Dengeli puan kartının temel amacı nedir? Birbiriyle ilişkili analitik göstergeler sisteminin geliştirilmesi. Darboğaz analizi

Ekonomik faaliyetin tüm analiz nesneleri, plan, muhasebe, raporlama ve diğer bilgi kaynaklarının göstergeleri sistemine yansıtılır.

Göstergeler, bir işletmenin ekonomik faaliyetindeki belirli süreçlerin nicel ve nitel özelliklerini tanımlayan temel modellerdir. Aynı zamanda, her gösterge gerçek faaliyetin yalnızca bir bölümünü ortaya koymaktadır ve bir bütün olarak işletmenin faaliyetini karakterize etmek için önemli sayıda göstergeye ihtiyaç vardır.

Belirli bir ekonomik nesneyi veya fenomeni karakterize eden bir göstergeler sistemi, belirli bir nesnenin veya olgunun durumunu ve gelişimini kapsamlı bir şekilde yansıtan birbiriyle ilişkili bir dizi değer olarak anlaşılır.

Gösterge sisteminin karşılaması gereken en önemli gereksinimler şunlardır: incelenen nesnenin veya olgunun tüm taraflarının sisteminin göstergeleri tarafından gerekli kapsama genişliği, bu göstergelerin ilişkisi, bazı göstergelerin diğerlerinden mantıksal olarak yerleştirilmesi.

Herhangi bir gösterge sistemi iki tür değerden oluşur: ekonomik göstergeler (ürünlerin üretim ve satış hacmi, finansal sonuçlar vb.) ve istatistiksel göstergeler (büyüme oranları, katsayılar vb.).

İşletme faaliyetlerinin sonuçlarını karakterize eden göstergeler sistemi aşağıdaki ana işlevleri yerine getirmelidir:

1) incelenen fenomenlerin ve süreçlerin nesnel ekonomik özünü güvenilir bir şekilde yansıtmak;

2) işletmenin faaliyet gösterdiği endüstrinin organizasyonel ve spesifik özelliklerini dikkate almak;

3) işletmenin faaliyetlerini bir bütün olarak yeterince yansıtmak ve her yapısal birimin özelliklerini dikkate almak;

4) işletmenin ekonomik faaliyetinin ve yönetiminin kapsamlı bir analizi için güvenilir bir araç olması;

5) dinamik olarak karşılaştırılabilir ve muhasebe verileriyle orantılı olmak, muhasebede geri bildirim sağlamak;

6) çiftlikteki rezervleri belirlemek ve işletmenin gelişimi için daha fazla strateji geliştirmek için bir araç olarak hareket etmek.

Analiz, farklı kalitede çok sayıda gösterge kullandığından, bunları gruplamak ve sistematik hale getirmek gerekir. Tarafından yansıyan fenomenlerin özellikleri göstergeler nicel ve nitel olarak ikiye ayrılır. Nicel göstergeler, işletmenin çeşitli alanlarını karakterize eden ve doğal, koşullu olarak doğal ve maliyet ölçülerinde ifade edilebilen mutlak ve göreli değerleri ifade etmek için kullanılır. Niteliksel göstergeler, üretilen ürünlerin belirlenen gereksinimlere (standartlar, şartnameler, numuneler) uygunluğu açısından, işletmede mevcut kaynakların kullanımının ekonomik verimliliğini değerlendirmek için kullanılır.

Bazı göstergeler ülke ekonomisinin tüm sektörlerinin faaliyetlerini analiz etmek için kullanılırken, diğerleri sadece belirli sektörlerde kullanılmaktadır. Bu temelde, göstergeler genel ve özel olarak ayrılmıştır. Genel göstergeler, üretilen ve satılan ürünler, emek verimliliği, kâr, maliyet vb. göstergelerini içerir. Belirli göstergelere örnek olarak tarımsal ürünlerin verimi, hayvancılık verimliliği, kömürün kalori içeriği, turba nem içeriği vb. verilebilir.

Sentez derecesine göre, analizde kullanılan göstergeler genelleme, kısmi ve yardımcı veya dolaylı olarak ayrılır.

Genelleştirici göstergeler, karmaşık ekonomik olayları özetlemek için kullanılır. Özel göstergeler, incelenen fenomen ve süreçlerin bireysel yönlerini, unsurlarını yansıtır. Örneğin, işgücü verimliliğinin genelleştirici göstergeleri, bir işçinin ortalama yıllık, ortalama günlük, ortalama saatlik çıktısıdır. Emek verimliliğinin özel göstergeleri, belirli bir türdeki bir üretim biriminin üretimi için çalışma süresinin maliyetini veya birim çalışma süresi başına üretilen ürün miktarını içerir. Yardımcı (dolaylı) göstergeler, belirli bir analiz nesnesini daha tam olarak karakterize etmek için kullanılır. Örneğin, emek verimliliğini analiz ederken, bu, yapılan bir iş birimine harcanan çalışma süresi miktarı, üretim oranlarıdır.

Analitik göstergeler mutlak ve göreceli olarak ayrılır. Mutlak göstergeler parasal ve fiziksel olarak ifade edilir. Göreceli göstergeler, herhangi iki mutlak göstergenin oranını gösterir ve yüzdeler, katsayılar veya endekslerle belirlenir.

Mutlak göstergeler, sırayla, doğal ve maliyet göstergelerine bölünmüştür. Maliyet göstergeleri şu anda en yaygın olanlardan biridir. En önemli maliyet göstergeleri, üretilen ve satılan ürünlerin hacminin göstergeleridir. Ayrıca parasal olarak üretim maliyetleri, kar vb. ifade edilir.

