Kako promijeniti strukturu organizacije bez plaćanja. Promjene organizacijske strukture. Rezultat promjene organizacijske strukture organizacije

Glavni ekonomski ciljevi poduzeća u tržišnim uvjetima povećavaju učinkovitost proizvodnje, povećavaju profit, osvajaju nova tržišta i zadovoljavaju potrebe tima. Zajedno s t

Ministarstvo obrazovanja Ruska Federacija

Tversko državno tehničko sveučilište

Na temu: „Promjena organizacijska struktura poduzeća "

Dovršila: Ermolaeva I.A.,

Grupa: AUP - 36

Provjereno:

Tver 2003

1. Uvod

2. Vrste organizacijskih struktura 4

3. Pojam i principi izgradnje organizacijskih struktura 8

5. Značajke upravljanja poduzećem u tržišnim uvjetima 18

6. Zaključak 23

Popis korištene literature 24

1. Uvod

Glavni ekonomski ciljevi poduzeća u tržišnim uvjetima su povećati učinkovitost proizvodnje, maksimizirati dobit, osvojiti nova tržišta i zadovoljiti potrebe tima. Istodobno, utjecaj faktora ekonomski rizik, postoje prednosti besplatnih cijena, mogućnost neovisnog izbora dobavljača i potrošača. Istovremeno, država je oslobođena svake odgovornosti za osiguravanje poduzeća sirovinama i materijalima, za prodaju svojih proizvoda, za razinu njegove plaće.

Ekonomska reforma koja se provodi u zemlji pretpostavlja radikalnu promjenu postojećih metoda strateškog razvoja samih poduzeća i državna regulacija Ekonomija. Cilj ekonomske reforme je stvaranje novih odnosa između poduzeća, kao i unutar pojedinih poduzeća. Makroekonomske transformacije sve više postaju sfera državne regulacije, a opći trend je decentralizacija upravljanja i pomak glavnih regulatornih poluga na mikro razinu s prijelazom na sve veću ekonomsku neovisnost poduzeća, prvenstveno na temelju razvoja imovinskih odnosa na njima.
Svako poduzeće prisiljeno je samostalno izabrati izlaz iz krize i ulazak na tržište. Uvjet za stabilno učinkovito funkcioniranje je takav oblik ponašanja poduzeća u kojem se, po našem mišljenju, „privatna inicijativa i briga svakoga o sebi očituju koliko je god to moguće”.

2. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

Procjena trenutne organizacijske strukture poduzeća najbolje se provodi u okviru sveobuhvatne dijagnostike stanja poduzeća, uključujući, pored toga, procjenu financijskog i ekonomskog stanja, problema i smjerova razvoja upravljanja tim, marketinška orijentacija poduzeća itd.

Postojeći sustav upravljanja treba mijenjati kad organizacijska struktura i funkcije koje obavljaju odjeli prestanu odgovarati zadacima koje organizacija rješava i ako su nedovoljne za rješavanje dugoročnih zadataka. U pravilu je takva situacija u većini ruskih poduzeća - upravljačka struktura postupno je počela zaostajati za zahtjevima vremena (neadekvatno trenutnoj situaciji i trenutnim promjenama). Postoje sljedeći tipični nedostaci postojećih organizacijskih struktura: pretjerana izolacija strukturnih jedinica s najvišim rukovoditeljima
(barem - izvršni direktor) i, kao rezultat toga, njihovo preopterećenje
(nemogućnost ispunjenja svojih funkcionalne odgovornosti); prisutnost mnogih zamjenika izvršnih direktora i direktora s nejasnim i preklapajućim rasponom odgovornosti; ne postoji informacijska podrška za aktivnosti poduzeća (odjel za automatizaciju kontrolnog sustava ne radi za potrebe određenog korisnika; maksimum koji se poslužuje je računovodstvo), posebno komercijalni i financijske aktivnosti; različiti aspekti jedinstvene kadrovske službe ili odsutni ili su raštrkani po funkcionalnim odjelima s različitim razinama podređenosti (kadrovski odjel, kadrovski odjel i odjel za rad i organizaciju plaća); ne postoje ili postoje formalno vitalne financijske i gospodarske jedinice i pravi muškarac u potpunosti odgovoran za financijske rezultate poduzeća
(financijski direktor); ne postoji usluga upravljanja promjenama koja u određenom trenutku određuje orijentaciju organizacije prema zahtjevima vanjskog okruženja.

Privatizacija državnih poduzeća dala je nužni poticaj promjeni strukture ruske proizvodnje. Promijenio se ne samo oblik vlasništva, već i asortiman proizvoda, prioriteti u organizaciji proizvodnje i prodaje; konačno su se u poduzećima počeli pojavljivati ​​stvarno kompetentni stručnjaci iz područja menadžmenta, marketinga, upravljanja osobljem i drugih sfera. Međutim, često su ove promjene samo kvantitativne prirode, i evo zašto: organizacijska struktura državnih poduzeća u pravilu je izgrađena na funkcionalnoj osnovi. Odluke su se donosile centralizirano, a planiranje se vršilo iz središta. Takav je sustav osmišljen za rad u stabilnoj ekonomiji.

Takva struktura ima niz prednosti u određenim uvjetima.
Uz centralizirano planiranje proizvodnje i slabu diverzifikaciju proizvodnje, njegova vertikalna organizacija omogućuje brzo donošenje odluka centra u proizvodne odjele, pomaže direktoru da bude svjestan svega što se događa u svim strukturnim jedinicama poduzeća . Međutim, tržišno okruženje karakterizira visok stupanj diverzifikacije proizvodnje i velika neovisnost pojedinih odjela poduzeća. U takvim uvjetima sustav funkcionalne organizacije osigurava slab stupanj interakcije među odjelima. To dovodi do pretjeranog preopterećenja višeg rukovodstva, prisiljenog igrati ulogu veze između njih, donošenje svakodnevnih odluka o proizvodnji i rješavanje sukoba.
Uz to, funkcionalna organizacija ne omogućuje preciznu procjenu učinkovitosti različitih industrija unutar istog poduzeća, što je često presudno za opstanak tvrtke.

Struktura lišena ovih nedostataka je organizacija zasnovana na poslovnoj jedinici.

Svaka poslovna jedinica, kao neovisna proizvodna i komercijalna jedinica, kombinira sve funkcije i aktivnosti potrebne za razvoj, proizvodnju i prodaju bilo koje određene vrste proizvoda ili grupe proizvoda i omogućuje menadžerima da razviju vještine i iskustvo kako bi brzo odgovorili na promjenu kupaca potrebe.i stanje na tržištu. Bilo koji od ovih odjela sličan je poduzeću unutar poduzeća čije je upravljanje odgovorno za rezultate svojih aktivnosti. Izvještaji svake poslovne jedinice dostupni su i razumljivi i dioničarima i višem menadžmentu tvrtke.
Aktivnosti svake poslovne jedinice i postignuti rezultati jasno se odražavaju u njezinim financijskim izvještajima.

Nedostatak takvog organizacijskog sustava je neizbježno dupliranje funkcija sličnih odjela unutar različitih poslovnih jedinica.
U visoko integriranim industrijama često je nemoguće alocirati sve resurse poduzeća poslovnim jedinicama jer to dovodi do povećanja troškova proizvodnje.

Uz organizacijsku strukturu, izgrađenu na funkcionalnoj osnovi, i strukturu koja se temelji na poslovnim jedinicama, postoji takozvana matrična organizacijska struktura koja kombinira značajke obje.

Svrha stvaranja matrične organizacije je kombiniranje prednosti obje gore navedene strukture. Funkcionalni dio matrične organizacijske strukture osigurava razmjenu znanja i vještina poduzeća te provedbu ekonomije opsega. Istodobno, imati voditelje projekata ili voditelje proizvoda osigurava da su pojedinci izravno odgovorni za izvedbu proizvoda i za koordinaciju kako različita funkcionalna područja doprinose toj izvedbi.

Budući da svaki rukovoditelj podliježe vlastitim kriterijima za procjenu učinkovitosti svog rada, neslaganja oko izbora optimalnog rješenja u datoj situaciji neizbježna su. Budući da matrična organizacija ne osigurava dosljedno podređivanje menadžera različitih razina i kategorija, često je nejasno tko bi trebao donijeti konačnu odluku - šefovi funkcionalnih odjela ili menadžeri po proizvodima. S tim u vezi, direktori mnogih tvrtki smatraju da je upravljanje matrična organizacija preteško.

Matrična organizacija može učinkovito funkcionirati ako se pravilno osmisli i primijeni. Ova organizacijska struktura posebno je česta u velikim tvrtkama koje proizvode široku paletu potrošačkih proizvoda. U pravilu se za ove vrste proizvoda koriste uobičajeni kanali distribucije i, moguće je, te vrste proizvoda mogu se proizvoditi na istim proizvodna postrojenja, ali istodobno se mora osigurati brzi odgovor na promjenu ukusa potrošača - fleksibilna promjena u svakoj od ovih vrsta proizvoda.

Postoji niz standardnih preporuka koje se nude pri reorganizaciji postojeće upravljačke strukture gotovo svakog modernog industrijskog poduzeća u Rusiji: povlačenje poduzeća iz zone skoro bankrota zahtijeva aktivno sudjelovanje u upravljanju generalnim direktorom, što je moguće samo ako se broj bliskih veza s njim smanji; za upravljanje operativnim aktivnostima, osiguravanje proizvodnje i provedbu zadataka tehnički razvoj firmi je potrebno jasnije razdvajanje funkcija direktora proizvodnje i glavnog inženjera; priroda aktivnosti tvrtke, potreba za rješavanjem velikog kompleksa zadataka na polju prodaje zahtijeva stvaranje fleksibilne komercijalne usluge koja ima određeni stupanj neovisnosti. To se postiže organiziranjem usluge na regionalnoj i proizvodnoj osnovi, prijenosom određenih ovlasti i odgovornosti na šefove službi i grupe proizvoda za odluke donesene na području prodaje i kupnje; slab fokus na krajnjeg potrošača proizvoda diktira potrebu stvaranja odjela za marketing u poduzeću i prenošenja na njega funkcija poboljšanja asortimana; kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje tvrtke, potrebno je jasno razdvajanje funkcija financijske službe i računovodstva; osiguravanje razvoja novih područja djelovanja poduzeća zahtijeva stvaranje usluge upravljanja promjenama (čiji je glavni zadatak organizacijska podrška prilagodbe proizvodnog i tehnološkog procesa promjenjivim tržišnim uvjetima); baviti se obećavanjem tržišne niše potrebno je uslugu upravljanja kvalitetom preusmjeriti na krajnjeg korisnika; višak osoblja, a istodobno i nedostatak kvalificiranog osoblja diktiraju potrebu stvaranja punopravne službe za ljudske resurse pod nadzorom ravnatelja ljudskih resursa, posebno u smislu motivacije i certifikacije osoblja, kao i pretraživanja i obuke visoko kvalificirano osoblje; predati transportni odjel u nadležnosti komercijalnog direktora, jer uglavnom pruža aktivnosti odjela opskrbe i prodaje; uvesti mjesto direktora-administratora s prijenosom na njega svih pomoćnih i uslužnih odjela (uključujući neindustrijsku sferu); u vezi sa zaoštravanjem konkurencije neophodan je racionalan pristup analizi aktivnosti poduzeća i planiranju vlastitih aktivnosti za budućnost, što se organizacijski može osigurati uvođenjem tri odjela
(financijsko planiranje, korporatizacija i novčani promet, ekonomsko) s njihovom podređenošću financijskom direktoru.

3. Pojam i principi izgradnje organizacijskih struktura.

Organizacijska struktura upravljanja shvaća se kao uređeni skup stabilno međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije u cjelini. Organizacijska struktura upravljanja definirana je i kao oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se postupak upravljanja provodi prema odgovarajućim funkcijama usmjerenim na rješavanje zadataka i postizanje zacrtanih ciljeva. S ovih se pozicija upravljačka struktura prikazuje u obliku sustava optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, poretka i oblika interakcije između upravljačkih tijela koja su u njoj i ljudi koji u njima rade.

Ključni pojmovi upravljačkih struktura su elementi, veze
(odnosi), razine i moći. Elementi organizacijske strukture upravljanja mogu biti kako pojedini radnici (rukovoditelji, stručnjaci, zaposlenici), tako i službe ili tijela upravljačkog aparata, koji zapošljavaju određeni broj stručnjaka koji obavljaju određene funkcionalne dužnosti. Dva su smjera specijalizacije elemenata organizacijske strukture upravljanja: a) ovisno o sastavu strukturnih odjela organizacije, izdvojene su poveznice upravljačke strukture koje provode marketing, upravljanje proizvodnjom, znanstveni i tehnički napredak , itd .; b) na temelju prirode općih funkcija koje se obavljaju u procesu upravljanja, formiraju se tijela za planiranje koja organiziraju proizvodnju, rad i upravljanje, kontrolirajući sve procese u organizaciji.

Odnosi između elemenata upravljačke strukture održavaju se zbog odnosa koji se obično dijele na vodoravne i okomite.
Prvi su prirode koordinacije i na jednoj su razini. Drugi je odnos podređenosti. Potreba za njima nastaje kada je struktura kontrolnog sustava hijerarhijska, odnosno kada postoje različite razine kontrole od kojih svaka slijedi svoje ciljeve.

