Što je primarni cilj uravnotežene tablice rezultata. Razvoj sustava međusobno povezanih analitičkih pokazatelja. Analiza uskog grla

Svi objekti analize gospodarske aktivnosti ogledaju se u sustavu pokazatelja plana, računovodstva, izvještavanja i drugih izvora informacija.

Pokazatelji su elementarni modeli koji opisuju kvantitativne i kvalitativne karakteristike određenih procesa u gospodarskoj aktivnosti poduzeća. Istodobno, svaki pokazatelj otkriva samo dio stvarne aktivnosti, a značajan broj pokazatelja potreban je za karakterizaciju aktivnosti poduzeća u cjelini.

Sustav pokazatelja koji karakteriziraju određeni gospodarski objekt ili pojavu shvaća se kao skup međusobno povezanih vrijednosti koje sveobuhvatno odražavaju stanje i razvoj datog objekta ili pojave.

Najvažniji zahtjevi koje sustav pokazatelja mora zadovoljiti su: potrebna širina pokrivenosti pokazateljima sustava svih strana proučavanog objekta ili pojave, odnos tih pokazatelja, logično raspoređivanje nekih pokazatelja iz drugih.

Svaki sustav pokazatelja sastoji se od dvije vrste vrijednosti: ekonomskih pokazatelja (obujam proizvodnje i prodaje proizvoda, financijski rezultati itd.) I statističkih pokazatelja (stope rasta, koeficijenti itd.).

Sustav pokazatelja koji karakteriziraju rezultate aktivnosti poduzeća trebao bi obavljati sljedeće glavne funkcije:

1) pouzdano odražavati objektivnu ekonomsku bit proučavanih pojava i procesa;

2) uzeti u obzir organizacijske i posebne značajke djelatnosti u kojoj poduzeće posluje;

3) na odgovarajući način odražavaju aktivnosti poduzeća u cjelini i uzimaju u obzir karakteristike svake strukturne jedinice;

4) biti pouzdan alat za sveobuhvatnu analizu gospodarske aktivnosti poduzeća i njegova upravljanja;

5) biti dinamički usporedivi i razmjerni računovodstvenim podacima, pružati povratne informacije u računovodstvu;

6) djelovati kao alat za identificiranje rezervi na farmi i razvoj daljnjih strategija za razvoj poduzeća.

Budući da se u analizi koristi veliki broj pokazatelja različite kvalitete, potrebno ih je grupirati i sistematizirati. Po svojstva reflektiranih pojava pokazatelji se dijele na kvantitativne i kvalitativne. Kvantitativni pokazatelji koriste se za izražavanje apsolutnih i relativnih vrijednosti koje karakteriziraju različita područja poduzeća i mogu se izraziti prirodnim, uvjetno prirodnim i vrijednosnim mjerilima. Kvalitativni pokazatelji koriste se za procjenu proizvedenih proizvoda u smislu njihove usklađenosti s utvrđenim zahtjevima (standardi, specifikacije, uzorci), za procjenu ekonomske učinkovitosti korištenja resursa dostupnih u poduzeću.

Neki se pokazatelji koriste za analizu aktivnosti svih sektora nacionalnog gospodarstva, dok se drugi koriste samo u pojedinim sektorima. Na temelju toga pokazatelji se dijele na opće i posebne. Opći pokazatelji uključuju pokazatelje proizvedenih i prodanih proizvoda, produktivnosti rada, dobiti, cijene itd. Primjer specifičnih pokazatelja mogu biti prinos poljoprivrednih usjeva, produktivnost stoke, toplinska vrijednost ugljena, vlaga treseta itd.

Prema stupnju sinteze, pokazatelji korišteni u analizi dijele se na generalizirajuće, djelomične i pomoćne ili neizravne.

Generalizacijski pokazatelji koriste se za generaliziranje karakteristika složenih ekonomskih pojava. Privatni pokazatelji odražavaju pojedinačne aspekte, elemente proučavanih pojava i procesa. Na primjer, generalizirani pokazatelji produktivnosti rada su prosječni godišnji, prosječni dnevni, prosječni rad po satu jednog radnika. Privatni pokazatelji produktivnosti rada uključuju troškove radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvodnje određene vrste ili količinu proizvoda proizvedenih po jedinici radnog vremena. Pomoćni (neizravni) pokazatelji koriste se za potpuniju karakterizaciju određenog objekta analize. Na primjer, kada se analizira produktivnost rada, to je količina radnog vremena utrošena na jedinicu obavljenog posla, stope proizvodnje.

Analitički pokazatelji dijele se na apsolutne i relativne. Apsolutni pokazatelji izraženi su u novčanom i fizičkom smislu. Relativni pokazatelji prikazuju omjer bilo koja dva apsolutna pokazatelja i određuju se u postocima, koeficijentima ili indeksima.

Apsolutni pokazatelji se, pak, dijele na prirodne i pokazatelje troškova. Pokazatelji troškova trenutno su među najčešćim. Najvažniji pokazatelji troškova su pokazatelji obujma proizvedenih i prodanih proizvoda. Također, u novčanom smislu izraženi su troškovi proizvodnje, dobit itd.

