Rezultatele implementării producției slabe. High Tech. Echipa de îmbunătățire a productivității: experiență în implementarea Lean Manufacturing

Suntem recunoscători redacției revistei „PO Substance” PJSC „Sukhoi Company” pentru furnizarea acestui material.

Desigur, o trăsătură caracteristică a fiecărei filiale a companiei Sukhoi este sistemul său propriu de producție, iar fabricile au propriile abordări în gestionarea dezvoltării sale. Cu toate acestea, rezultatele unei întreprinderi individuale sunt foarte importante pentru holdingul în ansamblu. Efectul economic al introducerii instrumentelor BP afectează eficiența economică generală a Companiei și, în consecință, competitivitatea acesteia. Prin urmare, vom lua în considerare activitățile PSS ale sucursalelor companiei în 2015.

Conform rezultatelor din 2014, proiectul Uzina de aviație Novosibirsk numită după V.P. Chkalova (NAZ)„Reducerea ciclului de asamblare a fuzelajului prin optimizarea ansamblului de scădere” a câștigat nu numai Sukhoi, ci și United Aircraft Corporation (UAC) în ansamblu. La conferința privind replicarea celor mai bune practici din 2015, acest proiect a fost luat de alte filiale UAC pentru replicare. Potrivit rezultatelor concursului pentru proiectele PSS pentru 2015, câștigătorul la secțiunea „Furnizare și depozitare” a fost proiectul NAZ „Optimizarea proceselor logistice pentru transportul obiectelor de inventar în magazinele de aeronave militare (BAT), civile avion (GAT) ". În plus, realizând importanța și relevanța subiectului acestui proiect pentru filialele UAC, precum și faptul că a fost implementat 100% în filială, conducerea Companiei și juriul au determinat-o să participe la UAC Concurență.

Aș dori să mă gândesc mai detaliat la implementarea sistemului de raționalizare a activităților kaizen la N.A. V.P. Chkalov. Pentru implementarea sa, la uzină a fost dezvoltat un sistem informațional - "kaizen-portal", precum și documente de reglementare: instrucțiuni care definesc procedura de depunere, examinare, aprobare și acceptare pentru implementarea propunerilor de raționalizare și Regulamentul privind plățile bonus către angajați pentru propuneri de raționalizare. Rezultatele activităților kaizen ale N.A. V.P. Chkalov a fost recunoscut ca fiind eficient. Efectul economic sa ridicat la peste 6 milioane de ruble.

Uzina de aviație Komsomolsk-on-Amur numită după Yu.A. Gagarin (KnAAZ)în mod tradițional, are propriile sale puncte forte în construirea unui sistem de producție. Filiala introduce în mod activ forma brigăzii de organizare a muncii (BFOT).

Experiența pozitivă a magazinelor pilot s-a răspândit rapid în întreaga fabrică. Drept urmare, nouă ateliere au fost transferate într-un sistem de remunerare cu bonus de timp, au fost create 122 de locuri de pilot și 368 de brigăzi în diviziuni. La șantierele de producție, conform programului, sunt plasate plăci de control vizual pentru a monitoriza indicatorii de producție.

Mai multe filiale ale UAC au luat proiectul BFOT pentru replicare pentru a disemina cele mai bune practici pentru dezvoltarea sistemului de producție.

Pentru organizarea rațională a locurilor de muncă în 2015, zona a fost eliberată - 486,7 m 2;
Echipament de birou îndepărtat - 62 buc;
Stația de service a fost scoasă - 3180 buc;
Resturi de metal (negru) îndepărtate - 116237,2 kg;
Resturi de metale (neferoase) îndepărtate - 15387,7 kg;
Instrumente predate - 1430 buc (2 164 763 ruble);

Pe baza rezultatelor activităților proiectului pentru 2015, două proiecte KnAAZ: „Creșterea productivității în atelierul nr. 33” și „Îmbunătățirea eficienței procesului de fabricație a conductelor la KnAAZ” - au devenit câștigători în secțiunea „Producție necompletată” la concursul pentru Proiectele PSS din „Sukhoi” și ambele au ajuns la concurența proiectelor PSS UAC. Proiectul „Îmbunătățirea eficienței organizării proceselor de control al calității pentru combustibili și lubrifianți” a fost recunoscut nu numai ca fiind cel mai bun din secțiunea „Procese de însoțire”, dar a câștigat și premiul publicului la concursul de proiecte din cadrul Companiei.

Munca activă privind implicarea personalului în procesul de îmbunătățire continuă (kaizen) a început la KnAAZ în 2015. Înainte de aceasta, propunerea tradițională de raționalizare a servit ca bază pentru proiectarea, înregistrarea și implementarea propunerilor de îmbunătățire. În 2015, specialiștii departamentului de implementare, operare a sistemelor corporative au dezvoltat și pregătit pentru testarea funcționării un sistem automatizat de informații pentru depunerea și susținerea propunerilor de îmbunătățire (AIS). A făcut posibil accesul la activități de îmbunătățire pentru majoritatea personalului uzinei, automatizarea înregistrării, prelucrării, întreținerii, stocării propunerilor de îmbunătățire, calculului remunerației și procesării plăților, generarea de rapoarte privind rezultatele activităților de îmbunătățire.