Dvostupanjskom strukturom stvara se top menadžment
(upravljanje organizacijom u cjelini) i niže razine (menadžeri koji izravno nadgledaju rad izvođača). S tri ili više razina u organizacijskoj strukturi upravljanja formira se takozvani srednji sloj, koji se pak može sastojati od nekoliko razina.

U strukturi upravljanja organizacijom razlikuju se linearne i funkcionalne veze. Prvo je suština odnosa u vezi s usvajanjem i provedbom upravljačkih odluka i kretanjem informacija između takozvanih linijskih menadžera, odnosno osoba u potpunosti odgovornih za aktivnosti organizacije ili njezinih strukturnih jedinica. Funkcionalne veze povezane su s određenim funkcijama upravljanja. U skladu s tim, koristi se takav koncept kao ovlasti: linijsko osoblje, osoblje osoblja i funkcionalno. Ovlasti linijskih menadžera daju pravo rješavanja svih pitanja razvoja organizacija i jedinica koje su im povjerene, kao i izdavanje naredbi koje obvezuju ostale članove organizacije (jedinice). Ovlaštenja osoblja osoblja ograničena su na pravo planiranja, preporučivanja, savjetovanja ili pomaganja, ali ne i nalaganja drugim članovima organizacije da izvršavaju njihove naloge. Ako se jednom ili drugom zaposleniku upravljačkog aparata da pravo donošenja odluka i izvršavanja radnji koje obično izvode nadređeni, on dobiva takozvana funkcionalna ovlaštenja.

Postoje složeni odnosi međuovisnosti između svih gore spomenutih komponenti organizacijske strukture upravljanja: promjene u svakoj od njih (recimo, broj elemenata i razina, broj i priroda veza i ovlasti zaposlenika) zahtijevaju reviziju od svih ostalih. Dakle, ako je uprava organizacije odlučila u organizacijsku strukturu upravljanja uvesti novo tijelo, na primjer, marketinški odjel (čije funkcije nitko ranije nije obavljao), potrebno je istovremeno odgovoriti na sljedeća pitanja: koji će zadaci novi odjel riješiti? kome će biti izravno podređen? koja će mu tijela i odjeli organizacije donijeti potrebne informacije? na kojim će se hijerarhijskim razinama predstaviti nova usluga? koje su ovlasti dodijeljene zaposlenicima novog odjela? koje oblike komunikacije treba uspostaviti između novog odjela i drugih odjela?

Povećanje broja elemenata i razina u organizacijskoj strukturi upravljanja neizbježno dovodi do višestrukog povećanja broja i složenosti odnosa koji nastaju u procesu donošenja upravljačkih odluka; posljedica toga je često usporavanje procesa upravljanja, što je u suvremenim uvjetima identično pogoršanju kvalitete funkcioniranja upravljanja organizacijom.

Mnogi se zahtjevi nameću upravljačkoj strukturi, što odražava njezinu ključnu važnost za upravljanje. Oni se uzimaju u obzir u načelima oblikovanja organizacijske strukture upravljanja, čiji je razvoj bio posvećen mnogim radovima domaćih autora u predreformskom razdoblju. Glavni od ovih principa mogu se formulirati kako slijedi.

1. Organizacijska struktura upravljanja trebala bi prije svega odražavati ciljeve i zadaće organizacije, te stoga biti podređena proizvodnji i njezinim potrebama.

2. Treba osigurati optimalnu podjelu rada između upravnih tijela i pojedinih radnika, osiguravajući kreativnost posla i normalno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju.

3. Formiranje upravljačke strukture trebalo bi biti povezano s definicijom ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i upravljačkog tijela, uspostavljanjem sustava vertikalnih i vodoravnih veza između njih.

4. Između funkcija i odgovornosti, s jedne strane, i ovlasti i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati sukladnost, čije kršenje dovodi do disfunkcije sustava upravljanja u cjelini.

5. Organizacijska struktura upravljanja osmišljena je tako da odgovara socijalno-kulturnom okruženju organizacije, što ima značajan utjecaj na odluke u vezi s razinom centralizacije i detalja, raspodjelom ovlasti i odgovornosti, stupnjem neovisnosti i opseg kontrole vođa i menadžera. U praksi to znači da pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcioniraju u drugim društveno-kulturnim uvjetima ne jamče željeni rezultat.

Provedba ovih načela znači potrebu za uzimanjem u obzir prilikom formiranja
(ili restrukturiranje) upravljačke strukture mnogih različitih čimbenika koji utječu na organizacijsku strukturu upravljanja.

Glavni čimbenik koji "postavlja" moguće konture parametara upravljačke strukture jest sama organizacija. Poznato je da se organizacije razlikuju na mnogo načina. Širok spektar organizacija u Ruskoj Federaciji predodređuje višestrukost pristupa izgradnji upravljačkih struktura. Ti se pristupi razlikuju u komercijalnim i nekomercijalnim organizacijama, velikim, srednjim i malim, u različitim fazama. životni ciklus koji imaju različite razine podjele i specijalizacije rada, njegovu suradnju i automatizaciju, hijerarhijsku i "ravnu", itd.
Očito je da je upravljačka struktura velikih poduzeća složenija od male tvrtke, gdje su sve upravljačke funkcije ponekad koncentrirane u rukama jednog ili dva člana organizacije (obično menadžera i računovođe), gdje, prema tome, postoji nema potrebe za oblikovanjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, a time i opseg upravljačkog posla, razvija se podjela rada i formiraju se specijalizirane jedinice (na primjer, za upravljanje osobljem, proizvodnju, financije, inovacije itd.), Čiji dobro koordinirani rad zahtijeva koordinaciju i kontrolu. Izgradnja formalne strukture upravljanja koja jasno definira uloge, odnose, ovlasti i razine postaje imperativ.

Važno je obratiti pozornost na sučelje između upravljačke strukture i faza životnog ciklusa organizacije, koje dizajneri i stručnjaci, nažalost, često zaboravljaju. rješavanje problema poboljšanje upravljačkih struktura. U fazi nastanka organizacije upravljanje često obavlja sam poduzetnik. Tijekom faze rasta postoji funkcionalna podjela rada menadžera. U fazi zrelosti tendencija decentralizacije najčešće se ostvaruje u upravljačkoj strukturi. Tijekom recesije obično se razvijaju mjere za poboljšanje strukture upravljanja u skladu s potrebama i trendovima u promjenama proizvodnje. Konačno, u fazi prestanka postojanja organizacije, upravljačka struktura ili se potpuno urušava (ako je poduzeće likvidirano), ili se reorganizira (čim datu tvrtku stekne ili preuzme drugo društvo, koje prilagođava upravljačku strukturu fazi životnog ciklusa u kojoj se nalazi).

Na formiranje upravljačke strukture utječu promjene u organizacijskim oblicima u kojima poduzeća posluju. Dakle, kad se tvrtka pridruži bilo kojoj udruzi, recimo udruzi, koncernu itd., Dogodi se preraspodjela upravljačkih funkcija (neke su funkcije, naravno, centralizirane), stoga se i upravljačka struktura tvrtke mijenja. Međutim, čak i ako poduzeće ostane neovisno i neovisno, ali postane dio mrežne organizacije koja privremeno ujedinjuje niz međusobno povezanih poduzeća (najčešće kako bi se iskoristila povoljna situacija), mora izvršiti niz promjena u svojoj upravljačkoj strukturi . To je zbog potrebe za jačanjem funkcija koordinacije i prilagodbe na sustave upravljanja drugih tvrtki u mreži.

Važan čimbenik u formiranju upravljačke strukture- stupanj razvoja u poduzeću informacijske tehnologije. Opći trend decentralizacije
"elektronička inteligencija", odnosno povećanje broja osobnih računala uz istodobno širenje upotrebe lokalnih mreža na razini poduzeća, dovodi do uklanjanja ili smanjenja količine rada na brojnim funkcijama u sredini i niže razine. To se prvenstveno odnosi na koordinaciju rada podređenih jedinica, prijenos informacija, generalizaciju rezultata aktivnosti pojedinih zaposlenika. Izravni rezultat korištenja lokalnih mreža može biti širenje sfere nadzora menadžera istovremeno smanjujući broj razina upravljanja u poduzeću.

U tom kontekstu valja napomenuti da suvremeni razvoj informacijskih sustava dovodi do formiranja nove vrste poduzeća, koja se u zapadnoj literaturi nazivaju „virtualna“ poduzeća (organizacije). Podrazumijevaju se kao skup neovisnih (najčešće malih dimenzija) poduzeća, koja su, kao, čvorovi na informacijskoj mreži koja osigurava njihovu blisku interakciju. Jedinstvo i svrhovitost rada ovih tvrtki postiže se fleksibilnim elektroničkim komunikacijama temeljenim na informacijskoj tehnologiji, koja doslovno prožima sva područja njihovih djelatnosti. Stoga granice između organizacija uključenih u njih postaju "prozirne" i predstavnik svake tvrtke može uzeti u obzir svaku od njih.

Promjene u ruskom gospodarstvu posljednjih godina dovele su do novih koncepata i smjernica u djelatnostima poduzeća: tržišta, konkurencije itd.
"Koordinate" su dovele do pomicanja naglaska na razvoju strategije razvoja tvrtke: umjesto fokusiranja na plan spušten s vrha, prijelaz na upravljanje imovinom. Intenzitet i oblik vanjskog utjecaja na aktivnosti poduzeća radikalno su se promijenili. Pojavili su se novi vanjski poticaji, posebno interesi vlasnika. Područje izbora poduzeća također se značajno proširilo u mogućnosti razvoja njegovih aktivnosti, komplicirajući njegovu strukturu, otkrivajući nove, isplativije sfere funkcioniranja. U tržišnim uvjetima tvrtka je prisiljena brzo pronaći nova rješenja za kritične situacije. Tvrtke koriste bankovne zajmove, započinju s proizvodnjom robe s velikom potražnjom, iznajmljuju nekretnine itd.

Postoje dva trenda u promjeni stanja ruskih poduzeća:

Negativno, povezano s poduzećima u kriznoj situaciji, koja nastavljaju s padom proizvodnje, padom konkurentnosti do zaustavljanja i bankrota;

Pozitivna, povezana s poduzećima koja nisu pala u krizno stanje i nastavljaju normalno funkcionirati, ili su stabilizirala svoje stanje, ili osiguravaju povećanje obujma prodaje, profitabilnosti i poboljšanje njihovog financijskog stanja.

Prema procjenama stručnjaka, više od 40% ruskih poduzeća je neisplativo, karakteriziraju ih kašnjenja plaća, neplaćanja proračunu itd. I, kao rezultat toga, pogoršanje socijalne napetosti. Drugi, pozitivan proces, iako se očituje u mnogo više skromne performanse(prema istim procjenama -
10-15% poduzeća), dobavljač je neprocjenjivog iskustva, potrebnog za preokretanje negativnih trendova i osiguravanje oporavka ruske ekonomije.

Za postizanje pozitivnih rezultata u poduzeću potrebno je aktivirati njegove unutarnje sposobnosti, značajna promjena strategije, reorganizacija i stvaranje djelotvornog sustava upravljanja, drugim riječima - njegova reforma. Pretpostavlja uzastopne promjene koje vode od starog oblika upravljanja do novog, što odgovara promijenjenim ekonomskim uvjetima. Bez pružanja opsežnog programa za reformu neprofitabilnih poduzeća, negativni trendovi u ruskom gospodarstvu ne mogu se pobijediti.

Ruska vlada napravila je stvaran korak prema reformi poduzeća - odobren je Koncept reforme poduzeća i drugih komercijalnih organizacija. Koncept napominje da samo makroekonomski uvjeti za gospodarski rast nisu dovoljni te je potrebno usmjeriti napore na osiguravanje djelotvornog razvoja poduzeća kao glavnog strukturnog elementa ekonomskog sustava Rusije, stimulirajući unutarnje transformacije u poduzećima.

Svrha vladine reforme je samo promicanje unutarnjih procesa koji vode ka boljem upravljanju u organizaciji. Istodobno, strateški ciljevi reformiranih poduzeća su: dostupnost poslovnih planova na srednji i dugi rok; ići međunarodnim standardima računovodstvo; prijelaz na plaćanje poreza na dodanu vrijednost i trošarina prilikom otpreme proizvoda; smanjenje nenovčanih poravnanja do njihovog potpunog raskida.

Jedno od područja reformi je strukturna reorganizacija ili, kako kažu, restrukturiranje poduzeća. Taj proces uključuje povećanje ekonomske neovisnosti jedinica, postizanje jednog ili drugog stupnja njihove ekonomske izoliranosti, kao i s njima povezane procese promjene asortimana (njegova diverzifikacija); kadrovsku, financijsku i marketinšku politiku poduzeća.

Potrebno je istaknuti sljedeće Osnovni principi restrukturiranje: bez davanja slobode pododjelima nemoguće ih je učiniti pokretnima i proaktivnim, a cijelo je poduzeće upravljivo i brzo se prilagođava vanjskim promjenama; nisu sve jedinice vrijedne života bez ozbiljne reforme; razvoj i upotreba rezervata mogući su samo nakon stjecanja prava na samostalno korištenje rezultata njihovih djelovanja.

