تحسين معايير الخدمة وعدد الموظفين. تحسين خدمة الإصلاح كشرط ضروري لتحقيق الكفاءة التشغيلية. تحسين معايير الخدمة وعدد الموظفين

وفقًا للهيكل النموذجي للمهام لتحسين معايير العمل ، عند تحديد المهام لحساب الخدمة المثلى ومعدلات عدد الموظفين ، من الضروري تحديد:

مجموعة من المعايير المُحسَّنة لعملية العمل ؛

نظام قيود على نتيجة الإنتاج المطلوبة وظروف العمل وحجم الموارد المستخدمة ؛

وظيفة موضوعية تتوافق مع معيار الحد الأدنى من إجمالي تكاليف المعيشة والعمالة المحققة لحجم معين من الإنتاج.

هناك صيغتان رئيسيتان لمشاكل تحسين معدلات وأرقام الخدمة. يحدث الأول بشكل أساسي في تصميم وإعادة بناء وحدات الإنتاج ، عندما لا يتم تحديد معايير العدد والخدمة للعمال من مختلف المجموعات فحسب ، بل أيضًا كمية المعدات وحجم مخزون الأشياء اللازمة للعمل برنامج الإنتاج. في هذه الحالات ، من حيث الجوهر ، لا يتم تطبيع عدد العمال ، ولكن هيكل موارد الإنتاج. يتم استخدام الثاني في الحالات التي يتم فيها تحديد عدد العمال بعدد ثابت من قطع المعدات وحجم مخزون عناصر العمالة.

إذا تم إنشاء الهيكل الأمثل لموارد وحدة الإنتاج ، فإن مجموعة المعلمات ، التي يجب تحديد قيمتها ، ستكون معايير العدد والخدمة للعاملين في مجموعات مختلفة ، وعدد الوحدات

المعدات التكنولوجية وحجم مخزون أشياء العمل. تختلف العبارات الثانية من هذه المشكلة من حيث أن عدد قطع المعدات وحجم مخزونات كائنات العمل ثابتان. ستكون عناصر مجموعة المجهول بعد ذلك متغيرات من معايير الخدمة والأرقام.

يمكن تمثيل الوظائف الموضوعية المقابلة لمعيار الحد الأدنى من إجمالي التكاليف لبرنامج إنتاج معين على النحو التالي.

إذا تم تحديد هيكل موارد الإنتاج ، إذن

Si Y) \ u003d SjX) -5 ، sh S ،. (X) - \ u003e inin. (10.4.1)

حيث SJX) و S „(X) و Sa (X) هي تكاليف العمال والمعدات ومخزون عناصر العمالة ، على التوالي ، محسوبة لحجم الإنتاج المطلوب.

إذا تم إصلاح عدد قطع المعدات وحجم مخزون كائنات العمل ، فعندئذٍ:

S (X) = Sj.X) = y //. ،. دبليو ، -> نون ، (10.4.2)

حيث - معايير عدد العمال / - والمجموعات ؛ 2 | - التكاليف لكل وحدة زمنية لكل عامل / مجموعة.

دعونا الآن ننظر في التبعيات المقابلة لنظام التخطيط والقيود التنظيمية والتقنية وغيرها. القيود المفروضة على حجم الإنتاج المطلوب (أو المستوى المخطط لاستخدام الطاقة الإنتاجية) والتوظيف المسموح به للعمال أثناء المناوبة ، والتي ، مع افتراض ثبات باقى المتغيرات ، تحدد شدة العمل ، ترتبط ارتباطًا مباشرًا بمعايير الخدمة وعدد الموظفين.

لإضفاء الطابع الرسمي على القيود المفروضة على برنامج إنتاج معين ، فإن الشيء الرئيسي هو حقيقة أن كل قطعة من المعدات التكنولوجية في الحالة العامة يمكن أن تكون في الحالات التالية: التشغيل (العمل) والوقوف في وضع الخمول أثناء الخدمة من قبل العمال ، وانتظار الخدمة والانتظار للعمل (الفراغات والمواد الخام). في الوقت نفسه ، يتناسب حجم الإنتاج مع متوسط ​​عدد آلات التشغيل. لذلك ، يمكن التعبير عن القيود المفروضة على حجم الإنتاج المطلوب على النحو التالي:

حيث A (X) - متوسط ​​عدد آلات التشغيل ، اعتمادًا على معايير الخدمة والعدد ؛ Аn - متوسط ​​عدد آلات التشغيل المطلوبة لتنفيذ برنامج الإنتاج ؛ PK - برنامج لإنتاج أجزاء من نوع ما ؛ tak - وقت تشغيل المعدات في تصنيع وحدة إنتاج من نوع معين (يتوافق مع الوقت المتاح للآلة أثناء العمل متعدد الآلات ووقت التشغيل عندما يخدم عامل واحد آلة واحدة) ؛ ش- صندوق وقت استخدام معدة في فترة التخطيط.

القيد (10.4.3) يعادل العلاقة التالية:

KH (X)> K .... = ^ -. (10.4.4)

حيث A ، (A) هو معامل وقت تشغيل المعدات اعتمادًا على حجم معايير الخدمة والرقم ؛ Kang هو معامل وقت تشغيل المعدات اللازم لإكمال البرنامج.

بالإضافة إلى حجم الإنتاج ، فإن درجة توظيفهم أثناء التحول تعتمد بشكل مباشر على عدد العمال ، والذي يحدد إلى حد كبير شدة العمل. مع ثبات العوامل الأخرى ، مع انخفاض في عدد العمال ، يزداد الوقت الذي يشارك فيه كل منهم بشكل مباشر في نشاط العمل. لضمان ظروف العمل العادية ، يجب ألا تتجاوز هذه المرة في جميع الحالات فترة مساوية للفرق بين مدة المناوبة والوقت القياسي للراحة والاحتياجات الشخصية للعمال في كل وردية.

يجب التعبير عن القيود المفروضة على إجمالي العمالة المسموح بها للعمال في كل مجموعة أثناء المناوبة بالصيغة التالية:

أين هو معامل إجمالي العمالة لعامل واحد من المجموعة -th خلال فترة التحول ، والذي يقابل عددًا معينًا من العمال ؛ Ksh هو المعامل المعياري لإجمالي العمالة للعامل في المجموعة / -th خلال فترة التحول.

يجب أن يكون أحد الجوانب الرئيسية للإثبات النفسي الفسيولوجي لمعايير العمل هو وضع معدلات توظيف معيارية للعمال. يجب تعيينها للظروف النموذجية لأداء عمليات العمل ، مع مراعاة جميع العوامل التي تحدد شدة العمل. في الحسابات العملية ، يمكن تعيين هذه المعاملات على أساس معايير الوقت للراحة والاحتياجات الشخصية:

لام. --f- ، (10.4.6)

حيث G01L ؛ - الوقت القياسي للراحة والاحتياجات الشخصية بالدقائق لكل وردية للعاملين في المجموعة الأولى.

بالإضافة إلى القيود (10.4.5) على إجمالي العمالة المسموح بها للعمال ، عند تحسين معايير الخدمة وعدد الموظفين ، ينبغي أيضًا مراعاة القيود المفروضة على العمالة المسموح بها للعمال من خلال أداء الوظائف الرئيسية:

K0 (X)<,Ко11) (10.4.7)

حيث K0 (X) هو معامل توظيف عمال مجموعة معينة مع الوظائف الرئيسية ، المقابلة لعدد معين من العمال ؛ A ^ n هو المعامل القياسي لتوظيف العمال في هذه المجموعة بالوظائف الرئيسية.

يتم تحديد القيمة كم بواسطة معادلة مشابهة لـ (10.4.6):

En "/ ^m!:/-(10.4.8)

أين هو الوقت اللازم لأداء وظائف إضافية من قبل عمال هذه المجموعة في كل وردية.

وبالتالي ، فإن العدد الأمثل للموظفين في نظام الإنتاج هو أن يتم تحقيق الحد الأدنى من التكلفة لحجم معين من الإنتاج (الوظائف الموضوعية (10.4.1) أو (10.4.2)) ويتم مراعاة القيود المفروضة.

وفقًا للهيكل النموذجي للمهام لتحسين معايير العمل ، عند تحديد المهام لحساب الخدمة المثلى ومعدلات عدد الموظفين ، من الضروري تحديد:
- مجموعة من المعايير المُحسَّنة لعملية العمل ؛
- نظام قيود على نتيجة الإنتاج المطلوبة وظروف العمل وحجم الموارد المستخدمة ؛
- الوظيفة المستهدفة المقابلة لمعيار الحد الأدنى لتكاليف المعيشة والعمالة الفعلية لحجم معين من الإنتاج.
هناك صيغتان رئيسيتان لمشاكل تحسين معدلات وأرقام الخدمة.
يحدث الأول بشكل أساسي في تصميم وإعادة بناء وحدات الإنتاج ، عندما لا يتم تحديد معايير العدد والخدمة للعمال من مختلف المجموعات فحسب ، بل أيضًا كمية المعدات وحجم مخزون الأشياء اللازمة للعمل برنامج الإنتاج.
يتم استخدام الثاني في الحالات التي يتم فيها تحديد عدد العمال بعدد ثابت من قطع المعدات وحجم مخزون عناصر العمالة.
إذا تم إنشاء الهيكل الأمثل لموارد وحدة الإنتاج ، فإن مجموعة المعلمات ، التي يجب تحديد قيمتها ، ستكون معايير العدد والخدمة للعاملين في مجموعات مختلفة ، وعدد الوحدات التكنولوجية المعدات وحجم مخزون الكائنات العاملة.
القيود المفروضة على حجم الإنتاج المطلوب والتوظيف المسموح به للعمال أثناء المناوبة ، والتي ، مع افتراض ثبات باقى المتغيرات ، تحدد شدة العمل ، ترتبط ارتباطًا مباشرًا بمعايير الخدمة وعدد الموظفين.
لإضفاء الطابع الرسمي على القيود المفروضة على برنامج إنتاج معين ، فإن الشيء الرئيسي هو حقيقة أن كل وحدة من المعدات التكنولوجية في الحالة العامة يمكن أن تكون في الحالات التالية: التشغيل والوقوف في وضع الخمول أثناء الصيانة من قبل العمال ، والانتظار
الخدمة وانتظار العمل. في الوقت نفسه ، يتناسب حجم الإنتاج مع متوسط ​​عدد آلات التشغيل.
بالإضافة إلى حجم الإنتاج ، فإن درجة توظيفهم أثناء التحول تعتمد بشكل مباشر على عدد العمال ، والذي يحدد إلى حد كبير شدة العمل. مع ثبات العوامل الأخرى ، مع انخفاض في عدد العمال ، يزداد الوقت الذي يشارك فيه كل منهم بشكل مباشر في نشاط العمل.
لضمان ظروف العمل العادية ، يجب ألا تتجاوز هذه المرة في جميع الحالات فترة مساوية للفرق بين مدة المناوبة والوقت القياسي للراحة والاحتياجات الشخصية للعمال في كل وردية.
يجب أن يكون أحد الجوانب الرئيسية للإثبات النفسي الفسيولوجي لمعايير العمل هو وضع معدلات توظيف معيارية للعمال. يجب تعيينها للظروف النموذجية لأداء عمليات العمل ، مع مراعاة جميع العوامل التي تحدد شدة العمل. بالإضافة إلى القيود المفروضة على العمالة الإجمالية المسموح بها للعمال ، عند تحسين معايير الخدمة وأعدادها ، ينبغي أيضًا مراعاة القيود المفروضة على العمالة المسموح بها للعمال في أداء الوظائف الأساسية ، أي يجب ألا يكون معامل توظيف العمال في هذه المجموعة مع الوظائف الرئيسية ، المقابلة لعدد معين من العمال ، أكثر من المعامل القياسي لتوظيف العمال في هذه المجموعة بالوظائف الرئيسية.
يتمثل العدد الأمثل لموظفي نظام الإنتاج في تحقيق الحد الأدنى من التكاليف لحجم معين من الإنتاج والقيود المفروضة على:
- نتيجة الإنتاج المطلوبة ؛
- إجمالي العمالة خلال المناوبة ؛
- توظيف الأفراد بالوظائف الرئيسية

بانتشينكو الكسندر يوريفيتش ،

مرشح الاقتصاد ، أستاذ مشارك

جامعة الأورال الفيدرالية

سمي على اسم أول رئيس لروسيا بي إن يلتسين

مدينة يكاترينبورغ

مشاكل تحسين معايير العمل لتقييم فعالية مساهمة العمال الزراعيين في العمل

تفرض الظروف الحديثة الحاجة إلى تبرير شامل لمعايير العمل ، مع مراعاة العوامل الفنية والنفسية الفسيولوجية والاقتصادية والاجتماعية. ومع ذلك ، في الممارسة العملية ، عند وضع المعايير ، تؤخذ العوامل التقنية في الاعتبار بشكل أساسي ، وهو ما ينعكس أيضًا في المصطلحات - المعايير المبررة تقنيًا.

يرجع هذا الموقف في المقام الأول إلى حقيقة أن طبيعة العلاقة بين العوامل المختلفة التي تؤثر على حجم تكاليف العمالة لم يتم تحديدها بعد بدرجة الخصوصية اللازمة للحسابات العملية.

وتجدر الإشارة إلى أن تخصيص مجموعات فردية من العوامل (فنية ، اقتصادية ، إلخ) مشروط إلى حد كبير. في الممارسة العملية ، عند إثبات معايير العمل ، لا يتم تحليل مجموعات العوامل هذه ، ولكن خصائص عملية العمل ، والتي يعكس معظمها العديد من الجوانب المترابطة لنشاط الإنتاج. على سبيل المثال ، تعكس هذه الخاصية لعملية العمل مثل معامل توظيف العمال التأثير المعقد للعوامل الفنية والتنظيمية والنفسية الفسيولوجية وغيرها.

لتحديد جوهر عملية الإثبات المعقد لمعايير العمل ، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن أي مهمة لإثبات تكاليف العمالة الضرورية لا يمكن أن توجد إلا بقدر ما تكون القيم المختلفة للقاعدة نفسها ممكنة ، أو متنوعة خيارات للعملية التكنولوجية والتنظيم وظروف العمل التي تعتمد عليها قيمة المعيار. في الظروف الحديثة ، اعتمادًا على تفاصيل المهام التي يتم حلها ، يمكن استخدام طرق مختلفة للتحليل لتحديد الخيار الأفضل: من أبسط العمليات المنطقية إلى العمليات الحسابية المعقدة. ومع ذلك ، في جميع الحالات ، فإن جوهر عملية إثبات معايير العمل وتحسينها هو اختيار النسخة الأكثر فعالية (الأمثل) لقاعدة أو خصائص تنظيم عملية العمل.

من المعروف أنه عند تحديد أي مشكلة تتعلق بالتحسين ، يجب تحديد ما يلي: مجموعة من الخيارات ونظام القيود ومعيار الأمثل.

عند تحديد المهام لتحسين معايير العمل ، قد تختلف الخيارات في حجم معايير العمل نفسها. لذلك ، إذا كانت قيم وقت الجهاز المجاني ووقت الانشغال للعامل غير متعددة ، فمن الممكن وجود متغيرات مختلفة لمعدل الخدمة. كقاعدة عامة ، يتم تحديد عدد خيارات معايير العمل ليس فقط من خلال القيم الممكنة للمعايير نفسها ، ولكن أيضًا من خلال خيارات طرق تشغيل المعدات ، وتسلسل إجراءات العمل ، وتقسيم وتعاون العمل ، وأنظمة الصيانة والخصائص الأخرى لعملية العمل التي تحدد مقدار تكاليف العمالة اللازمة.

يمكن اختيار أفضل متغير لمعايير العمل للظروف المعينة على أساس معيار الأمثل ، مع مراعاة نظام القيود.

معيار الأمثلية هو مؤشر يأخذ قيمة قصوى (أكبر أو أصغر) كنتيجة لحل مشكلة تحسين معينة. التعبير الرياضي لمعيار الأمثلية هو الوظيفة الموضوعية. عند اختياره ، لا يؤخذ في الاعتبار فقط صحة التعبير عن جوهر المؤشر المقابل ، ولكن أيضًا تعقيد الحسابات وخطأ البيانات الأولية واعتبارات أخرى. لذلك ، يمكن أن تتوافق الوظائف الموضوعية المختلفة مع معيار أمثل واحد. وبالتالي ، فإن العلاقة بين معيار الأمثل والوظيفة الموضوعية هي العلاقة بين المحتوى والشكل.

يحدد نظام القيود مجال القيم المسموح بها لمعايير العمل ، والتي من خلالها امتثالها لخصائص وحجم المنتجات المصنعة ، وخصوصية عملية الإنتاج نفسها ، ومعايير الأشياء ووسائل العمل يستخدم ، لا يضر بصحة العمال ويوفر فرصًا لموقفهم الإبداعي في العمل.

لصياغة محددة للمهام لتحسين معايير العمل ، من المهم "فصل" العوامل التي تحدد قيمة المعيار بين نظام القيود ومعيار الأمثل.

نظرًا لحقيقة أن جميع مهام تنظيم وتقنين العمالة تنحصر في النهاية في تحديد تكاليف العمالة اللازمة ، يجب أن يكون القيد الرئيسي في تحديد هذه المهام هو النتيجة المطلوبة للإنتاج. عند تحديد مدة أساليب العمل ومعايير الوقت ، تكون نتيجة الإنتاج هي أداء طريقة العمل ، أو عملية الإنتاج ، أو تصنيع وحدة الإنتاج. في مهام إثبات معايير الخدمة ، وعدد وأشكال تقسيم وتعاون العمل ، ستكون نتيجة الإنتاج هي تنفيذ برنامج إنتاج المنتج النهائي في عملية إنتاج محددة أو المستوى المطلوب من استخدام محدد. (محددة) القدرات الإنتاجية.

بالإضافة إلى نتيجة إنتاج منتج معين (منتجات) ، يجب أن يشمل نظام القيود التي يجب أن تفي بها معايير العمل أيضًا الخصائص التقنية والتنظيمية والصحية والنفسية والفسيولوجية والاجتماعية والقانونية لعملية العمل. تحدد هذه القيود ، على وجه الخصوص ، أوضاع التشغيل المسموح بها تقنيًا للمعدات ، ومعايير بيئة الإنتاج ، وأقصى عبء عمل ممكن للعمال ، ورتابة العمالة المسموح بها ، وما إلى ذلك.

وبالتالي ، فإن نظام القيود المخططة والتنظيمية والتقنية والصحية والصحية والاجتماعية والقانونية يحدد مجال القيم المقبولة لمعايير وخيارات العمل لمنظمته.

عند اختيار الخيار الأكثر فاعلية من بين الخيارات المقبولة ، يبدو أن العلاقة بين التكاليف لأنواع مختلفة من موارد الإنتاج يجب أن تؤخذ في الاعتبار. على وجه الخصوص ، يمكن أن تؤدي الوفورات في تكاليف العمالة نتيجة لانخفاض معايير الرقم إلى تدهور في استخدام المعدات وزيادة في إجمالي الخسائر لإنتاج المنتج. لذلك ، يجب أن يكون معيار الأمثل لمعايير العمل في الحالة العامة هو الحد الأدنى لتكلفة المعيشة الإجمالية والعمالة الفعلية اللازمة لتحقيق نتيجة إنتاج معينة ، مع مراعاة القيود الفنية والنفسية الفسيولوجية وغيرها من القيود المذكورة أعلاه. في الحسابات العملية ، يجب أن يتوافق هذا المعيار مع تقليل التكاليف المخفضة لأحجام معينة من إنتاج المنتج.

تظهر الممارسة الاقتصادية أن معايير الخدمة والعدد يتم تحديدها عادة بعد حساب معايير الوقت. يأتي هذا من تحليل التفاعل بين العمال ووسائل الإنتاج.

التسلسل المحدد لحساب معايير العمل هو ، في جوهره ، إضفاء الطابع الرسمي على الموقف المعترف به عمومًا المتمثل في خصائص نظام الخدمة ، والمعدات ، والوظائف ، إلخ. لا يمكن أن يقوم على أسس علمية دون حساب المعايير الزمنية المثلى.

فيما يلي تفاصيل الطرق الحالية لإثبات معايير الخدمة والأرقام.

عند تحديد المشكلات وحلها ، لا تؤخذ القيود المفروضة على الأحجام المعينة من إخراج المنتج في الاعتبار. كما ذكرنا سابقًا ، فإن هذه القيود في المشكلات قيد الدراسة تميز نتيجة الإنتاج ، دون تحديد معايير تكاليف العمالة التي لا يمكن مقارنتها ، حيث يمكن أن تتوافق مع نتائج الإنتاج المختلفة.

يتم تحديد معايير الخدمة والأرقام لمجموعات منفصلة من العمال الرئيسيين والمساعدين دون مراعاة التفاعل بينهم.

الطريقة المقترحة من قبلنا تسمح لنا بمراعاة الشروط المذكورة. في الوقت نفسه ، يتم النظر في تبرير معايير الخدمة والأرقام من خلال تقسيم ثابت (معين) وتعاون للعمل ، وفي عملية حل المشكلة العامة المتمثلة في تحسين تقسيم العمل وعدد العمال والصيانة. اللوائح الخاصة بالمعدات والتركيبات والتكنولوجيا.

في الصناعات المنفصلة ، والتي تشمل على وجه الخصوص الإنتاج الزراعي ، هناك خياران لتحسين عدد العمال.

يمكن أن يحدث الخيار الأول في الحالة التي لا يتم فيها تحديد عدد الموظفين من مجموعات مختلفة فحسب ، بل أيضًا عدد الوحدات والآلات والمعدات وحجم مخزون كائنات العمل اللازمة للوفاء بمهمة الإنتاج المحددة. في هذا المتغير ، في جوهره ، لا يتم تطبيع عدد الموظفين ، ولكن هيكل موارد الإنتاج.

يحدث الخيار الثاني لتحسين المعايير في الحالات التي يتم فيها تحديد عدد الموظفين بعدد ثابت من قطع المعدات والوحدات والآلات وحجم مخزون عناصر العمالة.

هنا تجدر الإشارة إلى التبعيات المرتبطة بالتقييد ، والتي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بمعايير الخدمة والرقم. وتشمل هذه القيود المرتبطة بحجم المنتج (الناتج) المنتج والتوظيف المسموح به للعمال خلال فترة العمل ، على وجه الخصوص ، مع ثبات العوامل الأخرى ، مع شدة العمالة.

في الصناعات المنفصلة ، والتي تشمل على وجه الخصوص بعض فروع الإنتاج الزراعي من أجل إضفاء الطابع الرسمي على القيود المفروضة على برنامج معين لإنتاج منتج ما ، الشيء الرئيسي هو حقيقة أن كل وحدة من وسائل الإنتاج (الآلات والآليات والوحدات والمعدات ) في الحالة العامة يمكن أن يكون في الحالات التالية: التصرف (العمل) والوقوف خاملاً أثناء الصيانة من قبل العمال ، في انتظار الصيانة وانتظار العمل.

من الواضح أنه ، مع تساوي الأشياء الأخرى ، فإن كمية المنتجات المنتجة ستكون متناسبة مع متوسط ​​عدد وحدات التشغيل للمعدات والآليات والوحدات وما إلى ذلك.

وتجدر الإشارة إلى أنه اعتمادًا على عدد الموظفين ، لا يوجد فقط حجم الإنتاج المتوقع للمنتج (المنتج) ، ولكن أيضًا درجة توظيفهم خلال فترة العمل ، والتي يتم تحديدها إلى حد ما من قبل شدة المخاض. مع ثبات العوامل الأخرى ، مع انخفاض في عدد الموظفين ، يزداد الوقت الذي يشارك فيه كل منهم بشكل مباشر في نشاط العمل. يجب ألا يتجاوز هذا الوقت في جميع الأحوال الفرق بين مدة فترة العمل والوقت القياسي للراحة والاحتياجات الشخصية اللازمة لهذه الفترة.

وبالتالي ، فإن القيود المدروسة هي ، من ناحية ، وظائف معايير الخدمة وعدد الموظفين ، من ناحية أخرى ، يجب مراعاة القيود في مشاكل تحسين عدد الموظفين عند إنشاء معايير مقبولة لبيئة العمل وفي عملية إعداد المعلومات الأولية اللازمة لحساب معايير الخدمة وعدد الموظفين.

هناك أيضًا مشكلة تحسين معايير وأرقام الخدمة للمتخصصين في الملف الشخصي ذي الصلة وفرع الإنتاج الزراعي بتكاليف ثابتة للوسائل التقنية ومتغير معين لتقسيم العمل والتعاون.

من الوسائل الهامة لتقييم أمثلية معايير العمل مراعاة تنفيذ معايير العمل. المحاسبة لتطبيق معايير العمل هي نظام للمراقبة المستمرة لأداء معايير العمل ، والتي يتم خلالها تحليل جودة المعايير الحالية ، والبحث عن احتياطيات إضافية لزيادة إنتاجية العمل ، وتقليل كثافة اليد العاملة ، أي تحسين عملية الإنتاج الزراعي.

تتمثل المهام الرئيسية للمحاسبة الخاصة بتنفيذ معايير العمل في تحديد أسباب ضياع وقت العمل ، والانحرافات عن الظروف الطبيعية للعملية التكنولوجية ، والزواج ، وما إلى ذلك ، فضلاً عن تحديد المعايير القديمة أو التي تم التقليل من شأنها ليتم مراجعتها.

وبالتالي ، فإن تحسين معايير العمل للعمال الزراعيين هو ظاهرة متعددة الأوجه ومتعددة العوامل تتطلب نهجًا علميًا وسليمًا تقنيًا.

Panchenko A.Yu. مشاكل تحسين معايير العمل لتقييم فعالية مساهمة العمال في الإنتاج الزراعي // الأرشيف العلمي الإلكتروني.
URL: (تاريخ الوصول: 01/15/2020).

تشمل المشاكل الرئيسية كلاً من الاقتصاد (الإنفاق غير الفعال للأموال) والإنتاج (زيادة وقت تعطل المعدات). في المقابل ، الأسباب إما تنظيمية (عمليات تجارية غير فعالة) أو منهجية (عدم وجود مناهج متمايزة للمعدات) في الطبيعة.

الوضع الحالي في مجال إدارة الصيانة والإصلاح

في ظروف عدم اليقين الشديد ، تواجه الشركات الروسية مسألة زيادة الكفاءة التشغيلية. تعتبر الصيانة والإصلاح (المشار إليها فيما يلي باسم MRO) تقليديًا "ثقبًا أسود" للميزانية ، في حين أن المستوى الحالي لتآكل المعدات في الصناعة في الاتحاد الروسي يتجاوز 60٪.

كان الهدف من النظام السوفيتي للصيانة والإصلاح هو ضمان إطلاق المنتجات بالكميات المطلوبة دون مراعاة التكاليف. في اقتصاد السوق ، لا يضمن هذا المخطط القدرة التنافسية للمنتجات في الأسواق العالمية. تم استبدال النظام السوفيتي بتكتيك الحد الأدنى من التكاليف: تشغيل المعدات "من أجل الفشل" ، وتقليل الاحتياطيات والموارد اللازمة للصيانة والإصلاح. لا يسمح التقادم المتسارع للمعدات في الصناعة بالاستمرار في تقليل تكاليف الصيانة والإصلاح بطريقة مماثلة. يؤدي نظام إدارة الصيانة والإصلاح الحالي إلى إنفاق غير فعال للأموال المخصصة ، أي أنه لا يسمح بتحويل التكاليف إلى مؤشرات إنتاج للإنتاج.

أثناء تنفيذ مشاريع لتحسين الأنشطة التشغيلية للشركات الدولية والروسية ، تم تحديد مجالات المشاكل التالية في نظام إدارة الصيانة والإصلاح وفي أداء الأعمال الفردية:

1. لا يوجد نهج موحد لتحديد أولويات MRO على المعدات.

يتم اتخاذ القرارات بشأن أداء العمل على معدات معينة من قبل المتخصصين عند الفشل / اكتشاف عطل في الاجتماعات بمشاركة عدد كبير من المتخصصين. هذه العملية غير رسمية وتستغرق وقتًا طويلاً ، بينما لا توجد ضمانات بصحة القرارات المتخذة. يعتمد تخصيص الأموال فقط على رأي "الخبراء" ، والذي يمكن أن يختلف اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على تخصص الخبير (ميكانيكي ، كهربائي ، مهندس طاقة).

2. يؤدي تخصيص أموال إضافية إلى زيادة رصيد قطع الغيار وتكاليف الموظفين دون تغييرات كبيرة في موثوقية المعدات.

يؤدي تخصيص أموال إضافية إلى التأثير التالي: متخصصون في مجال شراء قطع غيار MRO ، لا يسترشدون بمتطلبات الوضع الحالي ، بل بالرغبة في حماية أنفسهم في حالة حدوث انخفاض في التمويل. يجري الآن اقتناء قطع غيار باهظة الثمن قد تكون مفيدة في المستقبل. فيما يتعلق بالشركة ككل ، يؤدي هذا إلى زيادة في رصيد قطع الغيار باهظة الثمن مع فرصة شبحية لاستخدامها في المستقبل القريب.

لأسباب مماثلة ، يتزايد عدد موظفي خدمة الإصلاح: تؤدي الزيادة في الموظفين إلى تقليل مخاطر تعطل المعدات على المدى الطويل بسبب إمكانية التركيز الكبير لموارد العمالة للتخلص من أسباب تعطل المعدات. في الوقت نفسه ، لا تُحسب ملاءمة زيادة الموظفين للعمل اليومي ولا تؤخذ في الاعتبار.

3. إن تقسيم تكاليف الصيانة والإصلاح إلى إصلاحات رئيسية ، وإصلاحات جارية ، وصيانتها غالبًا لا يكون منطقيًا من الناحية العملية ، ولكنه يجعل من الممكن إخفاء التكاليف.

في الشركات الروسية ، كان هناك تقليديا تقسيم لتكاليف الإصلاح والإصلاحات الحالية والصيانة. أظهر التحليل الذي تم إجراؤه عدم وجود إشارات رسمية لتقسيم التكاليف حسب الأنواع المشار إليها. في الوقت نفسه ، تعد الصيانة ، خلافًا لرأي الخدمات المالية ، أكثر بنود التكلفة غير شفافة. تسمح لك إعادة توزيع التكاليف الفعلية بين أنواع التكاليف المحددة بمعالجة قيم التكاليف الفعلية للصيانة والإصلاح. علاوة على ذلك ، يسمح هذا الفصل بتقليل الميزانية الفعلية الإجمالية من خلال استبعاد الصيانة من ميزانية الإصلاح.

4. لا يتم تضمين تكلفة صيانة الموظفين في تكلفة الصيانة والإصلاح ، مما يؤثر بشكل كبير على تقييم جزء التكلفة.

يتراوح أداء العمل بمفردنا من 30٪ إلى 70٪ من إجمالي نطاق العمل ، بينما يتم استبعاد تكاليف صيانة موظفينا بانتظام من ميزانية MRO.

5. لا يسمح التحليل المقارن لتكاليف الوحدة للصيانة والإصلاح لكل وحدة إنتاج بإجراء تقييم صحيح لكفاءة خدمة الإصلاح.

تتأثر حصة تكاليف الصيانة والإصلاح في تكلفة طن من المنتجات بالمؤشرات التالية: عدد عمليات إعادة التوزيع في الإنتاج ، ومحاسبة تكلفة الموظفين الداخليين ، ومحاسبة تكاليف الصيانة. عند إنشاء عمليات إعادة توزيع إضافية ، تزداد حصة تكاليف الصيانة والإصلاح بسبب زيادة عدد قطع المعدات مع حجم ثابت من إنتاج المنتجات النهائية. لا يتم دائمًا تخصيص الموظفين الداخليين في تكلفة الصيانة والإصلاح ، مما يعني أنه يمكن الاستهانة بالميزانية الإجمالية بشكل كبير. يمكن استبعاد تكلفة الصيانة من تكاليف الإصلاح وتحميلها على تكاليف الإنتاج. على الرغم من الغرض الواضح من هذه الخطوة ، فإن هذا يسمح لك بإخفاء ما يصل إلى 50٪ من تكاليف الصيانة والإصلاح. في الشركات الروسية ، ترتبط الاختلافات الرئيسية بالعاملين الأخيرين. في الوقت نفسه ، غالبًا ما يكون لدى الشركات الغربية عدد أقل من عمليات إعادة التوزيع ، ونتيجة لذلك ، تقلل بشكل كبير حصة تكاليف الصيانة والإصلاح في سعر التكلفة.

6. التسعير التقديري هو مصدر التعتيم ويؤدي إلى اختلافات محاسبية فيما يتعلق بالتكلفة الفعلية والنطاق والتوقيت.

التقديرات هي أساس التسعير في معظم الشركات الروسية. على الرغم من الشفافية "الواضحة" لمثل هذا النظام ، إلا أن هناك عددًا من المشكلات الرئيسية: تقدير التكلفة لا يتطابق مع التكلفة الحقيقية للعمل في السوق ، وإمكانية توريد السلع والمواد كجزء من أعمال البناء والتركيب ، استحالة تخطيط أوقات تعطل حقيقية ، وفترات طويلة لإعداد التقديرات غير المعيارية ، بما في ذلك العمل في حالات الطوارئ. والنتيجة هي عدم شفافية كاملة في التسعير: تؤدي التقديرات إلى تكوين التكلفة التي تعكس حالة السوق والإطار الزمني المطلوب للعمل. هذا نتيجة لعدم مرونة نموذج التسعير المقدر في اقتصاد السوق.

7. لا يؤدي التنظيم التفصيلي للإصلاحات الفردية إلى زيادة الكفاءة الإجمالية.

اتخذ عدد من المؤسسات مسار وصف تفصيلي لكل عملية من أجل زيادة كفاءة العمل وخفض التكاليف في المستقبل. يرجع هذا النهج إلى النقل البسيط لنموذج التصنيع الخالي من الهدر إلى مجال الإصلاح والصيانة. في الوقت نفسه ، يتمثل الاختلاف الرئيسي بين الصيانة والإصلاح فيما يتعلق بالإنتاج في عدم وجود مجموعة قياسية من الأعمال. تتمثل المشكلة الرئيسية للتحسين في اختيار قائمة الأعمال المطلوبة لتنفيذ برنامج الإنتاج في ظل قيود الميزانية والوقت. التنظيم التفصيلي لا يحل هذه المشكلة. يعد التنظيم التفصيلي ضروريًا عند تنفيذ أعمال الإصلاح المعقدة ، ولكن ليس له قيمة كبيرة لمجموعة ضخمة من الأعمال الجارية.

8. يتم اتخاذ القرارات بشكل مركزي على أعلى مستويات الإدارة بمشاركة عدد محدود من المتخصصين الذين يقدمون الخدمات المباشرة للمعدات.

تتركز المعرفة بحالة المعدات والحاجة إلى إصلاحها وصيانتها بين الموظفين على مستوى رؤساء العمال ومديري المواقع (الإدارة التنفيذية) ، في حين يتم اتخاذ جميع القرارات من قبل مديري المتاجر أو نوابهم. لاتخاذ قرارات مستنيرة ، من الضروري إشراك عدد كبير من الموظفين ، وهو أمر غير ممكن دائمًا ويقلل من كفاءة وصحة القرارات. لا تملك الإدارة المباشرة مجموعة مناسبة من الصلاحيات لضمان تحقيق الأهداف.

9. نقاط الضعف في مجال الاتصال والتخطيط المشترك بين المتخصصين في مجال مختلف التخصصات (ميكانيكا ، كهرباء ، طاقة ، إلخ) تؤدي إلى زيادة وقت تعطل المعدات.

يتم تنسيق مختلف أنواع العمل من قبل رؤساء ورش العمل. لا يسمح لك هذا بالتخطيط بسرعة وكفاءة لكل محطة توقف للمعدات وإجراء عمل مستهدف لتقليل وقت التوقف عن العمل. يعتمد تفاعل الخدمات على العلاقات الشخصية للمديرين ، والتي لا تسمح بالعمل المستهدف لزيادة كفاءة الصيانة والإصلاح.

مناطق المشاكل المذكورة أعلاه شائعة في العديد من المؤسسات الصناعية. في الوقت نفسه ، قد يكون تحديدهم صعبًا بالنسبة لكبار المديرين نظرًا لحقيقة أن المديرين المتوسطين يفضلون العمل في الظروف الحالية ، ولكن ليس لتغيير النظام.

الكثير مما ورد أعلاه لا يتعلق بخصائص الشركات الروسية ، ولكنه موجود في مجموعة متنوعة من الشركات في أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية. من أجل إنشاء مخطط إدارة فعال يسمح للشركات بإدارة تكاليف الصيانة والإصلاح ، مع مراعاة حالة السوق واحتياجات المنتج ، طورت Deloitte نظام إدارة الصيانة والإصلاح على أساس الممارسات الرائدة في العالم.

مقترحات لتنظيم نظام إدارة الصيانة والإصلاح

بناءً على نتائج تحليل المشكلات في مجال إدارة الصيانة والإصلاح ، فإن المتطلبات الأساسية للنموذج المستهدف لنظام التحكم:

1. الهدف من النظام هو تحقيق خطة الإنتاج ضمن ميزانية MRO المخصصة.
2. يجب نقل المسؤولية عن الحالة الفنية للمعدات إلى مستوى الإدارة التنفيذية مع التكوين المتزامن لأدوات فعالة لمراقبة إنفاق الأموال.
3. يجب استخدام نهج مختلف لصيانة المعدات وإصلاحها ، مع مراعاة حالتها وتأثيرها على النتائج المالية للشركة.
4. يجب تحديد تكاليف الصيانة والصرف الصحي وعرضها بطريقة يمكن لإدارة الشركة أن تتخذ قرارات إدارية بناءً عليها.
5. يجب تطبيق نهج متباين لشراء قطع الغيار وتشكيل سياسة في مجال المخزون.
6. يجب تنظيم تفاعل فعال بين المتخصصين في مجال مختلف التخصصات.
7. يجب أن يتم التخطيط لتوقيت وتكلفة العمل باستخدام مؤشرات حقيقية وقابلة للقياس.
8. يجب أن يستند العمل مع المقاولين إلى تكلفة خدماتهم وتقييم المخاطر المرتبطة بمشاركتهم.

يجب أن يغطي نظام إدارة الصيانة والإصلاح المتكامل جوانب مختلفة من أنشطة الشركة. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون الأساليب المبتكرة لتمايز المعدات وتشكيل الهيكل التنظيمي لخدمة الإصلاح بمثابة أساس لتشكيل هذا النظام. جزء إضافي من نظام إدارة الصيانة والإصلاح هو الميزنة الجديدة ، وعمليات التخطيط والتنفيذ ، ونماذج الميزانيات ووثائق المحاسبة ، بالإضافة إلى منهجيات لإدارة قطع الغيار والمقاولين.

العناصر الأساسية للنموذج

1. تمايز المعدات

العنصر الأساسي لنظام إدارة الصيانة والإصلاح هو تمييز المعدات وفقًا لحالتها الفنية وتأثيرها على النتيجة المالية. يعد التمييز بين المعدات أمرًا ضروريًا لتحديد أولويات مناطق الإنفاق بشكل رسمي ، وتطوير مناهج مختلفة لإصلاح وصيانة المعدات حسب فئة المعدات. لا يمكن أن يكون نظام تحديد الأولويات فعالاً إلا إذا تمت مقارنة قطع المعدات بشكل صحيح من حيث القيمة للشركة. عند تقييم المعدات وتصنيفها ، تكمن المشكلة في تكوين صورة عامة للمؤسسة: قد يتبين أن المعدات التي تعتبر بالغة الأهمية لمنطقة معينة غير ضرورية للمصنع ككل.

لحل المهمة ، من الضروري استخدام طريقة المقارنة التسلسلية ، بعد تنفيذ عدد من الإجراءات من تحليل المعدات على مستوى الأقسام الفردية إلى تحليل تأثير خطوط الإنتاج على الأداء المالي للشركة . من الضروري أيضًا مراعاة المخاطر والمتطلبات المتعلقة بالسلامة الصناعية وحماية البيئة.

2. الهيكل التنظيمي

تؤدي مركزية السلطات على مستوى رؤساء ورش العمل وما فوقها إلى عدم القدرة على اتخاذ قرارات تشغيلية ، فضلاً عن المشاركة النشطة لدائرة كبيرة من "الخبراء" في العملية. يفترض نظام إدارة الصيانة والإصلاح تفويض الحقوق والمسؤوليات إلى مستوى المديرين المباشرين (رؤساء العمال / رؤساء الأقسام).

مشكلة أخرى هي التفاعل بين التكنولوجيا وموظفي الصيانة. هذه المشكلة حادة بشكل خاص عند تخصيص ورش الإصلاح ، ولكن لا ينبغي للمرء أن يفترض أن متجرًا واحدًا لأفراد التكنولوجيا والإصلاح سيحل هذه المشكلة. في متجر واحد ، يتم التستر على المشكلات وحلها بشكل فردي من قبل رئيس المتجر.

لحل هذه المشكلات ، يلزم حل مشابه لذلك المستخدم في شركات الخدمات الغربية: فصل الموظفين المسؤولين عن التفاعل مع الأقسام التكنولوجية - عملاء أعمال الإصلاح ، والموظفين المسؤولين عن إجراء الإصلاحات. في الوقت نفسه ، يجب أن يتمتع الموظف المسؤول عن التفاعل مع الإنتاج بالسلطة في مجال تخصيص الميزانية وتخطيط العمل. ويكون المؤدي مسؤولاً عن التنفيذ عالي الجودة لأمر العمل وفقًا للمهمة المستلمة.

العناصر المساعدة للنموذج

1. تنظيم العمليات في مجال إدارة MRO

من المشاكل الشائعة في إدارة عمليات الصيانة والإصلاح والعمالة الافتقار إلى العمليات الموحدة. كجزء من إعادة تنظيم نظام إدارة الصيانة والإصلاح ، من الضروري العمل على العمليات الرئيسية التالية: التخطيط السنوي ووضع الميزانية للصيانة والإصلاح ، وتخطيط العمل بين السنوي والشهري ، وتوزيع مهام العمل والتحكم في تنفيذها وشراء قطع الغيار وخدمات المقاول.

تستند العمليات إلى هيكل تنظيمي جديد وتمايز المعدات (التصنيف). الغرض من إدخال عمليات جديدة هو تحسين أنشطة موظفي خدمة الإصلاح والعمل على التفاصيل عند تقديم مخطط تنظيم عمل جديد.

2. إدارة قطع الغيار

يعد تحسين المخزون جزءًا مهمًا من إدارة رأس المال العامل للشركة وغالبًا ما يكون هناك مجال للتحسين. من ناحية أخرى ، تنطوي سياسة عدم وجود مخزون على مخاطر كبيرة تتمثل في إيقاف الإنتاج لفترة طويلة. لتحديد المستوى الأمثل للمخزونات حسب المواقف ، من الضروري إدخال نهج مختلف لإدارة قطع الغيار. يجب التمييز بين قطع الغيار بناءً على تأثيرها على عملية إنتاج الشركة. يعتمد هذا التصنيف على تمايز المعدات الذي يتم إجراؤه كجزء من مقدمة العناصر الأساسية للنموذج.

لكل قطعة غيار ، اعتمادًا على أهميتها ووقت التسليم ، من الضروري تحديد الاستراتيجية المناسبة في مجال المشتريات وصيانة المخزونات. على سبيل المثال ، بالنسبة لقطع الغيار الهامة للمعدات التي تعتبر بالغة الأهمية لعملية الإنتاج والتي تكون في حالة سيئة ، يجب أن يكون للمستودع مخزون ثابت في المستودع بالكمية اللازمة لتقليل وقت تعطل الإنتاج غير المخطط له.

3. إدارة المقاول

يعد الاختيار بين الاستعانة بمصادر خارجية والحفاظ على الموظفين الداخليين قرارًا قد يحدد مسبقًا التطوير الإضافي لخدمة الإصلاح لعدة سنوات قادمة. عند اتخاذ قرار بشأن الانسحاب الكامل أو الجزئي من خدمة الإصلاح للاستعانة بمصادر خارجية ، لا يمكن للمرء أن ينطلق فقط من نتائج التحليل المالي بسبب استخدامه المحدود لتقييم مخاطر اتخاذ هذا القرار.

كجزء من إدارة الصيانة والإصلاح ، من الضروري مراعاة كل من التمايز بين المعدات والتحليل المقارن لمزايا المقاول والموظفين الداخليين. بالنسبة للمعدات الرئيسية ، من المهم للغاية الحفاظ على كفاءة الصيانة والإصلاح داخل الشركة. خلاف ذلك ، فإن الخسائر المحتملة من الإصلاحات غير الصحيحة يمكن أن تفوق بكثير فوائد الاستعانة بمصادر خارجية لوظيفة الإصلاح.

استنتاج

تعتبر الصيانة والإصلاح مشكلة بالنسبة لمعظم الصناعات. في روسيا ، يتفاقم الوضع بسبب درجة عالية من التآكل والتلف في المعدات وعدم قابلية تطبيق نموذج الإنتاج المضمون المعتمد في الاتحاد السوفياتي في ظروف اقتصاد التعبئة في الوضع الحالي.

يوضح التحليل الموجز المقدم في الجزء الأول من هذه الوثيقة مجموعة من المشكلات في مجال إدارة الصيانة والإصلاح. يختلف تعقيد المشاكل باختلاف الشركة. لحل مشكلة زيادة الكفاءة على المدى الطويل وتقليل تكلفة الصيانة والإصلاح ، من الضروري تقديم حل متكامل في المؤسسة. بقصر أنفسنا على التغييرات "التجميلية" الفردية ، على المدى المتوسط ​​، سوف نحصل على زيادة في تكاليف الصيانة والإصلاح ، بما في ذلك التكاليف المخفية ، أو انخفاض كبير في موثوقية المعدات.

تحدد المنهجية المقترحة ثلاث مراحل متتالية لتغيير عملية إدارة الصيانة والإصلاح: تحليل المشكلات والانحرافات عن النموذج المستهدف ؛ تكييف العمليات والأدوات والهيكل التنظيمي وتصنيف المعدات ؛ بالإضافة إلى إدخال نظام إدارة MRO جديد.

كجزء من المرحلة الأولى ، يتم تحليل نظام إدارة الصيانة والإصلاح الحالي من حيث المعلمات المختلفة ويتم تحديد الميزات المحددة لمؤسسة معينة. هذا العمل هو الأساس لتكييف النموذج المستهدف ، ويسمح لك أيضًا بتحديد مجالات التحسين السريع. يتم تكييف العمليات والأدوات المستهدفة من قبل فريق مشترك ، بما في ذلك موظفي المؤسسة. تتيح لك الدراسة التفصيلية لميزات إنتاج معين إنشاء نموذج إدارة عملي يوفر إمكانية التنفيذ الناجح للنموذج المستهدف.

في الوقت نفسه ، يتم تصنيف المعدات. يؤدي إجراء التصنيف في مرحلة التكيف إلى تقليل وقت التنفيذ الإجمالي. يتم التنفيذ بشكل أساسي من قبل موظفي المؤسسة على أساس النموذج المطور. تتمثل مهمة هذه المرحلة في الانتقال إلى هيكل تنظيمي جديد مدعوم بعمليات وإجراءات ووثائق متطورة.

مفتاح النجاح في إنجاز مشروع تغيير نظام الإدارة هو العمل المشترك للاستشاريين وموظفي المؤسسة. الموظفون ذوو الخبرة في تطوير وتنفيذ العمليات الجديدة ، وكذلك المعرفة في مجال النموذج المستهدف ، هم وكلاء التغيير في الشركة. في المستقبل ، مهمتهم هي دعم التغييرات.

تبلغ المدة الإجمالية للمشروع من التحليل إلى الانتقال إلى نظام جديد لتنظيم عمل المؤسسة حوالي عام ونصف. يعتمد تعديل هذه الفترة على قدرة المنظمة على التكيف مع التغييرات والوضع الحالي في تنظيم خدمة الإصلاح.

من إعداد إيلينا لازكو ،شريك، إيكاترينا بافلوشكينا ،مخرج، نيسترينكو أليكسي ،مستشار كبير

تتمثل مهمة تحسين معايير الخدمة وقواعد عدد العمال في الخدمة متعددة الآلات في تحديد النسبة المثلى بين عدد قطع المعدات وعدد العمال الذين يخدمون هذه المعدات. لنفترض أن المؤسسة لديها عدد معين من الأجهزة التقنية (آلات قطع المعادن ، والمكابس ، وأجهزة الكمبيوتر ، والجرارات ، وما إلى ذلك).

كيف تحدد عدد الميكانيكيين المطلوبين لخدمة هذه المعدات؟ بعد كل شيء ، إذا كان هناك عدد قليل من الميكانيكيين ، فستتكبد المؤسسة خسائر بسبب تعطل الماكينة في انتظار الصيانة ، وإذا كان هناك الكثير ، فقد تزيد تكلفة المنتجات المصنعة (أداء العمل) على هذه المعدات بشكل كبير بسبب الزيادة في تكلفة صيانة أفراد الصيانة.

تم حل المشكلة قيد النظر باستخدام طرق نظرية قائمة الانتظار (QMT).

بادئ ذي بدء ، من الضروري تحديد معدل فشل المعدات الموجودة (عادةً ما يكون معدل فشل الأجهزة التقنية المعقدة هو Poisson). يمكن العثور على قانون توزيع وقت الخدمة وخصائصه من خلال تسجيل فترات الخدمة.

دعنا نتضح أنه بالنسبة لمجموعة معدات الماكينة ، معدل الفشل = 0.57 ، وشدة الإصلاح = 0.8 (قانون توزيع وقت الإصلاح أسي). منذ ؟؟؟؟ ، يكفي وجود ميكانيكي واحد للقيام بأعمال الإصلاح ، ومع ذلك ، قد تكون هناك حالات تعطل الماكينة في انتظار الخدمة (قائمة الانتظار).

يمكنك تحديد احتمال وجود l آلات في قائمة الانتظار واحتمال عدم وجود قائمة انتظار P 0.

P 0 = 1-Ã: P l = l (1-Ã) من أجل l = 1،2،3 ، ... ، أين

احتمال عدم وجود قائمة انتظار في مثالنا يساوي:

مع وقت تشغيل النظام الطويل بما فيه الكفاية ، فإن Р 0 هي متوسط ​​قيمة الوقت عندما لا يكون هناك قائمة انتظار في النظام. في هذه الحالة ، لا توجد قائمة انتظار حول وقت العمل. بالتعويض عن قيم مختلفة لـ l في صيغة P l ، نحصل على أن متوسط ​​وقت وجود قائمة انتظار من آلة واحدة هو 0.228 من الوقت الإجمالي ، من اثنين 0.15 ، وهكذا.

متوسط ​​وقت الانتظار في قائمة الانتظار هو:

متوسط ​​وقت الانتظار في النظام يشمل وقت الانتظار في قائمة الانتظار ووقت الخدمة يساوي:

;

;

إذا كان هناك عدد ميكانيكي مشترك في الإصلاح (نظام خدمة متعدد القنوات) ، يتم حساب متوسط ​​وقت الانتظار في قائمة الانتظار بواسطة الصيغة:

لنظام متعدد القنوات. عادة ما تؤخذ قيمة P 0 من الرسوم البيانية. لإنشاء هذه الرسوم البيانية ، يمكنك استخدام الجدول P 0 لمختلف و n (الجدول 1).

الجدول 1

Ã	ن
							. . .
	0,333	0,367	0,367	0,367	0,367	0,367	0,368
		0,111	0,130	0,134	0,135	0,135	0,135
			0,037	0,046	0,049	0,049	0,050
				0,013	0,016	0,017	0,018

دعها اتضح أن \ u003d 1.6 ؛ = 0.9 ؛

دعنا نحسب وقت الانتظار في قائمة الانتظار وفي النظام بعدد الميكانيكا n = 2.3 و 4.

ن = 2 ؛

ن = 3 ؛

ن = 4 ؛

خلال الوقت T ، يتلقى نظام الصيانة (مجموعة من الميكانيكيين) طلبات T للإصلاحات. إجمالي وقت الخمول للمطاحن التي تنتظر بدء الصيانة والإصلاح هو وحدات زمنية. إذا كانت الخسائر الناتجة عن تعطل الآلات بسبب بقائها في الخدمة (تنخفض الإنتاجية لمدة ساعة واحدة من وقت التشغيل) هي فرك واحد. لكل وحدة زمنية ، وتكلفة صيانة ميكانيكي واحد 3 روبل. لكل وحدة زمنية ، فإن تكاليف صيانة الميكانيكا وتغطية الخسائر من تعطل الماكينة سوف تتميز بالأرقام التالية:

الجدول 2.

بمقارنة هذه الأرقام ، نرى أنه من الأكثر اقتصادا أن يكون لديك ثلاث آليات لخدمة المعدات الموجودة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه ، في الحالة العامة ، يتم إغلاق نظام قائمة الانتظار قيد النظر ، نظرًا لأن تدفق الطلبات الواردة فيه محدود ، وتعتمد شدته على حالة النظام نفسه ، أي إذا كان لدى المؤسسة آلات K ، فلا يمكن أن يكون هناك أكثر من طلبات K في نظام الخدمة في نفس الوقت.

عند حساب معدلات الخدمة المثلى للعمال الرئيسيين (على سبيل المثال ، في حالة التدفق التعسفي لطلبات الخدمة) ، يمكن استخدام محاكاة الكمبيوتر.