin mikro yönetimden kopması ve bütünün vizyonuna - stratejik bir algıya - geçmesi çok zordur. Bu nedenle yeni atanan liderler için (üst yönetim olmasalar bile) kurslar / eğitimler / koçluk son derece faydalı olacaktır. Stratejik Yönetim ve Sistem Düşüncesinde.

"Tanınmış yönetim danışmanı Peter Fischer'a göre, yeni atanan liderin sürekli olarak aşağıdakilere karar vermesi gerekiyor. yedi görev:

- üst düzey yöneticilerin, meslektaşların ve astların beklentilerini aktif olarak karşılamak;

- kuruluştaki kilit kişilerle üretken ilişkiler kurmak ve geliştirmek;

- mevcut durumu, etkileşimlerin yapısı ve gelişme beklentileri açısından yapıcı bir şekilde analiz etmek;

- acil ve uzun vadeli hedeflerin motive edici bir yelpazesini geliştirmek;

- şimdiye kadar birikmiş olan tüm pozitif potansiyele dayalı olarak, dönüşüm için pozitif bir iklim oluşturmak;

— tüm çalışanların katılımıyla bu dönüşümleri etkin bir şekilde başlatmak;

sembolleri ve ritüelleri verimli bir şekilde kullanın."

Lütfen sadece yönetsel adaptasyon görevlerinin değil, aynı zamanda bunların nasıl çözüleceğine dair ipuçlarının da olduğunu unutmayın;)

-iletişim tüm paydaşlarla amaçlı ilişkilerin kurulması;

-hedef belirleme(dahası, bu hedeflerin belirli bir yeniliği önemlidir, böylece astlar "yeni bir süpürgenin yeni bir şekilde süpürüldüğünü" hisseder :));

SAHİP OLMAK motivasyon sistemi(burada, herhangi bir kuruluşun belirli motivasyonel kaynaklara ve mekanizmalara sahip olduğunu anlamak önemlidir; ancak bunların etkili kullanımı belirli lidere bağlıdır. Acemi bir liderin mevcut motivasyon araçlarına hakim olması ve astlarına neyin "yapıştığını" göstermesi son derece önemlidir. ve "havuç" kullanabilir ve kullanacaktır :))

"I. P. Volkov, en zor, belki de psikolojik olarak durumdaki yönetimsel adaptasyonun özelliklerini - ilk kez daha düşük bir yönetim pozisyonuna atanma - şu şekilde açıklıyor:

Diyelim ki ilk defa usta pozisyonuna atandınız. Üretimde organizasyonel faaliyetler konusunda hala yeterli tecrübeniz yok...

Her şeyden önce, birlikte çalışacağınız insanları tanımanız gerekir. O zaman üretim durumunu, işyerlerinin donanımını, emeğin organizasyonunu, teknik belgelerin mevcudiyetini incelemelisiniz. Ayrıca işçilerin emek seviyesini ve ahlaki-politik faaliyetlerini değerlendirmeli, ekipteki ilişkiyi anlamalısınız. Tanışmaya düşünceli, yavaş yavaş başlayın, bireysel olarak konuşun, bir işçi toplantısı ile zaman ayırın. Mağazadaki tüm bölümlerin liderleriyle tanışın.

Durumu genel anlamda yönlendirdikten sonra, yeni bir pozisyona “girmek” için bir eylem planının ana hatlarını çizmek gerekir. Böyle bir “giriş” bir gün, hatta bir ay meselesi değildir. Bazı yeni başlayanlar için bu süreç bir buçuk ila iki yıl kadar uzar. Çeşitli durumlarda kendinden emin hissetmek için deneyim kazanmak gerekir. Sadece bölgenizdeki değil, aynı zamanda atölyede, hatta bitişik alt bölümlerde bile duruma psikolojik olarak hakim olmak gerekir. Sonra kararlara ve eylemlere güven gelecek.

* * *

“231 denekle (kuruluşların ve işletmelerin çeşitli kademelerinin başkanları, bir yıl ile 16 yıl arasında değişen yönetim tecrübesi) bir anket gerçekleştirdik. : ...” Alınan yanıtların ayrıntılı bir analizi, bunların oldukça homojen iki gruba ayrılabileceğini gösterdi.