İşletmenin planlama ve muhasebe ve analitik faaliyetlerinde doğal göstergeler kullanılır. Analitik uygulamadaki doğal göstergelerin yanı sıra, çeşitleri de kullanılır - koşulsuz olarak doğal göstergeler.

Nedensel ilişkileri incelerken, göstergeler faktöriyel ve etkili olarak ayrılır. Bu veya bu gösterge bir veya birkaç nedenin etkisinin bir sonucu olarak kabul edilir ve bir araştırma nesnesi olarak hareket ederse, o zaman karşılıklı ilişkileri incelerken buna etkili denir.

Etkili bir göstergenin davranışını belirleyen ve değerini değiştirme nedenleri olarak hareket eden göstergelere faktöriyel denir.

Oluşturma yöntemine göre göstergeler ayırt edilir: standart (yakıt tüketimi, enerji, amortisman, fiyatlar vb.); planlanmış (plan verileri); muhasebe (muhasebe verileri, istatistiksel ve operasyonel raporlama); işletmenin sonuçlarını ve verimliliğini değerlendirmek için analiz sırasında hesaplanan analitik (değerlendirici).

Yukarıda ele alınan göstergelerin her birinin izleme ve analiz için kendine özgü anlamı ve önemi vardır. Bu göstergeler ayrı ayrı ele alınırsa, bazılarının belirli sınırlamalardan muzdarip olduğu ortaya çıkıyor. Analiz, göstergelerin karmaşık, sistematik bir şekilde kullanıldığını varsayar. Ancak bu koşul altında, işletmenin belirli bir alandaki ekonomik faaliyetini ve ayrıca bir bütün olarak işletmenin faaliyetini kapsamlı ve nesnel olarak incelemek mümkündür.

İşletmenin faaliyetlerinin kapsamlı bir çalışması, göstergelerin sistemleştirilmesini sağlar.

Karmaşık analiz göstergeleri sisteminde, Şekil 3.1'de sunulan aşağıdaki alt sistemler ayırt edilebilir.

Şirketin çok sayıda göstergesi var. Ne kadar çok gösterge kullanılırsa, o kadar çok çelişki ortaya çıkar. Göstergelerdeki çelişkilerin arkasında departmanlar, proje ekipleri, personel arasındaki gerçek çelişkiler vardır. Bir örnek düşünelim. Keramike şirketi fayans üretir ve üretir. Ürün yelpazesi, farklı kaplamalara, desenlere vb. sahip 1000'den fazla standart boyutta karo içerir. Satış hacmiyle ilgilenen pazarlama ve satış departmanları, ürün yelpazesini ve özel üretimi artırmakta ısrar ediyor. Bununla birlikte, bu bölümler sonuçları dikkate almaz - üretim maliyetlerinde bir artış, üretim ritminde bir düşüş. Üretim birimlerinin çalışmaları geleneksel olarak çıktı ve maliyet düzeyi açısından değerlendirildiğinden, iç çatışma durumları riski vardır. Bu durumlardan kaçınmak için, tüm pazarlama faaliyetlerinin yönetimini şirketin işinin nihai sonuçlarına odaklamanıza izin veren bir göstergeler sistemi kullanmak gerekir.

puan kartı birbirine bağlı ve bir tür bütünlük, birlik oluşturan belirli ilkelere göre oluşturulmuş bir dizi göstergedir. Puan kartı aşağıdakilere göre oluşturulabilir: hiyerarşik ilke (şekil 2.3). Hiyerarşik bir sistemde, üst düzeydeki gösterge, alt düzeydeki göstergelere, üstteki gösterge ise diğer herkese bağlıdır. Hiyerarşik bir puan kartının klasik bir örneği, Bölüm 1'de tartışılan Du Pont formülüdür.

Pirinç. 2.3.

Aslında, özellikle genel olarak pazarlama veya ürün rekabet gücü, dağıtım sistemi vb. gibi geniş alanlar için net bir gösterge hiyerarşisi oluşturmak pratik olarak imkansızdır. Göstergeler birbirini tamamlayabilir, birçok kesişen bağlantıya sahip olabilir. Bu durumda, inşa edilirler. karmaşıklık ilkesine göre (şek. 2.4).

Pirinç. 2.4.

Bu tür bir puan kartının örnekleri, dengeli bir puan kartı, bir ürün kalitesi puan kartıdır. Bu sistemler, belirli bir düzen ve yapım mantığına sahip, doğal olarak ilişkili göstergelerin bir kompleksidir. Puan kartı gereksinimleri. Sonuçları teşhis etmek, planlamak, uygulamak ve değerlendirmek için kullanılabilecek bir puan kartının tasarımı belirli ilkelerle tutarlı olmalıdır.

hedeflere uygunluk hedeflere ulaşılmasını değerlendirmek için doğru ve kesin ölçü ve kriterlerin varlığını varsayar. Şirketin kendisi için belirlediği hedefler ne olursa olsun: pazarlamanın veya diğer süreçlerin etkinliğini değerlendirmenin ilk adımı, başarılarının kesin göstergelerini seçmektir. Metrikler ayrıca misyon, şirket değerleri ve temel başarı faktörleriyle bağlantılı olmalıdır. Pazarlama hedefleri belirli sayı ve ölçülerde tanımlanmalıdır. Tablo 2.2, hedeflerin ve bunların ölçümlerinin göstergelerinin belirlenmesine ilişkin örnekleri göstermektedir.

