Management bazat pe rezultate. Aspecte teoretice ale managementului prin obiective (rezultate) 4 management prin rezultate, esența practicii de implementare

Sensul și contextul istoric al apariției conceptului de management prin rezultate

Teoria și practica managementului prin obiective au apărut în urmă cu aproximativ cincizeci de ani, ca răspuns din partea afacerilor la problemele de management cu care s-au confruntat aproape toate țările cu economii de piață dezvoltate după cel de-al doilea război mondial. Sarcina principală pe care trebuia să o rezolve sistemul Management By Objectives era creșterea agilității unei organizații de afaceri. În lumea postbelică, problema manevrabilității afacerilor a devenit una dintre problemele cheie în legătură cu intensificarea schimbărilor sociale și tehnologice care au dus la o accelerare bruscă a dinamicii pieței. Majoritatea companiilor care erau active pe piața de atunci s-au format în epoca unui mediu de afaceri stabil. Erau eficienți și profitabili în condiții stabile, când, odată construite și conduse, „mașina de afaceri” putea funcționa mai mult de un deceniu. Dar epoca stabilității s-a încheiat - iar întreprinderile au fost forțate să se despartă de o astfel de moștenire a vremurilor de dinainte de război, cum ar fi birocratizarea, lenețenia, incapacitatea de a se restructura și de a răspunde rapid la schimbările pieței. Sistemul Management By Objectives (MBO) a adus cu el o nouă filozofie, o nouă perspectivă asupra afacerilor, un nou principiu de management. Care a fost această noutate?

O organizație de afaceri tradițională antebelic este o companie cu o specializare stabilă în anumite bunuri sau servicii, cu un cerc constant de clienți și furnizori, cu o structură constantă, tehnologii și moduri de lucru bine stabilite. Oarecum exagerat, putem spune: în esență, o astfel de organizație este o mașină care în mod ciclic, de la an la an, reproduce aceleași operații ... În consecință, sarcina principală a managementului afacerii este de a monitoriza funcționarea corectă a mașinii, de a observa problemele la timp și de a le remedia. Noua abordare a afacerilor a adus în prim-plan conținutul volatil, nerepetitiv din viața și activitatea companiei. Afacerile au început să fie conceptualizate ca un fel de cale, ca o secvență de sarcini tactice și strategice nerepetitive, unice pe care compania le-a rezolvat de-a lungul istoriei sale ... Probleme de acest fel au apărut acum constant. Priorități, repere, metode de lucru - toate acestea trebuiau schimbate în funcție de schimbările din situația pieței, precum și de noi capacități tehnice și tehnologice apărute, pentru viteza de dezvoltare și utilizare a cărora a existat o concurență dură. Această înțelegere a esenței afacerii a schimbat fundamental conceptul de management: de la o funcție de „supraveghere și ajustare”, managementul s-a transformat în arta de a face previziuni, de a stabili sarcini și de a asigura implementarea acestora.

Traducerea în limba rusă a termenului Management By Objectives ca „management prin rezultate” transmite cu acuratețe semnificația principală a acestui sistem de management: vorbim despre gestionarea mișcării (a unei companii în ansamblu, a unei divizii sau a unui angajat individual) către acele afaceri. rezultate care în această etapă de dezvoltare a companiei au pentru aceasta o importanţă primordială. Prin analogie, managementul afacerilor în paradigma tradițională, „mașină”, ar putea fi numit „managementul abaterilor”, deoarece intervenția conducerii este necesară aici doar atunci când se găsește o abatere în munca unui anumit departament sau angajat - de la normele stabilite de productivitate. din modurile de lucru acceptate etc. Managementul abaterilor asigură buna functionare a tuturor verigilor structurii functionale a organizatiei neasigurând în același timp nici un răspuns adecvat la situația externă, nici schimbări adecvate în structura funcțională în sine.

În ultima jumătate de secol, managementul bazat pe rezultate s-a dovedit a fi eficient și răspândit în întreaga lume. Cu toate acestea, dacă la nivel de teorie și ideologie MVO și „managementul abaterilor” s-au opus puternic, atunci în practica reală de management ambele abordări s-au dovedit a fi necesare și complementare. Orice afacere este caracterizată nu numai de procesele de schimbare, ci și de procesele de reproducere „conectate” în structura funcțională a companiei. Companiile care s-ar putea lipsi de un sistem de „gestionare a abaterilor”, în care sarcinile unice sunt rezolvate în fiecare zi și nu există funcții reproductibile în mod constant, sunt mai exotice decât o regulă generală. Sensul revoluției manageriale de după război nu a fost, așadar, o schimbare a tipului de management al organizațiilor, ci formarea unui tip suplimentar și a unei bucle de control suplimentare. MBO, ca achiziție evolutivă ulterioară, nu a înlocuit sistemul de control al abaterilor, ci mai degrabă „construit deasupra acestuia”.

Principiile de bază ale unui sistem de management bazat pe rezultate

Performanța unui sistem de management bazat pe performanță se bazează pe trei principii de bază: descompunerea sarcinilor de sus în jos, feedback de jos în sus și „piața muncii internă”. Să ne oprim asupra lor mai detaliat.

Principiul descompunerii sarcinilor „de sus în jos”. Funcționarea sistemului MBO se bazează pe descompunerea sarcinilor cu care se confruntă organizația în conformitate cu ierarhia de management existentă în companie. Sarcinile companiei - sunt stabilite înaintea directorului general de către proprietarii de afaceri sau directorul general le formulează el însuși - directorul general se împarte în subsarcini, pe care apoi le distribuie între subalternii săi (directori de top). În acest caz, subsarcinile sunt alocate în așa fel încât soluția lor să asigure rezolvarea problemei inițiale care a fost pusă directorului general și, în consecință, companiei în ansamblu. Exact aceeași procedură de descompunere a sarcinilor în subsarcini se repetă la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale: managerii de top formează subsarcini pentru rapoartele lor directe pe baza sarcinilor lor etc.

Principiul feedback-ului de jos în sus. În procesul de coordonare a sarcinii de către managerul care a formulat-o - și subordonații săi, în fața cărora este atribuită sarcina, conținutul sarcinii, nivelul de prioritate a acesteia sau termenul de finalizare poate fi ajustat. Ajustarea problemelor este un proces important și în general pozitiv. Pe de o parte, în cursul discuțiilor comune și al schimbului de argumente, se realizează aceeași înțelegere a formulărilor sarcinilor, iar sarcina în sine poate fi transformată într-una mai exactă și mai corectă din punct de vedere al conținutului. Pe de alta parte, in procesul de aprobare se asigura echilibrul necesar intre rezultatele dorite si resursele disponibile in companie. Cât de „obiectiv” este acest tip de evaluare a resurselor? Nu există aici pericolul ca subalternii să-și subestimeze capacitățile „reale”? Aici este necesar să aveți în vedere: resursa principală în acest caz poate să nu fie banii, nu capacitatea de producție, nu numărul de oameni care lucrează, ci în primul rând subordonatul însuși. Împreună cu banii, facilitățile și angajații de care dispune. Și împreună cu priceperea sau incapacitatea lor, dorința sau nedorința de a obține rezultatul dorit cu mijloacele disponibile. Acest lucru este cu atât mai adevărat, cu cât poziția oficială a subordonatului este mai mare. Principala resursă a unui manager este abilitatea lui de a gestiona alte resurse. De aici rezultă: cu cât este mai mare nivelul ierarhic la care are loc coordonarea sarcinii, cu atât mai importantă este discuția și acceptarea voluntară, responsabilă a sarcinii bazată pe o autoevaluare realistă a capacităților executantului.

În timpul procesului de aprobare, managerul poate și ar trebui să îi solicite managerului din subordine soluții pe care nu le-a putut vedea. El poate și ar trebui să-l convingă și să-l inspire. Este important, totuși, să rămânem până la punctul în care presiunea asupra unui subordonat devine echivalentă cu ordinele emise de sus, care „nu sunt discutate”. Merită să treci această linie - iar consimțământul interpreților se va transforma într-un ritual formal. În astfel de situații, probabilitatea de a obține rezultate - mai ales dacă necesită mișcări non-standard și eforturi excepționale - va scădea brusc: fără acceptarea internă a sarcinilor, nici inițiativa, nici progresul dincolo de ceea ce se face și s-a făcut în companie nu este imposibil. .

Principiul „pieței muncii în cadrul întreprinderii”. Spre deosebire de responsabilitățile funcționale, sarcinile (țintele) din sistemul de management al performanței sunt de fiecare dată unice și nu pot fi prevăzute în prealabil în contractele standard încheiate la angajare. Într-un fel, obiectivele planificate sunt costuri suplimentare cu forța de muncă care nu au fost prevăzute de condițiile inițiale de angajare. Din această cauză, relația de voluntariat și egalitate a părților în procesul de coordonare a sarcinilor este atât de importantă. De fapt, acordul este un fel de „tocnire” între părți, iar acordul la care s-a ajuns este un fel de „microcontract”. Termenii unui astfel de contract local includ sarcina în sine, momentul finalizării acesteia, resursele suplimentare furnizate executantului, precum și forma și valoarea remunerației/bonusurilor în funcție de obținerea rezultatului final.

2. MBO în organizațiile de afaceri rusești

La granițele afacerilor rusești

În primii ani ai tranziției la șine de piață, economia rusă a fost lovită de dezintegrarea extinsă a legăturilor tehnologice dintre industrii, care a dus rapid la dezintegrarea industriilor în sine. Cele mai viabile în aceste condiții erau industriile care se aflau fie la începutul (extracția resurselor naturale), fie la sfârșitul (comerțul cu amănuntul) lanțurilor tehnologice. În primul caz, stabilitatea și independența față de situația internă a Rusiei au fost asigurate de canale de export bine stabilite. În a doua, etapele tehnologice anterioare de creare a produselor în interiorul țării au fost treptat înlocuite de importul de mărfuri din străinătate. În această perioadă au fost identificați doi vectori principali de dezvoltare economică. Producția mare și foarte profitabilă a complexului de combustibil și materii prime s-a mutat într-o singură direcție, pentru privatizare și participare la veniturile căreia s-a desfășurat o luptă acerbă. Alții – o armată de „foști lucrători științifici”, pe riscul și riscul lor, și-au început afacerea de la zero. Drept urmare, astăzi sectorul privat al economiei ruse este reprezentat de două sfere complet diferite și vii, conform legilor diferite. Viața și dezvoltarea afacerilor „marilor” este determinată în principal de factori politici și de situația politică din țară, în timp ce întreprinderile mici și mijlocii trăiesc într-un mediu de piață și sunt nevoite să rezolve probleme tipice organizațiilor de afaceri din întreaga lume. Discutând subiectul „MBO în organizațiile de afaceri rusești”, prin sfera afacerilor și organizațiilor de afaceri vom înțelege, în primul rând, cercul entităților economice legate de întreprinderile mici și mijlocii.

Evoluția focusurilor primare ale antreprenoriatului și problema managementului organizației

În 1998, a fost formulat conceptul dezvoltării treptate a organizațiilor de afaceri, ale cărui idei de bază sunt încă folosite în activitatea practică a Centrului de consultanță STEP. Se bazează pe ideea unei scări evolutive, de-a lungul treptelor căreia majoritatea organizațiilor de afaceri ruse create „de la zero” au trecut și continuă. Conceptul evolutiv generalizează istoria primului deceniu al economiei de piață și conține portrete precise și detaliate ale acelor centre primare de antreprenoriat, pe baza cărora s-au format întreprinderile mici și mijlocii. Aceste forme timpurii de a face afaceri nu erau organizații în sensul propriu al cuvântului: erau echipe de afaceri, cimentate nu atât de mecanisme organizaționale, cât de relații și conexiuni personale. „În sfera afacerilor mici, primele companii nu numai că s-au format pe o bază „informală”, dar apoi au continuat să trăiască o viață la fel de „informală” pentru o perioadă destul de lungă de timp. Cum arăta afacerea din interior? Oamenii lucrează ca o echipă apropiată, literalmente umăr la umăr. Toată lumea se îngrijorează de succesul companiei, toată lumea este mai mult sau mai puțin la curent cu actualitatea și este mai mult sau mai puțin clar pentru toată lumea ce trebuie făcut la un moment sau altul și în cutare sau cutare caz. Ascuțind și exagerând oarecum situația, putem spune: toată lumea poate face totul și toată lumea face de fapt totul... Aceasta este o formă naturală și, uneori, singura posibilă formă de organizare pentru o mică „forțe speciale de afaceri” de o duzină de oameni.” ...

Echipele de afaceri principale au fost agile, eficiente și precise în comportamentul lor pe piață. Unitatea și eficacitatea acțiunilor s-a realizat datorită coeziunii, oamenilor, gradului de conștientizare a acestora, responsabilității fiecăruia față de afacerea în ansamblu. Atâta timp cât echipele au rămas mici și operațiunile de afaceri au fost simple, atâta timp cât au existat condiții specifice pentru motivarea și implicarea oamenilor, nu a fost nevoie de mecanisme organizatorice pentru gestionarea activităților comune.

Cu toate acestea, creșterea dimensiunii afacerii a necesitat includerea de noi angajați, iar creșterea numărului acestora a necesitat o schimbare a principiilor de bază ale muncii în echipă. În companiile în creștere au avut loc două procese interdependente: pe de o parte, specializarea angajaților în funcții și domenii de activitate nelimitate, pe de altă parte, înstrăinarea oamenilor de afaceri și formarea unei relații angajat-angajator. Cu cât compania devine mai numeroasă, cu atât se poate descurca mai puțin cu metodele anterioare de autoreglare a activităților. Pornind de la un punct critic, afacerile nu mai pot funcționa și dezvolta normal fără mecanisme de management obiectivate, înstrăinate de oameni. O condiție necesară pentru menținerea manevrabilitatii devine alocarea managementului ca activitate specială (managementul regulat), desfășurată sistematic de manageri cu o funcție de management atribuită acestora. Conținutul activităților de management este planificarea, stabilirea sarcinilor și distribuirea acestora între executanți, coordonarea muncii membrilor individuali ai echipei, monitorizarea progresului și a rezultatelor sarcinilor, influențe motivaționale asupra executanților. Începând cu a doua jumătate a anilor 90, proprietarii de afaceri în creștere au început să simtă nevoia de ordine internă, introducerea unor reguli și principii de colaborare și crearea unor mecanisme de management organizațional. Cu alte cuvinte, necesitatea unui management regulat.

Organizațiile de afaceri rusești au apărut pe o ruptură istorică, în condiții de destabilizare profundă a economiei și a tuturor instituțiilor publice. Afacerea noastră - un copil al riscului, haosului și eforturilor eroice - a trăit și continuă să trăiască încă de la începuturi în condiții de predictibilitate scăzută, schimbări rapide în layout-urile pieței și o schimbare constantă a regulilor jocului cu statul. Chiar și astăzi, într-o epocă de relativă stabilizare a mediului de afaceri, ritmul schimbărilor acestuia îl depășește semnificativ pe cel care a avut loc în timpul dezghețului postbelic al economiilor Statelor Unite și Europei de Vest, când a apărut tehnologia de management MBO. Din aceste motive, oamenii de afaceri ruși – în special cei care au reușit să depășească criza din 98 – au fost inițial sensibili la ceea ce se întâmpla în jurul lor, dorința de a prezice evenimentele și o reacție rapidă și precisă la schimbări. Experiența muncii de consultanță cu organizațiile de afaceri demonstrează: majoritatea proprietarilor și managerilor de afaceri au perceput și perceput ideea de MBO ca fiind apropiată și de înțeles, iar în procedurile de management ale MBO văd un instrument organic și util care îndeplinește sarcinile de gestionarea companiilor în creștere. În același timp, ideea afacerii ca o mașină care funcționează ciclic în care „fiecare strănut este reglementat”, în general, s-a dovedit a fi mai puțin apropiată și mai puțin atractivă pentru fondatorii și liderii companiilor rusești.