Prirodni pokazatelji koriste se u planiranju i računovodstvenim i analitičkim aktivnostima poduzeća. Uz prirodne pokazatelje u analitičkoj praksi koristi se i njihova raznolikost - bezuvjetno prirodni pokazatelji.

Prilikom proučavanja uzročno -posljedičnih odnosa pokazatelji se dijele na faktorske i učinkovite. Ako se ovaj ili onaj pokazatelj smatra posljedicom utjecaja jednog ili više razloga i djeluje kao objekt istraživanja, tada se pri proučavanju međusobnih odnosa naziva učinkovitim.

Pokazatelji koji određuju ponašanje efektivnog pokazatelja i djeluju kao razlozi promjene njegove vrijednosti nazivaju se faktorski.

Prema načinu formiranja razlikuju se pokazatelji: standardni (stopa potrošnje goriva, energije, amortizacije, cijene itd.); planirano (planski podaci); računovodstvo (podaci računovodstva, statističko i operativno izvještavanje); analitičke (evaluacijske), koje se izračunavaju tijekom analize radi procjene rezultata i učinkovitosti poduzeća.

Svaki od gore navedenih pokazatelja ima svoje specifično značenje i značaj za praćenje i analizu. Ako se ti pokazatelji promatraju zasebno, ispada da neki od njih pate od određenih ograničenja. Analiza pretpostavlja složenu, sustavnu uporabu pokazatelja. Samo pod ovim uvjetom moguće je sveobuhvatno i objektivno proučiti gospodarsku aktivnost poduzeća u određenom području i, štoviše, djelatnost poduzeća u cjelini.

Sveobuhvatna studija o aktivnostima poduzeća omogućuje sistematizaciju pokazatelja.

U sustavu pokazatelja složene analize mogu se izdvojiti sljedeći podsustavi prikazani na slici 3.1.

Tvrtka ima ogroman broj pokazatelja. Što se više pokazatelja koristi, to se javlja više kontradikcija. Iza kontradikcija pokazatelja postoje stvarne kontradikcije između odjela, projektnih timova, osoblja. Razmotrimo primjer. Tvrtka Keramike proizvodi i proizvodi pločice. Asortiman uključuje više od 1000 standardnih veličina pločica s različitim premazima, uzorcima itd. Odjeli za marketing i prodaju, koji su zainteresirani za opseg prodaje, inzistiraju na povećanju asortimana i prilagođene proizvodnje. Međutim, ove podjele ne uzimaju u obzir posljedice - povećanje troškova proizvodnje, smanjenje ritma proizvodnje. Budući da se rad proizvodnih odjela tradicionalno vrednuje u smislu učinka i visine troškova, postoji rizik od unutarnjih konfliktnih situacija. Kako biste izbjegli ove situacije, potrebno je koristiti sustav pokazatelja koji vam omogućuje da upravljanje svim marketinškim aktivnostima usmjerite na konačne rezultate poslovanja tvrtke.

Kartica rezultata je skup pokazatelja izgrađenih prema određenim načelima koji su međusobno povezani i tvore svojevrsni integritet, jedinstvo. Kartica rezultata može se sastaviti prema hijerarhijski princip (slika 2.3). U hijerarhijskom sustavu pokazatelj na višoj razini ovisi o pokazateljima na nižoj razini, a pokazatelj na vrhu ovisi o svima ostalima. Klasičan primjer hijerarhijske tablice rezultata je Du Pontova formula o kojoj se govori u prvom poglavlju.

Riža. 2.3.

Zapravo, gotovo je nemoguće izgraditi jasnu hijerarhiju pokazatelja, posebno za marketing općenito ili tako prostrana područja kao što su konkurentnost proizvoda, distribucijski sustav itd. Pokazatelji se mogu međusobno nadopunjavati, imati mnogo međusobno povezanih veza. U ovom slučaju, oni su izgrađeni po principu složenosti (slika 2.4).

Riža. 2.4.

Primjeri takve tablice bodova su uravnotežena kartica ocjena kvalitete proizvoda. Ti su sustavi kompleks prirodno povezanih pokazatelja koji imaju određeni redoslijed i logiku izgradnje. Zahtjevi za bodovnu karticu. Dizajn tablice rezultata koji se može koristiti za dijagnosticiranje, planiranje, provođenje i ocjenjivanje rezultata mora biti u skladu s određenim načelima.

Relevantnost prema ciljevima pretpostavlja prisutnost točnih i određenih mjera i kriterija za procjenu postizanja ciljeva. Koje god ciljeve tvrtka sebi postavila: prvi korak u procjeni učinkovitosti marketinga ili bilo kojeg drugog procesa je odabir točnih pokazatelja njihovog postizanja. Metrike bi također trebale biti povezane s misijom, vrijednostima tvrtke i ključnim čimbenicima uspjeha. Marketinški ciljevi trebaju biti definirani posebnim brojevima i mjernim podacima. Tablica 2.2 prikazuje primjere postavljanja ciljeva i pokazatelje njihova mjerenja.