Tablo 2.2.

Amaca uygunluk ilkesi, pazarlama göstergelerinin belirli bir kullanıcının özel ihtiyaçlarını karşılaması gerektiği gerçeğinde de ifade edilir. Birçok yönetim sisteminde göstergeler, bunların uygulanmasından veya "üretiminden" sorumlu olan belirli kişilere atanır. Örneğin, pazarlama iletişimi başkanına şu ölçütleri karşılama sorumluluğu verilebilir: şirket farkındalığı, görünürlük ve doğru reklam tanımlaması. Servis departmanı başkanı için göstergeler belirlenebilir: aktif müşterilerin oranı, müşteriyi elde tutma düzeyi, vb.

Göstergeleri belirlemede en iyi uygulamayı kullanma ilkesi. Bu ilkeye bağlılık, dikkatin kişinin kendi beklentilerinden ve sübjektif değerlendirmelerinden dış çevre ile karşılaştırmaya çevrilmesini sağlar. Kıyaslama yapan firmalar ve bazı parametrelerde (uygulanan strateji, pazar payı vb.) benzer firmalarla karşılaştırma yapılabilir. Bu ilkenin uygulanması, kıyaslama kullanımı ile ilişkilidir. kıyaslama (İngilizce kıyaslama - başlangıç noktası) - iş performansını artırmak için başka birinin deneyimini, en iyi şirketlerin gelişmiş başarılarını, kendi şirketinizin bölümlerini, bireysel uzmanları kullanma yöntemi. Kıyaslamanın ana noktası, ilk kendiniz olmak için en iyiden öğrenmektir.

Personel katılımı. Üst yönetimin liderliği, performans yönetim sisteminin başarısı için bir ön koşuldur. Onun aktif desteği olmadan herhangi bir sistemin uygulanması imkansızdır. Ancak bu gerekli bir koşuldur, ancak yeterli bir koşul değildir. Puan kartı, yalnızca tüm personelin gelişimine bir ölçüde dahil olması durumunda işe yarayacaktır. Göstergelerin çalışanlar tarafından pozisyonları, gelirleri vb. için bir tehdit olarak algılanmaması da önemlidir. Göstergeler herkes tarafından kabul edilmelidir.

Ayrıca, metrikler herhangi bir işletme bilgisi için gereksinimleri karşılamalıdır. Güvenilir, zamanında, hacim olarak yeterli, erişilebilir olmalı ve ticari sırları ihlal etmemelidir. İlkenin uygulanması güvenilirlik göstergelerin uygunluğunu (güncellenebilirlik), güvenilir kaynakların kullanımını ve hesaplama yöntemlerini varsayar.

zamanlılık ilkesi göstergelerin operasyonel olarak toplanmasını, operasyonel aktarımını ve düzenli olarak güncellenmesini sağlar.

Prensip gerekli hacim bir yandan, bilgilerin gerekli eksiksizliğinin sağlanması ve diğer yandan fazlalığının olmaması ile bağlantılıdır. Gerekli tamlık, bir yönetim kararının alınması için göstergelerin sayısının yeterli olması gerektiği anlamına gelir. Bazen toplanan veriler anlamsız olacak şekilde toplanır. Örneğin, cazibe maliyetlerinin toplam göstergesine dayanarak promosyon bütçesinin ne kadar rasyonel kullanıldığını değerlendirmek çok zordur. Böyle bir sonuç için, böyle bir bütçenin yapısı, promosyon araçlarının her birinin tüketiciler üzerindeki etkisinin derecesi, her bir araç için çekilen her müşteri için maliyet düzeyi hakkında bir dizi ek veriye sahip olmak gerekir. Bununla birlikte, daha yaygın bir sorun, üzerinde çalışılması zor olan gereksiz dağınık verilerin fazlalığıdır. Kural olarak, hiçbir çalışan 15-20 metrikten fazlasını işleyemez. Bu, manipüle edilebilecek makul sayıda değişkendir.

Erişilebilirlik ilkesi hesaplama, alım ve kullanım kolaylığı, netlik için ilk verilerin kullanılabilirliğini varsayar. Kullanım kolaylığı ve anlaşılması için göstergeler görselleştirilebilir. Grafikler, diyagramlar, resimler şeklinde sunulabilirler. Göstergeleri görselleştirmenin uygun bir yöntemi, bir arabadaki hız göstergesi veya takometre gibi görünen göstergelerin bir "gösterge tablosu" (Şekil 2.5) kullanmaktır. Yani sürücünün aracı çalıştırabilmesi için hız, benzin miktarı ve sıcaklığın kesin değerlerini bilmesine gerek yoktur.

Pirinç. 2.5.

yakıt deposu tablosu. Kabul edilebilir aralıkta olduklarını bir bakışta görmek yeterlidir. Ayrıca, temel özelliklerin normal olduğunu belirlemek için "pazarlama panosuna" bir bakış yeterlidir. Algılama kolaylığı için "kötü" değer bölgeleri renkli olarak vurgulanır. Şekil 2.5, pazarlama ölçümlerini görselleştirmek için farklı seçenekleri göstermektedir.

Ticari sırların sağlanması. Şirketler, ticari sır içerdiğine inanarak başta finansal olanlar olmak üzere birçok göstergeyi ifşa etmemeye çalışmaktadır. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu aşağıdakileri düzenlemektedir: "Bilginin üçüncü şahıslar tarafından bilinmemesi nedeniyle fiili veya potansiyel ticari değere sahip olması durumunda, bilgi resmi veya ticari bir sır teşkil eder. esas alınır ve bilgi sahibi onu korumak için gerekli tedbirleri alır. gizlilik".