Procedura de instalare a sistemelor de control

Transformarea echipelor primare de afaceri în organizații echipate cu sisteme și instrumente de management este un proces natural care a început la mijlocul anilor 90 și continuă până în zilele noastre. Unii merg pe această cale mai încet, alții mai repede, unii apelează la serviciile companiilor de consultanță – alții preferă să acționeze independent. Proprietarii au realizat de mult că pe termen lung "blocat" în formele primare de a face afaceri amenință să piardă poziții pe piață și, uneori, pierderea afacerii în sine. Aceștia implementează în mod activ instrumente de management, iar sistemul de management bazat pe rezultate se dovedește a fi unul dintre cele mai eficiente.

Comparând dezvoltarea sistemului MBO în curs de desfășurare în Rusia astăzi cu procese similare din anii 1950, nu se poate să nu observăm că organizațiile de afaceri rusești sunt caracterizate de ordinea inversă înființării tehnologiilor de management. În majoritatea cazurilor, sistemul MBO nu este construit pe deasupra mecanismelor deja stabilite de funcționare și „managementul abaterilor”, ci este dezvoltat și implementat fie în paralel, fie chiar înainte de stabilirea controlului asupra operațiunii curente.

Ordinea „inversa” a sistemelor de management al clădirilor în companii este o consecință a două circumstanțe. În primul rând, a existat o mare pregătire pentru MBO din partea proprietarilor de afaceri, a căror experiență antreprenorială este în multe privințe în consonanță cu principiile acestui sistem. După cum sa menționat deja, mulți oameni de afaceri ruși sunt suspicioși cu privire la perspectiva funcționalizării, formalizării și „birocrației”, iar cu cât mediul în care operează compania este mai dinamic, cu atât mai multe astfel de preocupări. Dacă, odată cu construirea unei structuri funcționale, are loc și introducerea MBO, atunci aceasta permite echilibrarea și compensarea unor astfel de amenințări de scindare a companiei în celule funcționale precum birocratizarea, accesibilitatea slabă a informațiilor semnificative despre companie, întârzierea luării deciziilor. , alunecând sensul muncii de la obiectivele de afaceri la menținerea unor proceduri constante. Suplimentarea creării unei structuri organizaționale cu un sistem MBO (sau KPI, sau BSC) nu permite echipei să se blocheze la procedurile interne, o orientează spre implementarea sarcinilor strategice, spre obținerea de rezultate reale de afaceri.

Mai există un motiv pentru care, în organizațiile cu lipsă de management articulat, punctul de plecare pentru înființarea managementului obișnuit este MBO: este ciclul MBO, chiar dacă desfășurat într-o formă trunchiată și numai pentru directorul general, este numai posibil prim pas de la care sistematic, fără a amâna pentru un viitor nedeterminat, proiectarea, coordonarea și implementarea elementelor structurii funcționale, i.e. sisteme de control al abaterilor.

Rezumând experiența proiectelor de consultanță, o parte esențială a cărora a fost instituirea unui management regulat în organizațiile de afaceri, se poate susține că măsurile de îmbunătățire a gestionabilității dau cele mai bune rezultate în cazurile în care înființarea unui MBO și implementarea unei structuri funcționale. (sistemul de management al abaterilor) sunt realizate într-o manieră cuprinzătoare, ca un proces unic bidirecțional.

Pentru ca „managementul abaterilor” să devină posibil și să funcționeze cel puțin la nivel de departamente, este necesară structurarea companiei, stabilirea limitelor, funcțiile și componența departamentelor acesteia. Aceasta în sine este o sarcină la scară largă, a cărei soluție este de competența directorului general și, în mod logic, devine unul dintre punctele misiunii sale planificate la înființarea unui MBO. Totuși, pentru ca MBO să funcționeze în plină forță, astfel încât în el să fie implicați un număr semnificativ de manageri și specialiști, astfel încât compania în ansamblu să fie mobilizată pentru a aborda sarcini cheie, o structurare suficient de profundă a companiei „din de sus în jos” și delimitarea domeniilor de competență sunt necesare.niveluri, de la un manager de top la un angajat obișnuit. În companiile cu o structură vagă și responsabilitate nedistribuită, o descompunere rezonabilă a sarcinilor unui manager în subsarcini ale subordonaților devine adesea imposibilă, iar MBO se dovedește a fi aplicabilă doar la cel mai înalt nivel ierarhic. Astfel, cea mai eficientă modalitate de înființare a managementului regulat în companiile rusești este implementarea paralelă a MBO și a structurii funcționale a companiei, în care rezultatele obținute într-o direcție devin o condiție pentru deplasarea în cealaltă direcție.

Un mecanism de management strategic sau un cadru de management pentru un proiect de consultanță?

Prin natura și scopul său, MBO este principalul instrument de management strategic, care permite, anual sau la intervale diferite, să mobilizeze și să „redirecționeze” întreaga companie către sarcini care sunt adecvate situației actuale, oportunităților actuale de pe piață și starea actuală a afacerii. În consecință, sarcina de a stabili un management bazat pe performanță coincide în mare măsură cu sarcina de a stabili un sistem de management strategic. Singura diferență este că, pe lângă MBO, sistemul de management strategic include o astfel de componentă precum planificarea strategică pe termen lung.

În același timp, multe proiecte de consultanță - în acele cazuri în care sunt asociate cu reorganizarea companiei, schimbări în procesele de bază și alte inovații la fel de mare și implică participarea consultanților nu numai la proiectare, ci și la implementarea modificărilor - deseori include stabilirea MVO indiferent de prezența sau absența unei cereri de planificare strategică. Aici iese în prim plan o cu totul altă problemă, și anume problema statutului de consultant extern în organizație.

Cert este că, dacă formele de implicare a consultanților în proiectarea schimbărilor organizaționale sunt bine elaborate și de obicei nu ridică întrebări, atunci cu implicarea lor în munca de implementare, totul este departe de a fi atât de clar. Pe ce bază poate un consultant extern să participe la implementare și să își asume o parte din responsabilitatea pentru rezultatele acesteia? Ar trebui să preia, în același timp, o parte din funcțiile managerilor cu normă întreagă? Dacă nu, cum este posibil ca el să se amestece în activitatea organizației? Dacă da, pe ce bază legală? Și cum să evite conflictele sale cu managerii cu normă întreagă, care, din cauza nepotrivirii posturilor și intereselor, sunt adesea pur și simplu inevitabile?

Această problemă este rezolvată prin intermediul MBO - cea mai puternică dintre toate modalitățile cunoscute de includere a consultanților în activitățile reale ale companiei, în munca de zi cu zi a managerilor și specialiștilor. Acest lucru se realizează datorită faptului că obiectivele proiectului de consultanță sunt dublate în atribuirea planificată a directorului general și apoi, conform ierarhiei „de sus în jos”, sunt descompuse în subsarcini ale specialiștilor și managerilor de rang inferior. . De îndată ce primul ciclu de planificare și coordonare a sarcinilor este încheiat, consultantul dobândește automat valoare în ochii managerului și un statut destul de cert: consultantul se transformă în... o resursă pentru rezolvarea unei sarcini importante, pentru rezultate din care el, managerul, poartă responsabilitatea personală. Această poziționare a consultantului în raport cu managerul devine ulterior o bază solidă pentru colaborarea lor productivă și fără conflicte. Astfel, MBO poate fi folosit nu doar ca un mecanism permanent pentru rezolvarea de noi probleme pentru companie, ci și ca un instrument creat pentru o anumită sarcină unică, pentru a ajuta la rezolvarea consultanților invitați. Pentru dreptate, trebuie remarcat faptul că, chiar și în cazurile în care sarcina de a construi un sistem de management strategic nu a fost stabilită inițial, proprietarii și directorii generali recunosc aproape întotdeauna valoarea MBO ca instrument „unic” și încep să folosească aceasta în activitățile ulterioare, adică deja ca mecanism de management permanent...

Introducerea MBO ca „școală de management”

În multe companii rusești cu care a trebuit să lucrăm, introducerea MBO a servit nu doar ca început, ci și ca pârghie principală pentru stabilirea managementului ca atare. Cert este că un sistem de management cu adevărat funcțional, manevrabilitate reală a unei companii nu este doar o schemă procedurală sau un principiu de management. Este la fel de important ca managerii să aibă abilități specifice de management, care sunt adesea solicitate și semnificative pentru rezolvarea unei varietăți de probleme de management și în cadrul unei varietăți de paradigme de management. De obicei, procesul de implementare a MBO a devenit o adevărată „școală de management” și a oferit șefilor de departamente oportunitatea de a stăpâni abilități manageriale de bază universale - cum ar fi planificarea, evaluarea realistă a timpului de obținere a rezultatelor, stabilirea sarcinilor subordonaților, organizarea. executarea acestor sarcini, corelarea sarcinilor si resurselor necesare, corelarea sarcinilor si puterilor necesare, controlul executiei, determinarea masurilor motivationale in functie de obtinerea rezultatelor.

Un efect de predare puternic a avut loc în primul rând datorită faptului că, în teoria și practica MBO, se acordă multă atenție aspectelor procedurale ale acestei metode. Procedurile MBO sunt detaliate și descrise în literatură; timp semnificativ este dedicat dezvoltării procedurilor atunci când se organizează munca comună de implementare a consultanților și managerilor. Spre deosebire de practica spontană a managementului de zi cu zi, la introducerea MBO, managerii învață modele „avansate” de acțiuni manageriale care îndeplinesc standardele de administrare a afacerilor: stabilirea corectă a sarcinilor, formulări precise și criterii de performanță, evaluare cuprinzătoare a resurselor. , etc. Ca urmare, trecerea succesivă de către șeful tuturor etapelor ciclului MBO este însoțită de însușirea lor temeinică, profundă.

Dificultăți obstacole în implementarea MBO

Rezumând experiența instalării sistemului MBO în câteva zeci de afaceri interne, enumeram cele mai tipice dificultăți, probleme și greșeli cu care se poate confrunta o companie în implementarea managementului performanței.

Proprietarului de afaceri și directorului general le lipsesc obiective strategice clare de afaceri și suficientă voință pentru a se mobiliza pe ei înșiși și pe managerii companiei pentru a le atinge. În această situație, orice încercare de implementare este de obicei sortită eșecului. Implementarea MVO este o sarcină complexă și laborioasă asociată cu o schimbare a modurilor obișnuite de lucru, care provoacă adesea neînțelegere și rezistență în rândul unora dintre personal. Sarcinile unui astfel de plan nu sunt niciodată rezolvate în absența unui „motor” puternic, proporțional cu amploarea lor.
Compania nu a stabilit un curs relativ „fără accidente” a proceselor vitale de funcționare de rutină. Pentru orice angajat și manager, este firesc să concentreze eforturile în primul rând pe problemele actuale nerezolvate și doar în al doilea rând - pe rezolvarea de noi probleme. Prezența unor „locuri de muncă de urgență” constante în funcționarea actuală face ca stabilirea unui volum mare de sarcini noi nu doar dificilă din punct de vedere psihologic, ci și periculoasă pentru existența companiei în sine. În companiile în care tulburările și disfuncțiile sunt atât de profunde, primul pas în înființarea managementului ar trebui să fie introducerea nu a unui MBO, ci a unei distribuții elementare a funcțiilor și a responsabilității pentru rezultatele diverselor legături ale principalelor procese de afaceri.
Nedorința conducerii companiei de a respecta condițiile dezvoltate și convenite (de exemplu, în cazul unei creșteri accentuate a performanței execuției - remunerația convenită anterior poate fi redusă retroactiv). Cazurile de încălcare gravă a „regulilor jocului” de către manageri duc la discreditarea MBO ca instrument de management. Uneori, astfel de încălcări pot fi cauzate nu de arbitraritatea conducerii, ci de circumstanțe obiective. În acest caz, una dintre posibilele direcții de prevenire este studiul amănunțit al părții motivaționale a MBO, corelarea acesteia cu capacitățile și planurile financiare ale companiei, luarea în considerare a diferitelor scenarii și adoptarea de măsuri pentru gestionarea riscurilor corespunzătoare.
Nedorința directorilor generali de a delega responsabilitatea pentru rezolvarea sarcinilor atribuite, precum și nedorința subordonaților lor de a accepta această responsabilitate. Problema este de obicei rezolvată prin schimbări semnificative de personal în companie, dar într-o oarecare măsură poate fi promovată prin influențe „educative” din partea proprietarului afacerii și a consultanților.
Nepregătirea proprietarului și a managerilor de top pentru schimbările de personal, în urma căreia managerii de frunte în sistemul de management bazat pe rezultate sunt oameni care nu sunt capabili să lucreze în stilul de management adecvat. În acest caz, șansele unei implementări de succes a MBO sunt de obicei scăzute.
Lipsa deschiderii informaționale și transparenței suficiente în companie. Conștientizarea participanților MBO cu privire la obiectivele strategice, la situația actuală din companie și de pe piață este de o importanță fundamentală pentru succesul întregului sistem. Scopul principal al MBO este de a crește agilitatea afacerii. Ce se întâmplă dacă, dacă există informații insuficiente, ajustarea obiectivelor, „reconcilierea orelor” între manager și subalterni se va face strict conform reglementărilor și numai în momentele de control intermediar? În primul rând, acțiunile angajaților individuali alocați diferitelor părți ale sarcinii managerului lor vor deveni inflexibile și necoordonate. Fiecare se va concentra asupra sarcinii sale fără a fi „legat de teren”, fără a se concentra asupra semnificației și locului acestei sarcini în mișcarea generală a companiei. Ca urmare, acțiunile indivizilor își vor pierde din coerență, iar vectorul mișcării companiei către obiectivele sale va începe să se estompeze. În al doilea rând, această situație îi face pe angajați orbi și surzi nu numai unul față de celălalt, ci și față de mediul extern. În consecință, activitatea companiei pe piață își va pierde și ea flexibilitatea și va fi similară cu zborul unei rachete nedirijate: compania nu va putea reacționa la schimbări și evenimente semnificative de afaceri dacă acestea apar în intervalele dintre „puncte de control” . Transparența informațiilor este cea mai importantă condiție prealabilă pentru munca eficientă a MBO, atunci când conformitatea activității întregii companii și a fiecărui angajat al acesteia cu obiectivele de afaceri stabilite poate crește cu un ordin de mărime.
Lipsa unei legături clare între rezultate și recompensă - de exemplu, atunci când managerul fie își rezervă evaluarea calității sarcinii, fără a formula criterii lipsite de ambiguitate și de înțeles pentru subordonat. Sau, atunci când managerul stabilește în mod arbitrar cuantumul remunerației, specificând limite destul de largi în sarcina planificată.
Suma insuficientă de remunerare pentru a motiva personalul (de exemplu, 10 USD pentru o creștere a vânzărilor cu 30-50%) sau lipsa de dorință de a aborda individual determinarea remunerației pentru un anumit interpret.
Sarcini nerealiste, inconsecvența lor cu capacitățile și resursele companiei. Pentru a preveni erorile de acest gen în practica introducerii MBO, se acordă multă atenție unui studiu amănunțit al obiectivelor strategice pentru anul și verificării lor cuprinzătoare pentru respectarea oportunităților și limitărilor reale, atât interne, cât și externe.
Incapacitatea liderilor de a trece de la un mod autoritar de stabilire a sarcinilor la un subordonat pentru a conveni cu el sarcinile, resursele necesare și termenele limită. O consecință directă a acestei incapacități este adesea „jocul coordonării” și acceptarea formală a sarcinii de către subordonați. Una dintre modalitățile de rezolvare a problemei este munca de mediere a unui consultant, care poate acționa ca o legătură între manager și subordonatul acestuia în procesul de înțelegere.
Incapacitatea directorilor generali și a altor manageri de a monitoriza sistematic implementarea obiectivelor planificate de către subordonații lor. Sistemul MBO necesită un control sistematic, „de fier”, cu respectarea strictă a termenelor stabilite anterior. Controlul, în special controlul intermediar, în acest caz îndeplinește nu numai o funcție de „mobilizare”, ci și permite conducătorului să corecteze în timp acțiunile subordonaților în conformitate cu situația actuală. Destul de ciudat, în multe companii rusești nu există un control regulat de către manageri (în special managerii de top) asupra muncii subordonaților. O modalitate posibilă, deși nu întotdeauna funcțională, de rezolvare a problemei este delegarea aspectelor tehnice ale supravegherii către secretariat, asistenți executivi sau unități administrative.
Nedorința managerului de a oferi resursele necesare, de exemplu, pentru a obține o bună performanță a serviciilor conexe, care afectează rezultatele muncii unui executant care este lipsit de orice pârghie asupra acestor servicii.
Erori de descompunere: reflectare incompletă sau distorsionată a sarcinilor unui lider superior în sarcinile subordonaților săi.
Erori în determinarea resurselor și a autorității necesare pentru a finaliza sarcina. Erorile de acest fel se corectează cu ușurință în timpul controlului intermediar, când atât managerul, cât și subordonatul său încep să vadă mai pe deplin și mai clar imaginea reală a tuturor condițiilor de care depinde obținerea rezultatului.
Nediscriminarea de către participanții la MBO a sarcinilor de funcționare curentă și a sarcinilor de tip proiect, care constituie conținutul specific al MBO. Acest lucru se manifestă, în special, prin faptul că sarcinile planificate încep să includă sarcini, dintre care majoritatea sunt responsabilități funcționale ale executantului. Această eroare nu este critică pentru implementare, dar poate distorsiona sistemul de motivare, poate provoca neînțelegeri și conflicte reciproce și poate duce la pierderi nejustificate de timp, inclusiv documente suplimentare.

