Yönetmenin okul hayatındaki rolü. Modern bir okulun yönetiminde liderin (yönetmen) rolü. Müdür öğretmeli mi?

Geçenlerde, gazetelerimde 1996'da yürüttüğüm yönetim becerileri eğitimi için eski broşürler çıkardım... Bu yıl dönümüne hayran mı kalayım, korksam mı bilemiyorum :). 20 yıldır çeşitli seviyelerde yöneticilerle çalışıyorum, ancak uygulamanın gösterdiği gibi işlerindeki sorunlar aynı kalıyor. Bu kelimeden korkmuyorum - "ebedi" problemler :).

Bu "ebedi" yönetim sorunlarından biri, başın yeni pozisyona uyarlanması. Personel değişikliğinin niteliği önemli değildir: terfi veya indirgeme, yeni bir çalışma alanına transfer / yeni bir bölüme veya kuruluşa / yeni bir büyük ölçekli projeye vb. Önemli olan, bu tür hareketlerin genellikle işçinin inisiyatifinde değil (" bana teklif edildi ben de kabul ettim"), ve her zaman kariyeri ve iş beklentileri ile örtüşmez (" Aslında... konumunda çalışmak isterdim ve daha çok..."). Her alternatifin kendi "artıları" ve "eksileri" olan bir kariyer seçimi ("çatal") önerilmiştir. Bu seçim her zaman basit değildir (bir şeyin feda edilmesi gerekir) ve bakış açısından bakıldığında psikoloji mesleki stres durumu ve hatta bazen profesyonel bir krize yol açar.

En ağır stres, bir lider başka bir kariyer düzeyine "atladığında" ortaya çıkar: o sıradan bir işçiydi ve alt düzey bir yönetici oldu (ustabaşı, bölüm başkanı, vb.); uzmandı ama orta düzey yönetici oldu; bir bölümün başkanıydı ve bir üst yönetici oldu, tüm bir işletmeye başkanlık etti veya şirketin ayrı bir iş kolundan / pazarından sorumlu oldu. Psikolojik olarak en zor şey, sıradan bir işçiden (veya uzmandan) alt / orta düzey yöneticilere “atlamaktır”. Özellikle dün eşit şartlarda konuştuğunuz iş arkadaşlarınızı yönetmeniz gerekiyorsa. Ve bugün artık "sizin" değil, "patron"sunuz :). Önceden kurulmuş tüm ilişkiler sistemini değiştirmek, kendini tekrar lider rolüne "koymak" gerekir.

Nasıl yapılır ===>

Yeni bir liderlik rolüne girmek çağrılabilir liderin profesyonel adaptasyonu. Geçenlerde bir monografiye rastladım. A. Reana "Kişilik adaptasyonu psikolojisi. Analiz. Teori. Uygulama" (E, Prime-Eurosign, 2008; Araştır ;)), özellikle yönetsel adaptasyon konusunda oldukça iyi bir bölüme sahip.

onu getireceğim kısa özet(artı bazı yorumlarım ve sonunda değerli faydalar ;)) , acemi yöneticiler için yararlı olacağını umuyorum:

"..."adaptasyon" terimi bir çalışanın (kendi veya "dışarıdan" kabul edilen) bir yönetici pozisyonuna atandığı durumla ilgili olarak kullanılabilir. Bu durumda, etkili bir şekilde hedeflere ulaşmanıza olanak tanıyan ve değişen profesyonel çevre ile aktif dengeleme sürecini ve sonucunu kastettiğimiz “yönetici adaptasyonu” (“yönetici adaptasyonu”) kavramını tanıtabiliriz. kişisel neoplazmların sayısı.

Psikolojiden günlük dile çevireceğim :) Yeni bir pozisyonda üretken olmak istiyorsanız - öğrenin, geliştirin, kendinizi değiştirin! "Kişisel neoplazmalar" yeni bilgi, beceri, alışkanlıklar, yetkinlikler vb.

"Bir uzman için uyum süreci özellikle önemlidir, ilk kez bir liderlik pozisyonuna atandı. Pilot çalışmalarımızın gösterdiği gibi, görüşülen yöneticilerin yaklaşık %43'ü yöneticilik kariyerlerinin en başında zorluklar yaşadı, bir diğer %18'i ise o zamanki durumlarını çok zor olarak nitelendirdi. Bu, çoğunlukla yönetim becerilerinin eksikliğinden ve yalnızca ikincil olarak özel bilgi eksikliğinden kaynaklanıyordu.

Ben kendimce ekleyeyim... Benzer türde anketleri deneyimli yöneticiler arasında yapmıştım. Aslında yöneticilerin %100'ü kariyerlerinin başında zorluklar yaşar :). Tek soru, bu zorlukları o zaman nasıl algıladıkları ve şimdi nasıl hatırladıklarıdır. Kişisel özelliklere bağlıdır: "dramatize etmeyen" iyimserler vardır; yüksek benlik saygısına sahip olmak (ve "her şeyin normal olduğuna, her şeyin kontrol altında olduğuna" inanmak); ve insan hafızasının, çoğunlukla iyi anıları seçici olarak muhafaza etme özelliği vardır. Kural olarak, ankette bir kişi kariyerinin başlangıcında hiçbir zorluk olmadığını cevaplasa bile, o zaman onunla derinlemesine bir röportaj sırasında, bu zorlukların bir yığınını hatırlıyor :)) . Onları basitçe tedavi etti ve nispeten kolay bir şekilde tedavi etti.

Yöneticilik kariyerinin başlangıcını hemen "çok zor" olarak hatırlayanların ya nesnel nedenleri vardır (şirket derin bir krizdeydi ve kariyerlerinin başlangıcı bir kriz karşıtı yönetici olarak gerçekleşti) ya da kariyerleri bazı zorluklarla başladı. ciddi bir hata ve uzun zamandır hatırladıkları bu hayat dersi.

"Avustralyalı bilim adamları tarafından yapılan son araştırmalara göre, köklü mühendisler doğuştan lider değiller. Bunun başlıca nedeni, büyük kuruluşların lideri olduğu ortaya çıkan birçok mühendisin, esas olarak kısa vadeli faydalar elde etmeye odaklanmış olmasıdır. Sonuç olarak, hayatta kalma ve gelişme gibi stratejik görevlerin arka planda olduğu ortaya çıktı ve bu da kaçınılmaz olarak çevredeki değişikliklerle ilgili zorluklara yol açtı.".

Tipik hikaye :). Belirli bir sınırlı çalışma alanından sorumlu olmaya alışmış bir kişinin mikro yönetimden kopması ve bütünün vizyonuna - stratejik bir algıya - geçmesi çok zordur. Bu nedenle yeni atanan liderler için (üst yönetim olmasalar bile) kurslar / eğitimler / koçluk son derece faydalı olacaktır. Stratejik Yönetim ve Sistem Düşüncesinde.

"Tanınmış yönetim danışmanı Peter Fischer'a göre, yeni atanan liderin sürekli olarak aşağıdakilere karar vermesi gerekiyor. yedi görev:

- üst düzey yöneticilerin, meslektaşların ve astların beklentilerini aktif olarak karşılamak;

- kuruluştaki kilit kişilerle üretken ilişkiler kurmak ve geliştirmek;

- mevcut durumu, etkileşimlerin yapısı ve gelişme beklentileri açısından yapıcı bir şekilde analiz etmek;

- acil ve uzun vadeli hedeflerin motive edici bir yelpazesini geliştirmek;

- şimdiye kadar birikmiş olan tüm pozitif potansiyele dayalı olarak, dönüşüm için pozitif bir iklim oluşturmak;

— tüm çalışanların katılımıyla bu dönüşümleri etkin bir şekilde başlatmak;

sembolleri ve ritüelleri verimli bir şekilde kullanın."

Lütfen sadece yönetsel adaptasyon görevlerinin değil, aynı zamanda bunların nasıl çözüleceğine dair ipuçlarının da olduğunu unutmayın;)

-iletişim tüm paydaşlarla amaçlı ilişkilerin kurulması;

-hedef belirleme(dahası, bu hedeflerin belirli bir yeniliği önemlidir, böylece astlar "yeni bir süpürgenin yeni bir şekilde süpürüldüğünü" hisseder :));

SAHİP OLMAK motivasyon sistemi(burada, herhangi bir kuruluşun belirli motivasyonel kaynaklara ve mekanizmalara sahip olduğunu anlamak önemlidir; ancak bunların etkili kullanımı belirli lidere bağlıdır. Acemi bir liderin mevcut motivasyon araçlarına hakim olması ve astlarına neyin "yapıştığını" göstermesi son derece önemlidir. ve "havuç" kullanabilir ve kullanacaktır :))

"I. P. Volkov, en zor, belki de psikolojik olarak durumdaki yönetimsel adaptasyonun özelliklerini - ilk kez daha düşük bir yönetim pozisyonuna atanma - şu şekilde açıklıyor:

Diyelim ki ilk defa usta pozisyonuna atandınız. Üretimde organizasyonel faaliyetler konusunda hala yeterli tecrübeniz yok...

