المثل العليا لنظام إنتاج الغاز. سيتم توسيع مبادئ نظام إنتاج مجموعة الغاز ليشمل مؤسسات منطقة نيجني نوفغورود. التصنيع والتعليم الهزيل

مجموعة GAZ هي الأكبر القابضة الروسية- ينقل خبرته في الإنتاج الخالي من الهدر إلى شركات نيجني نوفغورود. تم توقيع اتفاق مع حكومة منطقة نيجني نوفغورود ، - قال الحاكم فاليري شانتسيف.

يتيح لك نظام lean manufacturing تحسين التكاليف على مستوى كل موظف وزيادة كفاءة العمل. ببساطة ، يجب أن يتخلص الإنتاج من "الأمراض" مثل التوقف بسبب انتظار الأدوات ، من التناقضات في عمليات العمل وحتى الحركات غير الضرورية. تقليل إلى "لا" عامل بشريوتنظيم آلية تعمل بشكل جيد.

حتى الآن ، خفضت المؤسسة حجم العمل الجاري بنسبة 30٪. كيف توصلت مجموعة GAZ إلى مثل هذه النتائج؟ من كان "معلمها" في تنفيذ نظام التصنيع الخالي من الهدر؟ كيف بدأ كل شيء؟ دعونا نحاول أن نتذكر.

في منتصف القرن العشرين ، تم إنشاء نظام إنتاج لشركة Toyota اليابانية سيئة السمعة ، بهدف تحسين عمل المؤسسة. عُهد بتطويرها إلى رجل الأعمال الياباني المتميز Taiichi Ono. كان هدف منشئ نظام إنتاج Toyota هو تقليل الخسائر في جميع مراحل العمل (ضياع الوقت بسبب الانتظار ، والخسائر بسبب الحركات غير الضرورية ، والخسائر بسبب خطوات المعالجة غير الضرورية ، والخسائر بسبب إطلاق المنتجات المعيبة ، إلخ. .). تم استكمال تطورات رجل الأعمال وإدخالها في مفهوم واحد من قبل المتخصصين الأمريكيين. هذه هي الطريقة التي نشأ بها نظام التصنيع الخالي من الهدر.

في عام 2003 ، في مواجهة الحاجة إلى إعادة بناء خوارزمياته بشكل جذري ، لم يتبع مصنع غوركي للسيارات المسار الشائك لمخترع الدراجة ، ولكنه استعار حلاً جاهزًا للإنتاج. لذلك في روسيا بعد ما يقرب من 50 عامًا ، تم اختبار نظام التصنيع الخالي من الهدر بنجاح.
في البداية ، تم إجراء تحليل لحالة مناطق العمل ، والذي أظهر أن معظم وقت العمل قد تم إنفاقه في انتظار المواد المكونة وفترات التشغيل البيني. تم تجديد مخزون المكونات. تم استبدال صناديق الأدوات الضخمة بجيوب حزام يدوية للعمال.

تم إدخالها لتبسيط الإنتاج "الأشياء الصغيرة": على سبيل المثال ، بجانب تركيب الزجاج الأمامي للسيارات ، تم تركيب منصة ، مما سمح للموظفين بالتوقف عن التسلق مع وجود زجاج يزن 20 كجم في أيديهم أكثر من 100 مرة في كل نوبة . لم تكن النتائج طويلة - في الواقع ، بدون استثمارات ، بدأ الوضع يتغير إلى الأفضل.

نجحت مجموعة GAZ في تطبيق نظام إنتاج بسيط

أتاح توحيد العملية تنظيم سلسلة العمل وفقًا لمبدأ "في الوقت المناسب" ، ومزامنة جميع الإجراءات مع بعضها البعض. لذلك ، بناءً على طلب العميل ، بدأت أولاً الإشارة المرجعية للسيارات والهيئات لإجراء التعديلات ، وبعد ذلك فقط بدأ توفير الجسور والإطارات والمحركات والمنصات والقواعد لهم. أثرت التغييرات على الفور على جودة المنتجات.

بالفعل في السنة الأولى من إدخال النظام الجديد ، زادت إنتاجية العمل 4 مرات. من بين 245 نوعًا من العيوب ، تم استبعاد 206 تمامًا. مكنت إعادة تنظيم عمل الموظفين من تقليل عدد العمال مع زيادة عدد العمال الذين تم تجميعهم في كل كابينة تغيير بمقدار 1.5 مرة في نفس الوقت.
في مصنع غوركي للسيارات ، تم إنشاء جامعة تابعة للشركة ، مما أتاح تعلم مبادئ الإنتاج الخالي من الهدر لأكثر من 40 ألف موظف في المؤسسة وألفي من شركائها.

بالمناسبة ، أحد شعارات النظام هو "فكر في العميل!". هذه هي الطريقة الصحيحة الوحيدة لتطوير أي مؤسسة. فقط من خلال العمل من أجل المستهلك ، وإصدار منتج عالي الجودة وتنظيم خدمة سريعة ، يمكن للشركة المصنعة الاعتماد على نمو الجمهور المستهدف (ودعنا لا ننسى الاسم الجيد). لمدة 10 سنوات من العمل وفقًا لهذا المفهوم ، ارتفع مصنع غوركي للسيارات إلى ارتفاع ملموس. فيما يلي بعض الحقائق فقط:

• في عام 2005 ، أتقنت الشركة الإنتاج المتسلسل لعائلة جديدة من شاحنات المهام المتوسطة Valdai ، بينما يتزايد الطلب على طرازات GAZ-3309 و GAZ-3308 "Sadko" في وقت واحد بين المستهلكين ؛
• في عام 2010 ، كان هناك طفرة قياسية في إنتاج الشاحنات - 70.3 ألف ، وهو ما يتجاوز أرقام العام السابق بنسبة 78.1 ٪ ؛
• في فبراير 2010 ، بدأت مجموعة GAZ الإنتاج المتسلسل للعائلات المحسّنة من المركبات التجارية الخفيفة Gazelle-Business و Sobol-Business. الآن هي كل ثالث سيارة في شوارع المدينة.
• في منتصف عام 2010 ، أصدرت Gazelle-Business تعديلًا للديزل ؛
• رفع أبريل 2013 مكانة المصنع من خلال عدة مواقع في وقت واحد - خرجت سيارة الجيل الجديد - Gazelle-Next - من خطوط التجميع. في الواقع ، هذه سيارة أجنبية للإنتاج المحلي. لم تمر جودتها دون أن يلاحظها أحد بين شركاء الشركة ومن جانب العملاء. اليوم ، تشارك السيارة بانتظام في العديد من المعارض والفائزة بمجموعة متنوعة من الراليات عالية السرعة. ليس هناك شك في أنها ستصبح قريبًا السيارة الأكثر مبيعًا لشركة GAZ.
• هناك استنتاج واحد فقط - يذهب المشروعشاقة ، ومنتجاتها تكتسب مصداقية بسرعة ، بعد أن تحولت في غضون سنوات قليلة من السيارات العاملة في الطلب بسبب قلة المنافسة إلى سيارات مطلوبة لصفاتها الرئيسية: الاسترداد والتشغيل. موظفو GAZ المؤهلون المدربون على أفضل التقنيات العالمية ، وهو نظام إنتاج مستعار من الشركة الأجنبية الرائدة في صناعة السيارات - Toyota ، شبكة خدمات واسعة تتيح لك الحصول على خدمة سريعة في أي ركن من أركان الدولة - لا يمكن لهذه العوامل أن تقدم أي شيء آخر نتيجة.

إذا تتبعت تاريخ تطور مفهوم التصنيع الخالي من الهدر في الخارج ، فستلاحظ أنه تم تطبيقه في البداية فقط في صناعة السيارات ، ثم بدأ في اكتساب الزخم في قطاع الخدمات والمرافق والتجارة والرعاية الصحية وغيرها من الصناعات . اتبعت روسيا المسار المألوف - كان مصنع غوركي للسيارات هو الرائد. ثم بدأت منظمات مثل سبيربنك ، روساتوم في تبني تجربته ، وفي وقت لاحق أصبحت Oboronprom و AvtoVAZ و Russian Railways وغيرها من الشركات الكبيرة مهتمة بهذا المفهوم.

ليس من المستغرب أن شركات نيجني نوفغورود قررت تبني خبرة ومعرفة العملاق. سوق السيارات... ما الذي ينتظرهم؟ زيادة حجم الإنتاج مع تقليل التكاليف بشكل كبير. العمل الجماعي المنظم. الوقت الذي لن يضيع بعد الآن. حل المشاكل التي تراكمت لدى شخص ما لسنوات من قبل. ونتيجة لذلك - زيادة كبيرة في رواتب الموظفين وبالتالي ولائهم.

ما هي خطط GAZ للمستقبل؟ ألكساندر مويسيف ، رئيس مديرية تطوير نظام الإنتاج لمجموعة GAZ ، يجيب على هذا السؤال بإيجاز ودقة شديد:

بالنسبة للمنظور طويل المدى - بشكل عام ، فإن خدمتنا مطلوبة فقط حتى اللحظة التي يصل فيها تطوير الموظفين إلى مستوى معين. كما هو الحال في المؤسسات اليابانية - حيث يكون كل موظف متخصصًا في تنفيذ نظام الإنتاج ، وهو ضامن للجودة. لذلك لا ينبغي أن تكون هناك هذه الخدمات في المستقبل. توافق على أنه بغض النظر عن مدى التناقض الذي قد يبدو عليه افتراضي ، فإن الأمر يستحق السعي من أجله ".

صورة من موقع "GAZ Group".

عرض تقديمي لمحاضرة تثقيفية حول lean manufacturing حول موضوع: فلسفة نظام الإنتاج GAZ.

يناقش العرض التقديمي 4 مبادئ لنظام الإنتاج GAZ:

1. أولاً وقبل كل شيء ، فكر في العميل ، 2. الأشخاص هم أثمن أصول الشركة ، 3. كايزن - عملية التحسين المستمر ، 4. Gemba - اتخاذ القرارات في موقع الإنتاج

و 6 مُثُل لنظام الإنتاج:

1. السلامة الجسدية والنفسية. 2. عدم وجود عيوب. 3. بناء على طلب العميل الأول. 4. واحدا تلو الآخر. 5. استجابة فورية من المورد. 6. الحد الأدنى من التكاليف.

تحميل:

معاينة:

لاستخدام معاينة العروض التقديمية ، قم بإنشاء حساب Google لنفسك (حساب) وقم بتسجيل الدخول إليه: https://accounts.google.com

تعليق على الشرائح:

فلسفة نظام الإنتاج المبادئ المثالية

المبادئ الأساسية والمثاليات القناعة الداخلية المثالية في شيء ما ، القاعدة أو قاعدة السلوك هي الهدف الأعلى للنشاط والتطلعات

المبدأ رقم 1 ملاحظة: مبادئ GAZ فكر في العميل أولاً وقبل كل شيء العميل (المستهلك) هو مصدر ربح المستهلك على استعداد للدفع فقط مقابل إضافة قيمة للمنتج.

PRINCIPLE # 1 PS GAZ PRINCIPLES بادئ ذي بدء ، فكر في العميل العميل المورد المورد العميل العميل المورد العميل المورد العميل المورد العميل الخارجي - المستهلك الذي يتلقى المنتج النهائي! العميل الداخلي هو ورشة عمل أو قسم أو عامل فردي يتلقى منتجًا معينًا (جزء) يجب استخدامه في هذه المرحلة من المعالجة!