Rezultatul anului 2015 - din 1550 de propuneri depuse, au fost implementate 930. Efectul economic s-a ridicat la peste 40 de milioane de ruble.

În plus față de cele două ramuri de mai sus, structura Companiei Sukhoi include Biroul de proiectare Sukhoi- cel mai mare birou de proiectare, un loc de lucru pentru o producție pilot; centru științific de proiectare și cercetare (PINC)și baza de cercetare și dezvoltare a zborului (LIiDB). Implementarea instrumentelor de fabricare slabă are aici propriile sale specificități. Activitatea principală a OKB este activitatea de proiectare. Eficiența redusă a utilizării echipamentelor de înaltă performanță (HPE) cu control numeric (CNC) a forțat conducerea OKB să înceapă introducerea de noi metode pentru dezvoltarea sistemului de producție Sukhoi. Pentru aceasta, echipamentul sucursalei a fost conectat la sistemul automat de monitorizare a malware-ului. Pentru a analiza motivele pentru scăderea eficienței programelor malware, sunt colectate date despre timpul pierdut în activitatea sa. După analiza lor, se introduc acțiuni corective pentru eliminarea cauzelor pierderilor. Ca urmare, în 2015, indicatorul performanței generale a HPE a crescut de aproape 3 ori.

Suntem convinși că introducerea instrumentelor și tehnologiilor de producție slabă la sucursalele Companiei permite, cu investiții nesemnificative, să se realizeze o reducere semnificativă a costurilor de producție, creșterea productivității muncii, a competitivității și a culturii de producție. Toate acestea sunt evidente. Dovada eficacității implementării producției lean sunt rezultatele monitorizării „foii de parcurs pentru dezvoltarea și implementarea elementelor sistemului de producție lean” pentru filialele UAC și companiile dependente pentru 2015.

Toate cele de mai sus, desigur, au un efect pozitiv asupra dinamicii în domeniul îmbunătățirii Sistemului de producție Sukhoi (PSS).

Departamentul de Dezvoltare a Sistemului de Producție (DRPS) al Companiei Sukhoi a propus o schemă unificată pentru dezvoltarea „temei slabe” în ramuri. Pentru aceasta, specialiștii departamentului au început să dezvolte o bază unificată de documente normative (ND) pentru implementarea metodelor și instrumentelor de producție slabă. Ultimul document aprobat în 2016 este „Procedura temporară pentru evaluarea nivelului de implementare și diseminare a MSS”. Acesta prevede o formă unitară de raportare cu privire la indicatorii sucursalelor, precum și efectuarea atât a autoevaluării dezvoltării acestora, cât și efectuarea auditurilor de către specialiștii DRPS ai Centrului Corporativ al Companiei Sukhoi la locurile de producție ale sucursalelor. Efectuarea unor evaluări în cunoștință de cauză ajută la urmărirea rezultatelor obținute în dezvoltarea MSS; indicați cu promptitudine direcțiile pentru îmbunătățirea acestuia și, în cele din urmă, atingeți obiectivele de afaceri stabilite în crearea unei producții eficiente.

Printre alte documente de reglementare, a fost elaborat și este aprobat un proiect „Politică în domeniul dezvoltării sistemului de producție în compania Sukhoi” (construcția producției slabe).

În 2015, specialiști din cadrul Departamentului de Dezvoltare a Sistemului de Producție au participat activ la dezvoltarea Standardelor Naționale pentru Fabricarea Lean, reprezentând întreaga Companie Sukhoi. În prezent, aceste GOST-uri au fost deja aprobate și sunt puse în aplicare din a doua jumătate a anului 2016.

Rezumând rezultatele anului 2015, nu se poate să nu atingem un astfel de „subiect slab”, cum ar fi instruirea personalului - principalul său atu. Conducerea companiei ar trebui să aibă un interes pentru muncitorii competenți și calificați. Crearea unei culturi corporative necesită disponibilitatea personalului instruit al Companiei. Relevanța instruirii în instrumentele de fabricație slabă a fost confirmată de rezultatele unui sondaj anonim de eșantion în ramuri. Un sondaj efectuat în septembrie 2015 a arătat că există o înțelegere a utilității abordărilor și metodelor BP în întreprinderi, dar până în prezent nu există suficiente cunoștințe în rândul personalului executiv și la toate nivelurile de conducere.

Puteți găsi instrucțiuni tipice, șabloane și algoritmi pentru a începe un proiect LEAN înGhid practic pentru implementarea Lean Manufacturing .