Lista de mai sus de „capcane” ale MVO - departe de a fi completă, și totuși impresionantă - sugerează următoarea concluzie evidentă. Încercările greșite de implementare a unui sistem de management bazat pe performanță, lipsa de flexibilitate și o înțelegere suficient de profundă a situației reale din companie - pot duce la rezistență insurmontabilă a personalului, întreruperi în muncă, pierderea angajaților valoroși și o deteriorare semnificativă a organizației. cultură.

Principalii parametri ai MBO și procesele de implementare a acestuia

Istoria formării organizațiilor de afaceri rusești, structura lor internă, particularitățile mediului de piață care le înconjoară - toate acestea lasă o amprentă de originalitate și determină multe diferențe între companiile noastre și omologii lor din țările în care istoria afacerilor datează mai mult. decat un secol. Iată o mică comparație a parametrilor stabiliți empiric ai „MBO în rusă” cu cei prescriși de conceptele „clasice” ale MBO (vezi tabelul).

masa

Parametrul MVO		Optim pentru companiile rusești	Principalele motive ale diferențelor
*Orizontul de planificare al sarcinilor planificate*	1 an	O combinație de sarcini anuale și sarcini pentru o jumătate de an: cele mai puțin dependente de mediul extern și mai voluminoase sunt stabilite pentru un an, în timp ce cele care îndeplinesc obiectivele strategice generale și sunt evidente doar pentru viitorul apropiat - pentru 6 luni.	1. Dinamismul ridicat al piețelor rusești, din cauza căruia sarcinile stabilite la începutul anului își pot pierde relevanța în a doua jumătate a anului 2. Experiență insuficientă și nivelul de dezvoltare a abilităților de planificare în rândul managerilor
Numărul de sarcini în planificat misiune	6-8	12-25 pe an pentru managerii de top până la 15 pe an pentru specialiști și manageri de bază	1. Un număr mare de sarcini strategice în fața piețelor în creștere și a concurenței în creștere 2. Un număr mare de sarcini interne ale clădirii organizaționale reale asociate cu stabilirea managementului obișnuit
*Frecvența inspecției*	În conformitate cu termenele planificate pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea de rezultate semnificative	Lunar sau cel puțin trimestrial. Pentru ca controlul să aibă sens, orice sarcină aflată deja în curs de planificare trebuie împărțită în etape succesive și trebuie evidențiate rezultatele intermediare ale lunii/trimestrului.	Cultura insuficientă înrădăcinată a managementului regulat, dezvoltarea insuficientă a abilităților de control și autocontrol Necesitatea unei tranziții treptate la independența cerută de sistemul MBO din partea interpreților și pregătirea pentru delegare din partea directorilor de activitate. Necesitatea de a forma directorii de sarcini și executanții instalației pe inevitabilitatea controlului

În literatura tradusă despre MVO, problema unui astfel de parametru MVO ca profunzimea implementării. Care este cantitatea optimă de acoperire a nivelurilor ierarhice ale organizației de către acest sistem? Ar trebui toți angajații din companie să treacă prin cicluri elementare de management bazate pe rezultate și să aibă ținte?

Experiența de lucru cu companiile rusești arată că există în mod clar limitări în ceea ce privește „profunzimea” imersiunii MBO în ierarhia organizațională. Doi factori sunt decisivi aici. În primul rând, cu cât nivelurile de management ale unei companii sunt mai ierarhice, cu atât este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta și a conveni asupra țintelor planificate. În companiile mari, chiar dacă folosesc MBO de câțiva ani, limita este indicată atunci când se încearcă să aducă descompunerea și coordonarea sarcinilor la al treilea nivel sub directorul general. Aici timpul pentru stabilirea și coordonarea sarcinilor devine proporțional cu termenele limită necesare pentru implementarea acestora, ceea ce privează sistemul MBO de avantajele flexibilității și eficienței. În al doilea rând, pornind de la un anumit nivel de descompunere a sarcinilor, fragmentarea lor ulterioară se poate dovedi fie inadecvată, fie imposibilă. De ce să încercați să descompuneți problema „în molecule” în avans, dacă o modalitate rezonabilă de astfel de descompunere poate fi găsită numai în procesul de execuție a acesteia? Care este semnificația unei remunerații separate pentru îndeplinirea sarcinilor, dacă amploarea, conținutul, domeniul de aplicare a acestora - nu depășesc sarcinile actuale, care se încadrează deja în responsabilitățile funcționale ale angajatului?

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că însuși conținutul obiectivelor strategice actuale ale companiei la o etapă sau alta nu necesită întotdeauna o amploare, proporțională cu procedurile MBO, participarea la soluția lor a tuturor managerilor și specialiștilor fără excepție.

Rețineți că caracteristicile menționate mai sus ale utilizării MBO în companiile rusești se referă mai degrabă la detalii tehnice și nu afectează esența și principiile de bază ale acestui sistem de management. În ceea ce privește precedentele și rezultatele introducerii MBO în organizațiile de afaceri interne, acestea s-au dovedit a fi foarte impresionante. Multe dintre companiile care au încercat să implementeze MBO au reușit să facă o descoperire rapidă în dezvoltarea lor datorită acestui fapt, sau să iasă din crize grave cu pierderi minime.

BIBLIOGRAFIE

1.P. Drakker„Management for Results”, tradus din engleză, M., 1994.

2.Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Nissinen J. H., p/r Laymann J. A.„Management by results”, tradus din finlandeză, M., „PROGRESS”, 1993

3. Mescon M., Albert M., Hedouri F.„Fundamentals of Management”, tradus din engleză, M., „BUSINESS”, 1998. Capitolul 10 „Planificarea implementării strategiei”, p. 324-331.

4. E. Emelyanov, S. Povarnitsyna„Psihologia afacerilor” M., 1998

5. Y. Pakhomov, E. Emelyanov, S. Emelyanova„Tehnologia SOI (System Organizational Changes) în dezvoltarea structurilor comerciale” // Probleme de teorie și practică a managementului. 2006. Nr. 10.

Editura: Revista „Științe sociale și modernitate” 6 iunie 2007

Recenzii

Aș dori să remarc profesionalismul ridicat al consultanților Centrului de Consultanță STEP și sper pentru o colaborare de succes în continuare. Citiți integral →

A. V. Fomin, șeful Departamentului de Atragere și Dezvoltare a Personalului al SUEK SA

Reprezentanța societății în comandită în comandită „Dr. Wilmar Schwabe GmbH & Co.KG” își exprimă recunoștința față de Vladimir Khomutov, partener al Centrului de consultanță STEP pentru formarea „Finanțe pentru manageri non-financiari”. Citiți integral →

Maksimova Larisa Anatolyevna, șeful Biroului de reprezentanță

Pot spune cu siguranță că astăzi Centrul de Consultanță „STEP” este un asistent ideal pentru restructurarea opiniilor și abordărilor managementului existent al companiei în direcția corectă. Citiți integral →

Director general S. S. Nikitenko

Conducerea Center-Processing LLC a contactat Centrul de Consultanță STEP în momentul în care aveam nevoie de o evaluare externă a potențialului managerial și profesional al angajaților noștri. În conformitate cu solicitarea noastră, consultanții CC „STEP” au efectuat o evaluare a managerilor de top ai companiei și au pregătit CV-uri personale. Citiți integral →

Director general REDKO NIKOLAY VITALIEVICH

Pe baza experienței pozitive acumulate în cursul cercetării de marketing menționate mai sus, Bank Petrocommerce recomandă STEP Consulting Center ca o companie capabilă să efectueze cercetări de piață complexe pe mai multe niveluri, pregătind material analitic necesar într-o lipsă obiectivă de informații de piață. Citiți integral →

V. A. Vinogradov, prim-vicepreședinte al OJSC Bank Petrocommerce

Pe baza experienței pozitive dobândite în decursul lucrărilor menționate anterior, Eleksnet recomandă Centrul de Consultanță STEP ca o companie capabilă nu doar să obțină cel mai apropiat rezultat de care are nevoie clientul, ci și să rezolve sarcinile care îi sunt stabilite, pe baza dezvoltării strategice a afacerii. perspective. Citiți integral →

Yu. I. Lokottsov, director general al SRL „Eleksnet”

De remarcat faptul că consultanții firmei „STEP” folosesc forme și metode de lucru unice, care nu numai că le-au asigurat obținerea rezultatului dorit într-un timp extrem de scurt, dar au condus și conducerea Corporației către soluții care să mulțumească pe toți. pe cât posibil participanții. Citiți integral →

Președintele G. V. Duvanov

Lucrarea a fost realizată cu grijă și eficient, fără obstacole vizibile în procesul de lucru. Rezultatele muncii au extins semnificativ înțelegerea conducerii companiei și a întregului personal asupra problemelor și sarcinilor existente și au devenit un ajutor important în reorganizarea pe care o desfășurăm. Citiți integral →

A. V. Razuvaev, președintele CJSC Insurance Joint Stock Company Rusia

SRL „G.A.I.” multumim Centrului de Consultanta STEP si personal Elena Kisel, care ne-au indeplinit aceasta solicitare. Recomandăm STEP ca companie capabilă să rezolve problemele de selecție a candidaților pentru posturi manageriale de vârf la cel mai înalt nivel. Citiți integral →

Director general al SRL „G.A.I.” Volkova N.A.

În trecut, am atras Centrul de Consultanță STEP pentru a rezolva problemele de dezvoltare a afacerilor, acum îi putem recomanda ca profesioniști în domeniul închiderii afacerilor. Citiți integral →

Președinte al Grupului de companii Vedis

Pe baza experienței noastre de cooperare, aș dori să formulăm problemele mai clar și să dau dovadă de mai mult curaj și perseverență în sugestiile de îmbunătățire, pentru a fi mai categoric în atingerea obiectivelor stabilite. Citiți integral →

Directorul general Goryainov M.V.

Sperăm că compania dumneavoastră va continua să lucreze în această direcție și să își îndrepte atenția către piața AMR în creștere rapidă în Rusia și în străinătate. Citiți integral →

Specialist șef, V. V. Golikov

Centrul de consultanță „STEP” se caracterizează printr-un nivel înalt, în general, intelectual al angajaților săi, larg cunoscut în rândul organizațiilor conexe, precum și, împreună cu disponibilitatea propriilor metode și proceduri, o excelentă înțelegere a condițiilor de afaceri din Rusia și problemele clienților săi. Citiți integral →

Director general al CJSC „ROKSA” D. E. Kitchenko

Apreciem foarte mult „Step” pentru cunoștințele practice și experiența, pentru capacitatea de a conduce diferite grupuri de oameni către obiectiv, pentru organizarea creativă a luării deciziilor, pentru onestitate și decență. Citiți integral →

Director General al SRL „Corporația Financiară și Industrială SATORI” A. V. Gusarov

SRL „Organizator” apreciază foarte mult utilitatea practică a muncii depuse de Centrul de Consultanță „STEP” și recomandă această experiență pentru utilizarea în implementarea proiectelor de dezvoltare urbană. Citiți integral →

Director General G. I. Muravin

Prin aceasta, conducerea ZAO Energosystems and Technologies își exprimă recunoștința față de Evgeny Nikolaevich Emelyanov, șeful și proprietarul companiei de consultanță STEP, pentru cooperarea strânsă și fructuoasă. Citiți integral →

B.V. Andrianov, director general

Aș dori să mulțumesc lui Evgeny Nikolaevich Emelyanov și Lyubov Maksovna Gorbunova, parteneri ai Centrului de consultanță STEP, pentru ajutorul acordat în regândirea afacerii mele. Citiți integral →

Proprietarul lanțului de magazine de pantofi Lapotok Zaglumonin S. Yu.

Ne-a fost util să facem cunoștință cu partenerii Centrului de Consultanță STEP: companii care activează în domeniul IT, precum și promovarea creativă a serviciilor și produselor companiei printr-un videoclip corporativ. Una dintre aceste cunoștințe a rezultat într-un loc de muncă lung și foarte eficient. Citiți integral →

Fondatorii companiei Liga

Munca noastră comună s-a remarcat prin mare productivitate și, în același timp, prin natura organică a schimbărilor. Dorim să mulțumim conducerii și personalului „Shaga” pentru implicarea lor sinceră în afacerile companiei noastre. Citiți integral →

E. R. Satyev, director general

Grupul de Firme „Topservice” dorește să-și exprime recunoștința către Centrul de Consultanță „STEP” pentru munca prestată la pregătirea „Acordului de coproprietari ai Grupului de Companii” Topservice „. Citește integral →

Președinte Topservice Group A. Saveliev

Conducerea „M.video” consideră că munca încredințată consultanților a fost realizată la un înalt nivel profesional și își exprimă recunoștința Centrului de Consultanță „STEP”. Citiți integral →

A. Maksimov, Manager al M. VIDEO Trading Company

Conducerea companiei Sportmaster consideră că Shag Consulting Center a făcut față în totalitate tuturor sarcinilor în intervalul de timp convenit. Aș dori în special să remarc atitudinea foarte atentă în timpul lucrului din partea specialiștilor Centrului de Consultanță Step față de particularitățile și tradițiile care există în compania noastră. Citiți integral →

D. Yu. Doichen, Președintele Consiliului de Administrație al Companiei Sportmaster

Am muncit mult și am ajutat la rezolvarea unei contradicții aparent insolubile între doi parteneri egali, care a dus la un acord între proprietari, care a înlăturat toate întrebările și ne-a permis să ne angajăm cu calm în dezvoltarea companiei, fără a pierde timp și nervii la clarificarea relatiei Cititi integral →

I. A. Klepikov, manager al grupului de companii Nasha Toy

Rezultatele evaluării au fost extrem de utile și practice, iar acum le folosim în managementul de zi cu zi al companiei, în organizarea formării și în luarea deciziilor de personal. Citiți integral →

Director executiv, M. V. Sklyarov

Compania OSTIN recomanda Centrul de Consultanta STEP ca un partener de incredere in dezvoltarea si implementarea Centrului de Evaluare, care realizeaza munca la timp si la cel mai inalt nivel de calitate, imbinand cu pricepere propriile metode si experienta Clientului. Citiți integral →

Director de resurse umane al LLC „Austin” Safanyuk A.M.

