Tehnologije za planiranje projektnih aktivnosti. Planiranje projekta Plan planiranja projekta

Planiranje projekta je kontinuirano, pročišćeno u cijelosti životni ciklus proces kojim se utvrđuje Najbolji način postizanje postavljenih ciljeva i zadataka, uzimajući u obzir trenutnu i promjenjivu situaciju. Kompetentan projektni plan, uzimajući u obzir specifičnosti proizvoda, tržišne značajke i trendove, preferencije potrošača, rizike i druge čimbenike, omogućuje vam izbjegavanje neučinkovitih troškova čak iu fazi koncepta i razvoja. Takvo planiranje ne daje uvijek pozitivne rezultate, ali čak i negativni zaključci donose veliku korist.

Prvi zadatak pisanja plana je davanje trenutnog poticaja pokretanju procesa projekta. Plan projekta mora uvjeriti donositelje odluka da je ideja isplativa, da će njezina provedba ispuniti očekivanja, rokove, proračun itd. Ako razvoj nije uvjerljiv čak ni na razini plana, projekt možda neće uspjeti dalje od početne faze . I obrnuto – uspješan plan odmah stvara reputaciju voditelja projekta i daje čvrste temelje za pokretanje implementacije procesa.

Projektni plan se izrađuje prema standardu opća shema, ali sadržaj dokumenta je uvijek jedinstven, budući da je kombinacija karakteristika proizvoda i uvjeta za njegovu provedbu jedinstvena. Plan provedbe projekta uključuje akcijske smjernice za sve projektni tim i daje upute:

po obimu posla,
po prioritetu,
o izboru tehnika upravljanja,
prema standardima kvalitete,
u vidu održavanja komunikacije sa zainteresiranim stranama,
prema kriterijima mjerenja učinka itd.

Pozadina projekta.
Zadaci i ciljevi.
Skala.
Granice (ograničenja).
Pretpostavke (pretpostavke).
Utjecaji i ovisnosti.
Rizici i problemi.
Strategije i tehnike.
Sredstva i metode kontrole vremena, resursa, kvalitete, razmjera.
Komunikacije.
Raspored dostave.
Produktivnost i njezino mjerenje.
Ostvarenje koristi.

Standardizirani izgled pojednostavljuje kretanje kroz dokument, koji pri implementaciji velikih planova može zauzeti stotine listova. Logičan, koordiniran, strukturiran redoslijed faza planiranja projekta također može pojednostaviti proces rada s planom. Ako, na primjer, ne dokumentirate elemente koji su uključeni u opseg, možda ćete otkriti da među sudionicima projekta ne postoji zajedničko razumijevanje o tome tko što objavljuje. A ako ne odredite razinu kvalitete, može ispasti da kvaliteta koja je dovoljna proizvođaču možda nije dovoljna i naručitelju.

Nedostatak odgovarajućih detalja dovodi do pogrešaka, ali višak detalja s brojnim ponavljanjima ometa razumijevanje sadržaja projekta. Stoga se plan obrane projekta obično testira na studentima koji nemaju predznanja o projektu, uz sudjelovanje predstavnika šire javnosti. Pozadina dodana planu projekta pomoći će da se program provedbe uklopi u opći kontekst, a glosar, definicije kratica i tehničke kratice svima će olakšati razumijevanje suštine projekta bez uključivanja izvora informacija trećih strana.

Planiranje domene

Predmetno područje ovdje je skup proizvoda i usluga koji bi trebali biti proizvedeni kao rezultat završetka projekta. Planiranje projekta djelomično predmetno područje uključuje sljedeće postupke:

Analiza postojećeg stanja.
Pojašnjenje osnovnih karakteristika projekta.
Potvrda kriterija i problema uspješnosti projekta.
Analiza pretpostavki i ograničenja koja su prihvaćena u početnoj fazi projekta.
Određivanje kriterija ishoda projekta u srednjoj i završnoj fazi.
Izgradnja strukturne dekompozicije ovog područja.

U procesu dizajna život, elementi koji čine ovo područje, može pretrpjeti promjene. Radni ciljevi i karakteristike mogu se razjasniti i kada se postignu međurezultati, ali iu fazi razvoja projekta.

Planiranje vremena projekta

Osnovni pojmovi ovog parametra: rokovi, trajanje radova, ključni datumi itd. Koordinirani rad sudionika organiziran je na temelju kalendarskih planova – projektnih i tehničkih dokumenata kojima se utvrđuje popis projektnih radova, međusobni odnos, projektiranje, projektiranje, projektiranje, projektiranje, itd. redoslijed, rokovi, izvođači i sredstva. Tijekom rada na projektu izrađuje se raspored rada po fazama i razinama upravljanja za cijeli životni ciklus.

Struktura raščlambe rada (WBS)

WBS – grafički prikaz hijerarhije projektantski rad- Prvi korak zakazivanje projekt. WBS je u biti podjela projekta na dijelove koji su potrebni i dovoljni za planiranje i učinkovitu kontrolu. Sastavljanje hijerarhijske strukture zahtijeva poštivanje sljedećih pravila:

Izvođenje rada na gornjoj razini ostvaruje se izvođenjem rada na donjoj razini.
Nadređeni proces može imati nekoliko podređenih poslova, čije izvođenje automatski prekida nadređeni proces. Ali za dječji posao postoji samo jedan roditeljski posao.
Rastavljanje roditeljskog procesa na podređene aktivnosti provodi se prema jednom kriteriju: ili prema uključenim resursima, ili prema vrsti aktivnosti, ili prema fazama životnog ciklusa, itd.
Na svakoj razini moraju se prikupiti ekvivalentna dječja djela. Kriteriji za utvrđivanje njihove homogenosti mogu biti, na primjer, obujam i vrijeme obavljenog posla.
Pri izgradnji strukture kao cjeline potrebno je primijeniti različite kriterije dekompozicije na različitim hijerarhijskim razinama.
Redoslijed za kriterije dekompozicije odabran je tako da je najveći mogući dio interakcija i ovisnosti između aktivnosti na nižim razinama hijerarhijske strukture. Radovi na višim razinama su autonomni.
Raščlamba posla smatra se dovršenom ako je posao na nižoj razini jasan voditelju i sudionicima projekta te su jasni načini za njegovo postizanje. konačni rezultat i njegovih pokazatelja jasno je raspoređena odgovornost za izvršenje posla.