În acest sens, împreună cu Departamentul Universității Corporative a Companiei, a fost dezvoltat și aprobat un program de formare pentru personalul Companiei Sukhoi, precum și un program de formare a propriilor formatori pentru formarea în sucursale. În cursul implementării sale în 2015, au fost instruiți 1.825 de persoane. Programul de formare 2016 oferă instruire pentru peste 3000 de persoane.

În concluzie, aș dori să remarc încă o dată că Compania acordă o atenție specială personalului, a fost creată o întreagă bază motivațională pentru fiecare direcție de producție slabă.

Departamentul de dezvoltare al sistemului de producție Sukhoi

gestionarea fișierelor de producție slabă

Producția Lean (denumită în continuare „lean, lean management, lean production”) este un sistem de măsuri care vizează reducerea costurilor și îmbunătățirea calității proceselor de producție care au apărut la mijlocul secolului al XX-lea la Toyota și au fost ulterior dezvoltate de cercetători americani.

Obiective slabe:

1) reducerea costurilor, inclusiv a forței de muncă;
2) scurtarea timpului de dezvoltare pentru produse noi;
3) scurtarea timpului de creare a produsului;
4) reducerea suprafețelor de producție și depozitare;
5) garanția livrării produselor către client;
6) calitate maximă la un anumit cost, sau cost minim la o anumită calitate.

Principalele elemente ale filozofiei „Lean Production”:

1) eliminarea pierderilor sub toate formele lor;
2) implicarea întregului personal al întreprinderii pentru îmbunătățirea proceselor de producție;
3) ideea că îmbunătățirea ar trebui realizată continuu.

Toyota a identificat șapte tipuri de pierderi care s-au dovedit a fi tipice pentru diferite tipuri de întreprinderi, atât de fabricație, cât și de servicii. Lupta pentru lichidare a devenit baza filosofiei „economiei”.

1) Producția de produse excedentare. Potrivit specialiștilor Toyota, cea mai mare sursă de pierderi este producția de produse într-un volum mai mare decât este necesar în etapa următoare a procesului de producție al întreprinderii.
2) Timp de nefuncționare din motive organizaționale sau tehnice. Măsurile care sunt utilizate în mod obișnuit pentru a măsura echipamentul și timpul de nefuncționare al lucrătorilor sunt eficiența echipamentelor și productivitatea lucrătorilor. Mai puțin evident este timpul de oprire al unui operator de mașină care lucrează la lucrări în curs, care nu este necesar în acest moment.
3) Transport. Mișcarea materialelor și a pieselor în întreaga întreprindere, precum și reîncărcarea dublă sau triplă (transbordare) a produselor neterminate nu se adaugă la valoarea produsului final al întreprinderii. Puteți reduce cantitatea de pierderi dacă modificați aspectul echipamentelor tehnologice din atelier, reducând distanța dintre operațiunile tehnologice, stabilind rute raționale pentru transportul materiilor prime și semifabricate și alegând locația corectă a locurilor de muncă.
4) Procesul tehnologic. Sursa pierderilor poate fi procesul tehnologic în sine. Unele operațiuni de fabricație sunt rezultatul proiectării slabe a componentelor produsului sau a proceselor de reciclare a materialelor sau a întreținerii deficitare a echipamentelor. Prin urmare, în procesul de îmbunătățire a organizării producției, acestea pot fi eliminate fără durere, pur și simplu.
5) Stocuri. Orice stoc ar trebui să facă conducerea întreprinderii să se străduiască să găsească oportunități de lichidare a acestora. Cu toate acestea, este necesar să începeți cu motivele care determină apariția stocurilor: prin eliminarea acestor motive, este posibil să se realizeze o scădere a volumului (sau eliminarea completă) a stocurilor.
6) Mișcarea angajatului la locul de muncă. Din exterior, angajatul poate părea ocupat, dar, de fapt, munca sa nu creează nicio valoare adăugată. Simplificarea este o sursă uriașă de reducere a deșeurilor de mișcare.
7) Produse defecte. Pierderile de producție datorate calității slabe a produsului sunt adesea semnificative. Costul global al menținerii calității produsului este mult mai mare decât se crede în mod obișnuit și, prin urmare, este foarte important să se identifice cauzele care stau la baza acestor costuri.

Jeffrey Liker a explorat experiența de fabricație Toyota alături de James Wumek și Daniel Jones. În cartea Toyota's Tao: 14 Principii de gestionare a companiei mondiale, el a subliniat al optulea tip de deșeuri: creativitatea nerealizată a angajaților (pierderea de timp, idei, abilități, oportunități de îmbunătățire și dobândirea de experiență datorită atitudinii neatente față de angajații pe care nu au timp să ascult).

Chet Marchwinsky și John Shook indică încă două surse de pierderi - mura și muri, care înseamnă „denivelare” și „suprasarcină”, respectiv.

Moore - execuția neuniformă a lucrărilor, de exemplu, un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorilor finali, ci mai degrabă de specificul sistemului de producție sau de un ritm de lucru inegal pentru a finaliza o operațiune, forțând operatorii să se grăbească mai întâi și apoi așteaptă. În multe cazuri, managerii sunt capabili să elimine denivelările prin alinierea planificării și fiind atenți la ritmul de lucru.