Compania SPORTMASTER recomandă implicarea Centrului de Consultanță STEP atunci când planificați o strategie de sortiment și când lucrați cu un portofoliu de produse. Citiți integral →

Director al Departamentului Comercial al Companiei „SPORTMASTER” D. Yu. Ageev

Managerii de top ai proiectului SEPHORA sunt gata să recomande Centrul de Consultanță STEP ca o echipă de manageri care lucrează profesional și cu cunoștințele necesare în domeniul cercetării de marketing și marketing. Citiți integral →

K. Nadezhdin, director general S. V. Kupriyanova, director general

Recomand Centrul de Consultanță „STEP” ca o echipă de profesioniști capabili să rezolve calitativ problemele schimbărilor structurale în afaceri, să ofere suport de consultanță nu numai în proiectarea și planificarea schimbărilor, ci și în implementarea unor soluții specifice, să răspundă prompt și flexibil în timpul proiectului la schimbările în sarcini și prioritățile Clientului. Citiți integral →

A. L. Ushkova, director general

Pe baza experienței pozitive acumulate în decursul lucrărilor menționate mai sus, MCC-Start recomandă Centrul de Consultanță STEP ca o companie care poate ajuta Clientul să îndrepte organizația în direcția corectă și să obțină rezultatul planificat. Citiți integral →

E. N. Elizarova, Director General al CJSC „MSS-Start”

Recomand compania Shag ca parteneri onesti si decenti care respecta intotdeauna termenii acordurilor si iau o pozitie ferma fata de acordurile discutate, in cazul meu - aparandu-mi mereu partea mea de actionar al companiei. De asemenea, consider că Shag este unul dintre cei mai profesioniști consultanți ruși de retail. Citiți integral →

Grigory Kozhemyakin, acționar al companiilor „Old Man Hottabych” și „Stroydepo”

Centrul de Consultanță „STEP” a organizat o sesiune strategică pentru Compania noastră. Nu a fost un eveniment banal. Nu doar ne-am formulat strategia, am găsit-o. Am depășit stereotipurile, am văzut iluzii și în cele din urmă am găsit răspunsul exact cum să creștem semnificativ eficiența și dimensiunea companiei noastre într-un timp scurt. Citiți integral →

Konstantin Vinokurov, director general

Compania ZAO Stroydepo, reprezentată de directorul său general, Dmitri Vasilyevich Timanov, este mulțumită de rezultatul cooperării și recomandă Step Consulting Center colegilor săi de piață. Citiți integral →

D. Timanov, Director General

Ne exprimăm sincera mulțumire și recunoștință față de specialiștii STEP CC pentru o abordare responsabilă și profesională a muncii, deschidere în cooperare, pentru capacitatea de a construi munca în modul multitasking, făcând astfel posibil să obțineți o mare plăcere atât din proces, cât și rezultatul. Citiți integral →

V. A. Frolov, Director General al companiei O`STIN

Am început să lucrăm cu KC STEP la sfârșitul anului 2009. Până în acest moment, limita de creștere a companiei ca rețea pur de retail a fost atinsă. În urma analizei stării de fapt în cadrul companiei, s-a decis că este necesară înființarea unui sistem activ de vânzări. Citiți integral →

Director general Brumirsky D.G.

Centrul de consultanță STEP ne-a ajutat nu numai să găsim un angajat atât de experimentat, ci și să-l găsim la GK L „Etual. Ne-a ajutat să găsim motivație pentru a schimba locul de muncă și a găsi un loc de muncă la noi. La urma urmei, headhunting-ul nu este doar o căutare. , dar și o ademenire reușită. →

Smart Logistic Group CJSC intenționează să continue cooperarea cu consultanții STEP până la implementarea completă a planului de optimizare a afacerii propus pentru compania noastră de operare. Citiți integral →

Anna Dubovskaya, director financiar al Smart Logistic Group CJSC

Experiența pozitivă acumulată permite Smart Logistic Group CJSC să recomande Centrul de Consultanță STEP ca o echipă de profesioniști care poate vedea rapid esența problemei și oferă modalități îndrăznețe, dar realiste de a o rezolva. Citiți integral →

Serviciul de presă al Smart Logistic Group CJSC

Ca urmare a muncii Centrului de Consultanță STEP, ne-am schimbat radical abordarea de a gestiona diverse afaceri care fac parte din Grupul de Companii. Citiți integral →

Co-președinte al Grupului de companii Elfor L. G. Korzhavina

Step a instruit echipa noastră de Customer Service, care forțează ritmul în inovarea serviciilor de telecomunicații, cu avantajul de a se putea concentra pe o anumită piață sau segment de piață cu infrastructură nouă, noi sisteme de asistență și personal atent selectat. Citiți integral →

Elena Elizarova, Manager Suport Clienți

Conducerea Centrului de Afaceri ARTEL JV recomandă conducătorilor organizațiilor comerciale care își desfășoară activitatea pe piața rusă munca Firmei de Consultanță STEP care este vie ca formă, profesională și de înaltă calitate în conținut. Citiți integral →

Mike Edgeworth, director general

Plata pentru munca vânzătorilor noștri a fost direct dependentă de calitatea muncii cu clienții, astfel, rapoartele lunare ale „STEP” au devenit parte din ciclul tehnologic al Companiei noastre. Citiți integral →

Director al Departamentului de management al rețelei de vânzare cu amănuntul D. V. Nikulin

Al doilea proiect al meu cu compania Step a fost atelierul de Team Building pentru angajații Centrului de Servicii Clienți TeleRoss. Sarcina a fost complicată de faptul că toți lucrează în orașe diferite, dar totuși avem nevoie de simțul echipei. Și reprezentanții „Step” au reușit! Citiți integral →

Elena Karulina, Manager Relații cu Clienții, TeleRoss

Aș dori mai ales să remarc atmosfera favorabilă care a predominat la antrenament. Bunăvoința în relația dintre formatori și participanți, precum și accesibilitatea în prezentarea materialului, au făcut ca procesul de învățare să fie ușor și dinamic. Citiți integral →

Marina Novikova, director de resurse umane

Recomand firma de consultanta „STEP” pentru munca de evaluare a eficacitatii organizatiei, elaborarea si implementarea unui program de dezvoltare pentru a obtine o pozitie mai buna pentru organizatie. Citiți integral →

Fred Ledbetter, vicepreședinte, GTS Cellular

Progresul în organizarea activității conducerii Departamentului este evident, fapt pentru care suntem extrem de recunoscători Centrului de Consultanță. Fără îndoială, vom continua să apelăm la „STEP” pentru ajutor în selectarea managementului de vârf atunci când va apărea o astfel de nevoie. Citiți integral →

Director general, Yu. I. Ivanova

Președintele Heliopark Group recomandă Centrul de Consultanță STEP ca partener și asistent al oricărei companii care trebuie să facă un progres în dezvoltarea sa. Citiți integral →

Președinte al „Grupului Heliopark” A. I. Gusakov

Aș dori, de asemenea, să menționez că, în timpul cooperării cu compania noastră, Centrul de Consultanță „STEP” nu s-a impus doar ca o echipă foarte profesionistă de specialiști cu experiență care găsesc modalități eficiente de rezolvare a problemelor, ci și ca oameni capabili să mențină relații prietenoase calde. Citiți integral →

Director general I. V. Ilchuk

Suntem infinit recunoscători Centrului de Consultanță STEP pentru ajutor și participare, sfaturi înțelepte și experiență neprețuită! Împreună am reușit să facem multe, o etapă întreagă a vieții a rămas în urmă. Începem următoarea etapă, de data aceasta, independentă, dar, bineînțeles, nu ne luăm la revedere, ci doar spunem „la revedere!” Citiți integral →

Krylov A.S., director general Manager de proiect Retail.ru Natalya Marova

Raportul prezentat de Centrul de Consultanță Step se bazează pe rezultatele care reflectă principalele trăsături ale stării de fapt în Concern. Diagnosticarea problemelor cheie și analiza tendințelor în dezvoltarea organizațională a Concernului a făcut posibil ca managementul Concernului să contureze principalele etape strategice în reformarea și îmbunătățirea structurilor de management ale Concernului. Citiți integral →

A. I. Evgrafov, președintele Consiliului de administrație al CJSC „Concern Vechernyaya Moscow”

Conducerea Companiei Rank Xerox (CIS) „mulțumește Firmei de Consultanță STEP pentru calitatea înaltă a rezultatelor lucrărilor de evaluare a potențialului angajaților Companiei. Citește integral →

I. Simonov, Director General Rank Xerox - CSI.

Evaluând munca comună, aș dori să remarc gradul ridicat de interes al consultanților STEP pentru implementarea de înaltă calitate a sarcinii. Consultanții se disting printr-o abordare flexibilă a muncii și luând în considerare specificul unei anumite afaceri. Au luat prompt în considerare dorințele noastre și au fost deschiși să discute probleme.

Director general M. M. Vasilenko

Vă dorim ție și companiei dumneavoastră un lider în continuare în domeniile managementului și consultanței corporative, precum și implementarea sistematică a proiectelor interesante pentru a forma o nouă generație de consultanți. Citiți integral →

Lobanova T.N.

În numele consultanților Companiei noastre, aș dori să vă mulțumesc pentru pregătirea consultantului senior Iulia Zotova în domeniul consultanței organizaționale. Calitatea predării a fost evidentă în munca lui Zotova în ultimul proiect. Citiți integral →

În numele consultanților Companiei noastre, aș dori să vă mulțumesc pentru pregătirea consultantului senior Iulia Zotova în domeniul consultanței organizaționale. Citiți integral →

Președinte al companiei de consultanță LASPI-PLUS, profesor asociat al Facultății de Psihologie a Universității de Stat din Moscova Erofeev A.K.

Administrația districtuală Gagarinsky evaluează utilitatea practică a activității desfășurate de Centrul de consultanță „STEP” și recomandă utilizarea experienței acestei lucrări în implementarea proiectelor de dezvoltare urbană. Citiți integral →

Şeful adjunct al Consiliului S. I. Hmelevski

Administrația raională Lefortovo apreciază foarte mult beneficiile practice ale muncii efectuate de specialiștii dumneavoastră. Materialele transferate administrației raionale ne-au ajutat la întâlnirea cu locuitorii. Citiți integral →

Şeful Consiliului E. B. Shurygin

Acum știm în practică că KC STEP merită cele mai bune recomandări și laude. Citiți integral →

Director pentru Formare și Dezvoltare Evgeny M. Smirnov

Principiile de bază ale unui sistem de management bazat pe rezultate

2. MBO în organizațiile de afaceri rusești

La granițele afacerilor rusești

Evoluția focusurilor primare ale antreprenoriatului și problema managementului organizației

Procedura de instalare a sistemelor de control

Un mecanism de management strategic sau un cadru de management pentru un proiect de consultanță?

Introducerea MBO ca „școală de management”

Dificultăți obstacole în implementarea MBO

Proprietarului de afaceri și directorului general le lipsesc obiective strategice clare de afaceri și suficientă voință pentru a se mobiliza pe ei înșiși și pe managerii companiei pentru a le atinge. În această situație, orice încercare de implementare este de obicei sortită eșecului. Implementarea MVO este o sarcină complexă și laborioasă asociată cu o schimbare a modurilor obișnuite de lucru, care provoacă adesea neînțelegere și rezistență în rândul unora dintre personal. Sarcinile unui astfel de plan nu sunt niciodată rezolvate în absența unui „motor” puternic, proporțional cu amploarea lor.
Compania nu a stabilit un curs relativ „fără accidente” a proceselor vitale de funcționare de rutină. Pentru orice angajat și manager, este firesc să concentreze eforturile în primul rând pe problemele actuale nerezolvate și doar în al doilea rând - pe rezolvarea de noi probleme. Prezența unor „locuri de muncă de urgență” constante în funcționarea actuală face ca stabilirea unui volum mare de sarcini noi nu doar dificilă din punct de vedere psihologic, ci și periculoasă pentru existența companiei în sine. În companiile în care tulburările și disfuncțiile sunt atât de profunde, primul pas în înființarea managementului ar trebui să fie introducerea nu a unui MBO, ci a unei distribuții elementare a funcțiilor și a responsabilității pentru rezultatele diverselor legături ale principalelor procese de afaceri.
Nedorința conducerii companiei de a respecta condițiile dezvoltate și convenite (de exemplu, în cazul unei creșteri accentuate a performanței execuției - remunerația convenită anterior poate fi redusă retroactiv). Cazurile de încălcare gravă a „regulilor jocului” de către manageri duc la discreditarea MBO ca instrument de management. Uneori, astfel de încălcări pot fi cauzate nu de arbitraritatea conducerii, ci de circumstanțe obiective. În acest caz, una dintre posibilele direcții de prevenire este studiul amănunțit al părții motivaționale a MBO, corelarea acesteia cu capacitățile și planurile financiare ale companiei, luarea în considerare a diferitelor scenarii și adoptarea de măsuri pentru gestionarea riscurilor corespunzătoare.
Nedorința directorilor generali de a delega responsabilitatea pentru rezolvarea sarcinilor atribuite, precum și nedorința subordonaților lor de a accepta această responsabilitate. Problema este de obicei rezolvată prin schimbări semnificative de personal în companie, dar într-o oarecare măsură poate fi promovată prin influențe „educative” din partea proprietarului afacerii și a consultanților.
Nepregătirea proprietarului și a managerilor de top pentru schimbările de personal, în urma căreia managerii de frunte în sistemul de management bazat pe rezultate sunt oameni care nu sunt capabili să lucreze în stilul de management adecvat. În acest caz, șansele unei implementări de succes a MBO sunt de obicei scăzute.
Lipsa deschiderii informaționale și transparenței suficiente în companie. Conștientizarea participanților MBO cu privire la obiectivele strategice, la situația actuală din companie și de pe piață este de o importanță fundamentală pentru succesul întregului sistem. Scopul principal al MBO este de a crește agilitatea afacerii. Ce se întâmplă dacă, dacă există informații insuficiente, ajustarea obiectivelor, „reconcilierea orelor” între manager și subalterni se va face strict conform reglementărilor și numai în momentele de control intermediar? În primul rând, acțiunile angajaților individuali alocați diferitelor părți ale sarcinii managerului lor vor deveni inflexibile și necoordonate. Fiecare se va concentra asupra sarcinii sale fără a fi „legat de teren”, fără a se concentra asupra semnificației și locului acestei sarcini în mișcarea generală a companiei. Ca urmare, acțiunile indivizilor își vor pierde din coerență, iar vectorul mișcării companiei către obiectivele sale va începe să se estompeze. În al doilea rând, această situație îi face pe angajați orbi și surzi nu numai unul față de celălalt, ci și față de mediul extern. În consecință, activitatea companiei pe piață își va pierde și ea flexibilitatea și va fi similară cu zborul unei rachete nedirijate: compania nu va putea reacționa la schimbări și evenimente semnificative de afaceri dacă acestea apar în intervalele dintre „puncte de control” . Transparența informațiilor este cea mai importantă condiție prealabilă pentru munca eficientă a MBO, atunci când conformitatea activității întregii companii și a fiecărui angajat al acesteia cu obiectivele de afaceri stabilite poate crește cu un ordin de mărime.
Lipsa unei legături clare între rezultate și recompensă - de exemplu, atunci când managerul fie își rezervă evaluarea calității sarcinii, fără a formula criterii lipsite de ambiguitate și de înțeles pentru subordonat. Sau, atunci când managerul stabilește în mod arbitrar cuantumul remunerației, specificând limite destul de largi în sarcina planificată.
Suma insuficientă de remunerare pentru a motiva personalul (de exemplu, 10 USD pentru o creștere a vânzărilor cu 30-50%) sau lipsa de dorință de a aborda individual determinarea remunerației pentru un anumit interpret.
Sarcini nerealiste, inconsecvența lor cu capacitățile și resursele companiei. Pentru a preveni erorile de acest gen în practica introducerii MBO, se acordă multă atenție unui studiu amănunțit al obiectivelor strategice pentru anul și verificării lor cuprinzătoare pentru respectarea oportunităților și limitărilor reale, atât interne, cât și externe.
Incapacitatea liderilor de a trece de la un mod autoritar de stabilire a sarcinilor la un subordonat pentru a conveni cu el sarcinile, resursele necesare și termenele limită. O consecință directă a acestei incapacități este adesea „jocul coordonării” și acceptarea formală a sarcinii de către subordonați. Una dintre modalitățile de rezolvare a problemei este munca de mediere a unui consultant, care poate acționa ca o legătură între manager și subordonatul acestuia în procesul de înțelegere.
Incapacitatea directorilor generali și a altor manageri de a monitoriza sistematic implementarea obiectivelor planificate de către subordonații lor. Sistemul MBO necesită un control sistematic, „de fier”, cu respectarea strictă a termenelor stabilite anterior. Controlul, în special controlul intermediar, în acest caz îndeplinește nu numai o funcție de „mobilizare”, ci și permite conducătorului să corecteze în timp acțiunile subordonaților în conformitate cu situația actuală. Destul de ciudat, în multe companii rusești nu există un control regulat de către manageri (în special managerii de top) asupra muncii subordonaților. O modalitate posibilă, deși nu întotdeauna funcțională, de rezolvare a problemei este delegarea aspectelor tehnice ale supravegherii către secretariat, asistenți executivi sau unități administrative.
Nedorința managerului de a oferi resursele necesare, de exemplu, pentru a obține o bună performanță a serviciilor conexe, care afectează rezultatele muncii unui executant care este lipsit de orice pârghie asupra acestor servicii.
Erori de descompunere: reflectare incompletă sau distorsionată a sarcinilor unui lider superior în sarcinile subordonaților săi.
Erori în determinarea resurselor și a autorității necesare pentru a finaliza sarcina. Erorile de acest fel se corectează cu ușurință în timpul controlului intermediar, când atât managerul, cât și subordonatul său încep să vadă mai pe deplin și mai clar imaginea reală a tuturor condițiilor de care depinde obținerea rezultatului.
Nediscriminarea de către participanții la MBO a sarcinilor de funcționare curentă și a sarcinilor de tip proiect, care constituie conținutul specific al MBO. Acest lucru se manifestă, în special, prin faptul că sarcinile planificate încep să includă sarcini, dintre care majoritatea sunt responsabilități funcționale ale executantului. Această eroare nu este critică pentru implementare, dar poate distorsiona sistemul de motivare, poate provoca neînțelegeri și conflicte reciproce și poate duce la pierderi nejustificate de timp, inclusiv documente suplimentare.

