Rolul directorului în dezvoltarea noului. Rolul liderului în managementul inovării. Care este rolul unui diplomat

Liderului modern pentru a gestiona eficient o companie (firmă, organizație, întreprindere, unitate structurală, departament, echipă etc.), este important să îmbini cu succes șase roluri principale în activitățile tale: de la proprietar și antreprenor la un profesionist eficient și un civilizat. persoană.

Mai întâi, pe scurt, pentru o înțelegere mai clară, vom lua în considerare aceste abilități (roluri de lider), apoi vom analiza în detaliu fiecare rol și vom oferi recomandări practice pentru dezvoltarea lor.

Rolurile unui lider modern în managementul companiei

Rolul nr. 1 - O persoană civilizată.

Acest rol al liderului în sistemul de management demonstrează norme de comportament acceptabile din punct de vedere social. Un lider modern în diverse situații trebuie să se comporte întotdeauna corespunzător și să manifeste respect față de angajat în special și față de echipă în general. O persoană civilizată (lider) știe să aranjeze o persoană și nu încalcă niciodată acordurile la care s-a ajuns.

Rolul #2 - Profesionist eficient.

Acest rolul liderului în organizaţie presupune atingerea maximă a rezultatelor pozitive în muncă, prin utilizarea activă a cunoștințelor și abilităților acestora. În calitate de profesionist eficient, liderul demonstrează cunoștințe profunde în domeniul său, în timp ce îl îmbunătățește constant. De asemenea, acest rol de lider într-o echipă include acțiuni precum demonstrarea experienței și aptitudinilor angajaților și colegilor săi și ajutarea acestora.

Rolul #3 - Jucător de echipă.

Unul dintre scopurile principale ale rolului managerului în management este de a atrage oameni, ținând cont de motivația și calificările acestora, de repartizarea responsabilităților, de capacitatea de a delega în mod corespunzător autoritatea, interacțiune eficientă cu ceilalți membri ai echipei, schimb de informații, contribuție personală la atingerea obiectivelor, menținerea spiritului de echipă și a unei atmosfere psihologice sănătoase în echipă. Un jucător de echipă salută o pluralitate de opinii.

Rolul #4 - Manager.

Valoarea acestui rol în ansamblu sistem de rol de lider greu de supraestimat. La urma urmei, principalele abilități ale unui lider sunt tocmai capacitatea de a organiza angajații, stabiliți obiectivele potriviteși monitorizează realizarea la timp a acestora. Rolul general al liderului în sistemul de management nu poate fi imaginat fără aptitudini manageriale. Un manager, pentru a îndeplini sarcinile atribuite, trebuie să fie capabil să găsească rapid resurse și să le aloce rațional, să crească productivitatea muncii organizația și subdiviziunile sale, precum și să interacționeze eficient cu subordonații, partenerii și managerii superiori. Managementul este rolul liderului nr.1, deși nu este pe primul loc pe această listă!

Rolul #5 – Antreprenor.

Liderul, prin actiuni consistente, trebuie sa realizeze progresul companiei de-a lungul drumului preconizat si sa formuleze (atât pentru el, cat si pentru personal) o viziune asupra viitorului. Rolul unui lider modern este de neconceput fără capacitatea de a vedea oportunități de a crea noi valori. Și totuși, un adevărat manager își asumă întotdeauna întreaga responsabilitate pentru rezultatele organizației.

Rolul nr. 6 - Proprietar.

Rolul nu mai puțin semnificativ al liderului în managementul organizației decât cel anterior. Constă în capacitatea de a obține rezultate pe termen lung cu ajutorul unei puternice voințe profesionale și a unei combinații de calități personale remarcabile (inclusiv calitati de lider personalitate). „Proprietarul” pune interesele companiei mai presus de interesele personale, precum și mai presus de interesele angajaților, iar întotdeauna când ia decizii și acționează, se gândește la posibilele consecințe pentru companie. Pentru a reuși, el se concentrează pe dezvoltarea pe termen lung și își dezvoltă în mod intenționat adepții.

Dezvoltarea abilităților (rolurilor) liderului

Dezvoltarea rolului liderului ca persoană civilizată

Dezvoltarea rolului liderului ca profesionist

• Stabiliți scopuri și obiective specifice pe care le veți implementa. Spuneți-le membrilor echipei despre ideile dvs., precum și explicați planurile de acțiune pentru implementarea acestora.
• Fii un model pentru alții, nu promite niciodată ceea ce nu poți îndeplini și ține-ți mereu promisiunile. Fă ceea ce susții.
• Gândiți-vă ce puteți schimba pentru a vă îmbunătăți performanța?
• Nu evita criticile, iar atunci când primiți informații care sunt neplăcute pentru dvs. personal, nu deveniți agresivi. Urmărire corectă roluri de conducere într-o echipă de neconceput fără formarea imaginii profesional. Întreabă-te ce ai făcut ca să se întâmple.
• Pentru a obține informații despre activitățile lor profesionale, folosind diverse surse - periodice, programe de formare, conferințe și forumuri profesionale, internet etc. Încearcă să înțelegi cât de eficient înveți lucruri noi și îmbunătățește-teîn domeniul profesional. Gândiți-vă cum poate fi îmbunătățit acest proces?
• Discutați cu angajații cele mai recente și mai interesante evoluții din industria dvs. Dacă ești abordat pentru un sfat profesional, aprobă-l și încurajează-l, sau află singur dacă există domenii în care poți sugera (îndrumați-i, indicând unde și cum pot găsi răspunsul la întrebarea lor) și oferiți asistență.