Na temelju WBS-a izrađuje se popis projektnih radova. Zatim se utvrđuje redoslijed njihove provedbe, odnosi prema organizacijskim i tehnološkim modelima i trajanje rada.

Trajanje rada

Trajanje rada utvrđuje se na temelju standarda, na temelju osobno iskustvo(kada postoji primjer sličnog rada), na temelju proračunskih metoda za planiranje projekta. Takve metode uključuju, na primjer, metodu analize događaja PERT, koja se koristi kada postoji nesigurnost u procjeni trajanja operacija. Postoje, međutim, razne načine upravljanje projektnim vremenom.

OTRESIT. Metoda se smatra ponderiranim prosjekom tri vrste prognoze: optimistične, očekivane i pesimistične. Nakon utvrđivanja trajanja svake prognoze (pomoću formule i/ili uključivanjem stručnjaka), izračunava se vjerojatnost svake prognoze. Zatim se vrijednosti svake od prognoza i njihove vjerojatnosti množe, a vrijednosti se dodaju.
Dijagram mreže. Mrežni dijagram je grafički prikaz aktivnosti i ovisnosti među njima. Češće se prikazuje u obliku grafikona čiji su vrhovi projektno djelo, a njihov redoslijed i međusobni odnos prikazan je povezujućim strelicama.
gantogrami. Ovo je horizontalni grafikon koji prikazuje projektni rad u obliku segmenata, orijentiran prema kalendaru. Duljina segmenta odgovara trajanju rada, a strelice između segmenata označavaju odnos i redoslijed rada.

Osim toga, u svakom projektu rad se optimizira prema vremenskim kriterijima, a rasporedi se odobravaju. Opći cilj metoda pri planiranju vremena projekta je smanjiti trajanje projekta bez gubitka kvalitete njegovih komponenti.

Projektna radna snaga

U ovom dijelu planiranja najprije se utvrđuje količina raspoloživih resursa. To se postiže sastavljanjem popisa izvođača, njihove dostupnosti i mogućnosti sudjelovanja u projektu.

Zatim se za svaki projektni rad dodjeljuju izvođači, definirajući njihovo područje odgovornosti. Često u kalendarskom planu na razini distribucije radna sredstva javljaju se proturječnosti. Zatim se proturječja analiziraju i eliminiraju.

Trošak projekta

Postoji nekoliko faza u planiranju troškova projekta:

U prvoj fazi utvrđuje se trošak korištenja resursa, svakog projektnog rada i projekta u cjelini. Trošak projekta ovdje postaje ukupni trošak resursa i radnog učinka. Čimbenici koji se uzimaju u obzir uključuju troškove opreme (uključujući opremu iznajmljenu), rad zaposlenika s punim radnim vremenom i onih angažiranih po ugovoru, materijale, prijevoz, seminare, konferencije, troškove obuke itd.
Druga faza uključuje izradu, usuglašavanje i odobravanje predračuna projekta. Predračun je ovdje dokument koji sadrži obrazloženje i izračun ukupne cijene projekta. Izrađuje se, u pravilu, na temelju količine potrebnih sredstava, obima posla i sl.
Treća faza uključuje izradu proračuna, njegovu koordinaciju i odobravanje. Proračun nameće ograničenja resursa i sastavlja se kao:

stupčasti dijagrami troškova i kumulativnih troškova,
linearni dijagrami kumulativnih troškova raspoređenih tijekom vremena,
tortni grafikoni troškova,
kalendarski rasporedi i planovi,
matrice raspodjele troškova.

U isto vrijeme, upravljanje proračunskim rizikom razmatra se u posebnom dijelu planiranja projekta.

Planiranje rizika

Ovaj odjeljak opisuje procese uključene u identifikaciju, analizu, procjenu i razvoj odgovora na rizik. Rizike karakteriziraju 3 parametra:

riskantan događaj
vjerojatnost nastanka rizičnog događaja,
iznos gubitaka ako se faktor rizika ostvari.

Jednostavna metoda planiranja rizika provodi se slijedeći niz radnji:

Identifikacija rizika. U tu svrhu nisu uključeni samo stručnjaci, već i svi koji će pomoći u otkrivanju potencijalnih ranjivosti projekta.
Određivanje vjerojatnosti realizacije rizika. Mjerenje se vrši u postocima, udjelima, bodovima i drugim jedinicama.
Klasifikacija rizika na temelju značaja svakog pojedinog rizika za projekt i njegovog mjesta u hijerarhiji. Prioritetnim se smatraju oni koji imaju veliku vjerojatnost i značaj za projekt u cjelini.
Planiranje mjera za smanjenje vjerojatnosti svakog pojedinog rizika s naznakom odgovornih djelatnika.
Planiranje mjera za otklanjanje negativnih posljedica u slučaju nastanka rizika, uz imenovanje odgovornih osoba.

Prilikom izrade projekta potrebno je napisati plan bez obzira na područje u kojem poduzeće djeluje: od proizvodnih projekata i područja IT tehnologija do uređenja i uređenja grada. No, samo planiranje projekta nije “viseće u zraku”, budući da mu prethodi inicijacija projekta, već se završava prelaskom na izravnu izvedbu projekta.