Nedavno se pojavio i dobiva na popularnosti još jedan ekonomski pojam - reinženjering. To znači radikalno restrukturiranje
(redizajniranje) poslovnih procesa radi postizanja radikalnog, skokovitog poboljšanja učinka tvrtke. Reinženjering se obično predstavlja kao temeljno preispitivanje i radikalno restrukturiranje poslovanja kako bi se poboljšali tako važni pokazatelji kao što su trošak, kvaliteta, razina usluge, brzina rada, financije, marketing, izgradnja informacijskih sustava.

Postoji nekoliko načela reinženjeringa: napuštanje zastarjelih pravila i pokretanje poslovnog procesa od nule. To omogućuje prevladavanje negativnog utjecaja prevladavajućih ekonomskih dogmi; zanemarivanje postojećih sustava, struktura i postupaka tvrtke i radikalne promjene u načinu ekonomska aktivnost; dovodeći do značajnih promjena u pokazateljima gospodarske aktivnosti (po redu veličine različitom od prethodnih). Reinženjering je neophodan u slučajevima kada postoje potrebe za vrlo značajnim poboljšanjima, što je tipično za današnju Rusiju.

Međutim, na visokom ekonomska učinkovitost reinženjeringa, postoje čimbenici koji otežavaju njegovu primjenu u ruskim poduzećima.
Prije svega, to su socijalni razlozi, jer oštro odbacivanje postojeće sheme, koja je svojstvena ovom procesu, može imati izuzetno negativan učinak na strukturu radnih mjesta, a zapravo, možda, glavni zahtjev države za reformirana poduzeća danas će zadržati trenutnu razinu zaposlenosti. Uz to, reinženjering je sam po sebi prilično rizičan proces, u kojem se stvarno postojeći, ali nezadovoljavajući model rada zamjenjuje idealnim, odnosno umjetno konstruiranim, koji uvijek, i u uvjetima ruske nestabilnosti - posebno, može dovesti do rezultati suprotni od očekivanih.

Liberalizacija gospodarskog procesa (slobodne cijene, formiranje glavnih elemenata troškova, privlačenje domaćeg i stranog kapitala) utječe, prije svega, na mikro razinu. Definira temeljne promjene unutar samog poduzeća.

Važno je naglasiti ključne značajke reformiranih ruskih tvrtki koje ih razlikuju od inozemnih kolega. Razlike su posljedica: nestabilne socijalno-ekonomske situacije; ograničena državna potpora politikama reforme poduzeća, a posebno njihovo restrukturiranje; nedovoljno osiguranje reformi na polju pravnog i regulatornog okvira; slaba opskrba tvrtki metodološkom dokumentacijom u nedostatku kvalificiranih konzultantskih usluga za restrukturiranje i oblikovanje financijske strategije; nestabilna financijsko stanje tvrtke (često govorimo o neprofitabilnim ili neprofitabilnim tvrtkama na rubu bankrota); ograničena financijska osnova za restrukturiranje, tj. nastavak relativne izolacije ruskih tvrtki od izvora financiranja kao što su međunarodna tržišta kapital, zajmovi velikih stranih banaka itd .; nedostatak visokokvalificiranog menadžerskog osoblja.

Restrukturiranje bi trebalo započeti razvojem strateške vizije za tvrtku kako bi definirala svoju svrhu. Ovaj opći koncept trebao bi odgovarati strategiji koju je potrebno prije svega razviti za svaki odjel unutar tvrtke. Istodobno je važno utvrditi stupanj međuovisnosti glavnih podjela. Ako planirate stvarati zajednički pothvat s strani partneri, tada je potrebno jasno prezentirati strategiju ovog poduzeća, predviđajući potrebna ulaganja. Tek tada se organizacijska struktura može oblikovati najprikladnije za provedbu strategije tvrtke. Potrebno je definirati sustave upravljanja poduzećem, ljudske resurse, vremenske okvire. Potrebno je stalno pratiti usklađenost strategije i organizacijskog modela tvrtke s promijenjenim uvjetima.

Posebno pitanje je izračun troškova procesa restrukturiranja. Važno je usmjeriti napore tvrtke na područje gdje su stvarne održive konkurentske prednosti.

Poseban posao treba obaviti u vezi s formiranjem radne skupine za izradu općeg plana za restrukturiranje kako bi se osigurala interakcija između odjela. Važno je pružiti radnoj skupini potrebne informacije.

Do početka procesa restrukturiranja potrebno je imati svoj jasan plan i u potpunosti razumjeti kakav bi rezultat trebao biti, koje će temeljne promjene u aktivnostima tvrtke nastupiti. Restrukturiranje tvrtke dugotrajan je strateški zadatak koji zahtijeva stalne, usredotočene napore. Važno je da rad na rješavanju privremenih kriznih situacija ne negira dugoročne strateške akcije, već služi za njihovu podršku.

Restrukturiranje je povezano sa smanjenjem troškova uklanjanjem nepotrebnih ili neprofitabilnih aktivnosti, poboljšanjem kvalitete menadžera i cijelog osoblja, ali zahtijeva uvođenje jasnih kriterija za procjenu učinkovitosti aktivnosti i točan sustav izvješćivanja.
Proces mora biti popraćen razvojem učinkovitih mehanizama kontrolirati
(akcijski planovi, izvještaji o postignutim rezultatima, osobni interes i odgovornost uprave).

Mnoga ruska poduzeća pronašla su pristupe rješavanju svojih problema, provedeno restrukturiranje omogućuje im da igraju značajnu ulogu na domaćem tržištu i tržištima stranih zemalja. Tipičan primjer restrukturiranja domaće industrije je reorganizacija Rosproma i naftnog holdinga Yukos. Početkom 1997. godine donesena je odluka o spajanju dviju tvrtki u organizacijsko spajanje, od kojih je svaka ostala zasebna pravna osoba uvođenjem nove upravljačke strukture.

Početna faza integracije tvrtki bilo je financiranje zajedničkog odbora kao izvršnog tijela. Osnovano Upravno vijeće funkcionira kao opće upravno tijelo koje razmatra zajednička pitanja za sva poduzeća Rosproma i Yukosa. Istodobno, Rosprom -
YUKOS ”stvara vanjsko savjetodavno vijeće u kojem sudjeluju glavni strani stručnjaci u području financija i poslovanja. Pretpostavlja se da će njezini članovi biti predstavnici investicijske banke Rothschild, tvrtke "Artur
Andersen ”i dr. Naftna kompanija YUKOS bila je prisiljena pristati na takvo spajanje zbog iznimno teške financijske situacije koja se razvila u razdoblju od 1993. do 1995. Sadašnja struktura ima odbore za strateško planiranje, kadrovsku politiku, trgovinu, zaštitu okoliša , investicijska politika itd. Na kraju
1996. YUKOS je prešao na centraliziranu shemu za organiziranje financijskih tokova. Trenutno je u mogućnosti financirati troškove povezane s proizvodnim djelatnostima podružnica i izvršiti sve porezne isplate.

Rezultat restrukturiranja bila je stabilizacija financijskog položaja, prilika da tvrtka izda dodatne dionice u iznosu od 2,3 milijarde rubalja i zaradu iskoristi za otplatu dugova svojih poduzeća.

Kao dio provedbe nove financijske strategije privučeni su učinkoviti izvori vanjsko financiranje koristeći mehanizme burze. Prije svega, govorimo o emisiji dionica koja je omogućila smanjenje duga prema saveznom proračunu s 3,5 početkom 1996. na
1,9 bilijuna rubalja, eliminirati zaostale plaće.

Uprava niza gradova i regija (Volgograd, Samara,
Naberezhnye Chelny, Kostroma, Krasnodar, Moskovska regija) aktivno doprinose provođenju seminara za širenje uspješnog iskustva u reformi i restrukturiranju. Ali primjer posebno otkriva
Regionalni program Nižnjeg Novgoroda.

U Regija Nižnji Novgorod, prema naredbi bivšeg guvernera
Nemtsova B. E, od sredine 1997. godine provodi se projekt pomoći u restrukturiranju industrijskih poduzeća u regiji. Ovaj projekt uključuje 9 srednjih industrijskih poduzeća, a pilot je prirode, početna je faza pripreme opsežnog programa za restrukturiranje industrijskih poduzeća, razrađivanjem mehanizama državne regulacije tržišnih odnosa u industriji na regionalnoj razini.

Istodobno, restrukturiranje ovog projekta znači ne samo podjelu poduzeća na neovisne gospodarske subjekte (ili razdvajanje takvih), već i promjenu unutarnja struktura poduzeće i njegovi sustavi upravljanja, kao i niz radova za aktiviranje unutarnjeg potencijala.

Bit ovog projektačinjenica da se akumulirani resursi regionalne uprave (prijem stambeno-komunalnog sektora, restrukturiranje dugova, porezne olakšice, gotovina) zamjenjuju za obveze tvrtke da poboljša svoje aktivnosti, sadržane u odgovarajućim sporazumima i jamstvima.

Istodobno, bitno je razviti plan restrukturiranja poduzeća uz pomoć konzultantske tvrtke i provesti ga uz moguću potporu konzultantske tvrtke tijekom jedne godine. Za sudjelovanje u projektu odabrane su konzultantske tvrtke koje su mogle ne samo pružati visokokvalitetne sveobuhvatne konzultantske usluge, već su bile i spremne primati glavninu plaćanja za svoje usluge kada tvrtka postigne planirane rezultate (na primjer, tromjesečno). Svaka od odabranih konzultantskih tvrtki ima svoje tehnologije rada, ali svoju temeljnu odgovornost, financijsku i moralnu, za postizanje planiranih rezultata od strane poduzeća.

Provedba prve faze programa započela je u 9 poduzeća zajedničkim naporima lokalnih i moskovskih konzultanata, uprave i timova poduzeća. Zbrajanje preliminarnih rezultata za drugu polovicu 1997. pokazalo je visoku učinkovitost ulaganja u regionalne programe reforme i restrukturiranja. 1998. pokrenuti su i drugi regionalni programi.

5. OSOBINE UPRAVLJANJA PODUZEĆEM U UVJETIMA TRŽIŠNIH ODNOSA

U kolovozu 1997. Vlada je odobrila Temeljne odredbe
Koncept reforme poduzeća i Program modela reforme poduzeća te je istaknuo pripremu niza pratećih propisa i dodataka. Potreba za planiranim transformacijama motivirana je činjenicom da je "jedna od glavnih prepreka gospodarskom rastu spor proces transformacija na razini poduzeća".

Među tipične probleme koji ometaju učinkovito funkcioniranje gospodarstva na razini poduzeća, dokumenti uključuju:

Neučinkovitost sustava upravljanja poduzećem zbog: nedostatka strategije u aktivnostima poduzeća i usredotočenosti na kratkoročne rezultate na štetu srednjoročnih i dugoročnih; nedovoljno poznavanje tržišnih uvjeta; niska razina kvalifikacija menadžera i osoblja, nedostatak radne motivacije radnika, pad prestiža radnika i inženjerskih i tehničkih zanimanja; neučinkovitost financijskog upravljanja i upravljanja troškovima proizvodnje.

Niska razina odgovornosti čelnika poduzeća prema sudionicima (osnivačima) za posljedice donesenih odluka, sigurnost i učinkovito korištenje imovine poduzeća, kao i za financijske i ekonomske rezultate poduzeća.

Nedostatak pouzdanih informacija o financijskoj i ekonomskoj situaciji poduzeća za vlasnike, dioničare, menadžere poduzeća, potencijalne investitore i vjerovnike, kao i za izvršnu vlast.

Očito, niti jedno poduzeće ne može besciljno funkcionirati, svatko bi trebao imati ideju što ga čeka, što može postići. Provedba ovih odredbi postiže se razvojem strategije razvoja poduzeća, učinkovitom kombinacijom različitih vrsta planiranja, povećanjem učinkovitosti marketinga itd. To se mora raditi kontinuirano i kontinuirano. Ali učinkovito ispunjenje ovih zahtjeva moguće je samo ako sustav upravljanja i njegov mehanizam omogućuju stvaranje povoljnih uvjeta za to. Zapravo, to znači potrebu poboljšanja samog sustava upravljanja, kako u cjelini, tako i njegovih pojedinačnih elemenata. Iskustvo domaćih naprednih poduzeća, kao i stranih tvrtki, pokazuje da su glavni smjerovi za poboljšanje sustava upravljanja sljedeći:

Decentralizacija upravljanja.

Specijalizacija i diverzifikacija proizvodnje.

Poboljšanje gospodarskog mehanizma.

Stvaranje stabilnosti u aktivnostima poduzeća.

Decentralizacija upravljanja relativno je brza prilagodba sustava upravljanja poduzećem stalnim promjenama u poslovnom okruženju, kako pokazuju iskustva domaćih i stranih tvrtki, ovisi o stupnju centralizacije (decentralizacije) u odlučivanju. To je zbog mjere u kojoj se ovlasti razine prenose na niže razine vlasti (decentralizacija) ili se zadržavaju na gornjoj razini.
(centralizacija).