Dezvoltarea rolului liderului ca jucător de echipă

• Verificați în mod constant performanța echipei. Puneți echipei dvs. de lucru să lucreze în mod regulat la metode de îmbunătățire a calității îndatoririlor lor. Pentru a analiza interacțiunea în cadrul echipei și a primi date, ar trebui stabilite instrumente de feedback.
• Pentru a petrece mai mult timp cu oamenii, nu ar trebui să suprasaturați agenda prea mult. De asemenea, este important să stăpânești abilitățile organizarea de întâlniri eficiente.
• Rolurile manageriale ale unui lider sunt de neconceput fără rolul unui lider în managementul conflictelor. Asigurați-vă că atmosfera psihologică din echipă este sănătoasă. Adesea sunt cazuri de mobbing. Trebuie să faceți tot ce vă stă în putere pentru a preveni și preveni acest fenomen. Noii angajați sunt mai susceptibili de a fi expuși la presiuni psihologice, așa că este important în prima zi la un nou loc de muncă clarificați-i lui și tuturor celorlalți că face parte din echipă și este nevoie de companie. Pentru asta trebuie să știi cum să prezinți un nou angajat colegi.
• Invitați un antrenor sau pe cineva în care aveți încredere la una dintre întâlnirile echipei. Rugați-l să evalueze obiectiv munca echipei, concentrându-se pe următoarele întrebări:

Există un conflict ascuns în echipă?

Ești bun la gestionarea conflictelor?

Ești bun la angajarea angajaților?

Asculți?

Sunt membrii echipei implicați în mod deschis?

În timpul întâlnirilor, controlați agenda, analizați posibilele soluții, stabiliți strategii cum să procedați, gestionați timpul (multe timp pierdut) etc.?

Ce se poate spune despre componența întreprinderii?

• Asigurați-vă că repartizarea responsabilităților corespunde motivației și competenței angajaților. Dacă nu este cazul, rolurile și responsabilitățile ar trebui redistribuite corespunzător.
• Implicați oameni cu stiluri diferite de gândire pentru a lucra în echipă, deoarece cea mai diversă compoziție este mai flexibilă în îndeplinirea sarcinilor. Încurajați mai multe opinii. Analizați cum și în ce domeniu angajații se pot completa și pot fi utili.
• Din când în când, permiteți membrilor echipei dvs. să ia decizii singuri, fără a vorbi mai întâi. punctul tau de vedere.

Dezvoltarea rolului liderului ca manager

Dezvoltarea rolului liderului ca antreprenor

• Urmăriți cele mai recente tendințe populare din industrie. Găsiți surse de informații care oferă cele mai bune recomandări în domenii precum HR, finanțe, marketing și logistică. Folosiți orice se aplică organizației dvs.
• Studiază presa de afaceri o dată pe săptămână și evidențiază o idee realistă care îți poate îmbunătăți afacerea. Întrebați-vă mai des: cum, prin combinarea diferitelor tehnologii, produse sau servicii, să creați valoare adăugată pentru întreprindere?
• Nu vă fie teamă să vă dezvoltați propria afacere folosește ideile altcuiva. Lupta cu criză creativăși caută inspirație în domenii legate și diferite de ale tale, cum ar fi știința sau arta. Discutați cu oameni dintr-o gamă largă de industrii, aplicând experiența lor pentru a îmbunătăți performanța organizației.
• Susține idei noi care îmbunătățesc eficiența organizației propuse de angajații și partenerii tăi.
• Pentru a afla cum vă evaluează furnizorii și clienții afacerea și serviciile dvs., întâlniți-i periodic. Aflați punctele forte și punctele slabe ale concurenților dvs.
• Pentru a găsi noi soluții pentru dezvoltarea propriei companii și pentru a te consolida în rolul de lider, uneori este util să te pui în locul concurenților și să-ți imaginezi ce decizii strategice ar putea să aplice pentru a te scoate din piaţă?
• De asemenea, este util să vă imaginați că compania dvs. face același lucru (produce același produs sau furnizează aceleași servicii), dar nu este legată de istoria și structurile sale operaționale. Ce ai face dacă nu ai fi limitat de asta?
• Încercați să explicați angajaților dumneavoastră problemele complexe și de neînțeles din dezvoltarea afacerii într-un limbaj mai simplu și mai accesibil, astfel încât aceștia să aibă o înțelegere clară și să nu existe nici cea mai mică ambiguitate. Insuflați mai activ o viziune holistică a imaginii afacerii în mintea subordonaților, încurajați o abordare strategică și gândirea globală.

Dezvoltarea rolului liderului ca proprietar

Rolul liderului modernîn organizaţie – un rol complex. Sistemul de roluri manageriale necesită ca o persoană să posede multe abilități diferite. Șeful ar trebui să știe măcar puțin (cu cât mai mult, cu atât mai bine), dar despre orice – de la trucurile științei financiare până la secretele marketingului, de la secretele psihologiei umane și până la modalitățile de organizare a producției moderne. Desigur, într-un articol nu puteți reflecta deplinătatea rolului liderului în management, așa că în viitor vom reveni cu siguranță la acest subiect și vom analiza mai pe deplin câteva puncte.

Dacă găsiți o eroare, evidențiați o bucată de text și faceți clic Ctrl+Enter.