Planiranje projekta je odgovoran upravljački postupak od čije kvalitete ovisi daljnji rad na projektu. Čak i nakon završetka projekta i njegove isporuke naručitelju, bit će potreban plan za sažetak projekta, pronalaženje njegovih slabih točaka i načina smanjenja troškova i vremena.

Projektni plan ima važne funkcije. Daje opću, holističku sliku projekta i slijed rada. Omogućuje vam da za svaki trenutak u vremenu odredite u kojoj se mjeri projekt kreće prema završetku i koje prepreke postoje ili se mogu pojaviti na tom putu. Plan također predstavlja opći ekonomski model projekta, ukazuje na glavne aktivnosti i rasporede rada.

Opće planiranje projekta

Proces izrade plana naziva se planiranje. Planiranje obavlja sljedeće funkcije:

određivanje trajanja i datuma završetka projekta;
strukturiranje projekta i njegova podjela na specifične zadatke i radne pakete;
određivanje potrebnih projektnih resursa - osoblja, materijala, tehnologije;
utvrđivanje tijeka rada na projektu i osiguranje koordinacije provedbe pojedinačni radovi projekt;
određivanje prioriteta i pravaca korištenja resursa projekta (rad i materijal);
osiguranje financiranja projekta. Planiranje započinje dekompozicijom ciljeva projekta (dijeleći ih na sastavne dijelove) i svodeći ih na pojedinačne radove. Na primjer, projekt izgradnje stambene zgrade može se podijeliti na radove na izgradnji temelja, postavljanju komunikacija, izgradnji zidova i krovova, postavljanju vodovoda i opreme za grijanje, električnom ožičenju, unutarnjem uređenju i uređenju okoliša.

Svaki od ovih radova, zauzvrat, mora biti dalje podijeljen u zasebne specifične zadatke, na primjer, kao što je kopanje jame zadane veličine, postavljanje betonske oplate itd. Dakle, sustav međusobno povezanih poslova i zadataka generira sustav međusobno povezanih planova različitih razina općenitosti (slika 10.1).

Riža. 10.1.

Dekompozicija projekta obavlja važne funkcije; bez nje projekt postaje krajnje neučinkovit ili čak neizvediv. Omogućuje voditelju projekta da transformira plan koji je razvio projektni tim (ili organizacija) u skup specifičnih radnji potrebnih za postizanje ciljeva projekta.

Odabir pojedinačnih projektnih radova obavlja sljedeće funkcije:

detaljno opisuje ciljeve projekta, navodeći aktivnosti potrebne za njihovo postizanje i omogućuje dionicima projekta da budu sigurni da će projekt biti proveden u cijelosti;
je organizacijska shema projekt, koji navodi koji su interni dijelovi poduzeća, njegovi izvođači i drugi dionici odgovorni za izvođenje određenog posla, što je posebno važno kada se projekt proteže izvan granica jedne organizacije;
osigurava bolji nadzor nad realizacijom proračuna projekta u cjelini i proračuna pojedinih radova, dinamiku rada projekta, daje osnovu za generiranje projektnih izvještaja i organizaciju sustava kontrole;
pruža optimalan izbor projektni komunikacijski sustavi, diseminacija informacija, analiza podataka iz odjela koji izvode projektni rad;
optimizira rad projektnog tima, dajući svojim članovima holistički pogled na status napretka projekta prema završetku i doprinosu pojedinačnih smjerova aktivnosti, kao i kašnjenja u rasporedu projekta;
stvara temelje za osiguranje kontrole projekta i utvrđuje pravce kontrole kako sa stajališta postizanja ciljeva projekta, konačnog proizvoda, tako i obavljanja njegovih pojedinih funkcija.

Pri strukturiranju projektnog plana treba uzeti u obzir da su principi izgradnje strukturni planovi može biti drugačiji. U praksi se koriste četiri vrste:

1) objektno orijentirani planovi su planovi orijentirani na rezultate ili proizvod; plan će odražavati objekte, komponente, strukturne elemente itd.;
2) funkcionalno usmjereni planovi su planovi izrađeni na temelju tehnološke operacije- odlučivanje, planiranje, dizajn, proizvodnja, kontrola itd.;
3) fazno orijentirani planovi - to su planovi usmjereni na model faza projekta koji opisuju sadržaj radnji poduzetih u svakoj fazi;
4) mješovito orijentirani planovi kombiniraju nekoliko strukturnih načela, na primjer, orijentirani na faze i orijentirani na funkcije.

Radni paketi sadrže detaljnije informacije i obično su jasno strukturno ili funkcionalno odvojeni jedan od drugog. Na primjer, u našem primjeru s izgradnjom kuće, paket radova povezan s "nultim ciklusom" (rad na kopanju jame, izradi oplate, ugradnji armature, izlijevanju betona, postavljanju komunikacija itd.) obavlja jedan izvođač (ili tim), a paket radova, povezan s izgradnjom zidova i krovne konstrukcije, je drugi, uz korištenje različite opreme, izvrsne tehnologije, osoblja s posebnim vještinama itd.

Radni paket mora sadržavati sljedeće podatke:

1) očekivani rezultati nakon završetka rada;
2) odgovorni za izvođenje pojedinih radova paketa;
3) točke presjeka s drugim radnim paketima ili projektima;
4) konkretne radnje, zadatke i rokove;
5) vrijeme utrošeno (u satima ili danima) za obavljanje pojedinih radova iz paketa i zadataka;
6) izdaci za osoblje, opremu, materijale potrebne za obavljanje poslova;
7) kodni broj za identifikaciju radnog paketa;
8) potpis i podaci voditelja odgovornog za izvođenje paketa poslova i potpis voditelja projekta.