Principalii parametri ai MBO și procesele de implementare a acestuia

masa

Parametrul MVO		Optim pentru companiile rusești	Principalele motive ale diferențelor
*Orizontul de planificare al sarcinilor planificate*	1 an	O combinație de sarcini anuale și sarcini pentru o jumătate de an: cele mai puțin dependente de mediul extern și mai voluminoase sunt stabilite pentru un an, în timp ce cele care îndeplinesc obiectivele strategice generale și sunt evidente doar pentru viitorul apropiat - pentru 6 luni.	1. Dinamismul ridicat al piețelor rusești, din cauza căruia sarcinile stabilite la începutul anului își pot pierde relevanța în a doua jumătate a anului 2. Experiență insuficientă și nivelul de dezvoltare a abilităților de planificare în rândul managerilor
Numărul de sarcini în planificat misiune	6-8	12-25 pe an pentru managerii de top Până la 15 pe an pentru specialiști și manageri de bază	1. Un număr mare de sarcini strategice în fața piețelor în creștere și a concurenței în creștere 2. Un număr mare de sarcini interne ale clădirii organizaționale reale asociate cu stabilirea managementului obișnuit
*Frecvența inspecției*	În conformitate cu termenele planificate pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea de rezultate semnificative	Lunar sau cel puțin trimestrial. Pentru ca controlul să aibă sens, orice sarcină aflată deja în curs de planificare trebuie împărțită în etape succesive și trebuie evidențiate rezultatele intermediare ale lunii/trimestrului.	Cultura insuficientă înrădăcinată a managementului regulat, dezvoltarea insuficientă a abilităților de control și autocontrol Necesitatea unei tranziții treptate la independența cerută de sistemul MBO din partea interpreților și pregătirea pentru delegare din partea directorilor de activitate. Necesitatea de a forma directorii de sarcini și executanții instalației pe inevitabilitatea controlului

BIBLIOGRAFIE

1.P. Drakker„Management for Results”, tradus din engleză, M., 1994.

2.Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Nissinen J. H., p/r Laymann J. A.„Management by results”, tradus din finlandeză, M., „PROGRESS”, 1993

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Descrierea comparației modelelor de management din sectorul public. Relația managementului performanței cu autoidentificarea angajaților și nivelul de inovare în activitățile indivizilor. Măsurarea performanței ca element al sistemului de management bazat pe rezultate.

teză, adăugată 25.08.2017

Esența, obiectivele principale și conținutul activităților comerciale din comerțul cu amănuntul. Activitatea comercială a unei întreprinderi de vânzare cu amănuntul ca obiect de conducere. Metodologie de analiza a eficacitatii sistemului de management al activitatii comerciale al intreprinderii.

teză, adăugată 19.03.2012

Esența și conținutul costurilor în întreprindere, scopurile și obiectivele managementului acestora. Formarea costurilor pe segmente ale întreprinderii, pe centre de origine, centre de cost și responsabilitate. Impactul eficienței managementului costurilor asupra performanței.

teză, adăugată 26.03.2011

Conceptul de management al personalului organizaţiei în condiţiile relaţiilor de piaţă. Caracteristicile organizatorice și economice ale companiei de turism „Sirius”. Evaluarea sistemului de management al personalului într-o organizație dată. Caracteristicile politicii contractuale a întreprinderii.

teză, adăugată 21.10.2010

Caracteristicile generale ale activităților firmei, scopurile și obiectivele acesteia, vânzările proiectate de bunuri. Analiza competitorilor de pe piata. Procesul de fabricație și planul de marketing. Determinarea volumului profitului pe baza rezultatelor prestării de servicii.

lucrare de termen, adăugată 15.01.2012

Caracteristicile generale ale muncii firmei. Familiarizarea cu tipurile de activități, structura de management. Studiul conținutului muncii managerului. Luarea în considerare a caracteristicilor managementului personalului. Analiza metodelor de stimulente materiale si morale pentru angajati.

raport de practică, adăugat la 11.10.2015

Aplicarea direcțiilor de management în organizație, modelul de resurse al firmei, identificarea resurselor sale puternice și slabe. Funcții de management minime și specifice, control preliminar, intermediar și final, sistem de management bazat pe rezultate.

test, adaugat 25.04.2010

Sarcina principală pe care trebuia să o rezolve sistemul Management By Objectives era creșterea agilității unei organizații de afaceri.

Există multe definiții ale managementului obiectivelor.

Managementul prin obiective este o abordare sistematică și organizată care permite managementului să se concentreze pe atingerea obiectivelor și să obțină cel mai bun rezultat posibil cu resursele disponibile.

Managementul prin obiective este munca managementului de a formula obiectivele organizației, de a le comunica angajaților, de a le asigura resursele necesare, precum și de repartizarea rolurilor și responsabilităților pentru atingerea scopurilor.

Metodele de management direcționate presupun că managerul este obligat să determine în prealabil rezultatele finale ale acțiunilor sale și să dezvolte programe de lucru pentru a le atinge. Această abordare a managementului se caracterizează prin prezența unui plan de rezolvare a problemelor, chiar dacă vor fi astfel de evenimente neașteptate precum o defecțiune a mașinilor, o schimbare în proiectarea produselor, o întrerupere a aprovizionării cu materialele necesare etc. stilul predominant în această zonă a spectrului de control nu necesită prezența constantă a managerului la locul de muncă. Indiferent de problema care apare, există întotdeauna un plan pentru a determina cursul de acțiune și metodele care rezolvă cel mai bine o anumită problemă.

Utilizarea managementului pe scopuri (rezultate) sistematizează procesul de management, mărește eficiența întreprinderii, este un instrument eficient pentru stabilirea și menținerea unui sistem de management al calității la întreprindere, menținând calitatea la toate nivelurile întreprinderii.

Managementul în funcție de obiective (rezultate) impune cerințe mari asupra personalului. Cu cât angajatul înțelege mai bine obiectivele stabilite pentru el și cu cât acestea din urmă corespund mai îndeaproape aspirațiilor sale interioare, cu atât mai probabil vor fi atinse astfel de obiective.

Funcționarea sistemului de management pe obiective (rezultate) se bazează pe trei principii de bază: descompunerea sarcinilor „de sus în jos”, feedback „de jos în sus” și „piața muncii intra-firmă”. Să ne oprim asupra lor mai detaliat.

Principiul descompunerii sarcinilor „de sus în jos”. Funcționarea sistemului MBO se bazează pe descompunerea sarcinilor cu care se confruntă organizația în conformitate cu ierarhia de management existentă în companie. Sarcinile companiei - sunt stabilite înaintea directorului general de către proprietarii de afaceri sau directorul general le formulează el însuși - directorul general se împarte în subsarcini, pe care apoi le distribuie între subalternii săi (directori de top). În acest caz, subsarcinile sunt alocate în așa fel încât soluția lor să asigure rezolvarea problemei inițiale care a fost pusă directorului general și, în consecință, companiei în ansamblu. Exact aceeași procedură de descompunere a sarcinilor în subsarcini se repetă la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale: managerii de top formează subsarcini pentru rapoartele lor directe pe baza sarcinilor lor etc.

Principiul feedback-ului de jos în sus.În procesul de coordonare a sarcinii de către managerul care a formulat-o - și subordonații săi, cărora le este atribuită sarcina, se pot ajusta conținutul sarcinii, nivelul de prioritate a acesteia sau termenul de finalizare. Ajustarea problemelor este un proces important și în general pozitiv. Pe de o parte, în cursul discuțiilor comune și al schimbului de argumente, se realizează aceeași înțelegere a formulărilor sarcinilor, iar sarcina în sine poate fi transformată într-una mai exactă și mai corectă din punct de vedere al conținutului. Pe de alta parte, in procesul de aprobare se asigura echilibrul necesar intre rezultatele dorite si resursele disponibile in companie. Cât de „obiectiv” este acest tip de evaluare a resurselor? Nu există aici pericolul ca subalternii să-și subestimeze capacitățile „reale”? Aici este necesar să aveți în vedere: resursa principală în acest caz poate să nu fie banii, nu capacitatea de producție, nu numărul de oameni care lucrează, ci în primul rând subordonatul însuși. Împreună cu banii, facilitățile și angajații de care dispune. Și împreună cu priceperea sau incapacitatea lor, dorința sau nedorința de a obține rezultatul dorit cu mijloacele disponibile. Acest lucru este cu atât mai adevărat, cu cât poziția oficială a subordonatului este mai mare. Principala resursă a unui manager este abilitatea lui de a gestiona alte resurse. De aici rezultă: cu cât este mai mare nivelul ierarhic la care are loc coordonarea sarcinii, cu atât mai importantă este discuția și acceptarea voluntară, responsabilă a sarcinii bazată pe o autoevaluare realistă a capacităților executantului.

Principiul „pieței muncii în cadrul întreprinderii”. Spre deosebire de responsabilitățile funcționale, sarcinile (țintele) din sistemul de management al performanței sunt de fiecare dată unice și nu pot fi prevăzute în prealabil în contractele standard încheiate la angajare. Într-un fel, obiectivele planificate sunt costuri suplimentare cu forța de muncă care nu au fost prevăzute de condițiile inițiale de angajare. Din această cauză, relația de voluntariat și egalitate a părților în procesul de coordonare a sarcinilor este atât de importantă. De fapt, acordul este un fel de „tocnire” între părți, iar acordul la care s-a ajuns este un fel de „microcontract”. Termenii unui astfel de contract local includ sarcina în sine, momentul finalizării acesteia, resursele suplimentare furnizate executantului, precum și forma și valoarea remunerației/bonusurilor în funcție de obținerea rezultatului final.

În ciuda numeroaselor avantaje, sistemul de control bazat pe ținte are și o serie de dezavantaje (Tabelul 1).

tabelul 1

Avantajele și dezavantajele conceptului de management prin obiective (rezultate)

Demnitate	dezavantaje
Îmbunătățirea eficienței muncii datorită faptului că fiecare lider are o înțelegere clară atât a obiectivelor sale, cât și a obiectivelor organizației în ansamblu	Nu se aplică managementului unei organizații, unde se obișnuiește să se stabilească obiective doar de către managementul de vârf, fără a implica managerii de la toate nivelurile în acest proces
Întărirea motivației de a munci, pentru că în aceste condiții fiecare simte un interes personal în atingerea obiectivelor	Dificil de utilizat fără motivație personală
Vizibilitatea atingerii rezultatului final, deoarece intervalul de timp pentru realizarea lui este clar formulat	Atenția managerilor este concentrată pe atingerea obiectivelor (rezultate) curente și pe termen scurt, adică. în detrimentul obiectivelor strategice pe termen lung
Îmbunătățirea relațiilor dintre manageri și subordonați datorită transparenței și alinierii obiectivelor	Un proces laborios, complex și îndelungat care dă rezultate numai dacă și în care managerul însuși alege un model de acțiune (comportament)
Îmbunătățirea sistemului de monitorizare și evaluare a activității fiecărui membru al organizației (în conformitate cu rezultatele obținute)	Prezența unui sistem slab de management al informațiilor (disponibilitatea acestuia) conferă o organizare nesatisfăcătoare a controlului

Valoarea rezultatelor managementului pe obiective crește atunci când metodele de management vă permit să programați acțiuni ținând cont de constrângerile de timp real și de cost. Evident, valoarea scade atunci când începe munca înainte ca programarea să fie finalizată - ducând inevitabil la ajustări costisitoare.

masa 2

Structura grupurilor individuale de obiective ale organizației

Tipul de obiectiv	Pe termen scurt	Termen mediu	Termen lung
Financiar	Profit pentru fiecare lună; nivelul costurilor fixe și variabile; suma dividendelor; lichiditate	Creștere a volumului profitului față de perioada anterioară; nivelul de profitabilitate; lichiditate; suma dividendelor; dimensiunea și structura capitalului	Volumul profitului pe an; capitalul și structura acestuia; nivelul de profitabilitate; lichiditate; suma dividendelor
organizatoric	Respectarea de către angajați a fișelor postului; motivarea angajaților; dezvoltarea profesionala a angajatilor; umplerea structurii	Macrostructură, diagramă funcțională; componența angajaților: profiluri de cerințe; motivare; Instruire	Macrostructura și modificările acesteia
Marketing.	Volumul vânzărilor pe lună (defalcat pe grupe de produse, grupuri de clienți); numarul de clienti atrasi pe perioada pentru fiecare categorie; obiective de a atrage clienți specifici (după nume); extinderea vânzărilor de la clienții vechi; planuri de vânzări și indicatori de performanță pe angajat	Creșterea volumului vânzărilor față de perioada anterioară (cu o defalcare pe grupe de produse, grupuri de clienți); cotă de piață; planuri de vânzări și indicatori de performanță pe angajat/departament; gamă; structura clientului	Volumul vânzărilor pe an (defalcat pe grupe de produse, grupuri de clienți); cotă de piață; gamă; structura clientului

Aceste obiective sunt formulate pentru departamente și angajați de diferite niveluri, ele circulă pe verticală - de la CEO la top manageri (sau directori de direcții), apoi la middle manageri (de exemplu, șeful departamentului de vânzări își dezvoltă obiectivele în conformitate cu obiectivele directorului comercial) șefilor de departamente și managerilor de proiect, iar apoi executanților obișnuiți.