Učinkovit rad višeslojne strukture zahtijeva razvoj opsežnih pravila, propisa i postupaka. Kao rezultat toga, sve to čini upravljačku strukturu ne samo glomaznom, već i fleksibilnom, nesposobnom brzo reagirati na brzo promjenjivu situaciju. Zbog toga je od 70-ih godina, u kontekstu brzo mijenjajuće se potražnje, skraćivanje životnog ciklusa mnogih proizvoda, proširivanje asortimana proizvoda, smanjenje volumena njegove proizvodnje, kompliciranje tehnoloških procesa, povećanje zahtjeva za kvalitetom usluge i proizvoda dok rješavanjem problema pravodobnog izvršavanja naloga, decentralizacija upravljanja dobiva iznimnu važnost. S jedne strane, omogućuje vam brzi odgovor na zahtjeve potrošača, a s druge čini postupak donošenja odluka učinkovitijim. Decentralizacija upravljanja odvija se u dva međusobno povezana smjera: delegiranjem prava odlučivanja i razdvajanjem velikih tvrtki te prelaskom na relativno male autonomne strukturne jedinice koje su ovlaštene donositi odluke o svim proizvodnim i gospodarskim pitanjima.

Delegiranje vlasti s viših razina vlasti na niže razine uvjetovano je brojnim razlozima. U proizvodnim i gospodarskim djelatnostima postoji puno neizvjesnosti i rizika, situacija se postupno mijenja, što postaje karakteristična značajka razvoja poduzeća, tijek proizvodnih procesa postaje sve složeniji. Stoga niti jedan vođa, čak i najtalentiraniji, nije u stanju u potpunosti uhvatiti tekuće promjene i procese. Rješenje ovog problema uključuje prijenos ovlasti s najviše razine na najnižu. Ovdje je važno imati na umu da prilikom delegiranja vlasti vođe ne umanjuju vlastitu odgovornost.

Razdvajanje tvrtki slijedi načelo stvaranja horizontalnih struktura, odnosno tvrtke smanjuju broj razina upravljanja i horizontalno se šire stvaranjem autonomnih struktura podređenih potpredsjednicima.

Specijalizacija i diverzifikacija proizvodnje osnova je za zauzimanje vodeće pozicije na tržištu. Istodobno, dobivajući maksimalnu korist od svoje specijalizacije, tvrtka je dužna istovremeno se uključiti u diverzifikaciju. Specijalizacija i diverzifikacija u izolaciji jedni od drugih su neproduktivni. S tim u vezi, zadatak menadžmenta je uspostaviti točan odnos među njima, budući da to je ono što određuje produktivnost resursa poduzeća, njegovu održivost i ekonomski rast.

Rješenje ovog problema pretpostavlja stalnu kritičku samoanalizu poduzeća. U središtu pozornosti, prema slavnom američkom ekonomisti Peteru F. Druckeru, u samoanalizi treba biti u potrazi za neočekivanim. Na primjer, trebali biste pitati: tko ne kupuje proizvode tvrtke i zašto? Što kupci poduzeća (a ne kupci) kupuju od drugih? Koliku vrijednost za njih imaju te akvizicije? Da li se oni zapravo ili potencijalno natječu sa zadovoljstvom koje donosi roba određenog poduzeća ili usluge? Sve to prisiljava poduzetnika da zaista zauzme stajalište tržišta, a ne samo da razgovara o njemu. Stoga je marketing više od istraživanja tržišta i potrošača. Prvo, njegov glavni zadatak je promatrati poslovanje u cjelini, i drugo, mora uzeti u obzir ne samo svog potrošača, svoje tržište, svoje proizvode, već i tržište općenito, potrošača u cjelini, njegove kupnje, sustav vrijednosti , stupanj zadovoljstva, ustaljeni obrasci kupnji i troškovi, njegov racionalizam.

Stalna težnja da tvrtka djeluje učinkovito.
Postoje tri načina razvoja ovog smjera: na temelju korištenja modela " idealno poslovanje", Čija je bit u tome da je uspostavljeni teorijski optimum ekonomska aktivnost poduzeće mu služi kao mjera stvarnih rezultata; maksimalno korištenje prilika za prijenos poduzeća iz
Od jučer do danas, pripremajući ga za buduće izazove. S tim u vezi, napori menadžmenta trebali bi biti usmjereni na identificiranje onih područja aktivnosti koja bi se trebala razvijati što je brže moguće i onih od kojih treba odustati. Istodobno se uvodi nešto novo što će pomoći u povećanju rezultata aktivnosti poduzeća na tržištu ili u području znanja za koje se specijaliziralo; maksimalnu uporabu resursa usredotočujući ih na utvrđene prioritete, koji omogućuju poduzeću da postigne najveće rezultate iz uloženog truda i energije.

Provedba želje za poboljšanjem učinkovitosti poduzeća uvelike ovisi o ispravnom utvrđivanju poslovnog potencijala. Poznato je da prosperitet i gospodarski rast prate poduzeće koje sustavno identificira i koristi svoj potencijal. Poslovni potencijal uvijek je veći od realizirane aktivnosti.

Stvarajući stabilnost poduzeća, stabilnost se postiže na razne načine. Prvo, to je jačanje veza tvrtke sa svojim kupcima. Ovdje se osnova mora temeljiti na principu da će poduzeće uvijek propasti ako svoje klijente ne opsluži na punoj razini. U praksi to znači da kupci moraju biti pažljivo proučeni, razmotreni i analizirani kako bi razumjeli potrebe. A za to je potrebno odgovoriti na sljedeća pitanja: tko su klijenti - privatne ili pravne osobe i što ih potiče na kupnju proizvoda tvrtke? Drugo, to je dobro znanje natjecatelja.
Sustav upravljanja mora marketing usmjeriti na vođenje aktivne marketinške politike, stoga morate znati: tko je konkurent, što im pomaže zadržati kupce i što treba učiniti da bi se namamili kupci? Važna točka u provođenju aktivne marketinške politike je rad s dobavljačima sirovina. Istodobno, potrebno je obratiti pažnju na stvaranje pouzdanih veza, kako bi se osigurala mogućnost usluge.

Najviše važan aspekt vođa koja određuje stabilnost poduzeća, prema čelnicima najvećih stranih tvrtki, definicija je ideala korporacije. Čitav posao zapravo se temelji na ovome. Štoviše, ti bi se ideali trebali podjednako odnositi i na predsjednika tvrtke i na obične zaposlenike.

Sljedeći važan aspekt povećanja stabilnosti poduzeća je stalna prilagodba menadžmenta promjenama u okruženju - u politici, ekonomiji, tehnologiji. Ako to nije slučaj, tada će poduzeće postati žrtvom promjena.

U razdoblju dinamičnog razvoja znanstvenog i tehnološkog napretka, poduzeća konstantno doživljavaju njegove posljedice povećanom konkurencijom. Da bi izdržao ova ispitivanja, sustav organizacije proizvodnje u svakom poduzeću mora imati određenu granicu sigurnosti. Budući da je svako poduzeće u pravilu u svojim aktivnostima ograničeno količinom proizvodnje i financijskih sredstava, tada gospodarski subjekt mora koristiti raspoloživo osoblje i opremu na najučinkovitiji način. A to se postiže uz pomoć odgovarajućeg sustava za organizaciju upravljanja proizvodnjom i marketingom.

U vezi s povećanom konkurencijom na prodajnim tržištima, povećava se pozornost na kvalitetu proizvoda. Ovaj faktor, zauzvrat, zahtijeva odgovarajuće promjene u sustavu upravljanja kvalitetom proizvoda. U stranim zemljama to se našlo u premještanju naglaska s upravljanja kontrolom kvalitete proizvoda na stvaranje uvjeta za rad bez grešaka.

Također je potreban novi pristup postavljanju industrijske opreme i razvoju radnih mjesta. Pri postavljanju opreme treba se pridržavati pravila da se sve što je namijenjeno proizvodnji iste vrste proizvoda ili obitelji sličnih proizvoda grupira na jednom mjestu (od početka do kraja tehnološkog ciklusa). Kao što znate, u okvirima klasične škole menadžmenta sva se oprema ne postavlja prema sličnosti proizvoda ili proizvoda, već prema sličnosti tehnološke operacije, dakle, put kretanja materijala je mnogo duži, dakle, vrijeme njihova čekanja na svoj red za obradu se povećava. Kao rezultat toga, povećavaju se gubici u proizvodnji, općenito se usporava protok materijala itd.
Ova vrsta postavljanja opreme utvrđena je kada je udio troškova živog rada u troškovima proizvodnje bio visok. U uvjetima moderne proizvodnje, kada je glavni izvor rasta njene učinkovitosti ušteda troškova ručnog rada, materijalnih i energetskih resursa, učinkovitiji oblik postavljanja opreme je stanični. U ovom slučaju, vrijeme tehnološka obrada smanjen je za 80%. Prilikom uvođenja staničnog oblika potrebno je održavati ravnotežu tehnoloških operacija, tj. tako da su svi približno jednaki po trajanju.

Iskustvo prosperitetnih tvrtki u Americi i na Zapadu pokazuje da praktična primjena novih metoda organiziranja industrijske proizvodnje rezultira smanjenjem zaliha i nedovršene proizvodnje za 50%.
100%, zahtjevi za proizvodnim prostorom - za 30-50%, ukupni troškovi proizvodnje - za 30-50% itd.

Provedba gore spomenutih smjerova poboljšanja upravljanja omogućit će da ono bude više nego samo prihvatljivo za promjene. To se događa u gospodarstvu, ali i spremno na ove promjene i sposobno za njihovu provedbu.

6. ZAKLJUČAK

Poboljšanje ekonomskog mehanizma takva je konstrukcija organizacijskih struktura upravljanja, motivacije i metoda upravljanja koje bi omogućile poduzeću ne samo prilagođavanje promjenama u okruženju, već i stvaranje mogućnosti da budu spremne za izazove sutrašnjice. Poboljšanje se, kako pokazuje iskustvo proizvodnih tvrtki u industrijaliziranim zemljama, temelji na nizu inovacija i novih pristupa poslovanju. To je, na primjer, stvaranje vašeg kupca.

Restrukturiranje je promjena u strukturi sustava. Ako se struktura shvaća kao organizacijska struktura, tada je restrukturiranje promjena u organizacijskoj strukturi. Ako se uzme u obzir struktura poslovnih procesa, onda je restrukturiranje promjena poslovnih procesa. Dakle, ovisno o vrsti strukturnog presjeka sustava, nastaju zadaci provođenja odgovarajućih promjena. Općenito je načelo jednostavno: tipologija struktura sustava unaprijed određuje tipologiju promjena.

Popis korištene literature

1. Ackerman Sh., Svirshchevskaya A., "ABC spajanja i preuzimanja" // "Tržište vrijednosnih papira", br. 6,

1998 godina
2. Baev S. "Kako prodrijeti na sjeverozapadno tržište" // "Tržište vrijednosnih papira",

Broj 8, 1998
3. Blake E., Levy F., "Mitovi o restrukturiranju u Rusiji" // "Tržište vrijednosnih papira", br. 6, 1998.
4. Lyapina S., "Spajanja i akvizicije - znak razvijene tržišne ekonomije" // "Tržište vrijednosnih papira", br. 8, 1998
5. Sarkisyants A., "Spajanja, stečajevi i burza" // "Tržište vrijednosnih papira", br. 3, 2001
6. Časopis "Stručnjak", broj 33, 2002
7. J. C. Van Horn, "Osnove financijskog upravljanja", Moskva, "Financije i statistika", 2002.
8. Gardner D. i sur., "Podizanje kapitala", Moskva, "John Wiley i

1. Pojam i principi organizacijske strukture

2. Ciljevi i ciljevi organizacijskog restrukturiranja

3. Procjena organizacijske strukture

4. Trendovi u promjenama organizacijske strukture

1. U krizi, ovisno o stupnju njezine dubine i prirodi toka, uprava poduzima razne mjere za prevladavanje negativne situacije. Ovdje je prilično uobičajena metoda promjena organizacijske strukture koja, ako je pravilno organizirana, daje dobre rezultate.

Organizacijska struktura upravljanja međusobno je povezan sklop organizacijskih jedinica upravljačkog aparata koji obavljaju različite upravljačke funkcije usmjerene na rješavanje određenih problema i postizanje ciljeva. Dakle, ako u ovom svjetlu razmotrimo upravljačku strukturu, onda možemo reći da se radi o sustavu optimalne ravnoteže funkcionalnih dužnosti i odgovornosti između tijela i elemenata upravljanja koji su u nju uključeni.

Elementi organizacijske strukture upravljanja su odjeli i zaposlenici upravljačkog aparata koji obavljaju određene funkcionalne dužnosti. Postoje veze između elemenata, koje mogu biti vodoravne i okomite.

Horizontalne kontrolne veze su jednorazinske i provode se pregovorima i koordinacijom. Okomite poveznice izražavaju sustav podređivanja.

Postoje sljedeće vrste organizacijskih struktura:

1. Linearna struktura - odluke donose i provode linijski menadžeri.

2. Funkcionalna struktura - vođa dodjeljuje funkcije svima u sustavu upravljanja.

3. Linearno -funkcionalna struktura - postoji glavni menadžer kojem su podređeni i linearni i funkcionalni sustavi.

4. Divizijska struktura - osnova je načelo razdvajanja velikih proizvodnih i gospodarskih jedinica i odgovarajućih razina upravljanja davanjem proizvodnih neovisnosti tim jedinicama.

5. Adaptivne strukture su najsloženije organizirane upravljačke strukture, među kojima su prepoznatljive značajke fleksibilnost i decentralizacija upravljanja, mali broj upravljačkih razina.

Struktura upravljanja trebala bi odgovarati fazama razvoja poduzeća, jer se u različitim fazama funkcije upravljanja mijenjaju. Ova činjenica mora se uzeti u obzir prilikom promjena kako bi nova upravljačka struktura sadržavala elemente potrebne za učinkovito upravljanje u ovoj fazi svog postojanja.

2. Ciljevi organizacijskog restrukturiranja:

1. Izvođenje poduzeća iz krize i osiguranje stabilnog poslovanja.

2. Poboljšanje kontrolnog sustava i njegovo dovođenje na kvalitativno novu razinu.

3. Povećanje konkurentnosti poduzeća.

4. Usklađenost sa situacijom u suvremenom gospodarstvu.

5. Promjena organizacijske strukture i posljedično povećanje profitabilnosti proizvodnje radi privlačenja novih partnera i stranih investitora.

1. Osiguravanje visokokvalitetnog funkcioniranja svih odjela i odjela poduzeća.

2. Uspostavljanje veza između odjela i odjela i osiguravanje njihove interakcije.

3. Poboljšanje osoblja i povezanih upravljačkih tijela.

4. Stvaranje odjela za prognozu i analitički rad.

5. Stvaranje čvrstog antikriznog sustava.

3. U kriznoj se situaciji u pravilu provodi analiza gotovo svih područja poduzeća, jer različiti problemi nastaju zbog nedostataka različite prirode: ekonomskih, socijalnih, upravljačkih. No, poduzeća i organizacije nove ere suočeni su s još jednim problemom - zastarjelošću organizacijske strukture. Ni prije 20-30 godina konkurencija i tehnološki razvoj nisu bili tako veliki kao danas. Visoke stope razvoja određuju dostupnost odgovarajuće razine fleksibilnosti i organizacijske strukture u poduzećima. Novoorganizirana poduzeća od samog početka čine organizacijsku strukturu koja je relevantna za suvremene uvjete. Drugo je pitanje kada ga treba promijeniti radi poboljšanja upravljanja i performansi. Prvo, morate procijeniti strukturu.

Procjenu organizacijske strukture poduzeća treba provesti kao dio sveobuhvatne dijagnoze stanja poduzeća, koja također razmatra probleme aparata upravljanja, nedostatke u kadrovskoj politici, financijske i ekonomske probleme itd. Preporučljivo je postaviti pitanje promjene organizacijske strukture ako je ona prestala odgovarati ciljevima i ciljevima organizacije ili je postala nebitna u kontekstu razvoja gospodarstva i tehnologije.

No, u modernim organizacijskim strukturama mogu postojati problemi, u prisutnosti kojih se može postaviti pitanje promjene strukture poduzeća:

glavno funkcionalno opterećenje koncentrirano je na izvršnog direktora, što ne pruža priliku za dublje i učinkovitije upravljanje;

prevelika hijerarhijska mreža, posebno za veliko osoblje menadžera;

informacijske usluge poduzeća slabo su razvijene i ne pružaju odjelima i odjelima pravovremene informacije potrebne za prepoznavanje i prepoznavanje kriza u ranim fazama;

kadrovski sustav na polju organizacijske strukture je neodrživ;

vitalni odjeli i odjeli (ekonomski, financijski i proizvodni) nemaju dovoljno sredstava i mogućnosti za punopravne aktivnosti, nema kontrole nad funkcioniranjem tih odjela i odjela;

nema ili su nedovoljno razvijeni odjeli uključeni u analizu i istraživanje internih i vanjski faktori poduzeća.

Dva su trenda u promjeni stanja poduzeća:

negativan - poduzeća koja su u kriznoj situaciji i nemaju je mogućnosti prevladati;

pozitivno - poduzeća koja nisu bila u kriznim situacijama ili su uspjela prevladati negativne manifestacije i dalje funkcioniraju i razvijaju se.

Prije izravne provedbe programa promjene organizacijske strukture poduzeća, potrebno je provesti niz mjera koje su ključne za uspješno restrukturiranje.

U pravilu se za restrukturiranje stvara poseban tim ili privremeni odjel za prikupljanje informacija, njihovu obradu, izradu strategije i njezinu daljnju provedbu.

Test pitanja:

Organizacijska struktura upravljanja.

Ciljevi organizacijskog restrukturiranja.

Potreba za procjenom organizacijske strukture poduzeća.

Raznolikost vrsta, tipova, oblika organizacija raste neprestano i brzo. Čak su i najtrajnije od poznatih vrsta organizacija, poput obitelji, etničke skupine, države, doživjele tako značajne promjene posljednjih desetljeća da su teorije koje ih opisuju često suprotne. Što se tiče organizacija povezanih s proizvodnim djelatnostima, njihova promjena izravna je posljedica njihovog postojanja, točnije, posljedica proširene reprodukcije. Svjetske mrežne organizacije koje se brzo razvijaju (uključujući virtualne) posljednjih desetljeća, ujedinjujući se pred našim očima u internetske zajednice koje stvaraju internetsku ekonomiju i internetsku kulturu, odnosno globalno internetsko društvo, služe kao živopisan primjer navedenog. Sve to nesumnjivo komplicira proces dizajniranja i promjene organizacije, njezine organizacijske strukture i upravljačke strukture.

Razlog neizbježnosti novih organizacijskih odnosa i odgovarajućih upravljačkih struktura leži u stalnom razvoju i preraspodjeli funkcija između elemenata sustava upravljanja, zastarjelosti strukture i u tako snažnom katalizatoru društvenih, ekonomskih i upravljačkih promjena kao što je znanstveni i tehnički napredak(zamjena opreme, razvoj novih proizvoda i tehnologija).

Analiza aktivnosti vodećih tvrtki i tvrtki u suvremenoj Rusiji pokazuje da su njihove organizacijske strukture u stalnom dijalektičkom razvoju. Na primjer, tvrtka "Party" gotovo svake godine, a ponekad i češće, mijenja svoju upravljačku strukturu, kako se mijenja opseg prodaje i formiraju nova područja djelovanja. U Savvi se restrukturiranje provodi godišnje iz istih razloga i formalizira se odlukom upravnog odbora.

U stvarnim organizacijama mogućnosti eksperimentiranja s upravljačkom strukturom vrlo su ograničene, dakle, modeli koji omogućuju odabir učinkovite organizacijske hijerarhije, kao i opravdavanje potrebe i smjera njenog reformiranja kada se promijene uvjeti za funkcioniranje organizacije.

Primjer promjene upravljačke strukture. Rast organizacije uz smanjenje troškova upravljanja. Pretpostavimo da imamo priliku proširiti organizaciju na još dva izvođača. To se može smisleno protumačiti na sljedeći način. Na primjer, velika tvrtka trgovina na veliko kupuje proizvođača robe ("izvršitelj" 1) i mrežu maloprodajnih trgovina ("izvršitelj" 2), nastojeći upravljati cijelom linijom od proizvodnje do konačne prodaje robe. Nakon proširenja, organizacija će biti prisiljena obnoviti hijerarhiju upravljanja: zaposliti dva menadžera niže razine koji će biti odgovorni za upravljanje velikim tokovima. Istodobno, troškovi upravljanja mogu se smanjivati ​​širenjem tehnološke mreže (uključivanje novih izvođača - dio vanjsko okruženje). To može biti jedan od razloga za kupnju nove tvrtke, koja sama po sebi nije isplativa, ali vam omogućuje smanjenje troškova vođenja glavne djelatnosti. U praksi postoji mnogo sličnih činjenica. Na primjer, u Rusiji 90 -ih. XX. Stoljeća mnoge tvornice Industrija hrane transformirali su se u vertikalno integrirane agroindustrijske tvrtke nakon kupnje poljoprivrednih poduzeća u njihovoj regiji, koja nisu bila isplativa, ali su omogućila nesmetanu opskrbu jeftinim sirovinama.

Pogreške u strukturi dovode do smanjenja ne samo učinkovitosti sustava upravljanja, već i cijelog organizacijski sustav općenito; struktura slijedi strategiju i mora biti osjetljiva na njezine promjene. Američki konzultanti za menadžment primjećuju da u njihovoj praksi do 75% radi na otklanjanju nedostataka u upravljačkoj strukturi poduzeća. Stalno se mijenja tržišna situacija, potreba za uvođenjem novih tehnologija i razvojem novi proizvodi, vrlo slab udio vjerojatnosti rezultata predviđanja čini mnoge stručnjake skeptičnim prema organizacijskim shemama i ustrajno zahtijevaju njihovo stalno prilagođavanje. Postoje neki tvrdoglavi prosudbi: "Priznajmo da svi organizacijski grafikoni imaju vrlo ograničenu vrijednost, a neki su jednostavno varljivi", kaže viši stručnjak za upravljanje Don Fuller. Međutim, upravljanje bez dobro promišljene strukture gotovo je nemoguće i potreba za povremenim prilagodbama strukturni dijagrami očito.

Rijetko je potreban radikalni slom strukture organizacije koji se u stvarnosti provodi. Najčešće govorimo o optimizaciji organizacijskih struktura.

1. Potrebno je odabrati najučinkovitije organizacijske mjere za smanjenje troškova upravljanja i predvidjeti mjere za prilagodbu organizacijske strukture promjenjivim vanjskim uvjetima.

Primjerice, svjetski poznati menadžer Lee Iacocca krenuo je u reorganizaciju korporacije Chrysler pojednostavljivanjem upravljačke strukture i smanjenjem broja osoblja srednjeg menadžmenta za 40%!

2. Povećanjem kvalifikacija povećava se optimalna stopa kontrole, odnosno kvalificiranijim menadžerima dodjeljuje se veći broj izravnih izvještaja. To je s materijalne točke gledišta sasvim razumljivo - kvalificiraniji menadžeri rade više posla. Slijedom toga, ako najviše rukovodstvo organizacije ulaže u poboljšanje vještina menadžera hijerarhije, na primjer, u njihovu obuku, tada te radnje dovode do smanjenja troškova upravljanja hijerarhije, ali i troškova same hijerarhije najvišeg menadžmenta u ovom slučaju, može se i povećati, ako se, naravno, hijerarhija paralelno mijenja kako bi se novi uvjeti najbolje iskoristili.

3. Poboljšanje organizacije menadžerskog posla. Posao menadžera može biti upoznavanje neposrednih podređenih s odredbama naloga koje je primio. Ako upravitelj zbog toga okuplja svoje podređene, tada je opseg njegovog rada proporcionalan volumenu naloga. Ako uvede red u svakog svog čovjeka ponaosob, tada se opseg posla povećava. Koeficijent radinosti analize jednog položaja reda povećava se u usporedbi s naporom detalja podređenih.

4. Povezanost menadžera i stručnjaka. U praksi je prilikom zapošljavanja osoblja rijetko moguće pronaći dovoljan broj zaposlenika koji bi bili i stručnjaci u tehnologiji i iskusni menadžeri, a mora se naći neki kompromis u posjedovanju tih vještina. Ipak, organizaciji je isplativije imati menadžere koji su stručnjaci za tehnologiju.

Razumni zaključci o isplativosti određenih menadžerskih radnji za promjenu organizacijske strukture mogu se donijeti tek nakon detaljne analize specifične situacije u kojoj se organizacija nalazi.

Tehnologija promjene upravljačke strukture. Modeliranje složenog sustava bez njega je nemoguće. raspad u jednostavnije podsustave, što vam omogućuje da prvo istražite ponašanje izoliranih podsustava, a zatim opišete njihove međuodnose. Višerazinska dekompozicija omogućuje vam predstavljanje složenog objekta u obliku hijerarhije ugniježđenih jednostavnijih dijelova koji definiraju njegovu strukturu, a njegove operativne karakteristike uvelike ovise o tome koliko je dobro odabrana struktura projektiranog sustava.

Analiza i poboljšanje postojećih organizacijskih struktura provode se različitim metodama, među kojima su najjednostavnije, dostupne, metoda analogija (proučavaju se upravljačke strukture poduzeća koja posluju u sličnim proizvodnim i ekonomskim uvjetima), stručne procjene (poboljšanje struktura upravljanja poduzećem provodi se na temelju analize strukturnih problema nastalih od strane iskusnih konzultanata i proučavanja naprednih sustava upravljanja srodnim muljem

i poduzeća sa sličnim ciljevima, uključujući inozemne) i način strukturiranja ciljeva, kada se upravljačka struktura razvija s naglaskom na strateške ciljeve poduzeća.

Najjednostavnija i najčešće korištena metoda odabira organizacijske strukture je proučavanje struktura uspješno razvijajućih povezanih poduzeća. Druga metoda - razvoj nove strukture provodi se na temelju preporuka profesionalnih savjetnika i stručnjaka. Rjeđe se koriste metode strukturiranja ciljeva i organizacijsko modeliranje.

Potonje je profesionalnije, ali je teško provesti. Temelji se na razvoju algoritama za glavne funkcije poduzeća pod uvjetima kriterija optimalnosti upravljanja i postojećeg sustava ograničenja. Ova metoda opsežno koristi metode matematičke formalizacije, što olakšava prelazak na računalno programiranje i analizu mogućnosti organizacijskih struktura pomoću računalne tehnologije.

Važno je zapamtiti da se većini strukturnih promjena opire osoblje i da će imati velike šanse za uspjeh ako Aktivno sudjelovanje ugostit će vrhunske menadžere organizacije. Važno je da je potreba za strukturnim promjenama svima jasna i da je svaka inovacija pravilno obrazložena. Čelnici poduzeća moraju se mentalno pripremiti za moguće poremećaje u radu, za kršenje uobičajenih ritmova aktivnosti.

Zaključak. Optimalna organizacijska struktura, koja odgovara dinamičnim promjenama u vanjskom okruženju, sposobna je riješiti sljedeće zadatke: koordinacija rada svih funkcionalnih službi poduzeća, jasna definicija prava i dužnosti, ovlasti i odgovornosti svih sudionika u proces upravljanja. Pravodobno prilagođavanje strukture pridonosi povećanju učinkovitosti poduzeća, a razuman odabir organizacijske strukture u velikoj mjeri određuje stil upravljanja i kvalitetu radnih procesa.

Nažalost, poboljšanje državnog sustava upravljanja provodi se najčešće pod utjecajem subjektivnih čimbenika, voljnih odluka pojedinaca ili vladinih ministarstava i odjela. Pokušaji smanjenja veličine aparata za upravljanje državnom službom često smanjuju učinkovitost pojedinih funkcija pododjela, što forsira formiranje novih upravljačkih struktura. Na primjer, Ured predsjednika obavlja upravljačke funkcije u regijama zemlje; iste funkcije obavlja Ministarstvo narodnosti i saveznih odnosa. Govoreći o strukturi pod nadzorom vlade, ne može se u tišini proći tako zastrašujući, destruktivni fenomen kao što je separatizam. Slabost središnje vlade pokrenula je postupak autonomije, rast regionalne neovisnosti, neopravdan bilo kakvom logikom. sustavi upravljanja, njihova ovisnost o saveznom središtu svake je godine sve nominalnija. Čečenija je pokazala krajnji stupanj separatizma, a mnoge druge regije u zemlji pokazuju političku odanost samo u nadi da će dobiti financijsku pomoć od saveznog središta. Primjer regionalnih centara slijedila su mnoga poduzeća koja su se osamostalila kao rezultat privatizacije. Osobitosti postojećih organizacijskih struktura, njihov tip, funkcionalni zadaci također ovise o usvojenoj strategiji upravljanja. Usvojena strateška odluka uvijek postavlja pitanje: hoće li postojeća organizacijska struktura odgovarati novim zadacima? Glavni kriterij kvalitete organizacijskih struktura je konačni socio-ekonomski, a ponekad i psihološki rezultat.

Promijenjen je naziv strukturne jedinice (odjela) organizacije. Funkcije rada i nazivi poslova zaposlenika odjela ne mijenjaju se. Koji su unosi u radnu knjižicu? Koje dokumente treba sastaviti? Je li potrebno zaključiti dodatni sporazum sa osobljem ovog odjela?

Prema drugom dijelu čl. 57. Zakona o radu Ruske Federacije, takav uvjet kao mjesto rada obvezan je za uključivanje u. Dio četvrte umjetnosti. 57. Zakona o radu Ruske Federacije propisuje da se ugovorom o radu mogu predvidjeti dodatni uvjeti, uključujući pojašnjenje mjesta rada (naznačujući strukturnu jedinicu i njezino mjesto) i (ili) radno mjesto.

Prema čl. 72.1 Zakona o radu Ruske Federacije, trajna ili privremena promjena radne funkcije zaposlenika i (ili) strukturne jedinice u kojoj zaposlenik radi (ako je strukturna jedinica navedena u ugovoru o radu), dok je i dalje radila za istog poslodavca, kao i premještaj na rad u drugo mjesto zajedno s poslodavcem predstavlja premještaj na drugo radno mjesto. Prijevod je dopušten samo uz pismenu suglasnost zaposlenika, osim u slučajevima predviđenim u drugom i trećem dijelu čl. 72.2 Zakona o radu Ruske Federacije.

U ovom slučaju planira se promjena roka trajanja ugovora o radu na mjestu rada zaposlenika, što je strukturna jedinica koja nije zasebna. Promjenu naziva jedinice, kako proizlazi iz pitanja, ne prati promjena radne funkcije zaposlenika i naziva njihovih radnih mjesta. U ovoj se situaciji strukturna jedinica ne mijenja. Napokon, zaposlenici se ne premještaju raditi u drugu strukturnu jedinicu. Stoga je u ovom slučaju nemoguće govoriti o premještaju na drugo radno mjesto.

Podsjetimo da je prema opće pravilo, utvrđena čl. 72 Zakona o radu Ruske Federacije, uvjeti ugovora o radu mogu se mijenjati samo pismenim sporazumom stranaka. Jedine iznimke od ovog pravila su predviđeni slučajevi Zakon o radu RF.

Jedan od takvih iznimnih slučajeva je promjena uvjeta ugovora o radu na inicijativu poslodavca na način predviđen čl. 74. Zakona o radu Ruske Federacije. U slučaju da se iz razloga povezanih s promjenama organizacijskih ili tehnoloških uvjeta rada (promjene tehnologije i proizvodne tehnologije, strukturna reorganizacija proizvodnje, drugi razlozi) ne mogu spasiti uvjeti ugovora o radu koje stranke utvrde mogu se mijenjati na inicijativu poslodavca, osim promjena u radnoj funkciji zaposlenika.

U slučaju spora, sud će svakako provjeriti je li bilo moguće zadržati prijašnje odredbe ugovora o radu. Poslodavac mora sudu dokazati potrebu promjene uvjeta ugovora o radu zbog promjena u organizacijskim ili tehnološkim uvjetima rada (klauzula 21. Rezolucije Plenuma Vrhovnog suda Ruske Federacije od 17. ožujka 2004. N 2 "O primjeni Zakona o radu Ruske Federacije od strane sudova Ruske Federacije"). U nedostatku potrebnih dokaza, odluka se obično donosi u korist zaposlenika (vidi, na primjer, odluku Rjazanskog regionalnog suda od 22. srpnja 2009. N 33-1214, odluku predsjedništva Moskovskog regionalnog suda Sud od 28. rujna 2005. N 532, odluka Gradskog suda Rzhevsky Tverske oblasti od 31.05.2005 N 2-149).

Budući da je na način predviđen čl. 74. Zakona o radu Ruske Federacije, svi uvjeti ugovora o radu mogu se mijenjati, osim funkcije rada, tada je dopušteno mijenjati takve uvjete ugovora o radu kao mjesto rada.

Slijedom toga, ako je promjena naziva strukturne jedinice u predmetnom slučaju povezana s promjenom organizacijskih ili tehnoloških uvjeta rada, takva promjena ne zahtijeva sklapanje sporazuma sa svakim zaposlenikom o ugovoru o radu. Poslodavac je dužan zaposlenika pismeno obavijestiti najkasnije dva mjeseca prije nadolazećih promjena uvjeta ugovora o radu na mjestu rada koje su stranke utvrdile, kao i razloga koji su prouzročili potrebu za takvim promjene, ako Zakonom o radu Ruske Federacije nije drugačije određeno (dio drugi članka 74. Zakona o radu RF).

Istodobno, ako u ovom slučaju nema razloga povezanih s promjenom organizacijskih ili tehnoloških uvjeta rada, treba se voditi postupkom predviđenim u čl. 72 Zakona o radu Ruske Federacije. Poslodavac mora sa svakim zaposlenikom zaključiti dodatni ugovor prema ugovoru o radu u koji treba unijeti novi naziv strukturne jedinice.

U ovom slučaju nije potrebno upozoriti zaposlenike 2 mjeseca unaprijed i čekati istek tog razdoblja.

Pri promjeni naziva strukturne jedinice potrebno je po nalogu (nalogu) čelnika organizacije ili osobe koju on ovlasti za izmjene jer mora sadržavati popis strukturnih jedinica organizacije (upute na korištenje i ispunjavanje obrazaca primarne računovodstvene dokumentacije za računovodstvo i plaćanje rada, odobreno dekretom Goskomstat Rusije od 05.01.2004 N 1). S novo izdanje stola za zapošljavanje zaposlenici moraju biti upoznati s potpisom (drugi dio članka 22. Zakona o radu Ruske Federacije).

Upute za popunjavanje radnih knjižica (odobrene uredbom Ministarstva rada Ruske Federacije od 10.10.2003. N 69, u daljnjem tekstu Uputa) ukazuju na to da su promjene i dopune u skladu s utvrđenom procedurom u tablici osoblja organizacija se upozorava na zaposlenike, nakon čega se u njihove radne knjižice na temelju naloga (upute) ili druge odluke poslodavca unose odgovarajuće izmjene i dopune. Uputa ne predviđa specifičnu formulaciju upisa u radnu knjižicu zbog promjene naziva strukturne jedinice.

Po našem mišljenju, oblik i postupak za upis slični su obrascu i postupku za upis o preimenovanju organizacije (stavci 3.1. I 3.2. Uputa za popunjavanje radnih knjižica, odobrenih Rezolucijom Ministarstvo rada Rusije od 10.10.2003. N 69). U zasebnom retku u stupcu 3 odjeljka "Podaci o radu" radne knjižice unosi se, primjerice, sljedeći upis: "Odjel broj 1 od 01.03.2011. Preimenovan u upravni odjel", a u stupcu 4 osnova za preimenovanje se stavlja - nalog poslodavca za promjenu stola osoblja, njegovog datuma i broja. Kolone 1 i 2 ostaju prazne.

Pripremljen odgovor:
Stručnjak službe pravnog savjetovanja GARANT
Erin Pavel

Kontrola kvalitete odgovora:
Recenzent usluge pravnog savjetovanja GARANT
Komarova Victoria

Materijal je pripremljen na temelju individualnog pismenog savjetovanja pruženog u sklopu usluge

mijenja se struktura poduzeća, mijenja se redoslijed podređivanja i nazivi poslova. Koji je postupak za obradu ovih promjena? "

Odgovor

Promjena u strukturi organizacije može se formalizirati u obliku promjena uvjeta ugovora o radu koje su stranke odredile iz razloga povezanih s promjenama u organizacijskim ili tehnološkim uvjetima rada (članak 74. Zakona o radu Ruske Federacije ).

Istodobno je važno da postoji uzročno -posljedična veza između promjena organizacijskih (tehnoloških) uvjeta rada i nemogućnosti održavanja prijašnjih uvjeta ugovora o radu. Indikativni popis razlozi koji su osnova za promjenu uvjeta ugovora o radu navedeni su u odredbi 21. (veza je aktivna) Rezolucije Plenuma Vrhovnog suda Ruske Federacije od 17. ožujka 2004. br. 2. Među njima, na primjer, promjene u upravljačkoj strukturi organizacije, promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća s preraspodjelom opterećenja na odjele ili na određena radna mjesta i, kao posljedica toga, promjene u sustavima nagrađivanja.

Bitno je da su ove promjene stvarne i dokumentirane. Poslodavac je dužan najkasnije dva mjeseca unaprijed obavijestiti zaposlenike o nadolazećim promjenama, kao i razlozima koji su uzrokovali potrebu za takvim promjenama. Ako zaposlenik ne pristane raditi u novim uvjetima, tada mu je poslodavac dužan pismeno ponuditi drugo radno mjesto dostupno poslodavcu (i upražnjeno radno mjesto ili radno mjesto koje odgovara kvalifikacijama zaposlenika, i upražnjeno niže radno mjesto ili slabije plaćeni posao), koji zaposlenik može obavljati uzimajući u obzir svoje zdravstveno stanje. U tom je slučaju poslodavac dužan radniku ponuditi sva slobodna radna mjesta koja udovoljavaju navedenim zahtjevima koje on ima na tom području. Poslodavac je dužan ponuditi slobodna radna mjesta na drugim mjestima ako je to predviđeno kolektivnim ugovorom, ugovorima, ugovorom o radu. Treba imati na umu da promjena samo u kadrovskom stolu nije osnova za premještaj zaposlenika u skladu s čl. 74. Zakona o radu Ruske Federacije.

Ako se u poduzeću općenito smanji broj zaposlenih zbog smanjenja broja ili osoblja, tada se prijenos navedenog zaposlenika vrši u okviru općeg smanjenja u skladu sa stavkom 2. dijela 1. čl. . 81 Zakona o radu Ruske Federacije.

Osim toga, možete se upoznati sa člancima (veze su aktivne):

Obrazloženje ovog stava dano je u nastavku u materijalima JSS Sistema Yurist.

"Smanjenje plaća bez pristanka radnika

Mnogi se poslodavci obvezuju na tako očitu povredu zakona kao što je snižavanje plaća bez pristanka radnika.

U međuvremenu su takve radnje nezakonite. Sukladno čl. 57 Zakona o radu Ruske Federacije uvjeti za plaćanje rada (uključujući veličinu carinska stopa ili plaća (službena plaća) zaposlenika, dodatna plaćanja, naknade i poticajne isplate) - obvezni uvjeti ugovora o radu. Mogu se mijenjati samo sporazumom stranaka zaključenim u pisanom obliku (članak 72. Zakona o radu Ruske Federacije) *.