Rolul liderului (directorului) în managementul unei școli moderne. Șeful școlii (directorul școlii) este o figură cheie în domeniul educației, ceea ce determină succesul implementării schimbărilor în curs de desfășurare în educație. Potrivit multor experți în domeniul managementului pedagogic, directorul unei școli moderne este un lider eficient, cu calități precum: competență; sociabilitate; respect pentru subalterni; curaj în luarea deciziilor; capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ. Un director (director) eficient al unei școli este:     o persoană creativă care este capabilă să depășească stereotipurile și să găsească modalități netradiționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, de a crea și de a utiliza tehnologii inovatoare de management; o persoană care lucrează constant la sine, la calitățile sale profesionale și personale; un strateg care vede perspectiva de a-și dezvolta școala pentru câțiva ani înainte; o persoană care inspiră corpul didactic cu exemplul său. Director al Centrului de Cercetare pentru Leadership de la Institutul de Educație de la Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris consideră că există o mulțime de abilități și competențe pe care un șef (director) modern de școală ar trebui să le aibă, dar cel mai important lucru este capacitatea de a forma o echipă de profesori. Profesorul este cel care lucrează direct cu elevul și, prin urmare, directorul trebuie să creadă în profesor, să aibă încredere în opinia lui și să recunoască că poate înțelege unele probleme mai bine decât el. În ultimii ani, în școala kazahă au avut loc schimbări semnificative. Există o saturație a procesului educațional cu echipamente educaționale moderne, tehnologice, mijloace didactice și complexe educaționale. Tehnologiile educaționale inovatoare sunt introduse în procesul educațional, și nu la nivelul înlocuirii părților individuale, ci la nivelul schimbărilor conceptuale care necesită pregătirea cadrelor didactice calificate dintr-o nouă formație. Școlarii secolului 21 diferă semnificativ ca dezvoltare față de școlarii secolului al XX-lea. În aceste condiții, funcțiile și rolul șefului (directorului) școlii se modifică semnificativ. Pe de o parte, directorul este un manager eficient, deoarece astăzi directorul trebuie să îndeplinească o mulțime de funcții manageriale - gestionarea bugetului, interacțiunea cu publicul, interacțiunea cu conducerea superioară etc. Abilitățile de management organizațional devin din ce în ce mai importante în fiecare zi, iar directorul nu are timp să se ocupe de pedagogie. Peter Drucker, fondatorul managementului modern, bazat pe mulți ani de observații, a ajuns la o concluzie paradoxală: „profesioniști puternici”, specialiști excelenți în domeniul lor, rareori devin buni lideri. Acest lucru se datorează faptului că managementul este un tip cu totul special de activitate profesională, al cărei rezultat este direct legat de eficiența personală a unei persoane. Pe de altă parte, în cadrul unei mari libertăți, directorul unei școli moderne, pe lângă teoria managementului, trebuie să înțeleagă paradigmele educaționale moderne, prioritățile și tehnologiile educaționale promițătoare.

Mulți experți cred că nu contează ce educație are un director de școală, dar el trebuie să aibă experiență pedagogică: „Orice director de școală ar trebui să „stea la mașină”, la tabla din clasă - să aibă experiență de predare. În caz contrar, nu va putea fi un director de școală eficient. Poate că va putea gestiona bine bugetul școlii, dar nu va fi directorul școlii, în adevăratul sens al cuvântului. Un punct de vedere similar este împărtășit de directorul Centrului pentru Cercetare în Leadership de la Institutul de Educație de la Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris: „Directorii moderni trebuie să fie capabili să gestioneze școala în mod eficient, rațional și inteligent. Dar o școală care se confruntă cu dificultăți serioase, doar un bun manager nu este suficient. Are nevoie de un director care să arate prin exemplu ce este o lecție bună, pentru că în școlile cu probleme, de regulă, sunt puțini profesori buni și pur și simplu nu există de unde profesorii să obțină exemple de bună practică didactică. Directorul trebuie să poată face totul singur în această situație. În practică, când directorul are o mulțime de sarcini manageriale și de altă natură, este dificil să-i ceri să fie un manager eficient și un inovator eficient în ceea ce privește tehnologiile pedagogice. Potrivit unui număr de cercetători, astăzi există patru tipuri principale de lideri (directori) de școală:     „executiv de afaceri autoritar”; „executiv de afaceri democratic”; „lider autoritar”; "lider democrat" În același timp, două dintre ele sunt cele mai comune: „executiv de afaceri autoritar” și „lider autoritar”, dintre care cel mai popular este „executiv de afaceri autoritar”. Din păcate, o astfel de combinație, când directorul este atât un profesor talentat, cât și un manager eficient, este posibilă doar în ideal. Aproape sunt școlile de autor, unde regizorul însuși este un generator de inovații. Potrivit experților, „exemplul personal și relațiile personale pe care le construiește regizorul sunt cheie. Un mare manager căruia nu-i plac oamenii, un mare manager care nu este profesor, nu poate conduce o școală.” În cea mai mare parte, liderii eficienți nu se nasc, ci se fac. Puteți dobândi cunoștințe și abilități de gestionare eficientă prin urma unei instruiri speciale. Totuși, acest lucru se poate realiza și prin autoeducare. În toate cazurile, este nevoie de o motivație adecvată: ambiții personale (nu sunt mai rău decât alții), dorința de a face carieră (soldatul care nu vrea să devină general este rău), patriotism școlar (școala mea este mai bună), dorința de a câștiga bani (muncești mai bine - primești mai mult). În vremurile moderne, liderul (directorul) este un coordonator, un constructor social, un purtător al tot ceea ce este nou, progresist și democratic. Bazat pe diverse principii de management, liderul folosește o abordare individuală a profesorilor în activitatea sa, ținând cont de abordarea centrată pe om. Una dintre opțiunile pentru o abordare centrată pe om a aspectelor socio-psihologice și cultural-etice ale managementului este sistemul Dale Carnegie, pe care l-a conturat în celebrele sale 10 reguli: 1. Începeți cu laude și recunoașterea sinceră a demnității interlocutor. 2. Subliniază greșelile altora nu direct, ci indirect. Critica directă este inutilă, deoarece te face să fii defensiv. 3. Mai întâi, vorbește despre propriile greșeli, apoi critică interlocutorul.