Fiecare lider din organizație, de la cel mai înalt la cel mai de jos, trebuie să aibă obiective clare care să susțină obiectivele liderilor superiori.

Dezvoltarea indicatorilor de performanță ar trebui să fie legată de repere strategice. Pe de o parte, înțelegând relația dintre indicatorii de performanță și strategie, angajații vor fi mai implicați în activitățile organizației, Pe de altă parte, indicatorii de performanță ar trebui să reflecte relația dintre activitățile curente și realizarea orientărilor strategice ale organizației.

Pentru planificarea strategică și măsurarea atingerii obiectivelor strategice, se folosește tot mai mult metodologia Balanced Scorecard (BSC Balanced Scorecard). BSC este un instrument de management care vă permite să formalizați planificarea strategică și stabilirea obiectivelor, să comunicați personalului obiectivele strategice ale companiei și să monitorizați atingerea acestor obiective de către angajați prin KPI-uri.

KPI - (indicatori cheie de performanță) este tradus în literatură în diferite moduri: „indicatori cheie de performanță”, „indicatori cheie de performanță”. „Eficiența” și „eficiența” sunt lucruri fundamental diferite. Cea mai de succes traducere este „indicatorii cheie de performanță (KPI)” (performanță).

Metoda de management bazată pe obiective în companie poate fi utilizată la egalitate cu tehnologia BSC. In aceasta situatie, MBO va fi mecanismul prin care obiectivele vor fi distribuite de-a lungul ierarhiei companiei si se va asigura implicarea personalului in realizarea lor.

În această situație, KPI-urile sunt puncte de control în procesul de realizare a obiectivelor, caracteristici ale eficacității sau eficienței muncii unui angajat și proceselor de afaceri în general.

Planul de lucru al unui angajat pe o lună (matricea MBO) este o listă de indicatori stabilită în conformitate cu domeniile de responsabilitate ale acestei poziții. Pentru indicator se determină un factor de ponderare care reflectă importanța indicatorului pentru angajat. Suma factorilor de ponderare este de 100%. Valorile țintă ale indicatorilor sunt stabilite pe baza analizei tendințelor din perioadele anterioare, luând în considerare previziunile de dezvoltare ale companiei și planurile companiei pentru perioada evaluată.

Odată cu o schimbare radicală a mediului extern sau intern, obiectivele se pot schimba. Motivele schimbării trebuie să fie conștiente și suficient de importante. În cazul unei schimbări a scopului, toți participanții la proces trebuie să fie informați despre aceasta. Rețineți că, folosind acest principiu, managerii își pot acoperi incapacitatea de a planifica corect. Dacă obiectivele din organizație se schimbă trimestrial sau mai des, trebuie să vă gândiți la corectitudinea procesului de planificare și să încercați să îmbunătățiți calitatea acestuia.

Obiectivele ar trebui descrise folosind tehnologia SMART.

S - Specific - specificitate

Scopul trebuie formulat cât mai concret posibil, fără a folosi fraze generale și concepte abstracte.

M - Măsurabil

„Tot ceea ce este măsurabil poate fi realizat”.

A - Realizabil - realizabil

Scopul ar trebui să fie realizabil (realizabil) și, în același timp, să nu fie realizabil automat. Un alt aspect al acestui criteriu este acordul dintre manager și subordonat cu privire la posibilitatea realizării acestui scop (scopul trebuie „acceptat” de către subordonat).

R - Relevant - relevanță

Scopul trebuie să fie în concordanță cu strategia companiei (obiective la alte niveluri) și în același timp să se afle în „zona de influență” a angajatului căruia i se stabilește (implementarea lui depinde de eforturile acestuia).

T - Time-bound - certitudine în timp

Formularea scopului ar trebui să indice momentul exact al implementării acestuia (sarcina ar trebui să fie „monitorizată” în procesul de implementare).

În același timp, fiecare lider trebuie să fie sigur că toate planurile sale personale se reflectă în planurile individuale ale subordonaților.

Scopurile fiecărui subordonat ar trebui să contribuie la atingerea obiectivelor șefului său. Astfel, potrivit lui Peter Drucker, „... obiectivele unui manager dintr-o anumită regiune de vânzări ar trebui măsurate prin contribuția pe care el și agenții săi de vânzări o fac la activitatea întregului departament de vânzări al firmei; Obiectivele inginerului șef de proiect sunt determinate de contribuția pe care el și inginerii și desenatorii săi subordonați o fac la succesul departamentului de proiectare.”

Într-o organizație cu o ierarhie clară, este mai ușor să cobori sarcinile de sus în jos decât într-o organizație structurată pe matrice. În acest din urmă caz, angajații discută modalități de a-și atinge propriile obiective cu supervizorul lor imediat, care coordonează sarcinile subordonaților și, dacă este necesar, face ajustări. Este mai bine atunci când obiectivele nu sunt doar „coborârea de sus”, ci sunt dezvoltate în comun de către șef și subordonați. Apoi, deja în faza de discuție, este posibilă identificarea posibilelor dificultăți și modalități de a le depăși, precum și găsirea celor mai bune opțiuni pentru rezolvarea problemelor. În plus, această practică promovează loialitatea angajaților față de firmă și îi afectează pozitiv motivația.

De asemenea, este necesar să se definească clar momentul și criteriile de evaluare a rezultatelor. Se înțelege că fiecare îndeplinește sarcini specifice și convenite. În același timp, angajații fac schimb de informații cu managerul, care, la rândul său, se asigură că interpreții nu se dublează, ci se completează reciproc.

Unele departamente (de exemplu, contabilitate) pot să nu aibă indicatori financiari, dar au clienți interni, diverși indicatori de piață prin care poți evalua rezultatele muncii.

Etapa a 2-a - planificarea acțiunilor.

La planificare, modurile de atingere a obiectivelor stabilite sunt elaborate în detaliu.

Elaborarea planurilor de actiune ajuta la evaluarea posibilitatilor practice de realizare a obiectivelor si a costurilor viitoare, la identificarea potentialelor probleme, la gasirea celor mai eficiente modalitati de rezolvare a sarcinilor atribuite. Dacă planificarea există separat de obiective, atunci ea nu va putea contribui la realizarea acestora și se va transforma într-o procedură birocratică.

Detalierea planului și a obiectivelor necesită acțiuni pas cu pas:

Sunt în curs de dezvoltare măsurile necesare atingerii fiecăruia dintre obiectivele stabilite;

Se stabilesc prioritati in functie de care se construieste un calendar calendaristic de implementare a activitatilor;

Se stabilește ce sarcini pot fi delegate la un nivel inferior, după care sunt desemnați persoanele responsabile și executanții pentru fiecare eveniment;

Sunt stabilite termene specifice pentru implementarea fiecărei activități;

Se determină resursele necesare implementării fiecărei activități (financiare, materiale etc.);

Timpul este verificat și planurile de acțiune sunt ajustate (după discuții cu alți manageri și subordonați).

A treia etapă este controlul, măsurarea și evaluarea rezultatelor.

Controlul este procesul prin care se asigură că o firmă își atinge obiectivele. Controlul poate fi împărțit în: control preliminar, control curent, control final.

În general, controlul constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări dacă se obțin rezultate care diferă de standardele stabilite.

Controlul final se efectuează pentru toate activitățile la sfârșitul perioadei de planificare, dar controlul intermediar (de exemplu, la întâlnirile operaționale) este de asemenea important pentru a urmări progresul în îndeplinirea anumitor obligații.

Revizuirea și evaluarea după o perioadă de timp stabilită este efectuată pentru a determina gradul de realizare a obiectivelor, a identifica cauzele problemelor și a stabili valoarea remunerației pentru munca eficientă.

Comportamentul orientat spre controlul angajaților produce rezultate mai eficiente. Totuși, în același timp, trebuie să existe mecanisme de recompensă și pedeapsă. În același timp, trebuie evitat controlul excesiv, care poate irita angajații și personalul. Controlul eficient trebuie să fie de natură strategică, să reflecte prioritățile generale ale firmei și să sprijine operațiunile organizației. Scopul final al controlului nu este doar capacitatea de a identifica problema, ci și de a rezolva cu succes sarcinile atribuite organizației. Controlul trebuie să fie oportun și flexibil. Simplitatea și eficiența controlului, precum și rentabilitatea acestuia sunt extrem de relevante. Prezența unui sistem de informare și management într-o organizație contribuie la creșterea eficienței controlului și planificării activităților firmei. Sistemul informațional de management trebuie să conțină informații despre trecutul, prezentul și viitorul organizației. Aceste informații permit conducerii firmei să ia cele mai bune decizii.

Al patrulea pas este aplicarea măsurilor corective.

Această etapă este necesară doar dacă obiectivele stabilite nu au fost atinse. Managerul, împreună cu executantul, trebuie să înțeleagă motivele (atât obiective, cât și subiective) ale situației actuale și să ia măsuri corective. Este foarte posibil ca motivul eșecului să nu fie legat de acțiunile unui anumit angajat, ci de un alt factor - structură, sarcini, tehnologie etc. Este posibil să se ajusteze obiectivele în sine sau să se modifice condițiile organizaționale sau sistemele care împiedică realizarea lor.

Sistemul de management al țintei necesită ajustări aproximativ la fiecare 9-12 luni. Presupune monitorizarea pieței muncii și a performanței fiecărui angajat (realizarea de sondaje, atragerea de experți și consultanți etc.).

Cea mai bună modalitate de a testa un MBO este de a compara rezultatele existente cu cele planificate și de a solicita ca angajatul și supervizorul să valideze evaluarea.

Fundamentele managementului: Manual pentru universități / Ed. A.A.Rădugina - M .: Centru, 2006 .-- 432 p.

Economia unei întreprinderi (firmă): Manual / Ed. prof. O.I. Volkova și conf. univ. O.V. Devyatkina. - M .: INFRA - M, 2007 .-- 601s.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Trans. din engleză - M .: "Delo LTD", 2006 - 702s.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Instituția de învățământ de învățământ profesional superior bugetar de stat federal

„ACADEMIA RUSĂ DE ECONOMIE PUBLICA ȘI SERVICIUL PUBLIC sub președintele FEDERATIEI RUSE”

Institutul de Management de Nord-Vest

Lucru de curs

Managementul prin obiective și managementul după rezultate

Saint Petersburg

Introducere
Capitolul 1. Managementul prin obiective
1.1 Principalele prevederi ale conceptului de management pe obiective
1.2 Etape în procesul de management bazat pe rezultate
Capitolul 2. Managementul prin rezultate
2.1 Caracteristicile cheie ale managementului bazat pe rezultate
Capitolul 3. Algoritmul de implementare a sistemului de management pe obiective și rezultate în politica de management a organizației
3.1 O abordare etapizată a implementării managementului pe obiective în întreprinderi și organizații
Concluzie

Introducere

Eficacitatea muncii fiecărei companii depinde de interesul și motivația angajaților săi și de o înțelegere clară a unde dorește compania în cele din urmă să ajungă.

Pentru a asigura aceste condiții, există multe metode și modalități, dintre care una este dezvoltarea de programe de management bazate pe sisteme de management pentru scopuri și rezultate.

Aceste sisteme permit managerilor, împreună cu subordonații lor, să dezvolte planuri strategice pentru diferite perioade, fie că este vorba despre următorul trimestru sau următorii trei ani, și să urmărească în comun implementarea acestora.

Pe baza analizei rezultatelor obținute, conducerea poate găsi motivele neîndeplinirii planului:

- este posibil ca firma să nu aibă suficiente resurse pentru atingerea scopului stabilit;

- sau angajatul pur și simplu nu face față muncii lui.

În cazul în care se constată motivul nerespectării, se vor lua anumite măsuri pentru corectarea situației.

În cadrul acestui curs vor fi analizate principalele metode și abordări din sistemele de management analizate, se va efectua o analiză comparativă cu abordarea obișnuită a managementului și reglementări pentru implementarea unui sistem de management pe obiective în activitatea unei organizații. vor fi dezvoltate.

Obiectul acestei lucrări: sisteme de management pentru scopuri și rezultate;

Subiect: principalele lor caracteristici;

Scop: identificarea principalelor avantaje ale implementării acestor sisteme.

Sarcini: - definirea principalelor prevederi ale conceptelor de management pentru scopuri/rezultate;

- analizeaza etapele managementului pe obiective/rezultate;

- dați un exemplu despre cum funcționează aceste concepte;

- comparați cu abordarea obișnuită a managementului; - elaborați reglementări pentru implementarea conceptelor în activitatea organizațiilor;

- a trage concluzii.

Capitolul 1. Managementul prin obiective

1.1 Principalele prevederi ale conceptului de management pe obiective

Managementul prin obiective (MBO) este o abordare sistematică și organizată care permite liderilor să se concentreze asupra obiectivelor și să obțină cele mai bune rezultate de afaceri.

Scopul este de a prevedea rezultatul activității de afaceri în gândire. Obiectivele constante ale angajaților răspund la întrebarea: Ce trebuie îmbunătățit în procesele de afaceri existente? Obiectivele temporare ale angajaților răspund la întrebarea: Cum se realizează obiectivele permanente? sau „Ce procese trebuie să creați pentru a îndeplini obiectivele constante?”

Managementul prin obiective este o metodă de activitate de management care prevede anticiparea rezultatelor performanței (KPI) și planificarea modalităților de realizare a acestora (Sarcini, Proiecte).

Pentru prima dată conceptul de management prin obiective a fost menționat de autorul său - Peter Drucker - în 1954 în cartea sa „The Practice of Management”. Descrie principiile generale ale managementului prin obiective și recomandări pentru stabilirea și monitorizarea implementării obiectivelor.

Scopul, prin definiție, este „în afara domeniului de aplicare” al angajatului. Un angajat poate îndeplini sarcini care duc la atingerea unui scop sau a unui rezultat, dar nimeni nu poate garanta 100% că rezultatul va fi obținut.

Conform constatărilor lui Peter Drucker, managerii ar trebui să evite „capcanele timpului”: să fie implicați în activitățile zilei, să uite să îndeplinească sarcini care vizează obținerea de rezultate - obiective.

Cinci principii de bază ale MBO:

1. Obiectivele sunt dezvoltate nu numai pentru organizație, ci și pentru fiecare dintre angajații acesteia. Mai mult, obiectivele angajaților ar trebui să decurgă direct din obiectivele organizației.