Her şeyden önce, birlikte çalışacağınız insanları tanımanız gerekir. O zaman üretim durumunu, işyerlerinin donanımını, emeğin organizasyonunu, teknik belgelerin mevcudiyetini incelemelisiniz. Ayrıca işçilerin emek seviyesini ve ahlaki-politik faaliyetlerini değerlendirmeli, ekipteki ilişkiyi anlamalısınız. Tanışmaya düşünceli, yavaş yavaş başlayın, bireysel olarak konuşun, bir işçi toplantısı ile zaman ayırın. Mağazadaki tüm bölümlerin liderleriyle tanışın.

Durumu genel anlamda yönlendirdikten sonra, yeni bir pozisyona “girmek” için bir eylem planının ana hatlarını çizmek gerekir. Böyle bir “giriş” bir gün, hatta bir ay meselesi değildir. Bazı yeni başlayanlar için bu süreç bir buçuk ila iki yıl kadar uzar. Çeşitli durumlarda kendinden emin hissetmek için deneyim kazanmak gerekir. Sadece bölgenizdeki değil, aynı zamanda atölyede, hatta bitişik alt bölümlerde bile duruma psikolojik olarak hakim olmak gerekir. Sonra kararlara ve eylemlere güven gelecek.

* * *

“231 denekle (kuruluşların ve işletmelerin çeşitli kademelerinin başkanları, bir yıl ile 16 yıl arasında değişen yönetim tecrübesi) bir anket gerçekleştirdik. : ...” Alınan yanıtların ayrıntılı bir analizi, bunların oldukça homojen iki gruba ayrılabileceğini gösterdi.

Ankete katılan yöneticilerin yanıtlarının ilk grubu, Hedef edinme ve hedef oluşturmadaki zorluklar yeni bir yönetim faaliyetine girerken. Bu gruptaki en tipik cevaplar: “Nereden başlayacağımı bilemedim”, “Karşı karşıya olduğumuz görevleri anlamadım”, “Zordu çünkü tam bir belirsizlik vardı”, “Yönlendirmek zordu. ve insanlara daha sonra ne yapacağımızı açıklayın” vb.

İkinci cevap grubu Astlarla etkileşimle ilgili zorluklar. Burada, birleşmedeki zorlukları, herkesi ortak bir amaç etrafında toplamayı, daha yaşlı astlarla ilişkilerdeki sorunları, yeni bir işe başlamadan önce yalnız kalma korkusunu vb. tanımlayan cevaplar vurgulanır. Bu gruptaki en tipik cevaplar: “Zordu Kendim astları olduğum için bazı çalışanlarla iş ilişkisi kurmak”, “Daha deneyimli çalışanlar ve uzun iş tecrübesi olanlar bana eleştirel davrandılar”, “Üretim disiplini düşüklüğü, çok sayıda çalışanın beceriksizliği ile karşılaştım”, vb.

"Literatür verilerine ve kendi araştırmamızın sonuçlarına dayanarak, uyarlanabilir liderin ana kişilik neoplazmalarının tanımına yaklaşabiliriz.

İlk olarak, yeni liderin (özellikle ilk kez yönetici olan) daha geniş ve niteliksel olarak daha karmaşık hale gelen farklı bir hedef düzeyine geçmesi gerekir. Daha önce görevlerin ölçeği yüksek değilse ve oldukça dar bir şekilde uzmanlaşmışsa, şimdi lider organizasyonun küresel hedeflerine daha yakın hedeflerle karşı karşıyadır.

Bu nedenle, bir yöneticinin aday gösterilmesinden sonra geliştirmesi gereken ilk önemli kişisel kalite, kuruluşun küresel hedeflerini belirleme, operasyonel hale getirme ve bunları astlar için birim hedeflere ve görevlere dönüştürme yeteneğidir.

İkincisi, bir lider olarak atandıktan sonra, yönetici ve astlar arasındaki etkileşim tekniklerini, yöntemlerini yeniden geliştirmek veya genişletmek gerekir.

Bir yönetici için yeni yönetsel faaliyetlere uyum sürecinde ikinci önemli kişisel neoplazm, yeni mesleki faaliyetin özelliklerini dikkate alarak rol repertuarının genişletilmesi, rollerin yeterli gelişimi ve performansıdır.

Kuruluşun stratejik (küresel) hedefleri hakkında bilgi;

Birimin özel ve anlık hedeflerine göre tutarlılık ve küresel hedeflerin önceliği;

Kuruluşun küresel hedeflerini dikkate alarak birimin hedeflerini formüle etme yeteneği;

Hedefleri kişisel görevler düzeyine ayrıştırma yeteneği.

Her şey doğru gibi görünüyor, ancak üç önemli noktayı kaçırmak. Hedef belirleme - büyük ölçüde şirketin kurum kültürüne bağlı olan iletişim süreci. Örneğin, bazı şirketlerde küresel hedeflerin bir listesi her duvara asılırken, diğerlerinde yedi mühürlü bir sırdır. Bazı şirketlerde üst yönetim, birimin hedeflerinin organizasyonel hedeflerle tutarlılığını tartışmaya açıkken, diğerlerinde “kendin bir şekilde oradasın” politikası benimsenmiştir (ancak yanlış yaparsanız cezalandırılırsınız! ). Ve birçok acemi lider "ne yapacağını bilmiyor" çünkü "hedefler üzerine iletişime" uymayı zor buluyorlar.

Ve ikinci nokta: hedef belirleme çok planlama ve yürütme ile yakından ilgili. Görevleri astlara "kesmek" yeterli değildir. Bu görevleri planlamak gereklidir; planları astlara iletmek; planın uygulanmasını başlatmak; koordine et ve yardım et (gerektiğinde); görevlerin/planın yürütülmesini kontrol edin. Danışmanlık deneyimimde, acemi yöneticilerin “ne yapacağımı bilmiyorum” sözlerinin arkasında, aslında, hedefleri anlamada ve hedefler koymada bir zayıflık değil, zincirdeki diğer bağlantılar - planlama, koordinasyon, kontrol, ve bunun gibi.

Üçüncüsü: kendin organize değilsen başkalarını organize edemezsin! Yeni yöneticiler, yönetsel seviyeleri ne kadar yüksek olursa, kişisel öz-örgütlenmelerinin bir bütün olarak organizasyonu o kadar fazla etkilediğinin çoğu zaman farkına varmazlar. Yönetici kişisel olarak kendisi için herhangi bir hedef/görev belirlemiyorsa, çalışma gününü planlamıyorsa, en azından zaman yönetiminin "temellerine" sahip değilse, kendi kendini örgütleme sistemine sahip değilse, o zaman ne tür Birimde/kuruluşta hedef belirleme ve hedefe ulaşma konularından bahsedebilir miyiz?

Ve başka bir görüş: A. Rean'ın aksine, ikinci "neoplazmayı" azaltmazdım rol potansiyelini genişletmek. Elbette, iyi bir lider, grubun rol yapısı tarafından yönlendirilmeli ve çalışma ekibindeki kendi rolünü (rollerini) tanıyıp modelleyebilmelidir. Ama aslında, çalışanlarla ilgili "anlama sorunlarının" çoğu, herhangi bir özel rol esnekliği veya rolün tersine çevrilmesini gerektirmez. Bunun için yeterli bireysel iletişim becerileri veya yetenekleri. Örneğin, böyle bir beceri, bir liderin zor insanlarla iletişim kurma, çatışma durumlarını ortadan kaldırma, stres seviyelerini azaltma vb. yeteneği olabilir. Bu yazıda bir incelemesini verdiğim bu tür bireysel iletişim becerilerinin "pompalanmasına" ayrı psikolojik eğitimler ayrılmıştır: Bir lider için psikolojik eğitimler - ne seçmeli?).

Tarif edilebilir yönetici adaptasyon sürecinin dört aşaması(karşıt çiftler olarak sunulurlar: solda adaptasyon aşamasının başarılı bir şekilde geçmesinin sonucudur, sağda başarısız adaptasyon durumunda sonuçtur).

1)Hedef Belirleme - Vizyon Eksikliği. Bir yöneticinin adaptasyon sürecini başlatan ilk şey, organizasyonun küresel hedeflerini, misyonunu ve felsefesini net bir şekilde anlamaktır. Bu uzun vadeli hedefler, çabaları birleştirmeli ve organizasyonun tüm departmanlarının çalışmalarını desteklemelidir. Buna dayanarak, yönetici, liderlik etmekle görevlendirildiği birimin karşı karşıya olduğu hedefler ve ayrıca organizasyonun diğer ana birimlerinin hedefleri ve hepsinden önemlisi doğrudan etkileşimde bulunması gerekenler hakkında oldukça net olmalıdır. Yönetici adaptasyonunun bu aşaması, temel olarak küresel hedeflerin operasyonelleştirilmesine dayanmaktadır.

2)Dağıtım ve organizasyon - bağımsız yönetim. Uyum sürecinin ikinci aşamasında, sorunlu görev, astlar için (küresel hedeflere dayalı olarak) görevleri belirlemek ve ortak çalışmalarını organize etmektir. Özel bilginin varlığı ile birlikte, bu, yönetimin temel işlevlerinin uygulanmasını, kişilerarası ilişkiler ağının kurulmasını, bilgi akışlarının düzenlenmesini ve karar vermeyi gerektirir.

Bu görevlerin uygulanmasında hem ortak çalışmaların hem de diğer departmanların (çalışanların) faaliyetlerinin planlanması önem kazanmaktadır.

3)Yeni bir sorunu çözme - yayın talimatları. Üçüncü aşamada, organizasyonun ve birimin amaçlarını anlamış olan, astlarını daha önce belirtilen planları yerine getirmek için organize etmeyi başaran yöneticinin, şimdi nispeten yeni bir görevi çözmek için ortak çabaları yönlendirmesi gerekiyor - örneğin, üretimi organize etmek için yeni bir yöntemin tanıtılması.

Böyle bir görevin başarılı bir şekilde çözülmesi, yöneticinin bir yandan astlarını alışılmadık koşullarda tanımasına ve diğer yandan başkalarına ve kendisine gerçek bir organizatör olduğunu göstermesine izin verecektir. Bu, kişinin kendisine, astlarına ve ortak davaya gerekli güveni verir. Üçüncü aşamanın başarıyla tamamlanması, yöneticinin yeni görevin tüm inceliklerini yeterince derinlemesine inceleyeceği ve çözümün seyrine baştan sona "eşlik edeceği" anlamına gelir. Aynı zamanda, yönetim rollerinin tamamını güncellemesi gerekecek, ancak organizasyonun küresel hedeflerine ve bunların astlar için "ayrışmasına" yapılan atıflar yavaş yavaş arka planda kayboluyor.

Bir yönetici, yönetim hiyerarşisinde yalnızca bir iletim ve dağıtım öğesini temsil eden nispeten yeni bir şey sunamadığında, astlar arasında yetki konusunda büyük zorluklar vardır. Kişilerarası etkileşimin bütünsel resmi bozulur ve önemli ölçüde fakirleşir, özerk olarak işlevsel alt gruplar oluşur, kişisel olarak önemli sorunların ortaya çıkması bile azınlık ve çoğunluğun bakış açılarının yakınlaşmasına katkıda bulunmaz.

4)İlk Yetkilendirme - Çevrimiçi. Yöneticinin uyum sürecinin son - dördüncü aşamasının ana sorunu, görev dağılımı ve yetki devri becerisinin oluşumudur. Bunu yapmak için, ortak çalışmanın sonuçlarına dayanarak, çalışmanın ayrılmaz bir parçasının bağımsız olarak uygulanmasıyla görevlendirilebilecek birkaç (veya en az bir) astın belirlenmesi gerekir. Yönetici, görevlerinin bir kısmını yetkin ve yönetici astlara devretme konusundaki ilk deneyimini kazanarak, birimin çalışmalarını daha iyi koordine edebilir ve uzun vadeli hedeflere daha fazla dikkat edebilir. Nelerin başarıldığının kendi kendini analiz etmesi, yönetim tarzınızı geliştirmek amacıyla güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi büyük fayda sağlayabilir. Bu koşullar altında, her bir ast için rollerin kullanımı ve genel görevlerin belirtilmesi hacim olarak bir miktar azalır.

Bir yönetici, yeterince özerk çalışabilen astların çemberini belirleyemediğinde, bu, sürekli bir toplam kontrol ihtiyacına yol açar ve bu da kaçınılmaz gerginliğe, aceleye ve uzun vadeli planlamanın imkansızlığına neden olur.

Dört aşamanın tümünün başarıyla tamamlanması, bize göre, oldukça eksiksiz bir adaptasyona, yani birimin ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için yönetim ve astlarla etkileşim kurma becerilerinin geliştirilmesine yol açar.

Kendimden, genellikle vurgulanan adaptasyon aşamalarına katıldığımı ekleyeceğim. Ancak sorun şu ki, örneğin yeni bir lider atandığında kolayca bir durum ortaya çıkabilir. yeni oluşturulmuş bir bölüme / tamamen yeni bir iş koluna veya projeye. Yani, hemen adaptasyonun üçüncü (A. Rean'in modelinde) aşamasına girer ve kendi tehlikesi ve riski altında yeni görevleri "doğurmak" zorundadır. Aynı zamanda, bunları stratejiye (aşama 1) ve yerleşik iş süreçlerine (aşama 2) bağlamak son derece zordur.

Ancak, acemi bir liderin önüne tamamen yeni bir görev gelse bile, iki adım geri atmanın ve ilk önce stratejik öncelikleri belirlemenin yine de mantıklı olduğuna katılıyorum; sonra belirli bir iş/iletişim sistemi oluşturun; ve ancak o zaman yenilik yapmak için.

Ayrıca, A. Rean bütünsel bir iki boyutlu yönetimsel adaptasyon modeli. Adaptasyonun ilk (1 ve 2) aşamalarında, küresel hedeflerin operasyonelleştirilmesinin belirlenmesi önemlidir ve sonraki aşamalarda (3 ve 4) iletişim becerileri ve becerileri daha öncelikli hale gelir (Rean buna "rol ifadesi" der). 2D model şöyle görünür:

"Şemadan aşağıdaki gibi, adaptasyonun ilk aşamasında, küresel hedeflerin operasyonelleştirilmesi becerileri lider bir rol oynar, ikinci aşamada her iki kişisel neoplazma zaten dahil olur (rol davranışı eklenir), daha sonra bir sorunu çözmek için rol oynama yeni görev öne çıkıyor ve nihayet son aşamada bu iki nitelik daha az oranda dahil oluyor, bu da uyumun tamamlanması anlamına geliyor.

Süre Adaptasyonun dört aşamasından geçmek farklı olabilir. Her şey yolunda giderse, yaklaşık bir yıl içinde acemi bir liderden deneyimli bir yöneticiye :)) dönüşebilirsiniz. Adaptasyonun bazı aşamalarında zorluklar ortaya çıkarsa, süreç 2-3 yıl uzayabilir.

A. Rean'a göre liderlik pozisyonuna uyum sağlamak başarısız olabilir. Ancak bu, liderin mesleğe uygun olmadığı veya kariyerin nihayet durma noktasına geldiği anlamına gelmez. En iyi çözüm, resmi seviyeyi azaltmak veya önceki (veya benzer) pozisyona geri dönmek, ancak daha yüksek bir profesyonel seviyede (yani, daha fazla işlevsellik, sorumluluk, yetki, ücret vb. ile) olacaktır.

Ve sonuç olarak, söz verdiğim gibi, en ilginç olanı! ;) Rean düşünüyor yöneticinin yeni bir pozisyona uyumunun başarısı veya başarısızlığı tahmin edilebilir. Ve bu amaçla, POMA test anketini geliştirdi - Yönetsel Uyum Öngörü Anketi ( ). Sadece 32 soru var, 5-10 dakika içinde cevaplayabilirsiniz.

23 veya daha az puanınız varsa - koçluğuma hoş geldiniz! - yaz [e-posta korumalı] Haydi anlaşalım ;)

Bu metni beğendiyseniz / yararlı bulduysanız, emin olun

Modern bir okulun yönetiminde liderin (yönetmen) rolü. Okul müdürü (okul müdürü), eğitimde devam eden değişikliklerin uygulanmasının başarısını belirleyen eğitim alanında kilit bir figürdür. Pedagojik yönetim alanındaki birçok uzmana göre, modern bir okulun müdürü aşağıdaki niteliklere sahip etkili bir liderdir: yetkinlik; sosyallik; astlara saygı; karar verme cesareti; sorunları yaratıcı bir şekilde çözme yeteneği. Etkili bir okul müdürü (müdür):     Okulun karşılaştığı sorunları çözmek için geleneksel olmayan yollar bulabilen, kalıp yargıların üstesinden gelebilen, yenilikçi yönetim teknolojileri yaratan ve kullanan yaratıcı bir kişidir; sürekli kendi üzerinde, mesleki ve kişisel nitelikleri üzerinde çalışan bir kişi; okulunu önümüzdeki birkaç yıl boyunca geliştirme olasılığını gören bir stratejist; örneğiyle öğretim kadrosuna ilham veren bir kişi. Londra Üniversitesi Eğitim Enstitüsü'nde Liderlik Araştırmaları Merkezi Direktörü Profesör Alma Harris, modern bir okul müdürünün (müdürünün) sahip olması gereken pek çok beceri ve yetkinlik olduğuna inanıyor, ancak en önemli şey şudur: öğretmenlerden oluşan bir ekip oluşturma yeteneği. Öğrenciyle doğrudan çalışan öğretmendir ve bu nedenle yönetici öğretmene inanmalı, görüşüne güvenmeli ve bazı konuları ondan daha iyi anlayabildiğini kabul etmelidir. Son yıllarda Kazak okulunda önemli değişiklikler meydana gelmiştir. Modern eğitim, teknolojik ekipman, öğretim yardımcıları ve eğitim kompleksleri ile eğitim sürecinin doygunluğu var. Yenilikçi eğitim teknolojileri, eğitim sürecine ve bireysel parçaların değiştirilmesi düzeyinde değil, yeni bir oluşumun nitelikli öğretmenlerinin eğitimini gerektiren kavramsal değişiklikler düzeyinde tanıtılmaktadır. 21. yüzyılın okul çocukları, gelişim açısından yirminci yüzyılın okul çocuklarından önemli ölçüde farklıdır. Bu koşullar altında okul müdürünün (müdürünün) işlevleri ve rolü önemli ölçüde değişmektedir. Bir yandan, müdür etkili bir yöneticidir, çünkü bugün müdür birçok yönetsel işlevi yerine getirmek zorundadır - bütçeyi yönetmek, halkla etkileşim kurmak, üst yönetimle etkileşim kurmak vb. Organizasyon yönetimi becerileri her geçen gün daha önemli hale geliyor ve müdürün pedagoji ile uğraşacak zamanı yok. Modern yönetimin kurucusu, uzun yıllara dayanan gözlemlere dayanan Peter Drucker, paradoksal bir sonuca vardı: "güçlü profesyoneller", alanlarında mükemmel uzmanlar nadiren iyi liderler olurlar. Bunun nedeni, yönetimin sonucu doğrudan bir kişinin kişisel etkinliği ile ilgili olan çok özel bir profesyonel faaliyet türüdür. Öte yandan, büyük özgürlük çerçevesinde, modern bir okulun müdürü, yönetim teorisine ek olarak, modern eğitim paradigmalarını, önceliklerini ve gelecek vaat eden eğitim teknolojilerini anlamalıdır.

Pek çok uzman, bir okul müdürünün hangi eğitime sahip olduğunun önemli olmadığına inanıyor, ancak pedagojik deneyime sahip olması gerektiğine inanıyor: “Herhangi bir okul müdürü, sınıftaki tahtada “makinenin başında durmalıdır” - öğretim deneyimine sahip olmalıdır. Aksi takdirde etkili bir okul müdürü olamaz. Okul bütçesini iyi yönetebilir, ancak kelimenin tam anlamıyla okulun müdürü olmayacaktır. Benzer bir bakış açısı, Londra Üniversitesi Eğitim Enstitüsü'ndeki Liderlik Araştırmaları Merkezi direktörü Profesör Alma Harris tarafından paylaşılıyor: “Modern yöneticiler okulu etkili, rasyonel ve akıllıca yönetebilmelidir. Ama ciddi sıkıntılar yaşayan bir okul, sadece iyi bir yönetici yetmez. İyi bir dersin ne olduğunu örneklerle gösterebilecek bir yönetmene ihtiyacı var, çünkü sorunlu okullarda kural olarak çok az iyi öğretmen var ve öğretmenlerin iyi öğretim uygulamaları örnekleri alabilecekleri hiçbir yer yok. Yönetmen bu durumda her şeyi kendisi yapabilmelidir. Uygulamada, yöneticinin yönetsel ve diğer birçok görevi olduğunda, pedagojik teknolojiler açısından etkili bir yönetici ve etkili bir yenilikçi olmasını talep etmek zordur. Bazı araştırmacılara göre, bugün dört ana tip okul lideri (yönetici) vardır:     “otoriter işletme yöneticisi”; "demokratik iş yürütme"; "otoriter lider"; "demokratik lider" Aynı zamanda, ikisi en yaygın olanıdır: en popüler olanı “otoriter iş yürütme” olan “otoriter iş yürütme” ve “otoriter lider”. Ne yazık ki, yönetmen hem yetenekli bir öğretmen hem de etkili bir yönetici olduğunda böyle bir kombinasyon ancak idealde mümkündür. Yazarın okulları, yönetmenin kendisinin bir yenilikler üreticisi olduğu buna yakındır. Uzmanlara göre, “yönetmenin oluşturduğu kişisel örnek ve kişisel ilişkiler anahtardır. İnsanları sevmeyen harika bir yönetici, öğretmen olmayan harika bir yönetici okulu yönetemez." Çoğunlukla, etkili liderler doğmaz, ancak yapılır. Özel eğitimlerden geçerek etkin yönetim bilgi ve becerilerini kazanabilirsiniz. Ancak bu, kendi kendine eğitim yoluyla da sağlanabilir. Her durumda, uygun motivasyona ihtiyaç vardır: kişisel hırslar (diğerlerinden daha kötü değilim), kariyer yapma arzusu (general olmak istemeyen asker kötüdür), okul vatanseverliği (okulum daha iyidir), para kazanma arzusu (daha iyi çalışırsın - daha fazlasını alırsın). Modern zamanlarda, lider (müdür) bir koordinatör, bir sosyal kurucu, yeni, ilerici ve demokratik her şeyin taşıyıcısıdır. Lider, çeşitli yönetim ilkelerine dayanarak, insan merkezli yaklaşımı dikkate alarak çalışmalarında öğretmenlere bireysel bir yaklaşım kullanır. Yönetimin sosyo-psikolojik ve kültürel-etik yönlerine insan merkezli bir yaklaşım için seçeneklerden biri, ünlü 10 kuralında ana hatlarıyla belirttiği Dale Carnegie sistemidir: 1. muhatap. 2. Başkalarının hatalarını doğrudan değil, dolaylı olarak belirtin. Doğrudan eleştiri, sizi savunmacı yaptığı için işe yaramaz. 3. Önce kendi hatalarınızdan bahsedin, ardından muhatabı eleştirin.

4. Muhatabınıza bir şey sipariş etmek yerine sorular sorun. 5. İnsanlara prestijlerini koruma fırsatı verin. 6. Övgü konusunda cömert olun. 7. İnsanlar için sürdürmek ve haklı çıkarmak için çaba gösterecekleri iyi bir itibar yaratın. 8. Teşvik edin. Hataları düzeltmenin kolay olduğu izlenimini verin, insanları onlara kolay görünmeye teşvik ettiğiniz her şeyi yapın. 9. İnsanların istediğinizi yapmaktan zevk almasını sağlayın. 10. İnsanların yüzünü kurtarmasına izin verin. "Etkili yönetici", yönetim teorisinin temel hükümlerini bilen, bunları pratikte etkin bir şekilde nasıl uygulayacağını bilen ve yüksek mesleki yeterlilik ile karakterize edilen ideal bir lideri ifade eden koşullu bir kavramdır. Modern toplumda etkili bir lider, sorunları nasıl doğru bir şekilde belirleyip çözeceğini bilen kişidir. Etkili bir okul müdürü olmak için pek çok yöntem ve eğitim var - zevkinize göre seçin. Örneğin, başarılı bir lider olmak için her şeyden önce kişinin kendini yönetmeyi öğrenmesi gerektiğine inanan Peter Drucker'ın yöntemleri, çünkü "yönetim yetenekleri tüm insanlar için farklıdır, ancak kendini yönetebilenler, eylemleri. ve kararlar başkalarını başarıyla yönetir." Referanslar: 1. Bolshakov A.Ş. Yönetmek. öğretici. Petersburg: "Peter Yayınevi", 2000. 160 s. 2. Okul içi yönetim: Teori ve uygulama konuları. Ed. T.I. Shamova. M., 1991. s. 352 3. Pedagojik bir sistem olarak Isaev IF Okulu: Yönetimin temelleri. M.; Belgorod, 1997. s. 286 4. Kustobaeva E. Müdürün yönetim kültürü: yeterli öz değerlendirme. Halk eğitim. 2002. No. 1. 5. Pedagoji. Ed. P.I. Pidkasistogo, Moskova, 1998, s. 452 6. Modern bir okulun yönetimi: Okul müdürü için bir rehber. Ed. M. M. Potasnik. M., 1992. s. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Polyakova Yulia Vladimirovna

“Bir yöneticinin niteliklerinin

ne kadar iyi yapabildiğine göre değerlendirilmeli

çok sayıda insanı organize etmek ve

ne kadar etkili bir şekilde başarabilir

her birinden en iyi sonuçlar,

birinde birleşiyor."

A. Morita

Okul, tüm zamanların geleneklerinde, farklı halklar arasında her zaman ilgi odağı olmuştur. Başarısı büyük ölçüde onu kimin yönettiğine bağlıdır. Şu anda, sadece eğitim sürecini organize etmekle kalmayıp, aynı zamanda maliyet etkin hale getirmesi gereken okul müdürünün rolü özellikle önem kazanmaktadır. Bugün, okul müdürleri bir piyasa ekonomisinde çalışırken, para kazanmanın yollarını bulmaktan eğitim kalitesini artırmanın yollarını bulmaya kadar her gün birçok önemli yönetim kararı almak zorundadırlar. Soru ortaya çıkıyor - modern okulun etkili başkanı kim?

Basın toplantısının materyallerine göre “Yeni bir okula giderken. Genel eğitimin modernizasyonunda müdürün rolü”:

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakan Yardımcısı I.I. Kalina: “Okuldaki kilit figür, öğretmenleri toplayan ve etkili çalışma için koşullar yaratan müdürdür.”

BEN VE. Kuzminov, “yönetmenin oluşturduğu kişisel örnek ve kişisel ilişkilerin anahtar olduğunu vurguladı. İnsanları sevmeyen harika bir yönetici, öğretmen olmayan harika bir yönetici okulu yönetemez."

N.N. Pryanishnikov: “Okul müdürü olmak modern bir iş lideri olmaktan çok daha zordur: daha az kaynak, ancak daha fazla görev

KM Ushakov: Müdürün ana görevlerinden biri “kuruluşun misyonunu çözmek ve bunu herkes için kişisel bir mesele haline getirmektir”, çünkü misyon anlaşılmadan pedagojik çalışma mümkün değildir.

Eğitim için modern gereksinimler, müdürün yönetici olarak konumunu değiştirir. Artık finansal yönetim ve okul ekonomisi hakkında bilgiye ihtiyacınız var. Bu, stratejik düşünmeyi ve aynı zamanda öğrenme süreci hakkında iyi bir bilgi birikimini gerektirir. Bu niteliklerin birleşimi, modern okulun temel görevi olan eğitimin kalitesini artıracaktır.

Okulda yenilikçi faaliyetlerin geliştirilmesi için, müdür tarafından yetkin, yetenekli bir yeni teknoloji ustalığına sahip olmak gerekir. Ancak yönetmen, çalışmalarında modern teknolojileri kullanmanın ne kadar önemli ve uygun olduğunu kendi deneyimlerinden anladığında, bu teknolojilerin ekip tarafından geliştirilmesindeki tutumu değiştirmek için vazgeçilmez bir koşul haline gelecektir.

Modern bir okulun etkili lideri ana görevi çözer - eğitimin proaktif doğasını sağlamak: bugün önemli olan ve yarın daha da önemli hale gelecek görevleri belirlemek ve en önemlisi bunları çözmenin yollarını bulabilmek. .

Okul yönetimi, yalnızca personelin etkin yönetimi için değil, hedeflere, hedeflere, alınan kararlara ulaşmadaki faaliyetlerini koordine etmenin yanı sıra uygulamalarının kontrol ve analizini organize etmek için de gereklidir. Eğitimde hızla devam eden değişimler bağlamında bunların özünü ve niteliğini, hukuki desteğini ve eğitimi düzenleyen yasal çerçevedeki değişiklikleri iyi bilmek gerekmektedir. Eğitim alanında etkili değişiklikler için müdür kilit bir figürdür. Rus eğitiminin kaderi ve nihayetinde Rusya'nın geleceği, modernleşmenin ana fikirlerini kabul etme ve uygulama yeteneğine bağlıdır.

Yönetmen çocuğu, ebeveynleri ve öğretim kadrosunu yönetir. Bunu yapmak için bir öğretmen ve organizatör olmalı, yasal ve ekonomik bilgiye sahip olmalıdır. Öğretmenin ekibindeki rolüne dikkat etmeli, öğretmenlerin niteliklerinin geliştirilmesine katkıda bulunmalı, yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkması için koşullar yaratmalıdır. Okulda rahat öğrenme koşulları yaratmak için pedagoji, psikoloji ve çeşitli yöntemler bilgisine ihtiyacı var. Ağır iş yüküne rağmen öğretmenlik işi gereklidir, çünkü. öğretmenler ve öğrencilerle ilişkilerin güçlendirilmesine yardımcı olur.

Ayrıca, herhangi bir lider, yönetim faaliyetlerinin başarısını sağlayan özel kişisel niteliklere sahip olmalıdır. Okulun etkinliği ekip yönetimi tarzına bağlıdır. Yönetim tarzında liderin kişisel nitelikleri kendini gösterir. Lider, kişisel niteliklerini geliştirerek, geliştirerek, liderlik tarzını değiştirerek eğitim kurumunun verimliliğini artırabilir.

Bugün okul müdürünün mesleki yeterliliği, her zamankinden daha fazla, yönetsel, pedagojik, iletişimsel, tanısal ve araştırma niteliklerini içerir, çalışmalarının etkinliği, mesleki bilgi ve becerilerin oluşum düzeyi, gelişim derecesi ile belirlenir. Amaçlanan hedeflere ulaşmak için yönetim işlevlerinin uygulanması için gerekli olan profesyonel olarak önemli kişisel nitelikler.

Bir liderin temel kişilik özelliklerinden biri kendine güvendir. Lider her şeyi bilir, nasıl yapacağını bilir, yapabilir! Ve bilmiyorsa, öğrenecek, bir çıkış yolu bulacak, başarabilecek. Kendine güvenen bir lider, bir astı için ne anlama gelir? Bu, her şeyden önce, zor bir durumda böyle bir lidere güvenilebilir, böyle bir liderle yarını düşünmek daha kolaydır, belirli bir psikolojik rahatlık verir, çalışma motivasyonunu sağlar ve arttırır.

Lider için zorunlu olan duygusaldır.

denge ve stres toleransı. Lider, duygusal tezahürlerini kontrol etmelidir. Sürekli insanlarla çevrilidir ve hepsiyle, ruh hali ve kişisel eğilimi ne olursa olsun, sorunsuz, ticari ilişkilere sahip olmalıdır. Ayrıca duygusal dengesizlik, kişinin kendine olan güvenini ve dolayısıyla ticari faaliyetini azaltabilir.

Doğuştan lider, yetenekli lider olan çok az insan vardır. Ancak böyle olmak mümkündür - bir arzu, bilgi arzusu, yeni teknolojilerin kullanımı, verimlilik ve en önemlisi başkalarına karşı hoşgörü olacaktır. Bilge bir lider, sahip olduğu asıl şeyin astları olduğunu anlar. Onları diğer insanlara tercih eder. Lider, yalnızca astları sayesinde bir şeyler başarır. Ve bu nedenle, bir liderin çalışmasının etkinliğinin ana görevlerinden biri, insanları, bilgilerini ve karakter özelliklerini anlama yeteneğidir. American Management Association'ın yıllar önce başkanı Lawrence Eppley, "Yönetim gelişmedir, insanlar üzerindeki etkidir" demişti. Buna eklenecek başka bir şey yok.

Okul müdürü, okulun kilit figürüdür. Ve okuldaki başarı, onu kimin yönettiğine bağlıdır. Bugün, okul müdürleri bir piyasa ekonomisinde çalışırken, para kazanmanın yollarını bulmaktan eğitim kalitesini artırmanın yollarını bulmaya kadar her gün birçok önemli yönetim kararı almak zorundadırlar. Soru ortaya çıkıyor - modern okulun etkili başkanı kim?

İyi bir yönetici, eğitim kurumu için bağımsız muhasebe ve tam düzenleyici finansman elde edeceğinden emindir. Kesinlikle bir ücretlendirme sistemi geliştirecek, ancak kendi bireysel okul özellikleriyle. Kesinlikle bir kamu yönetim organının (örneğin, iyi bir ebeveyn komitesinin) ortaya çıkışını yaratacak veya başlatacak ve sponsorlar bulacaktır.

Modern bir okulun etkili lideri, zamana ayak uydurmalıdır: bugün önemli olan ve yarın daha da önemli hale gelecek görevler belirlemeli ve en önemlisi bunları çözmenin yollarını bulabilmelidir.

Modern bir yönetmen bir çocukla, ebeveynlerle ve öğretim kadrosuyla nasıl çalışacağını bilir. Bunu yapmak için bir öğretmen ve organizatör olmalı, yasal ve ekonomik bilgiye sahip olmalıdır. Öğretmenin ekibindeki rolüne dikkat etmeli, öğretmenlerin niteliklerinin geliştirilmesine katkıda bulunmalı, yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkması için koşullar yaratmalıdır. Okulda rahat öğrenme koşulları yaratmak için pedagoji, psikoloji ve çeşitli yöntemler bilgisine ihtiyacı var. Ağır iş yüküne rağmen öğretmenlik işi gereklidir, çünkü. öğretmenler ve öğrencilerle ilişkilerin güçlendirilmesine yardımcı olur.

Okul müdürü, yönetsel faaliyetlerin başarısını sağlayan belirli kişisel niteliklere sahip olmalıdır. Bunlar hoşgörü, incelik, yetiştirme, iç uyum, iyimserliktir.

Lider için zorunlu olan duygusaldır.

denge ve stres toleransı. Lider, ruh halinden bağımsız olarak duygularını kontrol etmeli ve her zaman pozitif olmalıdır.

Modern yönetici okulun prestijine dikkat etmelidir. Bunlar çeşitli ilçe, bölgesel yarışmalar, konferanslar, seminerler, ustalık sınıfları ve toplumla bağlantılardır. Mümkünse, okula belirli alanlarda deneysel bir platform olma fırsatı verin, uluslararası öğrenci değişimleri düzenleyin. Okulun geleceği, okulun onu ne kadar iyi duyduğuna bağlıdır.

Okuldaki psikolojik iklim önemli bir rol oynar. Yönetmen, öğretmen ve öğrenci arasındaki kişilerarası ilişkiyi izler. Öğrenciler okulu "ikinci evleri" ve öğretmenleri akıl hocaları-arkadaşları olarak görmelidir. Lider, öğretmenler ve çocuklar için özel bir dinlenme odası düzenlemelidir.

Modern bir yönetmen olmak elbette kolay değil. Sadece güçlü, ayrılmaz, yaratıcı, yetenekli, dürüst, zeki bir insan böyle bir konuma gelebilir.

Galina Mihaylovna Ponomareva,

Habarovsk Bölge Komsomolsk-on-Amur'da Eğitim Geliştirme Enstitüsü'nün örgütsel ve metodolojik bölümünün başkanı, fahri eğitim işçisi

Okul yönetimi, yönetim açısından özel bir süreçtir, bilim ve sanat olarak tanımlanması boşuna değildir. Eğitimde yönetim sürecinin temel ayırt edici özelliği, yakın geçmişte okul müdürlerinin genellikle yönettikleri ekipten öğretmenler olmalarıdır. Ancak, nispeten benzer bir ortamda (hepsi yöneticilik becerileri ve özel yönetim eğitimi olmayan eski öğretmenlerde), bazı yöneticiler kendileri, öğretim ve öğrenci ekipleri, şehir ve bölge için profesyonel başarı elde ederken, diğerlerinin başarıları önemsiz ve önemsizdir. okul için kabul edilebilir işlevsellik düzeyinde. Neden bazı yönetmenlerin başarısı diğerlerinin başarısıyla kıyaslanamayacak kadar büyük? Hangi başarı belirtileri onları akranlarından ayırıyor? En iyinin en iyisinin başarısının nedeni nedir? Bir eğitim organizasyonunun liderleri, onları başarıya götüren hangi davranış stratejisini seçerler? Okul idaresi sürecinde müdürler nelerden kaçınır ve onları başarısız kılan nedir?

Bu sorular tartışmalı görünebilir, çünkü yönetim işinin kendisi farklı insanlar için belirsizdir. Sadece ileri eğitim ve öğretim ve yönetim personelinin sertifikalandırılması sisteminde okul müdürleriyle uzun vadeli bir etkileşim uygulaması bana şu konularda kendi görüşümü ifade etme hakkını verir: başarılı okul müdürleri ne yapar ve ne yapar ve yapmaz?

Sadece üç göstergeye odaklanmayı öneriyorum:

müdürün kişisel mesleki ve kariyer gelişimi;
okul personel yönetimi;
üretim kontrolü.

Okul müdürü olmak

Başarılı bir okul müdürünün mesleki gelişimi, genç bir öğretmenin sınıfa öğrenci olarak değil de öğretmen olarak gelmesiyle, kendisinden ve başkalarından sorumlu bir yetişkinin yeni statüsünü fark etmesiyle, çok geçmişte başlar; çocuk takımının liderinin yeni rolü ve öğrenme süreci.

Uzun çıraklık ve öğrencilik yılları boyunca gençler, bir “çocuğun” rol pozisyonuna karşılık gelen performans davranışı geliştirirler (E. Berne'e göre kişilerarası ilişkilerin sınıflandırılmasında). Yeni durum, genç öğretmeni davranış stratejisini “yetişkin” pozisyonuna değiştirmeye, sağlam hesaplamaya, kendi eylemleri üzerinde kontrole, başkalarının eylemleri üzerinde kontrole, yeterli değerlendirmelere, dogmaların göreliliğini anlamaya, yönelime odaklanmaya zorlar. hareketler. Pozisyonların hızlı bir şekilde değiştirilmesi, bir kişinin kişiliğinde olumlu bir “Ben-kavramının”, liderlik niteliklerinin, tanıdık bir ortamda kendine güvenen davranışın ve ortaya çıkan sorunlara çözüm arayışının geliştirilmesine yönelik kardinal değişikliklerin gerçekleşmesine yol açar. , kendi fikrini dikkate alarak.

Genç bir öğretmen profesyonel gelişim için çabalar ve buna doğru aktif adımlar atar: bağımsız olarak yeni bilgi edinme kaynakları arar, mentorlarla iletişim kurar ve deneyimlerini kendisine ve algısına karşı belirli bir eleştirel tutum ölçüsü ile benimser. Olumlu deneyimin kopyalanması, genç öğretmenin hedeflerine, eğitim ve yetiştirme süreci hakkındaki kendi görüşlerine, kişisel niteliklerine bağlı olarak seçicidir, çünkü böyle bir öğretmen en iyi kıdemli meslektaşın bile kendisinin olması gerektiği gibi olamayacağının farkındadır. gelecekte. Bir başkasının deneyimi, deneyimli bir akıl hocası tarafından döşenen tümsekler ve çukurlar olmayan açık, geniş bir yol değil, belirli bir dönüşe giden yoldur, bunun ötesinde bilinmeyen ve bu dönüşün etrafında olan her şey yeni bir gerçeklik haline gelecektir. Sadece durumu bağımsız olarak analiz etme ve başkalarının deneyimlerine dayanarak kararlar alma alışkanlığı, genç uzmanın kendisi olmasına yardımcı olacaktır. Ve bu, gelecekteki başarılı bir profesyonel yaşam için önemli bir koşuldur, kendi deneyiminizi, benzersiz başarılarınızı yaratır.

Genç bir öğretmen, çalışma ekibinde liderlik pozisyonları almaya çalışır, yavaş yavaş değerlerini, eylemlerin takipçilerini ve müttefiklerini paylaşan bir meslektaş ekibi kazanır.

Kendi kariyerini inşa etme süreci, geleceğin başarılı yönetmeni - genç adam tarafından kendi kontrolü altına alınır.

gelecekte ne elde etmek istediğini ve bunun için ne kadar zaman alacağını bilir. Kariyer kademeli olarak yataydan dikeye doğru büyür. Her zaman değil, ama birçok yönden, "öğretmen" ufkunda profesyonel başarı, "ana" dikeyin gelecekteki başarısının altında yatar. Öğretmen, kariyerini, daha sonra kariyer büyümesinin yüksekliğine karar verecek olanla birlikte oluşturur; bu, böyle bir kişinin çeşitli sosyal statülerdeki insanlarla üretken iletişim için taktik ve stratejiler öğrendiği anlamına gelir.

Okul müdürü olmaya motive olan genç bir öğretmene aşağıdaki kurallar rehberlik eder:

tembel olmak ve saatinize bakmak gelecekteki sanatçıların kaderidir;
yapıcı eleştirilerden rahatsız olmak, zayıf, kaprisli bir “çocuk”un doğasında vardır;
dışarıdan talimat bekleyin - başarısızlıktan kaçınan, ancak sürekli olarak bunlara sahip olan insanlar bunu yapar;
başkalarının mevcut önemsiz başarılarından şüphe etmesine izin vermeyin - diğerleri onu tamamen yutmayacaklarını bilerek, açlıktan ölürken fili parça parça yiyecek;
tökezlemekten korkmak - mevcut hataların ölümcüllüğü motivasyonun yok olmasına yol açar;
daha az başarılı olanın üstüne çıkmak - zayıf kişiliklere, her güçlü kişi için her zaman daha güçlü bir kişi olduğunu anlamayan kibir verilir;
daha başarılı olanı kıskanmak - onlara saygı duyulmalı ve onlardan öğrenilmelidir; yetişmeleri, sonra yan yana gitmeleri ve sonra liderlik etmeleri gerekiyor.

Müdür pozisyonunun verdiği gücün öğretmene verilmesi konusu belli bir yaşa geldikten sonra alınmaktadır. Ampirik kanıtlar ve gözlemler, en üretken müdürlerin 35-45 yaşları arasında bir okulun liderliğini üstlenenler olduğunu göstermektedir. Bu, kişilik gelişiminde hassas bir dönemdir.

üretim sürecinde diğer yetişkinlerin eylemleri için sorumluluk almak. Bu zamana kadar, uzmanın zaten profesyonel başarıları var: onu diğerlerinden açıkça ayıran benzersiz bir deneyim; meslektaşlar ve yöneticilerle ilişkilerde istikrar; profesyonel canlılığını kanıtlayan bir başarı portföyü. Liderlik pozisyonları, geleceğin bu kişiye ait olduğundan kimsenin şüphe duymayacağı şekildedir - bu, dikey bir kariyerin gerçek büyümesinin ve ortakların desteğinin bir işaretidir. Öğretmenin kendisi de dahil olmak üzere hiç kimse, okulun yönetimine emanet edilebilecek bu öğretmen olduğundan şüphe duymaz - kendi mesleki gelişiminin yıllarının tam olarak başkalarına liderlik etmek için harcandığını anlar ve bu aslında onun hedefiydi. .

Genç yönetmen bunu biliyor.

insan "herkes için iyi olmaya" çalışmamalı - insanlara liderlik etmeli,

ve boynunda değil;

narsisizm, yaşı kısa olan zayıf bir yönetmenin işaretidir - bu nedenle, spin

güzel bir sandalyede henüz profesyonellik göstergesi değil;

zayıfları motive etmek, hayali bir menfaat için zaman ve emek kaybıdır;
güçlülerin hatalarını eleştirmek anlamsızdır - başkalarının hatalarını çevirmek daha iyidir

deneyiminize;

sadece şaşırtıcı olanı aşağı itilebilir; kendine güvenen bir lider sonunda her şeyi onu memnun edecek şekilde tersine çevirecektir;
arkadaşlarını ve öğretmen arkadaşlarını unutma - çalışma saatlerinde bile dostça anılar ve bir fincan kahve için her zaman bir dakika bulabilirsin;
o bir işkolik değildir, çünkü tek taraflı olarak gelişmiş bir profesyonel bir akış gibidir ve geç saatlere kadar işte kalmaya değmez.

Başarılı yönetmenler çemberinin gözlemleri, yalnızca "üst" tarafından sağlanan fırsatların ve "alt"ın desteğinin, liderin kariyer gelişiminde olumlu sonuçlar verdiğini göstermektedir. Yönetmen, bir yöneticinin yeni sosyal statüsüne - iktidara - odaklanarak, profesyonel ve kariyer gelişiminin bir sonraki aşamasını farklı bir şekilde inşa edecek.

güç kullanımı

Güç işlevlerinin kişinin kendisi ve liderliğindeki ekibin yararına kullanılması, başarılı okul müdürlerinin ayırt edici özelliğidir. Bu doğru: kendiniz ve başkaları için. Yönetmen gücünü takdir eder ve yeteneklerinden yararlanır - ve bu, liderin olumsuz bir niteliği değildir, aksine, gücün yerçekimi, gelişme beklentilerinin yok olmasına yol açar - önce yönetmen ve sonra okulu. Ancak gücün zevki tüm yüksek ahlaki yasaları karşılar. Başarılı bir yönetmen "Ben iyiyim, sen iyisin" kuralına göre yaşar. Böyle bir yaşam pozisyonu, yöneticinin eşit derecede başarılı insanları çalışmaya çekmesine ve böylece yeteneklerini genişletmesine yardımcı olur. Başarı motivasyonu, önemli sayıda ekip üyesinin özelliğidir, çünkü liderin karizmasına ve standart gücü, uzman, ücretlendirme gücü, normatif ve bilgi gücü gibi gücünün bu tür kaynaklarına dayanmaktadır. Güç, ayrılmaz bir şekilde liderlikle bağlantılıdır. Başarılı bir lider her zaman liderdir. Atanmasından önce gayri resmi bir liderdi ve şimdi resmi bir lider konumunu güçlendiriyor ve kolayca başarılı oluyor.

Güç, yönetmenin geçmiştekilerden daha yüksek hedeflere ulaşmasını sağlar ve bunlar insani hedefler olduğundan, lider takipçiler bulur ve elleriyle sonuca ulaşılan yaratıcı, aktif, başarı motivasyonlu güçlü bir oyuncu ekibine sahiptir. Ve elbette, artık hedefe ulaşmak için kaynaklar var!

İktidardaki bir kişi kendine izin vermez:

onu kaybetmek - güç yalnızca güçlendirilebilir (daha da yüksek bir kariyer inşa ederek) veya gitmesine izin verebilir (zamanında ayrılıp başkalarına yol vererek);
gücü insanların zararına kullanın - bir insanı İnsan yapan güçtür;
başkalarının gücünden korkmak - kimseden korkmamak gerekir;
sanatçıların arkasına saklanın - sadece bir durumda arkalarında durabilirsiniz: batan gemiyi en son terk etmeniz gerektiğinde;
insanları “Patron benim, sen bir aptalsın” konumundan yönet - aksi takdirde kendi patronun olacağın gün gelecek

ve kendine bir aptal;

geç işe gelmek - küstah patron, astları üzerinde güce sahip değil, kibirle örtbas ettiği onlardan korkuyor;
kötü görünün - başarılı bir liderin muhteşem görünümü, görüntünün bir kaprisi değil, ciddi bir gerekliliktir.

Her başarılı yönetici, kendi başarısının astlarının başarısından oluştuğunu bilir. Bu nedenle, bir yöneticinin ilk görevlerinden biri, ekibi yüksek başarılar için motive etmek ve zirvelere ulaşmak isteyen herkese yardımcı olmaktır. Müdürün okulu yönetmedeki rolü, doğru aktif, motive, inisiyatif sahibini bulmak, ona doğru düzeni vermek, yeterli bir kontrol hattı oluşturmaktır - hepsi bu kadar. Ayrıca, astın kendisi, nihayetinde okul çalışmasının sonucu olacak olan lidere ve dolayısıyla müdürün kendisine gerekli sonucu getirecektir. Yönetmenin önceki deneyimi ve karizması işini yapacak - insanlar başarılı bir lidere büyük bir zevkle itaat edecek ve genellikle astlarına verdiği olumlu değerlendirmesini elde etmek için harika şeyler yapacak. Evet, tek yol - astların faaliyetlerinin sık ve olumlu bir şekilde güçlendirilmesi! Eleştiri, gerekirse, ne kadere, ne eğitime, ne de duygusallığa izin verir, aksine, yalnızca yapıcı eleştirinin kullanılması, başarılı bir yönetmenin, astının eleştirel açıklamaların algılanmasına karşı direncini söndürmesine, ortak karar alma sürecine dahil etmesine yardımcı olur. , eleştirilenlerin durumunu ve faaliyetlerini daha iyiye doğru değiştirmek.

Başarılı bir yöneticinin etkili personel yönetimi için ikinci en önemli kriteri yetki devretme yeteneğidir. Liderin elinde (tabii ki, resmi yetkinlikler çerçevesinde) en yüksek güç, organizasyonda muhtemelen birkaç kişinin daha almak isteyeceği bir güçtür. Resmi olarak bu yapılamaz, ancak yetkilerini geçici olarak genişleterek - ilk olarak yönetim ekibinin ve ikinci olarak aktif olarak güç arayan astların - güç ihtiyaçlarını karşılamak mümkündür. Başarılı bir lider, gücünü kaybetmekten korkmaz. Bununla birlikte, insanların bu güçten uzaklaşması, astların onu agresif olana kadar farklı bir şekilde elde etmeye çalışacakları gerçeğine yol açacaktır. Durum budur ve ekip üyelerine yetki devri vardır ve başarılı bir yönetmen genellikle bunu kullanır. Sonuç olarak, yüksek kaliteli iş, sadık çalışanlar, birçok inisiyatif önerisi, sıkı sıkıya bağlı bir ekip ve ayrıca iş sürecinde hiçbir şekilde devredilemeyen, ancak bunun için doğrudan görevleri yerine getirmek için boş zaman alır. asla yeterli zaman yoktur!

Aynı zamanda, yetki devri, liderin astları üzerindeki egemenliğini dışlamaz. İktidardan farklı olarak tahakküm, hakimiyet, hakimiyet, nüfuz, hırs, kişisel bağımsızlık arzusu, her koşulda ve ne pahasına olursa olsun liderlik, birinin hakları için tavizsiz bir mücadeleye hazır olmasıdır. İlk bakışta tuhaf görünse de, çalışanlar baskın lidere kolayca itaat eder ve onun bu kişilik özelliğini kınamakla kalmaz, aynı zamanda kişisel olarak kendileri için gerekli olarak değerlendirir, çünkü sonunda liderin egemenliği onlar için bir kalkan olur. zor durumlarda.

Ayrıca başarılı bir okul müdürü, duygusal öz-düzenleme gibi yetkinliklerin astları için bir modeldir. Onun hakkında derler - iyi bir lider bir kuğu gibidir: suyun üstünde

pürüzsüz yüzeyde sakin ve görkemli bir şekilde yüzer ve su altında pençeleriyle çılgınca kürek çeker. Yöneticinin verdiği kararların kolaylığı ve hızı, kriz durumlarında sakinliği, astlarının kendilerini güvende ve istikrarlı hissetmelerine yardımcı olur. İnsanlar kendileri için “güçlü bir duvar” olanı çok takdir ediyor, böyle bir liderle ateşe ve suya geçecek ve okulu (müdür) başarıya götürmek için mümkün olan her şeyi yapacaklar!

Süreç yönetimi

Personel yönetimi sürecinde başarılı bir yönetmen:

kendisi, sevgilisi için personel seçmez, - okulda "çöpçatan" ve "kardeş" pozisyonları yoktur, "profesyonel" ve "yüksek profesyonel" vardır;
astın inisiyatifini destekler - meşalenin alev almasına izin verilmezse, hızla bir alev topuna dönüşür, yönetmen elinde bir alevle güzel görünecek mi?;
Sıradanlığı beslemeyecek - yolun kenarına bir direği nasıl yığarsanız yığarsanız yapın, elmalar asla üzerinde büyümeyecek, bir kez biri tarafından kurulduktan sonra yanından geçmek ve durmasına izin vermek daha iyidir;
toplantılarda çok az konuşur - "uçmak" ve "beş dakika" kelimeleri sadece kendisinin ve diğer insanların zamanına değer veren başarılı bir lider için icat edildi;
"Onlar için çok şey yaptım" gerçeğinden dolayı astlarından minnet beklemez. - İyilik yapıp suya atmak gerekir;
personel eğitimi için fon eksikliğine atıfta bulunmaz - personele, personele belirgin bir yere mesleki gelişim sertifikası asma fırsatı verilirse, personelin kendileri yaratıcı fikirler ve çeşitli eğitim biçimleri sunacaktır.

Başarılı bir yönetmen, üçlü bir bileşenle karakterize edilir: analiz - plan - analiz.

Her şeyden önce, lider harika bir analisttir. Aldığı herhangi bir bilgi, bir öncekiyle hızlı bir şekilde bağlantı kurabilir ve analize dayanarak, tahminin artılarını ve eksilerini belirleyebilir, bu da önce geliştirme stratejisinde belirlenecek ve daha sonra taktiklerde detaylandırılacaktır. Öngörü, yöneticinin organizasyonun gelişim vektörünü anlamasına yardımcı olur, bu nedenle, hangi gerçeğin önemli olarak kabul edilmesi ve hangilerinin kabul edilmemesi gerektiğini önceden asla söyleyemeyeceğiniz için, bilgilerin tüm ayrıntıları onun için ciddiye alınır ve önemlidir. İlk önce alınan bilgilerin gerçeklerini ve rakamlarını tek bir bütün halinde birleştirme, daha sonra bunları çeşitli kategorilerde gruplandırma, bunları beklenen sonuçla karşılaştırma, durumu değerlendirme ve gelişimin olumlu ve olumsuz vektörlerine karşılık gelen sonraki sonuçları tahmin etme yeteneği. durumu ve her şeyi hızlı ve verimli bir şekilde yapın - yönetmen analitiğinin onu diğer tüm yönetmenlerden ayıran çarpıcı bir özelliği.

Başarılı bir yönetmenin en sevdiği söz bir hedeftir! Gelecekteki eylem planının amacı nedir? Bu kelimeden, bir bütün olarak okulun özel çalışma planı ve özellikle tüm alt yapıları büyük ölçüde bağlı olacaktır. Hedef, sorgulanmayan bir gerçek olarak, yakın gelecekte ulaşılabilecek gerçek bir sonuç olarak görülüyor. Hedefin netliği ve gerçekçiliği, yöneticinin, saygın yönetmenin onları zorladığı sonuçla ilgili tüm fikir derinliğini henüz anlamasalar bile, bu hedefi gerçekleştirebilecekleri ölçüde sanatçılar çemberini belirlemesini sağlar. ile. Hedefi belirledikten ve ekibi bunu başarmaya motive ettikten sonra, başarılı bir lider gölgelere girer: o bir stratejisttir, ayrıntılar oyuncuların elindedir. Plana dönme zamanı, gerekli tüm eylemlerin çerçevesi oluşturulduğunda ve planı izleme ve düzenleme aşaması için her şey hazırlandığında, bireysel ayrıntıları, örneğin, gerekli faaliyetlerin miktarı ve kalitesi, tahmin edilen sonuçlar, kaynaklar. Ancak şimdi direktörün sözü, fikirden sorumlu kişinin kararı ve uygulanmasına yönelik adımlar olarak nihai olacaktır. Aynı zamanda, başarılı bir lider, ekip üyelerine planlamada kendilerini gerçekleştirme fırsatı verir - yetki devretmeyi göze alabilir.

Ve plan yürütme aşamasına girer girmez - hemen analiz edin: ilk olarak, öngörülemeyen ıskaları ortadan kaldırmak için adım adım. Daha sonra, genel sonucu etkilemeyen, ancak genellikle sanatçıların duygusal algısıyla ilişkili olan önemsiz şeylerle kendinizi veya ekibinizi yüklememek için giderek daha genelleştirilir.

Kaynaklar, bunların niceliği ve niteliği ve özellikle içerikleri: her şey başarılı bir yönetmenin elinde ve onun kontrolü altındadır.

İlk etapta insan kaynakları - farklı seviyelerde profesyonellerden oluşan, ancak müdürün çalışanların bu profesyonellik düzeyine dayanarak en etkili şekilde yönetebileceği okul ekibi. Yönetmen ustaca kullanır:

her bireyin kaynakları ve gelişme potansiyeli;
küçük grupların kaynakları ve buna bağlı olarak potansiyelleri;
Bir bütün olarak organizasyonun kaynakları.

Harici ve dahili bilgiler dahil olmak üzere bilgi kaynakları. Tüm bilgiler astlar tarafından algısının yeterliliği açısından analiz edilir ve ancak o zaman direktör tarafından ekibe verilir. Başarılı bir lider, tüm bilgileri nasıl sunacağını bilir, böylece direktörün bilgilerin doğruluğu ve hizmete alınması gerekliliği konusunda hiçbir şüphesi kalmaz. Bilgilendirme gücü, kendisi tarafından takımdaki olası çatışmalar ve streslerden gerekli bir kalkan olarak kullanılır. Başka bir deyişle - bilgi, bilgi uğruna değil, bilgi uğruna! Okuyucuya açıklığa kavuşturmak için başarılı bir muhatap olmanın altın kuralını söyleyeceğim: Eğer ona kadar sayabiliyorsan, dokuza kadar say!

Finansal kaynaklar, liderin değerlerinin özel bir ölçeğidir. Bir yandan, ne kadar verirseniz verin, her zaman az para vardır. Öte yandan, çöp yönetmen de gelecekteki başarı için en iyi strateji değildir. Bu nedenle, en bilge yönetmenler,

yüksek sonuçlar ve gerçek miktarda para arasında bir vaat, çok az fonla bile lüks düzeyde bir okul hayatı yaratabiliyorlar. Nasıl? Ve bu bir şirket sırrı. Başarılı yöneticilerin ticari çizgileri, finansal faaliyetlerin gayretli bir ev hanımı düzeyinde yürütülmesinde kendini gösterir ve para akıllıca kazanılır ve harcanır. Bu aynı zamanda başarılı bir okul müdürünün - bir yönetici-girişimcinin - işaretidir. Herhangi bir danışman her zaman kendisi için yararlı olan bilgileri sağlayacağından, ekonomik konuları, kurum içinde dışarıdan istişareler olmaksızın bağımsız olarak karar vermesine izin verecek ölçüde inceledi. Bu yüzden başarılı okullarda "bütün para bir cepte".

Ancak başarılı bir yönetmen, yasayı ekonomiden daha iyi bilir. Ve onu sonuna kadar onurlandırır. Bir karar vermeden önce ne tür bir cazibe ortaya çıkarsa çıksın, lider her zaman onu kanunla koordine eder. "Hukuk" kelimesi astlar tarafından da anlaşılır, bir üst kuruluşun kanunu veya müdürün kendisinden kaynaklanan kanun olması fark etmez. Tüm okul personeli, müdürün demokratik olsa da, varsayılan olarak okuldaki yasa olduğunu, ancak yasa olduğunu anlar. Ve bu kadar!

Üretim sürecini yöneten başarılı bir yönetmen:

organizasyonun tüm sorunlarını telafi etmeye çalışmaz - onun için astlarının işbirliği yapması, fikirlerini anlayan ve bunları hayata uygulayan insanlar olması daha önemlidir;
tüm icracılar için anlaşılabilir bir kalite yönetim sistemi oluşturur;
yönetim gibi bir bilimi bilir, borç biriktirmez;
diğerlerinin, hatta baş muhasebecinin bile, kendi uzman otoritesine inanmasına izin verir;
rutin ve yaratıcılık için bilgisayarda yeterli şablona sahiptir;
her zaman zengindir, çünkü çok kazanmaz, az harcar;
kanunun mektubunu takip eder;
herhangi bir zorluğun üstesinden gelir

ve bunu astlarına göster.

"Halkın Eğitimi" Dergisi 10/2013

Gerekli bilgi (makaleler)

Köy okulu için yardım