4. Pune întrebări interlocutorului în loc să-i comanzi ceva. 5. Oferă oamenilor posibilitatea de a-și salva prestigiul. 6. Fii generos cu laude. 7. Creați o bună reputație pentru oameni, pe care se vor strădui să o mențină și să o justifice. 8. Încurajează. Dă impresia că greșelile sunt ușor de remediat, fă ca tot ceea ce încurajezi oamenii să pară ușor pentru ei. 9. Fă-i pe oameni să se bucure să facă ceea ce vrei tu. 10. Lăsați oamenii să salveze fața. „Manager eficient” este un concept condiționat care denotă un lider ideal care cunoaște prevederile de bază ale teoriei managementului, care știe să le implementeze eficient în practică și care se caracterizează printr-o înaltă competență profesională. Un lider eficient în societatea modernă este cel care știe să stabilească și să rezolve corect problemele. Există o mulțime de metode și training-uri despre cum să devii un director de școală eficient - alege în funcție de gustul tău. De exemplu, metodele lui Peter Drucker, care consideră că pentru a deveni un lider de succes, în primul rând, trebuie să înveți să te gestionezi singur, pentru că „abilitățile de management sunt diferite pentru toți oamenii, dar pentru cei care se pot gestiona singuri, acțiunile lor. iar deciziile îi gestionează cu succes pe alții.” Referințe: 1. Bolshakov A.S. management. Tutorial. Sankt Petersburg: „Editura Peter”, 2000. 160 p. 2. Managementul intrașcolar: probleme de teorie și practică. Ed. T.I. Shamova. M., 1991. p. 352 3. Isaev IF Şcoala ca sistem pedagogic: Fundamentele managementului. M.; Belgorod, 1997. p. 286 4. Kustobaeva E. Cultura managerială a directorului: autoevaluare adecvată. Educație publică. 2002. Nr 1. 5. Pedagogie. Ed. P.I. Pidkasistogo, Moscova, 1998, p. 452 6. Managementul unei școli moderne: Un ghid pentru directorul școlii. Ed. M. M. Potashnik. M., 1992. p. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Recent, în lucrările mele, am dezgropat documente vechi pentru instruirea în abilitățile manageriale pe care l-am efectuat în 1996... Nici măcar nu știu dacă să admir sau să fiu îngrozit :) această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de diferite niveluri, dar, după cum arată practica, problemele în munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme manageriale „eterne” este adaptarea capului la noua pozitie. Natura remanierii personalului nu este importantă: promovare sau retrogradare, transfer într-o nouă zonă de lucru / la o nouă divizie sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Important este că astfel de mișcări sunt adesea efectuate nu la inițiativa lucrătorului (" Mi s-a oferit, așa că am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu așteptările sale de carieră și de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez în poziția de... și aș fi mai interesat să fac...„). Se propune o alegere de carieră („furcătură”), în care fiecare alternativă are propriile sale „plusuri” și „minusuri”. Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat), iar din punctul de vedere al psihologia este situație de stres profesional iar uneori duce chiar la o criză profesională.

Cel mai mare stres apare atunci când un lider „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un muncitor obișnuit și a devenit un manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii și a devenit un manager de top, conducând o întreagă întreprindere sau responsabil pentru o linie separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, cel mai dificil lucru este să „sari” de la un muncitor obișnuit (sau specialist) la manageri de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care ai vorbit pe picior de egalitate chiar ieri. Și astăzi nu mai sunteți „voi”, ci „șefii” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se „pună” din nou în echipă în rolul de lider.

Cum se face ===>

Intrarea într-un nou rol de conducere poate fi numită adaptarea profesională a liderului. Am dat de curând peste o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime-Eurosign, 2008; naviga ;)), care are un capitol destul de bun în special despre adaptarea managerială.

O voi aduce rezumat scurt(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final ;)), sper că va fi de folos managerilor începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în raport cu situația în care un angajat este numit (al său sau acceptat „din exterior”) într-o funcție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptare managerială”), prin care înțelegem procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, care vă permite să atingeți în mod eficient obiectivele și se bazează pe un numărul de neoplasme personale.

Voi traduce din psihologic în limbaj obișnuit :) Dacă vrei să fii productiv într-o poziție nouă - învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Neoplasmele personale” sunt cunoștințe noi, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist, numit pentru prima dată într-o funcție de conducere. După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii intervievați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei manageriale, alți 18% au descris situația lor la acea vreme ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea lipsei de abilități manageriale și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe speciale.

O să adaug pe cont propriu... Am realizat tipuri similare de chestionare printre manageri cu experiență. De fapt, 100% dintre manageri întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de caracteristicile personale: sunt optimiști care „nu dramatizează”; au o stimă de sine ridicată (și cred că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a reține în mod selectiv amintirile în mare parte bune. De regulă, chiar dacă în chestionar o persoană răspunde că la începutul carierei nu au existat deloc dificultăți, atunci, în cursul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă din aceste dificultăți :)) . Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale drept „foarte dificil” fie au motive obiective (compania era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor a avut loc ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu niște greșeală gravă și această lecție de viață și-au amintit multă vreme.

„Conform studiilor recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii bine stabiliți nu sunt deloc lideri născuți în mod natural. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, s-au dovedit a fi lideri ai organizațiilor mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. . În consecință, sarcinile strategice de supraviețuire și dezvoltare s-au dovedit a fi pe fundal, ceea ce a dus în mod inevitabil la dificultăți cu schimbările în mediu”.

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de lucru să se desprindă de micromanagement și să treacă la o viziune a întregului - o percepție strategică. De aceea, pentru liderii proaspăt bătuți (chiar dacă nu sunt de top management) cursurile / trainingurile / coachingul vor fi extrem de utile în management strategic și gândire de sistem.

„Potrivit cunoscutului consultant de management Peter Fischer, liderul nou numit trebuie să decidă în mod constant următoarele șapte sarcini:

— satisface în mod activ așteptările managerilor superiori, colegilor și subordonaților;

— stabiliți și dezvoltați relații productive cu oamenii cheie din organizație;

— analiza constructiv situația actuală din punct de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

- dezvoltarea unui spectru motivant de obiective imediate și pe termen lung;

— crearea unui climat pozitiv de transformare bazat pe întreg potențialul pozitiv acumulat până în prezent;

— inițierea efectivă a acestor transformări cu implicarea tuturor angajaților;

folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile.”