2. Obiectivele sunt concepute „de sus în jos” pentru a se conecta cu strategia și „de jos în sus” pentru a obține relevanță pentru angajat

3. Participarea la luarea deciziilor. Procedura de dezvoltare a obiectivelor pentru un angajat este un proces de co-creare a acestuia cu supervizorul său imediat. În sistemul MBO, obiectivele nu sunt pur și simplu „coborâte de sus, ci sunt de fapt dezvoltate de către șef și subordonați în comun. Pe parcursul discuțiilor, atât managerul, cât și subordonatul încep să înțeleagă mai bine ce anume trebuie făcut și cum pentru ca obiectivele stabilite să atingă KPI-ul maxim.

4. Evaluarea muncii depuse și feedback constant.

5. Toate obiectivele trebuie să respecte regula „SMART”, apoi pot fi folosite pentru a construi un Sistem eficient de Motivare a Personalului.

Peter Drucker a oferit baza de bază pentru apariția conceptului modern de „management prin obiective” - Sistemul KPI, a cărui sarcină este de a determina modelele de indicatori cheie de performanță (realizarea obiectivelor) care sunt necesari pentru afacere.

Există mai multe definiții ale managementului obiectivelor, iată câteva dintre ele:

Prima este o abordare sistematică și organizată care permite managementului să se concentreze pe atingerea obiectivelor și să obțină cele mai bune rezultate cu resursele disponibile.

Al doilea este munca managementului de a formula obiectivele organizației, de a le comunica angajaților, de a le asigura resursele necesare, precum și de repartizarea rolurilor și responsabilităților pentru atingerea scopurilor.

Utilizarea MBO sistematizează procesul de management, crește eficiența întreprinderii, este un instrument eficient pentru stabilirea și menținerea unui sistem de management al calității la întreprindere, menținând calitatea la toate nivelurile întreprinderii.

Această abordare impune cerințe mari asupra personalului. Cu cât angajatul înțelege mai bine obiectivele stabilite pentru el și cu cât acestea din urmă corespund mai îndeaproape aspirațiilor sale interioare, cu atât mai probabil vor fi atinse astfel de obiective.

Managementul prin obiective permite unei companii să:

- să crească gestionabilitatea companiei, să construiască un sistem eficient de control și planificare a activității organizației,

- elaborarea standardelor de calitate pentru produsele manufacturate, serviciile, cerințele pentru efectuarea muncii de către angajați,

- crește eficiența angajaților, direcționează-i spre obținerea de rezultate,

- să transmită personalului strategia, să-l implice în implementarea acesteia.

1.2 Etape în procesul de management bazat pe rezultate

Pentru implementarea unui sistem de management pe obiective trebuie sa existe anumite conditii.

În primul rând, există dorința managementului superior de a utiliza această metodă. În al doilea rând, înțelegerea faptului că rezultatele nu vor apărea „azi sau mâine”. În al treilea rând, este necesară înțelegerea obiectivelor și scopurilor organizației. Dacă acest lucru nu este fezabil, atunci nu are rost să începem. Suportul ar trebui să fie „de sus”. Angajații de la alte niveluri vor înțelege utilitatea puțin mai târziu, dar la prima etapă pot acționa ca adversari.

Este de dorit ca întreaga organizație să sufere schimbări. Acest lucru va avea cel mai mare efect. O organizație este un organism și toate organele trebuie să lucreze în același ritm. Dacă este planificată o punere în funcțiune treptată, atunci este mai bine să alocați o parte cu dependență minimă de diviziile care funcționează în modul vechi.

Procesul de management al obiectivelor constă din patru etape:

- pe primul, se precizează termenii de referință și responsabilitățile managerilor de la toate nivelurile;

- pe al doilea, scopurile și obiectivele managementului sunt elaborate și convenite în cadrul puterilor și responsabilităților stabilite;

- pe al treilea se intocmesc planuri reale pentru atingerea scopurilor stabilite;

- în al patrulea rând se efectuează controlul, măsurarea, evaluarea muncii și a rezultatelor obținute de fiecare manager, iar sarcinile sunt ajustate prin canalele de feedback, după care poate fi necesar un nou acord de obiective.

Astfel, dacă stabilirea scopurilor este începutul oricărei activități de management, atunci continuarea ei obligatorie este determinarea tipurilor de muncă care sunt necesare pentru atingerea scopurilor.

Managerii nu doar realizează planuri, ci organizează și implementarea acestora prin crearea de structuri, procese și metode prin care se organizează munca în colaborare. Un loc important în activitățile managerilor îl ocupă dezvoltarea sistemelor de indicatori, cu ajutorul cărora sunt măsurate și evaluate rezultatele muncii fiecărui angajat al departamentului, serviciului și organizației în ansamblu.

Efectuând toate tipurile de muncă enumerate, managerii creează premisele necesare pentru munca productivă și coordonată a personalului. Prin urmare, ei sunt adesea numiți oameni care sunt capabili să-și atingă obiectivele, folosind munca, intelectul și motivele comportamentului altor oameni. Acesta este unul dintre motivele pentru care se impune exigențe ridicate asupra profesionalismului și calităților personale.

Pentru un exemplu al modului în care funcționează principiile MBO, să oferim dezvoltarea unui sistem de salarizare în compania N.

Să existe un fel de companie de software. Nu este prima versiune a produselor care este produsă și vândută, o anumită nișă de piață este ocupată. Structura companiei: CEO, departamente (șefi de departamente), angajați.

În ceea ce privește planurile pentru trimestrul I 2004, cu investitorii au fost convenite următoarele.

- cresterea cotei de piata cu 5%;

- buget - 500.000 $;

- venit brut - 1.000.000 $;

În conformitate cu acest plan, directorul stabilește următoarele obiective (tabelul 1).

Fiecărui obiectiv i se atribuie o pondere și un criteriu. Dacă cheltuielile companiei sunt de 500.000 USD, atunci acest obiectiv va fi îndeplinit cu 100%. Dacă 600.000 USD - 80%. Dacă pentru 400.000 USD - cu 120%.

Pe lângă faptul că acest tabel conține obiectivele companiei, este personal pentru CEO. Bonusurile sale personale vor depinde de atingerea acestor obiective.

Tabelul 1 Obiectivele companiei

Pentru departamentul de dezvoltare software (împreună cu șefii tuturor departamentelor), au fost stabilite următoarele obiective (Tabelul 2).

Tabelul 2 Obiective pentru departamentul de dezvoltare software

După cum puteți vedea, numărul de sarcini pentru departament a crescut și au apărut sarcini specifice. Ponderea a fost stabilită în funcție de priorități (noua versiune de la jumătatea trimestrului va ajuta la rezolvarea obiectivelor generale). A apărut un link către departamentul de marketing - pentru a atinge acest obiectiv, trebuie să obțineți mai multe informații. În consecință, departamentul de marketing ar trebui să aibă un scop - să colecteze aceste informații până la o anumită dată.

Similar cu obiectivele companiei, aceste obiective sunt personale pentru șef de departament. Pe baza acestor obiective, el stabilește obiective pentru angajații departamentului.

Să presupunem că există un angajat P.P. Petrov în departamentul de dezvoltare software. și i s-au stabilit următoarele scopuri.

Tabelul 3 Obiective pentru P.P. Petrov

Din nou, obiective specifice pentru o anumită persoană.

Merită să clarificați punctul cu coloana „Suport necesar”. Înseamnă că cineva va furniza material pentru a îndeplini acest obiectiv până la o anumită dată. Dacă data depunerii a fost întreruptă, atunci acest lucru nu ar trebui să afecteze rezultatul acestui angajat.

După cum am menționat mai sus, partea de bonus depinde de îndeplinirea obiectivelor stabilite. Obiectivele sunt cunoscute dinainte și toată lumea se va strădui să le împlinească. Dar pentru o mai bună interacțiune, nu este suficient ca prima să depindă direct de obiectivele personale. Pentru aceasta, se introduce o dependență de obiectivele unui nivel superior (Tabelul 4).

Adică bonusul angajatului depinde în proporție de 60% de obiectivele personale + 30% de obiectivele departamentului + 10% de obiectivele companiei.

Tabelul 4 Dependența primelor de obiective

Rezultatele trimestriale sunt prezentate în tabelele 5-8

Tabelul 5 Rezultate trimestriale în funcție de obiectivele companiei

Tabelul 6 Rezultate trimestriale pe obiectivele departamentului

Tabelul 7 Rezultate trimestriale în funcție de obiectivele angajaților

Tabelul 8 Procentul de bonusuri

Pe baza rezultatelor fiecărei perioade de raportare, este necesară efectuarea unei analize. Unul dintre parametri este abandonul în funcție de nivelul minim de îndeplinire a obiectivelor individuale. De exemplu, de ce are nevoie o organizație de un angajat care își îndeplinește obiectivele cu mai puțin de 50%? Desigur, nu ar trebui să concediezi lucrători după prima perioadă.

Poate fi necesar să se schimbe ponderea obiectivului dacă rezultatul este atins (de exemplu, angajații se vor obișnui rapid cu raportarea zilnică). Poate că unele defecte de comunicare vor fi dezvăluite și vor apărea noi obiective locale.

Astfel, se vor putea rezolva o serie de probleme:

- „Motivație slabă a personalului”.

Angajații vor fi concentrați pe rezultatul cerut de companie. Și vor încerca să o atingă și să o depășească;

- „Lipsa de cunoaștere a scopurilor și obiectivelor”.

Obiectivele sunt stabilite clar chiar de la începutul lucrării. Sunt cunoscute sarcinile comune și responsabilitățile personale;

- "Inerția de a schimba."

Atunci când obiectivele companiei se schimbă (natural, nu la mijlocul perioadei), sarcinile fiecărui departament și ale fiecărui angajat se schimbă în consecință;

- „Apropierea departamentelor”.

Acum toată lumea este legată de o sarcină comună și puteți vedea de cine depinde implementarea acestei părți, cum va afecta aceasta rezultatul;

- „Complexitatea analizei”.

Toate obiectivele sunt construite după principiul SMART și analiza este destul de simplă.

Poate că, la început, unele sarcini vor fi ratate în primele perioade. Dar, cu toate acestea, cu un astfel de sistem, toată lumea va fi orientată spre rezultate și motivată să raporteze problemele în timp util.

Capitolul 2. Managementul prin rezultate

2.1 Caracteristicile cheie ale managementului bazat pe rezultate

Managementul bazat pe rezultate este un mecanism destul de complex. În sectorul public (public), această tehnologie a venit din sectorul privat. În ciuda abundenței literaturii pe această temă, nu există o definiție general acceptată.

Cea mai cunoscută este definiția Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE): „Un ciclu de management în care sunt stabilite ținte de performanță și performanță; managerii au capacitatea de a le atinge; rezultatele sunt măsurate și raportate, iar apoi aceasta. informațiile sunt utilizate în deciziile privind finanțarea, structura, funcționarea programelor, precum și în deciziile privind stimulentele și sancțiunile.”

Principalii pași în procesul de management bazat pe rezultate sunt procesul bazat pe rezultate, procesul de management bazat pe cazuri și procesul de monitorizare a rezultatelor.

Procesul de determinare a rezultatelor începe cu o analiză aprofundată a aspirațiilor, pe baza căreia se determină rezultatele dorite pentru diferite niveluri. Acest proces se încheie cu definirea unei strategii de activitate și idei practice pentru implementarea acesteia. Rezultatele care se potrivesc cu aspirațiile organizației sunt exprimate în termeni de obiective, strategii, rezultate și obiective intermediare definite.

Procesul de management al situației poate fi numit și management de zi cu zi. La baza acestui proces se află organizarea afacerilor, a activităților personalului și a mediului, astfel încât planurile să se transforme în rezultatele dorite. Managementul personalului și al mediului este o sarcină deosebit de dificilă, nu poate fi prevăzută în fiecare detaliu. Stăpânirea artei managementului situațional presupune că liderii au capacitatea de a analiza și de a lua în considerare factori situaționali externi și interni importanți. De asemenea, este necesar să stăpânești diferite stiluri de conducere și influență pentru a le folosi în conformitate cu cerințele situației actuale. În plus, managementul situațional necesită asertivitate și creativitate.

În procesul de control, devine clar care rezultate au fost obținute conform planului și care au fost accidentale. În plus, definește modul în care sunt realizate planurile de personal pentru avansarea în carieră și planurile de viață ale fiecărui angajat municipal. O parte esențială a procesului de control este luarea deciziilor bazate pe rezultatele controlului pentru a implementa măsurile adecvate. Aceste măsuri pot fi planificate ca parte a managementului zilnic sau la elaborarea următorului plan anual. Dacă aceste măsuri sunt la scară largă, atunci ele sunt luate în considerare în planificarea strategică. Cele mai importante constatări în ceea ce privește planificarea pentru avansarea în carieră și în viață servesc scopului menținerii motivației profesionale și de viață.

Managementul bazat pe rezultate este un proces care vizează obținerea de rezultate cheie și susținătoare, în care:

a) prin procesul de planificare, activitățile unităților organizatorice sunt determinate în diferite intervale de timp;

b) implementarea persistentă a planurilor este susținută de gestionarea zilnică conștientă a treburilor, personalului și mediului;

c) rezultatele sunt evaluate pentru deciziile care conduc la activități ulterioare.

În conținutul managementului rezultatelor, cel mai esențial este accentul pus pe rezultat, care are atât o semnificație fundamentală, cât și funcțională.

În managementul performanței, execuția planurilor (managementul operațional) și controlul sunt foarte apreciate ca etape egale ale procesului de management împreună cu planificarea. Creativitatea, angajamentul de a continua și asertivitatea sunt, de asemenea, caracteristici esențiale ale managementului bazat pe rezultate. Așa-numitul simț al situației ar trebui atribuit și factorilor importanți care determină activitățile managerilor organizației.

Pe baza rezultatului obținut este necesar să se tragă concluzii adecvate pentru îmbunătățirea activităților diviziilor organizației. În același timp, se acordă o atenție deosebită problemelor de îmbunătățire a personalului, evaluarea muncii acestora și sistemul de stimulare a angajaților municipali. În managementul performanței, organizația este dezvoltată într-o manieră echilibrată.

motivația companiei managementul angajaților

2.2 Analiza comparativă a stilurilor de management de tip business-as-usual versus performanță

Tabelul 9 rezumă cele mai comune caracteristici ale managementului convențional și bazat pe rezultate.

Managementul bazat pe rezultate este, în primul rând, un sistem de management.

Un adevăr fundamental care a rămas neschimbat de secole este că contribuția personală a unui individ este esențială pentru succesul unei organizații.

Tabelul 9. Caracteristici ale managementului convențional și bazat pe rezultate.