Ankete katılan yöneticilerin yanıtlarının ilk grubu, Hedef edinme ve hedef oluşturmadaki zorluklar yeni bir yönetim faaliyetine girerken. Bu gruptaki en tipik cevaplar: “Nereden başlayacağımı bilemedim”, “Karşı karşıya olduğumuz görevleri anlamadım”, “Zordu çünkü tam bir belirsizlik vardı”, “Yönlendirmek zordu. ve insanlara daha sonra ne yapacağımızı açıklayın” vb.

İkinci cevap grubu Astlarla etkileşimle ilgili zorluklar. Burada, birleşmedeki zorlukları, herkesi ortak bir amaç etrafında toplamayı, daha yaşlı astlarla ilişkilerdeki sorunları, yeni bir işe başlamadan önce yalnız kalma korkusunu vb. tanımlayan cevaplar vurgulanır. Bu gruptaki en tipik cevaplar: “Zordu Kendim astları olduğum için bazı çalışanlarla iş ilişkisi kurmak”, “Daha deneyimli çalışanlar ve uzun iş tecrübesi olanlar bana eleştirel davrandılar”, “Üretim disiplini düşüklüğü, çok sayıda çalışanın beceriksizliği ile karşılaştım”, vb.

"Literatür verilerine ve kendi araştırmamızın sonuçlarına dayanarak, uyarlanabilir liderin ana kişilik neoplazmalarının tanımına yaklaşabiliriz.

İlk olarak, yeni liderin (özellikle ilk kez yönetici olan) daha geniş ve niteliksel olarak daha karmaşık hale gelen farklı bir hedef düzeyine geçmesi gerekir. Daha önce görevlerin ölçeği yüksek değilse ve oldukça dar bir şekilde uzmanlaşmışsa, şimdi lider organizasyonun küresel hedeflerine daha yakın hedeflerle karşı karşıyadır.

Bu nedenle, bir yöneticinin aday gösterilmesinden sonra geliştirmesi gereken ilk önemli kişisel kalite, kuruluşun küresel hedeflerini belirleme, operasyonel hale getirme ve bunları astlar için birim hedeflere ve görevlere dönüştürme yeteneğidir.

İkincisi, bir lider olarak atandıktan sonra, yönetici ve astlar arasındaki etkileşim tekniklerini, yöntemlerini yeniden geliştirmek veya genişletmek gerekir.

Bir yönetici için yeni yönetsel faaliyetlere uyum sürecinde ikinci önemli kişisel neoplazm, yeni mesleki faaliyetin özelliklerini dikkate alarak rol repertuarının genişletilmesi, rollerin yeterli gelişimi ve performansıdır.

Kuruluşun stratejik (küresel) hedefleri hakkında bilgi;

Birimin özel ve anlık hedeflerine göre tutarlılık ve küresel hedeflerin önceliği;

Kuruluşun küresel hedeflerini dikkate alarak birimin hedeflerini formüle etme yeteneği;

Hedefleri kişisel görevler düzeyine ayrıştırma yeteneği.

Her şey doğru gibi görünüyor, ancak üç önemli noktayı kaçırmak. Hedef belirleme - büyük ölçüde şirketin kurum kültürüne bağlı olan iletişim süreci. Örneğin, bazı şirketlerde küresel hedeflerin bir listesi her duvara asılırken, diğerlerinde yedi mühürlü bir sırdır. Bazı şirketlerde üst yönetim, birimin hedeflerinin organizasyonel hedeflerle tutarlılığını tartışmaya açıkken, diğerlerinde “kendin bir şekilde oradasın” politikası benimsenmiştir (ancak yanlış yaparsanız cezalandırılırsınız! ). Ve birçok acemi lider "ne yapacağını bilmiyor" çünkü "hedefler üzerine iletişime" uymayı zor buluyorlar.

Ve ikinci nokta: hedef belirleme çok planlama ve yürütme ile yakından ilgili. Görevleri astlara "kesmek" yeterli değildir. Bu görevleri planlamak gereklidir; planları astlara iletmek; planın uygulanmasını başlatmak; koordine et ve yardım et (gerektiğinde); görevlerin/planın yürütülmesini kontrol edin. Danışmanlık deneyimimde, acemi yöneticilerin “ne yapacağımı bilmiyorum” sözlerinin arkasında, aslında, hedefleri anlamada ve hedefler koymada bir zayıflık değil, zincirdeki diğer bağlantılar - planlama, koordinasyon, kontrol, ve bunun gibi.

