Kadrlarni tanlash va qabul qilish usullari. Kadrlarni tanlash va qabul qilish Kadrlarni tanlash va qabul qilish usullari

6.1.1. Ishga qabul qilish manbalari

Xodimlarni yollashda asosiy vazifa xodimlarga bo'lgan talabni sifat va miqdoriy jihatdan qondirishdir. Shu bilan birga, savolga javob berish kerak: ishchilar qaerda va qachon talab qilinadi?

Ishga qabul qilish - bu tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan bir qator tadbirlar. Xodimlarni boshqarish kadrlarni tanlashdan boshlanadi.

Tashkilot yangi xodimlarni yollashi kerak bo'lganda, ikkita savol tug'iladi: potentsial xodimlarni qaerdan izlash kerak va bo'lajak xodimlarni mavjud ish o'rinlari haqida qanday xabardor qilish kerak? Ishga qabul qilishning ikkita mumkin bo'lgan manbalari mavjud: ichki (tashkilot xodimlaridan) va tashqi (tashkilot bilan ilgari aloqasi bo'lmagan odamlardan).

Xodimlarni jalb qilishning ichki va tashqi manbalarining afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 6.1.

6.1-jadval

Ichki va tashqi manbalarning afzalliklari va kamchiliklari

xodimlarni jalb qilish

O'ziga jalb qilishning afzalliklari	Attraktsionning kamchiliklari
Xodimlarni jalb qilishning ichki manbalari
Mansab ko'tarilish imkoniyatlarining paydo bo'lishi. Tashkilotga bog'lanishning kuchayishi. Ish joyidagi ijtimoiy-psixologik iqlimni yaxshilash. Xodimlarni jalb qilishning past xarajatlari. Ushbu lavozimga da'vogarlar tashkilotda yaxshi tanilgan. Lavozimga da'vogar tashkilotni biladi. Ushbu tashkilotda mavjud bo'lgan ish haqi darajasini saqlab qolish (tashqaridan ariza beruvchi mehnat bozorida mavjud bo'lganiga nisbatan ish haqiga nisbatan yuqori talablarni qo'yishi mumkin). Ushbu tashkilotning yosh kadrlarini o'sishi uchun egallab turgan lavozim ta'tillari.	Kadrlarni tanlash imkoniyatini cheklash. Jamoadagi keskinlik yoki raqobat, etakchi lavozimiga bir nechta da'vogarlar paydo bo'lgan taqdirda mumkin. Ishbilarmonlik masalalarini hal qilishda tanishlik paydo bo'ldi, chunki kechagina rahbar lavozimiga da'vogar hamkasblari bilan bir qatorda edi. Ushbu tashkilotda uzoq muddatli ish tajribasiga ega bo'lgan xodimga hech narsadan voz kechishni istamaslik.

Jadvalning davomi. 6.1

O'ziga jalb qilishning afzalliklari	Attraktsionning kamchiliklari
Bo'shatilgan to'liq vaqtli lavozimlarni uzoq vaqt moslashmasdan tezda to'ldirish. Kadrlar siyosatining “oshkoraligi”. Mavjud kadrlar holatini yuqori darajada nazorat qilish. Xodimlarni maqsadli tayyorlash imkoniyati. Har doim foyda keltirmaydigan xodimlar almashinuvining oldini olish imkoniyatining paydo bo'lishi. Mehnat unumdorligining o'sishi (agar yangi lavozimga o'tish arizachining xohishiga to'g'ri kelsa). O'z xodimlarini ish bilan ta'minlash muammosi hal etilmoqda. Motivatsiyaning oshishi, ishdan qoniqish.	Menejer lavozimiga da'vogarlik qilayotgan oddiy xodimning faoliyatining pasayishi, chunki menejer o'rinbosari avtomatik ravishda vorisi hisoblanadi. Yangi lavozimga o'tkazilganlar soni kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirmaydi. Faqat yuqori sifatli ehtiyoj qondiriladi, lekin qayta tayyorlash yoki malaka oshirish orqali, bu qo'shimcha xarajatlar bilan bog'liq.
Xodimlarni jalb qilishning tashqi manbalari
Kattaroq tanlovlar. Tashkilotning rivojlanishi uchun yangi impulslarning paydo bo'lishi. Yangi odam odatda osongina tan olinadi. Ishga qabul qilish xodimlarga bo'lgan mutlaq ehtiyojni qoplaydi. Tashkilot ichidagi intriga xavfi kamroq.	Yuqori mehnat xarajatlari. Autsorsing ishchilarining yuqori ulushi kadrlar almashinuvining oshishiga yordam beradi. Uzoq muddatli xodimlar orasida tashkilotdagi ijtimoiy-psixologik iqlim yomonlashmoqda. Sinov muddatini o'tishda yuqori darajadagi xavf. Tashkilot haqida kam ma'lumot. Uzoq moslashish davri. Tashkilotdagi xodimlar uchun martaba imkoniyatlarini blokirovka qilish. Yangi xodimni tashkilotda yaxshi bilishmaydi.

Ichki manbalardan xodimlarni yollash ko'p jihatdan tashkilot ma'muriyatining kadrlar siyosatiga bog'liq. Mavjud inson resurslaridan oqilona foydalanish tashkilotga yangi ishga qabul qilishdan voz kechishga imkon beradi.

AQSh tajribasidan ba'zi misollar keltiramiz. Qo'shma Shtatlardagi sanoat va xizmat ko'rsatish tashkilotlarida inson resurslari xodimlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovda ishga qabul qilishning quyidagi manbalari aniqlandi (ahamiyatiga ko'ra): ish qidirish ma'lumotnomalari; tasodifan ish qidirishga ketgan odamlar; gazeta reklamalari; mahalliy maktablar; bandlik xizmati; xususiy ishga qabul qilish agentliklari; manfaatdor tomonlarning navbatdan tashqari yig'ilishlari; kollejlar, universitetlar; maxsus nashrlarda, kasbiy jamiyatlarda e’lonlar, radio va televideniyedagi e’lonlar; qidiruv firmalari, kasaba uyushmalari.

Qo'shma Shtatlardagi turli sohalarning 300 ta menejerlari o'rtasida o'tkazilgan so'rov natijalari jadvalda keltirilgan. 6.2.

6.2-jadval

Menejerlarni ishga olish manbalari

Mamlakatimizda quyidagi bandlik manbalari eng keng tarqalgan: tasodifan ish izlab ketgan odamlar; gazeta reklamalari; o'rta maktablar; kollejlar; litseylar; texnik maktablar; kasb-hunar maktablari, oliy o‘quv yurtlari; bandlik xizmatlari; xususiy ishga qabul qilish agentliklari; radio va televidenieda e'lonlar; kasaba uyushmalari.

Tashkilotdan tashqarida xodimlarni yollashni boshlashdan oldin, ma'muriyat o'z xodimlarini ish uchun ariza bermoqchi bo'lgan do'stlar yoki qarindoshlar orasidan topishga taklif qilishi kerak.

Tashkilot ishlab chiqarish hajmini oshirishi kerak bo'lganda, yangi xodimlarni yollashning muqobil varianti ortiqcha ish bo'lishi mumkin. Bu yangi xodimlarni yollash va yollash uchun qo'shimcha xarajatlarga ehtiyojni yo'q qiladi. Va qo'shimcha ishning o'zi mavjud ishchilarni qo'shimcha daromad bilan ta'minlashi mumkin, garchi bu erda charchoq muammolari va kasbiy jarohatlarning ko'payishi mavjud. Uzoq yoki tez-tez ish vaqtidan tashqari ishlash xodimlarning xarajatlarini oshiradi va samaradorlikni pasaytiradi.

Tashkilotning vaqtinchalik ishga olish ehtiyojlarini qondirish uchun maxsus agentliklar mavjud. Ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarga ega bo'lgan vaqtinchalik ishchi maxsus vazifalarni bajarishi mumkin. Vaqtinchalik ishchilardan foydalanishning afzalligi shundaki, tashkilot ularga bonuslar to'lashi, ularni o'qitishi, tovon puli bilan ta'minlashi va keyingi lavozimlarga ko'tarilishi haqida g'amxo'rlik qilishi shart emas. Vaqtinchalik ishchi o'zi bajaradigan ishning talablariga qarab, istalgan vaqtda ishga olinishi yoki ishdan bo'shatilishi mumkin. Vaqtinchalik ishchilarning kamchiligi shundaki, ular odatda tashkilot ishining o'ziga xos xususiyatlarini bilmaydi, bu esa uning samarali ishlashiga xalaqit beradi.

Xodimlarni yollash, yollash va o'qitish bilan shug'ullanadigan ixtisoslashtirilgan tashkilotlarga murojaat qilganda, "vaqtinchalik ishchilarni yollash kabi, yollangan ishchilar vaqtinchalik emas.

Masalan, savollar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

1. Nomzodning uzoq va qisqa muddatli maqsadlari nimalardan iborat? Nima uchun va qanday qilib u ularga erishish uchun o'zini tayyorlaydi?

2. Nomzodning keyingi besh yil davomida ishlamaydigan hayotiy maqsadlari qanday?

3. Nomzod hayotdan nimani xohlaydi?

4. Nima uchun nomzod ushbu ishga kirishdan manfaatdor?

5. Nomzod uchun nima muhim: pulmi yoki unga yoqadigan ishmi?

6. Nomzodning asosiy kuchli va zaif tomonlari nimada?

7. Do'stingiz nomzodni qanday ta'riflaydi?

8. Nomzodni eng ko'p kuch sarflashga nima undaydi?

9. Nomzod o'zining ma'lumoti unga murojaat etayotgan ishni bajarishga imkon beradi deb o'ylaydimi?

10. Nima uchun aynan shu nomzod ishga olinishi kerak?

11. Nomzod necha kun ichida ish joyida o‘zini ko‘rsata oladi?

12. Nomzod ta'limni davom ettirishni rejalashtiryaptimi?

13. Nomzod stressli sharoitda qanday ishlaydi?

14. Nomzodning oldingi ishlaridan qaysi biri eng qiziqarli bo'lgan va nima uchun?

15. Nomzod uchun eng muhim ish nima? Bir qator mahalliy tashkilotlar mutaxassis lavozimiga kirish uchun maxsus ariza shakllarini ishlab chiqdilar.

Ishga qabul qilingan ishchilar sifatini baholash (KI,%) quyidagicha hisoblanadi:

K I = (R K + P R + O R): H,

bu erda R K - ishga qabul qilingan xodimlar tomonidan bajarilgan ish sifatining o'rtacha ko'rsatkichi,%; P R - bir yil ichida lavozimga ko'tarilgan yangi xodimlarning foizi; O R - bir yildan keyin ishlash uchun qolgan yangi xodimlarning foizi; H - hisoblashda hisobga olingan ko'rsatkichlarning umumiy soni.

Misol uchun, RK bir qator ko'rsatkichlar bo'yicha hisoblab chiqilgan va besh balli shkala bo'yicha o'rtacha 4 ball (ya'ni 80% ga teng), P R = 35% va O R = 85% deylik. Keyin

VA GA = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

6.1.2. Bo'sh o'rinni to'ldirish uchun nomzodlarga qo'yiladigan talablar

pozitsiyalar

Bozor raqobati sharoitida kadrlar sifati Rossiya tashkilotlarining omon qolishi va iqtisodiy mavqeini belgilovchi asosiy omilga aylandi. Hozirda biz xodimlarni izlash va ishga olishning faol usullariga o‘tdik, tashkilotga iloji boricha ko‘proq talablarga javob beradigan abituriyentlarni jalb qilishga harakat qildik, tanlash tartibining o‘zi takomillashtirilmoqda. Ilgari, menejer xodimlarni HR xizmatlarining yordamisiz tanlashi odatiy hol emas edi. U o'zining sezgi va tajribasiga, shuningdek, avvalgi ishining tavsiyalariga tayandi. Tez-tez xatolar xodimni ishdan bo'shatishga va uni yangisi bilan almashtirishga olib keldi. Zamonaviy sharoitda bunday yondashuv nafaqat malakali ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojni qondirish nuqtai nazaridan samarasiz, balki shunchaki qimmatga tushadi.

HR xodimlari uzoq vaqtdan beri mustahkamroq va ishonchli protseduralarga ehtiyoj sezib kelishgan. Tanlovning samaradorligi va ishonchliligini oshirish nomzodning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini, ularni aniqlashning bir-birini to'ldiruvchi usullari va axborot manbalariga asoslangan holda izchil tekshirish bilan bog'liq. Nomzodlarni bosqichma-bosqich saralash, talablarga aniq nomuvofiqlikni aniqlagan nomzodlarni saralash amalga oshiriladi. Shu bilan birga, imkon qadar haqiqiy bilim va nomzodning zarur ishlab chiqarish ko'nikmalariga egalik darajasini ob'ektiv baholashdan foydalaniladi. Shunday qilib, kadrlarni tanlashning murakkab ko'p bosqichli tizimi shakllantirilmoqda. AQSh tajribasi shuni ko'rsatadiki, intervyu usullari keng tarqalgan (firmalarning 1/3): firmalarning 2/3 qismi so'rovlar qilgan va 1/3 qismi ixtisoslashtirilgan baholash markazlari xizmatlaridan foydalangan.

Mutaxassis yoki menejerning bo'sh lavozimini to'ldirishning quyidagi bosqichlari ajratiladi:

Lavozimga talablarni ishlab chiqish; natijada, keyingi qidiruvlar faqat ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan malakaga ega bo'lgan nomzodlar bilan cheklanadi;

Arizachilarni keng qidirish; vazifa - tanlovda ishtirok etish uchun minimal talablarga javob beradigan imkon qadar ko'proq nomzodlarni jalb qilish;

Kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshiriladigan eng yomonini aniqlash uchun bir qator rasmiy usullardan foydalangan holda ariza beruvchilarni tekshirish;

Bir nechta eng yaxshi nomzodlar orasidan lavozimni tanlash; odatda rahbar tomonidan kadrlar xizmatlarining xulosasi va turli tekshiruvlar va testlar ma'lumotlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Tanlov jarayonida liniya menejerlari va funktsional xizmatlar ishtirok etadi. Ushbu xizmatlarda professional psixologlar ishlaydi va eng zamonaviy tanlov usullaridan foydalanadi.

Bevosita rahbar (ba'zan menejerlarning keng doirasi) dastlabki va yakuniy bosqichlarda tanlovda ishtirok etadi. U lavozimga qo'yiladigan talablarni belgilashda va kadrlar xizmati tomonidan tanlanganlar orasidan aniq bir xodimni tanlashda hal qiluvchi so'zga ega.

Xodimni yollashdan oldin u bajaradigan funktsiyalar, vazifalar va ish majburiyatlari, huquqlar va tashkilotdagi o'zaro munosabatlarni aniq tushunish kerak. Oldindan ishlab chiqilgan talablar asosida muayyan lavozimga munosib odamlar tanlab olinadi va talabnoma beruvchilar sifatlarining talablarga muvofiqligiga katta ahamiyat beriladi.

Shu jihatdan Amerika firmalarida “kadrlarni tanlash falsafasi” zamonaviy yapon menejmenti falsafasidan farq qiladi. Qaysidir ma'noda, yapon firmalarida "tashkilot shaxsga moslashtirilgan". Ishchilarni tanlashda, Qo'shma Shtatlardagidan kamroq darajada, ular shaxsiy salohiyat va ta'lim sifatiga e'tibor qaratib, darhol lavozimga kirish uchun zarur bo'lgan maxsus bilim, ko'nikma va amaliy tajribaga e'tibor berishadi. Bu yaponiyalik ishchi yoki xodimning tashkilotga, qoida tariqasida, juda uzoq muddatga qabul qilinishi bilan izohlanadi. Hatto Yaponiyadagi eng yaxshi universitetlarning bitiruvchilari ham dastlab oddiy lavozimlarga ishga olinadi. Muayyan ishlab chiqarish ko'nikmalari va tajribasini olish nuqtai nazaridan maxsus tayyorgarlik firmaning o'zida amalga oshiriladi. Yuqori va o'rta bo'g'inlarga tanlash asosan kompaniyaning o'zi xodimlaridan va ish staji tamoyilini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Yirik firmalarda butun xodimlarni boshqarish tizimi umrbod bandlikka qaratilgan. Yapon modelining barcha istiqbolli tabiati bilan, kamdan-kam istisnolardan tashqari, hozirgi iqtisodiy inqiroz va Rossiya tashkilotlarining iqtisodiy faoliyati uchun sharoitlarning noaniqligi sharoitida uni tavsiya qilish va amalga oshirish mumkin emasligi aniq.

Menejerlarning kadrlar bilan ishlash amaliyotida lavozimlarni to'ldirishning to'rtta asosiy sxemasi mavjud: tashkilotdan tashqarida tanlangan tajribali menejerlar va mutaxassislar bilan almashtirish; yosh mutaxassislar, universitet bitiruvchilari bilan almashtirish; bo'sh o'rinni to'ldirish maqsadida "ichkaridan" yuqori lavozimga ko'tarilish, shuningdek, "rahbarlar zaxirasi"ni tayyorlash doirasida ko'tarilishning rotatsiya bilan uyg'unlashuvi.

Menejerlarni lavozimlarga tanlashda ular barcha talablarga eng yaxshi javob beradigan nomzodlarni topish zaruratidan kelib chiqadi. Tashkilotlar bugungi kunda o'z xodimlarini rivojlantirish, ko'nikmalarini oshirish va katta mas'uliyatni o'z zimmalariga olish uchun amaliy mashg'ulotlarga jiddiy harakat qilmoqdalar. Shu bilan birga, tashkilotda malakali nomzodlar yetishmasligi mumkin. Barcha holatlarda (shu jumladan, "zaxira" bilan yaxshi ishlash), menejerlar va mutaxassislarning lavozimlarini tanlov asosida to'ldirish zarur deb hisoblanadi, ya'ni. o'ringa bir nechta nomzodlarni ko'rib chiqish, afzalroq tashqi nomzodlar ishtirokida.

Tashkilot xodimlari orasidan lavozimni tanlashda shuni yodda tutish kerakki, xodimlarning ish faoliyatini baholash xodimning yuqori lavozimga ko'tarilish yoki boshqasiga o'tishdagi imkoniyatlari to'g'risida to'liq ma'lumot bermaydi. Ko'pgina ishchilar bir darajadan ikkinchi darajaga o'tganda yoki funktsional ishdan chiziqli menejerga va aksincha, samaradorlikni yo'qotadilar. Bir hil funktsiyalar bilan ishlashdan heterojen funktsiyalar bilan ishlashga, asosan ichki aloqalar bilan cheklangan ishdan ko'plab tashqi aloqalar bilan ishlashga o'tish - bu barcha harakatlar kelajakdagi muvaffaqiyat ko'rsatkichi sifatida ishlashni baholash natijalarining qiymatini zaiflashtiradigan tanqidiy o'zgarishlarni o'z ichiga oladi.

Amerika amaliyotida ma'lumki, lavozimga qo'yiladigan talablar shu qadar aniq belgilanmaguncha, to'g'ri kadrlar echimini topib bo'lmaydi, shuning uchun alohida nomzodlarni belgilangan standartlarga nisbatan tortish mumkin.

Amerika firmalarida menejerlar lavozimiga nomzodlarga qo'yiladigan talablarni belgilashda ular quyidagi tarzda shakllantirilishi mumkin bo'lgan qoidalarga asoslanadi.

1. Har qanday mansabdor shaxsni tanlash muqarrar murosadir - hatto eng yaxshi xodimlarning ham zaif tomonlari bor, tanlov kaliti ma'lum bir lavozim uchun qanday fazilatlar haqiqatan ham zarurligi va agar kerak bo'lsa, ularni e'tiborsiz qoldirishi mumkinligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lishi kerak. .

2. Lavozimni bajarish uchun sifatlarning turli kombinatsiyasi ekvivalent bo'lishi mumkin. ... ;

3. Menejerlar va mutaxassislar keng tarqalgan xatoga e'tibor berishlari va lavozimga qo'yiladigan talablarni belgilashda ishga kirishishdan oldin ega bo'lishi kerak bo'lgan fazilatlar va qabul qilingandan keyin egallashlari mumkin bo'lgan fazilatlarni aniq farqlashlari kerak. Qo'shimcha malaka talablarisiz joriy etilmasligi kerak. Ariza beruvchilar kam bo'lgan lavozim uchun bu ayniqsa istalmagan. Bunday hollarda, lavozimga qo'yiladigan talablar sifatlar bilan cheklanishi kerak, ular yo'qligida nomzod ishni bajara olmaydi.

4. Sifatlarga bo'lgan talablarning kuchayishi xodimning umumiy salohiyatini va kelajakda talab paydo bo'ladigan malakani kam baholanishiga ta'sir qilishi mumkin.

5. Lavozimga qo'yiladigan talablarning aniq belgilanishi baholashning muqarrar subyektivligini olib tashlashi kerak.

6. Har bir lavozim bo‘yicha qancha ko‘p (o‘rtacha chegaralar ichida) nomzodlar ko‘rib chiqilsa, tanlov ijobiy natija berishi ehtimoli shunchalik yuqori bo‘lsa, nomzodlar qancha kam bo‘lsa, bir qator muhim fazilatlar bo‘yicha jiddiy murosaga kelish zarurati shunchalik yuqori bo‘ladi.

7. Yuqori rahbariyat yoki boshqa boshqaruv jamoasi tarkibiga kiruvchi lavozimga qo‘yiladigan malaka talablarini belgilashda siz uning a’zolarining kasbiy va shaxsiy xususiyatlaridan kelib chiqqan holda ushbu jamoaning ba’zi zaif tomonlarini o‘rnini qoplashga urinib ko‘rishingiz mumkin. nomzodga qo'yiladigan talablar. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, tashkilotning iqlimi va rahbariyatning boshqa a'zolarining temperamentlari ham bu lavozimga nomzodlar tomonidan talab qilinadigan o'ziga xos xususiyatlarni belgilaydi.

Vakant lavozimga nomzodlarni tanlash rahbar yoki boshqaruv mutaxassisi bo‘sh lavozimiga da’vogarlar orasidan nomzodlarning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash yo‘li bilan amalga oshiriladi. Bunda ishbilarmonlik va shaxsiy xususiyatlar tizimini hisobga oladigan, quyidagi fazilatlar guruhlarini qamrab oluvchi maxsus usullar qo'llaniladi: 1) ijtimoiy va fuqarolik etukligi; 2) ishga munosabat; 3) bilim darajasi va ish tajribasi; 4) tashkilotchilik qobiliyati; 5) odamlar bilan ishlash qobiliyati; 6) hujjatlar va ma'lumotlar bilan ishlash qobiliyati; 7) qarorlarni o'z vaqtida qabul qilish va amalga oshirish qobiliyati; 8) oldingi o'rinni ko'rish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati; 9) axloqiy va axloqiy xarakter xususiyatlari.

Birinchi guruhga quyidagi fazilatlar kiradi: shaxsiy manfaatlarni jamoat manfaatlariga bo'ysundirish qobiliyati; tanqidni tinglash, o'z-o'zini tanqid qilish qobiliyati; ijtimoiy tadbirlarda faol ishtirok etish; yuqori darajadagi siyosiy savodxonlikka ega.

Ikkinchi guruh quyidagi fazilatlarni qamrab oladi: topshirilgan ish uchun shaxsiy javobgarlik hissi; odamlarga sezgir va ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish; qiyin ish; shaxsiy intizom va boshqalarning intizomiga talabchanlik; Asarning estetika darajasi.

Uchinchi guruhga egallab turgan lavozimiga mos keladigan malakalarning mavjudligi kabi fazilatlar kiradi; ishlab chiqarishni boshqarishning ob'ektiv asoslarini bilish; yaxshi etakchilik amaliyotlarini bilish; ushbu tashkilotdagi ish tajribasi (shu jumladan rahbarlik lavozimida).

To'rtinchi guruhga quyidagi sifatlar kiradi: boshqaruv tizimini tashkil eta olish; ishingizni tashkil qilish qobiliyati; yaxshi etakchilik amaliyotlarini bilish; ish uchrashuvlarini o'tkazish qobiliyati; o'z imkoniyatlarini va ishini o'z-o'zini baholash qobiliyati; boshqalarning imkoniyatlari va ishini baholash qobiliyati.

Beshinchi guruhga quyidagi fazilatlar kiradi: qo'l ostidagilar bilan ishlash qobiliyati: turli tashkilotlarning rahbarlari bilan ishlash qobiliyati; yaxlit jamoani yaratish qobiliyati; ramkalarni tanlash, tartibga solish va himoya qilish qobiliyati.

Oltinchi guruhga maqsadlarni qisqa va aniq shakllantirish qobiliyati kabi fazilatlar kiradi; ish xatlari, buyruqlar, ko'rsatmalar tuzish qobiliyati; ko'rsatmalarni aniq shakllantirish, topshiriqlarni berish qobiliyati; zamonaviy boshqaruv texnologiyasi imkoniyatlarini bilish va uni o'z ishingizda qo'llash qobiliyati; hujjatlarni o'qish qobiliyati.

Ettinchi guruh quyidagi fazilatlar bilan ifodalanadi: o'z vaqtida qaror qabul qila olish; qarorlarning bajarilishi ustidan nazoratni ta'minlash qobiliyati; qiyin muhitda tezda harakat qilish qobiliyati; ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish qobiliyati; aqliy gigienani saqlash qobiliyati, o'zini o'zi boshqarish qobiliyati; o'ziga ishonch.

Sakkizinchi guruh yangi narsalarni ko'rish qobiliyati kabi fazilatlarni birlashtiradi; innovatorlar, ishqibozlar va innovatorlarni tan olish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati; skeptiklarni, konservativlarni, retrogradlarni va sarguzashtlarni tanib olish va zararsizlantirish qobiliyati; tashabbus; innovatsiyalarni saqlash va joriy etishda jasorat va qat'iyat; jasorat va oqilona tavakkal qilish qobiliyati.

To'qqizinchi guruhga quyidagilar kiradi: halollik, vijdonlilik, odoblilik, tamoyillarga rioya qilish; vazminlik, vazminlik, xushmuomalalik; qat'iyatlilik; xushmuomalalik, jozibadorlik; kamtarlik, soddalik; tozalik va toza ko'rinish; salomatlik yaxshi.

Har bir aniq holatda, ushbu ro'yxatdan muayyan lavozim va tashkilot uchun eng muhim bo'lgan lavozimlar (mutaxassislar yordamida) tanlanadi va ularga ushbu aniq lavozimga da'vogar ega bo'lishi kerak bo'lgan o'ziga xos fazilatlar qo'shiladi. Muayyan lavozimga nomzodlarga qo'yiladigan talablarni aniqlash uchun eng muhim fazilatlarni tanlab, ishga kirishda zarur bo'lgan fazilatlarni va lavozimga tayinlangandan so'ng, ishni etarlicha tez egallash mumkin bo'lgan fazilatlarni farqlash kerak. pozitsiya.

Shundan so'ng, ekspertlar bo'sh lavozimga nomzodlarda sifatlar mavjudligini va har bir nomzodning har bir sifat bo'yicha ularga egalik darajasini aniqlash bo'yicha ishlarni olib boradi. Vakant lavozim uchun zarur bo'lgan barcha fazilatlarga eng ko'p ega bo'lgan nomzod ushbu lavozimni egallaydi. Menejerlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholashga misol jadvalda keltirilgan. 6.3.

Vakant menejer lavozimiga nomzodlarni tanlashda yoqilgan xodimlarni boshqarish maxsus usullardan foydalanadi (baholash va tanlash usullari 6.4-jadvalda keltirilgan).

Tashkilotlarda kadrlarni tanlash kadrlar bo'limi xodimlari (kadrlar menejerlari) tomonidan amalga oshiriladi. HR menejerlarining funktsiyalariga quyidagilar kiradi:

Tanlov mezonlarini tanlash;

Tanlov mezonlarini tasdiqlash;

Tanlov suhbati;

Biografik ma'lumotlar bo'yicha arizalar va anketalar bilan ishlash;

Ishga qabul qilish haqida suhbat;

Sinov;

Yakuniy tanlov qarori.

Tanlash mezonlarini to'g'ri aniqlash uchun xodimning tegishli faoliyat turi uchun zarur bo'lgan fazilatlarini aniq shakllantirish kerak. Mezonlarni shunday shakllantirish kerakki, ular xodimni har tomonlama tavsiflaydi: tajriba, sog'liq va shaxsiy xususiyatlar. Har bir mezon bo'yicha talablarning "ma'lumotnoma" darajalari tashkilotda o'z vazifalarini yaxshi bajarayotgan xodimlarning xususiyatlaridan kelib chiqqan holda ishlab chiqiladi.

Aksariyat ish beruvchilar ishchilarni ma'lumotiga qarab tanlaydilar. Xuddi shunday, ish beruvchilar kamroq ma'lumotdan ko'ra ko'proq ma'lumot olishni afzal ko'radilar. Biroq, bu xususiyatlar ishdagi muvaffaqiyat bilan bog'liq bo'lishi kerak va ta'lim mezonlari ish talablari bilan taqqoslanishi kerak. Ish beruvchi ta'limning davomiyligi va mazmunini, uning ish bilan bog'liqligini tekshirishi kerak.

Amaliy tajriba xodimning malaka darajasining eng muhim mezoni hisoblanadi. Shuning uchun ko'pchilik ish beruvchilar tajribali ishchilarni yollashni afzal ko'radilar. Tashkilotdagi ish tajribasini o'lchash usullaridan biri bu tashkilotda ishlagan vaqtni aks ettiruvchi ish stajini belgilashdir. Ish staji turli yo'llar bilan o'lchanadi: ma'lum bir tashkilotda ishlagan umumiy vaqt, ma'lum bir lavozimda ishlagan vaqt va boshqalar.

Ijrochidan ma'lum jismoniy fazilatlarni talab qiladigan, odatda chidamlilik, kuch, sog'liq uchun qisqartirilgan ko'plab ish turlari mavjud. Shu maqsadda muvaffaqiyatli ishchilarning jismoniy va tibbiy xususiyatlarini aniqlash kerak va bu ma'lumotlar mezon sifatida ishlatilishi kerak, lekin faqat ishchilarning barchasi yoki ko'pchiligi ularga mos kelganda.

Xodimning eng muhim shaxsiy xususiyatlaridan biri uning ijtimoiy mavqeidir. Oila, obro'li ishchi bakalavrga qaraganda yuqori sifatli ishlashga qodir. Ariza beruvchining ikkinchi muhim shaxsiy xususiyati uning yoshi. Yoshga qarab xodimlarni tanlashning har qanday aniq mezonlari tashkilotda ishlaydigan muvaffaqiyatli xodimlarga nisbatan diqqat bilan ko'rib chiqilishi kerak. Juda yosh yoki qari xodimlar ehtiyotkorlik bilan tanlanishi kerak.

Bu erda ish beruvchi tomonidan bo'sh lavozimni egallash uchun nomzodga qo'yiladigan talablarni shakllantirish misoli keltirilgan.

6.3-jadval

Ishlab chiqarish bo'limi boshlig'i A.S.ning sotsiogrammasi. Ivanova

6.4-jadval

Xodimlarni baholash va tanlash usullari

Baholangan sifatlarning nomi	Shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish	Psixologik test	Biznes baholash o'yinlar	Malakaviy test	Sharhlar tekshirilmoqda	Intervyu
1.Intellekt 2.Eruditsiya (umumiy, iqtisodiy va huquqiy) 3.Kasbiy bilim va ko‘nikmalar 4.Tashkiliy qobiliyat va ko‘nikmalar 5.Kommunikativ qobiliyat va ko‘nikmalar 6.Shaxsiy qobiliyatlar (psixologik portret) 7.Salomatlik va ishlash 8. Tashqi ko‘rinish va muomala 9. Motivatsiya (ushbu tashkilotda taklif qilingan ishni bajarish istagi va qiziqishi)	+ + + +	++ + ++	++ + ++ ++ + + +	++ ++ +	+ + + +	+ + + + ++ ++ + ++ ++

Shartli belgilar :

++ (eng samarali usul);

+ (keng tarqalgan usul).

E'lon

Rossiya Federatsiyasi Federal Majlisining Federatsiya Kengashi apparatida Federatsiya Kengashining Iqtisodiy siyosat bo'yicha qo'mitasi apparatidagi maslahatchilarning bo'sh lavozimlarini egallash uchun tanlov o'tkaziladi.

Tanlovda ishtirok etish uchun Rossiya Federatsiyasi Prezidenti Administratsiyasi, Federatsiya Kengashi apparati, Davlat Dumasi apparati, Rossiya Federatsiyasi Hukumati apparati va federal davlat ijroiya organlarining federal davlat xizmatchilari taklif etiladi. , shuningdek, Rossiya Federatsiyasi Federal Majlisi Federatsiya Kengashi a'zolarining yordamchilari va Rossiya Federatsiyasi Federal Majlisining Davlat Dumasi deputatlarining yordamchilari, oliy iqtisod ma'lumotiga ega, kamida ikki yillik davlat xizmati stajiga ega. yuqori davlat lavozimlarida yoki iqtisodiy mutaxassislik bo'yicha kamida uch yil ish tajribasi.

Tanlovda ishtirok etishni xohlovchilar 1999-yil 17-martgacha Federatsiya Kengashi apparatining kadrlar va davlat xizmati boʻlimiga shaxsiy ariza, ish faoliyatining qisqacha tavsifi (“rezyume”)ni ikki nusxadan koʻp boʻlmagan holda taqdim etadilar. varaqlar, oxirgi ish joyi bo'yicha kadrlar xizmati tomonidan tasdiqlangan mehnat daftarchasidan ko'chirma, fotosurat (4x6 sm), iqtisodiy ma'lumot va malakani tasdiqlovchi hujjatlar.

Korxonada xodimlarni boshqarish bosqichlaridan biri bu xodimlarni ishga olish va tanlashdir.

Ishni yollash (yollash) - korxona tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega nomzodlarni jalb qilish uchun korxona tomonidan amalga oshiriladigan harakatlar ketma-ketligi.

Tanlash - bu korxonaning ariza beruvchilar ro‘yxatidan atrof-muhit sharoitlarini hisobga olgan holda bo‘sh ish o‘rinlari mezonlariga eng mos keladigan shaxs yoki shaxslarni tanlash jarayonidir.

Bu ish jarayoni quyidagicha tuzilgan. Xodimlarni ishga olish to'g'risida qaror qabul qilishdan oldin, ishni tahlil qilish, uni har tomonlama o'rganish kerak. Xorijiy kompaniyalar ushbu bosqichga alohida ahamiyat berishadi. Avvalo, ish tahlilining umumiy sxemasi tuziladi, unga quyidagilar kiradi:

Ish tavsifi;

Malakaviy talablar (pudratchi uchun);

Ishga ariza;

Qisqartirilgan ro'yxat;

Tegishli testlar va suhbatlar;

Nomzodni tanlash.

HR menejeriga savollar haqida o'ylash tavsiya etiladi, ularga javob berish orqali siz ish tavsifini yozishingiz va tegishli xodimni tanlashingiz mumkin bo'lgan ma'lumotlarni olishingiz mumkin. Masalan, kichik biznes uchun quyidagi savollar tavsiya etiladi: ishning nomi nima, bu ishni qayerda bajarish kerak, ishning maqsadi nima, xodim uchun kim javobgar, xodim nima uchun javobgar, bilan. Xodim ishni bajarish jarayonida kim bilan shug'ullanadi, ishning asosiy vazifalari qanday? Bu vazifalar qanday bajariladi, qanday ish standartlari (normalari) kutiladi, ushbu ishni bajarish uchun qanday ko'nikma, bilim va tajriba kerak, bu ish jismoniy va/yoki aqliy mehnatni talab qiladi, qanday vazifalar oddiy, qaysi vazifalar qiyin?

Umuman olganda, xodimlarni yollash va tanlash jarayoni rasmda ko'rsatilgan. 8.1.

Yangi xodimlarni yollashning ko'plab usullari mavjud. HR menejerining maqsadi - bu lavozimga to'g'ri nomzodni taqdim eta oladigan to'g'ri manba yoki manbalarni tanlash. O'zingizga bitta oddiy savolni so'rash yaxshi amaliyotdir: "Ushbu manba etarli narxda mos keladigan ishchilarni ta'minlaydimi?" Manbalarga sobiq xodimlar, tasodifiy ariza beruvchilar, ommaviy axborot vositalaridagi xabarlar, davlat va tijorat bandlik agentliklari, ta'lim muassasalari, turli xil seminarlar, festivallar va boshqalar kiradi. Nomzodlarning tegishli sonini jalb qilgandan so'ng, tanlovni o'tkazish kerak, ya'ni. arizachining yakuniy tanlovi. Suhbatlar va ob'ektiv testlar yakuniy tanlov qilish uchun ishlatiladigan eng keng tarqalgan usullardir.

Guruch. 8.1. Ishga qabul qilish va tanlash jarayoni

Maqsad intervyular - rahbarga nomzodning kelajakdagi faoliyatiga muvofiqligini baholash imkoniyatini berish; nomzod o'zi uchun ish to'g'ri yoki yo'qligini hal qilsin; yaxshi biznes imidjini yaratish. Tanlov suhbati davomida quyidagi savollarga javob olish kerak: nomzod bu vazifani bajara oladimi, u bajaradimi, nomzod bu ishga mos keladimi (u eng yaxshisi bo'ladimi)?

Istalgan natijalarga erishish uchun menejer suhbatni qanday tayyorlash, o'tkazish va baholashni bilishi kerak. U tugallangandan so'ng, suhbat davomida o'tkazilishi mumkin bo'lgan nomzodning muhokamasi o'tkaziladi. Shunday qilib, shartnomaning imzolanishi ma'lum bir bo'sh lavozim uchun xodimlarni tanlash natijasidir.

Boshqa tanlov usuli testlar, undan foydalanganda ma'lum printsiplarga rioya qilish kerak:

Sinov tomonidan baholangan sifat aniq belgilanishi kerak;

Sinov standartlashtirilgan bo'lishi kerak;

Sinov natijalari ishonchli, haqiqiy bo'lishi kerak;

Sinov standart sharoitlarda amalga oshiriladi.

Sinovlar odatda besh guruhga bo'linadi. Bu qobiliyatni aniqlash uchun testlar; malaka ko'nikmalarini aniqlash; shaxsiy fazilatlarni tekshirish; guruh tanlash uchun; tibbiy.

Misol... Qobiliyat testi (Otis Quick Count).

Ushbu test bir nechta aqliy faoliyat va qobiliyatlarni, jumladan, lug'at, hisoblash, tushunish va idrokni tekshiradi va umumiy baho beradi.

U quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi:

Quyida keltirilgan narsalardan qaysi biri yumshoq?

Shisha, tosh, mato, temir, muz.

Robin - bu:

O'simlik, qush, qurt, baliq, gul;

Quyidagi sonlarning qaysi biri 55 dan katta?

53, 48, 29, 57, 16.

Vakant lavozimga da'vogarlarni tanlash bo'yicha qaror qabul qilish uchun ishga kirishda talab qilinadigan ba'zi hujjatlarni (avtobiografiya, ta'lim to'g'risidagi guvohnomalar, oldingi ish joylaridan tavsiyalar) tahlil qilish va so'ngra yakuniy suhbatni o'tkazish kerak.

Xodimlarni boshqarish xizmatlari (kadrlar bo'limi) xodimlari tanlov usullarining samaradorligini tahlil qiladilar. tanlash darajasi:

Tanlov koeffitsienti turli kasblar uchun farq qiladi: menejerlar - taxminan 1: 2; xodimlar - taxminan 1: 2; malakali ishchilar - taxminan 1: 1 va boshqalar.

Odatda tanlov qarorlarini qabul qilish jarayoni odatda etti bosqichdan iborat:

Dastlabki tanlov suhbati;

Anketani va avtobiografik anketani to'ldirish;

Ijaraga olish uchun suhbat;

Ishga qabul qilish testlari;

Turli hujjatlar va nomzodning ish tajribasini tekshirish;

Tibbiy ko'rikdan o'tish;

Qaror qabul qilish.

Kadrlarni tanlash tizimida muhim rol o'ynaydi xodimlarni biznesni baholash, xodimlarning sifat ko'rsatkichlarining ish joyi yoki lavozimi talablariga muvofiqligini belgilash. Baholash ko'proq o'qitishga muhtoj bo'lgan ishchilarni va o'quv dasturlari natijalarini aniqlashga yordam beradi. Bu baholash natijalarini muhokama qilish orqali bo'ysunuvchilar va menejerlar o'rtasida biznes aloqalarini o'rnatish va mustahkamlashga yordam beradi, shuningdek, menejerlarni zarur yordam ko'rsatishga undaydi.

Baho o'tkazish, lavozimga ko'tarish, mukofotlash va ishdan bo'shatish uchun qonuniy asos bo'lib xizmat qiladi. U yollash uchun anketalarni ishlab chiqish uchun material beradi, ish haqi, har xil turdagi to'lovlar va xodimlarga nafaqalarni aniqlash uchun zarur ma'lumotlarni olish imkonini beradi. Biznesni baholashning ikkita asosiy turi mavjud: bo'sh lavozimga nomzodlarni baholash va kompaniya xodimlarini doimiy ravishda davriy baholash. Biznesni baholashni o'tkazishda uni tayyorlashning tashkiliy tartibi va uning ko'rsatkichlari (mehnat unumdorligi; kasbiy xatti-harakatlar; shaxsiy fazilatlar va boshqalar) belgilanadi, muayyan ko'rsatkichlarni baholash usullari tanlanadi. Baholashda siz ba'zi o'ziga xos ko'rsatkichlarni taqsimlash xususiyatlarini aniqlaydigan bir nechta usullardan foydalanishingiz mumkin. Masalan, ko'rsatkichlar qiymatlarini baholash usuli, bunda baholovchiga ko'rsatkichlar qiymatlarining ball ta'rifi bilan shkala taklif etiladi va bu ballar ko'rsatkichlarning ifodalanish darajasini ifodalaydi.

6.1.1. Ishga qabul qilish manbalari

Xodimlarni yollashda asosiy vazifa ishchilarga bo'lgan talabni sifat va miqdoriy jihatdan qondirishdir. Shu bilan birga, savolga javob berish kerak: ishchilar qaerda va qachon talab qilinadi?

Xodimlarni jalb qilishning ichki va tashqi manbalarining afzalliklari va kamchiliklari jadvalda keltirilgan. 6.1.

AQSh tajribasidan ba'zi misollar keltiramiz. Qo'shma Shtatlardagi sanoat va xizmat ko'rsatish tashkilotlarida inson resurslari xodimlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovda ishga qabul qilishning quyidagi manbalari aniqlandi (ahamiyatiga ko'ra): ish qidirish ma'lumotnomalari; tasodifan ish qidirishga ketgan odamlar; gazeta reklamalari; mahalliy maktablar; bandlik xizmati; xususiy ishga qabul qilish agentliklari; manfaatdor tomonlarning navbatdan tashqari yig'ilishlari; kollejlar, universitetlar; maxsus nashrlarda, kasbiy jamiyatlarda e'lonlar, radio, televidenie, internetda e'lonlar; qidiruv firmalari, kasaba uyushmalari.

6.1-jadval. Xodimlarni jalb qilishning ichki va tashqi manbalarining afzalliklari va kamchiliklari

O'ziga jalb qilishning afzalliklari	Attraktsionning kamchiliklari
Xodimlarni jalb qilishning ichki manbalari
Karyera rivojlanishi uchun imkoniyatlar yaratish.Tashkilotga bog'lanish darajasini oshirish. Ish joyidagi ijtimoiy-psixologik iqlimni yaxshilash. Xodimlarni jalb qilishning past xarajatlari. Ushbu lavozimga da'vogarlar tashkilotda yaxshi tanilgan. Lavozimga da'vogar tashkilotni biladi. Ushbu tashkilotda mavjud bo'lgan ish haqi darajasini saqlab qolish (tashqaridan ariza beruvchi mehnat bozorida mavjud bo'lganiga nisbatan ish haqiga nisbatan yuqori talablarni qo'yishi mumkin). Ushbu tashkilotning yosh kadrlarini o'sishi uchun egallab turgan lavozim ta'tillari. Bo'shatilgan to'liq vaqtli lavozimlarni uzoq vaqt moslashmasdan tezda to'ldirish. Kadrlar siyosatining “oshkoraligi”. Mavjud kadrlar holatini yuqori darajada nazorat qilish. Xodimlarni maqsadli tayyorlash imkoniyati. Har doim foyda keltirmaydigan xodimlar almashinuvining oldini olish imkoniyatining paydo bo'lishi. Mehnat unumdorligini oshirish (agar yangi lavozimga o'tish arizachining xohishiga to'g'ri kelsa). O'z xodimlarini ish bilan ta'minlash muammosi hal etilmoqda. Motivatsiyaning oshishi, ishdan qoniqish	Kadrlarni tanlash imkoniyatini cheklash. Jamoadagi keskinlik yoki raqobat, etakchi lavozimiga bir nechta da'vogarlar paydo bo'lgan taqdirda mumkin. Ishbilarmonlik masalalarini hal qilishda tanishlik paydo bo'ldi, chunki kechagina rahbar lavozimiga da'vogar hamkasblari bilan bir qatorda edi. Ushbu tashkilotda uzoq vaqt ishlagan xodimga biror narsani rad qilishni istamaslik. Oddiy ishchining faoliyatining pasayishi. rahbar lavozimiga ariza berish, chunki rahbar o'rinbosari avtomatik ravishda vorisi hisoblanadi. Yangi lavozimga o'tkazilganlar soni kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirmaydi. Faqat yuqori sifatli ehtiyoj qondiriladi, lekin qo'shimcha xarajatlar bilan bog'liq bo'lgan qayta tayyorlash yoki malaka oshirish orqali.
Xodimlarni jalb qilishning tashqi manbalari
Kattaroq tanlovlar. Tashkilotning rivojlanishi uchun yangi impulslarning paydo bo'lishi. Yangi odam odatda osongina tan olinadi. Ishga qabul qilish xodimlarga bo'lgan mutlaq ehtiyojni qoplaydi. Tashkilot ichidagi intriga xavfi kamroq	Xodimlarni jalb qilish uchun juda yuqori xarajatlar. Autsorsing ishchilarining yuqori ulushi kadrlar almashinuvining oshishiga yordam beradi. Uzoq muddatli xodimlar orasida tashkilotdagi ijtimoiy-psixologik iqlim yomonlashmoqda. Sinov muddatini o'tishda yuqori darajadagi xavf. Tashkilot haqida kam ma'lumot. Uzoq moslashish davri. Tashkilotdagi xodimlar uchun martaba imkoniyatlarini blokirovka qilish. Yangi xodimni tashkilotda yaxshi bilishmaydi

Qo'shma Shtatlardagi turli sohalarning 300 ta menejerlari o'rtasida o'tkazilgan so'rov natijalari jadvalda keltirilgan. 6.2.

6.2-jadval. Menejerlarni ishga olish manbalari

Tashkilotdan tashqarida xodimlarni yollashni boshlashdan oldin, ma'muriyat o'z xodimlarini ish uchun ariza bermoqchi bo'lgan do'stlar yoki qarindoshlar orasidan topishga taklif qilishi kerak.

Vaqtinchalik ishchilarni yollashga o'xshash xodimlarni jalb qilish, yollash, o'qitish bilan shug'ullanadigan ixtisoslashtirilgan tashkilotlarga murojaat qilganda, yollangan ishchilar vaqtinchalik emas. Ishga kirishda ariza beruvchi bilan suhbat o'tkaziladi, unga oldindan tayyorlangan savollar beriladi.

Masalan, savollar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

1. Nomzodning uzoq va qisqa muddatli maqsadlari nimalardan iborat? Nima uchun va qanday qilib u ularga erishish uchun o'zini yig'adi?

2. Nomzodning keyingi besh yil davomida ishlamaydigan hayotiy maqsadlari qanday?

3. Nomzod hayotdan nimani xohlaydi?

4. Nima uchun nomzod ushbu ishga kirishdan manfaatdor?

5. Nomzod uchun nima muhim: pulmi yoki unga yoqadigan ishmi?

6. Nomzodning asosiy kuchli va zaif tomonlari nimada?

7. Nomzodni eng ko'p kuch sarflashga nima undaydi?

8. Nomzod o'zining ma'lumoti unga murojaat etayotgan ishni bajarishga imkon beradi deb o'ylaydimi?

9. Nima uchun aynan shu nomzod ishga olinishi kerak?

10. Nomzod necha kun ish joyida o'zini ko'rsatishi mumkin?

11.Nomzod ta'limni davom ettirishni rejalashtiryaptimi?

12. Nomzod stressli sharoitda qanday ishlaydi?

13. Nomzodning oldingi ishlaridan qaysi biri eng qiziqarli bo'lgan va nima uchun?

14. Nomzod uchun eng muhim ish nima?

Bir qator mahalliy tashkilotlar mutaxassis lavozimiga kirish uchun maxsus ariza shakllarini ishlab chiqdilar.

Ishga qabul qilingan ishchilar sifatini baholash (Kn,%) quyidagicha hisoblanadi:

Kn = (Rk + Pr + Yoki) / H,

bu erda Rk - ishga qabul qilingan xodimlar tomonidan bajarilgan ish sifatining o'rtacha ko'rsatkichi,%; Pr - bir yil ichida lavozimga ko'tarilgan yangi xodimlarning foizi; Or - bir yildan keyin ishlash uchun qolgan yangi xodimlarning foizi; H - hisoblashda hisobga olingan ko'rsatkichlarning umumiy soni.

Misol uchun, Pk bir qator ko'rsatkichlar bo'yicha hisoblansin va besh balli shkala bo'yicha o'rtacha 4 ball (ya'ni 80% ga teng), P = 35% va O = 85% bo'lsin. Keyin p p

Kn = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,6%.

6.1.2. Vakant lavozimni egallash uchun nomzodlarga qo'yiladigan talablar

HR xodimlari uzoq vaqtdan beri mustahkamroq va ishonchli protseduralarga ehtiyoj sezib kelishgan. Tanlovning samaradorligi va ishonchliligini oshirish nomzodning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini, ularni aniqlashning bir-birini to'ldiruvchi usullari va axborot manbalariga asoslangan holda izchil tekshirish bilan bog'liq. Nomzodlarni bosqichma-bosqich saralash, talablarga aniq nomuvofiqlikni aniqlagan nomzodlarni saralash amalga oshiriladi. Shu bilan birga, imkon qadar haqiqiy bilim va nomzodning zarur ishlab chiqarish ko'nikmalariga egalik darajasini ob'ektiv baholashdan foydalaniladi. Shunday qilib, kadrlarni tanlashning murakkab ko'p bosqichli tizimi shakllantirilmoqda. AQSh tajribasi shuni ko'rsatdiki, intervyu olish usullari keng tarqaldi (4 /; firmalar): 2/3 firmalar so'rovlar qildilar va ¦ / - ixtisoslashtirilgan baholash markazlari xizmatlaridan foydalanganlar.

Mutaxassis yoki menejerning bo'sh lavozimini to'ldirishning quyidagi bosqichlari ajratiladi:

Lavozimga talablarni ishlab chiqish; natijada, keyingi qidiruvlar faqat ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan malakaga ega bo'lgan nomzodlar bilan cheklanadi;

Arizachilarni keng qidirish; vazifa - tanlovda ishtirok etish uchun minimal talablarga javob beradigan imkon qadar ko'proq nomzodlarni jalb qilish;

Kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshiriladigan eng yomonini aniqlash uchun bir qator rasmiy usullardan foydalangan holda ariza beruvchilarni tekshirish;

Tanlov jarayonida liniya menejerlari va funktsional xizmatlar ishtirok etadi. Ushbu xizmatlarda professional psixologlar ishlaydi va eng zamonaviy tanlov usullaridan foydalanadi.

Shu jihatdan Amerika firmalarida “kadrlarni tanlash falsafasi” zamonaviy yapon menejmenti falsafasidan farq qiladi. Qaysidir ma'noda, yapon firmalarida "tashkilot shaxsga moslashtirilgan". Ishchilarni tanlashda, Qo'shma Shtatlardagidan kamroq darajada, ular shaxsiy salohiyat va ta'lim sifatiga e'tibor qaratib, darhol lavozimga kirish uchun zarur bo'lgan maxsus bilim, ko'nikma va amaliy tajribaga e'tibor berishadi. Bu yaponiyalik ishchi yoki xodimning tashkilotga, qoida tariqasida, juda uzoq muddatga qabul qilinishi bilan izohlanadi. Hatto Yaponiyadagi eng yaxshi universitetlarning bitiruvchilari ham dastlab oddiy lavozimlarga ishga olinadi. Muayyan ishlab chiqarish ko'nikmalari va tajribasini olish nuqtai nazaridan maxsus tayyorgarlik firmaning o'zida amalga oshiriladi. Yuqori va o'rta boshqaruv bo'g'iniga tanlash ham asosan kompaniya xodimlaridan va ish staji tamoyilini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Yirik firmalarda butun xodimlarni boshqarish tizimi umrbod bandlikka qaratilgan. Yapon modelining istiqbolli tabiatiga qaramay, kamdan-kam istisnolardan tashqari, uni Rossiya tashkilotlarining iqtisodiy faoliyatining hozirgi bosqichida tavsiya qilish va amalga oshirish mumkin emasligi aniq.

Amerika firmalarida menejerlar lavozimiga nomzodlarga qo'yiladigan talablarni belgilashda ular quyidagi tarzda shakllantirilishi mumkin bo'lgan qoidalarga asoslanadi.

2. Lavozimni bajarish uchun sifatlarning turli kombinatsiyasi ekvivalent bo'lishi mumkin.

4. Sifatlarga bo'lgan talablarning kuchayishi xodimning umumiy salohiyatini va kelajakda talab paydo bo'ladigan malakani kam baholanishiga ta'sir qilishi mumkin.

5. Lavozimga qo'yiladigan talablarning aniq belgilanishi baholashning muqarrar subyektivligini olib tashlashi kerak.

7. Yuqori rahbariyat yoki boshqa boshqaruv jamoasi tarkibiga kiruvchi lavozimga qo‘yiladigan malaka talablarini belgilashda siz uning a’zolarining kasbiy va shaxsiy xususiyatlaridan kelib chiqqan holda ushbu jamoaning ba’zi zaif tomonlarini o‘rnini qoplashga urinib ko‘rishingiz mumkin. nomzodga qo'yiladigan talablar. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, tashkilotning iqlimi, rahbariyatning boshqa a'zolarining xarakteri ham ushbu lavozimga nomzodlar tomonidan talab qilinadigan o'ziga xos xususiyatlarni belgilaydi.

Rahbar yoki boshqaruv mutaxassisi vakant lavozimiga nomzodlarni tanlash ushbu lavozimga nomzodlar orasidan nomzodlarning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash orqali amalga oshiriladi. Bunda ishbilarmonlik va shaxsiy xususiyatlar tizimini hisobga oladigan, quyidagi fazilatlar guruhlarini qamrab oluvchi maxsus usullar qo'llaniladi: 1) ijtimoiy va fuqarolik etukligi; 2) ishga munosabat; 3) bilim darajasi va ish tajribasi; 4) tashkilotchilik qobiliyati; 5) odamlar bilan ishlash qobiliyati; 6) hujjatlar va ma'lumotlar bilan ishlash qobiliyati; 7) qarorlarni o'z vaqtida qabul qilish va amalga oshirish qobiliyati; 8) oldingi o'rinni ko'rish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati; 9) axloqiy va axloqiy xarakter xususiyatlari.

Beshinchi guruhga quyidagi fazilatlar kiradi: qo'l ostidagilar bilan ishlash qobiliyati; turli tashkilotlarning rahbarlari bilan ishlash qobiliyati; yaxlit jamoani yaratish qobiliyati; ramkalarni tanlash, tartibga solish va himoya qilish qobiliyati.

To'qqizinchi guruhga halollik, vijdonlilik, odoblilik, tamoyillarga rioya qilish, vazminlik, o'zini tuta bilish, xushmuomalalik, qat'iyatlilik, xushmuomalalik, jozibali, hayo, soddalik; tozalik va toza ko'rinish; salomatlik yaxshi.

Har bir aniq holatda, ushbu ro'yxatdan muayyan lavozim va tashkilot uchun eng muhim bo'lgan lavozimlar (mutaxassislar yordamida) tanlanadi va ularga ushbu aniq lavozimga da'vogar ega bo'lishi kerak bo'lgan o'ziga xos fazilatlar qo'shiladi. Muayyan lavozimga nomzodlarga qo'yiladigan 1-talablarni aniqlash uchun eng muhim fazilatlarni tanlab, ishga kirishda zarur bo'lgan fazilatlar va lavozimga tayinlangandan so'ng ishni etarlicha tez egallash mumkin bo'lgan fazilatlarni farqlash kerak. pozitsiya.

Kadrlar bo'limi menejerining bo'sh lavozimiga nomzodlarni tanlashda maxsus usullar qo'llaniladi (baholash va tanlash usullari 6.4-jadvalda keltirilgan).

Tashkilotlarda kadrlarni tanlash kadrlar bo'limi xodimlari (kadrlar menejerlari) tomonidan amalga oshiriladi. HR menejerlarining funktsiyalariga quyidagilar kiradi:

Tanlov mezonlarini tanlash;

6.3-jadval. Ishlab chiqarish bo'limi boshlig'i A.S.ning sotsiogrammasi. Ivanova

6.4-jadval. Xodimlarni baholash va tanlash usullari

Baholangan sifatlarning nomi	anketa	Psixologlar sinovdan o'tkazish	Hisoblangan	Saralash kational sinovdan o'tkazish	Imtihon	Sobesedo
1. Aql-idrok
2.Eruditsiya (umumiy, iqtisodiy va huquqiy)
3. Kasbiy bilim va malakalar
4. Tashkiliy qobiliyat va malakalar
5. Muloqot ko'nikmalari va ko'nikmalari
6. Shaxsiy qobiliyatlar (psixologik portret)
7. Salomatlik va ishlash
6. Tashqi ko'rinish va xulq-atvor
9. Motivatsiya (ushbu tashkilotda taklif qilingan ishni bajarish istagi va qiziqishi)

Shartli belgilar:

++ (eng samarali usul);

+ (keng tarqalgan usul).

Tanlov mezonlarini tasdiqlash;

Tanlov suhbati;

Biografik ma'lumotlar bo'yicha arizalar va anketalar bilan ishlash;

Ishga qabul qilish haqida suhbat;

Sinov;

Yakuniy tanlov qarori.

Xodimning eng muhim shaxsiy xususiyatlaridan biri uning ijtimoiy mavqeidir. Oila, obro'li ishchi bakalavrga qaraganda yuqori sifatli ishlashga qodir. Ariza beruvchining ikkinchi muhim shaxsiy xususiyati uning yoshi. Ishchilarni yoshga qarab tanlashning har qanday aniq mezonlari tashkilotda ishlaydigan muvaffaqiyatli ishchilarga nisbatan diqqat bilan ko'rib chiqilishi kerak. Juda yosh yoki qari xodimlar ehtiyotkorlik bilan tanlanishi kerak.

Bu erda ish beruvchi tomonidan bo'sh lavozimni egallash uchun nomzodga qo'yiladigan talablarni shakllantirish misoli keltirilgan.

1. E'lon

Tanlovda ishtirok etishni xohlovchilar 2009-yil 17-martgacha Federatsiya Kengashi apparatining kadrlar va davlat xizmati bo‘limiga shaxsiy ariza, ish faoliyatining qisqacha tavsifi (“rezyume”) ko‘pi bilan ikki nusxada bosilgan holda taqdim etiladi. varaqlar, oxirgi ish joyi bo'yicha kadrlar xizmati tomonidan tasdiqlangan mehnat daftarchasidan ko'chirma, fotosurat (4 x 6 sm), iqtisodiy ma'lumot va malakani tasdiqlovchi hujjatlar.

2. MASLAHATCHI LAVAMINI O‘RGANISH UCHUN NOMZODGA QO‘Yiladigan TALABLAR

Federatsiya Kengashining Iqtisodiy siyosat qo'mitasi apparati

Maslahatchi ishining mumkin bo'lgan asosiy yo'nalishlari:

Davlatning moliya-kredit siyosati, banklar va sanoat siyosati;

Investitsion faoliyat;

Tarmoqli sanoat siyosati;

Bankrotlikni tartibga solish;

Tabiiy monopoliyalar faoliyatini tartibga solish;

Litsenziyalangan faoliyat: tarmoq va hududiy profil;

Sug'urta faoliyati va sanoat siyosati.

	O'zgartirish uchun nomzodga qo'yiladigan talablarning indikativ ro'yxati bo'sh davlat lavozimi	Muhimlik darajasi 1 - juda muhim 2 - muhim 3 - kerakli	Eslatma

	Mutaxassislik
	"Davlat va munitsipal boshqaruv" mutaxassisligi bo'yicha oliy kasbiy ta'lim
	Oliy kasbiy ta'lim - "Iqtisodiyot" oliy kasbiy ta'lim yo'nalishi yoki mutaxassisligi bo'yicha:
	nazariy iqtisod
	Moliya va kredit
	jahon iqtisodiyoti
	Milliy iqtisodiyot
	iqtisodiyot va korxona boshqaruvi
	Ilmiy daraja
	Qo'shimcha oliy ma'lumot
	Maxsus tayyorgarlik (asosiy yo'nalishlar):
	bozor iqtisodiyotini davlat tomonidan tartibga solish
	tadbirkorlikni rivojlantirish
	Moliya va kredit
	ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarni hududiy boshqarish
	Chet tilini bilish
Nomzodning mutaxassislik bo'yicha ish tajribasi
	"Iqtisodiyot" oliy kasbiy ta'limi yo'nalishi bo'yicha kamida uch yil ish tajribasi
	Oliy davlat lavozimlarida kamida ikki yil umumiy davlat xizmati tajribasi
Nomzodning shaxsiy fazilatlari (tagini chizib, nima kerakligini tushuntiring)
	Og'zaki nutq (xodimlar bilan muloqotda o'z fikrlarini aniq ifodalash qobiliyati)
	Hujjatlar bilan ishlash: mustaqil ravishda yozma fikr bildira olish

	ish yuritish asoslarini bilish
	Tashrif buyuruvchilar bilan aloqa
	Muzokaralar olib borish ko'nikmalari (muzokaraning qiyinligini yoki qiymatini aniqlash qobiliyati)
	Mustaqil qarorlar qabul qilish qobiliyati (murakkab muammolarni hal qilishga yondashuv)
	Tashkiliy qobiliyatlar, xususan, ish joyida ishni tashkil qilishda

Barcha talablarga javob beradigan abituriyentlarni tanlash va eng munosib nomzodlarni tanlash usullaridan biri abituriyentlarni ishlashga imkon qadar yaqin sharoitlarda sinovdan o'tkazishdir. Xodimning mehnat sharoitlariga mos kelishini isbotlash uchun test haqiqatan ham u yoki bu xarakter xususiyatini o'lchaganiga ishonch hosil qilish kerak va bu belgi ko'rib chiqilayotgan xodimning faoliyatida haqiqatan ham zarur. Bunday o'yinni isbotlash juda qiyin bo'lishi mumkin.

Amerika yollash sxemalarida bunday muvofiqlikni isbotlash uchun uchta majburiy talab keng qo'llaniladi: ish jarayonini tahlil qilish ish uslubini va berilgan ishning yuqori sifati uchun eng zarur bo'lgan ko'rsatkichlarni aniqlashi kerak; test ushbu ko'rsatkichlardan birini o'lchashi kerak; bu xarakterli xususiyat haqiqatan ham ish sifati bilan bog'liqligini va ushbu lavozimni egallash uchun muhimligini isbotlash kerak.

Tanlash usulining har qanday aniq talablar yoki shartlarga muvofiqligi tanlov usuli ish uslubining muayyan muhim elementlariga mos keladigan talabnoma beruvchining o'ziga xos qobiliyatlarini aniqlaydigan aniqlik darajasini belgilaydi. Sinov paytida bajarilgan ishlarning sifati ushbu va keyingi ishlarga qo'yiladigan talablarga muvofiq baholanadi.

Mezonlarga muvofiqlik ko'rsatkichlarining ikki turi mavjud - istiqbolli muvofiqlik ko'rsatkichlari va haqiqiy muvofiqlik ko'rsatkichlari. Siz taxmin qilingan moslikni aniqlash uchun testlardan foydalanishingiz mumkin. Masalan, sug'urta agenti joyiga ariza beruvchilarga bir qator operatsiyalarni bajarishni taklif qiling (hech bo'lmaganda bitta asosli tasdiqlangan natijani olish uchun ko'p miqdordagi testlar o'tkaziladi). Test natijalari maxfiy saqlanadi. Ishga qabul qilish to'g'risida qaror ularni ko'rib chiqmasdan qabul qilinadi. Ular yollangan xodim ishda minimal tajribaga ega bo'lmaguncha oshkor etilmaydi, shuning uchun ular ish sifatini baholashga ta'sir qila olmaydi. Aytaylik, sug‘urta agenti 15 oy ichida tajribali, malakali ishchiga aylanadi. Uning ish sifatini baholash faqat shu vaqtdan keyin amalga oshiriladi, so'ngra ushbu baholash natijalari test natijalari bilan taqqoslanadi. Kelajakda tanlov to'g'risida qaror qabul qilish uchun faqat tajribaga ega bo'lgan xodimning ko'rsatkichlari bilan eng ko'p mos keladigan testlar qo'llaniladi. Sug'urta agenti o'rnini egallashni istagan har bir kishiga nomzodlarning taxminiy muvofiqligini baholash uchun ushbu testlar qo'llaniladi va bu testlar natijalari ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilishda sezilarli yordam beradi.

6.1.3. Bo'sh ish o'rinlariga talabgorlarni tanlash jarayonini tashkil etish

Yakuniy tanlov qarori odatda bir necha bosqichda shakllantiriladi, arizachilar undan o'tishi kerak. Har bir bosqichda ariza beruvchilarning bir qismi yo'q qilinadi yoki ular boshqa takliflarni qabul qilib, protseduradan bosh tortadilar. Ishga qabul qilish bo'yicha qaror qabul qilishning odatiy jarayoni rasmda ko'rsatilgan. 6.1.

Dastlabki tanlov suhbati. Ushbu bosqichdagi ishlarni turli yo'llar bilan tashkil qilish mumkin. Ba'zan nomzodlar uchun kadrlar bo'limiga yoki ish joyiga kelishi ma'qul. Bunday hollarda inson resurslari bo'yicha mutaxassis yoki chiziq menejeri u bilan dastlabki suhbatni o'tkazadi. Shu bilan birga, tashkilotlar suhbatning umumiy qoidalarini qo'llaydilar, masalan, arizachining bilimini aniqlash, uning tashqi qiyofasini baholash va shaxsiy fazilatlarini aniqlash. Shundan so'ng, talabnoma beruvchi tanlovning keyingi bosqichiga yuboriladi.

Guruch. 6.1. Xodimlarni tanlash jarayoni tartibi

Anketani va lavozimga ariza shaklini to'ldirish.

Dastlabki skrining suhbatidan o'tgan abituriyentlar anketa va anketani to'ldirishlari kerak. Xuddi shu ketma-ketlik ishga yollovchilar tomonidan qo'llaniladi. Anketadagi elementlar soni minimal bo'lishi kerak va ular ariza beruvchining samaradorligiga eng ko'p ta'sir qiladigan ma'lumotlarni so'rashlari kerak. Savollar o'tgan ish va fikrlash bilan bog'liq bo'lishi mumkin, shuning uchun arizachining psixometrik bahosi ularga asoslanishi mumkin. Anketadagi narsalar neytral uslubda shakllantirilishi va har qanday mumkin bo'lgan javoblarni, shu jumladan javob berishdan bosh tortish imkoniyatini taklif qilishi kerak.

So'rovlar abituriyentlarni baholash va tanlashda birinchi qadamdir. Usulning maqsadi ikki xil. Kamroq mos nomzodlarni saralash muammolarini hal qilish bilan bir qatorda, keyingi usullar asosida diqqat bilan o'rganilishi kerak bo'lgan bir qator omillar, shuningdek, kerakli ma'lumotlarni olish mumkin bo'lgan manbalar aniqlanadi. Anketada uning har qanday buzilishi aniq bo'lgan istalgan vaqtda xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'ladi (anketa matnida odatda tegishli ko'rsatma mavjud).

Shaxsiy ma'lumotlarni boshqa tanlov usullari bilan birgalikda tahlil qilish quyidagi ma'lumotlarni aniqlaydi: 1) ariza beruvchining ma'lumotining minimal malaka talablariga muvofiqligi;

2) amaliy tajribaning lavozim xususiyatiga muvofiqligi; 3) xizmat vazifalarini bajarishda boshqa turdagi cheklovlar mavjudligi; 4) qo'shimcha yuklarni qabul qilishga tayyorlik (qo'shimcha ish, xizmat safarlarida); 5) xodimni tavsiya eta oladigan, so'rovlar qilishda va qo'shimcha ma'lumot olishda yordam beradigan shaxslar doirasi.

Maxsus turdagi so'rovnomalar ham mumkin. Masalan, ba'zida tashkiliy ishga qabul qilish bo'yicha ishlar olib borilayotgan oliy o'quv yurtlari talabalari uchun maxsus shakllar qo'llaniladi. Talabalarning ish staji uzoq bo‘lmagani uchun ular o‘qishiga, abituriyentning iqtisodiy imkoniyatlariga, qiziqishlariga jiddiy e’tibor beradi. Anketada ta'lim muassasalari, mutaxassislik, profillash kurslari hajmi (soatlarda) (har biri alohida), ikkinchi mutaxassislik haqida ma'lumot so'raladi. Abituriyentning maktabdan boshlab o'quv natijalari to'g'risidagi ma'lumotlar so'raladi: o'quv natijalari bo'yicha sinfdagi o'rni, GPA, mutaxassislik intizomi bo'yicha kollej bahosi. Anketada menejment va yuridik fanlar bo'yicha fikrlar, buxgalteriya hisobi va biznes tahlilida tinglangan akademik soatlar soni, ushbu kurslar haqida batafsil ma'lumotlar ko'rsatilishi kerak.

So'rovnomaning maqsadlaridan biri nomzodga ishga qabul qilingan taqdirda ishda yordam berishi mumkin bo'lgan shaxsiy xususiyatlar va sharoitlarni aniqlashdir. Ko'pincha so'rovnomalarda oxirgi ish beruvchi uchun ishlagan kunlar soni (yiliga), kasallik tufayli ishlamaslik muddati va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlar mavjud. Xodimni muddatidan oldin ishdan bo'shatish ehtimolini ko'rsatadigan omillarga alohida e'tibor beriladi. Anketa o'tmishda ishdan bo'shatish sabablarining aniq ifodasini so'raydi. Ishni o'zgartirish chastotasi o'rnatiladi. Motivatsiya manbalari to'g'risida umumiy ma'lumotlar to'planadi va ishga xalaqit beradigan omillar to'g'risida taxminlar qilinadi, ular qayta tekshiriladi va aniqlashtiriladi, so'rovlar va so'rovlar o'tkazishda diqqat bilan o'rganish mavzusiga aylanadi. Ariza beruvchi, shuningdek, so'rovnomada ko'pincha mumkin bo'lgan ro'yxati keltirilgan sog'lig'ining kamchiliklarini ko'rsatishi shart. Ko'pgina firmalar shubhali nomzodlarni aniqlash uchun batafsil tibbiy ko'rikdan o'tkazadilar.

Taxminan ma'lum bir kasb va malakaga ega bo'lgan xodimni yollash, firma javob olmoqchi bo'lgan savollar doirasi belgilangan. Biroq, so'rovnomaning aniq shakli va batafsil darajasi har xil bo'lishi mumkin. Ba'zi hollarda kadrlar xizmatlari va kompaniya rahbariyati so'rovnomaga tayanadi, boshqalarida ular xodim bilan suhbat davomida zarur ma'lumotlarni aniqlaydilar va ariza beruvchining oldingi ish beruvchilari va tanishlari bilan tekshiradilar. Anketalarning tartibi va grafik dizayni ham turlicha.

Ijaraga olish uchun suhbat. Yollash uchun bir necha turdagi suhbatlar mavjud: sxema bo'yicha o'tkaziladi; yomon rasmiylashtirilgan; sxema bo'yicha bajarilmaydi. Suhbat davomida, odatda, savol-javob shaklida ma'lumotlar almashiladi. Agar suhbat davomida ular abituriyentga bosim o'tkazishga harakat qilsalar, masalan, dushman ohangda savollar berish yoki abituriyentga ataylab xalaqit berish orqali, unda tanlov jarayoniga juda salbiy ta'sir ko'rsatadigan stressli vaziyatlar bo'lishi mumkin.

Suhbat samaradorligini pasaytiradigan turli xil xatolar mavjud. Keng tarqalgan xato - bu suhbatning birinchi daqiqalaridan boshlab arizachi haqida birinchi taassurot bo'yicha xulosa chiqarish tendentsiyasi. Bundan tashqari, intervyu oluvchi o'z fikrini odamning tashqi ko'rinishi, stulda o'tirishi, ko'z bilan aloqasini saqlab turishi va shu taassurotlarga ko'ra nomzodni baholaganligi haqidagi taassurotga asoslanadigan holatlar mavjud. Bunday xatolikka yo'l qo'ymaslik uchun suhbatdosh abituriyentning nutqini ham, uning xatti-harakatlarini ham kuzatishi kerak.

1. Arizachi nima va qanday gapirayotganini diqqat bilan tinglashingiz kerak.

2. Ariza beruvchining xatti-harakatlarini kuzatib borish, u haqida eng to'liq ma'lumot olishga harakat qilish kerak.

3. Ishning tabiati talablarini eslang.

4. Qaror faqat barcha kerakli ma'lumotlar bilan qabul qilinishi kerak.

5. Suhbat muhim tanlov mezonlari bo'lgan savollar atrofida olib borilishi kerak. Bu savollar ishga joylashish uchun ariza formasida aks ettirilgan.

Sinov. Tanlov qarorlarini qabul qilishni osonlashtiradigan usullardan biri bu ishga yollash testlaridir. Psixologlar va xodimlar bo'yicha mutaxassislar tavsiya etilgan joyda vazifalarni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan qobiliyat va fikrlashning mavjudligini baholash uchun testlarni ishlab chiqadilar (6.5-jadval).

Ma'lumotnomalar va ish rekordini tekshirish. Tanlov bosqichlaridan birida ishga joylashish uchun ariza topshirayotganda, nomzoddan avvalgi boshliqlarning fikr-mulohazalarini va boshqa shunga o'xshash hujjatlarni taqdim etish talab qilinishi mumkin. Agar sobiq ish beruvchilar faqat umumiy minimal ma'lumotni taqdim qilsalar, unda tavsiyanomalardan foydalanish unchalik katta emas. Agar fon ma'lumotlarini tekshirish zarurati tug'ilsa, fikr almashish yoki qiziqtirgan savollarni bilish uchun oldingi xo'jayinga qo'ng'iroq qilish xatga maqbulroq alternativa bo'lishi mumkin. Eng tez-tez tekshiriladigan narsalar oxirgi ish va ta'lim joyidir.

Tibbiy ko'rik. Ba'zi tashkilotlar eng munosib arizachidan tibbiy so'rovnomani to'ldirishni yoki tibbiy ko'rikdan o'tishni talab qiladi. Buning sabablari -

6.5-jadval. Ishga qabul qilishda ishchilarni tanlash uchun testlar ro'yxati

Sinovlarning nomi
Sinovlarning nomi	Chiziqli yetakchilar	Funktsional yetakchilar	Mutaxassislar
1. Xodimning ijodiy salohiyatini aniqlash
2. Munosabatlardagi qiyinchiliklarni aniqlash

4. Yosh yetakchining tashkilotchilik qobiliyatining mavjudligi
5. Rahbar sifatida ishlashga yaroqliligini aniqlash
6. Tadbirkorlik qobiliyatini aniqlash
7. Konflikt xarakteri

Kimga qo'yiladigan talablar: xodimlar kompensatsiya to'lash to'g'risida shikoyat qilgan taqdirda, arizachining ishga joylashish vaqtidagi jismoniy holatini bilish kerak; yuqumli kasalliklar tashuvchilarni jalb qilishning oldini olish kerak.

Qabul qilish uchun taklifni qabul qilish. Ishga qabul qilish har ikki tomonning mehnat shartnomasini imzolashi bilan tugaydi.

Kadrlar harakati. Mehnatni tartibga solish

Ishga olish Tashkilot tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan bir qator harakatlar.

Ishga qabul qilish ichki va tashqi nomzodlarni topish va aniqlashdan boshlanadi. Eng keng tarqalgan bandlik manbalari:

Ish izlab tasodifan kelgan odamlar;

Gazeta reklamalari

Ta'lim muassasalari (maktablar, texnikumlar, kollejlar, institutlar va boshqalar);

Bandlik xizmatlari;

Xususiy ishga yollash agentliklari;

Radio va televidenieda e'lonlar;

kasaba uyushmalari;

Internet.

Tashkilot ichida qidiruv . Mehnat bozoriga kirishdan oldin, aksariyat tashkilotlar "o'z uyida" nomzod topishga harakat qilishadi. Ichki qidiruvning eng keng tarqalgan usullari ichki ommaviy axborot vositalarida bo'sh ish o'rinlari to'g'risida e'lonlar: korxona gazetalari, devor gazetalari, maxsus nashr etilgan ma'lumot varaqlari, shuningdek, nomzodlarni ko'rsatish to'g'risidagi iltimos bilan bo'lim boshliqlariga murojaat va shaxsiy ishlarni tahlil qilish. kerakli xususiyatlarga ega xodimlarni tanlash uchun.

Xodimlar yordamida ishga qabul qilish... Xodimlar bo'limi yordam ko'rsatish va qarindoshlar va do'stlar orasida norasmiy qidiruvni amalga oshirish uchun korxona xodimlariga murojaat qilishi mumkin. Bu usul, birinchidan, arzonligi bilan, ikkinchidan, uning vakillari bilan yaqin aloqalar orqali nomzodlarning tashkilot bilan mos kelishining ancha yuqori darajasiga erishish bilan jozibador. Uning kamchiliklari "norasmiylik" bilan bog'liq - oddiy xodimlar nomzodlarni tanlash sohasida professional emas, har doim ham ish joyi, ish haqi va boshqa mehnat sharoitlari haqida etarli ma'lumotga ega emas va ko'pincha yaqin odamlarning salohiyati haqida ob'ektiv emas. ular. Nomzodlarni jalb qilishning ushbu usulidan foydalanish qarindoshchilik va qarindoshchilikning rivojlanishiga olib kelishi mumkin - hech qanday jamiyatda tashkilot taraqqiyotiga hissa qo'shmaydigan hodisalar.

Xodimlarni ichki manbalar orqali yollashning afzalliklari:

Mansab ko'tarilish imkoniyatlarining paydo bo'lishi;

Tashkilotga bog'lanish darajasini oshirish;

Jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim yaxshilanmoqda;

Muhim moliyaviy resurslar talab qilinmaydi;

Tashkilotdagi ish haqi darajasi barqarorligicha qolmoqda;

Ushbu tashkilotning yosh kadrlari ko'payib, bo'shatilgan lavozimlarni moslashuvsiz tez to'ldirish kuzatilmoqda.

Xodimlarni jalb qilishning ichki manbalaridan foydalanish kadrlar siyosatining “shaffofligi”ni, yuqori darajada nazorat qilinishini, ushbu jarayonni rejalashtirish imkoniyatini va kadrlarni maqsadli tayyorlash imkonini beradi. O'z xodimlarini ish bilan ta'minlash muammosi hal qilinmoqda, xodimlarning motivatsiyasi va ishdan qoniqish darajasi ortib bormoqda. Agar yangi lavozimga o'tish arizachining o'zi xohishiga to'g'ri keladigan bo'lsa, unda mehnat unumdorligining o'sishi ortadi. Tashkilot ortiqcha kadrlar almashinuvining oldini olish imkoniyatiga ega.

Xodimlarni jalb qilishning ichki manbalarining kamchiliklari:

Ishbilarmonlik masalalarini hal qilishda tanishlikning paydo bo'lishi;

Boshqaruv lavozimiga da'vogar oddiy xodimning faoliyatining pasayishi;

Jamoada keskinlik va raqobatning paydo bo'lishi bir nechta da'vogarlar paydo bo'lgan taqdirda mumkin;

Taklif etilayotgan lavozim uchun to'g'ri odamlar bo'lmasligi mumkin;

Kadrlarga bo'lgan miqdoriy ehtiyoj qondirilmaydi, chunki faqat sifatli ehtiyoj qondiriladi;

Ichki qidiruv ko'pincha eng yaxshi odamlarni "yashirish" va ularni o'zlarida saqlashga intiladigan biznes rahbarlarining qarshiliklariga duch keladi.

Tashqi qidiruv ... Tashqi ishga olish usullariga quyidagilar kiradi: o'zini o'zi aniqlagan nomzodlar; tashqi ommaviy axborot vositalaridagi reklamalar; bandlik agentliklari, ixtisoslashgan konsalting firmalari bilan bog'lanish; institutlarga tashrif buyurish va boshqalar.

O'zini namoyon qilgan nomzodlar... Deyarli har qanday tashkilot ish qidirayotgan odamlardan xat, telefon va boshqa so‘rovlarni oladi. Ayni paytda ularning ishiga ehtiyoj qolmagan holda, tashkilot bunday takliflarni shunchaki rad etmasligi kerak, bu odamlar to'g'risida ma'lumotlar bazasini yuritish kerak, ularning bilimlari va tasnifi kelajakda foydali bo'lishi mumkin. Bunday ma'lumotlar bazasini saqlash arzon va zaxira nomzod vakillarini qo'lda saqlashga imkon beradi. O‘zini namoyon etayotgan nomzodlar sonini ko‘paytirish maqsadida ayrim tashkilotlar “Ochiq eshiklar” kunlarini o‘tkazib, barchani o‘z mahsulotlari, ishlab chiqarish quvvatlari, mehnat sharoitlari bilan tanishishga chorlaydi.

Ommaviy axborot vositalarida e'lonlar- televideniye, radio, matbuotda. Bu usulning asosiy afzalligi aholini nisbatan past boshlang‘ich xarajat evaziga keng qamrab olishdir. Kamchiliklari afzalliklarning ikkinchi tomonidir - ommaviy axborot vositalaridagi e'lonlar nomzodlarning katta oqimiga olib kelishi mumkin, ularning aksariyati talab qilinadigan xususiyatlarga ega bo'lmaydi. Ilovalarni tahlil qilish va dastlabki skrining ko'p vaqt talab qiladigan, uzoq muddatli ishga aylanishi mumkin. Ushbu usul ommaviy kasblarni tanlash uchun muvaffaqiyatli qo'llaniladi, masalan, yangi ob'ektni qurish uchun qurilish ishchilari. Mutaxassislarni jalb qilish uchun reklamalar maxsus adabiyotlarda, masalan, moliyaviy yoki buxgalteriya nashrlarida, agar kompaniyaga moliyaviy direktor kerak bo'lsa, joylashtiriladi. Qidiruvning bu yo'nalishi potentsial nomzodlar sonini cheklaydi, ularning professionalligining yuqori darajasini ta'minlaydi va keyingi tanlovni sezilarli darajada osonlashtiradi.

Institutlarga va boshqa ta'lim muassasalariga jo'nab ketish. Ko'pgina etakchi tashkilotlar ushbu usuldan "yangi qon" - yosh mutaxassislarni jalb qilish uchun doimiy ravishda foydalanadilar. Ta'lim muassasalariga tashriflar, qoida tariqasida, tashkilot vakili bo'lgan yuqori saviyadagi chiqishlar, videofilmlar ko'rsatish, mahsulotlarni namoyish etish, talabalarning savollariga javob berishni o'z ichiga oladi. Tashkilot taqdimotidan so'ng tashkilot vakillari qiziqqan talabalar bilan ularning tashkilotdagi ishlashi uchun potentsial imkoniyatlarni baholash uchun suhbatlar o'tkazadilar. Bu usul muayyan turdagi nomzodlarni – yosh mutaxassislarni jalb etishda juda samarali. Kompaniya vakillari bilan suhbatlar nomzodlarni qidirishni yaratishga imkon beradi, ularni tanlash darajasi boshqa usullarga qaraganda ancha yuqori, bu tanlovning keyingi bosqichlarida vaqt va moliyaviy xarajatlarni kamaytiradi. Shu bilan birga, ushbu usulning ko'lami cheklangan - deyarli hech kim institutga yuqori va o'rta menejer yoki bosh direktorni izlash uchun bormaydi.

Davlat bandlik agentliklari... Aksariyat zamonaviy mamlakatlar hukumatlari aholining bandlik darajasini oshirishga hissa qo'shadi, buning uchun yordam so'rab murojaat qilgan fuqarolar uchun ish topish bilan shug'ullanadigan maxsus organlarni yaratadi. Ukrainada bunday tashkilotlar bandlik xizmatlari deb ataladi. Har bir tashkilotda ro'yxatdan o'tgan odamlar to'g'risidagi ma'lumotlar bazasi mavjud: yoshi, ma'lumoti, malakasi, kasbiy darajasi, qiziqishi. Xodimlarni qidirayotgan tashkilotlar ushbu ma'lumotlar bazasiga kirish huquqiga ega. Davlat organlaridan foydalanish kam xarajat evaziga nomzodlarni yo'naltirilgan qidiruvni amalga oshirish imkonini beradi. Biroq, bu usul kamdan-kam hollarda potentsial nomzodlarning keng qamrovini ta'minlaydi, chunki asosan aholining ayrim toifalari bandlik agentliklariga, birinchi navbatda, ishsizlar, tug'ruq ta'tilidan qaytgan ayollar va uy bekalari murojaat qilishadi.

Xususiy rekruting agentliklari... Kadrlar tanlash bugungi kunda iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan sohasiga aylandi. Bu sohaga ixtisoslashgan yuzlab xususiy kompaniyalar mavjud. G'arbda bu kompaniyalarning ko'pchiligining aylanmasi milliardlab dollardan oshdi. Har bir agentlik o'z ma'lumotlar bazasiga ega, shuningdek, mijozning talablariga muvofiq nomzodlar uchun maxsus qidiruvni amalga oshiradi. Agentlik xizmatlari uchun to'lov, qoida tariqasida, nomzodlar muvaffaqiyatli tanlab olingan taqdirda amalga oshiriladi va uning yillik ish haqining ma'lum foizini - 30-50% ni tashkil qiladi. Xususiy agentliklar nomzodlarning etarlicha yuqori sifatini, ularning mijoz talablariga muvofiqligini ta'minlaydi va shu bilan keyingi tanlov jarayonini sezilarli darajada osonlashtiradi. Yuqori xarajatlar bu usulning keng qo'llanilishini cheklovchi omil bo'lib, u menejerlar va mutaxassislarni qidirish holatlarida qo'llaniladi. Bunday agentliklar ko'pincha vaqtinchalik xodimlarni topish uchun ishlatiladi.

Bugungi kunda xususiy agentliklar ishining ko'rinishi - kadrlar olish (miya uchun "ov"). Ishga qabul qiluvchi firmalarning rekruting agentliklarining asosiy faoliyati buyurtma asosida firmadan firmaga eng yaxshi aql va mutaxassislarni jalb qilishdan iborat. Asosan, "ov" pul ovlash bilan bog'liq. Agar kompaniya ishga yollash bo'yicha boshlang'ich bo'lmasa, u allaqachon eng katta va eng aqlli top-menejerlar ro'yxatiga ega bo'lib, ularning maoshlari darajasi ko'rsatilgan va mijozga nomzodni qiziqtirishi mumkin bo'lgan pul miqdori bo'yicha rahbarlik qilishi mumkin. .

Kirish

Xodimlarni boshqarish hayotiy strategik funktsiya bo'lib, u XX asr davomida boshqaruvning turli shakllari evolyutsiyasi jarayonida mustaqil tuzilmaga aylandi.

Ma'lum bo'lishicha, faoliyatning rivojlanishi va rivojlanishining asosiy o'lchovi - bu uning ehtiyojlari, motivatsiyasi va o'ziga xos manfaatlariga ega bo'lgan shaxs.

Xodimlarni boshqarish ijtimoiy funktsiya sifatida, ya'ni. inson ehtiyojlari va o'zini o'zi saqlab qolish qobiliyatining ob'ektiv davomi edi, lekin yuqori darajada - inson tashkilotlari darajasida.

Shu munosabat bilan tashkilotlar rahbarlari o'rtasidagi, rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi, tashkilot ichidagi barcha xodimlar o'rtasidagi munosabatlar o'zgarmoqda. Tashkilot xodimlariga munosabat ham o'zgarmoqda, chunki iqtisodiy islohotlarning ijtimoiy yo'nalishi ularni shaxsga, tashkilot xodimlariga qaratadi.

Inson resurslarini boshqarish firmaning tashkiliy muhitida joylashgan ishchi va xizmatchilarga qaratilgan.

Bu odatda boshqaruvning quyi, o'rta va yuqori bo'g'inlari rahbarlariga tegishli.

Katta, o'rta va kichik firmalar aniq tushunadilar: rivojlanish, muvaffaqiyatga erishish, odamlarning sog'lig'ini va jamoaning barqarorligini saqlash uchun ular moliyaviy, moddiy yoki inson resurslari bo'lsin, har qanday resurslarning investitsiya daromadini optimallashtirishlari kerak.

"Xodimlarni boshqarish texnologiyasi - bu xodimlarni boshqarish bo'limi faoliyatining o'ziga xos yo'nalishi: odamlarga ularning xizmat vazifalarini va ularning faoliyatini qanday tashkil etishni batafsil tushuntirish".

Shunday qilib, xodimlar bilan malakali, professional tashkil etilgan ish kompaniyaning iqtisodiy samaradorligining eng muhim asosidir.

Xodimlarni boshqarish sanoat, iqtisodiy fan sifatida har bir kompaniyaning ham, butun davlatning iqtisodiy o'sishining asosidir.

Ishning maqsadi xodimlarni boshqarish texnologiyasini o'rganish, ya'ni ishga qabul qilishdan boshlab ishdan bo'shatishgacha bo'lgan tashkilot xodimlari bilan ishlashning butun texnologik tsiklini ko'rib chiqishdir.

Xodimlarni tanlash, tanlash va ishga joylashtirish

Xodimlarni yollashda asosiy vazifa - bu xodimlarga sifat va miqdor jihatidan talab.

Ishga qabul qilish - bu tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan bir qator tadbirlar. Ishga joylashish xodimlarni boshqarishdan boshlanadi.

Ishga qabul qilishning ikkita mumkin bo'lgan manbalari mavjud: ichki (tashkilot xodimlaridan) va tashqi (tashkilot bilan ilgari aloqasi bo'lmagan odamlardan).

Ichki manbalardan foydalanishning afzalliklari:

· martaba ko'tarilish imkoniyatlarining paydo bo'lishi;

· ish joyidagi ijtimoiy-psixologik iqlimni yaxshilash;

· Kadrlarni jalb qilishning past xarajatlari;

· Tashkilotga bog'lanish darajasini oshirish;

· Ushbu lavozimga da'vogarlar tashkilotda yaxshi tanilgan;

· Lavozimga da'vogar tashkilotni biladi;

· Ushbu tashkilotda mavjud bo'lgan ish haqi darajasini saqlab qolish;

· Ushbu tashkilotning yosh kadrlarini o'sishi uchun egallab turgan lavozimini bo'shatish;

· Uzoq muddatli moslashuvsiz bo'shatilgan to'liq shtat lavozimlarini tez to'ldirish;

· Kadrlar siyosatining “oshkoraligi”;

· Mavjud kadrlar holatini nazorat qilishning yuqori darajasi;

· Xodimlarni maqsadli tayyorlash imkoniyati;

· Doim foyda keltirmaydigan kadrlar almashinuvining oldini olish qobiliyati;

· Mehnat unumdorligining o'sishi;

· O'z xodimlarini ish bilan ta'minlash muammosi hal etilmoqda;

· Motivatsiyani, ishdan qoniqish darajasini oshirish.

Xodimlarni ichki manbalar orqali jalb qilishning kamchiliklari:

· Kadrlarni tanlash imkoniyatini cheklash;

· Rahbar lavozimiga bir nechta da'vogarlar paydo bo'lgan taqdirda jamoada keskinlik yoki raqobat yuzaga kelishi mumkin;

· Ishbilarmonlik masalalarini hal qilishda tanishlik ko'rinishi, chunki kechagina rahbar lavozimiga da'vogar o'z hamkasblari bilan bir qatorda edi;

· Ushbu tashkilotda uzoq muddatli ish tajribasiga ega bo'lgan xodimga biror narsadan voz kechishni istamaslik;

· Rahbar o‘rinbosarlari avtomatik ravishda vorisi bo‘lganligi sababli rahbar lavozimiga da’vogarlik qilayotgan oddiy xodimning faolligining pasayishi;

· Yangi lavozimga o‘tkazilganlar soni kadrlarga bo‘lgan ehtiyojni qondirmaydi;

· Faqat yuqori sifatli ehtiyoj qondiriladi, lekin qayta tayyorlash yoki malaka oshirish orqali, bu qo'shimcha xarajatlar bilan bog'liq.

Xodimlarni autsorsing qilishning afzalliklari:

· Kengroq tanlov imkoniyatlari;

· Tashkilot rivojlanishi uchun yangi impulslarning paydo bo'lishi;

· Yangi odam, qoida tariqasida, osongina tan olinadi;

· Ishga qabul qilish kadrlarga mutlaq ehtiyojni qoplaydi;

· Tashkilot ichidagi intriga xavfi kamroq.

Xodimlarni tashqi manbalar orqali jalb qilishning kamchiliklari:

· Kadrlarni jalb qilishning yuqori xarajatlari;

· Chetdan yollangan xodimlarning yuqori ulushi kadrlar almashinuvining oshishiga yordam beradi;

· Tashkilotda uzoq muddatli xodimlar o'rtasida ijtimoiy-psixologik iqlim yomonlashmoqda;

· Sinov muddatini o'tishda yuqori darajadagi xavf.

· Tashkilotni yomon bilish;

· Uzoq moslashish davri;

· Tashkilot xodimlarining martaba imkoniyatlarini blokirovka qilish;

· Yangi xodim tashkilotda kam taniydi.

Vaqtinchalik ishchilarni yollashga o'xshash xodimlarni yollash, o'qitish bilan shug'ullanadigan ixtisoslashtirilgan tashkilotlarga murojaat qilganda, yollangan ishchilar vaqtinchalik emas. Ishga kirishda ariza beruvchi bilan suhbat o'tkaziladi, unga oldindan tayyorlangan savollar beriladi.

Mutaxassis yoki menejerning bo'sh lavozimini to'ldirishda quyidagi bosqichlar ajratiladi:

· Lavozimga talablarni ishlab chiqish; natijada, keyingi qidiruvlar faqat ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan malakaga ega bo'lgan nomzodlar bilan cheklanadi;

· Abituriyentlarni keng qidirish; vazifa - tanlovda ishtirok etish uchun minimal talablarga javob beradigan imkon qadar ko'proq nomzodlarni jalb qilish;

· Eng yomonini aniqlash uchun arizachilarni bir qator rasmiy usullardan foydalangan holda skrining qilish;

· Bir nechta eng yaxshi nomzodlar orasidan lavozimga tanlash; odatda rahbar tomonidan kadrlar xizmatlarining xulosasi va turli tekshiruvlar va testlar ma'lumotlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Tanlov jarayonida liniya menejerlari va funktsional xizmatlar ishtirok etadi. Ushbu xizmatlar professional psixologlar bilan ta'minlangan va eng zamonaviy tanlov usullaridan foydalanadi. Bevosita rahbar dastlabki va yakuniy bosqichlarda tanlovda ishtirok etadi. U lavozimga qo'yiladigan talablarni belgilashda va kadrlar xizmati tomonidan tanlanganlar orasidan aniq bir xodimni tanlashda hal qiluvchi so'zga ega.

Bo‘sh lavozimga nomzodlarni tanlash rahbar yoki boshqaruv mutaxassisi bo‘sh lavozimiga da’vogarlar orasidan nomzodlarning ishbilarmonlik fazilatlarini (davlat fuqarolik pozitsiyasi, ishga munosabati, bilim va ish tajribasi darajasi, tashkilotchilik qobiliyati, tashkilotchilik qobiliyati, tashkilotchilik ko‘nikmalari va boshqalar) baholash yo‘li bilan amalga oshiriladi. odamlar bilan ishlash qobiliyati, hujjatlar va ma'lumotlar bilan ishlash qobiliyati, qarorlarni o'z vaqtida qabul qilish va amalga oshirish qobiliyati, ilg'or, axloqiy va axloqiy xarakter xususiyatlarini ko'rish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati).

Yakuniy tanlov qarori bir necha bosqichda shakllantiriladi, arizachilar undan o'tishi kerak. Har bir bosqichda ariza beruvchilarning bir qismi yo'q qilinadi yoki ular boshqa takliflarni qabul qilib, protseduradan bosh tortadilar.

Dastlabki tanlov suhbati. Ushbu bosqichda kadrlar bo'yicha mutaxassis yoki chiziq menejeri u bilan dastlabki suhbatni o'tkazadi. Bunday holda, suhbatning umumiy qoidalari qo'llaniladi, masalan, abituriyentning bilimini aniqlash, uning tashqi ko'rinishini baholash va hokazo. Shundan so'ng, talabnoma beruvchi tanlovning keyingi bosqichiga yuboriladi.

Anketani va lavozimga ariza shaklini to'ldirish.

Arizachilar anketa va anketani to'ldirishlari kerak. Anketadagi elementlar soni minimal bo'lishi kerak. Va ular nomzodning ishlashiga eng ko'p ta'sir qiladigan ma'lumotni so'rashlari kerak. Shaxsiy ma'lumotlarni boshqa tanlash usullari bilan birgalikda tahlil qilish quyidagi ma'lumotlarni aniqlaydi:

1) talabnoma beruvchining ma'lumoti minimal malaka talablariga muvofiqligi;

2) amaliy tajribaning lavozim xususiyatiga muvofiqligi;

3) ish yuklarini bajarishda boshqa turdagi cheklovlar mavjudligi;

4) qo'shimcha yuklarni qabul qilishga tayyorligi;

Firma javob olmoqchi bo'lgan savollar doirasi anketada. Biroq, ba'zi hollarda kadrlar bo'limi va kompaniya rahbariyati so'rovnomalarga tayanadi, boshqalarida ular suhbat jarayonida kerakli ma'lumotlarni aniqlaydilar.

Ijaraga olish uchun suhbat . Ishga olishning bir nechta turlari mavjud: sxema bo'yicha amalga oshiriladi; yomon rasmiylashtirilgan; sxema bo'yicha amalga oshiriladi. Suhbat davomida, odatda, savol-javob shaklida ma'lumotlar almashiladi. Suhbat samaradorligini pasaytiradigan turli xil xatolar mavjud. Keng tarqalgan xato - bu suhbatning birinchi daqiqalaridan boshlab arizachi haqida birinchi taassurot bo'yicha xulosa chiqarish tendentsiyasi. Suhbat davomida siz quyidagilarni hisobga olishingiz kerak:

1) arizachi nima va qanday gapirayotganini diqqat bilan tinglang;

2) ariza beruvchining xatti-harakatlarini kuzatib borish, ariza beruvchi haqida to'liq ma'lumot olishga harakat qilish;

3) ish xarakterining talablarini esga olish;

4) qaror faqat barcha zarur ma'lumotlar bilan qabul qilinishi kerak;

5) suhbat savollarning muhim mezonlari bo'lgan savollar atrofida olib borilishi kerak. Bu savollar ishga joylashish uchun ariza formasida aks ettirilgan.

Sinov . Tanlov qarorlarini qabul qilishda qo'llaniladigan usullardan biri bu taklif qilingan saytda samarali ishlash uchun zarur bo'lgan qobiliyat va fikrlashni baholash uchun testlardir. Test sizga ma'lum bir nomzodning u murojaat qilayotgan lavozimiga qanday mos kelishini tushunishga imkon beradi. Test natijalari yagona ma'lumot manbai emas, ular biografik ma'lumotlar, suhbat davomida olingan ma'lumotlar bilan to'ldiriladi.

Ma'lumotnomalar va ish rekordini tekshirish. Ishga ariza berishda nomzoddan oldingi boshliqlar va shunga o'xshash boshqa hujjatlar bilan fikr-mulohazalarini taqdim etish talab qilinishi mumkin. Agar fon ma'lumotlarini tekshirish zarurati tug'ilsa, fikr almashish yoki qiziqtirgan savollarni bilish uchun oldingi xo'jayinga qo'ng'iroq qilish yanada maqbulroq alternativ xat bo'lishi mumkin. Eng tez-tez tekshiriladigan narsalar oxirgi ish va ta'lim joyidir.

Tibbiy ko'rik . Ba'zi tashkilotlar eng munosib arizachidan tibbiy so'rovnomani to'ldirishni yoki tibbiy ko'rikdan o'tishni talab qiladi. Ushbu talabning sabablari quyidagilardan iborat: xodimning kompensatsiya to'lash bo'yicha shikoyatlari bo'lsa, ariza beruvchining ishga joylashish vaqtidagi jismoniy holatini bilish kerak; yuqumli kasalliklar vektorini jalb qilishni oldini olish kerak.

Qabul qilish uchun taklifni qabul qilish. Ishga qabul qilish har ikki tomonning mehnat shartnomasini imzolashi bilan tugaydi.