المبدأ رقم 2 PS GAZ PRINCIPLES الأشخاص هم أثمن أصول الشركة يمكن للأشخاص غير المدربين جعل المعدات والتقنيات الجديدة غير صالحة للاستعمال. الاستثمارات الأكثر ربحية هي في تطوير الأفراد فقط الأشخاص يطورون عوامل أخرى للإنتاج - المعدات والأساليب والمواد أعتقد أن يتعلموا لتحسين نفسك والبيئة

المبدأ رقم 3 مبادئ PS GAZ Kaizen - ثقافة التحسين المستمر الوقت قيمة PS GAZ الوقت A B قيمة النهج التقليدي تتطلب القفزة الحادة الكثير من المال التأثير قصير المدى الحركة البطيئة تخلق الثقافة وتغير مواقف الناس لها تأثير طويل المدى

المبدأ رقم 4 مبادئ PS GAZ Gemba - كل الاهتمام بموقع الإنتاج من المستحيل معرفة المشكلات وحلها عند الجلوس على الطاولة في المكتب. يجب حل المشكلات أثناء تواجدك في موقع الإنتاج ، لترى كل شيء بأم عينيك

IDEAL # 1 IDEALS PS GAZ السلامة الجسدية الامتثال لأنظمة السلامة ، والحد من مستوى الإصابات الثقة النفسية للموظف في مستقبله الوعي بحاجته للإنتاج مناخ نفسي مريح في الإنتاج

IDEAL №2 IDEALS PS GAZ لا عيوب توقف! يجب عدم تمرير الأجزاء والتجمعات إلى محطة العمل التالية عند اكتشاف عيب Jidoka - تضمين الجودة في عملية الإنتاج Andong - أداة الفحص المرئي التي تعرض العمل خط الإنتاج(مصباح إشارة)

IDEAL No. 3 IDEALS PS GAZ عند الطلب تقليل الوقت من لحظة الطلب إلى لحظة نقل المنتجات النهائية إلى المستهلك في الوقت المحدد تمامًا - وهو نظام إنتاج يتم فيه تصنيع عدد المنتجات الضرورية التي يطلبها المستهلك في الوقت بالضبط

IDEAL №4 IDEALS PS GAZ واحدًا تلو الآخر لا يمكنك إنتاج منتجات على دفعات كبيرة من نوع واحد بناءً على راحة الإنتاج - يجب تحديد هيكل وحجم الدُفعة وفقًا لمتطلبات العميل! النهج التقليدي نهج التصنيع الهزيل التغيير المطول للمعدات التغيير السريع للمعدات يتم تحديد تسلسل تدريب الموظفين من خلال تسلسل قدرة إنتاجية محدودة بناءً على رغبة العميل

IDEAL No. 5 IDEALS PS GAZ كانت استجابة المورد الفورية هي تنظيم العلاقات مع المورد على أساس مبدأ التعاون المتبادل المنفعة في حالة وجود مشاكل مع المنتجات والأجزاء والمكونات من المستهلك ، يلتزم المورد باتخاذ الإجراءات المضادة على الفور و مراقبة فعاليتها تنفيذ نظام الإنتاج لدى الموردين

IDEAL # 6 IDEALS PS GAZ الحد الأدنى من التكاليف عمل مفيد - نشاط يتلقى فيه المنتج قيمة مضافة. يمكن ويجب التخلي عنها على الفور سعر التكلفة - التكلفة الإجمالية لتصنيع سعر المنتج للعميل ربح الربح

نحن ممتنون للخدمات الصحفية لمجموعة GAZ لتوفير هذه المواد.

في عام 2003 ، كان مصنع غوركي للسيارات هو الأول بين الشركات الروسية التي بدأت في إدخال نظام إدارة إنتاج جديد. يتيح لك هذا النظام ، الذي طورته شركة Toyota ، زيادة كفاءة الإنتاج بأقصى قدر من التركيز على العملاء ، والقضاء على جميع أنواع النفايات وإشراك كل موظف في تحسين الإنتاج. في وقت لاحق ، أصبحت مجموعة GAZ بمثابة "تشكيل موظفين" لتنظيم الإنتاج الخالي من الهدر في روسيا - قام قادة من مختلف قطاعات الاقتصاد ، مثل Sberbank of Russia و Rosatom وغيرهم ، بدراسة هذه التجربة في GAZ. أتاح إدخال نظام إنتاج جديد إمكانية مضاعفة إنتاجية العمل أربع مرات في شركات مجموعة GAZ.

تم تشكيل أول فريق من الإصلاحيين في GAZ من أشخاص كانوا مستعدين ليس فقط لقبول أيديولوجية التغييرات ، ولكن أيضًا لتطبيقها بنشاط وتعليم الآخرين. برئاسة الكسندر مويسيف، الآن رئيس مديرية تطوير نظام الإنتاج لمجموعة GAZ... أثار تقريره في منتدى V Russian Lean Forum "Lean Manufacturing for Russia" (الذي عُقد في موسكو في أوائل تشرين الثاني / نوفمبر) اهتمامًا كبيرًا بين المشاركين في الاجتماع ، بما في ذلك Oboronprom و AvtoVAZ و Russian Railways و Sberbank التابعة للاتحاد الروسي وشركات كبيرة أخرى. أ. تحدث مويسيف عن التنفيذ العملي وتطوير شكل حديث لتنظيم العمل في مجموعة GAZ.

الكسندر نيكولايفيتش ، ما الذي دفع GAZ في وقت ما لاتخاذ مسار إدخال نظام إنتاج جديد؟

تم اتخاذ قرار دراسة تجربة Toyota وتكييفها مع ظروف مؤسستنا من قبل المساهم الرئيسي في الشركة - Oleg Deripaska. في ديسمبر 2002 ، قام مستشارون يابانيون بزيارة GAZ ، وفي مارس 2003 ، تم اتخاذ الخطوات الأولى لإدخال نظام إنتاج في المصنع ، والذي كان في ذلك الوقت في وضع صعب.

بدأ إدخال نظام إنتاج جديد في موقع التجميع لكبائن GAZelles على متن الطائرة ، والذي كان من المقرر أن يصبح مرجعًا. لماذا بالضبط هنا؟ لأنه في نهاية السلسلة التكنولوجية يكون من الأسهل رؤية مدى فعالية تنظيم العمل.

في المرحلة الأولى ، وصفوا الوضع الحالي للموقع ، وحددوا الأهداف ، وبمساعدة أحد الاستشاريين ، بدأوا في توحيد أماكن العمل. أظهر التحليل أن المشغلين يقضون معظم وقتهم في انتظار المكونات ، وانتقالات التشغيل البيني ، ولا أحد يحل المشكلات التي تزعجهم (أداة معيبة ، وما إلى ذلك). لكن نجاح العمل ككل يعتمد على مدى فعالية تنظيم عمل المشغل. بدأنا بتحسين مخزون المكونات. بدأت الشركات الكبيرة في العمل لمدة ساعتين ، والصغيرة - للنوبة. استبدلنا الحاوية المعدنية الضخمة بحاوية بلاستيكية صغيرة على شكل خلية نحل ، وقمنا بتعليق الأسلاك الكهربائية التي كانت تستلقي على الأرض وتتداخل مع المشغلين. بدلاً من الصناديق المزودة بأدوات لإجراء العمليات ، ظهرت أحزمة ذات جيوب ، تم خياطةها مع مراعاة رغبات العمال.

أحد الأمثلة البارزة هو التغييرات في عمليات تركيب الزجاج الأمامي. تم تركيب منصة هنا بحيث يكون الحزام الناقل والأرضية على نفس المستوى ، مما جعل من الممكن استبعاد رفع المشغلين إلى الناقل. وقبل ذلك ، كان عليهم التسلق أكثر من 100 مرة في كل وردية مع زجاج يزن 20 كيلوجرامًا في أيديهم ...

أقنعت الخطوات الأولى المتشككين - بقليل من الاستثمار أو بدون استثمار ، بدأ الوضع يتغير بسرعة نحو الأفضل. ما هي التحولات القادمة ، وكيف سيتم تنفيذها ، تمت مناقشتها يوميًا في الاجتماعات التشغيلية ، خلال اجتماعات الإدارة مع العمال. في خمس دقائق بين الورديات ، تم تلخيص نتائج العمل ، وتم تحديد مهام اليوم.

تم إحضار جميع المتخصصين الرئيسيين في المصنع تقريبًا إلى الموقع المرجعي لحل المشكلات ، وفي معظم أوقات العمل كان هناك أيضًا مدراء ، على رأسهم المدير العام للمصنع ، الذين تعمقوا في جميع قضايا تنفيذ نظام الإنتاج . وهكذا ، لم يتم تشكيل العمل الجماعي فحسب ، بل تم تحديد أسلوبه أيضًا: يجب أن يقضي المدير معظم الوقت ليس في المكتب ، ولكن في "خط المواجهة" ، في مركز التحولات.

- ما المهام التي تريد حلها في البداية؟

في البداية ، لم يفكروا في أي شيء عالمي. بشكل عام ، اعتقدنا أن هذا كان مشروعًا لمرة واحدة بمقياس موقع واحد. سنصف حالتها الحالية ، ونحدد المهام من حيث الجودة ، والإنتاجية ، والمخزون ، وسلامة العمل ، ونحلها - وهذا هو المكان الذي انتهى فيه الأمر. لكن تحول كل شيء بشكل مختلف - أظهرت تجربة تنظيم "الموقع المرجعي" فعالية التحولات ، ولسنوات عديدة كان نظام الإنتاج عنصرًا أساسيًا في جميع العمليات التي تحدد عمر المؤسسة - من الشراء إلى المبيعات من المنتجات النهائية. امتدت هذه التجربة إلى جميع مؤسسات مجموعة GAZ ونواصل مشاركتها مع موردينا وشركائنا.

كانت إحدى الحجج المقنعة لتطبيق نظام الإنتاج لمشغلينا هي أن المشكلات التي لم يتم حلها لسنوات ، واحدة تلو الأخرى ، بدأت تختفي في الماضي. ميزة أخرى هي زيادة الأجور مع زيادة إنتاجية العمل. تم نقل المفرج عنهم إلى مناطق أخرى.

أدى التوحيد القياسي إلى استقرار أوقات الإنتاج والعمليات. الآن ، بناءً على طلبات العملاء ، يتم تشكيل إشارة مرجعية للهيكل والسيارات عن طريق التعديلات ، ويتم توفير الإطارات والجسور والقواعد والمحركات والمنصات لهم بالفعل. يتم توصيل ومزامنة كل ارتباط في سلسلة العملية في الوقت المناسب مع الآخرين.

العمل القياسي - العمود الفقري لنظام التصنيع - يسهل حل المشكلات ، والذي بدوره يؤدي إلى الاستقرار ، ومواءمة تدفقات الإنتاج المستمرة. لقد أتقن فريق مصنع السيارات بالكامل مفهومًا جديدًا يعتمد على 4 مبادئ رئيسية. فكر في العميل ، الناس هم أغلى ما لدينا ، التركيز على الموقع (gemba) ، التحسينات كل يوم (كايزن). في الواقع ، التحسين المستمر ، صغيرًا كان أم كبيرًا ، هو مؤشر على صحة المنظمة ، وهو مؤشر على أن المشاكل ليست مخفية ولكن يتم حلها.

- ما الصعوبات التي واجهتها أثناء عملية التنفيذ؟

كما تعلم ، تسببت النتائج الرائعة للسنة الأولى في نوع من النشوة. في السنة الأولى وحدها ، كان من الممكن مضاعفة الإنتاجية أربع مرات دون أي تكلفة تقريبًا. منذ العرض الأول في فبراير 2004 ، بدأ تسليم 80٪ من الكبائن ، وليس 5٪ كما كان الحال في مارس 2003. من 245 نوعًا من العيوب التي حدثت في بداية المشروع ، كان 206 منها بالكامل مستبعد حتى 196 موظفًا مع زيادة متزامنة في عدد الكبائن المجمعة لكل وردية من 98 إلى 146.

يبدو أن كل شيء بسيط - سنقوم بتدريب الأشخاص ، ونشر تجربة الموقع التجريبي بسرعة عبر الأقسام والشفاء بطريقة جديدة. لكن هنا كنا مخطئين. نعم ، باستخدام أدوات TPS ، من السهل إجراء تحسينات ، ولكن من الصعب الحفاظ عليها وتوزيعها. لكي يصبح هذا واقعًا مستمرًا العمل التطبيقييسمح لك بإعادة بناء تفكير الناس.

كانت هناك أيضًا تجاوزات فقط ، على سبيل المثال ، عندما ، على عكس فلسفة نظام الإنتاج ، بدأ تسريح الناس على الناقل الرئيسي. تسبب الحمل الزائد في إحباط مفهوم بين بقية المشغلين. يجب أن أقول إن نظام الإنتاج لا يهدف إلى جعل الناس يعملون بجدية أكبر. يهدف إلى القضاء على العمل الفارغ غير المجدي. لقد مررنا أيضًا بهذا ، وتعلمنا الدروس وتغلبنا على أخطاء النظام.

- أود أن أعرف ما هي النتائج التي تم تحقيقها اليوم؟

في الواقع ، يتم طرح هذا السؤال كثيرًا. لكن ، بصراحة ، ليس من الممكن دائمًا حساب التأثير من الناحية المادية ، لتأكيده بأرقام مقنعة. نعم ، نحن نسترشد بالتفكير الليّن عند تصميم العمليات وتحسين الجودة ووضع ناقل منتجات جديدة... ولكن ما هي النسبة التي تحدد نصيبها في النجاح النهائي؟

لعب نظام الإنتاج الفعال دورًا حاسمًا في حقيقة أن الشركة كانت قادرة في العام الماضي على الصمود في وجه الأزمة ، وهذا العام - للتعامل مع أحجام الإنتاج المتزايدة بشكل كبير. في عام 2009 ، تمكنت الشركة من توفير 4.5 مليار روبل فقط من خلال إدخال طريقة لتقليل المخزونات وتقليص الإنتاج. على سبيل المثال ، في موقع Nizhny Novgorod التابع لمجموعة GAZ ، تم نقل إنتاج علب التروس الآن بالقرب من التجميع ويقع في مبنى واحد بدلاً من خمسة ، كما كان من قبل. انخفضت تكلفة النقل والإيجار بمقدار مليون و 224 ألف روبل ، وبلغت مدخرات الطاقة ما يقرب من 11 مليون روبل.

- موافق ، الخيار المثالي هو عندما يعمل النظام بغض النظر عن الظروف الخارجية ...

وينبغي السعي وراء هذا المثل الأعلى. من الضروري أن ينغمس المديرون مباشرة في العملية ويخلقون الظروف لتطوير المرؤوسين. بطبيعة الحال ، من أجل التوافق مع هذا المستوى العالي ، يلزم وجود مخزن معين من المعرفة. أكرر مرة أخرى ، المثال الشخصي للقائد هو أحد أهم الحوافز لتطبيق نظام الإنتاج. بالمناسبة ، خضع مساهمنا ، جنبًا إلى جنب مع كبار مديري Basic Element ، لتدريب عملي على مبادئ نظام الإنتاج الجديد في أحد أقسام GAZ.

الاستمرارية في متابعة الدورة مهمة أيضًا. عندما يأتي مدير جديد إلى المصنع ، كقاعدة عامة ، بـ "ميثاقه" الخاص به ، فإنه يحتاج إلى بعض الوقت للطحن ، وأحيانًا لا يتناسب مع الموقف على الإطلاق. يحدث أن يفكر مديرو الإنتاج على هذا النحو: "هل تريدني أن أخوض معركة كل يوم ، وأتحدث إلى الأشخاص الذين لديهم الكثير من الشكاوى؟ لماذا احتاج هذا الصداع ؟! أفضل شراء معدات جديدة وإبعاد الناس ". على السؤال "هل لديك نقود؟" قل "سآخذ قرضًا". كيف تحب هذا الموقف؟ اليوم القادة بهذه العقلية لا يعملون في شركتنا. أنا متأكد من أن الجودة العالية للمنتج وظروف العمل الآمنة في كل مكان عمل ممكنة فقط إذا أدرك الجميع - من المدير إلى المشغل - الحاجة إلى التنفيذ نظام هزيلوتشارك عن كثب في هذا.

- كيف ترى تطور نظام GAZ الإنتاجي في المستقبل؟

اليوم ، أصبح نظام الإنتاج جزءًا منتظمًا من أنشطة مؤسساتنا. كان الطاقم بأكمله ، من الناحية المجازية ، مشبعًا بروحها ، وغير الناس طريقة تفكيرهم - كان لدى البعض المزيد ، والبعض الآخر أقل. على الرغم من أنني في بعض الأحيان أضطر إلى "القتال" إذا رأيت أن القرارات الجادة التي أتخذها تتعارض مع "التفكير الهزيل". يعتبر تنفيذ نظام الحماية المؤقت في مؤسسات أي شركة دليلاً على جدواها. وفقًا لـ تقنية خاصةنحن نقيم مستوى تنفيذ النظام ، ونقدم توصيات لتحسين العمليات. أي أننا نبقي إصبعنا على النبض.

في الآونة الأخيرة ، تم توجيه اهتمامنا بشكل أساسي إلى حل مشاكل الموردين ، وتقديم نظام إنتاج GAZ في مؤسساتهم. نقدم لشركائنا استخدام تجربة GAZ من أجل المواءمة الفعالة لعمليات الإنتاج ، مما يسمح لنا بتقليل التكلفة الأولية والتكلفة النهائية للمنتجات وتحسين الجودة وتنظيم عمليات التسليم في الوقت المحدد وبالحجم المطلوب.

بالنسبة للمنظور طويل الأجل - بشكل عام ، فإن خدمتنا مطلوبة فقط حتى اللحظة التي يصل فيها تطوير الموظفين إلى مستوى معين. كما هو الحال في المؤسسات اليابانية - حيث يكون كل موظف متخصصًا في تنفيذ نظام الإنتاج ، وهو ضامن للجودة. لذلك لا ينبغي أن تكون هناك هذه الخدمات في المستقبل. توافق على أنه بغض النظر عن مدى التناقض الذي قد يبدو عليه افتراضي ، فإن هذا يستحق السعي لتحقيقه.

من المحرر:

لنشر الخبرة في تنفيذ نظام الإنتاج في موقع نيجني نوفغورود التابع لمجموعة GAZ ، تم إنشاء جامعة تابعة للشركة ، وتتمثل إحدى مهامها في تعليم مبادئ "الإنتاج الخالي من الهدر" لموظفي جميع المؤسسات تنتمي إلى القابضة ، وكذلك الشركاء والموردين. على مدى السنوات الست الماضية ، تم تدريب حوالي 40.000 موظف في الشركة ، بالإضافة إلى أكثر من 2000 شريك ومورد ، على مبادئ نظام الإنتاج GAZ.

مجموعة GAZ هي أكبر شركة قابضة للسيارات في روسيا

• سنة التأسيس - 2005 ، نتيجة لإعادة هيكلة أصول الإنتاج لشركة JSC RusPromAvto ، والتي كانت قائمة منذ عام 2001
• 18 شركة لهندسة السيارات والميكانيكية في 10 مناطق في روسيا

الشركات الرئيسية لمجموعة GAZ

• مصنع غوركي للسيارات (GAZ ، نيجني نوفغورود) - أكبر مصنع روسي للمركبات التجارية الخفيفة GAZelle و Sobol (بما في ذلك مركبات GAZelle-BUSINESS و Sobol-BUSINESS الحديثة) ومركبات Valdai و Sadko متوسطة المهام ، وكذلك سيارات الركابفولغا سيبر
• مصنع حافلات Pavlovsk (PAZ ، Nizhegorodskaya Oblast ، Pavlovo) - أكبر مصنع روسي للحافلات الصغيرة والمتوسطة الحجم لحركة المرور في المناطق الحضرية والضواحي وبين المدن من ماركة PAZ ؛
• Likinsky Bus Plant (منطقة موسكو ، Likino-Dulyovo) - أكبر مصنع لحافلات LiAZ في روسيا ؛
• Avtodiesel (ياروسلافل) - أكبر مصنع روسي لمحركات الديزل ومحطات الطاقة بأبعاد مختلفة من ماركة YaMZ ؛
• مصنع أورال للسيارات (منطقة تشيليابينسك ، مياس) - الشركة المصنعة لمركبات الأورال الثقيلة للطرق الوعرة والطرق الوعرة ؛
• يعتبر مصنع Tverskoy Excavator Plant (Tver) أكبر مُصنِّع للحفارات المجنزرة وذات العجلات من TvEks في روسيا.

المساهم الرئيسي في GAZ OJSC هو الشركة الروسية لتصنيع الآلات.

يستند

يستند(lean production، lean manufacturing - م. الخالية من- "نحيف ، مرهف ، خالي من الدهون" ؛ في روسيا ، الترجمة "ضئيلة" ، وهناك أيضًا متغيرات من "نحيف" ، "تجنيب" ، "حكيم" ، بالإضافة إلى ذلك ، هناك متغير مع التحويل الصوتي - "لين") - مفهوم إدارة يعتمد على السعي الدؤوب للقضاء على جميع أنواع الخسائر. يتضمن الإنتاج الخالي من الهدر مشاركة كل موظف في عملية تحسين الأعمال وأقصى قدر من التركيز على العملاء.

Lean Manufacturing هو تفسير لأفكار نظام إنتاج Toyota من قبل الباحثين الأمريكيين لظاهرة Toyota.

الجوانب الرئيسية للتصنيع الخالي من الهدر

نقطة البداية لـ Lean هي قيمة العميل.

قيمةهي المنفعة المتأصلة للمنتج من وجهة نظر العميل. يتم إنشاء القيمة من قبل الشركة المصنعة كنتيجة لسلسلة من الإجراءات المتسلسلة.

في قلب اللين هو التخلص من الهدر.

خسائرهو أي إجراء يستهلك موارد ولكنه لا يخلق قيمة للمستهلك.

تسمى الخسائر في اليابانية موداهي كلمة يابانية تعني إهدار ، إهدار ، أي نشاط يستهلك الموارد ولكنه لا يخلق قيمة. على سبيل المثال ، لا يحتاج المستهلك إلى منتج نهائي أو أجزائه في المستودع على الإطلاق. ومع ذلك ، مع نظام الإدارة التقليدي ، يتم نقل تكاليف التخزين ، وكذلك جميع التكاليف المرتبطة بإعادة العمل ، والرفض ، والتكاليف غير المباشرة الأخرى إلى المستهلك.

وفقًا لمفهوم lean manufacturing ، يمكن تصنيف جميع أنشطة المؤسسة على النحو التالي: العمليات والعمليات التي تضيف قيمة للمستهلك ، والعمليات والعمليات التي لا تضيف قيمة للمستهلك. لذلك، أي شيء لا يضيف قيمة للمستهلك يصنف على أنه نفايات ويجب التخلص منه.

أنواع الخسارة

• خسائر بسبب فائض الإنتاج ؛
• ضياع الوقت بسبب الانتظار ؛
• الخسائر بسبب النقل غير الضروري ؛
• الخسائر بسبب خطوات المعالجة غير الضرورية ؛
• الخسائر بسبب المخزون الزائد ؛
• الخسائر بسبب الحركات غير الضرورية ؛
• الخسائر بسبب الإفراج عن المنتجات المعيبة.

جيفري ليكر ، الذي بحث مع جيم وميك ودانيال جونز بنشاط تجربة الإنتاجتويوتا ، المشار إليها في الكتاب " تاو تويوتا»النوع الثامن من الخسارة:

• غير محققة إمكانات إبداعيةالموظفين.

من المعتاد أيضًا تحديد مصدرين إضافيين للخسارة - موري ومورا ، والتي تعني ، على التوالي ، "الحمل الزائد" و "التفاوت":

مور- تنفيذ العمل غير المتكافئ ، على سبيل المثال ، جداول العمل المتقلبة ، التي لا تنتج عن التقلبات في طلب المستخدم النهائي ، ولكن بسبب خصائص نظام الإنتاج ، أو وتيرة العمل غير المتكافئة لإكمال العملية ، مما يجبر المشغلين على الإسراع أولاً ثم بعد ذلك انتظر. في كثير من الحالات ، يكون المديرون قادرين على القضاء على التفاوت من خلال ضبط مستوى التخطيط والانتباه لوتيرة العمل.

موري- التحميل الزائد للمعدات أو المشغلين ، والذي يحدث عند العمل بسرعة أو وتيرة أعلى وبجهد كبير على مدى فترة زمنية طويلة - مقارنة بالحمل التصميمي (التصميم ، معايير العمل).

المبادئ الأساسية

حدد جيم وميك ودانيال جونز ، في كتابه Lean: كيفية التخلص من النفايات وجعل شركتك تزدهر ، في عملية Lean كعملية من خمس خطوات:

1. تحديد قيمة منتج معين.
2. تحديد تدفق القيمة لهذا المنتج.
3. توفير تدفق مستمر لتيار قيمة المنتج.
4. اسمح للمستهلك بسحب المنتج.
5. السعي للكمال.

مبادئ أخرى:

• جودة ممتازة (التسليم من العرض الأول ، نظام لا يحتوي على عيوب ، اكتشاف المشكلات وحلها في منشأ حدوثها) ؛
• المرونة؛
• إقامة علاقة طويلة الأمد مع العميل (بتقسيم المخاطر والتكاليف والمعلومات).

أدوات العجاف

كتب Taiichi Ohno في عمله أن نظام إنتاج Toyota يعتمد على "ركيزتين" (يشار إليهما غالبًا باسم "أعمدة TPS"): نظام jidoka و "في الوقت المناسب".

• تدفق قطعة واحدة
• إجمالي صيانة المعدات - إجمالي الصيانة الإنتاجية (TPM)
• Poka - yoke ("الحماية من الأخطاء" ، "مضمونة") - طريقة لمنع الأخطاء - جهاز أو طريقة خاصة لا تظهر بسببها العيوب ببساطة.

خوارزمية التنفيذ (بواسطة Jim Woomek)

1. ابحث عن وكيل التغيير (أنت بحاجة إلى قائد يمكنه تحمل المسؤولية) ؛
2. الحصول على المعرفة اللازمة عن نظام لين (يجب الحصول على المعرفة من مصدر موثوق) ؛
3. البحث عن أزمة أو خلقها (الدافع الجيد لتقديم Lean هو أزمة في المنظمة) ؛
4. تعيين تدفق القيمة بالكامل لكل مجموعة منتجات ؛
5. بدء العمل في المجالات الرئيسية في أقرب وقت ممكن (يجب أن تكون المعلومات المتعلقة بالنتائج متاحة لموظفي المنظمة) ؛
6. نسعى جاهدين لتحقيق نتائج فورية ؛
7. إجراء تحسينات مستمرة في نظام كايزن (الانتقال من عمليات خلق القيمة في ورش العمل إلى العمليات الإدارية).

الأخطاء الشائعة عند تطبيق lean manufacturing

• سوء فهم دور الإدارة في تنفيذ نظام اللين
• بناء "نظام" لا يتمتع بالمرونة اللازمة
• بداية التنفيذ ليست من "الأساسيات"
• تتغير الوظائف ، لكن العادات لا تتغير
• قم بقياس كل شيء (جمع البيانات) ، لكن لا تتفاعل مع أي شيء
• "تحليل الشلل" (تحليل لا نهاية له للوضع ، بدلاً من التحسين المستمر)
• افعل بدون دعم

ثقافة العجاف

الإنتاج الخالي من الهدر مستحيل بدون ثقافة العجاف. الشيء الرئيسي في ثقافة اللين هو العامل البشري ، العمل الجماعي. الذكاء العاطفي (EQ) للعمال ضروري لذلك. تتوافق الثقافة اللينة أيضًا مع ثقافة مؤسسية معينة.

كفاءة

بشكل عام ، يمكن أن يكون لاستخدام مبادئ العجاف آثار كبيرة. أ. يجادل O.S Vikhansky بأن استخدام أدوات وأساليب الإنتاج الخالي من الهدر يسمح بتحقيق زيادة كبيرة في كفاءة المؤسسة وإنتاجية العمل وتحسين جودة المنتجات وزيادة القدرة التنافسية دون الحاجة إلى استثمارات رأس المال.

قصة

يُعتبر Taiichi Ohno ، والد التصنيع الخالي من الهدر ، الذي انضم إلى شركة Toyota Motor Corporation في عام 1943 ، ليجمع بين أفضل تجربة عالمية. في منتصف الخمسينيات من القرن الماضي ، بدأ في بناء نظام خاص لتنظيم الإنتاج يسمى نظام الإنتاجنظام إنتاج تويوتا أو تويوتا (TPS).

أصبح نظام Toyota معروفًا في التفسير الغربي باسم Lean Production و Lean manufacturing و Lean. صاغ مصطلح العجاف جون كرافشيك ، أحد المستشارين الأمريكيين.

تم تقديم مساهمة كبيرة في تطوير نظرية التصنيع الهزيل بواسطة زميل ومساعد Taiichi Ono Shigeo Shingo ، الذي ، من بين أمور أخرى ، ابتكر طريقة SMED.

عبَّر هنري فورد عن أفكار التصنيع الخالي من الهدر ، لكن الأعمال التجارية لم تقبلها لأنها كانت سابقة لعصرها بكثير.

كان ماساكي إيماي أول مروج لفلسفة كايزن في جميع أنحاء العالم. صدر كتابه الأول ، كايزن: مفتاح النجاح التنافسي الياباني ، عام 1986 وترجم إلى 20 لغة.

في البداية ، تم تطبيق مفهوم اللين في الصناعات التحويلية المنفصلة ، وخاصة في صناعة السيارات. ثم تم تكييف المفهوم مع بيئة الإنتاج المستمر. تدريجيًا ، تجاوزت الأفكار الهزيلة الإنتاج ، وبدأ تطبيق المفهوم في التجارة والخدمات والمرافق والرعاية الصحية (بما في ذلك الصيدليات) ، القوات المسلحةوالقطاع العام.

في العديد من البلدان ، يتم توفير الدعم الحكومي لتوسيع التصنيع الخالي من الهدر. في فترة المنافسة الشديدة والأزمة المتفاقمة ، ليس أمام الشركات في جميع أنحاء العالم طريقة أخرى سوى استخدام أفضل تقنيات الإدارة في العالم لإنشاء منتجات وخدمات ترضي العملاء قدر الإمكان من حيث الجودة والسعر.

تساهم المؤتمرات الدولية والإقليمية المنتظمة في نشر أفكار اللين. إحدى أكبر المنصات لتبادل أفضل الممارسات في مجال التصنيع الخالي من الهدر في روسيا هي منتديات Lean الروسية (منذ عام 2011 - المنتدى الروسي "تطوير أنظمة الإنتاج") ، والتي تُعقد سنويًا منذ عام 2006.

أمثلة على استخدام ملفات

بطاقة العجاف... يتم عرض نشر مفهوم التصنيع الخالي من الهدر في روسيا على خريطة Lean - أول خريطة تصنيع خالي من الهدر في العالم. تُظهر خريطة Lean التي أنشأتها ICSI ومدونة Leaninfo.ru الشركات التي تستخدم ، وفقًا للمعلومات المتاحة ، أدوات بسيطة ، بالإضافة إلى الأشخاص النحيفين - أي الأشخاص الذين يتمتعون بالشهرة والخبرة الكبيرة في التصنيع الخالي من الهدر وينشطون في نشر العجاف أفكار. يتم تحديث الخريطة باستمرار ، ويرجع ذلك أساسًا إلى المعلومات الواردة من المستخدمين. بناءً على الطلب مع التأكيد ، يمكن تمييز أي منظمة تستخدم أساليب التصنيع الخالية من الهدر على الخريطة.

تستخدم أكبر الشركات في العالم خبرة تويوتا بنجاح: Alcoa و Boeing و United Technologies (الولايات المتحدة الأمريكية) و Porsche (ألمانيا) و Instrument-Rand (روسيا) وغيرها الكثير.

الخدمات اللوجستية الخالية من الهدر (لين اللوجستية). أتاح توليف اللوجيستيات ومفهوم اللين إمكانية إنشاء نظام سحب يوحد جميع الشركات والمؤسسات المشاركة في تدفق القيمة ، حيث يتم التجديد الجزئي للمخزونات على دفعات صغيرة. تستخدم Lean Logistics مبدأ التكلفة اللوجستية الإجمالية (TLC).

التصنيع الخالي من الهدر في الطب.. تشير التقديرات إلى أن ما يقرب من 50٪ من وقت الطاقم الطبي لا يستخدم مباشرة على المريض. هناك تحول إلى الطب الشخصي ، حيث يتلقى المريض المساعدة "في الوقت المناسب وفي المكان المناسب". يجب تحديد موقع المرافق الطبية بحيث لا يضطر المريض إلى إضاعة الوقت في العديد من عمليات النقل والانتظار في أماكن أخرى. الآن هذا يؤدي إلى تكاليف مالية كبيرة للمرضى وانخفاض في فعالية العلاج. في عام 2006 ، بمبادرة من Lean Enterprise Academy (بريطانيا العظمى) ، عُقد أول مؤتمر للاتحاد الأوروبي حول مشكلة تطبيق Lean في قطاع الرعاية الصحية.

البريد الهزيل... في مكتب البريد الدنماركي ، في إطار Lean Manufacturing ، تم إجراء توحيد واسع النطاق لجميع الخدمات المقدمة لزيادة إنتاجية العمالة وتسريع البريد. من أجل تحديد الخدمات البريدية والتحكم فيها ، تم إدخال "بطاقات إنشاء القيمة المباشرة". تم تطوير وتنفيذ نظام فعال لتحفيز موظفي البريد.

مكتب بسيط.يتم استخدام الأساليب الخالية من الهدر بشكل متزايد ليس فقط في التصنيع ، ولكن أيضًا في المكاتب (المكتب الخالي من الهدر) ، وكذلك في الحكومة المحلية والمركزية.

بيت مقتصد... يتيح لك استخدام التكنولوجيا الخالية من الهدر في الحياة اليومية جعل الحياة اليومية صديقة للبيئة ، لتقليل تكاليف الطاقة إلى الحد الأدنى. المنزل السلبي هو مثال نموذجي لأسلوب الحياة الهزيل. المنزل السلبي ، أو بالأحرى المنزل الموفر للطاقة ، هو منزل تبلغ تكاليف التدفئة فيه حوالي 10٪ من استهلاك الطاقة العادي ، مما يجعله عمليا غير متقلب. فقدان حرارة البيت السلبي أقل من 15 وات. ساعة / متر مربع في السنة (للمقارنة ، في مبنى قديم 300 واط / متر مربع في السنة) ، والحاجة إلى تدفئة غير ملحوظة للمنزل تنشأ فقط في درجات حرارة خارجية سلبية. يبرد المنزل غير الفعال في درجة صقيع تبلغ 20 تحت الصفر بمقدار درجة واحدة في اليوم.

عيوب التصنيع الخالي من الهدر

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر له جوانب سلبية معينة. من الناحية العملية ، يستخدم عدد كبير نسبيًا من الشركات التي تمارس التصنيع الخالي من الهدر ، بعد تويوتا ، على نطاق واسع ما يسمى العمالة. العمال المؤقتون الذين يعملون بعقود قصيرة الأجل ويمكن فصلهم بسهولة في حالة انخفاض الإنتاج. على سبيل المثال ، في عام 2004 ، وظفت تويوتا 65000 عامل دائم و 10000 عامل مؤقت.

أنظر أيضا

• تويوتا: 14 مبدأً لممارسة الأعمال التجارية
• تصميم رقيق

ملاحظاتتصحيح

المؤلفات

• وميك جيمس ب. ، جونز دانيال ت. تصنيع العجاف. كيف تتخلص من الخسائر وتجعل شركتك مزدهرة. - م: "Alpina Publisher" ، 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• وميك جيمس ب. ، جونز دانيال ت. ، روس دانيال. الآلة التي غيرت العالم. - م: زهور مجففة ، 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K. ، Matveev I. إدارة الإنتاج: الأدوات التي تعمل - SPb. : بيتر ، 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• تايتشي أونو. نظام إنتاج تويوتا: الابتعاد عن الإنتاج الضخم. - م: دار النشر ICSI ، 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• شيجيو شينغو. دراسة نظام إنتاج تويوتا من وجهة نظر تنظيم الإنتاج. - م: الحقن المجهري ، 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• باسكال دينيس. Sirtaki باللغة اليابانية: حول نظام إنتاج Toyota وما بعده ISBN 978-5-903148-04-2
• ياسوهيرو موندين. نظام إدارة تويوتا. - M. دار النشر ICSI ، 2007 ، ISBN 978-5-903148-19-6
• يكر جيفري. تاو تويوتا: 14 مبدأ إداري للشركة الرائدة في العالم - M. ،: Alpina Publisher ، 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• صدم جون ، روثر مايكل. تعلم أن ترى عمليات الأعمال: ممارسة تخطيط تدفق القيمة (الإصدار الثاني). - م: "Alpina Publisher" ، 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• جورج لام مايكل. ستة سيجما العجاف. من خلال الجمع بين جودة Six Sigma و Lean speed. - م: "Alpina Publisher" ، 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• ماري بوبينديك وتوم بوبينديك. إنتاج البرمجيات الخالية من الهدر: من الفكرة إلى الربح. - م: ويليامز ، 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• مارك جرابان. مستشفيات العجاف: تحسين الجودة وسلامة المرضى ورضا الموظفين ISBN 978-1-4200-8380-4

الروابط

الموارد المتخصصة:

• Lean Herald - صحيفة ومجلة على الإنترنت حول Lean Manufacturing
• تقنيات Lean Manufacturing والتقنيات الخالية من الهدر - كل شيء عن أدوات التصنيع الخالية من الهدر ، وفلسفة كايزن ، وتجربة Lean والتوقعات في روسيا
• كتب العجاف - دار نشر ICSI
• مدونة كايزن - مواد بسيطة
• مدونة عملية عن التحسين المستمر والمرن
• دورات تدريبية حكومية متقدمة في مجال التصنيع الهزيل

تعليم:

• المدرسة اللينة الروسية - مجموعة من الخدمات التعليمية ، بما في ذلك دورات الشهادات الإضافية التعليم المهنيوجولات كايزن والدورات التدريبية والندوات لكبار الخبراء الأجانب والروس. تنظيم وتسيير الرحلات
• ماجستير في إدارة الأعمال - أنظمة التصنيع - برنامج ماجستير إدارة الأعمال - أنظمة التصنيع في كلية الدراسات العليا للأعمال ، جامعة لومونوسوف موسكو الحكومية. دبلوم الدولة
• مجموعة شركات Orgprom هي شركة روسية رائدة تقدم مجموعة كاملة من الخدمات لتطوير الإنتاج الخالي من الهدر
• - معهد Lin-Practice. دبلوم الدولة
• شهادة Lean و ISO - الترابط بين أنظمة ISO و Lean.

النقابات والحركات الاجتماعية والمنظمات العامة:

• الحركة العامة الأقاليمية “Lin-Forum. Lean Professionals "- يوحد جهود جميع المتحمسين اللين. لديها أكثر من 900 مشارك

مقالات ومواد مهمة:

• تحسين العجاف والتوازن الإداري

جيمس بي وميك ، دانيال تي جونز(سلسلة "نماذج إدارة الشركات الرائدة") ، كتب ألبينا للأعمال ، م ، 2004

يعتبر إنشاء "lean manufacturing" فكرة ملهمة وقد أصبح مؤخرًا شائعًا في روسيا. يواجه المصنعون الروس حقيقة أنه من المستحيل ببساطة إنتاج سلع تنافسية دون تقليل تكاليف الإنتاج. إن إنشاء منتج مثالي أكثر من أي وقت مضى ، وتقليل الجهود والاستثمارات تدريجيًا ، يبدو مغريًا للغاية ، لكنه للوهلة الأولى غير واقعي تمامًا. ولكن بينما يناقش البعض مزايا وعيوب نظرية العجاف ، يقوم البعض الآخر بوضع هذه الأفكار الملهمة موضع التنفيذ.

نلفت انتباهكم إلى فصل من الكتاب جيمس بي فوميكو دانيال تي جونز "التصنيع الخالي من الهدر: كيفية التخلص من النفايات وجعل شركتك مزدهرة"(سلسلة "نماذج الإدارة للشركات الرائدة") ، التي نشرتها دار النشر عام 2004 كتب ألبينا للأعماليتضح من حالة مصنع جوركي للسياراتالمدرجة في عقد روسبرومافتوالتي تترجم بنجاح مبادئ العجاف إلى ممارسة.

التصنيع الهزيل كعلاج ضد مودا

مودا... هذه إحدى الكلمات اليابانية التي تحتاج فقط إلى معرفتها. يبدو غريباً بعض الشيء ، أليس كذلك؟ ولكن هذه هي الطريقة التي يجب أن يبدو عليها الصوت مودايعني الخسارة ، الضياع ، أي أي نشاط يستهلك الموارد ، لكنه لا يخلق القيم... هذه أخطاء تحتاج إلى تصحيح. هذا هو إنتاج المنتجات التي لا يحتاجها أحد (ونتيجة لذلك تتراكم المنتجات النهائية في الجبال في المستودعات). هذا هو تنفيذ الإجراءات التي يمكن الاستغناء عنها بالكامل. إنها حركة الأشخاص والبضائع من مكان إلى آخر بدون غرض.

تايتشي أونو (1912–1990), المدير التنفيذي تويوتاكونه المقاتل الأكثر حماسة بالخسائر ، والذي يعرفه العالم فقط ، أنشأ سبعة أنواع مودا... لقد أضفنا واحدًا آخر. قد تكون هناك أنواع أخرى مودا... لكن بغض النظر عن عددهم ، من الصعب عدم الموافقة على ذلك موداهناك حرفيا في كل مكان. انظر فقط كيف يمر يوم عمل بسيط في أي منظمة نموذجية. متى ستتعلم أن ترى بشكل أفضل موداعندها ستجد أن هناك الكثير من الخسائر التي لم تحلم بها من قبل.

لحسن الحظ بالنسبة لنا ، هناك يستند- وسيلة ممتازة للتعامل مع مودا... التصنيع الخالي من الهدر هو بالضبط سبب تسميته مقتصديتيح لك فعل المزيد وإنفاق أقل - جهد بشري أقل ، ومعدات أقل ، ووقت أقل ومساحة أرضية أقل - مع الاقتراب من تزويد المستهلك بما يريده بالضبط.

حالة GAZ
بدأت الأفكار اللينة تتجذر بالفعل في ممارسات الشركات الروسية. حددت إدارة GAZ لنفسها مهمة طموحة - في غضون ثلاث سنوات لإنشاء شركة مطورة بنجاح يمكنها التنافس في السوق مع الشركات المصنعة الغربية في فئة جودة السعر ، وهي شركة تدر دخلاً مرتفعًا ويحصل الناس على أجور مناسبة. صاغ المتخصصون في مصنع غوركي للسيارات مهمة محددة للغاية ولكنها صعبة لزيادة القدرة التنافسية للمنتجات: كان من الضروري تحسين جودتها وفي نفس الوقت تقليل تكاليف الإنتاج. نظرًا لارتفاع تكلفة العديد من الموارد ، بدت هاتان العمليتان للوهلة الأولى متنافيتين. ثم قررت الإدارة تطبيق نظام تحسين الإنتاج الياباني TPS ، الذي طوره متخصصو Toyota ، أو "lean manufacturing" في المصنع.
بالنسبة لـ GAZ ، كانت مشكلة الزواج ملحة. لم ترتبط الخسائر بتكلفة الجزء المعيب فحسب ، بل ارتبطت أيضًا بالتكاليف المرتبطة بالحاجة إلى الحفاظ على السعة والأدوات الزائدة ، والنقل الإضافي ، والتخزين ، والتخلص ، والعمالة الزائدة ، وأجور العمل الإضافي. بالإضافة إلى ذلك ، تم اعتبار إجراءات المشغل غير الضرورية كخسائر. على سبيل المثال ، رفع وحمل أشياء ثقيلة ، حركة غير ضرورية - عندما يتعين على المشغل الانحناء أو الاستدارة لالتقاط الجزء. قضى المصنع على ضياع الوقت المرتبط بتعطل العمال الذين ينتظرون وصول الأجزاء والمواد الضرورية وإصلاح المعدات وما إلى ذلك. تم تقليل تكاليف النقل من خلال إنشاء مناطق محصورة والموقع المناسب للمعدات.

تحديد القيمة

نقطة البداية للتفكير الليّن هي القيمة... لا يمكن تحديد قيمة المنتج / الخدمة إلا من قبل المستهلك النهائي. تم إنشاء القيمة من قبل الشركة المصنعة. من وجهة نظر المستهلك ، فإن الشركة المصنعة موجودة لهذا الغرض. ومع ذلك ، لعدد من الأسباب ، من الصعب جدًا على الشركة المصنعة أن تحدد بالضبط قيمة المنتج أو الخدمة.

الأهم من ذلك كله ، أن الناس قلقون بشأن منتج معين ، والذي ، كما تعتقد الشركة المصنعة ، يجب على المستهلك الشراء بسعر معين ، وبالتالي إطالة عمر الشركة في السوق ، وكذلك الطريقة التي يمكن بها تحسين جودة المنتج وزيادة كفاءة الإنتاج مع تقليل المكونات الرئيسية للتكاليف في نفس الوقت.

بعد أن كنا في ألمانيا منذ بعض الوقت ، وجدنا أن فهم القيمة هناك قد تعرض لتشويه كبير. في معظم الأوقات منذ الحرب العالمية الثانية ، ربما كان المسؤولون التنفيذيون في الشركات الخاصة أو التي تسيطر عليها البنوك غافلين عن الأداء المالي قصير الأجل. كانوا سعداء بإخبارنا عن منتجاتهم وعملياتهم التكنولوجية. حتى كبار المديرين يمكن أن يرسموا بالتفصيل جميع ميزات الإنتاج ، الأمر الذي استغرقهم سنوات حتى يصلوا إلى الكمال. ولكن من الذي قرر بعد كل شيء قيمة المنتجات؟ مهندسو الشركة! في رأيهم ، كلما زاد تعقيد المشروع والمعدات المستخدمة في تصنيع المنتج ، كان ذلك أفضل عملية الإنتاجبل وأكثر من ذلك بالنسبة للمستهلك.

كان الأشخاص الذين ترأسوا الشركات الألمانية عمومًا تقنيين ممتازين. إن العمل "الحقيقي" يعني بالنسبة لهم تزويد المنتج بمختلف "الأجراس والصفارات" التقنية التي ، في الواقع ، لا تهم أي شخص آخر غير المتخصصين أنفسهم. وردًا على تعليقاتنا ، سمعنا الاعتراضات التالية: "سيرغب المشتري بالتأكيد في أخذها ، يحتاج فقط إلى شرح كل شيء جيدًا". وأوضح "المختصون" إخفاقاتهم بحقيقة أن "المشتري لم يكن مؤهلاً بما يكفي لفهم جميع مزايا منتجنا الرائع".

كانت السمة المركزية لأزمة ما بعد الحرب الباردة في الصناعة الألمانية هي أن المنتجات المتطورة والفريدة من نوعها والتقنيات المتطورة التي دعا إليها المهندسون الألمان لم تكن مكلفة فحسب ، بل غالبًا ما كانت غير مرتبطة بالاحتياجات الحقيقية للمستهلكين. في رحلة حديثة نسبيًا إلى اليابان ، اكتشفنا تشويهاً آخر في فهم القيمة. عند تحديد القيمة ، كان من المهم جدًا أن يقرر اليابانيون اين بالضبطتم إنشاؤه. بدأ معظم المديرين التنفيذيين ، حتى في شركات مثل Toyota (التي كانت ، على سبيل المثال ، منشئ مفهوم Lean) ، عملية تحديد القيمة بالسؤال عن كيفية تصميم وبناء منتج في اليابان. بهذه الطريقة ، حاولوا تلبية توقعات المجتمع للتوظيف طويل الأجل والحفاظ على علاقات مستقرة مع الموردين. في الواقع ، لا يهتم المستهلكون بمكان تصميم المنتج وصنعه. الشيء الرئيسي هو مدى حاجتهم إليه ، وما هي أهميته بالنسبة لهم.

بغض النظر عن الجنسيات ، يمكننا القول أن مفهوم القيمة مشوه في كل مكان تقريبًا حيث تهيمن المنظمات والتقنيات التقليدية ، فضلاً عن الأفكار القديمة حول اقتصاديات الحجم.

يأتي أحد أكثر الأمثلة الدراماتيكية للمفاهيم الخاطئة حول القيمة من صناعة الطيران اليوم. بصفتنا عملاء لشركات الطيران منذ فترة طويلة ، تمكنا من تسجيل ملاحظاتنا وتحليل كيف اختلف فهمنا للقيمة عما رأيناه من حولنا. كان تعريفنا للقيمة بسيطًا جدًا: الانتقال من مكان إلى آخر آمن ، بأقل قدر من الصعوبة ، وبتكلفة معقولة. يبدو أن الخطوط الجوية لديها فهم مختلف للقيمة. كان الشيء الرئيسي بالنسبة لهم هو تحقيق أقصى استفادة من أصولهم الحالية ، حتى لو كان هذا يعني أنه من أجل الطيران من النقطة أ إلى النقطة ب ، سيتعين على الراكب تغيير القطارات عند أبواق الشيطان. للتخفيف من هذه المضايقات ، قدمت شركات الطيران خدمات ذات قيمة مضافة متنوعة للركاب ، مثل الصالات التنفيذية أو أنظمة الألعاب المختلفة المضمنة في كل مقعد. نظرًا لأن هذا يُكتب اليوم ، فقد اضطر أحدنا إلى السفر لمسافة إجمالية قدرها 350 ميلاً لتثقيف مجموعة من الصناعيين حول اللين. من منزله الصيفي في جيمستاون ، غرب نيويورك ، كان عليه السفر إلى هولندا ، ميشيغان عن طريق عبور إيري في طريقه. بأقل تكلفة ، استغرقت هذه الرحلة سبع ساعات. قضيت إحدى الساعات السبع التي مرت على الطريق في قيادة الطائرة عبر مدرج المطار في مطار ديترويت ، وقضيت الثانية منتظرة في مبنى الركاب. لماذا تحب شركات الطيران نورث وسترن ايرلاينز(وشريكها العالمي KLM) ، وكذلك الشركات المصنعة للطائرات مثل بوينغأو ايرباصفي سعيها لخفض التكاليف وتحسين الخدمة بدلاً من زيادة قدرة الحافلات الجوية أكثر فأكثر ، وليس باستخدام الطائرات الصغيرة؟ وبالتالي ، من الممكن زيادة معدل دوران أسطول الطائرات والاستفادة من المطارات الصغيرة (بدلاً من المحطات الضخمة بحجم تاج محل ، والتي تم بناؤها بعد تحرير شركات الطيران).

بعض شركات الطيران وشركات تصنيع الطائرات عدوانية للغاية في دفاعها عن عرض القيمة الخاص بها. إن النظرة القديمة للكفاءة تقودهم إلى الاعتقاد بأن أفضل استخدام للأصول والتكنولوجيا هو استخدام مراكز التبادل الباهظة الثمن لنقل أعداد كبيرة من الأشخاص على طائرات كبيرة. يركز هذا النهج لحساب الكفاءة على عنصرين فقط من عملية النقل - في الطائرات ومراكز النقل. ليس من المستغرب أن تضيع رؤية الوضع ككل.

نظرًا لحقيقة أن هذا النهج سيطر على الولايات المتحدة على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية ، فقد الركاب كل متعة السفر (بعد كل شيء ، كان فهمهم للقيمة مختلفًا تمامًا عن فهم شركات الطيران) ، لم يتمكن مصنعو الطائرات من كسب المال الكافي ( لأن شركات الطيران لا تستطيع شراء طائرات جديدة) ، وشركات الطيران (باستثناء جنوب غربوالبعض الآخر ، الذين ، أثناء استخدامهم طائرات كبيرة ، تبنوا استراتيجيات سفر جوية أكثر ذكاءً) وقعوا في فجوة مالية لمدة عقد من الزمان لم يكونوا بعيدين عن الإفلاس.

يجب أن تبدأ اللين بتعريف القيمة بدقة من حيث منتج معين له خصائص معينة ويستحق سعرًا معينًا. كل هذا يجب أن يتم من خلال الحوار مع بعض المستهلكين بغض النظر عن الأصول والتقنيات الحالية للشركة. باختصار ، تحديد القيمة هو الخطوة الأولى والأكثر أهمية في منظمة Lean. صنع سلع خاطئة أو تقديم خدمات خاطئة بالطريقة الصحيحة هي الطريقة الصحيحة للإبداع مودا.

حالة GAZ______________________________________________
بدأ إدخال مبادئ الإنتاج الخالي من الهدر في GAZ بإنشاء مفهومها الخاص لنظام الإنتاج الذي من شأنه القضاء على جميع أنواع الخسائر المحتملة.
يعتمد نظام إنتاج GAZ الجديد على المبادئ التالية:

• القضاء على جميع أنواع الخسائر ، بما في ذلك الخسائر الناجمة عن فائض الإنتاج (نظام كانبان) ؛
• إمكانية تقليل معدلات استخدام المعدات عند تغير الطلب ؛
• استخدام الإنتاج الاحتياطي ؛
• التحكم البصري للمعدات (نظام إندون) ؛
• تقليل أوقات الإعداد والإعداد غير الضرورية مع النظامSMED ("One Minute Die Change") ؛

القضاء على الأخطاء وإمكانية انتقال الأخطاء إلى عيوب (الأجهزة "بوكا-نير ").
_________________________________________________________

تحديد تيار القيمة

تيار القيمة عبارة عن مجموعة من جميع الإجراءات التي يجب تنفيذها حتى يمر منتج معين (منتج أو خدمة أو معًا) بثلاث مراحل إدارية مهمة متأصلة في أي عمل: حل المشاكل(من تطوير المفهوم والتصميم التفصيلي إلى إصدار المنتج النهائي) ، إدارة تدفق المعلومات(من استلام طلب إلى وضع جدول زمني مفصل للمشروع وتسليم البضائع) ، التحول المادي(من المواد الخام إلى المنتج النهائي في يد المستهلك).

يمكن دائمًا تقسيم جميع الأنشطة التي تشكل تيار القيمة دائمًا إلى ثلاث فئات: 1) الأنشطة التي تخلق قيمة ، مثل لحام إطار دراجة من الأنابيب أو نقل راكب من دايتون إلى دي موين ؛ 2) الإجراءات التي لا تخلق قيمة ، ولكنها حتمية لعدد من الأسباب ، على سبيل المثال التكنولوجية ، مثل التحقق من جودة اللحامات أو الرحلات الجوية الإضافية للطائرات إلى مركز النقل ( موداالنوع الأول) ؛ 3) الأنشطة التي لا تخلق قيمة ، والتي يمكن استبعادها على الفور من العملية ( مودامن النوع الثاني).

دعنا نعطي مثالا. عندما تكون الشركة برات آند ويتني، أكبر شركة مصنعة لمحركات الطائرات في العالم ، قررت وصف تدفقات القيمة الخاصة بها لثلاثة أنواع من المحركات ، ووجدت أن جهود موردي المواد الخام لإنتاج معادن فائقة النقاوة قد تم تكرارها ، وبتكاليف عالية جدًا ، من قبل شركات أخرى (على وجه الخصوص ، إنتاج المسابك ، عندما تم الحصول على كتل معدنية من سبائك معدنية). علاوة على ذلك ، قبل معالجة سبيكة التيتانيوم أو النيكل ، تجاوزت كتلتها العشرة أضعاف المطلوبة. تم التخلص من 90٪ من أكثر المواد قيمة نظرًا لحقيقة أن السبائك كانت في الأصل ضخمة جدًا. لم تعلق العجلات أهمية كبيرة على الشكل النهائي للمنتج. من خلال حساباتهم ، كانوا فعالين. على الرغم من أن هذه الأنواع من المحركات لم تختلف كثيرًا عن محركات السلاسل الأخرى ، وكذلك عن منتجات المنافسين ، إلا أن المسبك ، علاوة على ذلك ، وبتكاليف باهظة ، بدأ في إنتاج العديد من المحركات. أنواع مختلفةسبائك لتلبية المواصفات الدقيقة لكل محرك من محركات Pratt. يمكن التخلص من معظم هذه الإجراءات بسرعة ودون ألم ، مع تحقيق مدخرات هائلة.

كيف مرت مثل هذه الخسارة الفادحة دون أن يلاحظها أحد لعقود في صناعة خطيرة مثل صناعة الطائرات؟ بسيط جدا. لم تشارك أي من الشركات الأربع في تيار قيمة محرك الطائرة الواحدة ، والذي يتألف من المصهر ، والمسبك ، والتصنيع ، والتجميع ، في تفاصيل أعمالهم.

حالة GAZ______________________________________________
بدأ تنفيذ برنامج إصلاح الإنتاج في GAZ بموقع تجميع تجريبي لكبائن GAZelles على متن الطائرة. تم تركيز الاهتمام الرئيسي على التنظيم الفعال لأماكن العمل ، وتقليل مستوى المخزونات ، وتحسين تدفقات المواد. لهذا ، تم تعيين حدود مناطق العمل ، وتم تعيين ممثل لمجموعة العمل لكل منها. من خلال جلب تراكم الإنتاج إلى القيمة المثلى (مكونات كبيرة ، أغلى ثمناً - لمدة ساعتين ، عادي ، حشوات مطاطية - للاستبدال) ، كان من الممكن تحرير حوالي نصف المساحة ، والتي ، بدورها ، جعلت من الممكن تنظيم الوظائف بكفاءة أكبر. لذلك ، على وجه الخصوص ، الممرات المزدحمة بالحاويات أصبحت الآن شيئًا من الماضي ، فهي معلقة بدقة ولا تتداخل مع مشغلي الأسلاك الكهربائية من المعدات الملقاة على الأرض من قبل. تم استبدال صناديق الأدوات الخاصة بالعمليات التي تنقلها المجمعات من الكابينة إلى الكابينة بأحزمة مخيطة حسب رغبة العمال. أكثر مثال توضيحي"التصنيع الخالي من الهدر" - تغييرات في عمليات تركيب الزجاج. هنا ، تم تركيب المنصة بحيث يكون الحزام الناقل والأرضية على نفس المستوى ، مما جعل من الممكن استبعاد رفع المشغلين إلى مستوى الناقل. وقبل ذلك ، كان عليهم التسلق أكثر من 100 مرة في كل وردية بزجاج يبلغ وزنه 20 كيلوغرامًا.
أصبح موقع الإنتاج مجالًا للتحسين ومصدرًا للمعلومات الهامة. أصبح شكل إشراك العمل الجماعي (أولاً وقبل كل شيء المستويات الدنيا) في عملية التحسين المستمر هو نظام تقديم مقترحات الترشيد.
_________________________________________________________

أينما عبرنا عن فكرة الإنتاج الخالي من الهدر لأول مرة ، كانت هناك دائمًا تعجبات مفادها أنه كان من الضروري تسجيل مؤسسة جديدة ، نوع من "الشركة الافتراضية" ، شكل جديد من التكامل الرأسي. في الواقع ، ما نحتاجه هو العكس تمامًا. نظرًا لأن الشركات الفردية تستعين بمصادر خارجية أكثر فأكثر من عملها ، فمن الأهمية بمكان أن يكون هناك تحالف طوعي من أصحاب المصلحة يشرف على القطع في تدفق قيمة واحد ، ويتحقق من صحة كل خطوة من خطوات إنشاء القيمة ، ويكون لديه هذا الوقت فقط. كم من الوقت المنتج نفسه وقد وجدت. بناء المشاريع اللينة بالضرورةسيتطلب نوعًا جديدًا من التفكير حول العلاقة بين الشركات ، وتطوير بعض المبادئ البسيطة لتنظيم السلوك فيما يتعلق ببعضها البعض ، وشفافية جميع مراحل إنشاء القيمة بحيث يمكن للجميع التحقق من كيفية تطبيق الآخرين للمبادئ الراسخة بشكل متبادل.

تنظيم حركة التدفق

بمجرد تحديد القيمة بدقة ، يتم تعيين تدفق القيمة ، وتم التخلص من الخطوات غير الضرورية ، حان الوقت للانتقال إلى الخطوة التالية. من المهم التأكد من أن تيار القيمة الخاص بنا يتحرك ، يغلي. وهذا يتطلب إعادة تنظيم كاملة للأفكار حول كيفية تنظيم العمل. بمجرد أن نولد ، نأتي جميعًا إلى العالم العقلي ، الذي يتكون من "وظائف" و "أقسام". يبدو واضحًا لنا أنه يجب تجميع جميع أنواع الأنشطة حسب النوع حتى يكون تنفيذها أكثر كفاءة والإدارة أسهل.

من المعتقد أنه من أجل تحسين كفاءة العمل داخل الأقسام ، يجب القيام بكل شيء على دفعات. وفي الوقت نفسه ، يرتبط العمل على دفعات دائمًا بتأخيرات طويلة ، حيث يجب أن ينتظر المنتج القسم لإعادة التنظيم حسب نوع المعالجة المطلوبة في المرحلة التالية. هذا الأسلوب جيد لأنه لا يوجد أحد خاملاً ، وجميع الأجهزة محملة بنسبة 100٪. من الصعب للغاية ، إن لم يكن من المستحيل ، رؤية أن مفهوم الكفاءة هذا خاطئ بشكل أساسي.

في الآونة الأخيرة ، قرر أحدنا إجراء تجربة صغيرة. طلب من ابنتيه اللتين تبلغان من العمر ستة وتسع سنوات التفكير في أفضل طريقة للاستعداد لإرسال البريد الشهري من والدتهما. بعد بعض التفكير ، أصدروا بسعادة: "أبي ، الخطوة الأولى هي طي جميع الأظرف. ثم - قم بتسجيل جميع العناوين. ثم - ختم الجزء العلوي والسفلي من المغلفات. وعندها فقط ألصق كل الطوابع ".

القناعة العميقة لدى الأطفال هي الأكثر أفضل طريقةالقيام بهذه المهمة هو تقسيمها إلى دفعات. انقل الرسالة من "ورشة العمل" إلى "ورشة العمل" على طول طاولة الكتابهبدا أكثر صوابًا من إعادة التفكير في العملية وجعلها أكثر كفاءة من خلال إنشاء تدفق مستمر. ومن المدهش أيضًا أن العالم كله يفكر بنفس الطريقة التي يفكر بها هؤلاء الأطفال الصغار!

يعتقد Taiichi Ohno أن انتشار تفكير "الدفعة وقائمة الانتظار" يجب إلقاء اللوم عليه على المزارعين الأوائل ، الذين ، بعد أن نسوا عادة الصيادين (فريسة واحدة في رحلة واحدة) ، طوروا طريقة للقيام بالعمل على دفعات وتخزين الإمدادات ( على سبيل المثال ، قم بالحصاد مرة واحدة في السنة ورميها في مخازن الحبوب). على الرغم من أنه من الممكن تمامًا أن تكون عادة تقسيم العمل إلى أحزاب شيئًا فطريًا ، مثل العديد من الأوهام الأخرى من فئة "الفطرة السليمة" ، على سبيل المثال ، فكرة ثبات الوقت (على الرغم من أن الوقت في الواقع نسبي) أو أن هذه المساحة ليست منحنية (رغم أنها في الحقيقة منحنية).

هنري فوردمع مجموعة من الأشخاص ذوي التفكير المماثل كان أول من أدرك تمامًا إمكانات منظمة التدفق. في خريف عام 1913 ، كان قادرًا على تقليل العمالة التي ينطوي عليها تجميع طراز T Ford بنسبة 90٪ من خلال تنظيم تدفق مستمر أثناء مرحلة التجميع النهائية. بعد ذلك ، حقق طفرة أخرى في الإنتاجية من خلال بناء جميع الآلات التي تنتج أجزاء النموذج T بالتسلسل الصحيح. وهكذا ، حاول إنشاء تدفق على طول الطريق من استخراج المواد الخام إلى التسليم سيارة منتهيةللمستهلك. ومع ذلك ، كانت طريقة الإنتاج هذه فقط مناسبة خاصة... نجحت طريقة Ford فقط عند إنتاج كميات كبيرة بما يكفي لتبرير خطوط التجميع عالية السرعة للعناصر المصنوعة من نفس الأجزاء التي تم بناؤها دون تغيير لسنوات (كان الطراز T قيد الإنتاج لمدة تسعة عشر عامًا).

بعد الحرب العالمية الثانية ، Taiichi Ohno وزملائه ، بما في ذلك شيجيو شينغو، أدركت أنه إذا كنت لا تحتاج إلى إنتاج مليون منتج ، ولكن فقط عشرات أو مائة منتج ، فأنت بحاجة إلى إنشاء تدفق مستمر. كان فريق Taiichi Ohno قادرًا على إنشاء مثل هذا التدفق للإنتاج بكميات صغيرة ، في معظم الحالات دون اللجوء إلى تجميع خط التجميع. بدلاً من ذلك ، تعلموا تبديل المعدات بسرعة من منتج إلى آخر ، واستخدام المعدات "المناسبة" لذلك أنواع مختلفةيمكن تنفيذ الأعمال على الفور ، واحدة تلو الأخرى. في نفس الوقت ، كان الكائن الذي تتم معالجته يتحرك في دفق مستمر. من السهل إظهار فوائد هذا النوع من تنظيم العمل.

بأعيننا في المصانع في أمريكا الشمالية بالإضافة إلى المصانع الأوروبية ، رأينا دعاة العجاف يتخذون هذا النهج كايكاكو(والتي يمكن ترجمتها تقريبًا على أنها تحسين جذري) بدلاً من النهج كايزن(تحسن مستمر). في يوم واحد ، تمت إعادة بناء إنتاج منتج واحد من العمل على دفعات في أقسام مختلفة إلى تدفق مستمر. تضاعفت الإنتاجية ، وانخفضت الأخطاء وحالات الرفض بشكل كبير. على الرغم من ذلك ، لا يزال يتم تنفيذ الغالبية العظمى من العمل حول العالم بشكل تقليدي ، عندما يتم نقل دفعات من المنتجات من قسم إلى آخر ، وتصطف مع الماكينة. لماذا ا؟

المشكلة الرئيسية هي أن التفكير من حيث التدفق مخالف للحس السليم ، وهو ما يدفعنا إلى فكرة أن العمل يجب أن يقسم إلى أقسام وأن يتم على دفعات.

أظهرت إعادة الهندسة أن تقسيم العمل إلى أقسام ليس بالشكل الأمثل. جرت محاولة لتحويل التركيز من الفئات التنظيمية (الأقسام) إلى "عمليات" إنشاء القيمة مثل فحوصات الائتمان أو تسوية المطالبات أو معالجة الفواتير الواردة. كانت المشكلة ، من الناحية النظرية ، أن إعادة الهندسة لم تكن قد قطعت شوطاً طويلاً. كانوا لا يزالون يتعاملون مع متباينة ومجمعة العملياتحسب نوع معالجة الطلب لمجموعة كاملة من المنتجات ، بدلاً من رؤية ملف كامل تيار القيمة لكل منتج.

حالة GAZ______________________________________________
لتحقيق النتيجة ، كان من الضروري إعادة بناء فكرة العمل نفسه بالكامل أولاً وقبل كل شيء. لقد أتقن فريق Gorky Automobile Plant بالكامل مفهومًا فلسفيًا جديدًا يعتمد على 4 مبادئ رئيسية:

• "فكر في الزبون". يعني تنفيذ هذا المبدأ أن كل موظف يتبع القاعدة بعدم تقديم منتجات معيبة أو معلومات غير دقيقة إلى مدخلات عملية أخرى. كل مُجمِّع هو عميل للمشغل السابق ويجب أن يكون على دراية كاملة بالمدى الكامل للمسؤولية عن الأداء غير السليم أو غير المناسب لعمله.
• "الناس هم أغلى ما لدينا." يجب أن يتأكد كل شخص من أن الفريق يحتاج إليه ، وأن معرفته ومهاراته مطلوبة ، وأن نجاح الشركة يعتمد على جهوده الشخصية. لا يمكن فصل أي متخصص دون سبب وجيه. يصبح العمال الذين تم إطلاق سراحهم من المناطق المرجعية حاملين للأفكار المتقدمة في مجالات أخرى من القسم.
• كايزن. يعتمد المبدأ على فلسفة التحسين المستمر في خطوات صغيرة ، حيث يمكن ويجب تقييم كل عملية وتحسينها بناءً على مؤشرات مثل: الوقت المطلوب ، والموارد المستخدمة ، وجودة المنتجات النهائية ، وما إلى ذلك. إن إشراك العمال في عملية التحسين المستمر لا يساهم فقط في حقيقة أن المشاكل الموجودة في المؤسسة لن يتم تجاهلها ، ولكن قبل كل شيء ، في حقيقة أن الموارد البشرية سيتم استخدامها بشكل أكثر كفاءة. على عكس الابتكار ،لا تتطلب كايزن بشكل عام استثمارًا كبيرًا ، لكنها تتطلب جهدًا والتزامًا مستمرين. يلعب العمل الهادف والمنهجي للإدارة العليا دورًا رئيسيًا في تنفيذ عملية التحسين المستمر.
• "التركيز على موقع الإنتاج." إنه المكان الذي يتم فيه تنفيذ العمل المحدد ، من الضروري البحث عن طرق لزيادة كفاءة العملية الحالية. جميع مستويات الإدارة - العليا والمتوسطة والهندسية والفنية - موجودة من أجل توفير الدعم اللازم لمجالات الإنتاج الرئيسية.