Üçüncüsü: kendin organize değilsen başkalarını organize edemezsin! Yeni yöneticiler, yönetsel seviyeleri ne kadar yüksek olursa, kişisel öz-örgütlenmelerinin bir bütün olarak organizasyonu o kadar fazla etkilediğinin çoğu zaman farkına varmazlar. Yönetici kişisel olarak kendisi için herhangi bir hedef/görev belirlemiyorsa, çalışma gününü planlamıyorsa, en azından zaman yönetiminin "temellerine" sahip değilse, kendi kendini örgütleme sistemine sahip değilse, o zaman ne tür Birimde/kuruluşta hedef belirleme ve hedefe ulaşma konularından bahsedebilir miyiz?

Ve başka bir görüş: A. Rean'ın aksine, ikinci "neoplazmayı" azaltmazdım rol potansiyelini genişletmek. Elbette, iyi bir lider, grubun rol yapısı tarafından yönlendirilmeli ve çalışma ekibindeki kendi rolünü (rollerini) tanıyıp modelleyebilmelidir. Ama aslında, çalışanlarla ilgili "anlama sorunlarının" çoğu, herhangi bir özel rol esnekliği veya rolün tersine çevrilmesini gerektirmez. Bunun için yeterli bireysel iletişim becerileri veya yetenekleri. Örneğin, böyle bir beceri, bir liderin zor insanlarla iletişim kurma, çatışma durumlarını ortadan kaldırma, stres seviyelerini azaltma vb. yeteneği olabilir. Bu yazıda bir incelemesini verdiğim bu tür bireysel iletişim becerilerinin "pompalanmasına" ayrı psikolojik eğitimler ayrılmıştır: Bir lider için psikolojik eğitimler - ne seçmeli?).

Tarif edilebilir yönetici adaptasyon sürecinin dört aşaması(karşıt çiftler olarak sunulurlar: solda adaptasyon aşamasının başarılı bir şekilde geçmesinin sonucudur, sağda başarısız adaptasyon durumunda sonuçtur).

1)Hedef Belirleme - Vizyon Eksikliği. Bir yöneticinin adaptasyon sürecini başlatan ilk şey, organizasyonun küresel hedeflerini, misyonunu ve felsefesini net bir şekilde anlamaktır. Bu uzun vadeli hedefler, çabaları birleştirmeli ve organizasyonun tüm departmanlarının çalışmalarını desteklemelidir. Buna dayanarak, yönetici, liderlik etmekle görevlendirildiği birimin karşı karşıya olduğu hedefler ve ayrıca organizasyonun diğer ana birimlerinin hedefleri ve hepsinden önemlisi doğrudan etkileşimde bulunması gerekenler hakkında oldukça net olmalıdır. Yönetici adaptasyonunun bu aşaması, temel olarak küresel hedeflerin operasyonelleştirilmesine dayanmaktadır.

2)Dağıtım ve organizasyon - bağımsız yönetim. Uyum sürecinin ikinci aşamasında, sorunlu görev, astlar için (küresel hedeflere dayalı olarak) görevleri belirlemek ve ortak çalışmalarını organize etmektir. Özel bilginin varlığı ile birlikte, bu, yönetimin temel işlevlerinin uygulanmasını, kişilerarası ilişkiler ağının kurulmasını, bilgi akışlarının düzenlenmesini ve karar vermeyi gerektirir.

Bu görevlerin uygulanmasında hem ortak çalışmaların hem de diğer departmanların (çalışanların) faaliyetlerinin planlanması önem kazanmaktadır.

3)Yeni bir sorunu çözme - yayın talimatları. Üçüncü aşamada, organizasyonun ve birimin amaçlarını anlamış olan, astlarını daha önce belirtilen planları yerine getirmek için organize etmeyi başaran yöneticinin, şimdi nispeten yeni bir görevi çözmek için ortak çabaları yönlendirmesi gerekiyor - örneğin, üretimi organize etmek için yeni bir yöntemin tanıtılması.

Böyle bir görevin başarılı bir şekilde çözülmesi, yöneticinin bir yandan astlarını alışılmadık koşullarda tanımasına ve diğer yandan başkalarına ve kendisine gerçek bir organizatör olduğunu göstermesine izin verecektir. Bu, kişinin kendisine, astlarına ve ortak davaya gerekli güveni verir. Üçüncü aşamanın başarıyla tamamlanması, yöneticinin yeni görevin tüm inceliklerini yeterince derinlemesine inceleyeceği ve çözümün seyrine baştan sona "eşlik edeceği" anlamına gelir. Aynı zamanda, yönetim rollerinin tamamını güncellemesi gerekecek, ancak organizasyonun küresel hedeflerine ve bunların astlar için "ayrışmasına" yapılan atıflar yavaş yavaş arka planda kayboluyor.

Bir yönetici, yönetim hiyerarşisinde yalnızca bir iletim ve dağıtım öğesini temsil eden nispeten yeni bir şey sunamadığında, astlar arasında yetki konusunda büyük zorluklar vardır. Kişilerarası etkileşimin bütünsel resmi bozulur ve önemli ölçüde fakirleşir, özerk olarak işlevsel alt gruplar oluşur, kişisel olarak önemli sorunların ortaya çıkması bile azınlık ve çoğunluğun bakış açılarının yakınlaşmasına katkıda bulunmaz.

4)İlk Yetkilendirme - Çevrimiçi. Yöneticinin uyum sürecinin son - dördüncü aşamasının ana sorunu, görev dağılımı ve yetki devri becerisinin oluşumudur. Bunu yapmak için, ortak çalışmanın sonuçlarına dayanarak, çalışmanın ayrılmaz bir parçasının bağımsız olarak uygulanmasıyla görevlendirilebilecek birkaç (veya en az bir) astın belirlenmesi gerekir. Yönetici, görevlerinin bir kısmını yetkin ve yönetici astlara devretme konusundaki ilk deneyimini kazanarak, birimin çalışmalarını daha iyi koordine edebilir ve uzun vadeli hedeflere daha fazla dikkat edebilir. Nelerin başarıldığının kendi kendini analiz etmesi, yönetim tarzınızı geliştirmek amacıyla güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi büyük fayda sağlayabilir. Bu koşullar altında, her bir ast için rollerin kullanımı ve genel görevlerin belirtilmesi hacim olarak bir miktar azalır.

Bir yönetici, yeterince özerk çalışabilen astların çemberini belirleyemediğinde, bu, sürekli bir toplam kontrol ihtiyacına yol açar ve bu da kaçınılmaz gerginliğe, aceleye ve uzun vadeli planlamanın imkansızlığına neden olur.

Dört aşamanın tümünün başarıyla tamamlanması, bize göre, oldukça eksiksiz bir adaptasyona, yani birimin ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için yönetim ve astlarla etkileşim kurma becerilerinin geliştirilmesine yol açar.

Kendimden, genellikle vurgulanan adaptasyon aşamalarına katıldığımı ekleyeceğim. Ancak sorun şu ki, örneğin yeni bir lider atandığında kolayca bir durum ortaya çıkabilir. yeni oluşturulmuş bir bölüme / tamamen yeni bir iş koluna veya projeye. Yani, hemen adaptasyonun üçüncü (A. Rean'in modelinde) aşamasına girer ve kendi tehlikesi ve riski altında yeni görevleri "doğurmak" zorundadır. Aynı zamanda, bunları stratejiye (aşama 1) ve yerleşik iş süreçlerine (aşama 2) bağlamak son derece zordur.

Ancak, acemi bir liderin önüne tamamen yeni bir görev gelse bile, iki adım geri atmanın ve ilk önce stratejik öncelikleri belirlemenin yine de mantıklı olduğuna katılıyorum; sonra belirli bir iş/iletişim sistemi oluşturun; ve ancak o zaman yenilik yapmak için.

Ayrıca, A. Rean bütünsel bir iki boyutlu yönetimsel adaptasyon modeli. Adaptasyonun ilk (1 ve 2) aşamalarında, küresel hedeflerin operasyonelleştirilmesinin belirlenmesi önemlidir ve sonraki aşamalarda (3 ve 4) iletişim becerileri ve becerileri daha öncelikli hale gelir (Rean buna "rol ifadesi" der). 2D model şöyle görünür:

"Şemadan aşağıdaki gibi, adaptasyonun ilk aşamasında, küresel hedeflerin operasyonelleştirilmesi becerileri lider bir rol oynar, ikinci aşamada her iki kişisel neoplazma zaten dahil olur (rol davranışı eklenir), daha sonra bir sorunu çözmek için rol oynama yeni görev öne çıkıyor ve nihayet son aşamada bu iki nitelik daha az oranda dahil oluyor, bu da uyumun tamamlanması anlamına geliyor.

Süre Adaptasyonun dört aşamasından geçmek farklı olabilir. Her şey yolunda giderse, yaklaşık bir yıl içinde acemi bir liderden deneyimli bir yöneticiye :)) dönüşebilirsiniz. Adaptasyonun bazı aşamalarında zorluklar ortaya çıkarsa, süreç 2-3 yıl uzayabilir.

A. Rean'a göre liderlik pozisyonuna uyum sağlamak başarısız olabilir. Ancak bu, liderin mesleğe uygun olmadığı veya kariyerin nihayet durma noktasına geldiği anlamına gelmez. En iyi çözüm, resmi seviyeyi azaltmak veya önceki (veya benzer) pozisyona geri dönmek, ancak daha yüksek bir profesyonel seviyede (yani, daha fazla işlevsellik, sorumluluk, yetki, ücret vb. ile) olacaktır.

Ve sonuç olarak, söz verdiğim gibi, en ilginç olanı! ;) Rean düşünüyor yöneticinin yeni bir pozisyona uyumunun başarısı veya başarısızlığı tahmin edilebilir. Ve bu amaçla, POMA test anketini geliştirdi - Yönetsel Uyum Öngörü Anketi ( ). Sadece 32 soru var, 5-10 dakika içinde cevaplayabilirsiniz.

23 veya daha az puanınız varsa - koçluğuma hoş geldiniz! - yaz [e-posta korumalı] Haydi anlaşalım ;)

Bu metni beğendiyseniz / yararlı bulduysanız, emin olun

Tarafından hazırlandı:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

Eğitim çalışmaları müdür yardımcısı, coğrafya öğretmeni, KSU "31 Nolu Tamamlanmamış ortaokul"

Petropavlovsk şehri, Kuzey Kazakistan bölgesi

Modern bir okulun yönetiminde liderin (yönetmen) rolü.

Okul müdürü (okul müdürü), eğitimde devam eden değişikliklerin uygulanmasının başarısını belirleyen eğitim alanında kilit bir figürdür. Pedagojik yönetim alanındaki birçok uzmana göre, modern bir okulun müdürü aşağıdaki niteliklere sahip etkili bir liderdir: yetkinlik; sosyallik; astlara saygı; karar verme cesareti; sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneği.

Bir okulun etkili bir başkanı (müdür):

klişelerin üstesinden gelebilen ve okulun karşılaştığı sorunları çözmek için geleneksel olmayan yollar bulabilen, yenilikçi yönetim teknolojileri yaratan ve kullanan yaratıcı bir kişi;

sürekli kendi üzerinde, mesleki ve kişisel nitelikleri üzerinde çalışan bir kişi;

okulunu önümüzdeki birkaç yıl boyunca geliştirme olasılığını gören bir stratejist;

örneğiyle öğretim kadrosuna ilham veren bir kişi.

Londra Üniversitesi Eğitim Enstitüsü'nde Liderlik Araştırmaları Merkezi Direktörü Profesör Alma Harris, modern bir okul müdürünün (müdürünün) sahip olması gereken pek çok beceri ve yetkinlik olduğuna inanıyor, ancak en önemli şey şudur: öğretmenlerden oluşan bir ekip oluşturma yeteneği. Öğrenciyle doğrudan çalışan öğretmendir ve bu nedenle yönetici öğretmene inanmalı, görüşüne güvenmeli ve bazı konuları ondan daha iyi anlayabildiğini kabul etmelidir.

Son yıllarda Kazak okulunda önemli değişiklikler meydana gelmiştir. Modern eğitim, teknolojik ekipman, öğretim yardımcıları ve eğitim kompleksleri ile eğitim sürecinin doygunluğu var.

Yenilikçi eğitim teknolojileri, eğitim sürecine ve bireysel parçaların değiştirilmesi düzeyinde değil, yeni bir oluşumun nitelikli öğretmenlerinin eğitimini gerektiren kavramsal değişiklikler düzeyinde tanıtılmaktadır.

21. yüzyılın okul çocukları, gelişim açısından yirminci yüzyılın okul çocuklarından önemli ölçüde farklıdır. Bu koşullar altında okul müdürünün (müdürünün) işlevleri ve rolü önemli ölçüde değişmektedir. Bir yandan, müdür etkili bir yöneticidir, çünkü bugün müdür birçok yönetsel işlevi yerine getirmek zorundadır - bütçeyi yönetmek, halkla etkileşim kurmak, üst yönetimle etkileşim kurmak vb. Organizasyon yönetimi becerileri her geçen gün daha önemli hale geliyor ve müdürün pedagoji ile uğraşacak zamanı yok.

Modern yönetimin kurucusu, uzun yıllara dayanan gözlemlere dayanan Peter Drucker, paradoksal bir sonuca vardı: "güçlü profesyoneller", alanlarında mükemmel uzmanlar nadiren iyi liderler olurlar. Bunun nedeni, yönetimin sonucu doğrudan bir kişinin kişisel etkinliği ile ilgili olan çok özel bir profesyonel faaliyet türüdür.

Öte yandan, büyük özgürlük çerçevesinde, modern bir okulun müdürü, yönetim teorisine ek olarak, modern eğitim paradigmalarını, önceliklerini ve gelecek vaat eden eğitim teknolojilerini anlamalıdır.

Benzer bir bakış açısı, Londra Üniversitesi Eğitim Enstitüsü'ndeki Liderlik Araştırmaları Merkezi direktörü Profesör Alma Harris tarafından paylaşılıyor: “Modern yöneticiler okulu etkili, rasyonel ve akıllıca yönetebilmelidir. Ama ciddi sıkıntılar yaşayan bir okul, sadece iyi bir yönetici yetmez. İyi bir dersin ne olduğunu örneklerle gösterebilecek bir yönetmene ihtiyacı var, çünkü sorunlu okullarda kural olarak çok az iyi öğretmen var ve öğretmenlerin iyi öğretim uygulamaları örnekleri alabilecekleri hiçbir yer yok. Yönetmen bu durumda her şeyi kendisi yapabilmelidir.

Uygulamada, yöneticinin yönetsel ve diğer birçok görevi olduğunda, pedagojik teknolojiler açısından etkili bir yönetici ve etkili bir yenilikçi olmasını talep etmek zordur. Bazı araştırmacılara göre, bugün dört ana tip okul lideri (müdür) vardır:

"demokratik iş yürütme";

"demokratik lider"

Aynı zamanda, ikisi en yaygın olanıdır: en popüler olanı “otoriter iş yürütme” olan “otoriter iş yürütme” ve “otoriter lider”.

Ne yazık ki, yönetmen hem yetenekli bir öğretmen hem de etkili bir yönetici olduğunda böyle bir kombinasyon ancak idealde mümkündür. Yazarın okulları, yönetmenin kendisinin bir yenilikler üreticisi olduğu buna yakındır. Uzmanlara göre, “yönetmenin oluşturduğu kişisel örnek ve kişisel ilişkiler anahtardır. İnsanları sevmeyen harika bir yönetici, öğretmen olmayan harika bir yönetici okulu yönetemez."

Çoğunlukla, etkili liderler doğmaz, ancak yapılır. Özel eğitimlerden geçerek etkin yönetim bilgi ve becerilerini kazanabilirsiniz. Ancak bu, kendi kendine eğitim yoluyla da sağlanabilir. Her durumda, uygun motivasyona ihtiyaç vardır: kişisel hırslar (diğerlerinden daha kötü değilim), kariyer yapma arzusu (general olmak istemeyen asker kötüdür), okul vatanseverliği (okulum daha iyidir), para kazanma arzusu (daha iyi çalışırsın - daha fazlasını alırsın).

Modern zamanlarda, lider (müdür) bir koordinatör, bir sosyal kurucu, yeni, ilerici ve demokratik her şeyin taşıyıcısıdır. Lider, çeşitli yönetim ilkelerine dayanarak, insan merkezli yaklaşımı dikkate alarak çalışmalarında öğretmenlere bireysel bir yaklaşım kullanır.

Yönetimin sosyo-psikolojik ve kültürel-etik yönlerine insan merkezli bir yaklaşım için seçeneklerden biri, ünlü 10 kuralda ortaya koyduğu Dale Carnegie sistemidir:

1. Muhatabın haysiyetini övmek ve içtenlikle tanımakla başlayın.

2. Başkalarının hatalarını doğrudan değil, dolaylı olarak belirtin. Doğrudan eleştiri, sizi savunmacı yaptığı için işe yaramaz.

3. Önce kendi hatalarınızdan bahsedin, ardından muhatabı eleştirin.

4. Muhatabınıza bir şey sipariş etmek yerine sorular sorun.

5. İnsanlara prestijlerini koruma fırsatı verin.

6. Övgü konusunda cömert olun.

7. İnsanlar için sürdürmek ve haklı çıkarmak için çaba gösterecekleri iyi bir itibar yaratın.

8. Teşvik edin. Hataları düzeltmenin kolay olduğu izlenimini verin, insanları onlara kolay görünmeye teşvik ettiğiniz her şeyi yapın.

9. İnsanların istediğinizi yapmaktan zevk almasını sağlayın.

10. İnsanların yüzünü kurtarmasına izin verin.

"Etkili yönetici", yönetim teorisinin temel hükümlerini bilen, bunları pratikte etkin bir şekilde nasıl uygulayacağını bilen ve yüksek mesleki yeterlilik ile karakterize edilen ideal bir lideri ifade eden koşullu bir kavramdır. Modern toplumda etkili bir lider, sorunları nasıl doğru bir şekilde belirleyip çözeceğini bilen kişidir.

Etkili bir okul müdürü olmak için pek çok yöntem ve eğitim var - zevkinize göre seçin. Örneğin, başarılı bir lider olmak için her şeyden önce kişinin kendini yönetmeyi öğrenmesi gerektiğine inanan Peter Drucker'ın yöntemleri, çünkü "yönetim yetenekleri tüm insanlar için farklıdır, ancak kendini yönetebilenler, eylemleri. ve kararlar başkalarını başarıyla yönetir."

Referanslar:

Bolshakov A.Ş. Yönetmek. öğretici. - St. Petersburg: "Peter Yayınevi", 2000. - 160 s.

Okul içi yönetim: Teori ve uygulama sorunları. Ed. T.I. Shamova. - M., 1991. - s. 352

Pedagojik bir sistem olarak Isaev I. F. Okulu: Yönetimin temelleri. - M.; Belgorod, 1997. - s. 286

Kustobaeva E. Yönetmenin yönetim kültürü: yeterli öz değerlendirme. Halk eğitim. - 2002. - Hayır. 1.

Pedagoji. Ed. P.I. Pidkasistogo. - M., 1998. - s. 452

Modern bir okulun yönetimi: Okul müdürü için bir rehber. Ed. M. M. Potasnik. - M., 1992. - s. 298

İnovasyon Müdürü işletmenin istikrarlı gelişimini sağlayan yenilikçi faaliyetler, zamanında geliştirme ve yeniliklerin geliştirilmesini organize eden bir liderdir.

İnovasyon yöneticisinin ana sorumluluk alanları şunlardır: bir işletme geliştirme stratejisinin geliştirilmesi; iş organizasyonu (etkili bir yapı ve yönetim teknolojisinin oluşturulması) ve personel ile çalışma.

Bugün personelle çalışırken, yaratıcı faaliyetlerini teşvik etmeye, karmaşık ve standart olmayan görevleri çözme yeteneğini geliştirmeye ve ayrıca çalışanları, hedeflerine ulaşmak için yenilik yapmaya teşvik etmenin yolları olarak anlaşılan personeli motive etme yöntemlerine özel önem verilmektedir. işletme. Motivasyon, yenilikçi fikir ve projelerin geliştirilmesine ve uygulanmasına yönelik tüm faaliyetleri kapsamalıdır.

Bugün, inovasyon yöneticisi iki gruba ayrılabilecek gereksinimlere tabidir: I - tüm yöneticiler için ortak ve II - bir yönetim nesnesi olarak inovasyonun özelliklerinden dolayı özel.

Genel Gereksinimler yöneticiye:

1) mesleki bilgi (işletmenin profiline, ekonomiye, yönetime, pazarlamaya, finansa vb. göre);

2) insanlara liderlik etme yeteneği (ikna gücü, kendi başarma yeteneği, işbirliği yapma isteği, sezgi, iletişim becerileri);

3) stratejik düşünme yeteneği (durumu analiz etme ve tahmin etme yeteneği, yaratıcılık);

4) başarıya ulaşma yeteneği (sebat ve dayanıklılık, eylem bağımsızlığı, stresli durumlara dayanma yeteneği, hırs, inisiyatif);

5) idari yetenekler (planlama yeteneği, karar verme yeteneği, organizasyon becerileri).