Vă rugăm să rețineți că nu există doar sarcini de adaptare managerială, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(mai mult, o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „o mătură nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea eficientă a acestora depinde de liderul specific. Este extrem de important pentru un lider începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților săi ce „se lipește” si "morcovi" poate si va folosi: ))

„Iată cum descrie I. P. Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă situație, poate din punct de vedere psihologic - numirea într-o poziție de conducere inferioară pentru prima dată:

Să presupunem că ai fost numit în funcția de maestru pentru prima dată. Încă nu aveți suficientă experiență în activități organizatorice în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii, disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea moral-politică a lucrătorilor, să înțelegeți relația în echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu liderii tuturor departamentelor din magazin.

După ce s-a orientat în situație în termeni generali, este necesar să se schițeze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces se întinde pe un an și jumătate până la doi ani. Este necesar să câștigi experiență pentru a te simți încrezător în diverse situații. Este necesar să stăpânești din punct de vedere psihologic situația nu numai în zona ta, ci și în atelier, chiar și în subdiviziunile adiacente. Atunci va veni încrederea în decizii și acțiuni.

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (șefi ai diferitelor niveluri de organizații și întreprinderi, experiența de management a variat de la un an la 16 ani). Li s-a pus o întrebare deschisă: „După prima mea numire într-o funcție de conducere, am întâmpinat astfel de dificultăți. :...” O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărțite în două grupuri destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri ale respondenților-manageri este dificultăți în dobândirea și formarea obiectivelor la intrarea într-o nouă activitate de management. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep”, „Nu am înțeles sarcinile cu care ne confruntăm”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost greu de orientat. și să explicăm oamenilor ce am face în continuare”, etc.

Al doilea grup de răspunsuri Dificultăți asociate cu interacțiunea cu subordonații. Aici sunt evidențiate răspunsuri care descriu dificultăți de unire, de a aduna pe toți în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, frica de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup sunt: ​​„A fost dificil. să stabilesc relații de afaceri cu unii angajați, din moment ce eu însumi eram subordonatul lor”, „Angajații mai experimentați și cei cu o experiență îndelungată de muncă m-au tratat critic”, „Am întâlnit disciplină scăzută a producției, incompetență a unui număr de angajați”, etc.

„Pe baza datelor din literatură și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor neoplasme de personalitate ale liderului adaptativ.

În primul rând, noul lider (în special managerul pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective care devin mai ample și mai complexe calitativ. Dacă mai devreme scara sarcinilor nu era mare și acestea erau destul de restrâns specializate, acum liderul se confruntă cu obiective care sunt mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Așadar, prima calitate personală importantă pe care un manager trebuie să o dezvolte după nominalizarea sa este capacitatea de a identifica, operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiective și sarcini de unitate pentru subordonați.

În al doilea rând, după numirea ca lider, este necesară dezvoltarea din nou sau extinderea setului de tehnici, metode de interacțiune între manager și subordonați.

Al doilea neoplasm personal semnificativ pentru un manager în procesul de adaptare la noile activități manageriale este extinderea repertoriului său de roluri, dezvoltarea adecvată și îndeplinirea rolurilor, ținând cont de caracteristicile noii activități profesionale.

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele private și de moment ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității, ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi corect, dar lipsesc trei puncte importante. Stabilirea obiectivelor - procesul de comunicare, care este foarte dependent de cultura corporativă a companiei. De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret cu șapte sigilii. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor unității cu cele organizaționale, în timp ce în altele a fost adoptată politica „tu însuți ești acolo cumva” (dar dacă o faci greșit, vei fi pedepsit! ). Și mulți lideri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este greu să se încadreze în „comunicarea pe obiective”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție. Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Este necesar să se planifice aceste sarcini; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); controlează executarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac”, de fapt, nu există o slăbiciune în înțelegerea obiectivelor și stabilirea obiectivelor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control, și așa mai departe.

Si al treilea: este imposibil să organizezi alți oameni dacă nu ești tu însuți organizat! Noii manageri deseori nu realizează că, cu cât nivelul lor managerial este mai ridicat, cu atât auto-organizarea personală afectează organizația în ansamblu. Dacă managerul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de muncă, nu deține cel puțin „bazele” managementului timpului, dacă nu are propriul sistem de autoorganizare, atunci ce fel de stabilire a obiectivelor si realizare a obiectivelor in unitate/organizatie despre care putem vorbi? ?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce al doilea „neoplasm” pentru a extinde potențialul rolului. Desigur, un lider bun trebuie să fie ghidat de structura de rol a grupului, precum și să fie capabil să recunoască și să își modeleze propriul rol (roluri) în echipa de lucru. Dar, de fapt, majoritatea „problemelor de înțelegere” cu angajații nu necesită o flexibilitate specială a rolului sau inversare a rolului. Pentru aceasta suficiente abilități sau abilități individuale de comunicare. De exemplu, o astfel de abilitate poate fi capacitatea unui lider de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile conflictuale, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice separate sunt dedicate „pompării” unor astfel de abilități individuale de comunicare, o recenzie despre care am dat-o în această postare: Antrenamente psihologice pentru un lider - ce să aleg?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de adaptare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul trecerii cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea obiectivelor - Lipsa vederii. Primul lucru care începe procesul de adaptare a unui manager este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunii și filozofiei acesteia. Aceste obiective pe termen lung ar trebui să unească eforturile și să sprijine activitatea tuturor departamentelor organizației. Pe baza acesteia, managerul trebuie să fie destul de clar cu privire la obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor unități majore ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă de adaptare a managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si organizare - management detasat. În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a determina sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Alături de prezența cunoștințelor speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de bază ale managementului, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi probleme - instrucțiuni de difuzare. În a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și unității, care a reușit să-și organizeze subalternii pentru a îndeplini planurile deja conturate, acum trebuie să-și îndrepte eforturile comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producţiei.