Međutim, neki poslodavci vjeruju da ako promijenite lokalne zakone (uključujući stopove osoblja), pristanak radnika za rad u novim uvjetima (s nižim plaćama) neće biti potreban. U stvarnosti to nije slučaj.

Podsjetimo da članak 135. Zakona o radu Ruske Federacije dopušta poslodavcu, uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tijela radnika, da promijeni lokalni akt kojim se uspostavlja sustav nagrađivanja.

Prema čl. 12. Zakona o radu Ruske Federacije, lokalni regulatorni akt stupa na snagu od dana usvajanja od strane poslodavca ili od dana navedenog u njemu i odnosi se na odnose nastale nakon što je stupio na snagu. U odnosima nastalim prije stupanja na snagu takvog zakona odnosi se na prava i obveze nastale nakon njegovog stupanja na snagu.

Ali ako se promjenom lokalnog zakona pogoršaju uvjeti rada sadržani u postojećem ugovoru o radu (uključujući ako ugovor sadrži referencu na lokalni zakon), poslodavac mora sa svakim zaposlenikom sastaviti pisani sporazum kako bi uveo promjene.

Privola zaposlenika za primjenu novog lokalnog zakona nije potrebna, samo kada promjena ne podrazumijeva promjenu bitnih uvjeta ugovora o radu. To je, na primjer, prilagođavanje postupka isplate bonusa, značajke izračuna prosječna plaća, oblik uplatnice.

Promjena ugovora o radu

Poslodavac koji predloži odgovarajuće izmjene ugovora o radu može se suočiti sa situacijom u kojoj neki zaposlenici neće pristati na smanjenje plaća. Stoga će neki od ugovora o radu ostati u istoj formulaciji.

Slijedom toga, oni radnici koji su pristali na promjenu uvjeta rada dobit će smanjenu plaću, a plaća ostalih, prema zakonu, trebala bi ostati nepromijenjena. Malo je vjerojatno da se takve promjene mogu držati povjerljivima. Postavlja se pitanje koja će biti produktivnost takvog tima i hoće li poslodavac pristati "zadržati" "neslaganje" pod istim uvjetima? Ova će situacija očito izazvati novi sukob.

Istodobno, treba se sjetiti da je moguće stupiti na snagu ugovore o promjeni ugovora o radu u smislu smanjenja plaća samo uzimajući u obzir odredbe čl. 3. i 132. Zakona o radu Ruske Federacije. Naime: plaća svakog zaposlenika ovisi o njegovoj stručnoj spremi, složenosti obavljenog posla, količini i kvaliteti utrošenog rada i nije ograničena na maksimalni iznos. Svaka vrsta diskriminacije u utvrđivanju i promjeni uvjeta nagrađivanja je zabranjena. Bilo bi protuzakonito smanjivati ​​plaće nekim radnicima uz zadržavanje istih plaća za ostale radnike koji obavljaju isti posao pod istim uvjetima. *

Praksa arbitraže

Dana 14. listopada 2005. Vrhovni sud Ruske Federacije razmatrao je predmet br. 5-B05-120 o zahtjevu letačkog osoblja za naplatu plaća, o obvezi isplate plaća u skladu s trenutnim satnicama plaćanja za letački rad i doplata za sate leta u vezi s publikacijom generalni direktor JSC Aeroflot - Russian Airlines iz Naloga br. 355 „O poboljšanju ugovornog sustava i plaćanju radnika letačke posade“. Ovom je naredbom stupio na snagu "Pravilnik o plaćama letačkog osoblja". Ovom odredbom utvrđene su veće stope za izračun plaća osoba koje su sklopile ugovore o radu na određeno vrijeme (ugovore), a niže stope za osobe koje nisu sklopile takve ugovore.

Kako su istaknule Oružane snage RF -a, provedba prava na naknadu za rad utvrđenog Ustavom RF -a u tržišnom gospodarstvu pretpostavlja mogućnost stranaka u ugovoru o radu da samostalno odrede visinu plaće. Kao kriteriji za određivanje visine naknade naznačeni su količina rada koju zaposlenik potroši (osobni doprinos radu) i njegova kvaliteta, određena kvalifikacijama zaposlenika i složenošću posla koji on obavlja. Time se priznaje pravo svakoga na naknadu koja svim radnicima osigurava, u najmanju ruku, poštenu plaću i jednaku naknadu za rad jednake vrijednosti bez ikakve razlike.

Isplata tužiteljima manje plaće za jednak rad od ostalih radnika koji rade isti posao samo zato što nisu potpisali pojedinačne ugovore o radu (ugovori) s ograničenim trajanjem vrsta je diskriminacije u plaći za jednak rad i krši ustavna prava tužitelja.

Istodobno, sama razlika u tekstovima ugovora o radu (s istim stvarnim radnim uvjetima) ne može dovesti do zaključka o mogućnosti korištenja različitih sustava i visini naknada. Stoga, prilikom razmatranja slučaja diskriminacije na području rada, sud mora usporediti stvarne uvjete rada radnika čiji se rad plaća prema različitim sustavima plaća, a ne tekst ugovora o radu.

U vezi s navedenim, čini se da je smanjenje plata odgovarajućim izmjenama ugovora o radu, zapošljavanju, lokalnim aktima uz suglasnost radnika uputno u malim poduzećima gdje je prilično lako postići dogovor između radnika i poslodavca.

Nemogućnost smanjenja uvjeta ugovora iz razloga povezanih s promjenama organizacijskih ili tehnoloških uvjeta rada

Kao što znate, čl. 74. Zakona o radu Ruske Federacije omogućava poslodavcu da jednostrano mijenja radne ugovore. To je moguće kada se uvjeti ugovora o radu koje su stranke odredile ne mogu sačuvati iz razloga povezanih s promjenama organizacijskih ili tehnoloških uvjeta rada (promjene tehnologije i proizvodne tehnologije, strukturna reorganizacija proizvodnje, drugi razlozi).

U tom slučaju poslodavac nema pravo mijenjati radnu funkciju zaposlenika, već ga ima pravo premjestiti u drugu strukturnu jedinicu. Uvjeti plaćanja, radno vrijeme i drugi uvjeti mogu se promijeniti. Izmjene uvjeta ugovora o radu koje su odredile stranke ne bi trebale pogoršati položaj zaposlenika u usporedbi s utvrđenim kolektivnim ugovorom, ugovorima * (dio 8. članka 74. Zakona o radu Ruske Federacije).

Uz poštivanje postupka za uvođenje promjena (pismeno upozorenje dva mjeseca unaprijed, u kojem se navode razlozi za promjenu ugovora o radu), poslodavac bi trebao uzeti u obzir i sljedeće. Promjena ekonomske situacije sama po sebi (na primjer, pojava gubitaka kao rezultat neplaćanja, smanjenje kupaca (klijenata)) nije promjena organizacijskih i tehnoloških uvjeta rada, ali može za sobom povući takve promjene .

Ako zaposlenik ne pristane raditi u novim uvjetima, poslodavac je dužan u pisanom obliku ponuditi mu drugi posao koji ima, a koji može obavljati uzimajući u obzir zdravstveno stanje *.

U nedostatku takvog ili odbijanja zaposlenika od predloženog zanimanja, ugovor o radu otkazuje se u skladu s odredbom 7. dijela 1. čl. 77. Zakona o radu Ruske Federacije. Istodobno, ne može se smatrati da zaposlenik ne pristaje raditi u novim uvjetima, ako je to zapravo započeo. Do ovog su zaključka osobito došle Oružane snage RF prilikom razmatranja slučaja vraćanja na posao osoba otpuštenih na temelju odredbe 7. dijela 1. čl. 77. Zakona o radu Ruske Federacije (odbijanje nastavka rada u vezi s promjenom uvjeta ugovora o radu koje su odredile stranke). Na primjer, u presudi od 31. listopada 2008. br. 25-B08-9, pozivajući se na klauzulu 13. Rezolucije Plenuma Oružanih snaga RF br. 2, Oružane snage RF naznačile su da su tužitelji (medicinski radnici) nastavili obavljati svoje radne funkcije pod promijenjenim uvjetima. Nakon uvođenja promjena tužitelji su zapravo radili dva mjeseca. Te okolnosti dokazuju da tužitelji nisu odbili raditi i nastavili su obavljati svoje radne funkcije u novom odjelu.

Zaposlenik koji se ne slaže s promjenom uvjeta ugovora ili je otpušten prema odredbi 7. dijela 1. čl. 77 Zakona o radu Ruske Federacije, može podnijeti zahtjev za vraćanje na posao. Također može osporiti zakonitost promjene uvjeta ugovora o radu koje su stranke odredile, a da nastavi raditi bez promjene funkcije rada.

U slučaju spora oko zakonitosti izmjena uvjeta ugovora, poslodavac mora dokazati:

• činjenica promjena u organizacijskim i tehnološkim uvjetima rada u poduzeću (potvrđena, na primjer, odlukama ovlaštenih tijela pravne osobe);
• uzročnu vezu između ovih promjena i promjena radnih uvjeta;
• činjenica usklađenosti s procedurom za promjenu uvjeta rada (akti, obavijesti o promjenama uvjeta rada s potpisima zaposlenika i datumima);
• činjenica da je zaposlenicima poslan prijedlog za sklapanje novog ugovora o radu (ili pismeni sporazum o izmjeni postojećih ugovora o radu) *.

Poslodavac ne mora dokazivati ​​svrsishodnost (ekonomsku opravdanost) takvih promjena u radnim sporovima.

U skladu sa stavkom 21. Rezolucije Plenuma Oružanih snaga RF br. 2, prilikom rješavanja takvih slučajeva, sudovi bi trebali uzeti u obzir sljedeće. Na temelju čl. 56. Zakonika o parničnom postupku Ruske Federacije, poslodavac je dužan posebno pružiti dokaze koji potvrđuju da je promjena uvjeta ugovora o radu koju su stranke utvrdile rezultat promjena u organizacijskim ili tehnološkim uvjetima rada . Na primjer, to mogu biti promjene u tehnologiji i proizvodnoj tehnologiji, poboljšanje radnih mjesta na temelju njihove certifikacije, strukturna reorganizacija proizvodnje. Osim toga, treba dokazati da takva promjena nije pogoršala položaj zaposlenika u usporedbi s uvjetima kolektivnog ugovora ili ugovora.

Certifikacija kao alat za optimizaciju

Neki se poslodavci oslanjaju na rezultate certificiranja kada optimiziraju plaće zaposlenika. Međutim, treba imati na umu da je certificiranje složen mehanizam i često je povezan s nizom pogrešaka poslodavca1.

Ako zaposlenik ne odgovara zauzetom radnom mjestu ili obavljenom poslu zbog nedovoljne kvalifikacije, potvrđene rezultatima atestiranja, poslodavac mu je dužan ponuditi drugi posao koji mu je dostupan. To može biti upražnjeno radno mjesto ili posao koji odgovara kvalifikacijama zaposlenika, kao i upražnjeno niže radno mjesto ili slabije plaćeni posao koji zaposlenik može obavljati, uzimajući u obzir njegovo zdravstveno stanje. Istovremeno, poslodavac je dužan radniku ponuditi sva slobodna radna mjesta koja udovoljavaju navedenim zahtjevima koje on ima na tom području. Poslodavac je dužan ponuditi slobodna radna mjesta na drugim mjestima ako je to predviđeno kolektivnim ugovorom, ugovorima, ugovorom o radu. I samo korištenjem svih ovih prilika za zapošljavanje zaposlenika, poslodavac ima pravo otpustiti ga na temelju odredbe 3. dijela 1. čl. 81 Zakona o radu Ruske Federacije *.

Otkaz na temelju rezultata ovjere zaposlenik može osporiti. Štoviše, i povreda utvrđenog postupka ovjere i meritorni zaključci ovjeroviteljske komisije mogu se staviti u osnovu zahtjeva.

Dakle, predsjedništvo Moskovskog regionalnog suda u svojoj rezoluciji od 06.04.2005. Br. 208 u predmetu br. 44g-123/05 o vraćanju na posao, uz plaćanje vremena prisilni izostanak s posla, o naknadi nematerijalne štete, spomenuo da je sud naložio forenzičko ispitivanje radi utvrđivanja operativnosti softverskih proizvoda koje je izvodio tužitelj, radi provjere rezultata ovjere, na temelju koje je tužitelj razriješen. Prema stručnjacima, ti se programi nisu mogli koristiti u proizvodnji zbog grubih pogrešaka. Budući da su bili ispunjeni drugi uvjeti za otkaz, tužitelju je vraćanje na posao zakonito odbijeno.

Ako je, kršeći Propis o certifikaciji saveznog državnog službenika, odobren Ukazom predsjednika Ruske Federacije od 09.03.96 br. 353, manje od dvije trećine njegovih članova sudjelovalo na sastanku certifikacije povjerenstvo, razrješenje ovršitelja iz pod. "B" klauzula 3, dio 1 čl. 81. Zakona o radu Ruske Federacije zbog nepridržavanja položaja zauzetog zbog nedovoljnih kvalifikacija, potvrđenih rezultatima certificiranja, protuzakonito je. Na to su ukazale oružane snage RF u definiciji od 16. prosinca 2005. br. 20-B05-36. Odnosno, u ovom slučaju nije ispoštovana utvrđena procedura za ovjeravanje.