Genel olarak, bu ilkeleri izleyerek yönetim kararlarının alınması için bir bilgi tabanı oluşturmak mümkündür. Kullanımı, şirketlerin gerekli teşhisleri yapmasına, işletmeleri için sorunları ve fırsatları belirlemesine, ortaya çıkan eğilimleri hızla tanımasına ve sonuçları değerlendirmesine yardımcı olacaktır.

Ekonomik yönelimli herhangi bir analizin eksiksizliği ve bütünlüğü, büyük ölçüde kullanılan kriter setinin geçerliliği ile belirlenir. Tipik olarak, bu set şunları içerir: kalite ve nicel indirimler ve genellikle anlaşılabilir bir yorumu olan ölçülebilir göstergelere ve mümkünse bazı kıyaslamalara (limitler, standartlar, eğilimler) dayanır.

Göstergeler- bunlar, ekonomik faaliyetteki nicel ve nitel özelliklerin veya diğer süreçlerin açıklandığı temel modellerdir. Her gösterge, fiili faaliyetin yalnızca bir kısmını ortaya koymaktadır. Bir işletmenin faaliyetlerini karakterize etmek için çok sayıda göstergeye ihtiyaç vardır.

Göstergeleri seçerken, belirli bir kümede birleştirme mantığını formüle etmek gerekir, böylece her birinin rolü görünür olur ve bir yönün açıkta kaldığı veya tam tersine uymadığı izlenimi yaratılmaz. ele alınan şema. Başka bir deyişle, bu durumda bir sistem olarak yorumlanması oldukça olası olan göstergeler dizisinin belirli bir iç çekirdeğe, yapısının mantığını açıklayan belirli bir temele sahip olması gerekir.

"Skor kartı" terimi, ekonomik araştırmalarda yaygın olarak kullanılmaktadır. Analist, seçilen kriterlere göre göstergeleri seçer, onlardan bir sistem oluşturur, analizini yapar. Analizin karmaşıklığı, bireysel göstergeler yerine tüm sistemlerin çalışır durumda kullanılmasını gerektirir.

En önemli Gereksinimler, göstergeler sisteminin karşılaması gereken şeyler şunlardır: incelenen nesnenin veya olgunun tüm taraflarının sistem göstergeleri tarafından gerekli kapsama genişliği, bu göstergelerin ilişkisi, bazı göstergelerin diğerlerinden mantıksal olarak yerleştirilmesi.

Ek olarak, puan kartları oluşturulurken aşağıdaki ilkelere göre hareket etmek gerekir:

· Puan kartının ağaç yapısı ilkesi. Değişen derecelerde entegrasyona sahip özel ve genelleştirilmiş göstergeler sisteminde varlığını varsayar ve özel ve genelleştirici göstergeler hem mantıksal hem de resmi olarak, yani. bazı basit matematiksel işlemlerle bir dizi belirli gösterge bir veya daha fazla raporlama göstergesine indirgenmeli (entegre edilmelidir);

· Gözlenebilirlik ilkesi, belirli bir işletme için optimal olan ve incelenen olgunun tüm temel yönlerini kapsayan belirli bir dizi göstergenin varlığı. Aynı zamanda, sistemin göstergeleri birbirini tamamlamalı ve birbirini tekrarlamamalı, anlamlı olmalı ve birbirleriyle biraz ilişkili olmalıdır. İkincisi, gösterge sisteminin izin verilen çoklu bağlantı ilkesine de uyması gerektiği anlamına gelir;

· Mutlak ve göreceli göstergelerin makul bir kombinasyonu ilkesi, sistemlerde, yeterince büyük sayıda göreceli ve spesifik değerin mutlak değerleriyle birlikte kullanılmasını içerir;

· Göstergeler sistemi, analitik bilgilerin işletmedeki mevcut durumla ilgili yeterliliğini sağlamalıdır;

· Sistem göstergeleri gayri resmi olmalıdır, yani. sistem maksimum analitiklik derecesine sahip olmalı ve sistemin göstergeleri açık bir şekilde ölçülebilir olmalıdır.

Herhangi bir gösterge sistemi iki tür değerden oluşur:

Ekonomik göstergeler (ciro, finansal sonuçlar vb.)

İstatistiksel göstergeler (büyüme oranları, oranlar vb.)

Göstergeler arasında dört tür ilişki ayırt edilebilir:

zeka oyunu

anlamsal

fonksiyonel

stokastik

Bir işletmenin (kuruluşun) performans göstergeleri sistemi aşağıdaki ana işlevleri yerine getirmelidir:

· Objektif ekonomik özü güvenilir bir şekilde yansıtmak;

· Sektörün organizasyonel ve spesifik özelliklerini dikkate almak;

· İşletmenin faaliyetlerini bir bütün olarak yeterince tam olarak yansıtmak ve her ekonomik düzeyin özelliklerini dikkate almak;

· İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin ve yönetiminin kapsamlı bir şekilde incelenmesi için güvenilir bir araç olarak hizmet etmek;

· Rezervleri ortaya çıkarmak ve işletmenin gelişimi için daha fazla strateji geliştirmek için bir araç olarak hareket etmek;

· Dinamik olarak karşılaştırılabilir ve muhasebe verileriyle orantılı olmak, muhasebede geri bildirim sağlamak.