Rezolvarea cu succes a unei astfel de sarcini va permite managerului, pe de o parte, să-și recunoască subalternii în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să arate celorlalți și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru dă încrederea necesară în sine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul va pătrunde suficient de adânc în toate subtilitățile noii sarcini, „însoțind” cursul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întreaga gamă a rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subordonați trec treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi ceva relativ nou, reprezentând doar un element de transmisie și distribuție în ierarhia managementului, există mari dificultăți de autoritate în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este perturbată și sărăcită semnificativ, se formează subgrupuri funcționale autonom, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - Online. Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de distribuire a sarcinilor și de delegare a autorității. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința implementarea independentă a unei părți integrante a lucrării. Dobândind prima experiență de delegare a unei părți din atribuțiile sale subordonaților competenți și executivi, managerul este capabil să coordoneze mai bine activitatea unității și să acorde mai multă atenție obiectivelor pe termen lung. Autoanaliza a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale stilului dumneavoastră de management cu scopul de a-l îmbunătăți poate fi de mare beneficiu. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și specificarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse în volum.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, care, la rândul său, provoacă nervozitate inevitabil, graba și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Parcurgerea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații în vederea atingerii obiectivelor unității și organizației.

De la mine însumi voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele evidențiate ale adaptării. Dar problema este că, de exemplu, o situație poate apărea cu ușurință atunci când este numit un nou lider la o divizie nou creată / la o linie de lucru sau proiect complet nouă. Adică intră imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „naște” sarcini noi pe riscul și riscul său. În același timp, este extrem de dificil să le legați de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri stabilite (etapa 2).

Dar sunt de acord că, chiar dacă în fața unui lider începător apare o sarcină complet nouă, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să stabilim mai întâi prioritățile strategice; apoi construiți un anumit sistem de lucru/comunicații; și abia apoi să inoveze.

În plus, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare managerială. În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile și abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul 2D arată astfel:

„După cum rezultă din schemă, în prima etapă de adaptare, abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale joacă un rol principal, în a doua etapă sunt deja implicate ambele neoplasme personale (se adaugă comportamentul de rol), apoi jocul de rol pentru a rezolva o problemă. o nouă sarcină iese în prim-plan și, în sfârșit, în ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă finalizarea adaptării.

Durată trecerea prin cele patru etape de adaptare poate fi diferită. Dacă totul merge bine, atunci te poți transforma dintr-un lider începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul se poate întinde pe 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptarea la o poziție de conducere poate fi nereușită. Dar asta nu înseamnă că liderul este inadecvat pentru profesie sau că cariera s-a oprit în sfârșit. Cea mai bună soluție ar fi reducerea nivelului oficial sau revenirea la funcția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc. mai mare).

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant! ;) Rean crede că succesul sau eşecul adaptării managerului la o nouă poziţie poate fi prezis. Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionarul Predictiv de Adaptare Managerială ( ). Sunt doar 32 de întrebări, poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă ai primit 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected] hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, asigură-te că

Pregătite de:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

Director adjunct pentru activități educaționale, profesor de geografie, KSU „Școala secundară incompletă Nr. 31”

orașul Petropavlovsk, regiunea Kazahstanului de Nord

Rolul liderului (directorului) în managementul unei școli moderne.

Șeful școlii (directorul școlii) este o figură cheie în domeniul educației, ceea ce determină succesul implementării schimbărilor în curs de desfășurare în educație. Potrivit multor experți în domeniul managementului pedagogic, directorul unei școli moderne este un lider eficient, cu calități precum: competență; sociabilitate; respect pentru subalterni; curaj în luarea deciziilor; capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ.

Un director (director) eficient al unei școli este:

o persoană creativă care este capabilă să depășească stereotipurile și să găsească modalități netradiționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, de a crea și de a utiliza tehnologii de management inovatoare;

o persoană care lucrează constant la sine, la calitățile sale profesionale și personale;

un strateg care vede perspectiva de a-și dezvolta școala pentru câțiva ani înainte;

o persoană care inspiră corpul didactic cu exemplul său.

Director al Centrului de Cercetare pentru Leadership de la Institutul de Educație de la Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris consideră că există o mulțime de abilități și competențe pe care un șef (director) modern de școală ar trebui să le aibă, dar cel mai important lucru este capacitatea de a forma o echipă de profesori. Profesorul este cel care lucrează direct cu elevul și, prin urmare, directorul trebuie să creadă în profesor, să aibă încredere în opinia lui și să recunoască că poate înțelege unele probleme mai bine decât el.

În ultimii ani, în școala kazahă au avut loc schimbări semnificative. Există o saturație a procesului educațional cu echipamente educaționale moderne, tehnologice, mijloace didactice și complexe educaționale.

Tehnologiile educaționale inovatoare sunt introduse în procesul educațional, și nu la nivelul înlocuirii părților individuale, ci la nivelul schimbărilor conceptuale care necesită pregătirea cadrelor didactice calificate dintr-o nouă formație.

Școlarii secolului 21 diferă semnificativ ca dezvoltare față de școlarii secolului al XX-lea. În aceste condiții, funcțiile și rolul șefului (directorului) școlii se modifică semnificativ. Pe de o parte, directorul este un manager eficient, deoarece astăzi directorul trebuie să îndeplinească o mulțime de funcții manageriale - gestionarea bugetului, interacțiunea cu publicul, interacțiunea cu conducerea superioară etc. Abilitățile de management organizațional devin din ce în ce mai importante în fiecare zi, iar directorul nu are timp să se ocupe de pedagogie.