_________________________________________________________

سحب المنتج

تجلى أول تأثير مرئي لتغيير تنظيم العمل - من الأقسام والدُفعات إلى فرق المنتج والتدفق - في تقليل كبير في الوقت بين تطوير المفهوم وإصدار المنتج ، بين البيع والتسليم ، بين استلام المواد الخام وتسليم المنتج النهائي المنتج للمستهلك. إذا لم ينخفض ​​وقت تطوير المنتج إلى النصف ، نتيجة لجهودك الإدارية ، ولم يتم تقليل وقت معالجة الطلب بمقدار ثلاثة أرباع ، ولا يمكن تقليل وقت المعالجة المادية بنسبة 90٪ ، فمن الواضح أنك مخطئ في مكان ما.

حالة GAZ______________________________________________
أخصائيو GAZ لم يخطئوا ، والحقائق تشهد على ذلك. نتيجة لتطبيق مبادئ الإنتاج الخالي من الهدر في الموقع التجريبي (تجميع الكبائن على متن GAZelles) ، زادت النسبة المئوية للكبائن القابلة للاستخدام من العرض التقديمي الأول دون تعديلات وتصحيحات من 2٪ (في مارس 2003) إلى 80٪ (في شباط / فبراير 2004) ، ومن بين 245 اسمًا للعيوب التي حدثت في بداية المشروع ، تم استبعاد 206 اسمًا تمامًا. وقد سمحت إعادة تنظيم أماكن عمل المشغل بتقليل عدد الموظفين من 258 إلى 196 مع زيادة عدد الكبائن المجمعة لكل نوبة من 98 إلى 146. كما زاد متوسط ​​رواتب المشغلين - من 4333 روبل ... حتى 8180 روبل روسي كان الهدف التالي لإعادة تنظيم الإنتاج في Gorky Automobile Plant هو منطقة تجميع الألواح والأجهزة ، وبعد ذلك بدأ العمل المماثل في عدد من أقسام GAZ OJSC. اليوم ، تمت زيادة عدد المواقع المرجعية إلى 53 ، تعمل 19 مجموعة عمل للجودة وتحسين عمليات الإنتاج في مصنع السيارات. ونتيجة لذلك ، زادت الرواتب بنسبة 40 ٪ - من 4800 روبل. في عام 2002 يصل إلى 6200 روبل. في عام 2003 ، اعتبارًا من 1 أبريل من هذا العام ، ارتفعت معدلات الرسوم الجمركية والرواتب بنسبة 5٪ أخرى. بحلول نهاية عام 2004 ، من المخطط زيادة الأجور حتى 9 آلاف روبل. بالفعل في المرحلة الأولى من تنفيذ نظام الإنتاج الجديد ، تمكنت GAZ من تحقيق تغييرات كبيرة في جميع مجالات المؤسسة. اليوم ، 96٪ من السيارات مستأجرة من العرض الأول ، وانخفض عدد العيوب لكل سيارة بأكثر من 10 مرات. انخفضت الخسائر الناجمة عن العيوب الداخلية بشكل حاد ، وانخفضت تكلفة إجراء إصلاحات الضمان.
_________________________________________________________

يقود نهج Lean الأموال على الطريق من خلال تقليل المخزونات بشكل كبير وتسريع العائد على الاستثمار. القدرة على تصميم وتصنيع ما يحتاجه المستهلك حقًا ، في الوقت الذي يحتاج إليه ، يعني أنه يمكن إلقاء جميع توقعات المبيعات في سلة المهملات. الآن يمكنك فقط الاستماع إلى المستهلك والقيام بما يحتاج إليه. هذا يعني أنك تسمح للمستهلك إسحب للخارجالمنتج من يديك عندما يحتاج إليها ، بدلاً من أن ينزلق عليه كل القمامة.

نصف المنشورات المطبوعة سنويًا في الولايات المتحدة لا تجد قرائها ويتم إعادة تدويرها في نفايات الورق. هذا لأن الناشرين والطابعات والموزعين الذين يعملون في نفس تدفق القيمة لم يتعلموا رؤية الدفق نفسه. لذلك ، لا يمكن للمستهلك إسحب للخارجمنتج. عندما ينفد مخزون المتجر ، يستغرق الأمر عدة أسابيع لطباعة مجموعة الطباعة. يبقى على الناشرين إما إصدار الكتب إلى السوق في ذروة طلب القراء ، أو ترتيب مبيعات ضخمة. نظرًا لأنه لا يمكن التنبؤ بدقة بالطلب ، يتعين علينا طباعة الكتب بآلاف النسخ ، كاحتياطي. على الرغم من أنه من الممكن بيع ألف نسخة فقط من هذا المخزون. سيتم إرجاع بقايا الطعام إلى الناشر ، الذي سيعيد تدويرها في ورق نفايات في نهاية الموسم.

سيكون حل هذه المشكلة تدريجيًا. سيستغرق الأمر عدة سنوات حتى تتعلم الطابعات طباعة مجموعات صغيرة من الكتب بسرعة ، كما سيستغرق الموزعون تجديد مخزون الكتب على أرفف المتاجر بسرعة. في النهاية ، ستسمح تقنية النشر "الصحيحة" بطباعة الكتاب بالضبط عندما يحتاج المستهلك إليه ، أو عندما يطلب الشراء في المتجر ، أو من المنزل أو من المكتب.

حد الكمال

بمجرد أن تتعلم المنظمة التعرف بشكل صحيح القيمة، انظر كله قيمة التيار، باستمرار إضافة قيمة إلى المنتج في كل مرحلة تدفقوسيسمح للمستهلك إسحب للخارجقيمة خارج المنظمة ، سيحدث شيء مثير للاهتمام. سوف يفهم جميع المشاركين في العملية أن عملية التحسين لا تنتهي. يمكنك تقليل تكاليف العمالة والوقت ومساحة الإنتاج والتكلفة وعدد الأخطاء بقدر ما تريد ، أثناء إنشاء منتج يقترب أكثر فأكثر مما يحتاجه المستهلك حقًا. حد الكمال- المبدأ الخامس للتصنيع الخالي من الهدر - لم يعد مجرد حلم بعيد المنال. ولم لا؟ قدمت المبادئ الأربعة الأولى كل ما تحتاجه للقيام بذلك. تظهر الزيادة في معدل التدفق دائمًا مودا، والذي كان غير مرئي من قبل. كلما زادت السرعة سحب، كلما زادت العوائق أمام التدفق. تعمل فرق المنتجات المخصصة بشكل وثيق مع المستهلكين لمعالجة هذه الحواجز. مهمتهم هي تحديد القيمة بدقة أكبر ومعرفة كيفية زيادة معدل التدفق وتبسيط العملية. سحب.

الميزة التي لا يمكن إنكارها من التصنيع الهزيل هي الشفافية... يمكن لجميع المشاركين في العملية - المقاولون من الباطن ، وموردو المستوى 1 ، ومصانع التجميع ، والموزعين ، والعملاء ، والموظفين - رؤية العملية برمتها ، وبالتالي يسهل عليهم إيجاد طرق لزيادة القيمة. لعملية التحسين المستمر

من المهم جدًا أن يتلقى الموظفون على الفور معلومات قيمة للغاية حول النتائج.

سيتذكر القراء المطلعون على سياسة إدارة البطاقة المفتوحة الأمريكية أن الشفافية المالية ومكافآت الموظفين على الأداء هي العناصر الأساسية. هناك العديد من أوجه التشابه بين هذا وبين نهجنا. تنشأ الصعوبات عندما يكون من الضروري ربط شفافية الشؤون المالية والأجور مقابل الأداء بتحسين هذا العمل بالذات. إذا لم يعرف أحد كيفية إنجاز المهمة بشكل أكثر كفاءة ، فسيجلس الناس خارج ساعات عملهم. تكمن الإجابة في تنظيم التدفق ومبادئ السحب ، والتي سيتم مناقشتها في صفحات هذا الكتاب. عندما يتم إبلاغ الموظفين على الفور بتطوير المنتجات ، والطلب ، والتصنيع ، ورضا العملاء ، فإن معظم أساليب الجزرة والعصا التي بنيت عليها إدارة البطاقة المفتوحة ستكون قديمة.

النجاح في أيدينا

الحلم بالكمال متعة. الحلم ، ندفع حدود الممكن. يوفر التفكير الخالي من الهدر الأمل في التميز على المدى الطويل ، لكن معظمنا يعيش ويعمل في فئات قصيرة المدى. ما الذي يمكن أن يفعله Lean لنا الآن؟

بناءً على ملاحظاتنا حول المنظمات حول العالم ، قمنا بتطوير ملف حكم فعال... يتيح لك تحويل الإنتاج الضخم الكلاسيكي إلى النظام الخالي من الهدر مضاعفة إنتاجية النظام بأكمله وتقليل المهل الزمنية ومستويات المخزون بنسبة 90٪. انخفض معدل الرفض الذي يصل إلى المستهلك ، وكذلك عدد عيوب التصنيع والحوادث في العمل إلى النصف. يتم تقليل الوقت الذي يستغرقه طرح منتج جديد في السوق إلى النصف. في الوقت نفسه ، تكون تكاليف رأس المال منخفضة ، وفي بعض الأحيان (في حالة بيع الأصول غير الضرورية) تكون غائبة تمامًا.

ينشأ مثل هذا التأثير اللافت للنظر من التحسينات الجذرية ( كايكاكو) قيمة التيار. علاوة على ذلك ، تلعب عمليات التحسين المستمر دورًا ( كايزن) مما يدفع الشركة نحو التميز تدريجياً. يمكن لهذه التحسينات مضاعفة الإنتاجية مرة أخرى في غضون عامين أو ثلاثة أعوام ، وتقليص المخزون ومعدلات الخطأ والوقت إلى النصف. دورة الإنتاج... من خلال الجمع بين كايكاكوو كايزن، يمكنك الاستمرار في التحسن إلى ما لا نهاية.

علاج مضاد للركود

العجاف هو أكثر من مجرد علاج مودابالمعنى المجرد للكلمة. إنها وسيلة لمكافحة الركود الاقتصادي الطويل الذي اجتاح أوروبا واليابان وأمريكا الشمالية. تقليديا ، يحاول الناس تحقيق النمو الاقتصادي من خلال التقنيات الجديدة والتعلم المكثف. منطقيا ، تقليل تكلفة المعلومات مقرونا بالتدريب الأساليب الحديثةيجب أن تعطي الإدارة دفعة جيدة للأداء.

ومع ذلك ، ليس كل شيء وردية. لكل السنوات الاخيرةحدثت ثورة في استخدام الروبوتات والمواد الجديدة والمعالجات الدقيقة وأجهزة الكمبيوتر الشخصية والتكنولوجيا الحيوية. صحيح ، في الوقت نفسه ، لم ينمو حجم الناتج المحلي للفرد في جميع البلدان المتقدمة انخفاضًا واحدًا. لا تكمن المشكلة في التقنيات الجديدة نفسها ، لأنها تغطي جزءًا صغيرًا جدًا من الاقتصاد. يمكن لعدد قليل من الشركات ، مثل Microsoft ، أن تنمو لتصبح عمالقة أعمال في وقت قصير. تتغير معظم الأعمال في قطاعات البناء والإسكان والنقل والغذاء والتصنيع والخدمات ببطء شديد. علاوة على ذلك ، قد لا تتغير على الإطلاق ما لم تكن وسيلة لخلق قيمة وتطبيق تقنيات جديدة بمساعدة العمل بروح الفريق الواحد... لكن هذه الأنشطة التقليدية مسؤولة عن أكثر من 95٪ من إجمالي الإنتاج والاستهلاك. وبعبارة أخرى ، فإن جميع البلدان النشطة اقتصاديًا هي مزيج من الأنواع التقليديةالأنشطة التي تتم بالطرق التقليدية. يمكن للتكنولوجيات الجديدة ورأس المال دفع النمو على المدى الطويل. يضمن Lean manufacturing تحقيق هذا النمو خلال السنوات القليلة المقبلة.