План развития отдела продаж на год пример. основных ошибок при построении отдела продаж. План развития территории продаж - пример создания нового подразделения

Инструкция

План развития отдела необходимо писать с учетом общего плана развития компании. Изучите и проанализируйте его, а также проведите анализ работы вашего подразделения, составьте четкое представление о имеющихся трудовых и материальных ресурсах, оборудовании и вычислительной технике.

Определите сроки плана. Если это план развития, то срок его явно будет превышать год. Оптимальным сроком станут 3 года, максимум – 5 лет. Сформулируйте задачи, которые поставлены перед вашим отделом, уточните сроки выполнения каждой задачи. Продумайте пути и решения, которые необходимы для осуществления поставленных перед отделом задач и прикиньте, хватит ли у вас имеющихся трудовых и материальных ресурсов для выполнения поставленных задач в установленные сроки.

Если кадровый состав отдела не позволяет обеспечить выполнение сроков, то не всегда эту проблему можно решить набором дополнительных штатных единиц. Поскольку речь идет о развитии, предусмотрите в своем плане обучение сотрудников, тренинги и курсы повышения квалификации. Повышение профессионализма сотрудников отдела должно стать обязательной частью плана развития.

Продумайте, каким образом составить и внедрить систему рабочих регламентов, позволяющую получать объективную оценку деятельности всего отдела и каждого его сотрудника. Изучите принципы международной системы менеджмента качества, которая уже внедрена на многих российских предприятиях. Включите в план проведение сертификации сотрудников.

В плане развития отдела предусмотрите модернизацию существующего и установку нового оборудования, средств вычислительной техники. Подумайте о том, какие средства программного обеспечения необходимо будет установить. Быть может, имеет смысл включить в план развития внедрение автоматизированной системы учета или информационных систем, использование которых позволит повысить производительность и качество работы отдела.

Распишите выполнение плана по месяцам или кварталам. Наметьте этапы и сроки их реализации. Назначьте исполнителей и ответственных, которые будут контролировать выполнение этапов плана и приступайте к намеченному.

Если вам приходилось думать о судьбе своей страны, наверняка вы задумывались и о судьбе своего региона . Если вы, заезжая в соседние области, понимаете, что там всё намного лучше, стоит задуматься об улучшении в качества жизни в своём регионе. Как это сделать читайте в рекомендациях ниже.

Инструкция

Привлекайте инвестиции. Для того, чтобы ваш процветал, в него нужно вливать инвестиции извне. Просто так, разумеется, деньги на регион выделять никто не будет, поэтому нужно придумать какой-то , чтобы деньги потекли в него рекой.Для примера можно организовать в регионе глобальные мероприятия, к примеру, чемпионаты мира, или Европы. Лучший вариант, разумеется, олимпиада, но здесь конкуренция слишком высока, так как любой мира мечтает о проведении олимпийских игр. Спортивные события вызовут приток инвестиций не только федеральной казны, но и от различных спонсоров, в том числе и заграничных, которые хотят красоваться на баннерах спортивных мероприятий вашего региона .Кроме спортивных мероприятий приток в регион может открытие какого-нибудь научно-исследовательского центра.

Ограничьте уровень коррупции. Для того чтобы деньги шли в регион, а не в карман чиновников, нужно провести глобальную «чистку» чиновничьих рядов. Лучший вариант - до того момента, как потекут деньги на развитие региона .Когда, регион получит деньги на целевое развитие, стоит и далее продолжать отслеживать их путь.

Обратите внимание на сильные стороны региона . Если ваш регион южный, то стоит сделать на развитие его аграрной программы. Если в вашей области много полезных , или развита металлургия, то вам стоит развивать индустриальную составляющую вашего региона . И в данном случае в развитии промышленных благополучно скажется и на развитии региона в целом.

Видео по теме

Источники:

• Современные инструменты государственной региональной политики

Думая о будущем, мы рисуем красочные картины, но в обычной жизни они редко воплощаются в реальность. Основной проблемой является отсутствие плана индивидуального развития . Не расставив приоритеты, мы часто путаем важные и значимые дела с объемными, но маловажными делишками. Работая над собой в таком хаотичном режиме, тяжело достигнуть желаемой цели.

Инструкция

Определение конкретной цели. Выбираем цель, затем пишем на бумаге, что понадобится для данной цели. Не затягивайте, напишите конкретные шаги к цели и все, что необходимо для выполнения каждого шага. Разбейте большую цель на маленькие . Так вы быстрее достигните основной цели. Обязательно указывайте срок исполнения. Ваш первый базовый план индивидуального развития готов. В него рекомендуется вносить дополнения, которые более полно будут раскрывать каждый шаг.

Выполнение индивидуального плана . Самый сложный этап. Очень важно следовать составленному плану, не затягивать выполнение конкретных промежуточных целей. За каждую достигнутую маленькую цель не забывайте себя похвалить и мотивировать. В случае невыполнения запланированного шага или затягивания сроков, вы должны сами себя в чем-то ограничить. Таким способом вы добьетесь желаемого результата.

Видео по теме

Источники:

• план индивидуального развития ребенка

Если вам постоянно не хватает рабочего дня и вы постоянно вынуждены работать в авральном режиме и оставаться после работы для того, чтобы доделать дела, то вам следует проанализировать эту ситуацию. Вполне вероятно, что так происходит вовсе не потому, что у вас слишком много работы. Причиной этого может быть то, что вы не умеете организовать индивидуальное планирование своего рабочего времени.

Инструкция

Мало наметить себе перечень дел, которые вы собираетесь сделать за день. Индивидуальный план необходимо составить с учетом того, что ваша работоспособность изменяется в течение дня и, например, с утра и в определенные часы после обеда она максимальна. Вы сами знаете себя лучше, поэтому определите эти периоды повышенной работоспособности. Учтите в плане и те ежедневные дела, которые вы должны выполнить в строго оговоренное время.

Пересмотрите список своих ежедневных дел и определите приоритетные и те, которые требуют максимального сосредоточения. Наметьте их выполнение на те часы, когда вы можете похвастаться высокой работоспособностью. Постарайтесь использовать их максимально и исключите отвлекающие факторы, сосредоточьтесь и попросите коллег вас не отвлекать.

Формируйте крупные и сходные по характеру задачи в блоки, это поможет не тратить время на то, чтобы перестроиться. Такая организация работы по принципу «конвейера» будет способствовать более эффективному использованию рабочего времени. При смене деятельности сделайте перерыв – попейте чаю или просто отвлекитесь на несколько минут, чтобы «освободить» голову.

Если вы работаете над крупным и долгосрочным проектом, не следует откладывать его выполнение «на потом». Включите работу над ним в свой ежедневный план и каждый день выполняйте часть этой работы. Уже через некоторое время вы получите какие-то конкретные результаты, которые будут служить стимулом для выполнения оставшихся этапов. Вы, тем самым, исключите авральные ситуации и устраните причину нервозности и стресса.

В том случае, если поручение не имеет конкретного срока исполнения, то самостоятельно установите его и планомерно работайте над его выполнением. Те дела, которые можно решить быстро, делайте сразу – ведь вы все равно предварительно знакомитесь с ними. Если есть возможность, сразу после прочтения делового письма или ознакомления с поручением, дайте ответ или выполните поручение.

Сколько видел, в большинстве российских компаний начальник отдела продаж самостоятельно обеспечивает выполнение от четверти до трети плана выручки. Хорошо ли это, и от чего так происходит? Если служба продаж не набирается сразу, а формируется поэтапно, методом улучшения и оптимизации, обычно ее начальником становится лучший продавец.

Такая логика руководителя вполне принимаема: это человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать, пусть научит остальных.

Такая ситуация вполне жизнеспособна и может приносить свои плоды до поры до времени (смотри этапы развития компании). Через время замечаем, что, к примеру, если руководитель отдела уходит в отпуск, это означает, что отдыхать отправляется весь отдел продаж.

К томуже, слишком очевидные успехи начальника отдела продаж на фоне низких продаж остальных, должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» выполнения доходной части бюджета, или раздач излишних преференций собственных (начальника отдела) клиентов.

Как уже писал в другой записке "О политике и лопате": не всякий плиточник может быть хорошим прорабом, поскольку инструмент плиточника - затирка, а прораба - сметы и планы. Руководствуясь этим, руководителем отдела продаж должен стоять менеджер-администратор, а не лучший продавец.

Если же так случилось, что в отсутствии лидера, начальником отдела, стал такой хороший продавец, давайте как можно быстрее научим его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений. Только давайте примем, что всеже "не всякая кухарка может управлять государством".. даже если ее этому научить.

О системе

Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План

Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны.

Многие считают наиболее продуктивным подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

План - Прогноз

Во всех выше приведенных взглядах на план есть одна системная ошибка, связанная с попытками под одно понятие "план" подложить всю систему взглядов, требований и работ по достижению результата. Я же всегда говори о том, что планировать можно выполнение задач, в результе выполнения которых достигаются требуемые сбытовые показатели. Итак: план - последовтельное выполнение работ; результат - выполнение показателей по доходности, оборачиваемости и т.п.

То, что мы ставим отделу продаж, до начала выполнения плана работ (и каждый менеджер ставит себе задачу - как часть общей задачи отдела) - прогнозные цифры тех самых показателей доходности, оборачиваемости, Прогноз продаж.

Таким образом снимаются все противоречия, когда менеджер не понимет (в силу незнания, не мения, не обладая менеджерским инструментарием), каим образом выполняя запланированные работы: обзвоны, контроль дилеров, освоение новых сегментов, он выполнит с вероятностью 80% прогнозные показатели доходности.

Перед началом планирования

При составлении плана работ надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным, с пониманием того, каокой прогнозный показатель продажной деятельности он улучшит, за счет каких мероприятий, манипуляций с клиентами, покупателями. Что немало важно, прогнозные цифры могут быть достигнуты в равной мере, как правильным планированием работы менеджера, так и надлежащим обеспеченным менеджера ресурсами (хватит ли людей, денег, правильна ли ценовая политика компании, товарная политика).

До начала планировани работ и определения прогнозных показателей необходимо руководителя отдела продаж ответить на следующие вопросы:

Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?

Увеличивается ли количество конкурентов?

Как себя чувствует компания и отдел продаж?

Вы на взлете или наблюдается спад активности?

Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов работ?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки, увеличивающие вероятность наступления события: выполнение на 100% прогнозных показателей продаж.

Технология прогнозирования

Первй шаг прогноза продаж

На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить сколько можно заработать:

На первых покупках, "новых" клиентов, новых регионов (или сегментов);

На первых покупках, "новых" клиентов, "старых" регионов (или сегментов);

На повторных покупках "старых" клиентов;

На первых покупках "новых" товаров (по всем срезам выше).

В таком случае выполнение прогноза на 100% предполагает сочетание действий сотрудников по четырем направлениям – работе с новыми клиентами, новыми сегментами (регионами) и с постоянными клиентами. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

Прогноз нужно составлять в двух показателях – штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж, или при планирование на длительное время, как инфляционные ожидания, или изменение конкурентного поля скажутся на уеньшении величины дохода при тех же прогнозах продаж "в штуках". Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

На втором этапе прогнозирования продаж

Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.). Этот бюджет тоже нужно прогнозировать, так как это – вложения в ваше производство дохода.

Третий этап - планирование работ

На третьем этапе план прогнозирования продаж, штуки и деньги по товарам, регионам и клиентам переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами – новыми и уже существующими.

План работ

План контактов

Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. Существует такое понятие "воронка продаж". При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

Те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;

Те, кто про вас знает, но и только;

Те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;

Те, кто сделал у вас покупку только один раз;

Те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Клиентская база

Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов

Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?

Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними – три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов – половина, а количество необходимых контактов – два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы

Контакты со старыми клиентами

Менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.

Получение прибыли – самая основная цель всех коммерческих предприятий. Поэтому сбыт товаров и услуг – наиболее важная функция фирмы, а план развития территории продаж – обязательная составляющая удачного бизнес-плана . Для самого четкого представления того, сколько ваше производство сможет реализовать товаров на данной территории, необходимо обязательно уяснить, что такое:

• потенциал территории;
• потенциал продаж на территории;
• прогноз продаж на территории;
• квота продаж на территории.

Максимальное количество товара или услуг, которое может быть реализовано на данной территории, называется потенциалом территории . Например, если город имеет население в 400 тысяч семей, проживающих в квартирах с электричеством, то они все могут приобрести по одному телевизору. Значит, потенциал данной территории по телевизорам составит 400 тысяч на всех участников рынка.

Количество товара или услуги, могущее быть реализовано конкретным предприятием, называется потенциалом продаж . Так как на определенной территории присутствуют конкуренты, то рынок сбыта будет поделен между ними и вы получите только какую-то часть потенциала территории.

План развития территории продаж в обязательном порядке должен содержать прогноз продаж . Этот фактор должен учитывать рыночные ограничения. Обычно расчет ведется с пессимистическим и оптимистичным прогнозами. В план следует закладывать пессимистический сценарий развития бизнеса , тогда вы будете надеяться на прибыль даже при самом плохом раскладе. Например, ваш поставщик может поставлять вам товар из своего единственного склада на расстояние не более 5 километров – это рыночные ограничения. В радиусе действия поставщика, допустим, проживает 2 тысячи ваших потенциальных покупателей, и, по оптимистическим прогнозам, вы сможете реализовать 2 тысячи телевизоров, а по пессимистическим прогнозам только 500 – эти цифры и должны быть занесены в бизнес-план.

Теперь представим себе, что на данной территории есть четыре продавца с равными возможностями, продающих телевизоры с того самого склада 2 тысячам покупателей. Так как у них одинаковые права, то каждый из них продаст по 500 единиц товара. Это значение является квотой продаж телевизоров на данной территории для каждого из реализаторов.

План развития территории продаж должен учитывать такие факторы как: рост населения, уровень его дохода, количество подобного вашему товара (или услуги) на территории, количество других продавцов подобного товара и услуги и так далее; учитывая все эти данные, вы сможете быстро реагировать на все изменения рынка сбыта.

Как рассчитать прогнозируемый объем продаж

Чтобы успешно развивать бизнес в той или иной отрасли необходимо предусмотреть ряд важнейших этапов, позволяющих достигнуть стратегических целей компании. Именно поэтому специалисты торговых предприятий составляют прогноз продаж, определяют бюджеты рекламы и продвижения, планируют закупку и детализируют весь процесс производства. Так как условия на современном рынке далеко не идеальны (конкуренция, процент покупательской способности, нормативные акты), производственный процесс требует постоянного внимания и своевременной корректировки.

Для того чтобы знать, как рассчитать прогнозируемый объем продаж, следует оценить его объем (по-ассортиментно) в предстоящем отчетном периоде . Нужно учитывать емкость рынка, настоящую потребность в данном продукте, ориентировочное количество покупателей и результаты правильной рекламы.

Прогнозирование объема продаж:

• на основе анализа временных рядов (берут во внимание тренд, сезонные вариации, экономический цикл);
• проведение анализа безубыточности (построение графика постоянных/переменных затрат и прибыли);
• интуитивные методы (экспертная оценка);
• формализованные методы (экстраполяция, моделирование);
• программно-целевой метод.

Каждый из вышеперечисленных методов позволяет, как субъективно оценить текущую ситуацию, так и спрогнозировать перспективы дальнейшего развития . Анализируя количественные показатели при помощи экономико-математического моделирования, можно определить поведение экономического объекта на определенный временной отрезок. Таким образом, менеджеры компании наиболее эффективно прогнозируют деятельность производства, распределяя ее ресурсы и обеспечивая ожидаемые продажи. Известные схемы прогнозирования обладают достоинствами и недостатками, поэтому зачастую применяются для краткосрочных прогнозов (месяц, неделя, квартал).

Точный прогноз продаж для разных промежутков времени:

Чтобы более наглядно зафиксировать деятельность предприятия, нужно составить точный прогноз продаж, имеющий отклонение от реального объема не более 10% . Для этого рассчитывают коэффициент сезонности и анализируют ежемесячную результативность работы компании на протяжении последнего года. Если дополнительно учитывать рост производственных мощностей, уровень влияния внешних факторов и прогноз продаж каждого работника из отдела сбыта, то можно стопроцентно оптимизировать функции компании и сократить имеющиеся расходы.

Услуги по расчёту прогнозируемых объемов продаж

Прогнозируемый объем зависит от экономической ситуации и политического развития страны . Если его значения далеки от реального количества продаж, то все бюджеты требуют изменений.

Порядок оплаты за оказание услуг, которые находятся на счету министерства социального развития и здравоохранения, разрабатывается для единой системы формирования цен, общепринятой для предоставление платных услуг . Подобные правила необходимы для оплаты за сверх установленные задания, находящиеся на государственном содержании. Соответствовать данному уставу вынуждены, как юридические, так и физические лица на одинаковых условиях.

Платные услуги могут быть оказаны учреждением только по установленным ценам, которые целиком покрывают все издержки . Организация имеет право самостоятельно определять возможность предоставления платных услуг, основываясь на своей материальной базе и учитывая квалификацию и численность персонала, а также спроса непосредственно на услугу.

Учреждение имеет право самостоятельно определить цены за платные услуги, руководствуясь установленным порядком . Однако стоимость не должна быть больше предельной цены, предопределенную государством.

Организация, предоставляющая платные услуги, в обязательном порядке должна своевременно доносить до юридических лиц и граждан достоверную информацию с наличием перечня услуг на платной основе и стоимости за каждую отдельно по определенной форме.

Чтобы иметь возможность предсказывать объемы продаж, необходимо руководствоваться основными группами.

Точечный прогноз основывается на конкретных цифрах. Его считают наиболее простым, так как он содержит наименьшее количество информации. Правда, на практике обычно применяются другие методы прогнозирования. Интервальный прогноз предполагает установление границ, где будут располагаться значения с определенным уровнем значимости. Вероятностный прогноз связан с фактическим значением нескольких групп, для которых установлены интервалы. Однако при создании прогноза существует вероятность несоответствия фактического объема с указанным интервалом. Хотя прогнозисты убеждены, что доля вероятности незначительна, поэтому чаще всего игнорируется в момент планирования.

Интервалы, в которых учтены все уровни продаж, называют пессимистичными, оптимистичными и вероятными.

Смотри видео на YouTube: “План развития территории продаж” .

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ
Скриптунова Е.А.
«Управление сбытом» октябрь 2007

Давно замечено, что лучший продавец далеко не всегда становится хорошим начальником отдела продаж. Хороший начальник – это не тот, кто умеет сам хорошо продавать, а тот, у кого хорошо продают подчиненные. Процесс продаж и процесс управления продажами – это два разных процесса, требующих разных способностей, знаний и навыков, по разному организованных, имеющих разные критерии оценки. Данная статья адресована руководителям отделов продаж, как начинающим, так и опытным. Речь пойдет о том, как поставить управление отделом на высоком уровне и обеспечить поддержание этого уровня.

Процесс постановки или оптимизации работы отдела в любом случае должен начинаться с ревизии всех дел. Ревизию необходимо проводить при вступлении в должность и далее повторять ежегодно, желательно в одно и то же время (например, в период сезонного спада продаж).

Ревизии необходимо подвергать 4 группы факторов:

• цели и задачи отдела и критерии их достижения
• процессы продаж и их документальное оформление
• действующие инструменты управления отделом и их эффективность
• соответствие персонала требованиям, вытекающим из целей и задач отдела

Рассмотрим подробнее каждую группу факторов.

Цели и задачи отдела и критерии их достижения

Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, описания желаемых результатов деятельности. В идеале цели отдела продаж должны вытекать из маркетинговой стратегии компании.

Например, фармацевтическая компания выработала следующую маркетинговую стратегию:

1. Позиционирование на рынке – производитель уникальных фармпрепаратов. Реклама и PR – основной акцент на собственное производство, собственные научные разработки и возможность гарантировать качество. Основной способ продвижения – участие в выставках и конференциях.
2. Обеспечение увеличения объемов продаж на 20% и рентабельности продаж на 5% за счет корректировки ассортиментной политики (п.3), сбытовой политики (пп.4-5), условий платежей для клиентов (п.6).
3. Приоритет – продажа фармпрепаратов собственного производства (60% объема продаж и 80% от общей прибыли). Поддерживающие направления: закупка и продажа импортных лекарств (30% объема продаж и 10% прибыли) и сопутствующих товаров (10% объема продаж и 10% прибыли).
4. Целевые клиенты: государственные учреждения (поликлиники, больницы и т.д.), дилеры.
5. Развитие системы распределения (каналов сбыта): открытие собственных представительств в крупных регионах, по 2-3 представительства в год. После открытия представительства в регионе - перевод мелких клиентов на обслуживание в представительство.
6. Необходимо сократить объемы и сроки дебиторской задолженности за счет введения гибкой системы: скидки за предоплату, прогрессивная шкала надбавок за отсрочку платежей более чем на 20 дней.

Исходя из данной стратегии, перед отделом продаж могут быть поставлены следующие цели и задачи на год:

1. Увеличить объем продаж на 20%.
2. Увеличить объем продаж фармпрепаратов собственного производства на 10%.
3. Увеличить продажи высокорентабельных позиций собственного производства на 30%.
4. Обеспечить участие менеджеров по продажам в выставках и конференциях, провести соответствующее обучение.
5. Отработать механизм работы по госзаказам, в том числе унифицировать конкурсную документацию.
6. Разработать план открытия представительств на ближайшие 3 года.
7. Открыть представительство в Новосибирске и Нижнем Новгороде.
8. Отработать механизм перераспределения клиентов между менеджерами после открытия представительства.
9. Разработать и внедрить систему скидок и надбавок, в том числе за условия оплаты и объемы закупок.
10. Оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам. Включить в нее прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность более 20 дней.

Соответственно, критерии оценки работы отдела будут следующие:

1. Динамика объемом продаж в целом.
2. Динамика доли фармпрепаратов собственного производства в общем объеме продаж.
3. Динамика рентабельности продаж в целом.
4. Динамика рентабельности продаж по основным товарным группам.
5. Динамика средних сроков и объемов дебиторской задолженности.
6. Открытие представительств согласно плану и бюджету.
7. Сроки подготовки конкурсной документации по государственным тендерам (отсутствие нарушения сроков и из-за этого неучастие в тендере).

Если же в компании не разработана (или не оформлена документально) маркетинговая стратегия, задача руководителя отдела продаж получить необходимые данные для формулирования целей от своих руководителей (коммерческого директора или генерального директора).

Необходимо выяснить как минимум следующие целевые показатели:

• Желаемый объем продаж в целом по компании.
• Приоритеты по различным направлениям (товарным группам, территориальным рынкам, группам клиентов), желаемые доли различных направлений в общем объеме продаж.
• Желаемый уровень маржинальной прибыли, в %.
• Желаемый уровень чистой прибыли, в рублях или других валютах.
• Желаемый (максимально возможный) уровень дебиторской задолженности (по объемам и срокам), в том числе просроченной дебиторской задолженности.
• Желаемый (максимально возможный) уровень возраста склада (в днях) и величины склада (в натуральном выражении или в рублях или других валютах).

Руководитель отдела продаж должен провести интервью со своими руководителями и задать необходимые вопросы. Проводя интервью, руководитель отдела продаж должен иметь на руках аналитику по всем интересующим его показателям за несколько, желательно не менее трех, предыдущих лет. Анализируя динамику продаж и других показателей можно выработать более реалистичные цели. Вероятно, что не все перечисленные целевые показатели имеют значение для конкретной компании, однако прояснить ситуацию в любом случае не помешает.

Далее полученные целевые показатели необходимо сравнить с текущим состоянием дел и на основе этой информации уже формулировать цели и задачи отдела на год. Ведь если, например, необходимо увеличить продажи на 20%, то возможно никаких кардинальных изменений в деятельности отдела можно не планировать, а просто интенсифицировать усилия, что называется «подчистить хвосты». Если же стоит задача увеличения продаж в два раза, то без серьезных преобразований, вплоть до освоения новых каналов распределения или, например, кардинальной смены ассортимента, не обойтись.

Стоить иметь ввиду, что отсутствие регулярных ревизий в области целей и задач отдела продаж приводит к тому, что продажи в компании превращаются в рутинную, давно отработанную операцию. Что неминуемо, даже при прочих благоприятных условиях, уже через несколько лет приводит к серьезному падению объемов продаж. Если же на рынке происходит какое-то резкое изменение (например, выход нового крупного игрока, появление продукта-заменителя, изменение моды и т.п.), то происходит не просто падение, а обвал продаж. Поэтому основной вопрос, на который начальник отдела продаж должен знать ответ в любое время дня и ночи – это «что мы делаем, почему мы это делаем, что мы должны получить в итоге».

Процессы продаж и их документальное оформление

Следующая группа факторов, которую необходимо периодически подвергать ревизии – это процессы продаж. Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж нужно более часто, чем цели отдела. При вступлении в должность обязательно, далее по мере возникновения проблемных ситуаций.

Проведение ревизии бизнес-процесса продаж необходимо начинать с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж и их укрупненного описания.

Например,

В компании выделены следующие бизнес-процессы продаж:

• Продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам.
• Поддержание контактов с постоянными клиентами. Расширение заказов постоянным клиентам.
• Поиск новых клиентов.
• Заключение договоров с новыми клиентами.
• Перезаключение договоров с постоянными клиентами.
• Оформление начисления бонусов клиентам.
• Оформление командировок, представительских расходов.
• Оформление возвратов.
• Проведение сверок с бухгалтерией.

Возможна ситуация, когда для разных групп товаров (или рынков сбыта) бизнес-процессы продаж будут разные, в таком случае рассматривать их нужно по отдельности.

Например, бизнес-процесс «продажа постоянным клиентам» состоит из следующих этапов:

• прием заявки от постоянного клиента
• оформление заказа
• передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки
• выставление счета клиенту
• контроль поставки клиенту товара
• проверка получения товара клиентом
• контроль прихода денег от клиента
• подготовка документов для клиента
• отправка документов клиенту
• проверка получения документов клиентом

Первичный анализ состоит в проверке необходимости и достаточности выделенных элементов бизнес-процессов. Уже на этом этапе анализа довольно часто можно обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия в бизнес-цепочках.

Например, ревизия показала, что далеко не все процессы продаж организованы оптимально и имеют необходимое документальное оформление:

Процессы и процедуры продаж	Как осуществляется, каким документом регламентируется	Заключение о процессе. Необходимые изменения
Прием заявки от клиента (все возможные способы: по телефону, электронной почте, факсу, лично на выставке и др.)	Процедура не регламентирована. Заявку от клиента по телефону и электронной почте принимает закрепленный за ним менеджер. Заявку по факсу принимает секретарь отдела и передает менеджеру, учет факсов не ведется, бывает, что они теряются. Заявки на выставках принимаются любым менеджером, к которому обратился клиент, но такое бывает редко. Также редко заявка принимается на личных встречах при плановых командировках к клиенту для поддержания с ним отношений. Если менеджер отсутствует, его клиенты не обслуживаются, а ждут пока «их» менеджер выйдет на работу.	В целом процесс осуществляется нормально, за исключением приема заявок в отсутствии менеджера. Необходимо составить список замещений одного менеджера другим на время его отсутствия (отпуска, командировки, болезни) и утвердить этот список приказом. Контроль за соблюдением приказа возложить на отдел кадров (необходимо отслеживать, чтобы отпуска и командировки замещающих менеджеров не совпадали). В случае отсутствия по объективным причинам (например, по болезни) обоих менеджеров, их клиентов ведет начальник отдела. Секретарю необходимо выдать список распределения клиентов по менеджерам. Также необходимо ввести журнал регистрации факсов у секретаря и передавать факсы менеджерам под роспись.
Оформление заказа (регистрация в базе данных)	Регламентировано инструкцией по заполнению базы данных. Сложности возникают при смене клиентом юридического лица, так как учет ведется по каждому юридическому лицу отдельно.	Дополнительной регламентации не требуется. Необходимо поставить задачу IT -отделу рассмотреть возможность учета различных юридических лиц как одного клиента (групповой клиент).
Передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки	Передача заказа происходит посредством звонка на производство и информирования о номере нового заказа. Иногда происходят сбои из-за того, что менеджер на производстве забывает взять заказ из базы данных. Иногда требуется несколько звонков-напоминаний, а также несколько звонков о подтверждении возможности выполнения заказа в запланированные сроки.	Требуется регламентация взаимодействия с производством: необходимо определить сроки ответа производства на запрос менеджера по продажам и информирование отдела продаж без дополнительных напоминаний. С IT -отделом необходимо обсудить возможность введения автоматического уведомления производства о факте оформления нового заказа. Тогда одно звено цепочки (звонок- информирование о номере заказа) можно будет сократить.
Выставление счета клиенту	Менеджер выставляет счет клиенту после получения подтверждения от производства	Регламентации не требуется

Работа по ревизии бизнес-процессов продаж кропотливая и занимает особенно много времени при вступлении в должность. Зато при возникновении различных проблем в будущем, информация, систематизированная таким образом, позволяет быстро разобраться в сути проблемы и найти наиболее адекватное решение. Для руководителя отдела продаж жизненно важно отлично владеть всей технологией продаж, в противном случае злоупотреблений и махинаций со стороны менеджеров не избежать. Мы часто наблюдали, как многие опытные менеджеры устраивают, по их собственному выражению, «проверку начальника на прочность», откровенно обманывая его относительно своей работы. Если начальник владеет ситуацией – разоблачение продавцов неизбежно и авторитет руководителя растет. Если же обман остался нераскрытым, начальник останется для менеджеров «пустым» и эксперименты над ним продолжаются. К чему это в конечном итоге приводит, думаю, объяснять не стоит.

Часто менеджеры в ответ на какое-либо указание нового начальника заявляют: «это не работает, уже пытались». Такой ответ принимать нельзя ни в коем случае. Потому что в 9 случаях их 10 оказывается, что менеджеры делали это «что-то» так, что оно и не могло заработать. И именно пошаговый разбор (а еще лучше непосредственное наблюдение), что именно и как делалось, позволяет руководителю понять ошибки или стереотипы своих подчиненных и избежать их в будущем.

Кроме того, доскональное знание процессов продаж необходимо для проведения структурных преобразований в отделе. Для этого проведенный анализ дополняется составлением списка выполняемых каждым сотрудником функций. Если список функций одного сотрудника укладывается в один или несколько бизнес-процессов, то это хорошо. Но часто случается, что никакой логики и связи с бизнес-процессами в распределении функций между сотрудниками не прослеживается.

Следующий шаг по анализу бизнес-процессов продаж состоит в сопоставлении целей отдела и тех процессов, которые осуществляются в отделе в настоящее время. С текущими задачами обычно все бывает относительно нормально, а вот задачи по развитию как-то незаметно ускользают из поля внимания руководителя. И то, что работа не велась, обнаруживается только в конце отчетного периода (года, полугодия или квартала), когда надо писать отчет. Или не обнаруживается вовсе. Если в компании не принято составление периодических отчетов. Руководитель может вспомнить о задаче через год-два и очень удивиться, почему же никто этим вопросом не занимался.

Например,

Руководитель отдела продаж разработал план работы отдела на квартал, который включал следующие пункты:

1. Выполнение плана продаж.
2. Сокращение объема просроченной дебиторской задолженности на 20% по клиентам группы А.
3. Введение планирования в отделе (ежемесячные планы и отчеты для каждого менеджера по группам клиентов и группам товаров)
4. Определение региональной политики, расстановка приоритетов в развитии регионов, определение планов продаж по каждому региону.
5. Разработка регламент взаимодействия со складом.

При подведении итогов квартала выяснилось, что выполнены (и то не в полном объеме) только первые два пункта, т.к. именно по ним начальник отдела отчитывался на еженедельных оперативках у генерального директора. И именно эти пункты укладывались в основной бизнес-процесс продаж. Планирование по группам клиентов не было введено, т.к. не была проведена категоризация клиентов, а планирование по группам товаров требовало изменений в информационной системе, но два руководителя (отдела продаж и IT -отдела) так и не нашли времени встретится и решить этот вопрос. Определение региональной политики было отложено, т.к. руководитель сначала хотел перераспределить клиентов между менеджерами, но до этого у него тоже не дошли руки, а никакой регулярной работы в этом отношении до сих пор не велось. (В скобках отметим, что процесс распределения клиентов между менеджерами должен быть обязательно регламентирован, а основания распределения должны быть понятны менеджерам.) Ну а взаимодействие со складом вроде бы наладилось само собой, и руководитель просто забыл о том, что собирался разрабатывать регламент.

Ревизию процессов продаж проще всего начинать с изучения всех существующих по этому вопросу регламентов. Причем имеет смысл анализировать не только действующие регламенты, но и отмененные или «забытые». Т.е. проблема уже возникала, и для ее решения был разработан соответствующий регламент, и возможно его даже придерживались некоторое время. Но потом все незаметно вернулось на «круги своя». Такая ситуация, увы, не редкость в компаниях, где менеджмент не носит регулярный характер. Если обнаружены такие забытые регламенты, важно разобраться, почему они так и «не заработали». Причины могут быть самые разные, от невозможности реализации задуманного в силу объективных причин (например, отсутствия соответствующего учета), так и простого нежелания сотрудников что-то менять в привычном алгоритме действий. Как ни странно, но субъективных причин обычно больше, и достаточно проявить управленческую волю и регламент начинают исполнять.

После анализа существующих регламентов очень важно сравнить закрепленные в них алгоритмы с тем, что происходит на практике. Вот здесь-то руководитель и может столкнуться с типичным оправданием подчиненных, в ответ на вопрос, почему они не соблюдают тот или иной регламент. Конечно, с точки зрения подчиненных, виноват сам регламент, который «не работает». Но ведь любой документ, это всего лишь бумага. Бумага не может работать или не работать сама по себе. Работать ее заставляют (или не заставляют, если не могут или не хотят) люди. Поэтому руководителю и необходимо разобраться, что именно делают его подчиненные и в чем причины неудач. Самый лучший способ в данном случае – это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, а также индивидуальные беседы с подчиненными. При вступлении в должность необходимо хотя бы раз в неделю просто наблюдать за работой каждого сотрудника в течение достаточно продолжительного промежутка времени (не менее часа), и проводить не менее одной беседы в неделю. Чтобы повысить эффективность наблюдения лучше всего затребовать с подчиненных планы работы на неделю с указанием времени выполнения определенной работы. И далее выбирать такое время для наблюдений, которое позволит получить больше информации.

Например, план работы Иванова А.Б., менеджера по работе с крупными клиентами, на неделю имеет следующий вид:

День недели	Время	Мероприятие
Понедельник	9.00 – 9.15	Подготовка к работе, проверка почты, ответы на срочные письма
	9.15 – 10.00	Работа с базой данных, формирование отчета по продажам за неделю, подготовка к совещанию отдела
	10.00 – 11.00	Совещание отдела
	11.00 – 11.30	Срочные звонки клиентам
	11.30 – 12.00	Уточнение плана работы на неделю и на день по итогам совещания
	12.00 - 12.30	Проверка оплат клиентами, сверка с бухгалтерией
	12.30 – 13.00	Подготовка писем-напоминаний клиентам с просроченной дебиторской задолженностью
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	Подготовка отчета по командировке
	15.30 – 16.30	Обзвон новых клиентов, фиксация результатов
	16.30 – 17.00	Сбор заявок с постоянных клиентов
	17.00 – 17.30	Оформление заявок, выставление счетов
	17.30 – 18.00	Подготовка к переговорам с клиентом, формирование презентационной папки
Вторник	9.30 – 10.30	Переговоры с клиентом
	10.30 – 11.30	Дорога в офис
	11.30 – 12.00	Проверка почты, ответы на срочные письма, уточнение плана на день, получение инструкций от начальника отдела
	12.00 – 12.30	Проверка отгрузок со склада, информационные звонки клиентам
	12.30 – 13.30	Заполнение карточек базы данных, внесение сведений о проведенных переговорах
	13.30 – 14.00	Обед
	14.00 – 14.30	Проверка почты, ответы на письма
	14.30 – 15.00	Подготовка коммерческого предложения для клиента
	15.00 – 16.00	Совещание с отделом маркетинга по программе стимулирования сбыта клиента А.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	Оформление предложения для клиента А по программе стимулирования сбыта
Среда	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Обсуждение с начальником отдела стратегии взаимодействия с клиентом В.
	10.00 – 10.30	Телефонные переговоры с клиентом В по расширению заказов.
	10.30 – 11.30	Обзвон новых клиентов
	11.30 – 12.00	Внесение информации в базу данных, выставление счетов клиентам
	12.00 – 13.00	Подготовка предложений для начальника отдела по развитию региона сбыта N .
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00	Проверка почты, ответы на письма
	14.00 – 15.00	Подготовка к отправке договорных документов, согласование с юристами и бухгалтерией
	15.00 – 15.30	Проведение ревизии канцтоваров, подготовка заявки на канцтовары
	15.30 – 17.00	Звонки клиентам, прием заявок, оформление заявок
	17.00 – 18.00	Подготовка к переговорам
Четверг	9.00 – 14.00	Переговоры с двумя клиентами, обед, дорога в офис
	14.00 – 14.30	Проверка почты, ответы на письма
	14.30 – 15.30	Оформление результатов переговоров, внесение информации в базу данных
	15.30 – 16.00	Подготовка предложений для начальника отдела по системе скидок для крупных клиентов
	16.00 – 17.30	Звонки клиентам, прием заявок, оформление заявок, выписка счетов
	17.30 – 18.00	Совещание с начальником отдела по проведенным переговорам и дальнейшей стратегии работы, а также по предложениям о развитии региона сбыта N .
Пятница	9.00 – 9.30	Подготовка к работе, проверка почты, ответы на срочные письма, уточнение плана на день
	9.30 – 10.00	Расчет бонусов клиентов за месяц
	10.00 – 11.00	Совещание по оптимизации работы склада
	11.00 – 12.00	Звонки клиентам, внесение информации в базу данных
	12.00 – 13.00	Подготовка плана продаж на месяц
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00	Проверка почты, ответы на письма
	14.00 – 15.00	Самообразование, изучение новых статей по продажам, чтение журналов
	15.00 – 15.30	Совещание с начальником отдела продаж по системе скидок крупным клиентам
	15.30 – 15.45	Встреча с юристами по проектам договоров с новыми клиентами
	15.45 – 17.00	Звонки клиентам, оформление заявок, выписка счетов
	17.00 – 18.00	Подготовка отчета за неделю, плана работы на следующую неделю

Начальник отдела для наблюдения может выбрать, например промежуток времени с 11.00 до 12.00 в среду, чтобы посмотреть и как осуществляются звонки и как менеджер работает с базой данных.

Мы привели относительно хороший пример планирования рабочего времени, когда учтены и физиологические циклы, деловые привычки нашей бизнес-среды и основы управления временем. На практике план может выглядеть столь удручающе, что даже до наблюдения дело не дойдет. Необходимо будет сначала научить сотрудника правильно планировать или планировать вообще, если он до сих пор этого не делал, что бывает очень часто. Приучить сотрудников составлять такие планы очень полезно в любом случае. Даже если вы не собираетесь наблюдать за их работой. Уже анализ такого плана может показать резервы сотрудника по использованию рабочего времени, а также «!разрывы» в бизнес-цепочках. Но, говоря о фотографии рабочего времени (а именно так называется описанная процедура), мы уже плавно перешли к описанию инструментов управления.

Действующие инструменты управления отделом и их эффективность

Подчеркнем, что анализ используемых в работе инструментов управления важен как для новичка, так и для опытного руководителя. Новичок, при вступлении в должность должен понимать с какими традициями и стереотипами подчиненных ему придется столкнуться, какие правила стоит сохранить, какие упразднить, а какие ввести заново. Но и опытный руководитель нуждается в оценке собственного управленческого инструментария. Потому что с течением времени часто забывается, зачем был введен тот или иной инструмент и возможно необходимость в нем уже отпала, но он продолжает использоваться просто по инерции.

Например, руководитель отдела продаж компании продающей услуги организациям ввел единую для всех менеджеров еженедельную отчетность по количеству и результатам (возможный результат: договоренность о переговорах, договоренность перезвонить позже, отказ с возможностью вернуться к разговору позже, категорический отказ) звонков потенциальным клиентам за неделю. Эта форма была введена для двух целей: во-первых, ввести соревновательный элемент для менеджеров, так как результаты заслушивались на совещаниях, и назывались передовики и отстающие; во-вторых, провести анализ заинтересованности различных групп потенциальных клиентов, выявить наиболее перспективные группы клиентов. Через год ситуация в отделе сильно изменилась. Перспективные клиенты были выявлены, и распределены между менеджерами. Т.е. цель проведения анализа была выполнена, а соревнование между менеджерами стало невозможным, так как они вели разные по потенциалу группы клиентов, и использовали разные технологии продаж (не только звонки). Но еженедельная отчетность оставалась прежней, хотя уже не работала ни на одну из целей, ради которых и вводилась.

Для оценки действующих инструментов управления необходимо понимать, какие в принципе инструменты может использовать в своей работе начальник отдела продаж. Это:

• Планирование и отчетность
• Совещания
Индивидуальные беседы с подчиненными, в том числе для предоставление обратной связи
• Система мотивации, начисление премий и бонусов
• Наглядная информация (стенды с общими графиками продаж, показателями каждого менеджера, регионы присутствия компании на карте и т.д.)
• Фотография рабочей недели (ФРН)
• Совместные переговоры, в том числе в конфликтных ситуациях, помощь в урегулировании конфликтов
• Супервизия (пассивное участие в переговорах в качестве наблюдателя, последующий «разбор полетов» и рекомендации)
• Получение обратной связи от клиентов (как поступившей по инициативе клиентов, так и плановые беседы с клиентами)
• Получение отзывов других служб компании о работе менеджеров
• Тренинги, «разбор полетов», наставничество
• Пробные звонки (проведение программ «Таинственный покупатель» для оценки работы менеджеров и их обучения)
• Планирование профессионального развития подчиненных (составление планов профессионального развития, помощь в их реализации, контроль выполнения)
• Тестирование, аттестация по знанию продукта и другие инструменты.

Очень важно насколько используемый комплекс управленческого инструментария адекватен целям и задачам отдела. Одинаково плох как недостаток, так и избыток используемых мер управленческого воздействия.

Если, например, из всех инструментов управления руководитель использует только помощь в сложных ситуациях, то, очевидно, что ни о каком управлении отделом не может быть и речи. Но также нежелательна ситуация, когда руководитель отдела (как мы наблюдали в одной небольшой организации), имея трех опытных подчиненных, проводит с ними ежедневные короткие совещания, еженедельные «разборы полетов», еженедельно собирает планы и отчеты (при этом никак их не комментирует и не корректирует), ежемесячно тестирует на знание продукта, совместно проводит переговоры почти со всеми новыми и многими постоянными клиентами. Такое «управление» на деле больше напоминало обучение самого руководителя. И, безусловно, определенный опыт этот руководитель получил, в частности приобрел понимание того, что такое сопротивление персонала. Однако на цели отдела такие эксперименты обычно не работают.

Рассмотрим подробнее наиболее важные инструменты управления, владеть которыми должен любой руководитель отдела продаж, которые на практике либо не используются совсем, либо используются неправильно. Это планирование и отчетность, совещания и индивидуальные беседы с подчиненными.

Планирование и отчетность

Введение в практику управления планирования и отчетности обеспечивает реальное управление отделом. Если руководитель отдела продаж не составляет планы и отчеты сам и не требует их с подчиненных, то можно смело говорить о том, что отделом он не управляет. Отдел в таком случае работает как хочет или как может. Подчиненные обычно негативно воспринимают необходимость составления планов и отчетов, называя их пустой тратой времени. На деле же, часто бывает, что сотрудники избегают эту работу потому, что наличие плана вынуждает их более напряженно работать, руководителю яснее видны их результаты, и невозможно просто сослаться на общую загруженность. Бывает также, что нежелание составлять планы вызвано элементарным неумением это делать.

Для отдела продаж имеет смысл вести планирование и отчетность в двух направлениях:

1. План и отчет по продажам
2. План и отчет о работе отдела

Это два отдельных процесса и соответственно две группы документов. План продаж содержит в себе все необходимые целевые показатели, конкретные цифры продаж, прибыли и т.д. План работы отдела носит более общий характер, содержит все мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения целевых показателей, в том числе и плана продаж.

План продаж

Составление хорошего плана продаж – длительный и трудоемкий процесс. Сначала составляется общий план продаж на год, с разбивной по месяцам или кварталам в зависимости от специфики компании. Обязательно указываются данные по базовому году, с тем, чтобы было понятно, какая динамика продаж планируется.

Если производство достаточно однородное, то план продаж планируется как в натуральном выражении, в единицах (штуки, метры, кг), так и в стоимостном выражении – в деньгах. В таком случае целесообразно указать и планируемую среднюю цену единицы продукции. Это важно, чтобы уже из плана было понятно, за счет чего планируется рост выручки: за счет роста цен или за счет активизации продаж. Если же ассортимент разнороден, то планирование осуществляется только в стоимостном выражении.

Необходимо помнить, что для целей управления более эффективно ежемесячное, нежели ежеквартальное планирование. Квартал слишком длительный срок и при использовании планирования на квартал неминуемо возникает неравномерность загрузки, причем как производства, так и продаж. В начале квартала происходит расслабление – ведь впереди еще столько времени, зато в конце квартала обязательно будет аврал. Поэтому, если общее планирование продаж осуществляется поквартально, то обязательно каждый квартал нужно составлять план продаж на квартал с разбивкой по месяцам (а в некоторых случаях и по неделям).

Каждое предприятие и каждый руководитель самостоятельно выбирает для себя наиболее удобный и информативной формат плана продаж. Главное, чтобы план продаж содержал конкретные цифры, и было понятно какова планируемая динамика продаж. При необходимости план продаж дополняется 2-3 наиболее значимыми для компании показателями в конкретный период, например, данными о средней наценке, просроченной дебиторской задолженности и объеме склада.

Если продажи предприятия не носят сезонного характера и равномерны в течение всего года, то в качестве базы используется среднемесячное значение продаж за прошлый год. Если же существует сезонность спроса, то база указывается к каждому планируемому периоду (месяц, квартал).

Если в компании используется товарное кредитование клиентов, то есть продукция сначала отгружается по договору, а оплата осуществляется позже (отсрочка платежа), то в общем плане продаж необходимо отдельно указывать выручку по отгрузкам и выручку по поступлениям, а также плановую дебиторскую задолженность (долги клиентов). В таком случае можно будет заранее спланировать движение денежных потоков и избежать кассовых разрывов (например, когда по договорам или отгрузкам план выполнен, а денег у предприятия нет даже на самые необходимые траты).

Приведем пример формата плана продаж.

Период	Выручка (по отгрузкам), тыс. руб.	Выручка (по поступлениям), тыс. руб.	Дебиторская задолженность, тыс. руб.
Январь 2008 г, план
Январь 2007 г., факт
Февраль 2008 г., план
Февраль 2007 г., факт
Март 2008 года, план
Март 2007 г., факт
Итого за 1 квартал 2008 г., план
Итого за 1 квартал 2007 г., факт
% прироста
Среднее за квартал, 2008 г., план
Среднее за квартал, 2007 г., факт
% сокращения

Наиболее распространенные основания детализации плана продаж - это:

• Детализация по ассортименту (товарным группам, реже наименованиям)
• Детализация по региональному признаку
• Детализация в разрезе клиентов (по сегментам)
• Детализация по условиям оплаты (предоплата, отсрочка платежа)

Обычно в детализированных планах продаж, отражаются целевые ориентиры компании, которые она поставила перед собой и хочет постоянно контролировать.

Так, если для компании приоритетом является определенный бренд, то необходимо обязательно планировать долю этого бренда в общем объеме продаж и отдельно отслеживать динамику продаж по данному бренду.

Форма детализированных плана продаж может быть различной, однако удобнее, если она идентична общему плану продаж.

В качестве примера приведем следующий формат детализированного по брендам плана продаж.

Вид продукции	Удельный вес проданной продукции, 2007г, %	Удельный вес продукции поквартально, 2008 г., план, %
	среднеквартально	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Бренд «Комфорт»
Бренд «Оптима»
Бренд «Экоплюс»
Прочие бренды
ИТОГО

Из данной таблицы видно, что рост доли бренда «Комфорт» планируется в основном за счет сокращения доли бренда «Оптима». После создания такой концептуальной таблицы, доли различных брендов переводятся в стоимостное выражение.

Детализированные планы продаж тесно связаны с маркетинговой стратегией компании. Так, если компания решила скорректировать каналы распределения, то детализированный план продаж должен быть разбит именно по каналам распределения. Например, компания приняла решение сокращать прямые поставки в магазины, а переориентироваться на дилерские компании, соответственно доля продаж в розницу должна сокращаться, а доля продаж дилерам увеличиваться. Или компания решила выходить в регионы, соответственно из детализированного плана продаж должно быть видно, как растет доля региональных продаж.

Параллельно с разработкой общего и детализированного плана продаж компании, разрабатываются и планы продаж каждого менеджера. Сначала необходимо, чтобы менеджеры сами составили собственный план продаж по той же форме, что и планы продаж компании. Далее руководитель отдела продаж составляет консолидированный план продаж всех менеджеров и сравнивает его с общим планом продаж. После чего проводит корректировку как планов менеджеров, так и, возможно, общих планов продаж.

Планы работы отдела продаж

Планы работы отдела имеет смысл составлять как на долгосрочную перспективу, так и оперативные. К долгосрочным относятся планы на год, квартал и месяц. Чем больше период планирования, тем меньше необходима детализация и наоборот. К оперативным планам относятся планы на неделю и на день. Пример недельного планирования мы приводили в разделе «Процессы продаж и их документальное оформление». По формату оперативные планы лучше делать максимально удобными, вплоть до простого списка дел.

Годовые планы должны быть четко привязаны к целям компании, и учитывать все существующие приоритеты. Все долгосрочные планы лучше всего составлять по единому стандарту, в котором обязательно должны быть указаны сроки и ответственные. Годовой план является основой планирования, на его базе составляются и квартальные, и месячные планы.

Пример годового плана работы отдела продаж

План работы отдела продаж на 2008 год

Дата представления: 25.11.2007 г.

Подготовил: Петров М.И.

№	Цель, задача или направление	Мероприятие	Срок	Ответст-венный	Требуемые ресурсы
	Выполнение плана продаж	Проведение анализа клиентской базы, выявление клиентов, по которым возможно расширение заказа	Январь – февраль	Руководитель отдела
		Проведение ревизии своей клиентской базы, выявление клиентов прекративших сотрудничество	январь	Менеджеры по продажам
		Проведение переговоров о возобновлении сотрудничества	Февраль - март	Менеджеры по продажам
		Проведение переговоров о расширении заказов с постоянными клиентами	Март - апрель	Менеджеры по продажам	Результаты анализа клиентской базы
		Привлечение новых клиентов на выставках, посещение каждым менеджером не менее 3-х выставок	Май - октябрь	Менеджеры по продажам	Возможность посещения выставок
		Анализ ассортимента	Март – апрель	Руководитель отдела продаж	Информация от финансового отдела о рентабельности каждой позиции
		Корректировка ассортимента, вывод нерентабельных позиций с угасающим спросом	Май - июль	Руководитель отдела продаж	Информация от отдела маркетинга по развитию спроса на рынке
	Оптимизация работы отдела, повышение производительности труда	Изменение формата и периодичности планирования и отчетности в соответствии с новыми задачами	январь	Руководитель отдела продаж
		Проведение аттестации	март	Руководитель отдела продаж
		Составление планов профессионального развития менеджеров по итогам аттестации	апрель	Руководитель отдела продаж	С участием службы персонала
		Корректировка системы стимулирования		Руководитель отдела продаж
		Введение наставничества в отделе (опытных над новичками)	июнь	Руководитель отдела продаж, старшие менеджеры
		Проведение обучения по тайм-менеджементу	август	Все сотрудники	Организация обучения – служба персонала
		Проведение самофотографии рабочего времени	сентябрь	Все сотрудники отдела
		Подготовка предложений по оптимизации структуры и бизнес-процессов в отделе по итогам самофотографии рабочего времени	октябрь	Руководитель отдела продаж
		Представление на утверждение новой структуры	ноябрь	Руководитель отдела продаж
	Сокращение дебиторской задолженности на 50%	Введение регулярных сверок с бухгалтерией	январь	Руководитель отдела продаж
		Введение еженедельного контроля величины дебиторской задолженности	январь	Руководитель отдела продаж
			До 10 числа каждого месяца	Менеджеры по продажам
		Еженедельный обзвон клиентов-должников	По средам	Менеджеры по продажам
		Введение штрафных санкций в договора	С марта	Руководитель отдела продаж
		Введение прогрессивной шкалы скидок и надбавок за сроки дебиторской задолженности	С сентября	Руководитель отдела продаж	Совместно с юридическим отделом
		Разъяснительная работа с клиентами по новым условиям	Октябрь - ноябрь	Менеджеры по продажам
	Расширение рынков сбыта, увеличение регионального присутствия компании	Проведение анализа продаж за прошлый год, выбор регионов для пилотного запуска проекта «представительства»	Январь - март	Руководитель отдела продаж
		Разработка плана открытия представительства в выбранном регионе	апрель	Руководитель отдела продаж
		Подбор сотрудника на направление «региональное развитие»	апрель	Руководитель отдела продаж	Совместно со службой персонала
		Открытие представительства согласно плана	октябрь	Руководитель направления «региональное развитие»
		Отработать механизм передачи клиентов в представительство	ноябрь	Руководитель отдела продаж, руководитель направление «региональное развитие»
	Повышение качества обслуживания клиентов, сокращение доли ушедших клиентов и повышение доли постоянных клиентов	Провести опрос по удовлетворенности клиентов	Апрель - май	Руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам	С участием отдела маркетинга
		Составить программу повышения качества обслуживания	Июнь - июль	Руководитель отдела продаж	С участием отдела маркетинга
		Разработать регламент по работе с жалобами клиентов	Июль	Руководитель отдела продаж
		Внедрить регламент, провести обучение	август	Руководитель отдела продаж

Процесс планирования работы отдела начинается с составления руководителем плана работы отдела в общем виде. После этого он знакомит менеджеров с общим планом (или хотя бы основными ориентирами и приоритетами), далее менеджеры разрабатывают свои индивидуальные планы работы. Руководитель отдела собирает с менеджеров их индивидуальные планы, дает подчиненным обратную связь по доработке плана при необходимости. И далее, с учетом персональных планов менеджеров дорабатывает план работы отдела в целом.

Процесс отчетности происходит в обратном порядке. Сначала отчеты составляют менеджеры, затем на основе их отчетов руководитель составляет отчет о работе отдела в целом. При наличии качественно плана составление отчета не представляет уже особой сложности. Достаточно лишь отметить выполненные мероприятия и качество их выполнения, невыполненные мероприятия и причины их невыполнения, а также планируемые шаги по исправлению ситуации.

Совещания

Совещания представляют собой комплексный инструмент управления, который позволяет быстро обменяться информацией, координировать действия подчиненных, осуществить контроль, а также повышать сплоченность коллектива.

В отделе продаж имеет смысл проводить 4 вида совещаний:

1. Ежедневные пятиминутки
2. Еженедельные оперативные совещания
3. «Разборы полетов»

Ежедневные пятиминутки.

На пятиминутках руководитель информирует персонал о срочных вопросах, а также заслушивает краткий отчет каждого сотрудника о том, каковы основные показатели продаж за прошедший день, также сотрудники могут задать руководителю срочные вопросы. Такие совещания лучше проводить в самом начале или в самом конце рабочего дня. С одной стороны, это вызвано самой целью пятиминутки (проверить продажи за день), с другой стороны, повышает дисциплину (сотрудники будут вынуждены приходить на работу вовремя, либо не уходить раньше времени). Если какой-то сотрудник не может присутствовать на пятиминутке, т.к. он, например, проводит переговоры с клиентом, он заблаговременно информирует руководителя о своих показателях по телефону или электронной почте, а на следующем совещании отчитывается за два дня. Совещания-пятиминутки не должны длится более 10-15 минут. Можно даже проводить такие совещания стоя, чтобы не было соблазна затягивать дискуссию. Пятиминутки обеспечивают постоянное внимание основной деятельности отдела – продажам. Все остальные вопросы лучше обсуждать на еженедельных совещаниях.

Еженедельные оперативные совещания.

Еженедельные совещания лучше проводить после совещаний более высокого уровня. Например, если руководитель отдела продаж присутствует на совещаниях у генерального директора в понедельник в 10.00, то совещание своего отдела можно назначить на 12.30 понедельника, чтобы было время учесть информацию, полученную на совещании у директора для информирования своих подчиненных.

Длительность оперативных совещаний в отделе должна составлять 30 – 45 минут. Помимо подведения итогов продаж за неделю на еженедельных совещаниях происходит:

• информирование персонала о новостях
• проверка выполнения поручений с прошлых совещаний
• проверка выполнения долгосрочных планов сотрудников, мероприятий по развитию (например, подготовка предложений по системе скидок относится именно к мероприятиям по развитию)
• обсуждение сложных ситуаций с клиентами
• обсуждение вопросов, требующих подключения смежных отделов

Очень важно проводить еженедельные совещания в одно и то же время, и в один и тот же день недели. Если проводить их от случая к случаю, это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе сотрудникам очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

По итогам еженедельных совещаний обязательно нужно составлять Протоколы с указанием присутствующих на совещании и данных поручений (со сроками и ответственными).

Совещания – мозговые штурмы, обсуждения

Совещания-обсуждения не носят регулярный характер, а проводятся по мере необходимости. С использованием мозгового штурма имеет смысл обсуждать вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, необходимо решить по каким основаниям лучше группировать клиентов компании, какие условия предлагать этим группам клиентов. На мозговой штурм целесообразно приглашать сотрудников, которые обладают уникальной экспертной информацией. Т.е. присутствие всех сотрудников отдела на таком совещании необязательно. Однако, если совещание преследует еще и цели сплочения коллектива, а обсуждаемый вопрос касается всего персонала отдела (например, новая система мотивации), то и участвовать в обсуждении должны все.

Такие совещания могут длиться 1 – 1,5 часа и проходить в более неформальной обстановке, чем еженедельные оперативные совещания.

Совещания – «разборы полетов»

«Разборы полетов» могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. Некоторые руководители отделов продаж проводят такие совещания еженедельно, а некоторые лишь тогда, когда возникает существенный прецедент. Алгоритм совещания руководитель разрабатывает с учетом специфики ситуации. Например, возможен следующий вариант:

• сотрудник описывает сложную ситуацию, с которой он столкнулся
• участники встречи обсуждают (все вместе или в малых подгруппах), что было сделано правильно, а что можно было сделать лучше
• участники формируют общее решение ситуации
• участник, предложивший ситуацию, и доброволец разыгрывают всю ситуацию снова с учетом полученных предложений
• все участники обсуждают результаты смоделированной ситуации.

При проведении совещаний-«разборов полетов» руководитель отдела высказывается в последнюю очередь, чтобы своим мнением не повлиять на позицию сотрудников, дать возможность всем высказаться, а заодно и проверить компетенцию своих подчиненных. На проведение «разбора полетов» необходимо резервировать не менее 2 часов, лучше это делать в конце рабочего дня, например, с 17.00 до 19.00

Индивидуальные беседы с подчиненными

Беседа руководителя с подчиненным – самый простой и универсальный инструмент управления, однако руководители часто пренебрегают им, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные цели:

• Информирование. Например, при приеме на работу, руководитель должен познакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, с правилами, принятыми в организации, с используемыми формами отчетности и т.д. В дальнейшем информирование и инструктаж может происходить относительно планов работ, новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику.
• Контроль. Индивидуальные беседы имеет смысл проводить при необходимости проверить выполнение плана, конкретного задания, для контроля реализации проектов и т.д.
• Оценка сотрудника, предоставление ему обратной связи. В ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику: как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее.
• Получение обратной связи от сотрудника. Например, разработана новая система мотивации. Руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию.
• Консультации с сотрудников. Иногда руководителю может понадобиться экспертное мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют следующие факторы:

• Четкое понимание целей беседы

Прежде чем пригласить подчиненного для беседы имеет смысл четко определить, зачем вы это делаете. Иначе возможны ситуации, когда начальник, вызвав подчиненного, например для того, чтобы ввести его в курс дела по новому проекту, начинает по ходу дела устраивать «выволочку» за прошлые проекты. Конечно, возможна ситуация, когда перед планируемой беседой ставится несколько целей, но они в любом случае не должны противоречить друг другу, и не должны путать подчиненного. Который, вернувшись от начальника, вместо того, чтобы с энтузиазмом приняться за дело начинает ломать голову над вопросом «что это было, и что все это значит?»

• Хорошая подготовка, составление плана беседы

Если не планировать встречу, то неминуемо останутся вопросы, про которые руководитель просто забудет сказать. Тогда ему придется вызывать подчиненного снова (хорошо, если один раз).

Любая беседа с подчиненным должна состоять из трех частей:

1. Вступительная часть – необходимо пояснить цели встречи, ее планируемую продолжительность, ожидания от подчиненного.
2. Основная часть. Здесь решаются собственно цели встречи. Если предполагается предоставление обратной связи подчиненному, то сначала необходимо выяснить, как именно сотрудник сам оценивает свою работу, и лишь затем, с учетом сказанного, давать обратную связь. Причем любую оценку нужно начинать с положительных моментов. Это не только настроит сотрудника на конструктивный лад, но и поможет ему легче перенести и принять негативные моменты.
3. Заключительная часть. В конце любой беседы необходимо проверить, все ли подчиненный понял правильно, ответить на все его вопросы. Далее важно подвести итоги и договориться о последующих шагах. В некоторых случаях (например, при аттестационной беседе) имеет смысл закрепить договоренности письменно, в виде протокола. Необходимо стремиться завершить любую беседу на позитивной ноте.
4. Выбор правильного места и времени беседы

Если предполагается длительная беседа, например обсуждение квартального плана сотрудника, то лучше делать это в отдельном помещении. Если же беседа предполагает выдачу краткого задания, то можно делать это и на рабочем месте сотрудника. Не стоит приглашать подчиненного в комнату переговоров только для того, чтобы сообщить ему, что отчет представлен не по форме, и нужно форму переделать. Но и не стоит устраивать «разбор полетов» по плохо проведенным переговорам в общем комнате.

Что касается выбора времени беседы, то лучше проводить их в относительные часы затишья и невысокой работоспособности, а не отвлекать сотрудника, например, в самый разгар обзвона клиентов. Такие часы меньшей напряженности у менеджеров по продажам бывают обычно в начале рабочего дня, примерно до 10.30 (только если менеджер не работает с удаленными регионами, тогда для него наоборот утренние часы – самые напряженные), перед и после обеда (примерно с 12.30 до 15.00) и в конце рабочего дня (после 17.30).

• Соблюдение регламента беседы

Составив план и озвучив регламент беседы нужно его соблюдать и четко следить за временем. Если вы видите, что какой-то вопрос явно не укладывается в запланированное время, но при этом очень важен, лучше договориться об отдельной встрече по этому вопросу, нежели нарушать регламент. Четкое соблюдение договоренностей по времени встречи не только повышает имидж руководителя, который способен управлять временем и держать слово, но и действительно экономит рабочее время.

• Подведение итогов беседы и при необходимости письменная фиксация результатов встречи.

Обязательно нужно фиксировать договоренности в следующих случаях:

• оценка сотрудника, рекомендации ему по профессиональному развитию
• замечания и предложения по корректировке документов (планов, отчетов, концепций, регламентов и т.д.)
• все новые идеи, которые прозвучали в ходе беседы и могут быть использованы в работе

Мы остановились лишь на трех наиболее важных инструментах управления. Уже только их грамотное использование позволит руководителю отдела продаж существенно повысить эффективность управления. Другие инструменты управления также важны, но в отношении их мы наблюдаем значительно меньше стереотипов и предубеждений, и соответственно их освоение представляет меньшую сложность, однако это уже тема отдельного разговора.

Соответствие персонала требованиям, вытекающим их целей и задач отдела

Последняя, но не менее значимая группа факторов, влияющих на эффективную работу отдела продаж, относится к человеческому фактору. Ни грамотные цели, ни оптимальные бизнес-процессы, ни адекватные инструменты управления не помогут, если в подчинении у руководителя находятся некомпетентные сотрудники. Либо этих сотрудников недостаточно. Либо они не хотят работать эффективно. Другими словами необходимо, чтобы отдел продаж был укомплектован количественно и качественно сотрудниками с необходимыми компетенциями, и чтобы эти сотрудники были замотивированы на высокопроизводительный труд.

Работа с кадровым составом отдела не относится к разряду текущей и довольно часто руководитель отдела начинает что-то предпринимать в этом направлении, только если начались проблемы. Чтобы избежать этого необходимо регулярно, не дожидаясь критических ситуаций осуществлять следующие действия:

• отслеживать оптимальность организационной структуры отдела
• четко формулировать требования к персоналу при его подборе, в том числе с учетом негативного опыта
• регулярно проверять на актуальность должностные инструкции (или описания функций) всех сотрудников
• проверять, насколько данные инструкции соблюдаются
• вырабатывать критерии оценки каждого менеджера на основе задач отдела и функциональных обязанностей сотрудника
• отслеживать эффективность действующей системы мотивации и вовремя вносить в нее изменения (но не чаще, чем раз в год)
• проводить аттестацию сотрудников и другие оценочные процедуры
• проводить внутреннее и участвовать в организации внешнего обучения сотрудников
• проводить мониторинг удовлетворенности трудом своих сотрудников

Одна из распространенных ошибок многих руководителей отделов продаж состоит в том, что они не хотят признать того факта, что далеко не все люди способны эффективно продавать. И порой тратят силы, время и энергию на сотрудников, с которыми проще и гуманнее расстаться сразу. Не мучить их и не мучиться самому. Но бывает и противоположная ситуация. Когда руководитель придерживается теории «или выплывет сам или утонет», даже не пытаясь ничему научить подчиненных. Как обычно, оптимальна золотая середина. Имеет смысл тратить силы и время на способных сотрудников, имеющих хороший потенциал и желание научиться хорошо продавать. Последнее в данном случае имеет первостепенное значение. Если человек не хочет быть продавцом, презирает свою работу или стыдится ее, то даже при наличии способностей, толку не будет. Можно, конечно, попытаться перебороть этот стереотип и увлечь сотрудника. Но всегда стоит соразмерять потраченные усилия с ожидаемым результатом. Потому что компания - это не учебное заведение, и основная задача отдела все-таки продавать, а не заниматься перевоспитанием.