Opseg općeg plana projekta, ovisno o veličini i vremenu izvođenja potonjeg, u prosjeku je nekoliko desetaka stranica. Upoznavanje s ovako dosta detaljnim planom će zainteresiranoj strani (investitoru, dioničaru, top menadžeru itd.) oduzeti mnogo vremena, pa je korisno napraviti kratak (1-2 stranice) sažetak plana, koji će istaknuti glavne prekretnice razvoja projekta i njegova tri glavna aspekta:

projektni rokovi ili vremenski okviri;
obujam obavljenog posla;
kvaliteta rada dogovorena s naručiteljem projekta.

Većina dionika projekta obraća pozornost na vrijeme projekta i opseg posla. Ovi parametri su međusobno povezani: teško je odrediti vremenski okvir za dovršetak projekta ako se ne zna točno potreban opseg posla; i obrnuto: bez poznavanja volumena nemoguće je ni približno odrediti vrijeme. Kako bi riješio ovu kontradikciju, voditelj projekta mora se usredotočiti na jednu stvar. Obično na vremenski okvir, budući da dionici najčešće postavljaju ovo pitanje.

Odabere li menadžer strategiju osvajanja što više vremena od kupca za projekt, narušit će svoj ugled vještog i iskusnog voditelja projekta, a prvom prilikom će takav voditelj biti smijenjen.

Neispravno će biti i suprotno ponašanje - kada voditelj projekta, u znak lojalnosti, pristaje na bilo kakve, pa i nerealne, rokove završetka projekta, nadajući se da će naknadno nekako uskladiti rokove završetka projekta. Ovi se problemi mogu izbjeći ako predstavite dobro razrađen, detaljan plan i zatim se pridržavate planiranih vremenskih okvira.

Da bi se odredio glavni vremenski okvir projekta, prvo je potrebno saznati vremenski okvir koji određuju njegov naručitelj i top menadžment organizacije na temelju koje se projekt provodi. Drugim riječima, voditelj projekta mora biti siguran da točno i adekvatno razumije što viši autoriteti žele dobiti iu kojem roku. Najlakši način da to učinite je pozivanjem kupaca i dionika projekta da ispune upitnik, napravljen u slobodnom obliku i sadrži otprilike sljedeća pitanja.

Koji ćete rezultat za sebe ocijeniti uspješnim?
Koji biste ishod ocijenili uspješnim za organizaciju?
Koji će ishod biti uspješan za projektni tim?
Koji su rezultati važni s vašeg stajališta?
Što mislite, koji bi dodatni rezultati mogli trebati organizaciji?
Kada želite vidjeti ove rezultate?
Kako biste ocijenili uspješnost postizanja rezultata?
Što mislite, koji međukoraci su potrebni za postizanje ovih rezultata?
Što mislite koji su resursi potrebni za postizanje ovih rezultata?

Naravno, ta se pitanja mogu mijenjati, dodavati nova itd., glavno je da motiviraju ispitanika da izrazi svoje stajalište i razumije stajalište voditelja projekta.

Nakon čitanja odgovora, trebali biste napraviti popis stavki koje bi se trebale odraziti na plan. Takav plan, kada ga pregledaju viši rukovoditelji, ima mnogo veće šanse da bude odobren bez značajnih prilagodbi. Sada možete dodati ključne i srednje zadatke u plan, istaknuti faze postizanja ciljeva projekta i uskladiti se s proračunom projekta.

Na temelju plana izrađuje se više dokumenata za različite namjene. Za više menadžere organizacije i vanjske dionike – investitore, vjerovnike, kupce, dobavljače itd. potrebno je napraviti izvatke iz plana na jednoj ili dvije stranice – sažetak koji treba biti vezan uz ključne procese životnog vijeka projekta. ciklus. Ako ima previše informacija da bi stale na jednu ili dvije stranice, trebali biste smisliti načine kako ih grupirati. Na primjer, odredite da je "radna skupina br. 1" početna tehnička specifikacija za razvoj projekta; „radna grupa br.2“ – izgradnja nove zgrade; "radna grupa br. 4" - montaža i puštanje u rad oprema za proizvodnju; "radna grupa br. 5" - obuka kadrova; "radna grupa br. 6" - puštanje u rad objekta.

Mnogi će rukovoditelji trebati kratki izvadak od jedne stranice iz plana. Ali takav izvod sadržavat će onaj dio plana koji se tiče posla za koji su odgovorni.

Bit planiranja je postavljanje ciljeva i načina za njihovo postizanje na temelju formiranja skupa radova (događaja, radnji) koje je potrebno izvršiti, korištenje metoda i sredstava za provedbu tih radova, povezivanje resursa potrebnih za njihovu provedbu. , te koordinacija djelovanja organizacija koje sudjeluju u projektu.

Aktivnosti izrade plana pokrivaju sve faze izrade i izvedbe projekta. Započinje sudjelovanjem voditelja projekta (voditelja projekta) u procesu razvoja koncepta projekta, a nastavlja se pri odabiru strateške odluke na projektu, kao iu izradi njegovih pojedinosti, uključujući pripremu prijedloga ugovora, sklapanje ugovora, izvođenje radova, a završava završetkom projekta.

U fazi planiranja, sve traženi parametri provedba projekta: trajanje za svaki od kontroliranih elemenata projekta, potreba za radnom snagom, materijalno-tehničkim i financijskim resursima, rokovi isporuke sirovina, materijala, komponenti i tehnološka oprema, vrijeme i obujam uključenosti projektantskih, građevinskih i drugih organizacija. Procesi i procedure planiranja projekta moraju osigurati izvedivost projekta unutar zadanog vremenskog okvira uz minimalne troškove, unutar granica standardnih troškova resursa i uz odgovarajuću kvalitetu.

Proces planiranja počinje prije odobrenja opsega radova i nastavlja se tijekom cijelog projekta i promjena. Svaka faza životnog ciklusa projekta predviđa određenu vrstu planiranja sa svojim inherentnim tehnikama i alatima.