Tablica 2.2.

Načelo prikladnosti za svrhu također se izražava u činjenici da marketinški pokazatelji moraju udovoljavati specifičnim potrebama određenog korisnika. U mnogim sustavima upravljanja pokazatelji se dodjeljuju određenim ljudima koji su odgovorni za njihovu provedbu ili "proizvodnju". Na primjer, šefu marketinških komunikacija može se dodijeliti odgovornost za ispunjavanje sljedećih mjernih podataka: svijest tvrtke, vidljivost i ispravna identifikacija oglasa. Za voditelja odjela usluga mogu se postaviti pokazatelji: udio aktivnih kupaca, razina zadržavanja kupaca itd.

Načelo korištenja najbolje prakse u postavljanju pokazatelja. Poštivanje ovog načela osigurava prebacivanje pažnje s vlastitih očekivanja i subjektivnih procjena na usporedbu s vanjskim okruženjem. Usporedba se može izvršiti u odnosu na referentna poduzeća i sa poduzećima koja su slična po nekim parametrima (primijenjena strategija, tržišni udio, itd.). Implementacija ovog načela povezana je s primjenom benchmarkinga. Benchmarking (Engleski benchmark - ishodište) - metoda korištenja tuđeg iskustva, naprednih postignuća najboljih tvrtki, podjela vlastite tvrtke, pojedinačnih stručnjaka za poboljšanje poslovnih performansi. Glavna točka benchmarkinga je učiti od najboljih kako bi i sami bili prvi.

Uključenost osoblja. Vodstvo višeg menadžmenta preduvjet je uspjeha sustava upravljanja učinkom. Implementacija bilo kojeg sustava nemoguća je bez njegove aktivne podrške. Međutim, to je nužan, ali ne i dovoljan uvjet. Tablica rezultata funkcionirat će samo ako je cijelo osoblje u određenoj mjeri uključeno u razvoj. Također je važno da zaposlenici pokazatelje ne doživljavaju kao prijetnju svom položaju, prihodima itd. Pokazatelje moraju prihvatiti svi.

Osim toga, mjerni podaci moraju ispunjavati zahtjeve za sve poslovne podatke. Moraju biti pouzdani, pravodobni, dovoljnog obujma, dostupni i ne smiju kršiti poslovne tajne. Provedba načela vjerodostojnost pretpostavlja relevantnost pokazatelja (mogućnost ažuriranja), upotrebu pouzdanih izvora i metoda izračuna.

Načelo pravovremenosti omogućuje operativno prikupljanje, operativni prijenos i redovito ažuriranje pokazatelja.

Načelo potreban volumen povezan, s jedne strane, s pružanjem potrebne cjelovitosti informacija, a s druge strane, s nepostojanjem njihove suvišnosti. Potrebna potpunost znači da bi broj pokazatelja trebao biti dovoljan za donošenje upravljačke odluke. Ponekad su prikupljeni podaci skupljeni do te mjere da nema smisla. Na primjer, vrlo je teško procijeniti koliko se racionalno koristi proračun za promicanje na temelju ukupnog pokazatelja troškova privlačenja. Za takav zaključak potrebno je imati niz dodatnih podataka o strukturi takvog proračuna, stupnju utjecaja svakog od alata za promicanje na potrošače, visini troškova za svakog privučenog klijenta za svaki alat. Međutim, češći je problem višak nepotrebnih raspršenih podataka s kojima je teško raditi. U pravilu, niti jedan zaposlenik ne bi trebao moći obraditi više od 15-20 metrika. Ovo je razuman broj varijabli kojima se može manipulirati.

Načelo pristupačnosti pretpostavlja dostupnost početnih podataka za izračun, jednostavnost primanja i korištenja, jasnoću. Radi lakšeg korištenja i razumijevanja, indikatori se mogu vizualizirati. Mogu se prikazati u obliku grafikona, dijagrama, slika. Prikladna metoda za vizualizaciju pokazatelja je upotreba "nadzorne ploče" pokazatelja (slika 2.5), koja izgleda poput brzinomjera ili tahometra u automobilu. Dakle, vozač ne mora znati točne vrijednosti brzine, količine benzina i temperature kako bi upravljao automobilom.

Riža. 2.5.

tablica spremnika goriva. Dovoljno je na prvi pogled vidjeti da su unutar prihvatljivog raspona. Također, jedan pogled na "marketinšku nadzornu ploču" dovoljan je da se utvrdi da su osnovne karakteristike normalne. Radi praktičnosti percepcije, zone "loših" vrijednosti označene su bojom. Slika 2.5 prikazuje različite mogućnosti vizualizacije marketinških metrika.