Muri este o supraîncărcare de echipamente sau operatori care apare atunci când lucrează la o viteză sau ritm mai mare și cu un efort mare pe o perioadă lungă de timp - în comparație cu sarcina de proiectare (proiect, standarde de muncă).

În Lean Manufacturing: Cum să scăpați de deșeuri și să vă dezvoltați compania, James Wumek și Daniel Jones subliniază următoarele principii ale managementului Lean:

1) Determinarea valorii produsului.
2) Determinarea fluxului valorii produsului.
3) Construirea unui flux continuu de creare a valorii produsului.
4) Scoaterea produsului de către consumator.
5) Lupta pentru excelență.

În special, sistemul JIT este capabil să asigure un flux continuu, dar numai dacă timpul de trecere este redus semnificativ. Timpul redus de schimbare înseamnă mai puțin timp pentru a trece de la o activitate la alta. Acest lucru face posibilă realizarea câtorva din aceleași piese, reajustarea mașinii, realizarea altor câteva piese și așa mai departe. Adică, piesele pot (și ar trebui) să fie fabricate numai atunci când este necesar în următoarea etapă de producție.

Principiile de bază ale fabricării Lean implică existența anumitor instrumente cu care companiile își creează procesele de producție.

Taiichi Ohno a scris că sistemul de producție Toyota se bazează pe doi „piloni”: sistemul jidoka și just-in-time.

Livrarea la timp este o metodă de planificare și gestionare, precum și o filozofie de fabricație, al cărei scop este să satisfacă imediat cererea consumatorilor cu o calitate înaltă și fără risipă.

Termenul de livrare just-in-time reflectă literalmente conținutul acestui concept. Înseamnă eliberarea și furnizarea de bunuri și servicii exact atunci când sunt necesare: nu mai devreme, deoarece în acest caz vor aștepta în aripi, nici mai târziu, deoarece atunci clienții vor trebui să le aștepte. În plus față de factorul de timp cuprins în conceptul JIT, acest concept include cerințe de calitate și eficiență.

Cum diferă abordarea JIT de abordările tradiționale de organizare a producției? Abordarea tradițională a organizării producției se bazează pe faptul că fiecare etapă a procesului de producție „adaugă” produsele fabricate în stoc. Un astfel de stoc este un stoc tampon sau stoc de siguranță pentru etapa de producție ulterioară, situat „mai jos” în cursul procesului general. Această etapă ulterioară de producție preia lucrarea în curs din stoc, o prelucrează și o transferă la următorul stoc tampon. Aceste stocuri acționează ca limite care separă fiecare etapă de producție de etapele adiacente. Stocurile tampon fac ca fiecare etapă de producție să fie relativ independentă și, prin urmare, dacă lucrarea în etapa "A" dintr-un anumit motiv (de exemplu, ca urmare a unei defecțiuni a echipamentului) oprește funcționarea, secțiunea "B" poate continua să funcționeze cel puțin o perioadă . Secțiunea „C” va putea continua să funcționeze și mai mult, deoarece activitatea sa este asigurată de două stocuri tampon și va înceta să funcționeze numai după ce toate aceste stocuri sunt epuizate. Cu toate acestea, această relativă izolare trebuie plătită prin crearea de inventare (o risipă de fond de rulment) și o scădere a randamentului (un răspuns lent la cererile consumatorilor). Acesta este principalul argument împotriva abordării tradiționale a organizării producției.

Produsele lansate în timpul producției „la timp” sunt alimentate direct la următoarea etapă de producție. Acum problemele care apar în orice etapă a producției au un impact diferit asupra întregului proces de producție. De exemplu, dacă etapa "A" încetează să producă, etapa "B" o va observa imediat, iar etapa "C" va deveni foarte curând. Problema care a apărut în etapa „A” devine rapid cunoscută întregului sistem, deoarece această problemă afectează sistemul în ansamblu. Ca urmare, responsabilitatea pentru rezolvarea problemei este acum atribuită nu numai personalului „A”, ci se extinde la întregul personal al întreprinderii. Acest lucru crește semnificativ probabilitatea unei soluții prompte la problemă, deoarece este prea important pentru a fi ignorat. Cu alte cuvinte, prin prevenirea acumulării stocurilor între etapele de producție, întreprinderea primește un mecanism pentru creșterea eficienței interne a întreprinderii.

Jidoka (autonomizarea) este introducerea inteligenței umane în dispozitivele automate care pot detecta în mod independent un defect și apoi opri imediat linia de producție și semnalează că este nevoie de ajutor. Autonomia are un rol dublu. Elimină supraproducția, o componentă importantă a deșeurilor din producție și previne producerea de produse defecte.

În plus față de aceste două sisteme, se pot distinge următoarele elemente de fabricație slabă: kanban, sistemul cu cinci S, întreținere productivă totală (TPM), schimbare rapidă (SMED), kaizen.

