عوامل فعالية الفريق

هناك عدد من العوامل التي تؤثر بشدة على نجاح عمل الفريق.

• 1. يجب أن يشغل قائد الفريق مكانة عالية بما فيه الكفاية في الفريق (في بعض الحالات ، قد لا يكون القائد الرسمي ، ولكن يكون الرئيس). خصائصه مشابهة لخصائص المنسق.
• 2. يحتاج الفريق الناجح إلى مولد فكرة جيدة. إذا كان هناك أكثر من شخص واحد ، فإن احتمالية نجاح الفريق بأكمله تقل ، حيث تبدأ المنافسة والنقد.
• 3. حسن توزيع القدرات الفكرية. يجب أن يضم الفريق شخصين أذكياء على الأقل يمكنهما تحفيز بعضهما البعض. قد يكون بعض أعضاء الفريق من المستوى الفكري المتوسط ​​(أو الأعلى) - عدم قدرتهم على التنافس مع زملاء أكثر ذكاءً سيجبرهم على البحث عن أدوار بديلة يمكنهم فيها التفوق. بشكل عام ، سيكون لدى الفريق مجموعة كاملة من المزايا.
• 4. تنوع الخصائص الشخصية ، مما يسمح بالتغطية الكاملة للأدوار القيادية. الفريق الذي يمكنه تعيين معظم أو كل أدوار الفريق لأعضائه سيكون أداءه أفضل من الآخرين. في مثل هذه الحالة ، لن يكون هناك احتكاك أقل فحسب ، بل سيكون هناك أيضًا فرصة أكبر للجميع للحصول على الدور الذي قد يحتاجون إليه.
• 5. توازن جيد بين علاقات ومسؤوليات أعضاء الفريق. في غالبية فرق العمل الناجحة ، تتناسب المسؤوليات الوظيفية للمشاركين مع نظام علاقاتهم الشخصية المتأصلة.
• 6. التعرف على اختلالات الفريق والقدرة على تصحيحها. إن الفريق الذي يدرك تحدياته ويرغب في تكييف أدواره أو تغييرها من أجل تحقيق أقصى استفادة من سماته أو التعويض عن نقاط ضعفه يكون في وضع مفيد.

يمكن أن يختلف أفضل تكوين للفريق اعتمادًا على المهمة المطروحة. حتى الفريق الصغير يحتاج إلى معظم أدوار الفريق. يمكن للجميع تولي دور ثانوي واحد على الأقل.

كيف تحسن كفاءة الفريق؟

من الناحية العملية ، غالبًا ما يكون هناك موقف لا توجد فيه طريقة لاختيار فريق. في هذه الحالة ، يجب عليك استخدام ما هو. لدى المدير عدة طرق لتحسين أداء المجموعة.

إعادة الهيكلة.يمكن أن يكون هذا منفذًا لاثنين أو أكثر من أعضاء الفريق: تبادل الأدوار أو الجزء الرئيسي من العمل. إذا أعطاهم هذا دورًا من المحتمل أن يقوموا فيه بعمل أفضل ، فمن المرجح أن يرحبوا بالتغيير.

إعادة توزيع المسؤوليات.حدد المهام التي يحبها كل عضو في الفريق. ثم فكر في إعادة توزيعها. هذا يختلف عن التبادل الكامل للمسؤوليات.

أعضاء الفريق المتضارب المنفصل.قسّم الفريق إلى عدة مجموعات أصغر ، كل منها ستكون مسؤولة عن مشاريع مختلفة.

تعيين موظف جديد.هذا ليس دائمًا خيارًا ، ولكن إذا أتيحت الفرصة ، فأنت بحاجة إلى تعيين ممثل جيد من النوع الذي تحتاجه بالضبط.

كيف تتعرف على القائد؟

لا يمكن التعرف على القائد المحتمل إلا للشخص الذي يتمتع بنفسه بصفات قيادية.

إجابة مايكل أنجلو على السؤال حول كيفية تمكنه من إنشاء مثل هذا العمل الرائع حيث ظل تمثال ديفيد في التاريخ.

قال إن التمثال كان دائمًا في هذا الحجر ، كل ما تبقى هو قطع الفائض.

يجب أن يكون لدى القادة نفس الرؤية لتحديد قادة المستقبل في فريقهم.

ستساعدك قائمة الصفات القيادية الأساسية أدناه على القيام بذلك.

• 1. يتميز القادة بموقف إيجابي تجاه الواقع ، يتجلى في تصور إيجابي للوضع الحالي ، وأنفسهم وللآخرين.
• 2. لا ينبغي للقائد أن يكون أنانياً. إنه مهتم دائمًا بقضية مشتركة ، وعلى استعداد للدفاع عن المصالح المشتركة ، والتي من أجلها يكون قادرًا على طاعة من هو القائد حاليًا ، ومستعد لمتابعته ، للمشاركة بنشاط في عمل الفريق.
• 3. يسعى القائد دائمًا إلى تطوير شخصيته وتحسينها بسبب إمكانات النمو الغنية ، والتي تتيح له التعامل مع المهام المعقدة بشكل متزايد.
• 4. جودة القيادة القيمة للغاية هي القدرة والقدرة على إتمام أي عمل.
• 5. الإخلاص للقضية المشتركة ، لقائدك وللمنظمة مهم لإدارة الآخرين ، عندما تكون مصالحهم فوق رغباتهم الخاصة.
• 6. الجودة المطلوبة للقائد هي المرونة للتعامل بنجاح مع المواقف غير المتوقعة.
• 7. لن يتمتع أي قائد غير أمين بالسلطة في أي فريق. يحترم الفريق الأشخاص الذين تضمن شخصيتهم القوية والموثوقة الاتساق في الأفعال والأقوال.
• 8. ليس المكان الأخير بين صفات القيادة يشغلها اتساع النظرة ، مما يسمح لك برؤية حالة المنظمة ككل مع احتياجاتها ومتطلباتها.
• 9. الانضباط والاستعداد لتلبية المتطلبات ، بغض النظر عن المشاكل الشخصية والمزاج - ضمان ضد المفاجآت غير السارة وأساس السلطة.
• 10. القدرة على أن تكون ممتنا هي سمة إيجابية لأي شخص. إن إظهار الامتنان المستحق تجاه كل من أولئك الذين تعتمد عليهم والذين يعتمدون عليك هو آخر جودة قيادية في هذه القائمة وليس أقلها.

بعد تحليل شخصيات جميع الموظفين لوجود الصفات المدرجة ، ليس من الصعب تحديد قادة حقيقيين بينهم. بعد تحديد هؤلاء الأشخاص ، تحتاج إلى الاهتمام بتطويرهم وتدريبهم بما يتماشى مع احتمالات الترويج الإضافي للشركة. فوائد هذه الاستراتيجية واضحة. قائد متمرس سيكون قادرًا على إحداث تغيير مناسب لنفسه ، وبالتالي يحمي عمله من الانهيار في المستقبل ، ويسهل أيضًا على نفسه العمل في الوقت الحاضر على حساب مساعد ذكي. إن وجود عدد كاف من القادة هو ضمان للتنفيذ الناجح للمهام التي تواجه الشركة. يفوز القائد الشاب بنفسه بأكبر قدر من خلال تحقيق إمكاناته وضمان نموه الوظيفي.

