Upravljanje korporativnim projektima u krizi; novost. Upravljanje poduzećem u krizi. Podcjenjivanje ili precjenjivanje razmjera problema

Svaki novi projekt može se razviti čak i tijekom krize. Nije tajna da je zadatak voditelja projekta privući više klijenata pa se uvijek mora ponašati. Produktivnost ovisi o odlučnosti i sposobnosti pravilnog određivanja prioriteta.

Ovaj sadržaj ljubazno je pružio Wrike, koji je već spomenut.

U upravljanju krizom postoje tri razdoblja:

prije krize;
kriza;
poslije krize.

Ova infografika pomoći će vam da shvatite što voditelj projekta mora znati kako bi učinkovito djelovao u svakoj zasebnoj fazi i dovršio uspješan projekt, unatoč svim preprekama. Vaš je jedini zadatak proučiti ovaj vodič prije početka projekta i uspjeh neće dugo čekati. Kad osjetite prepreku na putu do cilja, savjetujemo vam da se sjetite da imate sve što vam je potrebno, a naš brzi vodič pomoći će vam da se usredotočite na glavnu stvar.

Kako izbjeći kriznu situaciju za voditelja projekta

Ako projekt ne uspije, to je pravi krah. Naravno, potpuno je izbjeći neuspjeh teško, ali moguće je. Jeste li zbunjeni i ne znate kako dalje? Slijedite ove smjernice:

Trenutak prije krize. Neke je neugodne situacije teško izbjeći, ali možete ih pokušati predvidjeti.

Postanite netko kome možete vjerovati.
i uvijek napravite plan djelovanja.
Tim za odgovor na krizu trebao bi vam pomoći da se nosite s teškim trenucima.
Naučite predvidjeti prve znakove nadolazeće krize.

Razdoblje krize. Što se može učiniti ako dođe do krize?

Pozitivnost i stvarno razumijevanje mogućih rješenja put je do uspjeha.
Označite izvore važnih informacija i dokumentirajte sve korake.
Važno je definirati vrstu krize.
Sjetite se tima za odgovor na krizne situacije.
Potrebno je lokalizirati probleme i pratiti njihov status.
Dajte prioritet rješenju problema.
Nemojte se bojati pružiti potpune informacije o krizi i unutarnjim i vanjskim primateljima.
Racionalna reakcija i sposobnost saslušanja svakog zaposlenika pomoći će vam da brže prevladate poteškoće.
Procijenite je li moguće sami riješiti problem ili vrijedi zatražiti pomoć.

Sve se to može učiniti uz pomoć izvrsnog (udobno upravljanje projektima s visokom razinom sigurnosti i prikladnom analitikom).

Postkrizno razdoblje. Kriza je prošla, ali posao još nije gotov.

Procijenite sve faze krize.
Dajte potpun i razumljiv odgovor vanjskim primateljima.
Razgovarajte o krizi s kolegama, poslušajte sve preporuke.
Kako bi klijenti bili zainteresirani za suradnju, recite nam kako ćete spriječiti ili se nositi s krizama u budućnosti.

Infografiku pruža

Glavno tržište za BSW prozore koje je Harry Seaton shvatio još 1970 -ih bilo je to što su sva ta različita ograničenja obnove i obnove djelovala na većinu postojećih tvrtki za zamjenu prozora. On je stvorio tvrtku koja je dizajnirala prozore po mjeri za zgrade, zadržavajući vlastite dimenzije i stil, ali koristeći standardne materijale i postupke za njihovu proizvodnju. Harryjeva ih je tvrtka klasificirala i koristila rezultate klasifikacije za neku standardizaciju koja ...

Podijelite svoj rad na društvenim mrežama

Ako vam ovo djelo nije odgovaralo, pri dnu stranice nalazi se popis sličnih djela. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

Drugi slični radovi koji bi vas mogli zanimati. Wshm>
21577.		Opis proizvodnog i trgovačkog poduzeća	664,4 KB
	Obilježja vrsta strategija za promicanje novog proizvoda na tržište. Glavni pristupi razvoju strategije za promicanje novog proizvoda na tržište. Opis djelatnosti proizvodno -trgovačkog poduzeća. Upravljanje razvojem novog proizvoda i strategija njegove promocije na tržištu.
16066.		Poboljšanje sustava motivacije u trgovačkom društvu "Krasny Kub"	1,02 MB
	Cilj diplomskog projekta je proučavanje teorijskih temelja i razvoj mjera za poboljšanje sustava motivacije u trgovačkoj tvrtki "Crvena kocka". Provedba ovog cilja zahtijevala je rješavanje sljedećih zadataka: - proučavanje sadržaja koncepta „sustava motivacije“ rada u suvremenoj organizaciji i osnovne teorije motivacije; - analizirati aktivnosti trgovačkog poduzeća „Crvena kocka“ kako bi proveo studiju o sustavu motivacije zaposlenika i identificirao njegove nedostatke; - razviti mjere za poboljšanje sustava ...
20543.		Poboljšanje sustava upravljanja zalihama trgovačkog društva	1,84 MB
	Ključ uspjeha trgovačkih tvrtki je sposobnost reagiranja na promjenjive potrebe kupaca uz pružanje prave usluge. S tim u vezi, posebna se pozornost posvećuje točnosti prognoze u fazi nabave. Naravno, kako bi se postigla visoka točnost predviđanja, potrebno je izgraditi proces planiranja mnogih operacija, od faze proizvodnje i usklađivanja narudžbi s tvornicama, pa sve do isporuke robe krajnjim potrošačima.
11675.		Poboljšanje tehnologija za izbor menadžera prodaje u trgovačkom poduzeću	253,32 KB
	Poboljšanje tehnologija upravljanja ljudskim resursima pitanje je od iznimne važnosti u radu svakog poduzeća, ali je posebno važno u bankarskom sustavu. U suvremenim uvjetima ljudski je faktor odlučujući u procjeni atraktivnosti banke.
8326.		Osnovni objekti i metode upravljanja OS Windows. Značajke operacijskog sustava Windows	30,78 KB
	Osnovni objekti i metode upravljanja OS Windows. Funkcije operacijskog sustava Windows Osnovni objekti i načini kontrole operacijskog sustava Windows Svi operacijski sustavi Microsofta: Windows 95 Windows 98 Windows Me Me Windows 2000 Windows XP Windows Vist i Windows 7 operativni su sustav koji omogućuje rad više zadataka u grafičkom obliku s više prozora korisničko sučelje za mnoge korisnike. Glavna razlika između Windows 98 i novijih od njihovih prethodnika je ta što omogućuju čvršću integraciju s internetom. Tako...
4301.		Windows 98	8,49 MB
	Glavne karakteristike Windows 98 OS: 32-bitna arhitektura, fleksibilna zadaća i bogat protok, grafičko i fleksibilno sučelje Povezivanje novih perifernih dodataka za Plug and Play tehnologiju. Pobjeda virtualnog pamćenja u ludilu
5503.		Izrada primijenjenih Windows aplikacija	1,9 MB
	Svrha je ovog rada napisati primijenjenu Windows aplikaciju na primjeru programa organizatora koji vam omogućuje da vodite elektronički dnevnik i telefonsku bilježnicu.
2779.		UPRAVLJANJE SJEĆANJEM U UNIXU I PROZORIMA	93,5 KB
	Napišite program koji uspoređuje prosječno vrijeme pristupa tvrdom disku sa i bez omogućenog predmemoriranja zapisa. Usporedite i opravdajte dobivene rezultate. Operacijski sustav - Windows.
2785.		RAD S GRAFIČKIM OKRUŽENJEM UNIX I WINDOWS	84,65 KB
	Svrha rada je proučavanje arhitekture sustava X Window, osnovnih mehanizama za prikaz grafičkih informacija i metoda upravljanja grafičkim prozorima u UNIX -u, glavnim komponentama sučelja za prozore u sustavu Windows.
20765.		Računalna grafika pomoću Windows Forms	109,5 KB
	Postoji mnogo programskih jezika, ali samo su neki zaista dobri. Dobar programski jezik trebao bi biti učinkovit i fleksibilan, a njegova sintaksa treba biti sažeta, ali jasna. Trebao bi olakšati pisanje pravog koda bez ometanja, a trebao bi podržati i najnovije programske mogućnosti, ali ne i trendovske trendove koji vode u slijepu ulicu.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO PROSVJETE I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

SAVEZNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

DRŽAVNI SVEUČILIŠTE ELETSK IM. I.A. BUNINA

EKONOMSKI FAKULTET

ODJEL ZA EKONOMIJU I EKONOMSKU ANALIZU

"Upravljanje kriznim projektima"

Izvršitelj:

ekonomski student

Fakultetska grupa EM-51

Sapronova M.S.