Termenul "kanban" din terminologia japoneză se referă la un card sau un semnal. O astfel de carte este un instrument simplu de control; este utilizat pentru a permite (semnaliza) fluxul de materiale într-un sistem de control de tip „final”, precum cel utilizat în sistemul JIT. Există diferite tipuri de caractere kanban: mișcare kanban sau mișcare kanban. Mișcarea "kanban" este utilizată pentru a semnala site-ului anterior că materialul poate fi scos din stoc și trimis la site-ul următor.

Un kanban de producție este un semnal către procesul de fabricație că o parte sau un articol poate fi eliberat pentru transfer ulterior în inventar.

Vânzătorul Kanban este utilizat pentru a semnala vânzătorului să expedieze materiale sau piese către un anumit loc de producție. În acest sens, este similar cu mișcarea kanban, dar este de obicei folosit atunci când interacționează nu în cadrul organizației, ci cu furnizori externi.

Indiferent de tipul de sistem kanban utilizat, principiul de bază este întotdeauna același: primirea kanban declanșează mișcarea, producția sau livrarea unei unități de producție sau a unui pachet standard de astfel de unități. Dacă sunt primite două kanbanuri, acesta este un semnal pentru a muta, produce sau livra două unități de produse sau două pachete standard de produse și așa mai departe.

Există două reguli care guvernează utilizarea sistemului kanban. Ele sunt, de asemenea, cunoscute sub numele de sisteme de unul și două carduri. Cel mai frecvent utilizat sistem este cu o singură carte, deoarece este cel mai simplu. În el, este valabil doar „kanban” al mișcării (sau „kanban” al vânzătorului pentru primirea materialelor dintr-o sursă externă). Sistemul cu două cărți folosește mișcarea și producția kanban.

Sistemul „cinci S” implică un set de reguli de bază pentru reducerea pierderilor:

1) Sortează (Serti - Seiri). Scoateți ceea ce nu aveți nevoie și salvați ceea ce aveți nevoie.
2) Creați-vă propriul loc de muncă (Seiton - Seiton). Aranjați instrumentele în ordinea în care acestea sunt ușor accesibile atunci când este necesar.
3) Păstrați locul de muncă curat (Seiso). Păstrați instrumentele curate și ordonate; locul de muncă nu trebuie să aibă resturi și murdărie.
4) Standardizează (Seiketsu - Seiketsu). Stabiliți o normă în tot ceea ce corespunde standardului.
5) Învață să menții o anumită ordine (Shitsuke - Shitsuke). Dezvoltă o nevoie și mândrie în menținerea unei comenzi standard.

Aceste reguli se concentrează pe ordinea externă, o anumită organizare în amenajarea instrumentelor și a altor elemente necesare, curățenie, standardizarea mediului de lucru. Acestea sunt concepute pentru a elimina toate pierderile posibile asociate cu incertitudinea, așteptarea, căutarea informațiilor necesare care creează instabilitate în mediul de lucru. Eliminând tot ceea ce nu este necesar, precum și păstrând instrumentele și lucrurile din jur curate și ordonate, puteți realiza ordinea necesară și vă puteți asigura că lucrurile necesare sunt întotdeauna amplasate în același loc. Numai acest lucru ușurează orice muncă și reduce timpul necesar pentru a o finaliza.

Scopul întreținerii productive totale (TPM) este de a elimina variabilitatea proceselor de producție cauzate de oprirea neplanificată a echipamentelor. Face acest lucru prin angajarea întregului personal în găsirea de modalități de îmbunătățire a întreținerii echipamentelor. Profesioniștii responsabili de acest proces sunt încurajați să își asume responsabilitatea pentru utilizarea echipamentului, să se angajeze în întreținerea de zi cu zi și în reparații simple. Cu această organizare a întreținerii echipamentelor, personalul operațional poate avea mai mult timp pentru a-și îmbunătăți abilitățile și a aprofunda formarea necesară pentru a crea sisteme de servicii de nivel superior, pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor pentru sisteme de operare mai mari.

Comutarea rapidă (SMED) funcționează cu timpul de comutare a echipamentului (timpul necesar pentru a trece de la o lucrare la alta). Reducerea timpului de schimbare a echipamentelor poate fi realizată în diferite moduri, de exemplu: reducerea timpului pentru găsirea instrumentelor și echipamentelor necesare, rezolvarea problemelor în prealabil, din cauza căreia schimbarea poate fi întârziată, precum și utilizarea constantă a acestora tehnici la reconfigurare.

Sistemul kaizen se concentrează pe îmbunătățirea continuă a producției, dezvoltării, sprijinirii proceselor de afaceri și de gestionare și a tuturor aspectelor vieții. În japoneză, cuvântul „kaizen” înseamnă „îmbunătățire continuă”. Pe baza acestei strategii, toată lumea este implicată în procesul de îmbunătățire - de la manageri la lucrători, iar punerea sa în aplicare necesită costuri materiale relativ mici. Filozofia Kaizen presupune că viața noastră în ansamblu (muncă, publică și privată) ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea continuă (Fig. 10). Diagrama de conectare a „kaizen” și a altor instrumente de fabricație Lean este prezentată în Fig. unsprezece.

Orez.

Pentru a implementa Lean Manufacturing, James Wumek a propus următorul algoritm (Fig. 12):

1) Găsiți un agent de schimbare, un lider. De obicei, acest rol este jucat de cineva din liderii companiei. Este important doar ca acesta să fie unul dintre liderii care își pot asuma responsabilitatea pentru schimbările viitoare.
2) Obțineți cunoștințele necesare despre sistemul de fabricație slabă. Agentul schimbării trebuie să fie atât de îmbibat de ideile de producție slabă încât să devină a doua sa natură, altfel toate transformările se vor opri instantaneu, chiar la primul declin al producției. Există multe modalități de a dobândi cunoștințe acum. Acestea includ literatura, care acum nu lipsește, cursuri de formare (seminarii, traininguri) organizate de numeroase companii de consultanță. Poate fi foarte util să vizitați una dintre companiile care au implementat cu succes producția slabă.
3) Folosiți sau creați o criză care va deveni o pârghie. Criza este cea care servește ca un motiv bun pentru implementarea conceptului Lean Production în organizație. Din păcate, mulți lideri de afaceri recunosc necesitatea unei abordări slabe doar atunci când se confruntă cu provocări majore.
4) Descrieți fluxurile de valori. În primul rând, reflectă starea actuală a fluxurilor de materiale și informații. Apoi creați o hartă de stare viitoare din care vor fi excluse operațiunile și procesele care nu creează valoare pentru consumator. După aceea, determinați planul de tranziție de la starea actuală la viitor.
5) Cât mai curând posibil, începeți cu accesibil, dar important și vizibil pentru toate activitățile. În multe cazuri, este recomandabil să începeți transformarea cu procesul de producție fizică, unde rezultatele schimbării sunt cele mai vizibile. În plus, puteți începe cu procese care, deși sunt extrem de importante pentru companie, sunt totuși foarte slabe.

Orez.

6) Străduiți-vă să obțineți rezultatele muncii cât mai curând posibil. Feedbackul imediat este una dintre cele mai importante caracteristici ale conceptului Lean Production. Angajații trebuie să vadă cu ochii lor cum metodele noi aduc rezultate. Pentru ei este important din punct de vedere psihologic să vadă că organizația începe să se schimbe cu adevărat.
7) De îndată ce apare ocazia, continuați. Odată ce obțineți primele rezultate locale, puteți începe să faceți modificări în alte părți ale fluxului de valori. Sfera de influență a fabricării slabe ar trebui extinsă. De exemplu, transferul metodologiei de la producție la birouri, folosind practica îmbunătățirii continue (kaizen).

Fabricarea slabă a fost utilizată în întreprinderile rusești de mulți ani. Din păcate, majoritatea informațiilor despre succesele sau eșecurile în dezvoltarea sa le auzim fie din experiența companiilor străine, fie de la consultanți. Poate de aceea există opinia că producția slabă nu funcționează în Rusia. Dar care este situația reală a întreprinderilor rusești?

Pentru a afla, am decis să vorbim personal cu reprezentanții acelor companii care au pretins vreodată că folosesc tehnologiile Lean. Informații despre utilizarea producției slabe au fost obținute din surse deschise: site-uri web ale companiilor, liste ale participanților la conferințe și seminarii.

Au fost intervievați manageri ai nouăsprezece întreprinderi rusești. Opt dintre aceștia folosesc abordări de producție Lean, cinci au aplicat, dar au refuzat implementarea ulterioară. Reprezentanții a două companii au refuzat să furnizeze informații despre întreprinderea lor, iar un manager a spus că compania sa este în curs de închidere.

În primul rând, despre cei care nu mai aplică

Cinci din 19 companii au luat calea stăpânirii tehnologiilor lean, dar au abandonat această afacere din diferite motive:

nu a obținut efectul promis rapid;
nu a putut face față rezistenței personalului. Când lucrarea a atins maeștri specifici (muncitori), aceștia nu au putut explica beneficiile lor personale și i-au implicat în procesul de implementare a producției slabe, deși tot personalul de conducere a fost instruit și implicat pe deplin;
nu a putut continua să însușească în mod independent abordarea după implementarea mai multor proiecte de către consultanți la diferite locații de producție;
confruntat cu faptul că în spatele fiecărui pas se ascundea un volum suplimentar, anterior invizibil de muncă, atunci când era vorba de implementarea reală;
criza a contribuit la oprirea reformelor;
sistemul obișnuit de management stabilit a devenit un obstacol insurmontabil pentru inovații, așa că au preferat să lase totul așa cum este;
conducerea nu avea voința de a continua activitatea de implementare.