Herhangi bir şirket, çok çeşitli ilgili tarafların yakın ilgisinin nesnesidir: hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, alacaklılar, tedarikçiler, tüketiciler, ortaklar. Her bir taraf kendi özel ilgi alanlarına dayanarak, şirketin faaliyetlerini kendi tarzında değerlendirme konusuna yaklaşır, kendisi için önemli olan ve değerlendireceği faaliyetin faktörlerini ve yönlerini belirler. Değerlendirmenin amacı, şirketin kilit paydaşlarla ilişkileri sürdürmeyi amaçlayan faaliyetleridir. Bu yaklaşım, dengeli puan kartının iç yapısını belirler ...

Balanced Scorecard (BSC), öncelikle şirketlerin (kuruluşlar, işletmeler) faaliyetlerini değerlendirmek için bir sistem olarak kabul edilir. Görünüşüne yol açan önkoşulları belirlemeye çalışalım.

Her şeyden önce, bu, şirketlerin varlıklarının yapısında ve faaliyetlerinin doğasında bir değişikliktir. Medeniyetin şafağında mücadele edilen ana kaynaklar toprak ve doğal kaynaklardı. Sanayinin gelişmesiyle birlikte rekabette vurgu sabit kıymetler ve sermaye alanına kayar. Lisanslar ve patentler şeklindeki maddi olmayan varlıklar, personelin bilgi ve becerileri, ticari markalar ve markalar artan bir rol oynamaya başlıyor. Ancak, arazi ve petrolün, binaların, yapıların ve ekipmanların aksine, maddi olmayan duran varlıklara "dokunmak" ve parasal olarak değer vermek bir o kadar zordur. Sonuç olarak, şirketlerin performanslarının değerlendirilmesinde finansal olmayan araçların önemi artmıştır.

Ek olarak, BSC'nin ortaya çıkması için ön koşul, paydaşlarla ilişkilere ve bir bütün olarak şirketin faaliyetlerine sistematik bir yaklaşım ihtiyacı olarak düşünülebilir. Bunun nedeni, dış çevrede, rekabet ortamında, siyasette ve ekonomide artan hızdaki değişimdir.

Dengeli puan kartını değerlendirmemize performans ölçümüyle ilgili birkaç konu ile başlayalım, yani:

neden değerlendirmek?
neyi değerlendirmek?
nasıl değerlendirilir?

Görünüşe göre ilk sorunun cevabı açık - bir yönetim kararı vermek. Ancak, hepsi o kadar basit değil.

Herhangi bir şirket, çok çeşitli paydaşların yakın ilgisinin nesnesidir ( paydaşlar). İşte bunların eksik bir listesi: hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, alacaklılar, tedarikçiler, tüketiciler, ortaklar. Ayrıca, tarafların her biri kendi özel çıkarlarını takip eder ( pilav. bir).

Pirinç. 1. Paydaşlar ve çıkarları

İlgi alanlarına göre, her iki taraf da şirketin faaliyetlerini kendi yolunda değerlendirme konusuna yaklaşır, kendisi için önemli olan ve değerlendireceği faaliyetin faktörlerini ve yönlerini belirler. Bu şu soruyu gündeme getiriyor: "Neyi değerlendirmeli?"

Dengeli puan kartı, diğer şeylerin yanı sıra, şirketin değerini (net varlıklarının değeri, geliri, kârı, vb.) karakterize eden finansal göstergeleri içermesine rağmen, şirketi bir bütün olarak değerlendirmeyi amaçlamaz.

Değerlendirmenin amacı, şirketin kilit paydaşlarla ilişkileri sürdürmeyi amaçlayan faaliyetleridir. Bu yaklaşım, BSC'nin iç yapısını belirler. Bu bağlamda, bir sonraki soruya dönüyoruz: "Nasıl değerlendirilir?"

Amerikalı "iş guruları" Robert Kaplan ( Robert kaplan) ve David Norton ( David Northon), sistemin yazarları, şirketin faaliyetlerini değerlendirmenin dört ana yönünü dikkate almayı önermektedir:

finans - başarı, hissedarların çıkarlarının karşılanması açısından değerlendirilir;
tüketicilerle ilişki - şirketin tüketicilerle ilişkilerinde ne kadar başarılı olduğu değerlendirilir;
dahili iş süreçleri - yöneticilerin şirketteki iç süreçleri ne kadar makul bir şekilde yönettikleri, bu süreçlerin ne kadar optimal bir şekilde organize edildiği değerlendirilir;
yenilik ve personel - şirketin kendi gelişimine ve özellikle personel gibi bir kaynağın gelişimine ne kadar önem verdiği değerlendirilir.

Değerlendirme yönlerinin bileşimi, her bir özel kuruluşun faaliyetlerinin özellikleri tarafından belirlenir ve sistem tasarlanırken, en uygun yönlerin seçimine özel dikkat gösterilmelidir. Aynı zamanda, değerlendirmenin tüm yönlerinin tutarlı bir neden-sonuç ilişkileri mantığıyla birbirine bağlı olduğu düşünülmelidir. Bu mantık, şirketin çeşitli paydaş gruplarıyla olan ilişkisine göre değişebilmektedir.