Nadglednik:

Nikitina E.

Upravljanje projektima u kriznim uvjetima

Ne tako davno, prije nekih šest mjeseci, riječ "kriza" bila je nešto iz prošlog tisućljeća. Mnogi su ga se prisjetili tek u kontekstu 1998., pa čak i tada rijetko. To je razumljivo, jer nije bilo vremena za prisjećanja: stabilizacijski fond je rastao, nadmašujući devizne rezerve, a ulagači su se kladili kada će burzovni indeksi zauzeti još jednu visinu.

Na području upravljanja projektima situacija je bila poput božićne rasprodaje ili odabira suvenira za rodbinu posljednjeg dana odmora, pola sata prije aviona. Projekti su započeli vrlo različito, vrlo često nisu dovedeni do kraja, a ako su i dovedeni, tada je rezultat, ako ga je i bilo, zanimao samo utoliko. Upravljanje projektima promatrano je sa stajališta modernog hobija, "alata za ostvarivanje strateških ciljeva tvrtke i stjecanje prednosti u odnosu na konkurente" i sav taj novac može se potrošiti ako ima više novca nego što je potrebno za provedbu zadaci prvog, drugog i svih ostalih stupnjeva važnosti.

Tada se situacija počela mijenjati. Ne odmah, ali nakon određenog vremena, veliki šefovi, a zatim i manji šefovi, počeli su shvaćati da nema toliko novca, dok su započeti projekti (čitaj "utrošena sredstva") mnogo brojniji od mogućnosti za njihove završetak. A o uspjehu ovih projekata, barem nekih od njih, ovisi postojanje tvrtke. U skladu s tim, odnos prema upravljanju projektima postao je ozbiljniji.

Tada se govorilo da je upravljanje projektima nepotrebno, jer uskoro neće biti ničega za upravljanje. Koji projekti ako nema novca? No, svejedno, projekti su ostali. Naravno, ne sve, ali samo neke. Istodobno, naglasak u njihovom upravljanju pomaknut je.

Zakašnjele promjene

Značajne promjene u stavu poslovanja prema upravljanju projektima mogu se vidjeti ne samo u Rusiji. Sve više priznatih svjetskih autoriteta vjeruje da je umjesto prethodno deklariranih kriterija uspješnosti projekta, kao što su vrijeme, proračun, sadržaj i kvaliteta, vrijednost projekta za poslovanje na prvom mjestu.

Zaista, projekt ne može biti uspješan sam po sebi. Čak i ako su rokovi ispoštovani, proračun je spremljen, ispunjeni su svi pisani zahtjevi i postoji pisana potvrda svega toga. Međutim, ako tvrtka nema koristi od provedbe takvog projekta (dobro, ako ne izgubi), projekt se ne može smatrati uspješnim.

Sada je rezultat najvažniji. Rezultat koji koristi poslu. Inicijatore projekta zanima odgovor na pitanje: što će projekt donijeti ako se provede? Drugo pitanje nije manje važno: što će se dogoditi ako se projekt ne provede? Odgovori na ova pitanja kriteriji su pri odabiru projekata kojima sada treba upravljati. Mogu se podijeliti u tri kategorije:

Već su u tijeku projekti (u svakom smislu te riječi) koji se ne mogu zaustaviti. Njihov prestanak znači gubitak značajnih ulaganja od strane tvrtke bez mogućnosti njihovog povrata.

Poslovni kritični projekti. Tvrtka se ne suočava s pitanjem "učiniti ili ne učiniti" - može samo odabrati opciju implementacije. Istodobno, uspješnost provedbe ne mjeri se formalnim pokazateljima, već onim što se dogodilo tvrtki nakon završetka projekta.

I na kraju, projekti koji donose opipljiv prihod i brzo ga donose. To također uključuje uštedu troškova.

Trenutni trendovi

Trenutna situacija dovodi do novih zahtjeva za provedbu projekata i za menadžere koji njima upravljaju. Sasvim je očito da je u uvjetima brzo promjenjivog gospodarstva prilično teško utvrditi neke formalne kriterije vrednovanja. Još im je teže parirati im. Stoga su sada došle do izražaja takve kompetencije menadžera kao što su upravljanje rizicima i upravljanje promjenama projekata. To ne znači da prije toga nisu bili traženi, ali stav je često bio formalan.

Ako jedni drugima namećete zahtjeve za projekte i zahtjeve za menadžere, dobit ćete prilično zanimljivu sliku. Menadžeri koji su se nekad smatrali, a mnogi od njih su zaista bili uspješni, možda su bez posla. Osim ako, naravno, ne nauče brzo obnoviti i promijeniti zajedno s načinom na koji se upravljanje projektima mijenja ovih dana.

Voditelj projekta u trenutnoj situaciji nije samo dobar vođa koji zna upravljati vremenom, novcem i resursima. Također je osoba koja obraća pozornost na interese različitih sudionika projekta i zna kako s njima upravljati. Riječ je o osobi koja zna brzo donositi odluke u uvjetima neizvjesnosti, uzimajući u obzir moguće posljedice, kao i unaprijed predvidjeti najsloženije i dvosmislene situacije u projektu i unaprijed pronaći moguće načine za njihovo rješavanje.

Upravljanje projektima prethodno navedenih kategorija bit će traženo u sadašnjim ekonomskim uvjetima, ali samo dok je uspješno. Što se tiče voditelja projekata, samo će oni koji mogu dobro upravljati "pravim" projektima ostati na površini.

Kako smanjiti utjecaj krize na investicijske projekte

U kontekstu financijske krize, mnoga su poduzeća prisiljena smanjiti svoje investicione i proizvodne programe. Istodobno, pritisak krize utječe na nekoliko smjerova odjednom.

Prva stvar s kojom se rukovodstvo tvrtke suočava u trenutku iznenadnog smanjenja financiranja je poteškoća pri odabiru prioritetnih projekata. Koje bi projekte poduzeće trebalo provesti u kriznim uvjetima, a što se može zamrznuti? Kako brzo identificirati rezerve za kritične projekte u uvjetima "smanjenja" resursa?

Prilikom prilagođavanja portfelja projekata imajte na umu da su mnogi projekti povezani. A ako se takvi projekti razmatraju odvojeno jedan od drugog, tada su najveći rizici i prijetnje koji proizlaze iz zamrzavanja pojedinačnih projekata skriveni od pažnje.

Dodatni problem za mnoga poduzeća je prisilna potreba za smanjenjem osoblja i povezana ograničenja resursa u projektima. Osim toga, odlaskom zaposlenika gubi se organizacijsko iskustvo, uspostavljene veze i kontakti.

I na kraju, sa smanjenjem financiranja, menadžer mora posvetiti više vremena praćenju provedbe projekta kako bi isključio neučinkovitu uporabu sredstava.

Kao rezultat ovih čimbenika, rizik od neuspjeha projekta značajno se povećava, što u pozadini povećane konkurencije može značiti gubitak tržišnog udjela. Kako smanjiti utjecaj krize na projekte i poslovanje tvrtke?

Izlaz iz ove situacije može biti uvođenje informacijskog sustava u poduzeće za upravljanje projektima i portfeljima projekata.

Ulažući danas u informacijsku tehnologiju, imate priliku smanjiti troškove i rokove projekata za 5-15%, a također povećati učinkovitost korištenja radnog vremena menadžera i zaposlenika u prosjeku za 25%.

Korporacijski sustav upravljanja projektima čini jedinstvenu informacijsku bazu za sve projekte, dostupnu sudionicima projekta u skladu s dodijeljenim pravima pristupa. Istodobno, za menadžere sustav pruža alate za planiranje i praćenje investicijskih projekata, a za izvršitelje - alate za izvješćivanje i elektroničko upravljanje dokumentima.