Odavanje poslovnih tajni. Tvrtke nastoje ne otkriti mnoge pokazatelje, osobito financijske, vjerujući da sadrže poslovnu tajnu. Građanski zakonik Ruske Federacije propisuje sljedeće: "Podaci predstavljaju službenu ili poslovnu tajnu u slučaju kada informacije imaju stvarnu ili potencijalnu komercijalnu vrijednost zbog toga što su nepoznate trećim stranama, nema slobodnog pristupa do njih na pravnoj osnovi. temelja, a vlasnik podataka poduzima mjere za njihovu zaštitu. povjerljivost ".

Općenito, slijedeći ova načela, moguće je formirati informacijsku bazu za donošenje upravljačkih odluka. Njegova će uporaba pomoći tvrtkama da naprave potrebnu dijagnostiku, identificiraju probleme i mogućnosti za svoje poslovanje, brzo prepoznaju novonastale trendove i ocijene rezultate.

Potpunost i integritet svake analize s ekonomskim usmjerenjem uvelike je određen valjanošću skupa korištenih kriterija. Obično ovaj set uključuje kvaliteta i kvantitativni umanjenja, a njegovu su osnovu obično izračunati pokazatelji koji imaju razumljivo tumačenje i, ako je moguće, neka mjerila (granice, standardi, trendovi).

Pokazatelji- to su elementarni modeli, uz pomoć kojih se opisuju kvantitativna i kvalitativna obilježja ili drugi procesi u gospodarskoj aktivnosti. Svaki pokazatelj otkriva samo djelić stvarne aktivnosti. Za karakterizaciju aktivnosti poduzeća potreban je ogroman broj pokazatelja.

Prilikom odabira pokazatelja potrebno je formulirati logiku njihovog objedinjavanja u zadani skup tako da je uloga svakog od njih vidljiva i da se ne stvara dojam da je neki aspekt ostao nepokriven ili se, naprotiv, ne uklapa u shema koja se razmatra. Drugim riječima, skup pokazatelja, koji je u ovom slučaju sasvim moguće protumačiti kao sustav, mora imati određenu unutarnju jezgru, određenu osnovu koja objašnjava logiku njegove izgradnje.

Izraz "bodovna kartica" naširoko se koristi u ekonomskim istraživanjima. Analitičar, u skladu s odabranim kriterijima, odabire pokazatelje, od njih formira sustav, provodi njegovu analizu. Složenost analize zahtijeva korištenje čitavih sustava u radu, a ne pojedinačnih pokazatelja.

Najvažniji zahtjevi, koje sustav pokazatelja mora zadovoljiti su: potrebna širina pokrivenosti pokazateljima sustava svih strana proučavanog objekta ili pojave, odnos tih pokazatelja, logično raspoređivanje nekih pokazatelja iz drugih.

Osim toga, pri sastavljanju bodovnih kartica potrebno je voditi se sljedećim načelima:

· Princip strukture stabla bodovne kartice. Pretpostavlja prisutnost u sustavu privatnih i generaliziranih pokazatelja različitog stupnja integracije, a privatne i generalizirajuće pokazatelje treba povezati i logički i formalno, tj. skup pojedinih pokazatelja nekim jednostavnim matematičkim operacijama trebao bi se smanjiti (integrirati) u jedan ili više pokazatelja izvještavanja;

· Načelo uočljivosti - prisutnost određenog skupa pokazatelja koji je optimalan za dato poduzeće i koji pokriva sve bitne aspekte fenomena koji se proučava. Istodobno, pokazatelji sustava trebali bi se međusobno nadopunjavati, a ne međusobno duplicirati, biti značajni i međusobno blago povezani. Ovo posljednje znači da sustav pokazatelja također mora biti u skladu s načelom dopuštene multikolinearnosti;

· Načelo razumne kombinacije apsolutnih i relativnih pokazatelja uključuje korištenje u sustavima zajedno s apsolutnim vrijednostima dovoljno velikog broja relativnih i specifičnih vrijednosti;

· Sustav pokazatelja trebao bi osigurati primjerenost analitičkih informacija trenutnom stanju u poduzeću;

· Pokazatelji sustava trebaju biti neformalni, tj. sustav mora imati najveći stupanj analitičnosti, a pokazatelji sustava moraju se nedvosmisleno mjeriti.

Svaki sustav pokazatelja sastoji se od dvije vrste vrijednosti:

Ekonomski pokazatelji (promet, financijski rezultati itd.)

Statistički pokazatelji (stope rasta, omjeri itd.)

Među pokazateljima se mogu razlikovati četiri vrste odnosa:

mozgalica

Semantički

Funkcionalni

Stohastički

Sustav pokazatelja uspješnosti poduzeća (organizacije) trebao bi obavljati sljedeće glavne funkcije:

· Pouzdano odražavati objektivnu ekonomsku bit;

· Uzeti u obzir organizacijske i posebne značajke industrije;

· Dovoljno u potpunosti odražavaju aktivnosti poduzeća u cjelini i uzimaju u obzir posebnosti svake gospodarske razine;

· Poslužiti kao pouzdan alat za sveobuhvatno proučavanje financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća i njegova upravljanja;

· Djelovati kao alat za otkrivanje rezervi i razvoj daljnje strategije za razvoj poduzeća;

· Biti dinamički usporedivi i razmjerni računovodstvenim podacima, pružati povratne informacije u računovodstvu.