Мы рассмотрели процесс управления отделом продаж и видим, насколько многообразны и разнообразны функции руководителя. Руководитель отдела продаж управляет как людьми, так и процессами, а кроме того, ему необходимо самостоятельно выполнять некоторые виды работ (анализ продаж, процессов, клиентской базы, ассортимента, ведение ключевых клиентов и т.д.). И очень важно найти оптимальный баланс между управленческими и исполнительскими функциями. Но успех приходит не к тем руководителям, которые просто делают все, как нужно. Тем более, что удержать в голове все правила, принципы, задачи очень сложно. Важно в каждый момент времени четко понимать, что ты делаешь и зачем. И еще необходимо чувствовать ситуацию и уметь нарушать правила, если это нужно и может привести к лучшим результатам. Принципы и постулаты управления – это, прежде всего, та опора, каркас, на котором грамотный руководитель выстраивает свою работу. И только их осознанное применение дает нужный результат и придает управлению смысл.

В высокий сезон объемы продаж рассматриваются под микроскопом едва ли не каждый день. Как быть уверенным в том, что максимально возможные прибыли будут извлечены, а конкуренты окажутся далеко позади? Где гарантии того, что ваши ключевые клиенты выберут основным поставщиком именно вас? Смогут ли менеджеры по продажам сработать на все сто? И как вообще постоянно продавать больше? Оказывается, на данные вопросы можно не только ответить, но и полностью решить их, последовательно реализовав ряд простых изменений. Давайте разберемся, что это за изменения, и почему они приносят отличные результаты?

Организация процесса продаж - кто и что должен делать

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания - плазменными телевизорами или колготками - процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Отсюда правило №1: "Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени".

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям - им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле №1 - менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то как иначе вы выполните это правило?!

Поговорим теперь о поиске клиентов. Наверняка вам знаком такой парадокс: у каждой компании есть много клиентов, которых нет. В клиентской базе вашей компании наверняка есть какая-нибудь крупнейшая розничная сеть Новосибирска (в которую когда-то кто-то звонил, и там сказали, что если им что-то потребуется, то они обязательно сами с вами свяжутся) или центральный магазин Калининграда (который был вашим крупным клиентом 2 года назад, а потом почему-то стал закупать у вас меньше, а за последние 6 месяцев и вовсе не разместил у вас ни одного заказа). Вполне возможно, что эти клиенты даже закреплены за какими-то конкретными менеджерами. Замечательно! Но поставьте себя на место того менеджера по продажам, который отвечает за этих клиентов. Скажите, чтобы выполнить план, с кем, в первую очередь, вы будете работать: с Петром Петровичем, с которым вы в прошлом году вместе ездили отдыхать на море, или с Иваном Ивановичем, ваши знания о котором ограничиваются именем-отчеством (да и в них вы, по правде сказать, не уверены)? Вы вряд ли удивитесь, когда узнаете, что ваш менеджер по продажам тоже предпочтет Петра Петровича. Но что тогда делать с Иваном Ивановичем? Ведь таких как он много, и, не работая с такими клиентами, вы недополучаете прибыль!

Ответ не таит в себе загадок. Наймите специального человека, который позаботиться о таких иванах ивановичах и снимите, наконец, головную боль у вашего менеджера по продажам. Как назвать такого человека? Здесь пока нет единых стандартов, но лично я предпочитаю "менеджер по развитию продаж". Ведь именно развитием продаж человек на данной позиции и должен заниматься.

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило №2: "Поиском новых клиентов и работой со "спящими" клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек - менеджер по развитию продаж".

На рис.1 вы можете видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный - "хозяин этапа".

Планирование продаж - откуда должны браться планы продаж

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас как никогда ранее мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.

Представьте себе, что вы занимаетесь торговлей компьютерной техникой, и на рынке появляется новый тип устройств, на который за короткие сроки сформируется большой спрос. Вы начнете продавать новые устройства, и за счет этого выполните годовой план продаж на 130%. Что вы будете делать с этой цифрой, учитывая то, что на момент утверждения годового плана вы еще не знали о новинке, во многом за счет которой вы и добились таких результатов. Но значит ли это, что ваша компания сработала сверхэффективно? Нет. Скорее всего, уровень выполнения годового плана продаж будет не единственным (и даже не самым важным!) показателем, на который вы будете опираться при анализе.

Или возьмем другой пример. Вы торгуете металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: "Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы - квартальный и месячный".

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры.

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рис. 2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.

После того как руководитель отдела продаж или другого продающего подразделения соберет данные о планируемых продажах каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером получает личный план менеджера на месяц (рис. 2), при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу №4: "Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)".

Рисунок 2. Пример формы для планирования продаж

Клиент	Средний объем продаж клиенту за пос-ледний год (в месяц)	Средний объем продаж клиенту за пос-ледние полгода (в месяц)	По-тен-ци-аль-ный объем продаж клиенту (в месяц)	Объем продаж клиенту в июне	Объем продаж клиенту в июле	Объем продаж клиенту в августе	План продаж клиенту в сентябре (от мене-джера)	План продаж клиенту в сентябре (утвержд.)	Мене-джер	Коммен-тарии
										Требует кредит, сейчас дать не можем
Бирюков В.										Клиент новый, потенциал до конца не ясен
Борисова В.

Мотивация менеджеров по продажам - как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей компании

Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотел нарисовать несколько штрихов к картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.

* Штрих №1: сделайте оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.

* Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и "спящим" клиентам.

* Штрих №3: не бойтесь дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10! При этом четко пропишите правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.

* Штрих №4: менеджер по развитию продаж и менеджер по продажам - разные позиции, поэтому не следует использовать одинаковые схемы для их мотивации.

* Штрих №5: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.

Используя эти штрихи, получим правило №5: "Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него".

Вы решили действовать - как внедрить изменений в систему продаж компании

Итак, вы решили внести изменения в систему продаж вашей компании. Прежде всего, вам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?

В рамках данной статьи мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения можно разбить на 3 основных блока - реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При этом, однако, внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа (рис. 3).

Хотя полный цикл по внедрению изменений завершится приблизительно через 3 месяца, уже через 1-1,5 месяца вы увидите первые позитивные результаты, связанные с реорганизацией процесса продаж в вашей компании.

5 мифов о продажах

В заключение хочу еще раз развеять несколько мифов о продажах.

Мифы о продажах:

МИФ: Менеджер по продажам должен сам искать клиентов, так он лучше будет чувствовать рынок.

ПРАВДА: Искать клиентов должен менеджер по развитию продаж, а менеджер по продажам должен только продавать.

МИФ: Краткосрочные (оперативные) планы продаж должны автоматически получаться из долгосрочных.

ПРАВДА: Краткосрочный план должен всегда рассчитываться отдельно как сумма личных планов продаж всех менеджеров по продажам.

МИФ: Если дать менеджеру возможность ставить план самому себе, то планы резко уменьшаться.

ПРАВДА: Менеджеры рациональны как и все люди. Если они понимают, почему им выгодно продавать больше, то и планы они будут просить соответствующие.

МИФ: Если менеджер по продажам не будет мотивирован на рентабельность, то прибыльность продаж резко упадет.

ПРАВДА: В пяти компаниях я убирал из оценочных листов менеджеров план по рентабельности продаж, и во всех случаях рентабельность не изменялась или даже немного росла. Менеджеры по продажам - не враги себе и своей компании.

МИФ: Любые изменения в системе продаж дают первые результаты не ранее чем через полгода.

ПРАВДА: Опыт внедрения предлагаемых изменений более чем в десяти оптовых компаниях свидетельствует, что первое заметное увеличение объемов продаж происходит не позднее чем через 1,5 месяца после внедрения принципа разделения труда в продажах.

Вместо постскриптума

Наверняка вы уже задумались, как планировать и внедрять изменения в вашей системе продаж - самостоятельно или с привлечением консультантов. Универсального рецепта не существует, но я попробую предложить несколько ориентиров.

Если ваша система продаж эффективна, т.е. характеризуется постоянным ростом объемов продаж с опережением темпов рынка, а руководители продающих подразделений - высококвалифицированные специалисты, то вполне вероятно, что вы сможете произвести необходимую подстройку системы самостоятельно.

Если ваша система продаж имеет как выраженные преимущества, так и провалы - например, быстрый рост продаж при отсутствии систематического планирования или замедляющийся рост продаж при четко формализованном процессе - то тогда вы можете принять решение как в пользу самостоятельного внедрения изменений, так и в пользу приглашения консультантов.

Если вы не удовлетворены большей частью показателей продаж или же затрудняетесь дать оценку сложившейся системе продаж, то вам прямая дорога к консультантам.

Сложившийся на рынке порядок цен на услуги консультантов виден из следующей таблицы:

	Независимые консультанты	Российские консалтинговые компании	Западные консалтинговые компании
Диагностика системы продаж и подготовка предложений пооптимизации системы продаж
Внедрение изменений в системе продаж (включаяаутстаффинг)
Оптимизация процесса продаж
Полная реорганизация системы продаж с внедрением

Зная реальные и потенциальные объемы продаж вашей компании, а также норму рентабельности продаж, вы легко сможете посчитать желаемое время, за которое окупятся услуги консультантов, и использовать эти расчеты в переговорах.