Acum despre cei care aplică

Dintre cele opt companii care utilizează Lean Manufacturing, patru sunt în stadii incipiente. Ei au implementat acest sistem doar în ultimele șase luni. Situația este aproximativ aceeași pentru toată lumea: în această etapă, managerii interesați să însușească abordarea se confruntă cu rezistența personalului. Aceasta este principala lor durere de cap, în ciuda antrenamentelor masive. Rezistența personalului oprește întregul proces și nu se poate vorbi de rezultate până acum.

Cele două companii folosesc Lean de trei ani și au lansat doar câteva instrumente în anumite divizii. Managerilor le este greu să vorbească despre rezultate sau nu pot aprecia beneficiile abordării slabe. Cu toate acestea, o companie a redus timpul de livrare cu 40%, iar o altă companie a redus timpul de schimbare a echipamentelor de la 4 ore la 20 de minute.

Încă două companii folosesc producția slabă de cel puțin șapte ani. Sunt mândri de rezultatele lor, fără să ascundă:

productivitatea muncii crește anual cu 20-25 la sută;
timpul de schimbare a echipamentelor a fost redus cu 100%;
timpul ciclului de producție a fost redus cu 30 la sută;
satisfacția clienților a crescut cu 100%;
volumele de lucrări în curs și stocurile sunt reduse anual cu 10-15 la sută;
cifra de afaceri a fondurilor crește anual cu 10-15 la sută;
a fost dezvoltat și menținut un bun sistem de motivare a personalului;
participă la implementarea producției lean la furnizorii lor.

Aceste companii sunt deschise pentru comunicare astăzi, deoarece știu din propria experiență că această cale nu este rapidă și este puțin probabil ca concurenții să le poată ajunge din urmă. Ei au primit deja un efect real din implementarea fabricării slabe, dar nu se vor opri aici:

„Avem planuri mari. Mult mai poate fi îmbunătățit, mai sunt multe lucruri de urmat de mulți ani ", spun managerii lor.

Rezuma. Lucrări de producție slabă în Rusia! În ciuda unui număr semnificativ de eșecuri, există exemple pozitive.

Acele întreprinderi care nu au reușit încă să obțină efectul nu ar trebui să abandoneze implementarea producției slabe. Mai ales acum, în contextul crizei economice. În condiții de criză, întreprinderile care utilizează această abordare obțin avantajul maxim față de concurenții lor.

Ei bine, abordările moderne, cum ar fi utilizarea fabricării slabe în coroborare cu Teoria constrângerilor, accelerează semnificativ procesul de implementare. Rezultatele rapide ameliorează rezistența personalului. Angajații primesc motivație, fără de care succesul nu poate fi atins.

Irina Belyaeva

Participați la atelierul de tehnici de îmbunătățire a eficienței.

Evenimentele vor avea loc în toate complexele de cercetare și producție ale întreprinderii. De exemplu, datorită re-echipării tehnice a secțiunii de fabricare a sticlei folosind principii slabe este planificată reducerea pierderilor de mișcare a sculei cu 20 km pe an, reducerea consumului de energie cu 50%, optimizați procesul de producție, ceea ce va permite, fără a crește numărul de personal, să crească producția de produse primite pentru trecerea unui mod cu 29%. Combinația acestor măsuri va crește productivitatea departamentului de 1,4 ori. Într-o altă unitate de producție, datorită utilizării unui nou tip de scule și a utilizării materialelor moderne, se planifică reducerea intensității muncii și a consumului de material la fabricarea structurilor polimerice pentru inginerie radio cu 20%.

„Toate procesele întreprinderii trebuie să fie eficiente. Utilizarea pe scară largă a tehnologiilor slabe contribuie la acest lucru. Datorită implementării principiilor și instrumentelor de producție slabă, doar una dintre diviziunile întreprinderii a realizat deja o creștere aproape dublă a productivității muncii, iar efectul economic din implementarea propunerilor de îmbunătățire a fost de peste 12 milioane de ruble. la sfârșitul anului 2017 ",- a remarcat directorul general al ONPP „Tehnologie” Andrey Silkin.

O atenție deosebită în activitatea de îmbunătățire a eficienței producției va fi acordată formării suplimentare a personalului și implicării angajaților în procesul de îmbunătățire continuă, inclusiv prin participarea la dezvoltarea propunerilor de raționalizare. În 2018, este planificat instruirea a aproximativ 100 de angajați la cursuri interne și externe de fabricare slabă, 25% din programul de formare fiind exerciții practice. Ca proiect pilot, un sistem automat pentru gestionarea operațională a depunerii și implementării propunerilor de îmbunătățire va fi pus în funcțiune la unul dintre site-uri. Este planificat să se implice până la 5% din angajații companiei în implementarea îmbunătățirilor continue.

Unul dintre punctele importante ale programului va fi implementarea măsurilor de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale angajaților. În 2018, vor fi reparate mai multe facilități sanitare. În atelierul de producție de sticlărie va exista, de asemenea, un nou punct de consum alimentar echipat cu aparate electrocasnice moderne, care va găzdui simultan toți angajații diviziei. Acest lucru vă va îmbunătăți condițiile alimentare și vă va optimiza pauzele de prânz.