Bilo koje poduzeće predmet je velike pozornosti širokog spektra zainteresiranih strana: dioničara, menadžera, zaposlenika, vjerovnika, dobavljača, potrošača, partnera. Na temelju svojih posebnih interesa, svaka strana pristupa problemu procjene aktivnosti tvrtke na svoj način, identificira čimbenike i aspekte aktivnosti koji su za nju važni, koje će ocijeniti. Objekt procjene su aktivnosti tvrtke usmjerene na održavanje odnosa s ključnim dionicima. Ovaj pristup određuje unutarnju strukturu uravnotežene tablice rezultata ...

Balanced Scorecard (BSC) smatra se prvenstveno sustavom za procjenu aktivnosti poduzeća (organizacija, poduzeća). Pokušajmo identificirati preduvjete koji su doveli do njegove pojave.

Prije svega, radi se o promjeni strukture imovine poduzeća i prirode njihovih aktivnosti. Glavni resursi za koje se u osvit civilizacije vodila borba bili su zemlja i prirodni resursi. Razvojem industrije naglasak u konkurenciji prelazi na područje osnovnih sredstava i kapitala. Nematerijalna imovina u obliku licenci i patenata, znanja i vještina osoblja, zaštitnih znakova i robnih marki počinje igrati sve veću ulogu. Međutim, za razliku od zemlje i nafte, zgrada, građevina i opreme, nematerijalnu imovinu teško je "dotaknuti" i jednako je teško vrednovati u novčanom smislu. Zbog toga se povećala važnost nefinancijskih instrumenata u procjeni uspješnosti poduzeća.

Osim toga, preduvjetom za nastanak BSC -a može se smatrati potreba za sustavnim pristupom odnosima s dionicima i aktivnostima tvrtke u cjelini. To je zbog sve veće brzine promjena u vanjskom okruženju: u konkurentnom okruženju, u politici i ekonomiji.

Počnimo razmatranje uravnotežene tablice rezultata s nekoliko pitanja vezanih za mjerenje učinka, naime:

zašto ocjenjivati?
što ocijeniti?
kako ocijeniti?

Čini se da je odgovor na prvo pitanje očit - donijeti upravljačku odluku. Međutim, nije sve tako jednostavno.

Bilo koje poduzeće predmet je velike pozornosti širokog spektra dionika ( sudionici). Ovdje je njihov nepotpun popis: dioničari, menadžeri, zaposlenici, vjerovnici, dobavljači, potrošači, partneri. Štoviše, svaka od strana slijedi svoje posebne interese ( riža. jedan).

Riža. 1. Dionici i njihovi interesi

Na temelju interesa, svaka strana pristupa problemu procjene aktivnosti tvrtke na svoj način, identificira čimbenike i aspekte aktivnosti koji su za nju važni, koje će ocijeniti. Postavlja se sljedeće pitanje: "Što ocijeniti?"

Uravnotežena tablica rezultata nema za cilj ocjenjivanje poduzeća u cjelini, iako može uključivati financijske pokazatelje koji, između ostalog, karakteriziraju vrijednost poduzeća (vrijednost njegove neto imovine, prihoda, dobiti itd.).

Objekt procjene su aktivnosti tvrtke usmjerene na održavanje odnosa s ključnim dionicima. Ovaj pristup određuje unutarnju strukturu BSC -a. S tim u vezi, okrećemo se sljedećem pitanju: "Kako ocijeniti?"

Američki "poslovni guru" Robert Kaplan ( Robert kaplan) i David Norton ( David Northon), autori sustava, predlažu da se razmotre četiri glavna aspekta vrednovanja aktivnosti tvrtke:

financije - uspjeh se procjenjuje sa stajališta zadovoljavanja interesa dioničara;
odnos sa potrošačima - procjenjuje se koliko je tvrtka uspješna u odnosima sa potrošačima;
unutarnji poslovni procesi - procjenjuje se koliko razumno menadžeri upravljaju internim procesima u poduzeću, koliko su ti procesi optimalno organizirani;
inovacija i osoblja - procjenjuje se kako tvrtka brine o vlastitom razvoju, a posebno o razvoju takvog resursa kao što je osoblje.

Sastav aspekata ocjenjivanja određen je specifičnostima aktivnosti svake pojedine organizacije, a pri projektiranju sustava posebnu pozornost treba posvetiti izboru najprikladnijih aspekata. Istodobno, valja napomenuti da se smatra da su svi aspekti procjene međusobno povezani koherentnom logikom uzročno-posljedičnih odnosa. Ta se logika može promijeniti ovisno o odnosu tvrtke s različitim skupinama dionika.