TEORİ VE PRATİK

Yabancı dergilerden birinde, modern bir yöneticinin aşağıdaki nitelikler listesi önerildi:

1. İşletmenin faaliyetleri ile ilgili durum hakkında iyi bilgi sahibidir.

2. Deneyim ve yetenek yoluyla gerçeği anlamaya çalışır.

3. İstenmeyen gelişmeleri tahmin eder, takımı nasıl toparlayacağını bilir.

4. Önümüzdeki beş yıl için doğru kararlar alır.

5. Oyunun kurallarındaki değişikliği zamanında hisseder ve buna göre tepki verir.

6. Çalışanların talepleri ile popüler olmayan kararlara duyulan ihtiyaç arasında bir denge bulur.

7. Tüm yeni fikirlere yüzde yüz açık.

8. Hatasını kabul eder, muhalefetinden dolayı dava açmaz.

Aynı zamanda, bir işletmenin inovasyon politikasından sorumlu bir yöneticinin bir takım gereksinimlere ihtiyacı vardır. özel nitelikler:

İlk önce, özellikle bir kurumsal stratejinin geliştirilmesine, karmaşık yönetim sorunlarının çözümüne yaratıcı bir şekilde yaklaşma yeteneği;

ikinci olarak, sezgi, esneklik ve dış çevredeki değişikliklere (piyasa durumu, politik ve ekonomik koşullar) hızla yanıt verme yeteneği. Sezginin en yüksek tezahürü, yalnızca değişiklikleri öngörme değil, aynı zamanda durumu girişiminizin yararına etkileme yeteneğidir;

üçüncü, astların faaliyetlerini en iyi şekilde organize etme, çalışmaları için pratik olarak yöneticinin müdahalesini gerektirmeyen bu koşulları yaratma yeteneği;

dördüncü olarak, meslektaşları ve astları tarafından tanınan bir lider olma yeteneği (bu özellik, özellikle bir işletme kendini zor bir durumda bulduğunda gereklidir).

Etkili liderliğin en önemli bileşeni liderliktir. İngilizce'den çevrilen "lider" kelimesi şu anlama gelir: "kafa", "komutan", "lider", "lider". Liderlik- bu, bireyin belirli bir şekilde kolektif davranışı etkileme, yönlendirme ve organize etme yeteneği ile karakterize edilen toplumda (sosyal sistem) özel bir konumdur.

TEORİ VE PRATİK

Harvard Business School (ABD), bir lider için aşağıdaki gereksinimleri formüle etti:

Þ bir vizyona sahip olmak (insanlar nereye gideceklerini bilenleri takip etmek isterler; neden oraya yönlendirildiklerini bilmek isterler);

Þ astlarınıza güvenin;

Þ sakin ol;

Þ risk almaktan korkmayın;

Þ uzman olun (herkes liderin en az onlar kadar bildiğine ikna olmalıdır);

Þ farklı bakış açılarının tezahürünü teşvik etmek;

Þ Karmaşık sorunlara basit çözümler bulun.

Resmi ve gayri resmi liderlik arasında ayrım yapın. Resmi- bir kişinin liderlik pozisyonuna atanması, toplumdaki konumu, organizasyon ile ilişkili. gayrı resmi liderlik lider için önemli olan yetkinlik, yüksek iş, organizasyonel ve diğer kişisel niteliklerin ekip tarafından tanınması sonucunda elde edilen yetkiye dayanır. Resmi bir lider (örneğin, bir şirketin yöneticisi) ekipte her zaman gayri resmi olarak tanınmaz. İnovasyon yöneticisi gayri resmi bir lider olmalıdır.

Yenilikçi yöneticilerin rekabetçi seçiminde birçok yabancı şirket, bir çalışanın niteliklerinin pozisyona uygun olup olmadığını belirlemek için özel testler kullanır. Liderliği yüksek sorumluluk, başkalarına karşı dostane bir tutum, verimlilik ve doğruluk ile kararların zamanındalığı ile birleştiren adaya en yüksek puan verilir. Bir inovasyon yöneticisinin sahip olması gereken niteliklere uyum için örnek bir test Tablo'da verilmiştir. 1.

Batılı uzmanlara göre, bugün bir işletmenin başarısı veya başarısızlığı, yönetimin etkinliğine neredeyse %90 bağlıdır. Rus ekonomisinin piyasaya geçişi ile bağlantılı olarak, inovasyon yönetiminin rolü ve önemi işletmeler için özellikle önem kazanmaktadır.