Control normal	Management bazat pe rezultate
Sistem de management neclar sau inconștient care vizează obținerea unui rezultat.	Sistemul de management al rezultatelor este procesul de găsire a unui rezultat. Include: - determinarea rezultatelor, - Managementul operational, Monitorizarea rezultatelor.
În planificare:
- pericolul se va limita la obiectivele bugetare, - nu există o legătură clară între sarcinile grupurilor și ale lucrătorilor individuali; - inițiativele sunt adesea ignorate,	- planuri de activități și dezvoltare, precum și un buget; - claritatea rezultatului și concentrarea asupra acestuia, - pozitia managementului strategic, - sunt luate în considerare toate grupurile și lucrătorii individuali, - se obține acuratețea calendarului, - o persoană este considerată ca un întreg, Voința (dorința) este la baza tuturor lucrurilor.
În managementul operațional:
- nu există dorința conștientă de a lega planificarea cu rezultatele așteptate, iar managementul suferă, în special, din cauza planificării defectuoase a utilizării timpului de lucru; Se crede că rezultatele apar automat datorită muncii subordonaților,	-bazat pe comunicarea cu rezultatele asteptate, -stimulare și sprijin conștient, -control intermediar continuu, Control constant asupra implementarii programului de lucru.
În control:
- concentrare restrânsă pe piață, - există adesea încercări de a înlocui analiza cu explicații, - lipsa de asertivitate, Lipsa concluziilor privind măsurile ulterioare,	- se pune accent pe principalele activități și activități în sprijinul acesteia, - accidentele sunt apreciate, - se trag concluzii pentru luarea masurilor, Succesul și eșecul sunt percepute ca lecții pentru viitor.
Vocabular profesional:
- gata gata, - locul cheltuielilor, costurilor, - manager de activitate, - exercițiul financiar/perioada de raportare, -planificarea pe termen lung, - bugetare, -diviziuni functionale, - "noi prezicem", - ședințe, ședințe de raportare asupra bugetului etc., - responsabilitățile postului reprezintă o listă de funcții ale postului, -bugetul este indeplinit, -suntem nevoiti sa schimbam structura, pentru ca..., Ne străduim din greu	- ca urmare, - locul rezultatului, - seful activitatilor pentru rezultat, -an după rezultate, - planificare si management strategic, - planificare dupa rezultate, -departamente după rezultate, -vrei, - zile de stabilire a rezultatelor, întâlnire pentru monitorizarea rezultatelor etc., - responsabilitățile postului determină ponderea responsabilității pentru rezultat, -rezultate atinse (depasite sau nu), -investit în personal, -vom schimba structura pentru a..., Oferim rezultate.
În dezvoltarea managementului, există un pericol: - dezvoltare unilaterală, -folosirea tendințelor la modă și a soluțiilor brevetate, - credința în posibilitatea de dezvoltare a saltului, Analiza superficială a cazurilor,	În managementul performanței, îmbunătățirea are loc: -utilizarea proceselor de schimbare ghidată, -complex, -în mod constant, - la toate nivelurile organizatorice, Învățarea din succese și eșecuri.

Eficacitatea managementului bazat pe rezultate ca sistem va fi marginală dacă liderii nu se îmbunătățesc în cadrul definit pentru ei de organizație. Astfel, dezvoltarea în cadrul managementului bazat pe rezultate înseamnă încurajarea liderilor asertivi și profesioniști.

Capitolul 3. Algoritmul de implementare a sistemului de management pe obiective și rezultate în politica de management a organizației

3.1 O abordare etapizată a implementării managementului pe obiective în întreprinderi și organizații

Mai sus au fost identificate principalele elemente și etape ale sistemului de management al țintei. Acestea includ:

1. Planificarea activităților și stabilirea obiectivelor individuale (instrument - Arborele obiectivelor).

2. Monitorizarea continuă a performanței și schimbul de informații (feedback).

3. Evaluarea intermediară și finală a performanței personalului (instrumente - BSC și KPI).

Instrumente auxiliare și obligatorii sunt sistemul de motivare și sistemul informațional.

Dacă conducerea companiei a decis oportunitatea dezvoltării unui sistem de management în funcție de obiective și implementarea lui ulterioară, gradul de pregătire al companiei trebuie evaluat folosind formula propusă de Gleicher:

C = (ABD)> X, unde C - se modifică;

A - nivelul de nemulțumire față de status quo;

B - o reprezentare clară a stării dorite;

D - primii pași practici către starea dorită;

X - costul modificărilor (costuri financiare, timp, efort, disconfort

Dacă se ajunge la o concluzie cu privire la oportunitatea modificărilor propuse, atunci implementarea CMS ar trebui începută.

Implementarea SCM se realizează în 4 etape:

- planificarea schimbarilor;

- începerea lucrului;

- implementarea modificărilor;

Implementarea CMS poate fi împărțită în 3 module, prezentate în Figura 1:

- „Sistemul de dependență verticală a țintelor” - M1;

- „Sistemul de evaluare a performanței personalului” - М2;

- „Sistemul de interconectare între scopurile organizației și scopurile personale ale personalului” - M3.

Orez. 1 Implementarea secvenţială a trei module ale sistemului de management al ţintei

Cu toate acestea, implementarea tuturor celor trei module nu garantează încă trecerea organizației la managementul prin obiective.

Aceasta este doar prima etapă, în urma căreia este necesar să se efectueze o analiză amănunțită și să se determine două lucruri.

În primul rând, organizația mai are nevoie de un MBO.

În al doilea rând, în ce măsură nevoile pentru implementarea ulterioară a MBO sunt satisfăcute de resursele organizației. Este foarte posibil ca efectul obținut din funcționarea modulelor primare să fie suficient, iar lucrările ulterioare să nu aducă o rentabilitate justificată.

O abordare în etape a implementării metodei de management bazat pe obiective în întreprinderi și organizații are multe avantaje.

În primul rând, ajută la raționalizarea costurilor de restructurare a sistemului de management.

În al doilea rând, pentru a obține rezultate practice chiar înainte de finalizarea completă a implementării MBO.

Și, în al treilea rând, pentru a minimiza riscurile financiare și organizaționale. În condițiile rusești, acest lucru este deosebit de valoros, deoarece permite întreprinderilor și organizațiilor să îmbunătățească treptat sistemul de management.

3.2 Reglementări pentru dezvoltarea și implementarea CMS

Pentru a simplifica implementarea sistemului de management pe obiective, pot fi propuse următoarele reglementări pentru dezvoltarea și implementarea CMS cu termeni și tipuri de lucru detaliate, care este prezentat în Tabelul 10.

Tabelul 10 Reglementări pentru dezvoltarea și implementarea CMS

Reglementări pentru dezvoltarea și implementarea CMS Stage name		Durată
Etapa 1 Planificarea schimbării	Diagnosticarea necesității implementării SCC Descompunerea obiectivelor strategice - arborele obiectivelor, întocmirea strategică 1) identificarea și analiza acelor tendințe care se observă în mediu; 2) stabilirea de obiective pentru organizație în ansamblu; 3) construirea unei ierarhii a scopurilor; 4) stabilirea obiectivelor individuale. Dezvoltarea BSC și KPI pentru obiective Dezvoltarea sau ajustarea sistemului de motivare a muncii	Aproximativ 3-4 săptămâni (durata exactă a etapei este determinată în funcție de dimensiunea întreprinderii și de volumul de muncă)
Începutul lucrării	Crearea unei echipe de implementare (selectarea agentilor de schimbare) Elaborarea calendarului de implementare	Aproximativ o săptămână * etapa se poate desfasura in paralel cu prima
Etapa 3 Implementarea modificărilor	A) Implementarea CMS ar trebui să fie împărțită în 3 module: „Sistem de dependență verticală a țintelor” M1 (ajustarea BDR și BDDS); „Sistemul de evaluare a performanței personalului” М2 (BSC și KPI); „Sistemul relației dintre obiectivele organizației și obiectivele personale ale personalului” M3 (sistem de motivație) B) Implementați în paralel module: M1-M3 și M2-M3	Etapa A-B aproximativ 3-6 luni (durata exactă a etapei este determinată în funcție de dimensiunea întreprinderii și de volumul de muncă)
Etapa intermediară	Analizați implementarea, faceți ajustări. Dacă sunt identificate probleme - folosind sistemul de control - eliminați-le fără a trece la etapa următoare. Analizează tipologia personalului. În funcție de rezultatele obținute, completați tabelul de personal.Pe baza rezultatelor implementării modulelor M1-M3, M2-M3, luați decizia de a trece la etapa următoare.	Aproximativ 3 săptămâni (durata exactă a etapei este determinată în funcție de dimensiunea întreprinderii și de volumul de muncă)
Implementarea finală a modificărilor	C) Combinați sistemele M1-M3 și M2-M3 într-un singur întreg	Etapa B aproximativ 6-12 luni
Finalizarea modificărilor	Efectuarea ajustărilor necesare. Asigurarea profitului prin recompensarea companiilor și angajaților ca exemplu clar al beneficiilor trecerii la noul sistem pentru diviziile rămase.	Aproximativ 3 săptămâni (durata etapei este determinată în funcție de dimensiunea întreprinderii)

Concluzie

În cadrul acestui curs a fost efectuată o analiză a două sisteme de control:

- sistem de control al țintei;

- sistem de management bazat pe rezultate.

Scopul principal al acestor sisteme este creșterea eficienței companiei prin motivare și interes pentru atingerea anumitor obiective și rezultate de către angajații săi.

În această lucrare, sunt derivate principiile de bază care ar trebui urmate de organizațiile de conducere la implementarea sistemelor de control analizate:

- sistemul de management trebuie să asigure realizarea tuturor scopurilor și obiectivelor organizației;

- fiecare lider, de la cel mai înalt până la primul nivel, trebuie să aibă obiective clare în cadrul responsabilităţilor care îi sunt atribuite;

- se agreează scopurile și obiectivele tuturor managerilor și, în conformitate cu aceasta, se organizează munca pentru implementarea acestora;

- managerii și executorii formează împreună funcții și realizează implementarea acestora prin consultări reciproce; în cazul ideal, se formează o ierarhie a scopurilor, concretizate la fiecare nivel ulterior la trecerea de sus în jos.

În plus, a fost efectuată o analiză comparativă a sistemului de management convențional și a sistemului de management al rezultatelor, în baza rezultatelor căreia se poate spune că în managementul performanței, implementarea planurilor (managementul operațional) și controlul sunt foarte apreciate ca etape egale. a procesului de management împreună cu planificarea. Creativitatea, angajamentul de a continua și asertivitatea sunt, de asemenea, caracteristici esențiale ale managementului bazat pe rezultate.

De asemenea, în lucrare a fost dat un algoritm pentru implementarea sistemelor de management pe obiective și rezultate în activitățile companiei.

Se compune din patru etape:

- planificarea schimbarilor;

- începerea lucrului;

- implementarea modificărilor;

- finalizarea modificărilor.

Iar pentru simplificarea implementării sistemelor s-a propus un regulament pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de management pe obiective și pe rezultate.

Astfel, utilizarea CMS permite stabilirea unor obiective strategice clare, alocarea resurselor necesare atingerii acestora, stabilirea ordinii și priorităților în activitățile operaționale, lucrul concomitent asupra strategiei și gestionarea activităților operaționale, netezind contradicțiile inerente acestora.

Lista surselor utilizate

1. Andreev A.V. Sistem de management pe ținte (MBO, PM), 2013 Mod de acces: http://rqlab.com/sistema_upravleniya_po_celyam

2. Vasiliev A.A. Managementul performanței, 2012 Mod de acces: http://vasilievaa.narod.ru/mu/stat_rab/books/MU_konsp_lekts_Vasiliev/L7.3.Razv_MU.htm

3. Guseva, N.I. Tendințe moderne în managementul companiilor rusești: de la management conform instrucțiunilor (MBI) până la management bazat pe crearea unui sistem de valori (MBV) / N.I. Guseva / Contemporary Russian Management: Probleme, Ipotezes, Research: 3rd Annual Scientific. conf. M.: SU-HSE & Harvard Business Review, 2011.S. 157-170.

4. Danovici N.K. Adaptarea sistemului de control al țintei la condițiile rusești. Materiale ale celei de-a III-a conferințe studențești internaționale științifice „Potențialul științific al studenților în secolul XXI” Volumul trei. Economie, Stavropol: SevKavGTU, 2009

5. Drucker, P. Management eficient / P. Drucker. M.: AST, 2010.288 p.

6. Drucker P. Practică de management. Pe. din engleză: manual. Moscova: Editura „Williams”, 2012

7. Klochkov A. Management by goals, 2012 Mod de acces: http://www.ft-group.ru/knowledge-base/kpi-system-and-balanced-scorecard/418/

8. Kubatieva F. KPI - fiecăruia în funcție de capacitatea sa, 2010 Mod de acces:: http: //www.klerk.ru/boss/articles/163878

9. Nareiko Vadim Management by Objectives, 2013 Mod de acces: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0http://www.e-xecutive.ru/ knowledge / announcement / 339316 /? pagina = 0

10. Rumyantseva Z. P. Sistem de management pe obiective (rezultate), 2011 Mod de acces:

http://www.elitarium.ru/2011/05/18/sistema_upravlenija_celi_rezultaty.html

11. Sitnikov A.S. Managementul obiectivelor este cheia eficienței. BSC, MBO, KPI și altele, 2012 Mod de acces: http://www.m-bo.ru/technology_mbo/

12. Skriptunova E. Managementul prin obiective - un instrument al noului timp., 2010 Mod de acces: http://www.officefile.ru/article.php?id=353

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Esența, scopurile, obiectivele și etapele principale ale metodei de management al scopului (rezultatelor), avantajele și dezavantajele acesteia. Principiul descompunerii sarcinilor „de sus în jos” și „de jos în sus”. Dezvoltarea măsurilor pentru implementarea unui sistem de management pe obiective la nivelul întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 10.02.2011

Semnificația metodei de management bazat pe obiective și specificul fiecăreia dintre etapele sale. O serie de funcții importante ale obiectivelor din sistemul de management al organizației și setul de cerințe pentru acestea. Natura lor sistemică și clasificarea. Implementarea sistemului „Management prin Obiective”.

lucrare de termen, adăugată 20.07.2011

Fundamentele teoretice ale managementului prin obiective. Obiectivele managementului și funcțiile acestora. Principalele etape ale managementului pe obiective. Analiza obiectivelor întreprinderii (diviziuni structurale). Propuneri de clarificare a obiectivelor întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 04.12.2008

Fundamentele teoretice ale managementului prin obiective. Obiectivele managementului și funcțiile acestora. Principalele etape ale managementului pe obiective. Analiza obiectivelor întreprinderii. Determinarea obiectivelor cheie pe baza analizei SWOT. Propuneri de clarificare a obiectivelor întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 05.12.2008

Aplicarea sistemului de management al țintei prin exemplul companiei de producție și comercializare „Yuplast Chernozemye”. Cerințe pentru obiective: specificitate, profit măsurabil, realitate, realizabilitate, flexibilitate, verificabilitate, transparență și lipsă de ambiguitate.

lucrare de termen, adăugată 20.03.2014

Baze teoretice pentru dezvoltarea și implementarea obiectivelor în sistemul de management al întreprinderii. Analiza sistemului de management și a obiectivelor strategice de dezvoltare pe exemplul Millennium Trading House LLC. Îmbunătățirea managementului întreprinderii pe baza unei abordări țintite.

lucrare de termen adăugată la 05.10.2015

Dezvoltarea misiunii organizației ca parte integrantă a managementului strategic. Determinarea dependenței obiectivelor de misiunea aleasă. Gruparea (clasificarea) obiectivelor organizației după diferite criterii. Analiza conceptului de management pe obiective (rezultate).

lucrare de termen, adăugată 29.09.2010

Definirea conceptului și rolului obiectivelor în managementul organizației. Dezvăluirea esenței tehnologiei de dezvoltare a organizației „management prin obiective”. Luarea în considerare a principalelor etape ale acestui proces. Analiza particularităților tehnologiei de management a organizației „arborele obiectivelor”.

lucrare de termen, adăugată 20.04.2015

Conceptul și esența delegării ca metodă de conducere a unei organizații. Analiza centralizării și descentralizării managementului pe exemplul companiei „Matsushita”. Probleme ale metodei delegării și organizarea optimă a acesteia. Metode de creștere a motivației personalului.

lucrare de termen, adăugată 31.10.2014

Misiunea ca bază pentru dezvoltarea obiectivelor organizației. Arborele scopurilor ca metodă principală de formare a scopurilor organizației. Beneficiile metodei de management bazate pe obiective. Rolul stabilirii obiectivelor, obiectivelor pe termen lung și scurt. Abordări ale dezvoltării obiectivelor organizaționale.