Balanced Scorecard Açıklaması

mantık oluşturun

Balanced Scorecard'ın altında yatan mantığı düşünün. Yukarıda belirtildiği gibi, değerlendirmenin her yönü taraflardan birinin (hissedarlar, tüketiciler, yöneticiler, çalışanlar) çıkarlarını etkileyen faaliyetlerle ilişkilidir. Değerlendirmenin belirli yönlerinin seçimi, kuruluşun faaliyetlerinin özellikleri tarafından belirlenir ve uyguladığı stratejilere ve önceliklere bağlıdır. Örneğin, “inovasyon ve insan” yönü, gelişim ve eğitim alanlarını da kapsayabilir. İÇİNDE tablo 1 farklı türdeki ticari ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar için olası değerlendirme alanlarına örnekler sağlar.

Tablo 1. Şirket performansını değerlendirmenin boyutları

organizasyon	İlgili taraflar	Değerlendirme yönleri
Petrol şirketi	Hissedarlar tüketiciler Yöneticiler Çevre örgütleri işçiler	finans tüketiciler İş süreçleri Ekoloji Kadro
Siyasi parti	Sponsorlar seçmenler Parti üyeleri Cihaz çalışanları	finans tüketiciler ideoloji Kadro
Ticari araştırma organizasyonu	Hissedarlar müşteriler Yöneticiler Bilim insanları	finans tüketiciler Yenilikler Kadro
Hastane	Sigorta şirketleri sağlık Bakanlığı Hastalar Yöneticiler Doktorlar ve sağlık personeli	finans Siyaset tüketiciler İş süreçleri Kadro

Değerlendirme göstergelerinin seçimi

Değerlendirmenin her aşamasında şirket, uzun vadeli hedeflere ulaşma yolunda kaydettiği ilerlemeyi en iyi karakterize eden bir dizi gösterge kullanır. Aynı zamanda, şirketin performansını değerlendirmek için en kabul edilebilir göstergelerin seçimini belirleyen şirketin uzun vadeli hedefleri ve stratejileridir.

Burada, bir göstergenin bir şekilde bir faaliyeti karakterize eden bir işaret, olup bitenlerin nedenlerini yargılayabileceği bir tür "semptom" olarak anlaşıldığına dikkatinizi çekmek istiyorum. Aynı zamanda, her göstergeye, şirketin ulaşmak istediği (satış hacmi yılda 2 milyon UAH'dan fazladır) veya ulaşmak istemeyeceği (endüstriyel kazaların sayısı yılda beşten fazla değildir) standart bir değer atanır. ). Şirket, faaliyetleri sırasında gerçek değerleri ölçer ve bunları normatif değerlerle karşılaştırır: gerçek satış hacmi 1.8 milyon UAH'dır. yılda ve kaza sayısı birdir. Böyle bir karşılaştırma sonucunda şirket faaliyetlerini değiştirmeye (veya değiştirmemeye), göstergelerin yeni standart değerlerini belirlemeye veya göstergelerin bileşimini değiştirmeye karar verir. İÇİNDE Tablo 2 değerlendirme yönlerinin her biri için gösterge örnekleri sunulmaktadır. Göstergelerin listesi açık. Spesifik göstergelerin seçimi ve standart değerlerin oluşturulması, şirketin kapsamına göre belirlenir ve stratejik hedeflerine ve ayrıca değerlendirmenin seçilen yönlerine bağlıdır.

Tablo 2. Şirketin performansını değerlendirmeye yönelik göstergeler

Bakış açısı	Göstergeler
finans	Yatırılan sermayenin getirisi,% Varlık getirisi,% Satış geliri Kâr Maliyet tutarı Diğer göstergeler
tüketiciler	Tüketici sayısı Pazar payı, % Müşteri ziyaretlerinin sayısı Müşteri Memnuniyeti Endeksi,% Diğer göstergeler
İş süreçleri	İdari giderlerin payı,% Üretim döngüsünün süresi Ekipman performansı Emek verimliliği artışı,% Diğer göstergeler
Kadro	Personel geliştirme maliyetleri Yıllık öğretim saati sayısı Çalışan memnuniyeti endeksi,% Diğer göstergeler

Değerlendirme yönleri arasındaki iç ilişkiler

BSC tarafından tanıtılan ve bu sistemi bir kuruluşun performansını değerlendirmeye yönelik diğer yaklaşımlardan ayıran önemli bir yenilik, hem bireysel göstergeler arasında hem de bir bütün olarak değerlendirmenin boyutları arasında kurulan açık neden-sonuç ilişkilerinin kurulmasıdır. Örneğin, Halifax * şirketi, bu şirketin değerlendirmesinin dört yönünü birbirine bağlamaya izin veren Z-modelini geliştirdi ( pilav. 2).

Pirinç. 2. "Halifax" şirketinin Z modeli

Z modeline göre, değerlendirmenin boyutları arasında şu ifade ile ifade edilebilecek bir nedensellik ilişkisi vardır: "Yetkin personeli seçersek ve işi doğru bir şekilde yaparsak, müşterilerimiz memnun olacak ve genişleyeceğiz. işimiz." Bu, Halifax'ın çalışanlarını etkili iş süreçleri oluşturmanın temeli olarak gördüğü anlamına gelir, bu da sırayla müşteri memnuniyetine odaklanarak üstün finansal sonuçlar sağlar.

Değerlendirmenin çeşitli yönleri arasında kurulan bağlantılara benzer şekilde, sistemin bireysel göstergeleri arasında nedensel bağlantılar kurulur. Ayrıca, göstergeler arasındaki bağlantılar hem değerlendirme alanlarının her biri içinde hem de farklı alanlarda bulunan göstergeler arasında kurulur. Sonuç olarak, sözde sistem dengesi elde edilir. Ancak denge, göstergelerin koordinasyonu ile sınırlı değildir.