Planiranje je ciklički proces. Počinje s najviše opća definicija ciljevi pomiče se prema detaljnijem opisu kada, kako i što se mora učiniti da bi se postigli ciljevi. Kako se projekt kreće od ideje do završetka, dodatne informacije o uvjetima koji utječu na napredak rada. Korištenje alata za planiranje i upravljanje projektima omogućuje članovima tima da jasnije opišu probleme i učinkovitije kontroliraju promjene projekta.

Planiranje je skup međusobno povezanih postupaka. Prva faza planiranja projekta je izrada inicijalnih planova koji su temelj za izradu proračuna projekta, određivanje potrebnih sredstava, organiziranje podrške projektu, sklapanje ugovora itd. Planiranje projekta prethodi kontroli projekta i temelj je za njegovu primjenu , jer se radi usporedba planiranih i ostvarenih pokazatelja.

Specifična struktura planova koji se koriste na različitim razinama i fazama planiranja projekta ovisi o standardima i pristupima usvojenim u industriji i organizacijama koje provode projekt. Na primjer, u građevinskoj industriji u projektna dokumentacija uključuje predračunsku dokumentaciju koju dostavlja naručitelj, a detaljiziraju izvođači, plan izgradnje objekta, organizacijske i tehnološke sheme za izgradnju objekata, rasporede radova i dolaska na objekt. Građevinski materijal. U industrijski projekti rasporedi rada temelje se na dizajnu i tehnološka dokumentacija, u informacijskim projektima - specifikacija sustava.

Faza planiranja jedna je od najvažnijih. U ovoj fazi određuju se zadaci, proračun i vremenski okvir projekta. Često se planiranje shvaća samo kao raspoređivanje poslova, gubeći iz vida upravljanje resursima, budžetiranje itd.

Kompletna tehnika planiranja uključuje sljedeće korake:

1) Definicija ciljeva projekta i njihov opis. Vrlo često projekti započinju bez jasnog cilja.
2) Određivanje tehnoloških faza. Za projekt se mora odabrati tehnologija implementacije koja određuje faze razvoja projekta. Jedan od tipične greške planiranje je neusklađenost između plana i tehnološkog ciklusa.
3) Za tehnološke faze potrebno je utvrditi popis zadataka, naznačiti njihove odnose (redoslijed) i predviđeno trajanje (ovisno o dodijeljenim resursima).
4) Potrebno je dogovoriti sredstva dodijeljena projektu. Treba napomenuti da se svi resursi tvrtke moraju distribuirati centralno. Vrlo često dolazi do greške u planiranju zbog činjenice da se neki oskudni resursi koriste istovremeno u dva različita projekta u isto vrijeme.
5) Ako odredite cijene resursa, proračun se također može dobiti automatski. Jedna od tipičnih pogrešaka je da se proračun dodjeljuje bez obraćanja pozornosti na predviđenu cijenu projekta.
6) Pisani zadatak, proračun i raspored rada čine službeni dokument "Plan projekta". Vrlo često neki od ovih dokumenata nedostaju prije početka projekta.

Stoga je za uspjeh planiranja projekta važan niz čimbenika koji se moraju uzeti u obzir:

· razred zadataka koji se rješavaju, broj primjeraka gotovog proizvoda, vrsta posla (razvoj, razvoj, podrška);
· odabir plana rada (modela životnog ciklusa) uzimajući u obzir složenost projekta i sposobnosti razvojnog tima;
· iskustvo u predmetnom području i alatima za automatizaciju razvoja;
· opremanje programera alatima za automatizaciju te hardverskom i softverskom bazom;
· razina zahtjeva kupaca za vremenskim rasporedom i kvalitetom rada.

U dobro organiziranom projektu za provedbu svakog cilja treba biti odgovorno određeno upravljačko tijelo: voditelj projekta, za sve ciljeve (misiju projekta), odgovorni izvršitelji za privatne ciljeve itd. Odnosno, stablo ciljeva projekta mora podudaraju se sa strukturom organizacijske jedinice odgovorne za provedbu projekta. U tu svrhu razvija se takozvana matrica odgovornosti koja određuje funkcionalne odgovornosti izvođača za projekt, određuje sklop radova za čiju su provedbu osobno odgovorni.

Glavna svrha planiranja je izgradnja modela za provedbu projekta. Uz njegovu pomoć potrebno je koordinirati aktivnosti sudionika projekta, odrediti redoslijed izvođenja radova i sl.

Glavne faze procesa planiranja prikazane su u tablici 1 i uključuju devet koraka. U svakom koraku voditelj projekta može otkriti neučinkovitost ili nemogućnost provedbe projekta te postaviti pitanje njegovog zatvaranja.

Tablica 1 - Glavne faze procesa planiranja projekta

		Proizlaziti
	Razvoj koncepta i planiranje ciljeva projekta.
	Dekompozicija ciljeva projekta, izgradnja hijerarhijske radne strukture (WBS).
	Imenovanje odgovornih. Izgradnja blok dijagram organizacija (SSO) projekta.
	Izrada strategije provedbe projekta, izgradnja plana na temelju prekretnica.
	Razvoj projektne taktike, izgradnja mrežnih modela.	Kako detaljno?
	Razvoj ideala kalendarski raspored djela	Kada je idealno?
	Planiranje resursa, izrada realnog rasporeda rada uzimajući u obzir ograničenja resursa.	Realno, kada?
	Procjena troškova, izrada proračuna.
	Izrada i usvajanje plana projekta.	Je li sve uzeto u obzir?

Za provedbu velikih i složenih projekata, preporučljivo je koristiti pomoćne postupke planiranja projekta:

· planiranje kvalitete;
· planiranje rizika i mjera za njihovo rješavanje;
· organizacijsko planiranje;
· planiranje komunikacija.

U svakom konkretnom slučaju, voditelj projekta, na temelju omjera rezultata i troškova, mora procijeniti izvedivost korištenja jednog ili drugog pomoćnog postupka koji je dostupan u arsenalu projektnih tehnologija.

Slika 3 Dijagram toka planiranja projekta

Upravljanje projektima je simbioza tehnologije i umjetnosti rješavanja jedinstvenog zadatka na vrijeme unutar proračuna koji je za to namijenjen. Da bi se projekt uspješno završio, potrebno je postići razumijevanje menadžmenta poduzeća i RM kako će se on realizirati, tko, kada i kakve radove mora obaviti. Projektni plan se ne smatra jednim dokumentom, već cijelim nizom dokumentiranih rješenja koja odgovaraju na gore navedena pitanja. Predstavljam vam pregledni članak koji ispituje osnove tehnologije projektiranja.

Suština planiranja projekta

Planiranje projekta uključuje mnoge međusobno povezane iteracije, čiji je rezultat jedan glavni plan. Pod projektnim planom dalje ćemo razumjeti sustav planiranih aktivnosti, dokumentiranih kao rezultat pripreme. Ovaj sustav se sastoji od parametara povezanih na poseban način, čime se osigurava rješavanje zasebnog razvojnog problema. Ovi parametri se formiraju na temelju brojnih funkcionalnih područja projektne aktivnosti:

sadržaj;
rokovi;
trošak;
osoblje;
pribor;
komunikacije;
rizici, itd.

Plan je ključni element sustava upravljanja projektima. Ako je premijer uspio izraditi detaljan set planskih dokumenata, onda ima pravo očekivati zajamčeno dobivanje traženih rezultata na kraju rada. Za to, vrijeme, resursi i drugi aspekti moraju biti dobro isplanirani. Sve dok se ne izradi plan, nemoguće je znati koliko će novca i vremena biti potrebno za dovršenje jedinstvenog zadatka. Bez plana, voditelj je praktički lišen smjernica za usklađenost rada s ciljevima projekta.

Morate shvatiti da planiranje ne daje uvijek u konačnici pozitivne rezultate, ali negativni zaključci mogu donijeti ništa manje, a ponekad čak i veće koristi. U svakom slučaju povećava se učinkovitost ulaganja sredstava, a ne dolazi do “rasipanja” ostvarene dobiti. Projektno planiranje postavlja temelje za produktivan rad i rješava sljedeće primijenjene probleme.

Pojasnite i detaljno navedite ciljeve i rezultate događaja.
Odrediti sastav i obim posla.
Procijenite vremenske okvire i proračunske troškove.
Napravite raspored i proračun za glavne faze ili cijeli projekt.
Napravite preciznu procjenu potrebnih resursa za svaku fazu ili za cijeli zadatak.
Napravite plan resursa.
Provedite procjenu rizika i izradite plan odgovora na rizik.
Objasnite detalje događaja kupcu.
Dogovorite plan s glavnim sudionicima.
Podijelite odgovornost za rad i zadatke među sudionicima.
Odobrenje glavnog plana.
Pojasnite planove interakcije i postupke upravljanja planiranjem.

Mjesto plana upravljanja projektom u fazi njegovog životnog ciklusa. Izvor: Vodič PMBOK 5

Mjesto procesa planiranja među ostalim procesima provedbe projekta. Izvor: Vodič PMBOK 5

Planiranje projekta ne može se ostaviti u zraku. Prethodi mu inicijacija, a rezultat tih procesa je stvarna izvedba projekta. I svjesni smo serije važne točke to planiranje:

vezan za određenu vremensku točku u životnom ciklusu jedinstvenog zadatka i za njegovo značajno razdoblje (pogledajte dijagrame prikazane gore);
iterativno – ne završava nakon što su planovi napisani, zahtijeva redovno ažuriranje do aktivne faze zatvaranja;
sveobuhvatan - nije ograničen na jedan alat i uključuje brojne alate i relevantne izlazne dokumente.

Prošireni sastav procesa planiranja

Plan projekta razlikuje se od plana upravljanja projektom i povezanih procesa planiranja. Kao što smo već definirali, u širem smislu, pod planom podrazumijevamo unaprijed planirani sustav aktivnosti za koje se utvrđuje redoslijed izvođenja, slijed i vrijeme rada. U užem smislu, plan je dokument koji odražava redoslijed planiranih radnji i rokove za provedbu. Plan upravljanja projektom rezultat je uređenih planskih postupaka (procesa), u kojima načelo kontrole preuzimaju redoviti, regulirani postupci izrade planova kao dokumenata.

Definicije osnovnih koncepata planiranja iz PMI-a. Izvor: Vodič PMBOK 5

Planiranje događaja uključuje dvije skupine procesa: procese za izravnu izradu planova i pomoćne procedure. Izlaz razvojnog bloka je dokument koji se naziva glavni plan projekta. Sadrži kalendarski plan, proračun događaja i niz drugih dokumenata. Sastav i sadržaj posla, potrebna sredstva za njihovu provedbu određuju redoslijed, trajanje i visinu troškova za njihovu izradu.

Planiranje mogućih rizika (identifikacija, identifikacija i procjena) i upravljanje njima utječe ne samo na razvoj kalendarski plan, ali i za proračunske potrebe. Razjašnjavanje ciljeva, definiranje granica jedinstvenog zadatka i strukturiranje tima i odgovornosti postavljaju temelj za smisleno planiranje projekta. Zatim vam predstavljamo model veza između glavnih postupaka procesa koji se razmatraju.

Model procesa planiranja u upravljanju projektima

Poznato je da prema standardu PMI gotovo svaki odjeljak Vodiča PMBOK dodjeljuje cijeli blok planiranju. Na temelju gornjeg dijagrama, to je sasvim prirodno. Odjeljak PMBOK-a “Upravljanje integracijom projekta” pokazuje najcjelovitiju sliku upravljanja planiranjem i stvaranje jedinstvenog glavnog plana. Ispod je lokalni blok dijagrama toka podataka razvoja plana upravljanja događajima.

Blok dijagrama tijeka podataka razvoja lokalnog plana upravljanja projektom

Gore prikazani vizualni blok značajan je iz više razloga. Baza znanja o upravljanju projektima, sva stečena iskustva u ovom području i propisi ključni su za uspjeh planiranja. To se također odnosi na standarde, softver, organizacijske strukture i kultura, metode upravljanja, infrastruktura itd. Povelja je ključni vodič za planiranje. Ovi su procesi osnova za integraciju u glavni plan i nude sljedeće kao ulazne podatke za razvoj njegove konačne verzije:

planovi upravljanja projektnim parametrima;
osnovni planovi za sadržaj, troškove i raspored;
ažuriranja plana.

Faze izrade kalendarskog plana

Kao što se sjećamo, projektni menadžment je izgrađen na “tri stupa”: sadržaj rada, ograničenja i rizici. Ako menadžer zna dobro raditi s ova tri parametra, onda za njega nema nerješivih zadataka. Razmotrimo razvoj kalendarskog plana iz perspektive ove tri pozicije i podijelimo ovaj proces u faze. Prvu i drugu fazu ćemo nazvati sadržajem rada.

Faza utvrđivanja i pisanja popisa radova. Nerijetko dolazi do pogrešaka zbog činjenice da nije moguće prikazati sav rad odjednom. Za kvalitativno određivanje sastava operacija korisno je koristiti se osnovama metode sekvencijalne dekompozicije rada.
Faza utvrđivanja izvedbe projekta u smislu redoslijeda i trajanja radova, koji ovise o tehnologiji njihove provedbe. Za stvaranje visokokvalitetnog rezultata ove faze, već spomenuta metoda sekvencijalne dekompozicije zadataka i stručni pregled trajanje rada korištenjem metoda kao što su brainstorming.
Određivanje dostupnosti resursa. Događaj koristi različite resurse: financijske, materijalne, radne, informacijske itd. S pozicije monetarna sredstva potrebno je raspored rada povezati s rasporedom financiranja. Uvodi se koncept oskudnih resursa: jedinstveni stručnjaci i kapaciteti. To ostavlja pečat na slijed i trajanje rada.
Definicija vanjskih ograničenja. Ova ograničenja uključuju sezonalnost, tehnološki procesi opskrba opremom, razna vanjska događanja. Ako uzmemo u obzir primjer posebnih želja kupca (za određene partnere) ili vanjskih događaja (na primjer, vremenski raspored završetka etape koji se podudara s državnim praznikom), tada su takvi događaji uključeni u događaj u oblik miljokaza.
Faza izrade plana odgovora na rizik. Analiziramo rizike projekta i razvijamo plan odgovora na glavne prijetnje. Uzimajući u obzir ovaj plan, tada finaliziramo raspored.

Treća i četvrta faza odnose se na pozicije ograničenja, peta faza - na rizike. Dvije baze odgovora (aktivna i pasivna) određuju trenutak donošenja odluke i njezino uključivanje u plan projekta. Aktivan odgovor znači da ga uključujemo u kalendarski plan dodatni posao usmjeren na minimiziranje rizika. To može utjecati na vrijeme drugog posla.

Kao primjer možemo uzeti u obzir projekt izlaska na tržište nova usluga. Recimo da je identificiran rizik njegove nepotražnjenosti na tržištu. Zatim, da bi se taj rizik sveo na najmanju moguću mjeru, potrebno je provesti dodatna istraživanja, a taj rad mora biti uključen u raspored. Pasivni odgovor podrazumijeva formiranje dodatnih financijskih rezervi za identificirane rizike. Faze izrade rasporeda također se mogu prikazati u logičkom slijedu prikazanom u nastavku.

Logičan slijed za izradu rasporeda

Osnovne aktivnosti planiranja projekta

Za izradu glavnog plana, voditelj projekta provodi niz ponavljanja planiranja. Tijekom izvođenja planskih procesa nastaju važni instrumentalni i završni dokumenti koji zajedno čine glavni plan. Među njima:

hijerarhijska struktura rada (WBS);
mrežni dijagram;
plan upravljanja kvalitetom;
raspored projekta;
proračun;
organizacijska shema;
registar rizika;
komunikacijski plan;
plan glavnog projekta.

Vizualni model procesa planiranja projekta

Gore je model procesa planiranja za projektni zadatak. Na dijagramu možete vidjeti puni sastav procesa. Procesi planiranja bazenskih staza povezani su s gotovo svim područjima upravljanja projektima. Mnogi od procesa navedenih u modelu imat će priliku biti predstavljeni u zasebnim člancima na našoj web stranici. U ovom materijalu ukratko ćemo se usredotočiti na ključne postupke planiranja.

Proces definiranja opsega provodi se kako bi se razjasnio opseg projekta, granice s opisom njegovog proizvoda. Proces počinje razjašnjavanjem ciljeva događaja, njegove povezanosti sa strategijom tvrtke i razmatranjem varijabilnih pristupa provedbi. Voditelju projekta mora biti jasno koji je posao izvan opsega projekta i koji su zahtjevi za proizvod.
Postupak određivanja obima posla. Temelji postavljeni u prethodnom procesu razvijaju se u cijeli niz potrebnih operacija za postizanje uspjeha. Njihova struktura i sastav povezani su s glavnim ciljem projekta. WBS je glavni alat koji koristi PM za rješavanje problema sadašnjeg procesa.
Utvrđivanje radnih odnosa. Logičan slijed rada je predmet i svrha ovog procesa. Najbolji alat a rezultat implementacije procesa je model mreže (dijagram, grafikon), izgrađen i optimiziran PERT i CPM metodom.
Postupak procjene trajanja rada. Predviđanje trajanja svakog rada uključenog u WBS i mrežni model, izvodi se na temelju različitih pristupa. Glavne metode su metode ocjenjivanja koje se temelje na analogijama, „odozdo prema gore“, od izvođača, ekspertna i parametarska procjena.
Proces procjene potreba za resursima. Svrha procesa je odrediti potrebnu količinu ljudskih resursa, strojnih resursa i mehanizama. Resursi se dijele na skupine: obnovljive, potrošne i financijske.
Postupak izrade kalendarskog plana. Proces se provodi kako bi se odredili procijenjeni vremenski okviri za pojedinačni rad i projekt u cjelini. Važno je pitanje detaljizacije plana. Dubina njegove razrade treba biti dovoljna da voditelj projekta može kontrolirati tijek rada i izvršenje dodijeljenih zadataka.
Izrada glavnog projekta. Kombinira sve rezultate rada na planiranju događaja u jedan integracijski dokument projekta.

U ovom smo se članku upoznali s "maksimalnim skupom" postupaka i dokumenata koji stvaraju projektni plan. U stvarnoj praksi, osobito kada je projekt srednjeg ili malog opsega i redovite prirode, često nisu potrebni pretjerani napori u planiranju. U takvim slučajevima možete se ograničiti na standardna planska rješenja i nepotpun skup dokumenata. Istodobno, teško da je moguće bez osnovnog dokumentarnog filma postavljenog u objedinjenom planu, a trud uložen u njegovu izradu obilato se isplati.

Planiranje projekta je dio upravljanja projektom koji uključuje korištenje rasporeda kao što je gantogram za planiranje rada i zatim izvješćivanje o napretku u okruženju projekta.

U početku je definiran opseg projekta, ali nisu definirane odgovarajuće metode za dovršetak projekta. Nakon ovog koraka, radni blokovi potrebni za cjelovit rad trebaju biti navedeni i grupirani u strukturu raščlambe rada (WBS), uzimajući u obzir trajanje završetka razne zadatke. Planiranje projekta često se koristi za organiziranje različitih područja projekta, uključujući projektne planove, radna opterećenja i upravljanje timovima i ljudima. Logičke ovisnosti između zadataka određuju se korištenjem mrežnog aktivnog dijagrama, koji omogućuje određivanje kritičnog puta.

Planiranje projekta je neizvjesno; mora se obaviti prije nego što projekt zapravo počne. Stoga se trajanje zadataka često procjenjuje pomoću ponderiranog prosjeka optimističnih, normalnih i pesimističnih procjena. Ovo dodaje "međuspremnike" u planiranju kako bi se mogla predvidjeti kašnjenja (kao što su dugotrajna odobrenja) u provedbi projekta. Vrijeme u rasporedu može se izračunati pomoću softver upravljanje projektima. Potrebni resursi i troškovi za svaku aktivnost mogu se procijeniti, dajući ukupnu cijenu projekta. U ovoj fazi, raspored projekta može se optimizirati kako bi se postigla odgovarajuća ravnoteža između korištenja resursa i trajanja projekta, u skladu s ciljevima projekta. Nakon što se izradi i odobri raspored projekta, on postaje osnovni (ili ciljni) raspored. Napredak integriranog projekta mjerit će se prema osnovnom rasporedu tijekom cijelog trajanja projekta. Analiza napretka prema osnovnom rasporedu naziva se metoda zarađene vrijednosti.

Inputi za fazu planiranja projekta su projektna povelja i prijedlozi koncepata. Izlazi faze planiranja projekta uključuju zahtjeve projekta, raspored projekta i plan upravljanja projektom.

Planiranje projekta može se obaviti ručno, ali se često koristi programski sustavi za upravljanje projektima. Takvi kompleksi uključuju profesionalni Oracle Primavera i svakodnevniji MS Project.

U području upravljanja projektima, raspored projekta je popis prekretnica projekta, zadataka i rezultata, obično s očekivanim datumom početka i završetka. Ti se elementi često procjenjuju u odnosu na druge informacije uključene u raspored projekta, kao što su raspodjela resursa, proračun, trajanje zadataka, odnosi, ovisnosti i planirani događaji. Plan projekta obično se koristi u planiranju i upravljanju portfeljem projekata. Elementi rasporeda mogu se usko povezati sa strukturom raščlambe rada (WBS) pomoću ključnih događaja, izjave o radu ili podataka o ugovoru.

Karakteristike rasporeda projekta

U mnogim industrijama, kao što su inženjerstvo i građevinarstvo, razvoj i održavanje rasporeda projekta odgovornost je internog planera ili tima planera, ovisno o veličini projekta. Metode planiranja dobro su razvijene i dosljedno se primjenjuju u svim industrijama.

Treba napomenuti da upravljanje projektima nije ograničeno na industriju; obična osoba može koristiti ovu metodu organizirati vlastiti život. Neki programi za upravljanje projektima, predlošci, dijagrami i primjeri pomoći će korisnicima da naprave svoj raspored.

Metode za izradu planova projekta

Prije izrade rasporeda morate razviti strukturu raščlambe rada (WBS), procijeniti troškove za svaki zadatak i odrediti popis resursa. Ako ove komponente rasporeda nisu dostupne, mogu se izraditi pomoću metoda procjene koje se temelje na konsenzusu, kao što je Delphi metoda. Razlog tome je što je sam raspored procjena: svaki dan na rasporedu je procijenjen, i osim ako se ti datumi ne temelje na stvarnom iskustvu ljudi koji će obavljati posao, tada raspored neće biti točan.

Da bi raspored projekta bio realan, moraju biti ispunjeni sljedeći kriteriji:

Raspored se mora stalno (po mogućnosti tjedno) ažurirati (ažurirati).
EAS vrijednost (rezultat na završetku) mora biti jednaka osnovnoj vrijednosti.
Radno opterećenje mora biti pravilno raspoređeno među članovima tima (uzimajući u obzir vikende).