يمكن اعتبار هذه القائمة الحد الأدنى من مجموعة الصفات المطلوبة لقائد حقيقي. ويمكن تطويرها جميعًا وتحسينها إذا تم تحديد هؤلاء الأشخاص في الوقت المناسب. إذا لم يوجه القائد انتباهه إلى موظف لديه كفاءات قيادية ، فقد يفقده ، لأن الشخصيات القوية لا تخشى تغيير الوظائف بحثًا عن مكان يمكنهم فيه إدراك إمكاناتهم بالكامل.

مفتاح نجاح أي عمل هو مشاركة الفريق. يحلم التنفيذيون بالموظفين الذين يأخذون زمام المبادرة ويساعدون بعضهم البعض ويتطورون كل يوم ويكونون مخلصين للشركة قدر الإمكان. الجميع يحلم ، لكن لا يحصل عليه الجميع. ما الذي يجب القيام به لهذا ، ما الفروق الدقيقة التي يجب مراعاتها ، وكيفية التصرف بشكل صحيح؟

التغيير يحدث عندما تبدأ بنفسك

عند الارتقاء بالقسم إلى مستوى جديد ، من المهم تحديد ما إذا كان المدير نفسه مقصرًا من حيث الكفاءات. كم مرة يتوقف القادة لتحليل مناطق نموهم؟

ببساطة لا يوجد وقت لهذا ، وإذا "تعفن السمكة من الرأس" ، يجب أن يكون الرأس الصغير واضحًا وخفيفًا.

في الكفاءات الرئيسيةإخراج أمر ، هناك اتجاهان.

1. الاستراتيجية.

صيانة وتنفيذ القيم المؤسسية ، التخطيط طويل المدى (سنوي ، نصف سنوي) ، أنشطة تحليلية.

2. عملي.

وهي تشمل القدرة على تنفيذ المخطط له: التحفيز ، التنسيق ، التحكم ، التصحيح ، التخطيط قصير المدى (يومي ، أسبوعي) ، التطوير.

التنفيذ الرسمي للإجراءات ، وخاصة الجزء العملي ، هو خطأ فادح ؛ يمكنك تحديد أهداف رائعة ، لكن عملية التنفيذ تثير عددًا من الصعوبات: هل يؤمن الناس بإمكانية تحقيقها ، وهل يمكنهم تنفيذها ، وكيف يديرها المدير.

فريق ناجح

أولئك الذين يحترقون بها ويحبونها يصلون بسهولة إلى آفاق العمل. على المرء فقط أن يفكر في الكيفية التي يسعى بها الناس لتحسين هوايتهم ويكونون على استعداد لقضاء كل دقيقة مجانية في ذلك ، وستحصل على روائع! هذا هو السبب في أنه من المهم تقييم مدى ملاءمة الموظفين للمهام التي يتم تنفيذها ، وما هي الفائدة التي يؤدونها ، وكيف يسعون جاهدين للعمل.

هناك معايير للمشاركة في العمل ، يمكن من خلالها فهم ما إذا كان الشخص يعمل في مكانه:

1. الانفتاح على المشاريع والأفكار الجديدة والاستعداد لتحسين العمل.

2. إظهار المبادرة في الإطار الذي لا يتعلق بالوظيفة المباشرة ؛

3. الاستعداد لمساعدة الزملاء حتى لو كان الوصف الوظيفي غير ملزم.

4. إن الرغبة في تبادل الخبرات والمعرفة ، مع تطبيقها الناجح ، سعيدة بصدق.

5. الاستعداد لقضاء وقت إضافي في أداء الواجبات: القدوم إلى العمل مبكرًا ، وتركه لاحقًا ، عندما يتطلب الموقف ، لكن الإدارة لم تحدد مثل هذه المهمة.

عندما يعمل الناس وفقًا لنقاط قوتهم ، يحصل أصحاب العمل على الموظفين المثاليين ، كما هو موضح أعلاه. في بعض الأحيان ، يتعين عليك إبعاد شخص من منصبه ، عندما تفهم ، بغض النظر عن مدى صعوبة معاركه ، لا توجد تغييرات. غالبًا ما يكون هذا القرار صعبًا ، ولكنه فقط يمكن أن يساعد في إدراك إمكانات الزميل وازدهاره في وظائف أخرى ، وإعطاء المزيد من المال ، وتحقيق فوائد هائلة للشركة.

تحديد نقاط القوة للموظفين

هناك العديد من التقنيات ، لكن كل منها يحتوي على عوامل النجاح الرئيسية ، والتي تمت مناقشتها أدناه.

المرحلة 1. اسأل عن اهتماماته بطرح الأسئلة:

- ما أكثر ما كنت تحب أن تفعله في مرحلة الطفولة؟
- ما الذي كثيرًا ما يمتدح الأقارب والأصدقاء؟
- اطلب تذكر أهم الإنجازات واكتشف الصفات التي ساعدت في تحقيقها؟
- ما هي القدرات التي يعتبرها متميزة؟

المرحلة الثانية. حدد الوظيفة التي يمكن استخدام الصفات المحددة عليها بأفضل طريقة.

سيكون مفتاح النجاح هو القدرة على تغيير مسار المرؤوس في الوقت المناسب ؛ في حالة الإهمال ، سيحقق قدرًا أقل من المال أو أي منفعة أخرى مما يمكن لشخص أكثر قدرة.

المرحلة 3. السعي للسيطرة

السيطرة والتطوير هي في الواقع الأنشطة الرئيسية للمديرين. إن المبالغة في السيطرة مثل توقيع عقد لعدم المبادرة ، وخامل ، ويذبل العمال.

يجد القائد المتمرس توازنًا بين هاتين المهمتين الإداريتين. على سبيل المثال ، باستخدام تقنية التفويض ، والتي بمساعدتها لن تمكن زميلك من النهوض والتطور فحسب ، بل سيكون هو نفسه قادرًا على فعل المزيد. يفوضون أشياء مختلفة ، مبادرة ، سلطة ، تعليمات ، والتي قد تبدو روتينية.

نتيجة لذلك ، بالنسبة للموظف هي فرصة لتحقيق الذات وزيادة في الأهمية في نظر المدير. وعندما يتم الثناء على شخص ما لشيء ما ، فأنت تريد تكراره بشكل أفضل وأفضل.

لتنفيذ التغييرات في المؤسسة ، يمكنك إنشاء فريق. لبناء فريق ، تحتاج إلى معرفة كيفية إنشائه وتشكيله. تحتاج إلى اختيار الطريقة الصحيحة لإنشاء الفريق. بناء الفريق في حد ذاته ليس شرطًا كافيًا لإجراء التغييرات. يجب أن يتصرف الفريق بشكل فعال - هذا هو مفتاح نجاح التغيير ، ومن مسؤولية المديرين والمديرين مراقبة الكفاءة وتحسينها.

متى يكون استخدام الأوامر أكثر كفاءة من استخدام المجموعات؟

الفرق والمجموعات هي مفاهيم متداخلة. في بعض الحالات ، يُنصح بإيلاء اهتمام أكبر لعمليات بناء الفريق ، بدلاً من الاقتصار على عمل المجموعة.

تكون الأوامر أكثر فاعلية عندما:

• تطوير الاستراتيجيات في بيئة غير مؤكدة إلى حد كبير ؛
• غموض وتعدد المعايير لاختيار الخيارات الاستراتيجية ؛
• التنفيذ المتزامن لعدة استراتيجيات ؛
• الحاجة إلى تنسيق العمل المعقد ؛
• مجموعة واسعة من آراء الخبراء بشأن تقييم البدائل الاستراتيجية ؛
• تضارب مصالح الأطراف المعنية ؛
• درجة عالية من مقاومة التغيير الاستراتيجي.

من الاعتبارات العامة ، من الواضح أنه كلما كانت المهمة غير مؤكدة ، زادت فعالية نهج الفريق ، خاصة في الحالات التي يكون فيها من الضروري تلبية التوقعات المختلفة لأصحاب المصلحة. يكون هذا واضحًا عند اتخاذ القرارات الحكومية أو عند تطوير سياسات التكنولوجيا والابتكار ، عندما يعتمد الاختيار بين خيارات التنمية البديلة على دراسة مفصلة لمجموعة متنوعة من البيانات. في مثل هذه الحالات ، لا تكون الحقائق وحدها كافية دائمًا لتحديد النسخة النهائية من سياسة أو استراتيجية الابتكار والدعم والتطوير ، وبالتالي ، يتم أخذ الآراء والرؤية الشخصية للأطراف المعنية في الاعتبار عند اتخاذ القرار. إذا كانت الخبرة لا تسمح بالتوصل إلى حل مرضٍ للمشاكل ، فيمكن إيجاد حلول وسط بين وجهات النظر البديلة والمصالح المشروعة للأطراف نتيجة للعمل الجماعي.

متى يمكن أن يكون استخدام الأوامر غير فعال؟

هناك ظروف يمكن أن يكون فيها العمل الجماعي غير فعال ، بما في ذلك ما يلي:

• يمكن للفرق العمل على ما يناسب الجميع ، ولكن ليس الحلول المثلى للمشكلات ؛
• قد تعتمد القرارات على مستوى التفكير الإبداعي لأعضاء الفريق ؛
• قد يكون العمل الجماعي غير مقبول عندما تحتاج إلى إيجاد حل سريعًا.

يتم تحديد أسباب انخفاض فعالية الفريق من خلال حقيقة أنه عندما يتم البحث عن حل للمشاكل في عملية المناقشة المشتركة ، فمن المحتمل أن يتم استبعاد الحلول المتطرفة ، بما في ذلك ، ربما ، الحلول المثلى.

يتم تحديد نتيجة العمل الجماعي من خلال مدى تقدم الفريق في تكوينه وقواعده وتوجهاته القيمية. الفريق الذي ينمي روح الإبداع والأصالة يسعى إلى سلوك مبتكر.

يستغرق تطوير قرار جماعي وقتًا أطول من اتخاذ قرار فردي ، حيث يتم افتراض وجود اتصالات متبادلة وإيجاد توافق في الآراء بشأن القرار الذي يتعين اتخاذه.

ما هي العوامل الرئيسية التي تحدد فعالية عمل الفريق؟

هناك ثلاثة عوامل رئيسية للعمل الجماعي الفعال. وتشمل هذه:

• تلبية الاحتياجات الفردية لأعضاء الفريق ؛
• العمل الجماعي الناجح
• حل المهام الموكلة للفريق.

هذه العناصر مترابطة. على سبيل المثال ، لا يعتمد الرضا الشخصي على حل المشكلات بنجاح فحسب ، بل يعتمد أيضًا على جودة علاقات الفريق ، وكذلك على الجوانب الاجتماعية للعمل الجماعي. يُحرم رجال الأعمال العزاب الذين يجمعون بين مالك ومدير في شخص واحد من فرصة تبادل الأفكار مع زملائهم. العمل بمفردهم يمكن أن يقلل من إنتاجيتهم بمرور الوقت. تعتمد فعالية الفريق أيضًا على الخطوة التالية ، أي حول ما يحدث بعد تحقيق الأهداف.

العناصر الداخلية لفعالية الفريق

نموذج العناصر الداخلية لفعالية الفريق على النحو التالي. تم تمثيل العناصر الثلاثة التي نوقشت أعلاه كجبال جليدية ، معظمها تحت الماء. من خلال مراقبة عمل الفرق في المنظمات ، يمكنك التأكد من أن معظم الطاقة ، إن لم يكن كلها ، موجهة إلى الحل الدقيق للمشكلة (ما يجب الحصول عليه ، ومتى ، وما هي أموال الميزانية وما هي الموارد). بطبيعة الحال ، هذا مهم ، لكن يجب ألا ننسى العملية (كيف سيعمل الفريق) وأنه من الممكن ، كما في حالة الجبال الجليدية الحقيقية ، حطام السفن. على سبيل المثال ، حتى الفريق الذي حقق أهدافه بالكاد يمكن اعتباره فعالًا إذا كان لدى أعضائه وجهات نظر متضاربة وكانوا محبطين جدًا من مؤسستهم لدرجة أنهم يعتزمون البحث عن وظيفة أخرى. لذلك ، كخصائص إضافية لفعالية الفريق ، يمكن للمرء أن ينظر في درجة استعداد أعضائه لأداء مهام جديدة ورغبتهم في مواصلة العمل معًا.

كيف تحسن كفاءة فريق التغيير الاستراتيجي؟

تعتمد فعالية فريق التغيير الاستراتيجي على:

• إدارة حجم الفريق.
• إدارة المسؤوليات الوظيفيةأعضاء الفريق؛
• توزيع الأدوار الوظيفية والجماعية.

من خلال إدارة هذه الأنواع من العمل الجماعي ، يمكنك مراقبة فعالية الفرق وزيادة الفعالية وتحقيق النجاح في تنفيذ التغييرات.

كيف يمكنك التأثير على كفاءة الفريق من خلال إدارة حجمه؟

من الاعتبارات العامة ، من الواضح أن فعالية الفرق الصغيرة جدًا والكبيرة جدًا ستكون أقل مما كانت عليه عند الوصول إلى الحجم الأمثل ، على الرغم من أن الرغبة في تقليل عدد أعضاء الفريق وزيادته لها ما يبررها. في الحالة الأولى ، تزداد سرعة الاتصال داخل الفريق ، وبالتالي سرعة تنفيذ المهمة. في الثانية ، سيضمن إدراج المزيد من المتخصصين في الفريق زيادة جودة المهمة. سيكون من المعقول أن يكون لديك فريق صغير بقدر الإمكان ، لكنه كبير بما يكفي بحيث تتوافق كفاءة أعضائه مع متطلبات المهمة المطروحة.

من الأسهل العمل في فريق مكون من شخصين بسبب سهولة الاتصال. في الفرق الكبيرة ، يكون أعضاء الفريق عرضة للتواصل المضطرب ، مما يؤدي إلى عدم التنظيم والشعور بأن الكثير من الوقت يضيع. مع زيادة حجم الفريق ، يزداد عدد التفاعلات بين أعضائه بشكل كبير.

مع الأخذ في الاعتبار أن كل تفاعل يحتوي على تعارض محتمل بين المشاركين ، مع توسع الفريق ، يصبح من الواضح أن الصعوبات التنظيمية هي الأكثر احتمالا.

إذا كان هناك أكثر من اثني عشر شخصًا في الفريق ، فسيكون من المعقول تقسيمه إلى مجموعتين فرعيتين ، مع منح كل منهما جزءًا لا يتجزأ من المهمة الكلية والاحتفاظ بالقيادة العامة للمجموعة. إذا لم يتم ذلك ، فسيتم تقسيم الفريق إلى مجموعات غير رسمية بطريقة عشوائية (على سبيل المثال ، بناءً على تعاطف أعضاء الفريق مع بعضهم البعض) ، مما يعقد تنسيق المهمة ويقلل من فعالية العمل الجماعي. لذلك ، من الأفضل إدارة عملية تقسيم مجموعة كبيرة إلى مجموعات فرعية ، بهدف تحقيق أهداف الفريق ، بوعي وعناية.

كيف يمكن أن تؤثر إدارة مسؤوليات أعضاء الفريق على أداء الفريق؟

يتم تحديد فعالية الفريق إلى حد كبير من خلال الصفات الشخصية لأعضائه والعلاقة بينهم. يجب أن يكون الجميع على استعداد لاستخدام كل قدراتهم ومعرفتهم لحل مشكلة الفريق.

مستوى الكفاءة ، والذي يشمل المعرفة والفهم والمهارات و الجودة الشخصيةيجب أن يتحدد ذلك أعضاء الفريق من خلال أهداف وأساليب تحقيق الهدف.

من المهم تقييم العلاقة بين نتائج عمل الفريق ومتطلبات مستوى الكفاءة قدر الإمكان من أجل اكتشاف المشكلات الناشئة في الوقت المناسب وإجراء الترتيبات اللازمة ، وتنظيم التدريبات المناسبة ، إلخ.

كيف يمكنك تحسين كفاءة الفرق من خلال توزيع الأدوار الوظيفية والجماعية؟

عند اختيار الأشخاص لفريق ، فإننا ، كقاعدة عامة ، نتخذ خيارنا بناءً على مهاراتهم ومعرفتهم وخبراتهم. ولكن لتحقيق فعالية الفريق ، ليس فقط المهارات والمعرفة والخبرة مهمة ، ولكن أيضًا الصفات الشخصية والخصائص الشخصية لأعضاء الفريق.

عندما يعمل الأشخاص كجزء من نفس المجموعة أو الفريق ، يؤدي كل منهم نوعين من الأدوار: وظيفية ، بناءً على المهارات المهنية والخبرة العملية ، والفريق ، بناءً على سمات الشخصية. يمكن النظر إلى دور الفريق على أنه سمة من سمات جودة تطبيق المهارات والخبرات الفردية التي تشكل محتوى الدور الوظيفي الذي يؤديه.

هناك تسعة أدوار للفريق. أظهرت الأبحاث أن كل عضو في الفريق لا يلعب دورًا واحدًا ، بل يلعب دوران أو ثلاثة أو أربعة أدوار في الفريق. وتجدر الإشارة إلى أنه يمكن اعتبارهم على نفس القدر من الأهمية لفعالية العمل الجماعي ، شريطة أن يتم استخدامهم داخل الفريق في الأوقات المناسبة وبأفضل طريقة ممكنة. على سبيل المثال ، في الوقت الذي يبدأ فيه فريق للتو النظر في مشكلة أو تطوير مشروع ، أولاً وقبل كل شيء ، هناك حاجة إلى أفكار مبتكرة (هناك حاجة إلى مفكر) ، تليها الحاجة إلى تقييم كيفية ترجمة هذه الأفكار إلى عملية الإجراءات والمهام القابلة للتحقيق (المؤدي) ... في هذه المراحل ، يتحقق النجاح إذا كان للفريق منسق جيد (رئيس) مكلف بضمان أفضل مساهمة ممكنة من أعضاء الفريق في الوقت المناسب. يكتسب الفريق القوى الدافعة والحوافز بفضل نشاط المشكل النشط. عندما تنشأ الحاجة إلى إجراء مفاوضات معقدة مع مجموعات أخرى ، فإن الصفات التي يتمتع بها باحث الموارد ذات أهمية كبيرة. لاحتواء الحماس المفرط الذي يصرف الانتباه عن الأنشطة الرئيسية للفريق ، يجب أن يكون هناك مقيِّم في الفريق.

يتم القضاء على جميع أنواع مصادر الاحتكاك وسوء التفاهم بين أعضاء الفريق من قبل الجماعي ، وبفضل وجود متخصص ، يمتلك الفريق تحت تصرفه مهارات ومعرفة نادرة ، والتي تنشأ أحيانًا. يتمثل دور الأقرب في عدم إغفال حتى أصغر تفاصيل تنفيذ القرارات المتخذة وتحقيق التنفيذ المتسق لجميع الإجراءات المخطط لها.

من الواضح ، حتى يتمكن الفريق من تحقيق أقصى استفادة من تنوع أدوار الفريق ، يجب أن يكون كل عضو في الفريق على دراية بتفاصيل أدوار الفريق الخاصة بزملائه. فقط في هذه الحالة يمكن تحديد ما إذا كان هناك أي من بين هذه الأدوار التسعة التي لا تنتمي إلى الطبيعي نقاط القوةأعضاء الفريق. إذا كانت هذه هي الحالة ، فسيكون على أعضاء الفريق الذين تكون أدوار الفريق الطبيعية المفقودة ثانوية بالنسبة لهم محاولة سد الفجوة. من الواضح أن هذا سيتطلب جوًا من الصراحة والثقة. في بعض الأحيان يتحدث المديرون علنًا بمعنى أنهم ، كما يقولون ، مكلفون بقيادة فرق غير متوازنة فيما يتعلق بأدوار الفريق ، وعليهم التعامل مع ما هو موجود. عظم المنظمات الحديثةهناك دوران مستمر للموظفين. عند تعيين موظفين جدد وتوظيفهم ، فإن المديرين الذين تبنوا مفهوم أدوار الفريق سيعينون بشكل هادف موظفيهم.

ادوار الفريق

دور الفريق	الصفات الشخصية الضرورية والمساهمة في أنشطة الفريق	المساوئ المسموح بها
مفكر	تركيز إبداعي ، خيال غني ، تفكير غير عادي. ملتزمون بالابتكار. مصدر افكار اصليةلأجل الفريق	عدم وجود خبرة في التعامل مع الآخرين قد يتأخر عدم الاستقرار النفسي لفترة طويلة قيد الدراسة " أفكار مثيرة للاهتمام»
المنفذ	يحول الأفكار إلى أفعال. يحول الحلول إلى مهام سهلة التنفيذ. يجلب النظام لأنشطة الفريق	عدم المرونة. رفض الأفكار الرائعة يكره التغييرات المتكررة في الخطط
الباب أقرب	الاجتهاد والضمير. يضمن إتمام المهام بالكامل. يراقب توقيت المهام	القلق المفرط بشأن الوضع. الميل إلى التجارب الداخلية. عدم الرغبة في الاستعانة بمصادر خارجية للمسؤوليات. النفور من التافهة بشأن مسؤولياته من قبل الآخرين
المثمن	يصرح بتحليل نقدي محايد للوضع ، والنهج الاستراتيجي والتمييز في التقييمات. دقة الأحكام ، والرغبة في النظر في كل شيء الخيارات الممكنةحلول. الاستهانة بعوامل الإثارة والإثارة	قلة الإلهام و الخيال الإبداعي... القدرة على قمع مبادرات الآخرين
مستكشف الموارد	حيازة فن التفاوض ، اتصالات متنوعة. الموهبة كمرتجل تستكشف الفرص. الحماس والتواصل الاجتماعي	يفقد الاهتمام مع تلاشي الحماس. ينتقل من مهمة إلى أخرى. يحتاج إلى ضغط خارجي
المشكل	التركيز المستمر على حل المهمة ؛ يحفز عمل الفريق بأكمله. يساهم في تنفيذ القرارات المتخذة ؛ يشجع الموظفين على العمل بجدية أكبر. نشيط ، يسعى للتميز ويعمل بإخلاص تام	يصبح سريع الغضب والإحباط الاندفاع ونفاد الصبر عدم التسامح مع الصياغة الغامضة والسلوك المتردد
جماعي	يعزز تنسيق علاقات الفريق والقضاء على الخلافات. يستمع بعناية إلى المحاور ؛ يعتمد على آراء الآخرين. الحساسية وعدم الثقة الزائدة	التردد في حالات الأزمات. الرغبة في تجنب تفاقم المواقف. يمكن أن تمنع اتخاذ إجراء في لحظة حاسمة
الرئيس	يصوغ الأهداف بوضوح ؛ يؤدي أداءً جيدًا كوسيط أثناء المناقشات. يروّج التبني الفعالحلول. لديه مهارات اتصال جيدة. زعيم اجتماعي	قد يعطي انطباعًا بأنه متلاعب. الميل لنقل مسؤولياتهم إلى الآخرين. يمكن أن ينسب الفريق بأكمله لنفسه
متخصص	لديه مهارات ومعارف نادرة - العزم والقدرة على تركيز الجهود. المبادرة والقدرة على الاستسلام التام للعمل	مفيد فقط في مجال مهني ضيق. غالبًا ما يكون لديه مهارات اتصال ضعيفة. في كثير من الأحيان "لا يرى الغابة خلف الأشجار"

إن القدرة على الاستماع وسماع الآخرين أهم بكثير من القدرة على استخدام معرفتك والقدرة على السؤال الأسئلة الصحيحةمن المهم جدًا أن تكون قادرًا على إعطاء تعليمات مباشرة وواضحة. تعتمد الفعالية داخل الفريق على الذكاء العاطفيأعضاء الفريق والعديد من الرموز المحددة الأخرى. دعونا نصف بإيجاز هذه المعايير.

مفهوم "ذكاء" (من Lat. intellectus - الفهم ، والفهم ، والفهم) ليس لها تعريف لا لبس فيه ، ومع ذلك ، فمن المسلم به أن مستوى القدرة الكامنة في كل شخص على استخدام العمليات العقلية هو أحد الخصائص الأساسية للذكاء.

وفقًا لعلماء النفس ، يتميز المبدعون بالتفكير المتشعب: يتم إجراء بحث "على شكل مروحة" عن حل ، مما يسمح لهم بإيجاد حل غير عادي لمشكلة ما أو تقديم العديد من الحلول حيث شخص عادييمكن فقط التوصل إلى حل واحد أو اثنين.

في عام 1912 ، اقترح عالم النفس الألماني ويليام ستيرن قياس القدرات الفكرية للشخص باستخدام معامل الذكاء المعروف الآن على نطاق واسع. بعد 83 عامًا ، أثار دانيال جولمان ضجة كبيرة ، قائلاً ذلك أكثر دورا مهمامن معدل الذكاء ، يلعب معامل EQ - وهو مؤشر عاطفي للذكاء ، لأن التحكم في عواطف الفرد والقدرة على إدراك مشاعر الآخرين بشكل صحيح يميز الذكاء بشكل أكثر دقة من القدرة على التفكير المنطقي. حسب بحثه (1998) عن الكفاءة العمل الإداري EQ أمر بالغ الأهمية - يتم تحديد 85٪ من نجاحه من خلال هذه النسبة و 15٪ فقط يتم تحديده بواسطة معدل الذكاء.

مقارنة مناطق التأثير EQ و IQيرد في الجدول.

الطاولة. مناطق تأثير EQ و IQ

معدل الذكاء	المعادل
انكماش	جهات الاتصال
	عدالة
نصيحة لنفسك	اليقظة من الآخرين
النتائج الخاصة بك	فهم الآخرين
المعرفة الخاصة	التعبير عن الآخرين
يتكلم	يسأل

أكدت دراسة جولمان فكرة أن القدرة على الاستماع وسماع الآخرين أهم بكثير من استخدام المعرفة الخاصة بالفرد ، وأن القدرة على طرح الأسئلة الصحيحة أهم بكثير من القدرة على إعطاء توجيهات مباشرة وواضحة.

يجادل دانيال جولمان وريتشارد بوياتزيس وآني ماكي بأن فهم دور العاطفة في الفريق يميز القادة الناجحين عن المتوسط ​​، وكثير من الناس يرون خطأً أن العواطف شخصية وليست قابلة للقياس.

تحفز القيادة العاطفية أعضاء الفريق وتعزز التفاني والنزاهة. القيادة ، التي تستند إلى إشارات ضعيفة من القائد العاطفي ، تقوي تماسك زملائه في الفريق بدلاً من تدميرها.

لا شك أن "النجومية" للزعيم والنظرة العريضة يسيران جنباً إلى جنب. ولكن عند تحديد العلاقة بين المعرفة الخاصة والقدرات المعرفية للقادة ، من ناحية ، وذكائهم العاطفي من ناحية أخرى ، وجد أنه كلما كانت رتبة القائد أعلى ، تم وضع الذكاء العاطفي في أساس النجاح. .

تشير الأبحاث التي أجراها الخبراء إلى أن أي مجموعة ، حتى لو كانت مجموعة من المتخصصين المتميزين حقًا ، ستتخذ قرارات غير مناسبة إذا كانت مجزأة بسبب الخلافات أو المنافسات الشخصية أو الطموحات ، أي. تؤدي المجموعات أداءً أفضل من الفردي فقط عندما يظهرون ذكاءً عاطفيًا عاليًا.

العواطف معدية. يراقب أعضاء الفريق بشكل خاص مشاعر وسلوك قائدهم بعناية ، لأن قائد الفريق هو الذي يحدد النغمة ويساعد في تشكيل مواقفه العاطفية وقواعد السلوك.

يلعب قادة الفريق دورًا مهمًا في وضع معايير المجموعة ، حيث يكونون قادرين على الاستفادة الكاملة من المشاعر الإيجابية للموظفين وقادرون على إنشاء فرق تتمتع بذكاء عاطفي عالٍ.

يتطلب ذكاء المجموعة من الفريق نفس المهارات التي يتمتع بها الأفراد بدرجة عالية من الذكاء العاطفي: الوعي الذاتي ، وضبط النفس ، والحساسية الاجتماعية ، والقدرة على إدارة العلاقات.

الإدارة الذاتية في الفريق هي مظهر من مظاهر مسؤولية كل عضو من أعضائه. تتطلب ممارسة ضبط النفس في فريق (خاصة إذا لم يكن الفريق معتادًا على إدارة عواطفهم وعاداتهم) قائدًا قويًا يتمتع بذكاء عاطفي عالٍ.

تقييم فعالية الفريق

في وقت من الأوقات ، أظهر إي.مايو أن المهمة الرئيسية للإدارة هي خلق ظروف مواتية لفعالية عمل المجموعات ، ونموذج K. Levin ، الذي يصف مجال القوى العاملة في مجموعة ، جعل من الممكن تقديم آلية لزيادة فعالية الفرق.

عالم النفس الأمريكي ر.ليكرت في الستينيات من القرن العشرين. وجدت أن المديرين الأقل نجاحًا يركزون على العمل ، بينما يركز الأكثر نجاحًا على الموظفين. في رأيه ، يتمتع الفريق الفعال بالخصائص التالية.

1. يتمتع أعضاء المجموعة بالمهارات اللازمة لأداء جميع الأدوار والوظائف في المجموعة (القيادة والرتبة والملف) اللازمة للتفاعل في المجموعة.
2. كانت المجموعة موجودة منذ فترة طويلة ، حيث قامت ببناء وتطوير علاقات عمل هادئة لجميع أعضاء المجموعة.
3. المجموعة جذابة لأعضائها ، فهم مخلصون لبعضهم البعض.
4. العلاقات بين أعضاء المجموعة والقادة سرية للغاية ويثقون ببعضهم البعض.
5. قيم وأهداف المجموعة تلبي متطلبات التكامل. يساعد أعضاء المجموعة في تشكيل هذه القيم.
6. نظرًا لأن أعضاء المجموعة يؤدون وظائف مترابطة ، فإنهم يحاولون تطوير أهداف وقيم مترابطة بشكل متناغم.
7. كلما ظهرت القيمة للمجموعة أكثر أهمية ، زاد احتمال قبول أعضاء المجموعة لها.
8. أعضاء المجموعة متحمسون للغاية من خلال القيم المشتركة للمجموعة. سيبذل كل عضو في المجموعة كل ما في وسعه (قضاء الوقت والطاقة) لمساعدة المجموعة على تحقيق أهدافها الرئيسية. الجميع يتوقع من الآخرين أن يفعلوا الشيء نفسه.
9. أي تفاعل أو اتخاذ قرار ، إلخ. تجري في جو داعم. الأحكام والتعليقات والأفكار والمعلومات والنقد موجهة للمساعدة. يظهر الاحترام في تقديم المساعدة وفي تلقيها.
10. لقائد كل فريق تأثير كبير في تشكيل نغمة وجو المجموعة وفقًا لمبادئها وممارساتها ، لذلك في المجموعات عالية الأداء ، يلتزم القائد بمبادئ القيادة المقبولة ويسعى إلى خلق جو من الدعم و التعاون ، بدلاً من المنافسة بين أعضاء المجموعة.
11. تسعى المجموعة جاهدة لمساعدة كل من أعضائها على تطوير قدراتهم واستخدام إمكاناتهم.
12. يقبل كل عضو في المجموعة طواعية وبدون سخط أهداف المجموعة ويتوقع أن تخلق المجموعة ظروفًا مواتية له.
13. القائد وأعضاء الفريق واثقون من أن كل شخص يمكنه تحقيق "المستحيل". هذه التوقعات تزيد من حشد الجهود وتزيد من النمو الشخصي. إذا لزم الأمر ، تخفض المجموعة مستوى التوقع حتى لا يشعر الشخص بالفشل أو الرفض.
14. إذا لزم الأمر ، يساعد أعضاء المجموعة بعضهم البعض على تحقيق الأهداف الشخصية بنجاح. المساعدة المتبادلة هي سمة من سمات الفرق عالية الفعالية.
15. الجو الداعم للفرق عالية الأداء يحفز الإبداع (الإبداع).
16. تعرف المجموعة قيمة "المطابقة البناءة" (الخضوع) ، وتفهم متى تستخدمها ولأي غرض.
17. أعضاء المجموعة متحمسون للغاية للتفاعل بشكل كامل وصادق ، وتبادل المعلومات ذات الصلة بقيم وأنشطة المجموعة.
18. تستخدم المجموعة بشكل فعال عملية الاتصال لتحقيق أهداف المجموعة.
19. أعضاء المجموعة أيضا لديهم دوافع عالية لتلقي المعلومات. الجميع مهتم حقًا بأي معلومات ذات صلة بالمشكلة.
20. في المجموعات عالية الفعالية ، يوجد مستوى عالٍ من الحافز لتأثير أعضاء المجموعة على بعضهم البعض.
21. تسمح عملية المجموعة في المجموعات عالية التأثير بتأثير أكبر على القائد.
22. أعضاء المجموعة قادرون على التأثير على عمل بعضهم البعض والمرونة والتكيف الجماعي.
23. في المجموعات عالية الأداء ، يشعر الناس بالأمان عند التوصل إلى حلول تبدو مناسبة لهم ، لأن أهداف وفلسفة العملية واضحة للجميع ومزودة بأساس متين لاتخاذ القرارات.
24. يتم اختيار قائد المجموعة عالية الأداء. قدراته القيادية واضحة لدرجة أنه يظهر نفسه فقط كقائد في المواقف غير المنظمة.

تستند الفعالية داخل الفريق ، وفقًا لعالم النفس الأمريكي K. Arjiris ، إلى الذكاء العاطفي لأعضاء الفريق والمعايير الإيجابية ، التي عزا إليها صدق الأفكار والمشاعر والانفتاح والتجريب ومساعدة الآخرين على أن يكونوا مخلصين ومنفتحين بشأنهم. الأفكار والمشاعر ، ومساعدة الآخرين على التجربة ، والتفرد ، والتفكير ، والاهتمام ، والالتزام الداخلي.

يعطي تكوين دور الفريق كعامل للكفاءة ، الذي أنشأه إم. بيلبين ، فكرة أن المجموعة التي يوجد فيها مؤدون من جميع الأدوار ستعمل بشكل فعال على أداء أي مهمة. ثبت أيضًا أن فعالية المجموعة تعتمد على ملف تعريف الفريق - على توازن الأدوار فيه. يجب أن يفي تكوين المجموعة بمتطلبات المهمة التي تم إنشاؤها من أجلها. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أن الشخص في الفريق هو أكثر من مجرد ممثل لنوع أو آخر ، يؤدي نوعًا من المهام.

من أجل تحقيق الفعالية المستدامة ، توصي Belbin بضمان قابلية تبادل أعضاء الفريق من حيث تكوين الدور ، مما يزيد من فعالية تحقيق الهدف المحدد في مواجهة التغييرات في كل من الخارجية و البيئة الداخليةفرق.

بني J. هاكمان مفهوم ثلاثي الأبعاد لكفاءة المجموعة، بناءً على ثلاثة معايير وقدمت نسخة من محتواها.

1. الخدمات (المنتجات) التي يجب أن تتجاوز المعايير الحالية:

• مع مراعاة متطلبات المقيّمين الداخليين لنتائج الأداء ؛
• مع مراعاة متطلبات المستهلكين الخارجيين.

2. دعم المجموعة:

• اتصالات خالية من الصراع.
• الثقة في بعضنا البعض.

3. احتياجات أعضاء المجموعة:

• مع مراعاة احتياجات أعضاء المجموعة ؛
• تلبية احتياجات أعضاء المجموعة.

متي يأتيفيما يتعلق بمعايير تقييم أداء الفريق ، فمن الضروري أن تستند إلى متطلبات كل من المراقبين الداخليين للنتائج والعملاء الموجودين خارج المنظمة.

يوفر الدعم داخل المجموعة أيضًا أداءً أفضل ، نظرًا لأن التواصل الفعال وعلاقات الثقة تقلل من تكلفة التفاعل وتضمن حل المهام الموكلة إلى الفريق.

إن مراعاة وتلبية احتياجات أعضاء الفريق يزيد الحافز ، ويركز على الأداء الأقصى ويقلل من تكاليف الإدارة.

استنادًا إلى النموذج المفاهيمي لـ J. Hackman ، تمت صياغة R. العوامل التي تؤثر على فعالية المجموعة... هيكلها معروض أدناه.

1. عملية المجموعة:

• حل المشاكل؛
• اتخاذ القرارات؛
• الصراعات.
• مجال الاتصالات.

2. هيكل المجموعة:

• أهداف؛
• مهام؛
• الأدوار.
• الوقت؛
• أعراف.

3 - البيئة التنظيمية:

• رؤية؛
• بعثة.

وفقًا لنموذج شوارتز ، تتأثر فعالية المجموعة بثلاثة عوامل:

1. عملية المجموعة
2. هيكل المجموعة؛
3. البيئة التنظيمية.

عمليات المجموعة لا تشمل فقط حل المشكلات واتخاذ القرار ، ولكن إدارة الصراع والاتصال.

هيكل المجموعة يعني أهدافًا واضحة ، ومهامًا محفزة ، وأدوارًا محددة بوضوح ، وقت كافي، ثقافة المجموعة الفعالة ، معايير المجموعة.

من بين عناصر البيئة التنظيمية ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري إبراز: مهمة واضحة ورؤية مقبولة من الجميع ؛ ثقافة داعمة نظام التحفيز ، المكافأة لتحقيق الهدف ؛ المعلومات و ردود الفعل؛ التدريب والاستشارات. الموارد التكنولوجية والمادية.

اعتبر شوارتز العمل مع النموذج في التسلسل التالي: أولاً ، تحتاج إلى تحديد هيكل الفريق ، ثم تحديد كيفية تأثير كل عنصر من عناصره على كفاءة التعاون ، ثم تحديد العناصر التي تعمل بشكل غير فعال ، وأخيراً إجراء التغييرات اللازمة لزيادة الكفاءة.

يتم تحديد فعالية العمل الجماعي من خلال طبيعة تفاعل مواضيع وأهداف القيادة ، والتفاعل في المجموعة ومحتوى قواعد التفاعل المعمول بها. دعونا نصف بإيجاز معايير فعالية عمل المجموعة.

يشير عمر المجموعة إلى مرحلة تطور المجموعة ، وقدرتها الموضوعية على العمل بفعالية.

يعد تكوين وصيانة إجراءات المجموعة (القواعد والمعايير) ضروريين لتلبية احتياجات مناقشة جميع القضايا ذات الاهتمام ، مثل:

• تحقيق أهداف المجموعة ؛
• الحفاظ على علاقات العمل وتبادل الآراء.

تحدد معايير المجموعة الجودة و المؤشرات الكميةالعمل الجماعي ، وكذلك رضا أعضاء المجموعة عن ظروف النشاط والنتيجة النهائية.

تشهد الموافقة على الوحدة في فهم هدف النشاط الجماعي وطرق وطرق تحقيقه ، والرضا يفترض وعيًا بالارتباط الوثيق للنشاط بحاجة أو مصلحة معينة.

تحدد درجة التماسك والاعتماد المتبادل بين أعضاء المجموعة رغبتهم وقدرتهم على التفاعل الفعال مع المهمة.

الاعتماد المتبادل الإيجابي هو تصور أعضاء الفريق للاتصالات الشخصية التي تضمن نجاح أنشطة الجميع. يتميز الترابط بحقيقة أن كل فرد واثق من أن:

• تحاول بقية المجموعة تحقيق المنفعة المشتركة ؛
• سيشترك أعضاء المجموعة الآخرون في مصير مشترك في حالة تحقيق هدف مشترك والاستفادة منه ، كما في حالة الهزيمة والخسارة ؛
• تحقيق أهداف المجموعة يرجع إلى جهود جميع أعضاء الفريق ؛
• يشترك الزملاء في الشعور بالهوية بناءً على عضوية المجموعة.

يمكن أن يكون معيار درجة تماسك الفريق هو الثقة والاحترام المتبادلين لبعضهما البعض.

يوري لابيجين ، دكتور في الاقتصاد ، أستاذ ، رئيس معهد فلاديمير للأعمال

لذلك ، لإجراء تغييرات في المنظمة ، يمكنك إنشاء فريق. لبناء فريق ، تحتاج إلى معرفة كيفية إنشائه وتشكيله. تحتاج إلى اختيار الطريقة الصحيحة لإنشاء الفريق. بناء الفريق في حد ذاته ليس شرطًا كافيًا لإجراء التغييرات. يجب أن يتصرف الفريق بشكل فعال - هذا هو مفتاح نجاح التغيير ، ومن مسؤولية المديرين والمديرين مراقبة الكفاءة وتحسينها.

تكون الأوامر أكثر فاعلية عندما:

تطوير الاستراتيجيات في بيئة غير مؤكدة إلى حد كبير ؛

غموض وتعدد معايير اختيار الخيارات الاستراتيجية ؛

التنفيذ المتزامن لعدة استراتيجيات ؛

الحاجة إلى تنسيق العمل المعقد ؛

مجموعة واسعة من آراء الخبراء بشأن تقييم البدائل الاستراتيجية ؛

تضارب مصالح الأطراف المعنية ؛

درجة عالية من مقاومة التغيير الاستراتيجي.

يتضح من الافتراضات العامة أنه كلما كانت المهمة غير مؤكدة ، زادت فعالية نهج الفريق ، خاصة في الحالات التي يكون فيها من الضروري تلبية المتطلبات المتنوعة لأصحاب المصلحة. وهذا واضح ، على سبيل المثال ، في تطوير سياسة الابتكار التكنولوجي ، عندما يعتمد الاختيار بين خيارات التنمية البديلة على دراسة مفصلة لبيانات مختلفة. في هذه الحالة ، لا توجد دائمًا أدلة كافية لتحديد النسخة النهائية من سياسة أو استراتيجية الابتكار والدعم والتطوير ، لذلك ، عند اتخاذ القرار ، يتم أخذ الآراء والرؤية الشخصية للأطراف المعنية في الاعتبار. إذا كانت الخبرة لا تسمح بالتوصل إلى الحل الضروري للمشاكل ، فيمكن إيجاد حلول وسط بين وجهات النظر البديلة والمصالح المشروعة للأطراف نتيجة للعمل الجماعي.

الشروط التي يمكن أن يكون العمل الجماعي بموجبها غير فعال هي كما يلي:

يمكن للفرق أن تتوصل إلى حلول مرضية وليست مثالية للمشكلات ؛

قد تعتمد القرارات على مستوى التفكير الإبداعي لأعضاء الفريق ؛

يمكن أن يكون العمل الجماعي غير عملي عندما يكون هناك وقت محدود لاختيار الحلول.

فعالية الفريق هي الدرجة التي يحقق بها الفريق أهدافه ، ومدى قرب الفريق من تحقيقها.

يصعب قياس الأداء العام في المؤسسات ، ويجد العديد من المديرين صعوبة في قياس الأداء لأن هذه الأساليب تعتمد على قياس الخصائص التي لا يمكن قياسها كمياً.

يمكن تحديد الأسباب الرئيسية لانخفاض كفاءة الفريق من خلال حقيقة أنه عندما يتم تحديد حل المشكلات في عملية المناقشة المشتركة ، فمن المحتمل أن يتم استبعاد الحلول المتطرفة ، بما في ذلك ، ربما ، الحلول المثلى.

يتم تحديد نتيجة العمل الجماعي من خلال درجة تقدم الفريق من حيث تكوينه وقواعده وتوجهاته القيمية. الفريق الذي يعطي الأولوية لروح الإبداع والأصالة يسعى إلى سلوك مبتكر. النوع المبتكر من سلوك المنظمة هو ميزتها التنافسية الهامة ؛ مواردها لا تنضب عمليا. إذا واجهت المنافسة السعرية العديد من القيود ، سواء من قبل الدولة أو جمعيات الأعمال ، فإن إمكانيات تقديم منتجات وخدمات جديدة ، وتغيير جودتها مدعومة باستمرار بإنجازات العلماء والمهندسين والمديرين وأنشطة التفكير غير القياسية المهنيين الموهوبين في مختلف مجالات المعرفة.

يستغرق تطوير قرار جماعي وقتًا أطول من اتخاذ قرار فردي ، حيث يتم افتراض وجود اتصالات متبادلة وإيجاد توافق في الآراء بشأن القرار الذي يتعين اتخاذه.

هناك ثلاثة عوامل رئيسية للعمل الجماعي الفعال. وتشمل هذه:

تلبية الاحتياجات الفردية لأعضاء الفريق ؛

العمل الجماعي الناجح

حل المهام الموكلة للفريق.

هذه العناصر مترابطة. على سبيل المثال ، لا يعتمد الرضا الشخصي على حل المشكلات بنجاح فحسب ، بل يعتمد أيضًا على جودة علاقات الفريق ، وكذلك على الجوانب الاجتماعية للعمل الجماعي. يمكن أن يؤدي المستوى العالي من التماسك إلى تحسين كفاءة المنظمة بأكملها. تعاني الفرق المتماسكة للغاية من مشاكل اتصال أقل ، وسوء فهم أقل ، وتوترات ، وعداء ، وانعدام الثقة ، وتكون أكثر إنتاجية من الفرق غير المتماسكة. ومع ذلك ، فإن النتيجة السلبية للتماسك العالي هي تشابه تفكير الفريق.

تعتمد فعالية فريق التغيير الاستراتيجي على الأنواع التاليةالشغل:

إدارة التكوين الكمي للفريق ؛

إدارة المسؤوليات الوظيفية لأعضاء الفريق ؛

توزيع الأدوار الوظيفية والجماعية.

من خلال إدارة هذه الأنواع من العمل الجماعي ، يمكنك التحكم في فعالية العمل الجماعي وزيادة الكفاءة وتحقيق النجاح في تنفيذ مشاريع التغيير.

يتضح من المفاهيم العامة أن فعالية الفرق الصغيرة جدًا والكبيرة جدًا ستكون أقل مما هي عليه عندما يتم الوصول إلى حجم أمثل معين ، على الرغم من أن الرغبة في تقليل عدد أعضاء الفريق وزيادته لها ما يبررها. في الحالة الأولى ، تزداد سرعة الاتصال داخل الفريق ، وبالتالي سرعة تنفيذ المهمة. في الثانية ، سيضمن إدراج المزيد من المتخصصين في الفريق زيادة جودة المهمة. سيكون من المستحسن أن يكون لديك فريق صغير بقدر الإمكان ، ولكن كبير بما يكفي بحيث تفي كفاءة أعضائه بمتطلبات المهمة.

يتم تحديد فعالية عمل الفريق إلى حد كبير من خلال الصفات الشخصية لأعضائه والعلاقة بينهم. يجب أن يكون الجميع على استعداد لاستخدام كل قدراتهم وخبراتهم ومعرفتهم لحل مشكلة الفريق.

يتم تحديد مستوى الكفاءة ، الذي يشمل المعرفة والفهم والمهارات والصفات الشخصية التي يجب أن يمتلكها أعضاء الفريق ، من خلال أهداف وأساليب تحقيق الهدف.

من الضروري تقييم العلاقة بين أداء الفريق ومتطلبات مستوى الكفاءة قدر الإمكان من أجل تحديد المشاكل المحتملة في الوقت المناسب وإجراء الترتيبات اللازمة وتنظيم التدريب وما إلى ذلك.

يمكن أيضًا أن يتميز الفريق الفعال بالمعايير المقبولة عمومًا لفعالية أي فريق الهيكل التنظيميومع ذلك ، هناك ميزات محددة فريدة بالنسبة للفريق. يميز بين الكفاءة من حيث النشاط المهنيحسب المشروع والمناخ التنظيمي والنفسي للنشاط.

من الناحية المهنية ، الكفاءة ، أولاً وقبل كل شيء ، هي محور تركيز الفريق بأكمله النتيجة النهائيةوالمبادرة والنهج الإبداعي لحل المشكلات. أداء عالي وتركيز على الخيار الأفضلالحلول والمناقشة النشطة والمهتمة للمشاكل الناشئة تكمل خصائصها.

من وجهة نظر المناخ التنظيمي والنفسي ، يمكن استدعاء فريق فعال يكون فيه:

جو غير رسمي

المهمة مفهومة ومقبولة جيدًا ؛

أعضاؤها يستمعون لبعضهم البعض.

مناقشة المهام التي يشارك فيها جميع الأعضاء ؛

يتم التعبير عنها من خلال أفكارهم ومشاعرهم ؛

الصراعات والخلافات موجودة ، ولكن يتم التعبير عنها وتتمحور حول الأفكار والأساليب ، وليس الأفراد ؛

المجموعة على علم بما تفعله ، القرار مبني على الموافقة وليس على تصويت الأغلبية.

وفقًا لهذه الشروط ، لا ينجح الفريق في تحقيق مهمته فحسب ، بل يلبي أيضًا الاحتياجات الشخصية والشخصية لأعضائه.

يتضمن نموذج عملية تشكيل الفريق (الشكل 39) وصفًا لخصائص المهمة ، وهيكل العمل ، والخصائص الفردية ، وخصائص الفريق ، وعمليات الفريق ، وعمليات تشكيل الفريق ، والتغييرات في الفريق ، وأنشطة الفريق ، والتغييرات الفردية.

أرز. 39- تشكيل فريق مشروع فعال

الناتج الفوري هو مشروع مكتمل بخصائص مخطط لها كمؤشر على نشاط الفريق. هناك أيضًا نتائج أخرى داخل الفريق ، والتي يمكن أن تشمل تغييرات الفريق (على سبيل المثال ، ظهور معايير جديدة) والتغييرات الفردية (على سبيل المثال ، اكتساب المعرفة والقدرات والمهارات الجديدة) ، والتي بدورها يمكن أن تؤثر على تحسين أداء الفريق.