Opis uravnotežene kartice rezultata

Izgradite logiku

Uzmite u obzir logiku koja stoji iza Balanced Scorecard. Kao što je gore spomenuto, svaki od aspekata procjene povezan je s aktivnostima koje utječu na interese jedne od strana (dioničari, potrošači, menadžeri, zaposlenici). Izbor specifičnih aspekata procjene određen je specifičnostima aktivnosti organizacije i ovisi o strategijama i prioritetima koje ona provodi. Na primjer, aspekt „inovacije i ljudi” također može obuhvatiti područja razvoja i osposobljavanja. U stol 1 daje primjere mogućih područja ocjenjivanja za različite vrste komercijalnih i neprofitnih organizacija.

Tablica 1. Aspekti vrednovanja uspješnosti poduzeća

Organizacija	Zainteresirane strane	Aspekti procjene
Naftna kompanija	Dioničari Potrošači Menadžeri Organizacije za zaštitu okoliša Radnici	Financije Potrošači Poslovni procesi Ekologija Osoblje
Politička stranka	Sponzori Birači Članovi stranke Zaposlenici aparata	Financije Potrošači Ideologija Osoblje
Komercijalna istraživačka organizacija	Dioničari Kupci Menadžeri Znanstvenici	Financije Potrošači Inovacije Osoblje
Bolnica	Osiguravajuća društva Ministarstvo zdravlja Pacijenti Menadžeri Liječnici i medicinsko osoblje	Financije Politika Potrošači Poslovni procesi Osoblje

Izbor pokazatelja procjene

U svakom aspektu procjene, tvrtka koristi skup pokazatelja koji najbolje karakteriziraju njezin napredak prema postizanju dugoročnih ciljeva. Istodobno, dugoročni ciljevi i strategije poduzeća određuju izbor najprikladnijih pokazatelja za procjenu uspješnosti tvrtke.

Ovdje bih vam želio skrenuti pozornost na činjenicu da se pokazatelj shvaća kao znak koji na neki način karakterizira aktivnost, svojevrsni "simptom" po kojem se može prosuditi o razlozima onoga što se događa. Istodobno, svakom pokazatelju dodjeljuje se standardna vrijednost koju bi tvrtka željela postići (obujam prodaje veći je od 2 milijuna UAH godišnje) ili je ne bi htjela postići (broj industrijskih nesreća nije veći od pet godišnje) ). Tijekom svojih aktivnosti tvrtka mjeri stvarne vrijednosti i uspoređuje ih s normativnim: stvarni obujam prodaje iznosi 1,8 milijuna UAH. godišnje, a broj nesreća je jedan. Kao rezultat takve usporedbe, tvrtka odlučuje promijeniti (ili ne promijeniti) svoje aktivnosti, odrediti nove standardne vrijednosti pokazatelja ili promijeniti sastav pokazatelja. U Tablica 2 prikazani su primjeri pokazatelja za svaki od aspekata procjene. Popis pokazatelja je otvoren. Izbor konkretnih pokazatelja i utvrđivanje standardnih vrijednosti određeno je područjem djelovanja poduzeća i ovisi o njegovim strateškim ciljevima, kao i o odabranim aspektima procjene.

Tablica 2. Pokazatelji za ocjenjivanje uspješnosti poduzeća

Aspekt	Pokazatelji
Financije	Povrat na uloženi kapital,% Povrat imovine,% Prihodi od prodaje Dobit Iznos troškova Ostali pokazatelji
Potrošači	Broj potrošača Tržišni udio, % Broj posjeta korisnika Indeks zadovoljstva kupaca,% Ostali pokazatelji
Poslovni procesi	Udio administrativnih troškova,% Trajanje proizvodnog ciklusa Performanse opreme Rast produktivnosti rada,% Ostali pokazatelji
Osoblje	Troškovi razvoja osoblja Broj nastavnih sati godišnje Indeks zadovoljstva zaposlenika,% Ostali pokazatelji

Unutarnji odnosi između aspekata procjene

Značajna inovacija koju je uveo BSC i razlikuje ovaj sustav od drugih pristupa ocjenjivanju uspješnosti organizacije je izgradnja jasnih uzročno-posljedičnih veza koje se uspostavljaju između pojedinih pokazatelja i između aspekata procjene u cjelini. Na primjer, tvrtka Halifax * razvila je takozvani Z-model koji omogućuje povezivanje četiri aspekta procjene ove tvrtke ( riža. 2).

Riža. 2. Z-model tvrtke "Halifax"

Prema Z-modelu postoji uzročno-posljedična veza između aspekata procjene, koja se može izraziti sljedećom frazom: "Ako smo odabrali kompetentno osoblje i pravilno poslovali, naši će klijenti biti zadovoljni, a mi ćemo proširiti naše poslovanje." To znači da Halifax svoje ljude smatra temeljem za izgradnju učinkovitih poslovnih procesa, koji su pak usmjereni na zadovoljstvo kupaca, što rezultira vrhunskim financijskim rezultatima.