Peter Drucker, fondatorul managementului modern, bazat pe mulți ani de observații, a ajuns la o concluzie paradoxală: „profesioniști puternici”, specialiști excelenți în domeniul lor, rareori devin buni lideri. Acest lucru se datorează faptului că managementul este un tip cu totul special de activitate profesională, al cărei rezultat este direct legat de eficiența personală a unei persoane.

Pe de altă parte, în cadrul unei mari libertăți, directorul unei școli moderne, pe lângă teoria managementului, trebuie să înțeleagă paradigmele educaționale moderne, prioritățile și tehnologiile educaționale promițătoare.

Mulți experți cred că nu contează ce educație are un director de școală, dar el trebuie să aibă experiență pedagogică: „Orice director de școală ar trebui să „stea la mașină”, la tabla din clasă - să aibă experiență de predare. În caz contrar, nu va putea fi un director de școală eficient. Poate că va putea gestiona bine bugetul școlii, dar nu va fi directorul școlii, în adevăratul sens al cuvântului.

Un punct de vedere similar este împărtășit de directorul Centrului pentru Cercetare în Leadership de la Institutul de Educație de la Universitatea din Londra, profesorul Alma Harris: „Directorii moderni trebuie să fie capabili să gestioneze școala în mod eficient, rațional și inteligent. Dar o școală care se confruntă cu dificultăți serioase, doar un bun manager nu este suficient. Are nevoie de un director care să arate prin exemplu ce este o lecție bună, pentru că în școlile cu probleme, de regulă, sunt puțini profesori buni și pur și simplu nu există de unde profesorii să obțină exemple de bună practică didactică. Directorul trebuie să poată face totul singur în această situație.

În practică, când directorul are o mulțime de sarcini manageriale și de altă natură, este dificil să-i ceri să fie un manager eficient și un inovator eficient în ceea ce privește tehnologiile pedagogice. Potrivit unui număr de cercetători, astăzi există patru tipuri principale de lideri de școli (directori):

„executiv de afaceri democratic”;

"lider democrat"

În același timp, două dintre ele sunt cele mai comune: „executiv de afaceri autoritar” și „lider autoritar”, dintre care cel mai popular este „executiv de afaceri autoritar”.

Din păcate, o astfel de combinație, când directorul este atât un profesor talentat, cât și un manager eficient, este posibilă doar în ideal. Aproape sunt școlile de autor, unde regizorul însuși este un generator de inovații. Potrivit experților, „exemplul personal și relațiile personale pe care le construiește regizorul sunt cheie. Un mare manager căruia nu-i plac oamenii, un mare manager care nu este profesor, nu poate conduce o școală.”

În cea mai mare parte, liderii eficienți nu se nasc, ci se fac. Puteți dobândi cunoștințe și abilități de gestionare eficientă prin urma unei instruiri speciale. Totuși, acest lucru se poate realiza și prin autoeducare. În toate cazurile, este nevoie de o motivație adecvată: ambiții personale (nu sunt mai rău decât alții), dorința de a face carieră (soldatul care nu vrea să devină general este rău), patriotism școlar (școala mea este mai bună), dorința de a câștiga bani (muncești mai bine - primești mai mult).

În vremurile moderne, liderul (directorul) este un coordonator, un constructor social, un purtător al tot ceea ce este nou, progresist și democratic. Bazat pe diverse principii de management, liderul folosește o abordare individuală a profesorilor în activitatea sa, ținând cont de abordarea centrată pe om.

Una dintre opțiunile pentru o abordare centrată pe om a aspectelor socio-psihologice și cultural-etice ale managementului este sistemul lui Dale Carnegie, expus de el în celebrele 10 reguli:

1. Începeți cu laude și recunoașterea sinceră a demnității interlocutorului.

2. Subliniază greșelile altora nu direct, ci indirect. Critica directă este inutilă, deoarece te face să fii defensiv.

3. Mai întâi, vorbește despre propriile greșeli, apoi critică interlocutorul.

4. Pune întrebări interlocutorului în loc să-i comanzi ceva.

5. Oferă oamenilor posibilitatea de a-și salva prestigiul.

6. Fii generos cu laude.

7. Creați o bună reputație pentru oameni, pe care se vor strădui să o mențină și să o justifice.

8. Încurajează. Dă impresia că greșelile sunt ușor de remediat, fă ca tot ceea ce încurajezi oamenii să pară ușor pentru ei.

9. Fă-i pe oameni să se bucure să facă ceea ce vrei tu.

10. Lăsați oamenii să salveze fața.

„Manager eficient” este un concept condiționat care denotă un lider ideal care cunoaște prevederile de bază ale teoriei managementului, care știe să le implementeze eficient în practică și care se caracterizează printr-o înaltă competență profesională. Un lider eficient în societatea modernă este cel care știe să stabilească și să rezolve corect problemele.

Există o mulțime de metode și training-uri despre cum să devii un director de școală eficient - alege în funcție de gustul tău. De exemplu, metodele lui Peter Drucker, care consideră că pentru a deveni un lider de succes, în primul rând, trebuie să înveți să te gestionezi singur, pentru că „abilitățile de management sunt diferite pentru toți oamenii, dar pentru cei care se pot gestiona singuri, acțiunile lor. iar deciziile îi gestionează cu succes pe alții.”

Referinte:

Bolshakov A.S. management. Tutorial. - Sankt Petersburg: „Editura Peter”, 2000. - 160 p.

Management intrașcolar: probleme de teorie și practică. Ed. T.I. Shamova. - M., 1991. - p. 352

Isaev I. F. Școala ca sistem pedagogic: Fundamentele managementului. - M.; Belgorod, 1997. - p. 286

Kustobaeva E. Cultura managerială a directorului: autoevaluare adecvată. Educație publică. - 2002. - Nr. 1.