Da bi procjena i naknadni organizacijski zaključci bili legitimni, moraju se poštivati ​​barem sljedeća pravila.

Prvo, certificiranje se mora provoditi strogo određenim redoslijedom. U skladu s dijelom 2. čl. 81 Zakona o radu Ruske Federacije, takav je postupak uspostavljen radnim zakonodavstvom i drugim regulatornim pravnim aktima koji sadrže norme radnog prava, lokalnim propisima donesenim uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tijela zaposlenika. Slijedom toga, poduzeće mora upravljati lokalnim aktom usvojenim u skladu s radnim zakonodavstvom (posebno u skladu s dijelom 4. članka 8. Zakona o radu Ruske Federacije), kojim se uspostavlja postupak za provođenje certifikata, uključujući objektivne kriterije za ocjenu kvalifikacije zaposlenika.

Drugo, promjena plaća na temelju rezultata ovjere ne može biti proizvoljna. Stol osoblja, drugi lokalni akt (propisi o plaćama, propisi o bonusima) moraju sadržavati podatke o visini plaće (plaća, bonusi, dodatci), ovisno o kvalifikacijama zaposlenika *.

Čini se da kompetentnim i objektivnim pristupom certificiranje može pravno i racionalno poboljšati rad poduzeća. Govorimo o prebacivanju manje kvalificiranih radnika na slabije plaćeni rad uz zadržavanje plaća najvrjednijih zaposlenika i otpuštanje radnika koji ne ispunjavaju određene kriterije itd.

Neopravdano registriranje zastoja iz razloga koji su izvan kontrole poslodavca i zaposlenika

Prisjetimo se da se zastoji plaćaju na različite načine, ovisno o tome tko je kriv za obustavu rada (dio 1-3 članka 157 Zakona o radu Ruske Federacije). Dakle, zastoji krivnjom poslodavca plaćaju se u iznosu od najmanje dvije trećine prosječne plaće zaposlenika. Iz razloga izvan kontrole poslodavca i zaposlenika - u iznosu od najmanje dvije trećine tarifne stope, plaće (službene plaće), izračunate proporcionalno zastoju. Krivicom zaposlenika uopće se ne plaća.

Zastoje, povezane s nepovoljnom ekonomskom situacijom, očito se ne mogu prepoznati kao zastoji zbog krivnje zaposlenika i stoga se moraju platiti.

Neki poslodavci nastoje organizirati zastoje iz razloga koji su izvan kontrole poslodavca ili zaposlenika, čak i kada je obustava rada uzrokovana ekonomskim poteškoćama poduzeća.

Međutim, poslodavac nema pravo prenositi rizike uzrokovane nepovoljnim ekonomskim uvjetima na zaposlenika. To je zbog razlike između poduzetničkog i radna aktivnost... Poslodavac ( Samo zaposlen ili pravna osoba-poduzeće) na temelju dijela 3, klauzule 1, čl. 2 Građanskog zakonika Ruske Federacije, u pravilu se bavi neovisno, provedeno na vlastitu odgovornost poduzetnička djelatnost, te stoga samostalno snosi sve ekonomske rizike.

Odnos zaposlenika prema poslodavcu temelji se na različitim osnovama. Sklapanjem ugovora o radu sukladno čl. 22. Zakona o radu Ruske Federacije, poslodavac preuzima niz obveza. Konkretno: pridržavati se zakona o radu i drugih regulatornih pravnih akata koji sadrže norme radnog prava, lokalnih zakona, uvjeta kolektivnog ugovora, ugovora i ugovora o radu, osigurati zaposlenicima posao predviđen ugovorom o radu, osigurati im opremu, alate, tehničku dokumentaciju i druga sredstva potrebna za izvršavanje njihovih radnih dužnosti.

Dakle, poslodavac je odgovoran za osiguravanje zaposleniku posla u iznosu koji zadovoljava radne standarde predviđene ugovorom o radu, lokalnim aktima, kolektivnim ugovorom, ugovorom. A također i za opskrbu sirovinama, materijalima, opremom i drugim proizvodnim sredstvima. Nepoštivanje ove obveze predstavlja krivicu za kršenje uvjeta ugovora o radu.

HR rješenja za optimizaciju troškova osoblja

Ako poslodavac ne može svim zaposlenicima poduzeća osigurati rad u iznosu koji odgovara dogovorenim uvjetima rada (ugovori o radu, lokalni akti, kolektivni ugovori, itd.), Može izdati zastoj zbog krivnje poslodavca i platiti zaposlenik dvije trećine prosječne plaće.

Kao što je naznačio Ustavni sud Ruske Federacije u Odluci od 15.07.2008. Br. 413-O-O „O odbijanju prihvaćanja na razmatranje žalbe građanina Genadija Aleksandroviča Turkina na povredu njegovih ustavnih prava, čl. 8. st. 1. i 2., h. 1. čl. 81. Zakona o radu Ruske Federacije, čl. 195 Zakonik o građanskom postupku Ruske Federacije ", poslodavac, radi obavljanja učinkovite gospodarske aktivnosti i racionalnog upravljanja imovinom, ima pravo samostalno, na vlastitu odgovornost, donijeti potrebne kadrovske odluke (odabir, smještaj, otkaz osoblje). Štoviše, on mora osigurati u skladu sa zahtjevima čl. 37 Ustava Ruske Federacije, jamstva sadržana u radnom zakonodavstvu radnička prava radnici. Donošenje odluke o promjeni strukture, broja osoblja i broja zaposlenih u organizaciji isključiva je nadležnost poslodavca. Potonji ima pravo otkazati ugovor o radu sa zaposlenikom u vezi sa smanjenjem broja ili osoblja zaposlenih u organizaciji (klauzula 2, dio 1, članak 81. Zakona o radu Ruske Federacije), pod uvjetom da je postupak za otkaz i jamstva protiv samovoljnog otpuštanja utvrđena Zakonom o radu Ruske Federacije. Preferencijalno pravo na rad imaju radnici s višom produktivnošću rada i kvalifikacijama. Istodobno s upozorenjem na predstojeći otkaz, koje poslodavac provodi u pisanom obliku najmanje dva mjeseca prije otkaza, zaposleniku se mora ponuditi drugo radno mjesto dostupno poslodavcu (upražnjeno radno mjesto), a premještaj na taj posao moguć je samo uz pismeni pristanak zaposlenika (1. dio 179., dijelovi 1. i 2. članka 180., dio 3. članka 81. Zakona o radu Ruske Federacije).

Ako poslodavac želi zadržati posao, može se uvesti režim s nepunim radnim vremenom (skraćeno radno vrijeme (smjena) ili radni tjedan s nepunim radnim vremenom). Rad s nepunim radnim vremenom plaća se proporcionalno provedenom vremenu ili ovisno o količini posla (dio 2 članka 93. Zakona o radu Ruske Federacije).

Na inicijativu poslodavca može se uspostaviti radni dan (tjedan) s nepunim radnim vremenom u trajanju do šest mjeseci, ako promjena organizacijskih ili tehnoloških uvjeta rada koje stranke utvrde mogu dovesti do masovnog otpuštanja, uzimajući u obzir uzeti u obzir mišljenje izabranog sindikalnog tijela na način propisan čl. 372. Zakona o radu Ruske Federacije. Štoviše, način rada s nepunim radnim vremenom (smjena) i (ili) nepotpun radni tjedan poslodavac otkazuje ranije od razdoblja za koje su osnovani, uzimajući u obzir mišljenje izabranog tijela primarne sindikalne organizacije (dijelovi 5, 7 članka 74. Zakona o radu Ruske Federacije).

U dogovoru sa zaposlenicima uvodi se režim radnog vremena bez takvih ograničenja.

Ostali uvjeti ugovora o radu mogu se mijenjati sporazumom između poslodavca i zaposlenika. Primjerice, prebacite se na nadnice s radom kod kuće. To će omogućiti poslodavcu da plaća samo za stvarno obavljeni posao, a posebno zaposleniku da pronađe posao s nepunim radnim vremenom ili oslobođeno vrijeme iskoristi u druge svrhe.

Posljedice prinudnih zahtjeva

Često, s obzirom na nepopularnost pogoršanja radnih uvjeta, poslodavac daje do znanja zaposlenicima da se oni koji se ne slažu mogu suočiti s negativnim posljedicama, uključujući otkaz, uključujući i otkaz. Sudska praksa u ovom pitanju je jednoznačna: svaki dogovor sa zaposlenikom mora biti dobrovoljan *.

Dakle, u Rezoluciji Plenuma Oružanih snaga Ruske Federacije od 17. ožujka 2004. broj 22, sud ukazuje da se ugovor o radu na određeno vrijeme može priznati kao legitiman ako je postojao sporazum između strana (dio 2. članka 59. Zakona o radu Ruske Federacije), odnosno ako je zaključen na temelju dobrovoljnog pristanka zaposlenika i poslodavca. Ako sud prilikom rješavanja spora o zakonitosti sklapanja ugovora o radu na određeno utvrdi da ga je radnik nehotice sklopio, sud primjenjuje pravila ugovora sklopljenog na neodređeno vrijeme (odredba 13. rješenja ).

Kao što Ustavni sud Ruske Federacije ističe u svojoj Rezoluciji br. 378-O-P3 od 5. 5. 2007., zaposlenik ima pravo osporiti zakonitost sklapanja ugovora o radu na određeno vrijeme na sudu opće nadležnosti , ako je sklapanje ugovora bilo prisilno.

Slično tome, ovo se pravilo može primijeniti na bilo koju pravnu radnju koja zahtijeva volju zaposlenika. Ako je zaposlenik potpisao ugovor kojim se njegovi uvjeti rada u poduzeću mijenjaju u nepovoljnom smjeru, može podnijeti zahtjev za poništavanje takvog ugovora koji je pod pritiskom zaključio i vraćanje prijašnjih radnih uvjeta.

Međutim, ako se zaposlenik poziva na prisilu ugovora od strane poslodavca, teret dokazivanja te činjenice pada na samog zaposlenika.

Po analogiji, to potvrđuje i stav plenuma oružanih snaga RF-a. Dakle, ako tužitelj tvrdi da ga je poslodavac natjerao da podnese ostavku pod sami, ta je okolnost podložna provjeri, a dužnost dokazivanja je na zaposleniku (stavak 22. Rezolucije br. 2). U tom slučaju zaposlenik može pružiti sve dokaze, uključujući svjedočenje drugih zaposlenika poduzeća.

Na primjer, uzimajući u obzir predmet br. 46-V02-33 / 34, koji se posebno odnosi na nezakonito otpuštanje, Oružane snage RF su u Odluci od 09.12.2002. Naznačile da sudovi moraju uzeti u obzir iskaze svjedoka zaposlenika. Dakle, na dan otkaza tužiteljice, zaposlenice banke, tijekom njezinih pregovora s upravom, svjedoci su čuli glasan razgovor u uredu, plač zaposlenice, a zatim je rekla da je napisala pismo od ostavku. Istodobno, objašnjenja tužitelja zaslužila su pozornost. Prema njezinim riječima, pitanje razrješenja bilo je unaprijed odlučeno. To je izjavila upraviteljica poslovnice banke, koja je inzistirala na podnošenju zahtjeva za otkaz svojom voljom. Tužitelj je bio prisiljen pristati na ovo *.

Sud je također na temelju čl. 50. Zakona o parničnom postupku Ruske Federacije trebalo je pozvati stranke da podnesu dodatne dokaze ili, na njihov zahtjev, pružiti pomoć u prikupljanju dokaza, posebno pozvati upravitelja podružnice banke na sastanak.

Ako zaposlenik ne može dokazati da je poslodavac vršio pritisak na njega, zahtjev neće biti zadovoljen.

Dakle, u Odluci br. 6-V08-12 od 26. rujna 2008. Oružane snage RF odbijaju poništiti sudsku odluku i navode sljedeće. Sud je, ispitavši izvedene dokaze, zaključio da su stranke postigle sporazum o prijevremenom otkazu ugovora o radu. Tužitelj nije dostavio dokaze da je njegovo otpuštanje bilo prisilno.

Zabrana pritiska od strane poslodavca ne znači zabranu pružanja zaposlenicima informacija o ekonomskoj situaciji u kojoj se nalazi poduzeće, o mjerama koje će poslodavac morati poduzeti da održi svoju konkurentnost. Obavještavanje zaposlenika da je predviđeno smanjenje broja zaposlenih ili osoblja te o mogućim mjerama koje bi mogle pomoći poduzeću u izbjegavanju otpuštanja (na primjer, uvođenje skraćenog radnog vremena) ne može se smatrati pritiskom na zaposlenike.

Čini se da će se zadatak pronalaska ravnoteže između interesa poslodavca i radnika uvelike pojednostaviti ako se poslodavac u slučaju ekonomskih poteškoća češće okrene instrumentima socijalnog partnerstva. Ti alati uključuju informiranje, savjetovanje i uzimanje u obzir stavova zaposlenika (predstavničko tijelo) o pitanjima koja izravno utječu na njihove interese. "

Sustav profesionalne pomoći za pravnike, u kojem ćete pronaći odgovor na svako, čak i najteže pitanje.