Slično vezama uspostavljenim između različitih aspekata procjene, uzročne veze se uspostavljaju između pojedinih pokazatelja sustava. Štoviše, veze između pokazatelja uspostavljene su unutar svakog od područja ocjenjivanja, te između pokazatelja koji se nalaze u različitim područjima. Time se postiže takozvana ravnoteža sustava. No, ravnoteža nije ograničena na koordinaciju pokazatelja.

Međusobni odnos ciljeva, pokazatelja, ciljeva i djelovanja

Važan faktor u ravnoteži sustava je odnos između ciljeva, pokazatelja, ciljeva i djelovanja poduzeća. Za izgradnju takvog sustava vrlo je važno razumjeti specifičnosti i namjenu svake od ovih komponenti.

Ciljeve u kontekstu MTP-a treba shvatiti kao da opisuju buduće stanje tvrtke, po mogućnosti tijekom prilično dugog vremenskog razdoblja, na primjer, 3-5 godina. Pokazatelji su oni znakovi pomoću kojih će se u budućnosti moći utvrditi je li postavljeni cilj postignut. Zadaci definiraju načine postizanja ciljeva, postavljaju smjernice za djelovanje. Pa, stvarne radnje: što bi točno trebalo učiniti za rješavanje problema, za postizanje standardnih vrijednosti pokazatelja i na kraju za postizanje ciljeva.

Sve ove komponente čine koherentan sustav uzročno-posljedičnih odnosa i pokrivaju sva funkcionalna područja tvrtke i sve razine hijerarhije upravljanja. Vertikalna i horizontalna dosljednost ciljeva, pokazatelja, ciljeva i radnji čini provedbu strategije tvrtke procesom kojim se može upravljati. S tim u vezi potrebno je obratiti pozornost na činjenicu da su strategije koje provodi tvrtka postavljene zahtjeve za strukturu i sadržaj BSC -a.

Odnos između uravnotežene kartice rezultata i strategije

Formuliranje misije i postavljanje dugoročnih ciljeva

Izgradnja uravnotežene kartice rezultata nemoguća je bez jasnog razumijevanja misije tvrtke, zahtjeva i ograničenja u aktivnostima koje određuju moguće i nemoguće smjerove njenog razvoja, dugoročne ciljeve i strategije koje su za nju prihvatljive.

Misija se može smatrati kombinacijom četiri komponente:

sudbina - zašto tvrtka postoji;
strategija - konkurentski položaj i izrazite kompetencije tvrtke;
vrijednosti - u što tvrtka vjeruje;
standarde ponašanja - politike i ponašanja koja su u osnovi osebujnih kompetencija i sustava vrijednosti.

Ove komponente određuju prirodu dugoročnih ciljeva koje si tvrtka može postaviti. Grafički, misija se može predstaviti kao raspon u koji se uklapaju i ciljevi tvrtke i strategije za njihovo postizanje ( riža. 3).

Riža. 3. Ograničenja koja misija nameće strategijama tvrtke

Dugoročni ciljevi mogu se formulirati kao „udvostručenje vrijednosti tvrtke do kraja treće godine rada“ ili „osiguranje 20% udjela na europskom tržištu kućanskih aparata za 5 godina“. Istodobno, jasno je naznačen rok za postizanje cilja i vrijednost pokazatelja, što će ukazivati na postizanje ili neostvarenje zacrtanog cilja (dvostruki rast tvrtke ili 20 posto tržišnog udjela).

Formiranje strategije

Kako bi postiglo svoje dugoročne ciljeve, tvrtka provodi strategije, bez obzira na to jesu li bile jasno definirane i priopćene menadžerima i zaposlenicima ili su spontano nastale zbog promijenjenih okolnosti vanjskog okruženja. Važno je da tvrtka provodi samo one strategije koje se uklapaju u okvir misije, a da ne naruše integritet svog imidža u očima dionika, odnose s kojima trenutačno održavaju i koje planiraju održavati u budućnosti.

Ovdje se strategije koriste za upućivanje na način na koji organizacija funkcionira radi postizanja svojih dugoročnih ciljeva. Sami postupci biraju se na temelju zadataka koji određuju što bi, zapravo, trebalo učiniti.

Tako se uravnoteženi sustav pojavljuje u detaljnijem obliku, kada svaki od aspekata procjene obuhvaća i ciljeve i pokazatelje, kao i zadatke i radnje koje je potrebno poduzeti za provedbu strategije tvrtke.

Ovdje možete dati primjer izgradnje uzročno -posljedičnih odnosa od ciljeva do pokazatelja, ciljeva i radnji. Pretpostavimo da je cilj u smislu odnosa s kupcima "povećati lojalnost kupaca", a mjerni podatak "ponoviti prodaju s 38%". U ovom slučaju, zadatak može biti "poboljšanje kvalitete korisničke usluge", zatim je akcija "uvođenje standarda za korisničku podršku" ili "provođenje obuke osoblja za razvoj komunikacijskih vještina". Ako pomno pogledate radnje, tada se "uvođenje standarda" može pripisati aspektu "poslovnih procesa", a "pružanje obuke" aspektu "osoblja". Sustav je uravnotežen izgradnjom lanca uzročno-posljedičnih veza između ciljeva, pokazatelja i djelovanja unutar i između različitih aspekata procjene. Takozvani strateške karte - grafičko tumačenje identificiranih uzročno -posljedičnih veza, kako između pokazatelja, tako i između radnji koje poduzeće poduzima.