Pedagogie. Ed. P.I. Pidkasistogo.- M., 1998. - p. 452

Managementul unei școli moderne: un ghid pentru directorul școlii. Ed. M. M. Potashnik. - M., 1992. - p. 298

Manager de inovare este un lider care organizeaza activitati inovatoare, dezvoltarea la timp si dezvoltarea inovatiilor care asigura dezvoltarea stabila a intreprinderii.

Principalele domenii de responsabilitate ale managerului de inovare sunt: ​​dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii; organizarea afacerilor (formarea unei structuri eficiente și tehnologie de management) și lucrul cu personalul.

O atenție deosebită în lucrul cu personalul se acordă astăzi stimulării activității sale creative, dezvoltării capacității de a rezolva sarcini complexe și nestandardizate, precum și metodelor de motivare a personalului, care sunt înțelese ca modalități de a încuraja angajații să inoveze pentru a atinge obiectivele intreprinderea. Motivația ar trebui să acopere toate activitățile de dezvoltare și implementare a ideilor și proiectelor inovatoare.

Astăzi, managerul de inovare este supus unor cerințe care pot fi împărțite în două grupe: I - comune tuturor managerilor și II - speciale, datorită particularităților inovației ca obiect de management.

Cerințe generale catre manager:

1) cunoștințe profesionale (după profilul întreprinderii, economie, management, marketing, finanțe etc.);

2) capacitatea de a conduce oamenii (puterea de convingere, capacitatea de a-și realiza propria, dorința de a coopera, intuiție, abilități de comunicare);

3) capacitatea de gândire strategică (capacitatea de a analiza și prezice situația, creativitate);

4) capacitatea de a atinge succesul (perseverență și rezistență, independență de acțiune, capacitatea de a rezista la situații stresante, ambiție, inițiativă);

5) abilități administrative (capacitate de planificare, capacitate de a lua decizii, abilități organizatorice).

TEORIE ȘI PRACTICĂ

Într-una dintre revistele străine, a fost propusă următoarea listă de calități ale unui manager modern:

1. Este bine informat cu privire la situația legată de activitățile întreprinderii.

2. Se străduiește să înțeleagă realitatea prin experiență și talent.

3. Prevestește evoluții nedorite, știe să mobilizeze echipa.

4. Ia decizii care vor fi cele potrivite pentru următorii cinci ani.

5. În timp util simte schimbarea regulilor jocului și reacționează în consecință.

6. Găsește un echilibru între cerințele angajaților și nevoia de decizii nepopulare.

7. Deschis sută la sută către toate ideile noi.

8. Își recunoaște greșelile, nu urmărește pentru disidență.

În același timp, un manager responsabil de politica de inovare a unei întreprinderi are nevoie de o serie de calitati deosebite:

in primul rand, capacitatea de a aborda în mod creativ soluția unor probleme complexe de management, în special la dezvoltarea unei strategii de întreprindere;

În al doilea rând, intuiție, flexibilitate și capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern (situația pieței, condițiile politice și economice). Cea mai înaltă manifestare a intuiției este capacitatea nu numai de a anticipa schimbările, ci și de a influența situația în beneficiul întreprinderii tale;

al treilea, capacitatea de a organiza optim activitățile subordonaților, creează astfel de condiții pentru munca lor, care practic nu necesită intervenția managerului;

în al patrulea rând, capacitatea de a fi un lider recunoscută de colegi și subordonați (această proprietate este necesară mai ales atunci când o întreprindere se află într-o situație dificilă).

Cea mai importantă componentă a unui leadership eficient este conducerea. Tradus din engleză, cuvântul „lider” înseamnă: „cap”, „comandant”, „lider”, „lider”. Conducere- aceasta este o poziție specială în societate (sistemul social), care se caracterizează prin capacitatea individului într-un anumit mod de a influența comportamentul colectiv, de a-l dirija și de a organiza.

TEORIE ȘI PRACTICĂ

Harvard Business School (SUA) a formulat următoarele cerințe pentru un lider:

Þ au o viziune (oamenii vor să-i urmeze pe cei care știu unde să meargă; vor să știe de ce sunt conduși acolo);

Þ ai încredere în subalternii tăi;

Þ fii cool;

Þ nu vă fie frică să vă asumați riscuri;

Þ fii expert (toată lumea trebuie să fie convinsă că liderul știe cel puțin la fel de multe ca ei);

Þ stimularea manifestarii diferitelor puncte de vedere;

Þ găsiți soluții simple la probleme complexe.

Distingeți între leadership formal și informal. Formal- asociat cu numirea unei persoane într-o funcție de conducere, poziția sa în societate, organizație. conducere informală se bazează pe autoritatea dobândită ca urmare a recunoașterii de către echipa a competenței, calităților înalte de afaceri, organizaționale și a altor calități personale care sunt importante pentru lider. Un lider formal (de exemplu, directorul unei companii) nu este întotdeauna recunoscut în echipă ca informal. Managerul de inovare trebuie să fie un lider informal.

Multe companii străine în selecția competitivă a managerilor inovatori folosesc teste speciale pentru a determina dacă calitățile unui angajat se potrivesc cu poziția. Candidatul care combină conducerea cu responsabilitatea înaltă, o atitudine prietenoasă față de ceilalți și eficiența și acuratețea cu promptitudinea deciziilor primește cel mai mare rating. Un test exemplar pentru conformitatea cu calitățile cerute unui manager de inovare este prezentat în Tabel. unu.

Potrivit experților occidentali, succesul sau eșecul unei întreprinderi de astăzi depinde în proporție de aproape 90% de eficiența managementului. În legătură cu tranziția economiei ruse la piață, rolul și importanța managementului inovației devin deosebit de importante pentru întreprinderi.