ORPE Technologiya introduce cele mai bune practici de intensificare a producției din 2012. În acest timp, au fost instruiți peste 300 de angajați. Compania a creat un departament pentru optimizarea proceselor de producție, deoarece un experiment într-unul dintre departamente există un program pentru depunerea de propuneri de la angajați pentru îmbunătățirea proceselor de producție (sistemul kaizen) și au fost dezvoltate și instrumente de management vizual. Rezultatele implementării principiilor și instrumentelor de fabricație slabă au fost foarte apreciate de comunitatea de experți: în 2016 și 2017. întreprinderea a primit de două ori titlul de laureat al concursului rus pentru liderii productivității muncii, A.K. Gasteva.

Irina Belyaeva
Specialist al departamentului sisteme de management al companiei "ARB-Consulting"

Fabricarea slabă a fost utilizată în întreprinderile rusești de mulți ani. Din păcate, majoritatea informațiilor despre succesele sau eșecurile în dezvoltarea sa le auzim fie din experiența companiilor străine, fie de la consultanți. Poate de aceea există opinia că Lean Manufacturing nu funcționează în Rusia. Dar care este situația reală a întreprinderilor rusești?

Pentru a afla, am decis să vorbim personal cu reprezentanții acelor companii care au pretins vreodată că folosesc tehnologiile Lean. Informații privind aplicarea Lean Manufacturing au fost obținute din surse deschise: site-uri web ale companiilor, liste ale participanților la conferințe și seminarii.

În primul rând, despre cei care nu mai aplică

Cinci din 19 companii au luat calea stăpânirii tehnologiilor Lean, dar au abandonat această afacere din diferite motive:

nu a obținut efectul promis rapid;
nu a putut face față rezistenței personalului. Atunci când munca a atins maeștri (lucrători) specifici, aceștia nu au putut explica beneficiile lor personale și nu i-au putut implica în procesul de implementare a producției Lean, deși tot personalul de conducere a fost instruit și implicat pe deplin;
nu a putut continua să însușească în mod independent abordarea după implementarea mai multor proiecte de către consultanți la diferite locații de producție;
confruntat cu faptul că în spatele fiecărui pas se ascundea un volum suplimentar de muncă invizibil anterior, când era vorba de implementarea reală;
criza a contribuit la oprirea reformelor;
sistemul obișnuit de management stabilit a devenit un obstacol insurmontabil pentru inovații, așa că au preferat să lase totul așa cum este;
conducerii nu a avut voința de a continua cu implementarea.

Acum despre cei care aplică

Două companii folosesc Lean Manufacturing de trei ani și au lansat doar câteva instrumente în anumite divizii. Managerilor le este greu să vorbească despre rezultate sau nu pot evalua beneficiile abordării Lean. Cu toate acestea, o unitate a redus timpul de livrare cu 40%, în timp ce alta a redus timpul de schimbare a echipamentelor de la 4 ore la 20 de minute.

Încă două companii folosesc Lean Manufacturing de cel puțin șapte ani. Sunt mândri de rezultatele lor, fără să ascundă:

productivitatea muncii crește anual cu 20-25 la sută;
timpul de schimbare a echipamentelor a fost redus cu 100%;
timpul ciclului de producție a fost redus cu 30 la sută;
satisfacția clienților a crescut cu 100%;
volumul de lucrări în curs și stocurile sunt reduse anual cu 10-15 la sută;
cifra de afaceri a fondurilor crește anual cu 10-15 la sută;
a fost dezvoltat și menținut un bun sistem de motivare a personalului;
să participe la implementarea Lean Manufacturing de la furnizorii lor.

Aceste companii sunt deschise pentru comunicare astăzi, deoarece știu din propria experiență că această cale nu este rapidă și este puțin probabil ca concurenții să le poată ajunge din urmă. Au primit deja un efect real din implementarea Lean Manufacturing, dar nu se vor opri aici:

„Avem planuri mari. Mult mai poate fi îmbunătățit, mai sunt multe lucruri de urmat de mulți ani ", spun managerii lor.

Rezuma. Lucrări de producție slabă în Rusia! În ciuda unui număr semnificativ de eșecuri, există exemple pozitive.

Acele întreprinderi care nu au reușit încă să obțină efectul nu ar trebui să abandoneze implementarea Lean Manufacturing. Mai ales acum, în contextul crizei economice. În condiții de criză, întreprinderile care utilizează această abordare obțin avantajul maxim față de concurenți.

Ei bine, abordările moderne, cum ar fi utilizarea Lean Manufacturing împreună cu Teoria constrângerilor, accelerează semnificativ procesul de implementare. Rezultatele rapide ameliorează rezistența personalului. Angajații primesc motivație, fără de care succesul nu poate fi atins.