Implementacija uravnotežene kartice rezultata

Kako je organiziran proces implementacije BSP -a? Prije svega, ovo je zasebna djelatnost tvrtke, u koju bi trebali biti izravno uključeni top menadžeri, direktori, menadžeri ključnih odjela i odjela. U provedbi BSC -a postoji nekoliko glavnih faza:
Analiza konteksta. U ovoj se fazi provodi analiza konkurentskog okruženja tvrtke te formiranje ili revizija misije tvrtke.
Strateška analiza. Provode se identifikacija ključnih aspekata procjene, detaljiziranje misije za te aspekte i postavljanje strateških ciljeva.
Korporativne strateške kartice. Određuju se izvori konkurentskih prednosti tvrtke, razvija se sustav pokazatelja, identificiraju uzročno-posljedične veze, dogovaraju dugoročni i kratkoročni ciljevi te izrađuju strateške karte.
Strateške karte podjela. Faza je posvećena detaljnom opisivanju strateških karata do razine jedinice. Zapravo, ovo je ponavljanje 3. faze na nižoj razini upravljanja, identificiranje odgovornih izvođača, postavljanje posebnih operativnih ciljeva i zadataka aktivnosti.
Implementacija sustava. Planiranje mjera za implementaciju sustava, izgradnja sustava praćenja za provedbu i rad BSC -a i izravna provedba.

Međutim, postoje mnoge prepreke i zamke na putu implementacije BSP -a koje otežavaju, usporavaju i često onemogućuju implementaciju uravnotežene tablice rezultata u organizacijama.

Zamke i prepreke

Nespremnost organizacije za provedbu

Spremnost za provedbu BSC -a sastoji se od nekoliko komponenti. Prije svega, potrebno je da to organizaciji zaista treba. U maloj tvrtki, gdje najviše rukovodstvo osobno poznaje svakog zaposlenika i može kontrolirati njegove radnje, gdje su svi procesi vidljivi na prvi pogled, ta potreba možda neće biti.

Drugi faktor koji određuje spremnost poduzeća za implementaciju je njegova "zrelost". Zrelim za provedbu može se smatrati tvrtka u kojoj je već uspostavljeno redovito upravljanje, u kojoj je barem formalizirana organizacijska struktura, postoji tablica osoblja i opisi poslova. Još jedna stvar koja pozitivno karakterizira zrelost je dostupnost postupaka za planiranje i izradu proračuna. Odsutnost ovih elemenata značajno otežava, a često onemogućuje i uspješnu implementaciju sustava.

Otpor političkom sustavu organizacije

Kao i svaka organizacijska promjena, provedba BSC -a utječe na vitalne interese menadžera i osoblja organizacije. Jačanje kontrole nad aktivnostima korištenjem BSC -a može se percipirati kao negativan čimbenik motivacije, što često dovodi do povećanja napetosti u timu, pojave ili pogoršanja sukoba.

SSP, kao metoda upravljanja učinkom, često je usko povezan sa sustavom nagrađivanja i motivacije. To čini uvođenje sustava političkim procesom u bilo kojem poduzeću, jer ne vodi samo preraspodjeli sredstava dodijeljenih za aktivnosti različitih odjela tvrtke, već utječe i na osobnu dobrobit menadžera i običnih zaposlenika. Stoga se provedbeni postupci moraju planirati uzimajući u obzir vrijeme i trud koji će se morati uložiti u prevladavanje otpora promjenama.

Mentalitet menadžera i osoblja

Još jedna prepreka implementaciji sustava je način na koji tvrtke razmišljaju. Prije svega, govorimo o top menadžerima, osobama koje donose strateške odluke, uključujući i one u čijem se interesu često provodi provedba sustava.

Kao i svaki alat zapadnog upravljanja, BSC se često percipira kao nepotrebna gomila u skladnoj domaćoj upravljačkoj strukturi. Postoje sumnje u korisnost prenošenja strateške vizije viših menadžera na nižu razinu menadžera i rukovoditelja. Bliskost i elitizam najvišeg menadžmenta ne dopušta vertikalnu integraciju od strateških ciljeva do operativnih radnji, čijem je stvaranju usmjerena uravnotežena tablica rezultata.

Zaključno, želio bih napomenuti da se BSC sada percipira ne toliko kao sustav za procjenu aktivnosti poduzeća, već kao alat za provedbu strategija. S tim u vezi postavlja se pitanje potrebe formaliziranja mnogih procesa u organizacijama, što samo po sebi ne može a da nema pozitivan učinak na tekuće aktivnosti i dugoročnu konkurentnost domaćih tvrtki.