Hedefler, göstergeler, hedefler ve eylemlerin karşılıklı ilişkisi

Sistemin dengesinde önemli bir faktör, şirketin amaçları, göstergeleri, amaçları ve eylemleri arasındaki ilişkidir. Böyle bir sistem kurmak için, bu bileşenlerin her birinin özelliklerini ve amacını anlamak çok önemlidir.

OVP bağlamındaki hedefler, tercihen oldukça uzun bir süre boyunca, örneğin 3-5 yıl boyunca şirketin gelecekteki durumunu açıklayan olarak algılanmalıdır. Göstergeler, gelecekte belirlenen hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemenin mümkün olacağı işaretlerdir. Görevler, hedeflere ulaşmanın yollarını belirler, eylem yönünü belirler. Peki, asıl eylem: sorunları çözmek, göstergelerin standart değerlerine ulaşmak ve sonunda hedeflere ulaşmak için tam olarak ne yapılmalı.

Tüm bu bileşenler, tutarlı bir neden-sonuç ilişkileri sistemi oluşturur ve hem şirketin tüm işlevsel alanlarını hem de yönetim hiyerarşisinin tüm seviyelerini kapsar. Şirketin stratejisinin uygulanmasını yönetilebilir bir süreç haline getiren hedeflerin, göstergelerin, hedeflerin ve eylemlerin dikey ve yatay tutarlılığıdır. Bu bağlamda, BSC'nin yapısı ve içeriği için gereklilikleri belirleyenin şirket tarafından uygulanan stratejiler olduğuna dikkat etmek gerekir.

Dengeli puan kartı ve strateji arasındaki ilişki

Bir misyon formüle etmek ve uzun vadeli hedefler belirlemek

Şirketin misyonunu, gelişiminin olası ve imkansız yönlerini belirleyen faaliyetler üzerindeki kısıtlamaları, uzun vadeli hedeflerini ve onun için kabul edilebilir stratejileri net bir şekilde anlamadan dengeli bir puan kartı oluşturmak imkansızdır.

Misyon dört bileşenin bir kombinasyonu olarak düşünülebilir:

alın yazısı - şirket neden var;
strateji - şirketin rekabetçi konumu ve ayırt edici yetkinliği;
değerler - şirketin neye inandığı;
davranış standartları - Ayırt edici yetkinlik ve değer sistemlerinin altında yatan politikalar ve davranışlar.

Bu bileşenler, bir şirketin kendisi için belirleyebileceği uzun vadeli hedeflerin doğasını belirler. Grafiksel olarak misyon, hem şirketin hedeflerinin hem de bunlara ulaşmak için stratejilerinin uygun olduğu bir dizi olarak temsil edilebilir ( pilav. 3).

Pirinç. 3. Misyonun şirket stratejilerine getirdiği kısıtlamalar

Uzun vadeli hedefler, “üçüncü faaliyet yılının sonunda şirketin değerini iki katına çıkarmak” veya “5 yıl içinde Avrupa beyaz eşya pazarında %20'lik bir pay elde etmek” şeklinde formüle edilebilir. Aynı zamanda, hedefe ulaşmak için son tarih ve belirlenen hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını (şirketin iki kat büyümesi veya yüzde 20 pazar payı) gösterecek olan göstergenin değeri açıkça belirtilir.

Strateji oluşturma

Şirket, uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için, ister açıkça dile getirilip yöneticilere ve çalışanlara iletilmiş olsun, ister dış ortamın değişen koşulları nedeniyle kendiliğinden ortaya çıkmış olsun, stratejiler uygular. Şirketin paydaşlar nezdindeki imaj bütünlüğünü, halihazırda sürdürdüğü ve gelecekte sürdürmeyi planladığı ilişkileri bozmadan sadece misyon çerçevesine uygun stratejileri uygulaması önemlidir.

Stratejiler burada, bir kuruluşun uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için çalışma şeklini ifade etmek için kullanılır. Eylemlerin kendileri, aslında ne yapılması gerektiğini belirleyen görevlere göre seçilir.

Bu nedenle, dengeli sistem, değerlendirmenin her bir yönü hem hedefleri hem de göstergeleri ve ayrıca şirketin stratejisini uygulamak için yapılması gereken görevler ve eylemleri kapsadığında daha ayrıntılı bir biçimde ortaya çıkar.

Burada hedeflerden göstergelere, hedeflere ve eylemlere neden-sonuç ilişkileri kurmaya bir örnek verebilirsiniz. Müşteri ilişkileri açısından hedefin "müşteri bağlılığını artırmak" ve ölçünün "satışları %38 tekrarlamak" olduğunu varsayalım. Bu durumda, görev "müşteri hizmetlerinin kalitesini iyileştirmek", ardından eylem - "müşteri hizmetleri için standartlar getirmek" veya "iletişim becerilerini geliştirmek için personelin eğitimi yapmak" olabilir. Eylemlere yakından bakarsanız, "standartların getirilmesi", "iş süreçleri" yönüne ve "eğitim verilmesi", "personel" yönüne atfedilebilir. Sistemi dengeli kılan, değerlendirmenin çeşitli yönleri içinde ve arasında hedefler, göstergeler ve eylemler arasında bir neden-sonuç ilişkileri zincirinin inşasıdır. Sözde stratejik haritalar - hem göstergeler arasında hem de şirketin gerçekleştirdiği eylemler arasında tanımlanan nedensel ilişkilerin grafik yorumu.