Upravljanje projektima u informacijskom sustavu omogućit će menadžerima donošenje odluka na temelju najpotpunijih informacija pruženih u stvarnom vremenu.

Prilikom odabira softvera za stvaranje takvog sustava trebate obratiti pozornost na sljedeće mogućnosti:

1. dostupnost alata za upravljanje portfeljem projekata, ugrađenih alata za odabir projekata, podršku i za kvalitativne i za kvantitativne metode analize;

2. sredstva upravljanja resursima, podrška za elektroničko upravljanje dokumentima i suradnja, održavanje arhive projekata;

3. ugrađeni sustav praćenja projekata za voditelja, grafička i tablična izvješća, automatske obavijesti o projektnim događajima članovima tima.

Dodatna prednost bit će mogućnost rada u sustavu putem Interneta, jer to će menadžeru omogućiti daljinsko upravljanje projektima, smanjiti komunikacijske troškove i pružiti dodatnu poslovnu mobilnost.

Sve ove značajke posjeduje Ured za upravljanje projektima - RMO sustav koji je razvila Advanta Group. Uz pomoć ovog sustava moći ćete donositi informirane odluke o raspodjeli ulaganja, dobiti operativnu kontrolu nad provedbom projekata i povećati učinkovitost korištenja resursa.

Kako povećati konkurentnost poduzeća u krizi

Danas domaće gospodarstvo proživljava posljedice globalne financijske krize. Mnoge organizacije prisiljene su ozbiljno revidirati svoje poslovne planove, smanjiti, pa čak i smanjiti programe ulaganja.

U kontekstu globalne krize, na poslovanje tvrtke istodobno utječu mnogi čimbenici koji tvrtku izvode iz stanja stabilnosti:

1. odbijanje potrošača od dogovorenih količina kupnje, što dovodi do poremećaja prodajnih planova;

2. zadržavanje novčanog toka od strane banaka;

3. neispunjavanje dobavljača svojih obveza;

4. zbunjenost i tjeskoba zaposlenika;

5. nije uvijek predvidljiva državna politika.

Svaka kriza ne donosi samo prijetnje, već i nove mogućnosti. Kriza nije dobra ili loša apsolutno - sve ovisi o tome kako će se tvrtka ponašati u ovoj situaciji. Za neka će se poduzeća kriza pokazati kao rudnik zlata, čisteći tržište od konkurenata ili stvarajući nove potrebe potrošača. Naprotiv, ostale tvrtke koje su jučer bile vodeće na tržištu izgubit će svoje pozicije.

Nakon završetka krize na vrhu će biti one tvrtke koje su djelovale učinkovitije, uspjele uhvatiti nove trendove i brzo im se prilagoditi. Kako je rekao čelnik međunarodne korporacije Northern Telecom David Weiss, "u budućnosti će postojati dvije vrste kompanija - brze i mrtve". Sadašnja stvarnost učinila je ovu budućnost prisutnom.

Kako brzo napraviti društvo?

Razvijajući sposobnost brzog reagiranja na promjenjive vanjske uvjete, tvrtka prolazi kroz tri uzastopne faze organizacijske zrelosti. Te se faze mogu predstaviti u obliku razina, čije se postizanje provodi od jednostavnih do teških.

Pogledajmo pobliže ove tri razine.

Na prvoj razini zrelosti organizacija nastoji poboljšati operativnu učinkovitost jasnim definiranjem i brzim izvršavanjem zadataka, kao i upravljanjem protokom informacija. To omogućuje tvrtki da brže reagira na promjene.

Ako usporedimo poduzeće sa živim organizmom, možemo dati sljedeću analogiju. Tijelo na ovoj razini razvoja postaje učinkovitije, jer brzina prijenosa živčanih impulsa postaje veća, zbog čega se informacije iz podražaja brže prenose u mozak, a iz mozga u mišiće koji reagiraju na stimulaciju.

U poduzeću se to može postići stvaranjem kontrolnog sustava za izvršavanje naloga, uvođenjem elektroničkog upravljanja dokumentima i upravljanja informacijama.

Ova razina ima svoja ograničenja. Organizacija koja je to postigla samo povećava brzinu reakcije na promjene, ali još nema učinkovite metode planiranja svojih aktivnosti na duže razdoblje u uvjetima neizvjesnosti.

Poduzeće u ovoj fazi više ne samo da brzo reagira na vanjske prijetnje, već također utjelovljuje predviđene ciljeve s dovoljno visokom točnošću u uvjetima neizvjesnosti.

Ograničenje ove razine je što organizacija na njoj nema dobro funkcionirajuće mehanizme za usporedbu ciljeva projekata i stvarnih potreba neophodnih za njezin opstanak i razvoj. Istodobno, postoji rizik odvajanja taktike od strategije, a preusmjeravanje napora organizacije u slučaju promjene strategije još nije dovoljno brzo.

Stoga na trećoj razini zrelosti organizacija mora povećati svoju stratešku fleksibilnost ili, drugim riječima, prilagodljivost - sposobnost donošenja ispravnih odluka o izboru ciljeva i optimalnoj raspodjeli sredstava za njihovo postizanje.

Poduzeće koje je doseglo treću razinu ne samo da utjelovljuje, već i bira najbolje ciljeve, a također koristi resurse za njihovo postizanje na najučinkovitiji način. Takvo će poduzeće neizbježno postati lider na tržištu, jer na tržište donosi proizvode za kojima je najveća potražnja, čini li to brže od konkurencije, a istodobno postiže veću kvalitetu. Pročitajte više o trećoj razini >>

Na trećoj razini zrelosti dolazi do prijelaza s taktičkog upravljanja na strateško planiranje. Strategija se promatra kao cjelina, kao skup ciljeva i kao portfelj projekata. Rezultat je optimalan izbor ciljeva i optimalno korištenje resursa za postizanje tih ciljeva.

Dakle, sposobnost organizacije da brzo upravlja promjenama u krizi ovisi o njezinoj razini zrelosti: prvo, to je operativno upravljanje na razini zadataka i tokova informacija, zatim - upravljanje projektom, a na najvišoj razini - portfelj projekta upravljanje.

Svaka razina rješava drugačiji niz problema i daje mjerljive i točne rezultate. S povećanjem razine zrelosti, mogućnosti poduzeća da poveća svoju učinkovitost u krizi postaju sve šire. No, u isto vrijeme, ako se problemi niže razine ne riješe, poduzeće ne može iskoristiti te mogućnosti.

Kako organizacije mogu brzo povećati svoju zrelost usprkos vremenskim i resursnim ograničenjima?

Advanta Grupa nudi skup rješenja temeljenih na Uredu za upravljanje projektima - platformi RMO, koji je jedini sustav na ruskom tržištu koji učinkovito rješava probleme na sve tri razine, a dostupan je za implementaciju u predstojećoj krizi.

Naš prijedlog sadrži dosljedan program za razvoj sposobnosti organizacije za brzo i učinkovito upravljanje organizacijskim promjenama. Ovaj program uključuje obuku, razvoj metodologije i implementaciju informacijske platforme "Ured za upravljanje projektima - RMO", prilagođenu specifičnostima organizacije.

Osim toga, razvili smo posebne uvjete za stjecanje ovog kompleksa, uzimajući u obzir postojeću tešku situaciju mnogih organizacija koje proživljavaju posljedice krize.

Upravljanje projektima u kontekstu globalne krize

Nakon još jednog kolapsa ponuda, ispunjenje financijskih obveza jedne međunarodne visokotehnološke tvrtke bilo je pod ozbiljnom prijetnjom. Novinar časopisa iz industrije koji je intervjuirao predsjednika uprave postavio je očito pitanje: "Što ćete sada učiniti?" Menadžer je, nakon kratke stanke, odgovorio: "Mi smo inovativna tvrtka i siguran sam da ćemo pronaći način da riješimo problem."

Na tržištu koje se stalno razvija uvjeti za poboljšanje poslovanja i uvođenje inovacija su najpovoljniji, međutim, u takvoj je situaciji da većina tvrtki ne žuri sa sistemskim promjenama, ne želeći „poljuljati brod“. No, čim dođe do krize, mnoge tvrtke potpuno zaboravljaju na inovacije. Upravljanje dobrobiti (ili povrat ulaganja) ustupa mjesto upravljanju troškovima, ili bolje rečeno, smanjenju troškova. Međutim, ne rade to svi. Neki izlaz iz teške situacije pronalaze u otvaranju novih projekata i njihovom učinkovitom upravljanju.

Korištenje takozvanih "najboljih praksi" omogućuje vam značajno smanjenje rizika izvođenja vitalnih projekata, osobito u teškim vremenima. ovo je mišljenje Harolda Kerznera, jednog od vodećih svjetskih stručnjaka za upravljanje projektima. Najbolje prakse su rješenja i metode rada koje su se pokazale učinkovitima u raznim tvrtkama. Prema brojnim istraživanjima, provedba procesa i alata za upravljanje projektima sama je po sebi najbolja praksa: proširuje mogućnosti za povećanje povrata na svako ulaganje. U teškoj tržišnoj i financijskoj situaciji pažljiv odabir projekata i njihovo besprijekorno izvršenje mnogo su poželjniji od smanjenja osoblja i zastoja u razvoju, kaže Harold Kerzner. Voditelj projekta s bogatim iskustvom, savjetovao je velike korporacije u Europi, Bliskom istoku, Južnoj Africi, Aziji i Kanadi o pitanjima upravljanja projektima, a njegova predavanja posjetilo je više od 200 tisuća ljudi diljem svijeta. Danas je autor brojnih poznatih knjiga, uključujući Strateško planiranje za upravljanje projektima na ruskom jeziku prema modelu zrelosti.

"Vjerujem da će mnoge tvrtke koje u prošlosti nisu bile zagovornici upravljanja projektima sada prihvatiti upravljanje projektima kao najučinkovitiji način ne samo preživljavanja, već i rasta u teškim uvjetima", kaže dr. Kerzner.

Čini se da je postupak jasan. Ostaje samo istaknuti nužnu najbolju praksu analizom postojećih procesa i stanja u organizaciji, te djelovati! Međutim, uvođenje novih alata u poslovanje tvrtke uvijek je izazov, osobito u teškim vremenima.

S jedne strane, to može biti spriječeno ograničenom percepcijom najboljih praksi upravljanja projektima od strane najvišeg menadžmenta. S druge strane, tim možda nije spreman prihvatiti nove pristupe i brzo ovladati alatom. U oba slučaja jasno je da je potrebna obuka kako bi se pokazale najbolje prakse na djelu i objasnile prednosti njihove uporabe. Međutim, obuka je samo jedna od stavki troškova koje spadaju pod smanjenje.

Harold Kerzner namjerava u svom uvodnom govoru reći kako prevladati ovaj tradicionalno postojeći paradoks i izvući maksimum iz alata za upravljanje projektima u kriznoj situaciji sudionicima Pete međunarodne godišnje konferencije "Upravljanje projektima: inovacije i razvoj" u hotelu Renaissance u Moskvi.

Mnogi rukovoditelji i viši rukovoditelji upoznati su s vašom knjigom Strateško planiranje upravljanja projektima pomoću modela zrelosti. Kako će trenutna ekonomska situacija utjecati na primjenu ovog koncepta? Je li još uvijek primjenjivo?

Tvrtke u svim uvjetima trebaju savjet o tome kako učinkovito implementirati upravljanje projektima kako bi se izbjeglo rasipanje novca. Cilj moje knjige bio je pružiti neke praktične smjernice u tom pogledu. U osnovi svaki pristup može funkcionirati, samo neke metode traju duže od drugih. S moga gledišta, svaki pristup može biti koristan ako tvrtka shvati da je strateško planiranje za provedbu i razvoj metoda upravljanja projektima bolje od praznog nagađanja i pokušaja i pogrešaka. Često tvrtke počinju poduzimati nepromišljene korake za implementaciju alata i otkrivaju da je ono što se činilo kao ravna i slobodna cesta u stvari krivudav i neravan put zablude. Bez odgovarajućeg razumijevanja potencijalnih poteškoća i načina na koji ih svladati, tvrtki može proći deset godina prije nego što nauči upravljati projektima, dok će njezinim konkurentima za to trebati dvije do tri godine. A o utrošenim sredstvima nema se što reći.

Postoje li neke najbolje prakse koje bi, po definiciji, bile korisne? Kako možete razlikovati istinsku najbolju praksu od lijepih, ali na kraju sumnjivih ideja?

Najbolje tehnike upravljanja projektima su one koje mogu eliminirati nepotrebne sastanke i smanjiti papirologiju. Oni bi svakako trebali poboljšati brzinu i kvalitetu donošenja odluka. Na primjer, jedan od mojih klijenata implementirao je naizgled jednostavan sustav izvješćivanja o napretku temeljen na principu semafora - upravljačku ploču, da tako kažem. Htio se riješiti papirologije u upravljanju projektima. Rezultat je procijenjena ušteda od milijun dolara godišnje otkazivanjem nepotrebnih sastanaka i smanjenim troškovima izvješćivanja.

Danas se mnoge prakse i rješenja nude na konferencijama i sličnim događajima. Kako razlikujete one koji će zapravo biti korisni organizaciji i one koji će na kraju propasti?

Idealna praksa je ona koja se može koristiti u cijeloj tvrtki. Nažalost, to se rijetko događa. Ne primjenjuju se sve najbolje prakse posvuda. Ono što radi za jednu tvrtku možda neće funkcionirati isto tako za drugu. U svim mojim istraživanjima, najbolje prakse spadaju u jednu ili više od četiri kategorije u smislu načina na koji se koriste u tvrtkama. Oni bi trebali: poboljšati učinkovitost, povećati učinkovitost, osigurati standardizaciju i dovesti do dosljednosti i kvalitete u izvršavanju zadataka.

Možete li navesti neke posebne prakse koje su najkorisnije za prevladavanje krizne situacije?

Čini se da većina najboljih praksi uključuje razvoj predložaka za pojednostavljivanje rada voditelja projekata. To može uključivati predloške za upravljanje rizicima, upravljanje opsegom projekta i kontrolu troškova zarađene vrijednosti, predloške izvješća o radu i druge. Nakon razvoja i implementacije predložaka, potrebno je intervjuirati projektni tim na kraju projekta i razumjeti možemo li neke predloške kombinirati, smanjiti njihovu složenost ili ih čak potpuno ukloniti, ako ljudi počnu raditi te stvari prirodno i više ne trebaju vodstvo.

Koje vještine voditelja projekata najviše traže najaktivnije i brzorastuće tvrtke?

Vještine koje su potrebne voditeljima projekata ipak su određene potrebama određene tvrtke. Neke tvrtke vjeruju da je voditelju projekata potrebno poznavanje tehnologije, pa stoga naglašavaju tehničke vještine, obraćajući manje pažnje na vještine ljudi. Druge tvrtke vjeruju da voditelj projekta ne može ostati stručnjak u bilo kojem tehničkom području ako želi nastaviti karijeru u upravljanju projektima, pa stoga postavljaju zahtjeve za osobne kvalitete i vještine u radu s ljudima. Smatram da snaga voditelja projekta treba biti u kvalitetama vođe (bolje - u "osobinama vodstva"). Za mene je najvažnija sposobnost biti vođa grupe, čak i bez formalnih ovlaštenja, upravljati grupom, nositi se s napetošću i sposobnost učinkovite komunikacije. S obzirom na to, jedan mi je izvršni direktor jednom rekao da je najvažnija vještina koju bi njegovi voditelji trebali imati sposobnost da se "predstave" klijentu.

U razgovoru je dr. Kerzner također napomenuo da su tvrtke na putu uvođenja određene najbolje prakse zarobljene tipičnim pogreškama koje se mogu izbjeći ako se implementacija određenih alata i metoda upravljanja projektima smatra i upravlja njima kao projektom. Među tim zamkama bile su zamjena ciljeva uvođenjem alata ("implementacija za provedbu"), definicija broja uzoraka koji se koriste kao kriterij uspješnosti metodologije upravljanja projektima, prekomjerni naglasak na softveru i često zamjena vidljivosti stvarnom podrškom višeg rukovodstva.

Posebnu pozornost, prema Haroldu Kerzneru, uvijek treba posvetiti vrijednosti (vrijednosti) koja se može dobiti primjenom najbolje prakse ili provedbom projekta. Sama činjenica da postoje financijske poteškoće nije dovoljan razlog da se ograničite na mjere za smanjenje troškova. Dobar primjer je odluka donesena u sklopu priprema za Zimske olimpijske igre u Salt Lake Cityju 2002., kada je predviđen gubitak od 100 milijuna dolara za poboljšanje financijskog plana, odluka o povećanju financiranja, izgradnji dodatnih objekata i uvođenju novih usluga. Kao rezultat dodatne prodaje, prihod mega-projekta iznosio je 400 milijuna dolara.

Ovaj je primjer samo jedna od mnogih ilustracija kako inovacije i vrijednosna orijentacija mogu donijeti koristi čak i u kritičnoj situaciji. Srećom, stručnjaci za upravljanje projektima danas imaju svaku priliku razmijeniti iskustva i najbolje prakse koje mogu skratiti put do uspjeha.

Model sustavnog pristupa praktičnom savjetovanju za menadžere kriznih poduzeća

Svaki menadžer koji se pretvara da formulira i rješava probleme izlaska poduzeća iz krize ima na početku vrlo ograničen skup vlastitih koncepata radnog razvoja u brzo promjenjivom vanjskom okruženju.

Istodobno, raznolikost kontrolirane situacije nameće svim njegovim postupcima dva, po našem mišljenju, vrlo teška ograničenja. S jedne strane, skup metoda koje on koristi (alati menadžera) moraju u potpunosti odgovarati raznolikosti kontrolirane situacije, a s druge strane, specifičnost samih postupaka njegove aktivnosti i razmišljanja mora biti upravo „ vezan ”za visoku neizvjesnost situacije.

Čak je i I. Ansoff predvidio da će u tvrtkama 2000. godine (budućnost koja je za nas postala sadašnjost) doći do dramatičnih promjena u stilu i metodama rada menadžera opće namjene. Trebat će vam (osobito u raznolikim tvrtkama) vještine i sposobnosti svih glavnih tipova vođa (vođa; planer s administrativnim predrasudama; planer ekstrapolatora; poduzetnik; državnik; kreator sustava). Sve ove kvalitete vođe (u vremenskom smislu) bit će istodobno tražene (prva vrsta složenosti).

Kako bi prevladali ovu vrstu složenosti, praktičari su krenuli putem formiranja tima koji se sastoji od nekoliko vrsta vođa odjednom (pojavila se tendencija formiranja višestrukog vodstva tvrtke). Naš čitatelj vjerojatno je upoznat s ovom široko prihvaćenom metodom. Kod istog autora možemo pronaći još jedan odgovor na razlog ovog trenda - složenost leži u promjeni tehnologije odlučivanja (druga vrsta složenosti).

No, pokazalo se da se ova situacija može uspješno riješiti zbog činjenice da najviši menadžment (čitaj: naši čelnici kriznih poduzeća) mora razviti i poboljšati vještinu karakterističnu za neke izvanredne lidere: stjecanje iskustva u korištenju stručnih konzultanata.

Morate biti u mogućnosti dobiti i točno koristiti u svojim upravljačkim ciklusima (ciljeve - identificiranje mogućnosti - dijagnosticiranje trenutne situacije - identificiranje alternativa - analizu posljedica - odabir projektnih situacija - planiranje projekata - provedbu projekata itd.) O pitanjima kao što su: strategija formulacija; optimizacija proizvoda; obnova tržišta, tehnologija; kontinuirano planiranje koje pokriva proizvodnju, projekte, resurse cijelog sustava; kontrola na temelju projekcija isplativosti; optimalno formiranje strateških saveza i organizacijskih struktura.

Svrha ovog članka je prikazati vizualnu sliku (stereotip prepoznavanja) modela sustavnog pristupa praktičnom savjetovanju direktora kriznih poduzeća. Ovaj model koristi jedno od najvažnijih načela - “Usredotočenost na ključna područja”. Često nam nedostaje ta vještina da bismo se „zaustavili i osvrnuli se unatrag“, prikupili (malo po malo ili odjednom) informacije potrebne za formuliranje i rješavanje svih problema menadžerske prakse.

Posljedica ovog pristupa je stvaranje ugodne (iznutra ne napete) situacije „razmišljajućeg sudionika“ za vođu, što stvara osnovu za određivanje načina djelovanja za prevladavanje krize. Dakle, vođa može postaviti posebne "znakove" u tehnologiju donošenja svojih odluka (strategije razmišljanja), a istovremeno proći kroz sebe veliku količinu znanja konzultanta-stručnjaka.

Korištenje vizualne slike omogućuje nam da svoju “nediscipliniranu svijest” obdarimo sposobnošću razlikovanja međusobnih odnosa u različitim “stresnim” situacijama, a zatim stvaraju preduvjete za aktivno uključivanje u mogući tijek procesa u poduzeću u skladu sa danim vektor ciljeva.

Složene procese treba pokrenuti s opće razine

Ako smo odlučili početi govoriti o promjeni strategije razmišljanja menadžera poduzeća u krizi, tada bismo vjerojatno trebali krenuti (opće pravilo za sve konzultante i njihove partnere) s određene generalizirane razine.

U tom svojstvu često je uobičajeno razmatrati stil upravljanja s kojim se može povezati trenutni položaj poduzeća. Stoga je najvrjednija i najzanimljivija stvar, barem sa stajališta menadžera i konzultanta, otkriti razloge uspjeha ili neuspjeha povezanih s ovom posebnošću određenog poduzeća.

I tu nam ne preostaje ništa drugo nego se obratiti iskustvu uspješnih tvrtki (čak i ako ne ruskih). Zanimljivo je da stvarna snaga tvrtke poput IBM -a dolazi iz “jednostavne” primjene nekih od najvažnijih načela i uvjerenja, koja se zajedno nazivaju IBM -ovim stilom upravljanja. Ne ulazeći u detalje, samo napominjemo da je asimilacija ovih načela bila glavni faktor uspjeha ove tvrtke (pronašli smo jednostavan nagovještaj gdje se određene mogućnosti mogu skrivati).

resurs konkurentnosti ulaganja u krizi

Popis korištene literature:

1. Ansoff I. Strateško upravljanje. Monografija. - M.: Ekonomija, 1989.- 520 str.

2. Mercer D. IBM: menadžment u najprosperitetnijoj korporaciji na svijetu / Per. s engleskog izd. V.S. Zagashvili. - M.: Napredak, 1991.- 449 str.

3. Teorija organizacije i organizacijsko oblikovanje (priručnik za neklasičnu metodologiju): Udžbenik / Ur. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakov, N. N. Slonova. - Saratov: Saratov University Press, 1997.- 240 str.

4. Chernetsov G., Ushakov A., Korotin E. Mogućnosti primjene metoda upravljanja projektima za provedbu programa restrukturiranja poduzeća // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 1999. - Broj 3. s. 113-129 (prikaz, stručni).

5. Dovoljno opća teorija upravljanja. - Sub. Moskva, 1997.

6. Shchedrovitsky G.P. Izabrana djela. - M.: Shk. Kult. Polit., 1995.- 800 str.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Upravljanje projektima u tržišnim uvjetima, posebnosti njihova upravljanja u Rusiji. Upravljanje učinkovitošću, isplativošću i trajanjem projekta. Aktivnosti ljudi u projektima. Čimbenici i pravila za postizanje uspjeha u upravljanju projektima.

seminarski rad, dodan 25.03.2008

Koncept i struktura korporacijskog sustava upravljanja projektima. Glavne metode za dijagnosticiranje razine zrelosti upravljanja projektima. Pokretanje i planiranje, financiranje projekata. Poduzetnički program, upravljanje rizicima, komunikacije i upravljanje portfeljem.

diplomski rad, dodan 20.8.2017

Temeljni pristupi povećanju razine konkurentnosti kriznog poduzeća. Glavni procesi proizvodnje i reprodukcije te klasifikacija odluka upravljanja poduzećem. Upravljanje organizacijom u kriznim uvjetima na primjeru "TVK" LLC.

seminarski rad, dodan 20.02.2012

Sustavni pristup upravljanju poduzećem. Projekt kao sustav upravljanja poduzećem. Uloga ljudskog faktora u upravljanju projektima. Planiranje resursa projekta, kontrola njegove provedbe. Završna faza projekta: funkcije upravnog tijela.

seminarski rad, dodan 27.05.2015

Temeljni preduvjeti za razvoj upravljanja projektima. Koncept projekta kao kompleksa međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge u uvjetima vremenskih i resursnih ograničenja, njegovih karakteristika i životnog ciklusa.

sažetak dodan 18.04.2015

Poboljšanje procesa upravljanja projektima u naftnoj i plinskoj industriji Azerbajdžana. Upravljanje projektima i procesni pristup u bušenju nafte. Razvoj preporuka za poboljšanje procesa upravljanja projektom "Azeri-Chirag-Guneshli".

diplomski rad, dodan 25.09.2013

Koncept upravljanja projektima kao važan dio funkcioniranja svakog poduzeća. Implementacija informacijskih sustava. Standardi upravljanja projektima. Integracija projekta i upravljanje njegovim sadržajem. Značajke upravljanja vremenom i troškovima.

praktični rad, dodano 04.07.2015

Bit i važnost upravljanja projektima. Metode istraživanja i opravdanost ulaganja u projekt. Upravljanje rizikom projekta i troškovima. Organizacija financiranja projekata, natječaja i ugovora. Planiranje i oblici strukture upravljanja projektom.

sažetak, dodano 14.02.2011

Organizacija sustava upravljanja projektima u poduzeću u suvremenim ekonomskim uvjetima. Izgradnja organizacijskih struktura za organizacije za upravljanje projektima. Određivanje problema upravljanja projektima dd "Saturn" i traženje načina za poboljšanje.

diplomski rad, dodan 23.08.2011

Vrste i struktura investicijskih projekata tvrtke. Teorijski temelji upravljanja projektima. Analiza i istraživanje tvrtke "VISTrade". Određivanje mogućnosti ulaganja date tvrtke. Faze upravljanja projektima u fazi prije ulaganja.

"Financijske novine. Regionalno izdanje", 2008., N 46

Na stalno rastućem tržištu uvjeti za poboljšanje poslovanja i uvođenje inovacija su najpovoljniji, ali upravo u takvoj situaciji većina tvrtki ne žuri sa sistemskim promjenama, ne želeći „ljuljati brod“. No, čim dođe do krize, mnoge tvrtke potpuno zaboravljaju na inovacije. Upravljanje dobrobiti (ili povrat ulaganja) ustupa mjesto upravljanju troškovima, ili bolje rečeno, smanjenju troškova. Međutim, ne rade to svi. Neke tvrtke izlaz iz teške situacije pronalaze u otvaranju novih projekata i njihovom učinkovitom upravljanju.

Korištenje takozvane najbolje prakse omogućuje vam značajno smanjenje rizika izvođenja vitalnih projekata, osobito u teškim vremenima, kaže Harold Kerzner, jedan od vodećih svjetskih stručnjaka za upravljanje projektima. Najbolje prakse su rješenja i metode rada koje su se pokazale učinkovitima u raznim tvrtkama. Brojna su istraživanja pokazala da je provedba procesa i alata za upravljanje projektima sama po sebi najbolja praksa: omogućuje vam da proširite mogućnosti za povećanje povrata na svaku investiciju. U teškoj tržišnoj i financijskoj situaciji, pažljivi odabir projekata i njihova besprijekorna izvedba mnogo su poželjniji od smanjenja osoblja i zastoja u razvoju, kaže Harold Kerzner. Prema njegovom mišljenju, mnoge tvrtke koje u prošlosti nisu bile zagovornici upravljanja projektima sada moraju prihvatiti upravljanje projektima kao najučinkovitiji način ne samo za preživljavanje, već i za rast u teškim uvjetima.

Čini se da je postupak jasan. Ostaje samo istaknuti nužnu najbolju praksu analizom postojećih procesa i stanja u poduzeću te djelovati. Međutim, uvođenje novih alata u poslovanje tvrtke uvijek je izazov. S jedne strane, ograničena percepcija najboljih praksi upravljanja projektima od strane najvišeg menadžmenta može ometati, s druge strane, tim možda neće biti spreman prihvatiti nove pristupe i brzo ovladati alatom. U oba slučaja jasno je da je potrebna obuka kako bi se pokazale najbolje prakse na djelu i objasnile prednosti njihove uporabe. Međutim, danas je obuka samo jedna od stavki troškova koje su prvenstveno podložne smanjenju.

* * *

U svom uvodnom govoru Harold Kerzner namjerava sudionicima 5. godišnje međunarodne konferencije moskovske podružnice Instituta za upravljanje projektima (PMI) reći „Upravljanje projektima: inovacije i razvoj“ o tome kako izvući najviše iz korištenja alata za upravljanje projektima u kriznoj situaciji, koja će se održati 17. - 18. studenog 2008. u Moskvi u hotelu Renaissance -Moscow.

Uoči dolaska u Moskvu, Harold Kerzner pristao je odgovoriti na nekoliko pitanja.

Mnogi rukovoditelji i viši rukovoditelji upoznati su s vašom knjigom Strateško planiranje upravljanja projektima pomoću modela zrelosti. Kako će trenutna ekonomska situacija utjecati na primjenu ovog koncepta?
Tvrtke u svim uvjetima trebaju savjet o tome kako učinkovito implementirati alate za upravljanje projektima kako bi se izbjeglo rasipanje novca. Cilj moje knjige bio je pružiti neke praktične smjernice. Svaki pristup može biti koristan ako tvrtka razumije da je strateško planiranje za provedbu i razvoj metoda upravljanja projektima bolje od pokušaja i pogrešaka. Često tvrtke počinju poduzimati nepromišljene korake za implementaciju alata i otkrivaju da je ono što se činilo kao ravna i slobodna cesta zapravo krivudav i neravan put zablude. Bez pravilnog razumijevanja mogućih poteškoća i načina za njihovo prevladavanje, tvrtki može proći 10 godina prije nego što nauči upravljati projektima, dok će njezinim konkurentima za to trebati 2 - 3 godine, a o potrošenom novcu nema se što reći .
Uz mnoga ponuđena rješenja danas, kako razlikovati ona koja će doista biti korisna tvrtki? Postoje li najbolje prakse koje bi, po definiciji, bile korisne?
Najbolje tehnike upravljanja projektima su one koje mogu eliminirati nepotrebne sastanke i smanjiti papirologiju. Oni bi svakako trebali poboljšati brzinu i kvalitetu donošenja odluka. Na primjer, jedan od mojih klijenata implementirao je naizgled jednostavan sustav izvješćivanja o napretku temeljen na principu semafora - upravljačka ploča. Htio se riješiti papirologije u upravljanju projektima. Rezultat je procjena uštede od milijun dolara godišnje otkazivanjem nepotrebnih sastanaka i smanjenim troškovima izvješćivanja.

Idealna praksa je ona koja se može koristiti u cijeloj tvrtki. Nažalost, to se rijetko događa. Ne primjenjuju se sve najbolje prakse posvuda. Ono što radi za jednu tvrtku možda neće funkcionirati isto tako za drugu. U svim mojim istraživanjima, najbolje prakse spadaju u jednu ili više od četiri kategorije u smislu načina na koji se koriste u tvrtkama. Oni bi trebali pridonijeti rastu učinkovitosti aktivnosti, povećati učinkovitost, kao i osigurati standardizaciju, stabilnost i kvalitetu izvršavanja zadataka.

Možete li navesti neke posebne prakse koje su najkorisnije za prevladavanje krizne situacije?
Većina najboljih praksi uključuje razvoj predložaka za pojednostavljivanje rada voditelja projekata. Mogu sadržavati predloške za upravljanje rizicima, upravljanje opsegom projekta i kontrolu troškova primjenom metode zarađene vrijednosti, predloške izvješća o radu itd. Nakon što su predlošci razvijeni i implementirani, potrebno je intervjuirati projektni tim na kraju projekta i vidjeti je li možemo imati bilo koji od predložaka. kombinirati, smanjiti njihovu složenost ili ih čak potpuno ukloniti.
Koje vještine voditelja projekata najviše traže aktivne i rastuće tvrtke?
Vještine koje su potrebne voditeljima projekata ipak su određene potrebama određene tvrtke. Neke tvrtke od njih zahtijevaju samo tehničko znanje i ne obraćaju pozornost na svoju sposobnost rada s ljudima. Drugi vjeruju da voditelj projekta ne može ostati stručnjak ni u jednom tehničkom području, te postavljaju zahtjeve upravo za njegove osobne kvalitete i vještine u radu s ljudima. Smatram da voditelj projekta treba imati vodeće kvalitete. Čak i bez službenih ovlaštenja, mora biti sposoban upravljati grupom, učinkovito komunicirati. S obzirom na to, jedan mi je izvršni direktor jednom rekao da je najvažnija vještina koju bi njegovi projektni menadžeri trebali imati sposobnost da se "predstave" klijentu.

* * *

U razgovoru je Harold Kerzner također napomenuo da je tvrtka prilikom uvođenja najboljih praksi zarobljena tipičnim pogreškama koje se mogu izbjeći ako se implementacija određenih alata i metoda upravljanja projektima promatra kao projekt. Te su zamke uključivale zamjenu ciljeva pri uvođenju alata („implementiraj radi provedbe“), definiranje broja predložaka koji se koriste kao kriterij za uspjeh metodologije upravljanja projektima, pretjerano naglašavanje softvera i često zamjena vidljivosti stvarnog višeg menadžmenta podršku.

Posebnu pozornost, prema Haroldu Kerzneru, uvijek treba posvetiti vrijednosti (vrijednosti) koja se može dobiti primjenom najbolje prakse ili provedbom projekta. Financijske poteškoće nisu dovoljan razlog da se ograničite na mjere smanjenja troškova. Dobar primjer je odluka donesena u sklopu priprema za Zimske olimpijske igre u Salt Lake Cityju 2002. godine, kada je predviđeno da će gubitak od 100 milijuna dolara poboljšati financijski plan, povećati financiranje, izgraditi dodatne objekte i uvesti nove usluge. Kao rezultat dodatne prodaje, prihod mega-projekta iznosio je 400 milijuna dolara.

A. Bazhenov

Podružnica PMI u Moskvi

A. Arefjev

Podružnica PMI u Moskvi

Koji su mehanizmi i metode upravljanja krizom? Kako se provodi upravljanje poduzećima u kriznim situacijama? Gdje naručiti usluge antikriznog menadžera?

Evo jedne tipične situacije za vas. Završila je još jedna financijska godina. Izvještavanje poduzeća se formira i predaje. No, problemi nakon toga nisu se smanjili, već naprotiv.

Porezi se moraju platiti, računi raste, računi rastu, kašnjenja u bankovnim kreditima su se počela pojavljivati, plaće osoblja su ispod industrijskog prosjeka, a dobavljači odbijaju odgoditi plaćanja. Slika je, iskreno, tužna, postoji kriza.

Ali nema beznadnih situacija. Najvažnije je na vrijeme pronaći pravo rješenje!

Ja, Alla Prosyukova, danas ću vam reći o jednom učinkovitom načinu prevladavanja svih ovih problema u tvrtki - upravljanje krizama.

Čak i ako vaša tvrtka nema problema, posao cvjeta, osnove upravljanja krizama neće naštetiti. Kako kažu: "Upozoreno je forearmed"!

Pa krenimo!

1. Što je krizni menadžment i čemu služi

Predlažem da se od samog početka definira osnovni koncept teme.

Postupci usmjereni na poboljšanje financijskih i gospodarskih aktivnosti tvrtke, omogućujući joj izlazak iz krize.

Glavni zadaci takvog upravljanja:

sprječavanje negativnih situacija u poduzeću;
prepoznavanje kriza;
prevladavanje njihovih posljedica;
ublažavanje kriznih procesa.

Upravljanje antikrizom je traženo i tijekom krize i u preventivne svrhe.

Preventivni smjer uključuje:

praćenje aktivnosti tvrtke;
pravodobna identifikacija negativnih procesa;
ocjenjivanje rada odjela tvrtke;
razvoj niza mjera za sprječavanje kriznih pojava.

Upravljanje krizom uključuje:

stabilizacija financijskog stanja poduzeća;
povećanje obujma prodaje proizvoda;
optimizacija troškova poduzeća;
povećana dobit;
rješavanje unutarnjih sukoba.

2. Koje su metode upravljanja krizom - 5 glavnih metoda

Svako upravljanje uključuje korištenje čitavog niza različitih postupaka. Antikriza nije iznimka.

Predlažem da se upoznate s najpopularnijim metodama.

Metoda 1. Smanjenje troškova

Tijekom krize poduzeće obično ima financijske poteškoće. U ovom slučaju je opravdana uporaba takve metode upravljanja krizom kao što je smanjenje troškova.

Troškovi se smanjuju uklanjanjem troškova koji nisu povezani s osnovnim djelatnostima tvrtke, optimizacijom troškova osoblja itd.

Primjer
Upečatljiv primjer ove metode je kriza u Fordu 2009. godine. U to vrijeme proizvođač automobila imao je problema na svim poljima.
Najvažniji su bili:
sustavna gospodarska kriza;
ponovni otkup dijela dionica od strane konkurenata;
unutarnji sukobi;
pad povjerenja potrošača.

Glavni su bili povezani sa štrajkovima osoblja koji su zahtijevali povećanje plaće za 30%. Tvrtka, međutim, nije mogla priuštiti svoj rast ni za 15%.
U ovom trenutku uprava je imala zadatak smanjiti troškove tvrtke, uključujući i troškove osoblja.
Uprava je donijela sljedeće odluke: smanjiti broj zaposlenih za 1200 ljudi, smanjiti bonus fond, smanjiti isplate dioničarima.
Takvi su događaji, u kombinaciji sa smanjenjem raspona modela proizvedenih automobila, omogućili uspješno prevladavanje krize.
Metoda 2. Stvorite optimalno izvješćivanje
Za aktivnosti kriznog poduzeća posebno je važno formiranje optimalnog izvještavanja, odnosno sposobno je objektivno odražavati stanje u poduzeću.
Treba se temeljiti na analizi novčanog toka i profitabilnosti problematične tvrtke.
Metoda 3. Reorganizacija strukture poduzeća
Upravljanje protiv krize koristi reorganizaciju poduzeća u obliku izdvajanja i / ili podjele. Ova vam metoda omogućuje financijsku stabilizaciju položaja tvrtke, sprječavanje gubitka tržišne vrijednosti i diverzifikaciju kapitala.
Metoda 4. Povećanje novčanog toka
Povećanje sredstava omogućuje provođenje antikriznih mjera. Ovdje je važno ispravno odrediti prioritetne načine povećanja novčanog toka tvrtke.
Izbor metoda je prilično širok, razmotrit ćemo ih detaljnije u nastavku.
Metoda 5. Određivanje razvojne strategije organizacije
Analiza aktivnosti kriznog poduzeća služi kao temelj za razvoj antikrizne strategije. Ova se strategija mijenja pod utjecajem mnogih čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća.
Važno je uzeti u obzir sve njih. Samo s takvim pristupom upravljanje krizom će biti učinkovito.
Definicija strategije protiv krize može se uvjetno podijeliti u 3 faze:
Sveobuhvatna dijagnostika tvrtke;
Prilagodba ciljeva i misije tvrtke na temelju dobivenih rezultata.
Izbor alternativne strategije koja može izvesti tvrtku iz krizne situacije.

3. Kako izvući poduzeće iz krize - 6 važnih faza
Teško stanje u gospodarstvu, međunarodne sankcije, visoki tečajevi kompliciraju aktivnosti gotovo svakog ruskog poduzeća.
Kako bi se spriječio razvoj krize, potrebno je poznavati glavne faze izlaska tvrtke iz trenutne situacije.
Faza 1. Određivanje epicentra krize
Izvođenje tvrtke iz krize mora započeti definiranjem stranice u njenim aktivnostima, što je postalo polazište. To može biti nekontrolirano povećanje troškova proizvodnje, pogoršanje kvalitete proizvoda, nepoštivanje ugovornih odnosa, povećanje potraživanja itd.
Samo precizna definicija epicentra krize omogućit će razvoj učinkovitih antikriznih mjera.
Faza 2. Rad s osobljem
Upravljanje osobljem u uvjetima financijskih poteškoća u poduzeću najvažnija je komponenta upravljanja u kriznim situacijama.
U takvoj situaciji potrebno je provesti aktivnosti prikazane u tablici:
№ Događaj Sadržaj
1 Optimizacija broja i strukture osoblja Revizija rasporeda osoblja, formiranje novih opisa poslova, odbijanje usluga zaposlenika koji obavljaju manje poslove (dužnosti), rade s nepunim radnim vremenom itd.
2 Informacijska podrška Tim mora biti svjestan stvarnog stanja u tvrtki - nedostatak informacija generira glasine i destabilizira situaciju
3 Stvaranje povoljne mikroklime u timu Uklanjanje nesporazuma, neslaganja u timu i svih drugih situacija koje mogu dovesti do sukoba
4 Trening Prekvalifikacija zaposlenika u skladu s novim kriznim uvjetima i zahtjevima
Praksa pokazuje da su takve radnje sposobne prilagoditi tim rješavanju novih strateških zadataka.
Faza 3. Smanjenje troškova
Smanjenje troškova mora biti razumno. Vrlo je loše kada ovaj postupak negativno utječe na kvalitetu proizvoda i usluga.
Obično se smanjenje troškova provodi:
smanjenje troškova materijala (kupnja jeftinijih sirovina i komponenti, korištenje tehnologija za uštedu resursa, sklapanje ugovora s lokalnim dobavljačima);
smanjenje sredstava za istraživanje i razvoj;
smanjenje plaća;
regulacija asortimana;
troškovi za administrativne potrebe itd.

Uz pomoć stručnjaka potrebno je analizirati sve troškove stavku po stavku. Pozicije koje se mogu smanjiti ili optimizirati definitivno će izaći na vidjelo.
Faza 4. Poticanje prodaje
Postoji mnogo načina za poticanje prodaje. Konkretni izbor ovisi o vrsti djelatnosti tvrtke.
Dakle, ako je potrebno potaknuti prodaju trgovačkih poduzeća, tada se mogu primijeniti prodaja i promocije.
Ako stimuliramo prodaju proizvodnog poduzeća, onda je ovo distribucija komercijalnih ponuda na temelju baze potencijalnih kupaca, diskontnih kartica, složenih rješenja za korisničku podršku, korištenje crm-sustava za obradu zahtjeva kupaca.
Faza 5. Optimizacija novčanih tokova
Tvrtka optimizira novčane tokove kroz različite mjere.
Ovo su neki od njih:
svakodnevno usklađivanje ravnoteže raspoloživosti sredstava;
formiranje registra plaćanja;
povećanje neoperativnog prihoda od prodaje neiskorištene opreme, materijala itd .;
popusti za kupce koji kupuju proizvode za gotovinu;
skraćivanje roka robnog kredita;
povećana prodaja;
očuvanje neiskorištene dugotrajne imovine (smanjit će se porez na imovinu).

Faza 6. Restrukturiranje poslovnih obveza
Jedna od važnih faza upravljanja krizom je restrukturiranje postojećeg duga prema vjerovnicima.
To se može učiniti ustupanjem vaših potraživanja vjerovnicima poduzeća. Prednost ove metode je smanjenje troškova servisiranja vjerovnika, dok nema potrebe za preusmjeravanjem sredstava.
Također se koristi:
plan obroka;
zamjena duga za vrijednosne papire;
oprost duga.

4. Tko pruža usluge upravljanja kriznim situacijama - pregled TOP -3 tvrtke
Upravljanje krizom je složen proces. Učinkovitost uvelike ovisi o stručnjacima koji su uključeni u razvoj i provedbu potrebnih postupaka i procesa.
Predlažem da se upoznate s odabirom tvrtki koje se profesionalno bave kriznim upravljanjem.
Moskovska tvrtka Navigator-Consult, osnovana 2003. godine, specijalizirana je za tri područja: reviziju, savjetovanje i ocjenjivanje.
Pojedinosti o glavnim djelatnostima Navigator-Consulta LLC prikazane su u tablici:
Svi revizori i procjenitelji tvrtke imaju certifikate o kvalifikacijama i certifikate, veliko specijalizirano iskustvo. Profesionalnu odgovornost zaposlenika osigurava Alfa osiguranje.
Tvrtka je specijalizirana za konzalting u restoranima.
Osnovne usluge:
potpora aktivnostima institucija;
oblikovati;
projektiranje i izgradnja;
upravljanje krizama;
revizija restorana;
brokerske usluge.

Stručni tim "RESTCONSALT -a" na temelju duboke, sveobuhvatne analize u stanju je razviti strategiju koja povećava učinkovitost i isplativost bilo kojeg ugostiteljskog objekta.
BusinessHelper svojim klijentima pruža poslovnu pomoć i usluge savjetovanja u vezi s upravljanjem. Tvrtka posluje u svim regijama Ruske Federacije.
Prednosti tvrtke:
radi na rezultatu;
individualna rješenja za svakog klijenta;
dubinska dijagnostika organizacije, uzimajući u obzir posebne značajke;
svi zaposlenici su praktičari s bogatim iskustvom u svom području.

5. Kako povećati otpornost poduzeća na krizu - 3 korisna savjeta
Bolest je lakše spriječiti nego liječiti. Ova zajednička istina poznata je svima. Također je relevantan za "zdravlje" poduzeća i organizacija. Uostalom, kriza tvrtke je i svojevrsna bolest. I, stoga, treba poduzeti preventivne mjere kako bi se spriječio njegov razvoj.
Kako to učiniti? Pročitajte moje savjete.
Savjeti 1. Povremeno dijagnosticirajte krizu u poduzeću
Zbog svoje glavne profesije često se moram baviti dokumentacijom raznih tvrtki. Tako je za mnoge izvještavanje uprave u žalosnom stanju.
Čak i ako se provodi, njezini se podaci ne analiziraju ili se površno analiziraju. Slična je situacija i s računovodstvom. Naravno, u takvoj se situaciji zanemaruju važni znakovi nadolazeće krize.
Moj savjet: nemojte zanemariti analizu svih vrsta izvještavanja! To će omogućiti unaprijed dijagnosticiranje kriznih pojava poduzeća, pravodobno poduzimanje potrebnih mjera.

Savjet 2. Koristite usluge antikriznog menadžera
Ako je kriza na pomolu, najbolje je da se ne pokušavate nositi s njom sami. Pozovite stručnjaka - menadžera za borbu protiv krize. Njegove su usluge korisne ne samo na vrhuncu krize, već i na prve znakove napetosti u tvrtki.
Menadžer će provesti opsežnu SWOT analizu, izraditi akcijski plan za izbjegavanje kataklizmi i velikih gubitaka te optimizirati novčane tokove i troškove.
Savjet 3. Nemojte odgađati s upotrebom mehanizama protiv krize
Kod prvih simptoma nadolazeće krize treba odmah primijeniti mjere protiv krize. To ne bih trebao očekivati "Sam će se otopiti".
Upamtite, ako je čamac napukao i ne popravi se na vrijeme, potonut će. Zato ne vodite stvar u katastrofu!

№	Događaj	Sadržaj
1	Optimizacija broja i strukture osoblja	Revizija rasporeda osoblja, formiranje novih opisa poslova, odbijanje usluga zaposlenika koji obavljaju manje poslove (dužnosti), rade s nepunim radnim vremenom itd.
2	Informacijska podrška	Tim mora biti svjestan stvarnog stanja u tvrtki - nedostatak informacija generira glasine i destabilizira situaciju
3	Stvaranje povoljne mikroklime u timu	Uklanjanje nesporazuma, neslaganja u timu i svih drugih situacija koje mogu dovesti do sukoba
4	Trening	Prekvalifikacija zaposlenika u skladu s novim kriznim uvjetima i zahtjevima