Balanced Scorecard Uygulaması

BSP uygulama süreci nasıl düzenlenir? Her şeyden önce, bu, üst düzey yöneticilerin, müdürlerin, kilit bölümlerin ve departmanların yöneticilerinin doğrudan dahil olması gereken şirketin ayrı bir faaliyetidir. BSC'nin uygulanmasında birkaç ana aşama vardır:
Bağlam analizi. Bu aşamada şirketin rekabet ortamının analizi ve şirket misyonunun oluşumu veya revizyonu gerçekleştirilir.
Stratejik Analiz. Değerlendirmenin kilit yönlerinin belirlenmesi, bu yönler için misyonun detaylandırılması ve stratejik hedeflerin belirlenmesi gerçekleştirilir.
Kurumsal stratejik kartlar. Şirketin rekabet avantajlarının kaynakları belirlenir, bir gösterge sistemi geliştirilir, neden-sonuç ilişkileri belirlenir, uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler üzerinde anlaşmaya varılır ve stratejik haritalar hazırlanır.
Alt bölüm stratejik haritalar. Aşama, stratejik haritaları birim seviyesine kadar detaylandırmaya ayrılmıştır. Aslında bu, alt yönetim düzeyinde 3. aşamanın tekrarı, sorumlu icracıların belirlenmesi, faaliyetin belirli operasyonel amaç ve hedeflerinin belirlenmesidir.
Sistem uygulaması. Sistemin uygulanması için önlemlerin planlanması, BSC'nin uygulanması ve işletilmesi ve doğrudan uygulanması için bir izleme sistemi oluşturulması.

Bununla birlikte, BSC'nin uygulanmasına giden yolda, kurumlarda dengeli bir puan kartının uygulanmasını zorlaştıran, yavaşlatan ve çoğu zaman imkansız hale getiren birçok engel ve tuzak vardır.

Tuzaklar ve engeller

Kuruluşun uygulamaya hazırlıksız olması

BSC'yi uygulamaya hazır olma durumu birkaç bileşenden oluşur. Her şeyden önce, organizasyonun buna gerçekten ihtiyacı var. Üst yönetimin her bir çalışanı bizzat tanıdığı ve hareketlerini kontrol edebildiği, tüm süreçlerin bir bakışta görülebildiği küçük bir şirkette bu ihtiyaç olmayabilir.

Bir şirketin uygulamaya hazır olup olmadığını belirleyen ikinci faktör, "olgunluğudur". Uygulama için olgunlaşmış, düzenli yönetimin zaten kurulmuş olduğu, en azından organizasyon yapısının resmileştirildiği, bir personel tablosu ve iş tanımlarının bulunduğu bir şirket olarak kabul edilebilir. Olgunluğu olumlu bir şekilde karakterize eden bir diğer nokta, planlama ve bütçeleme faaliyetleri için prosedürlerin mevcudiyetidir. Bu unsurların yokluğu, sistemin başarılı bir şekilde uygulanmasını önemli ölçüde karmaşıklaştırır ve çoğu zaman imkansız hale getirir.

Örgütün siyasi sistemine karşı direniş

Herhangi bir organizasyonel değişiklik gibi, BSC'nin uygulanması da organizasyonun yöneticilerinin ve personelinin hayati çıkarlarını etkiler. MTP kullanımı yoluyla faaliyetler üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi, motivasyonda olumsuz bir faktör olarak algılanabilir, bu da genellikle ekipte gerilimin artmasına, çatışmaların ortaya çıkmasına veya şiddetlenmesine yol açar.

Bir performans yönetimi yöntemi olarak SSP, genellikle ücretlendirme ve motivasyon sistemi ile yakından ilişkilidir. Bu, sistemin uygulanmasını herhangi bir şirkette politik bir süreç haline getirir, çünkü yalnızca şirketin çeşitli bölümlerinin faaliyetlerine tahsis edilen kaynakların yeniden dağıtılmasına değil, aynı zamanda yöneticilerin ve sıradan çalışanların kişisel refahını da etkiler. Bu nedenle, değişime karşı direncin üstesinden gelmek için harcanması gereken zaman ve çaba dikkate alınarak uygulama prosedürleri planlanmalıdır.

Yöneticilerin ve personelin zihniyeti

Sistem uygulamasının önündeki bir diğer engel de şirketlerin düşünme biçimidir. Her şeyden önce, üst düzey yöneticilerden, sistemin sıklıkla uygulandığı kişiler de dahil olmak üzere stratejik kararlar alan kişilerden bahsediyoruz.

Batı yönetiminin herhangi bir aracı gibi, BSC de genellikle uyumlu bir yerel yönetim yapısında gereksiz bir yığın olarak algılanır. Üst düzey yöneticilerin stratejik vizyonunu alt düzey yöneticilere ve yöneticilere iletmenin faydası konusunda şüpheler var. Üst yönetimin yakınlığı ve seçkinliği, stratejik hedeflerden operasyonel eylemlere kadar çok dikey entegrasyona izin vermez, dengeli puan kartının oluşturulması hedeflenir.

Sonuç olarak, BSC'nin artık şirketlerin faaliyetlerini değerlendirmek için bir sistem olarak değil, stratejileri uygulamak için bir araç olarak algılandığını belirtmek isterim. Bu bağlamda, kendi içinde yerli şirketlerin mevcut faaliyetleri ve uzun vadeli rekabet gücü üzerinde olumlu bir etkisi olmayan ancak kuruluşlardaki birçok süreci resmileştirme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır.