Odabir osoblja i metode prijema. Odabir i prijem osoblja Načini zapošljavanja i odabira osoblja

6.1.1. Izvori zapošljavanja

Glavni zadatak zapošljavanja osoblja je zadovoljiti potražnju za zaposlenicima u kvalitativnom i kvantitativnom smislu. Pritom je potrebno odgovoriti na pitanje: gdje i kada će se tražiti radnici?

Regrutiranje je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata s kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Upravljanje osobljem počinje zapošljavanjem.

Kada organizacija treba zaposliti nove zaposlenike, postavljaju se dva pitanja: gdje tražiti potencijalne zaposlenike i kako obavijestiti buduće zaposlenike o raspoloživim poslovima? Dva su moguća izvora zapošljavanja: interni (od zaposlenika organizacije) i vanjski (od ljudi koji prethodno nisu bili povezani s organizacijom).

Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora privlačenja osoblja prikazani su u tablici. 6.1.

Tablica 6.1

Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora

privlačenje osoblja

Prednosti privlačenja	Nedostaci privlačnosti
Interni izvori privlačenja osoblja
Pojava mogućnosti za napredovanje u karijeri. Povećana privrženost organizaciji. Poboljšanje socio-psihološke klime na poslu. Niski troškovi privlačenja osoblja. Kandidati za radno mjesto dobro su poznati u organizaciji. Kandidat za radno mjesto poznaje organizaciju. Održavanje razine plaće koja prevladava u datoj organizaciji (podnositelj zahtjeva izvana može postaviti veće zahtjeve u odnosu na naknadu u odnosu na postojeću na tržištu rada u ovom trenutku). Odmor radnog mjesta radi rasta mladih kadrova ove organizacije.	Ograničavanje mogućnosti odabira okvira. Napetost ili rivalstvo u timu moguće je u slučaju pojave više kandidata za mjesto voditelja. Pojava upoznatosti u rješavanju poslovnih pitanja, budući da je tek jučer kandidat za mjesto pročelnika bio izjednačen sa svojim kolegama. Nespremnost da se bilo što odbije zaposleniku koji ima dug radni staž u ovoj organizaciji.

Nastavak tablice. 6.1

Prednosti privlačenja	Nedostaci privlačnosti
Brzo popunjavanje slobodnih radnih mjesta na puno radno vrijeme, bez dugotrajne adaptacije. „Transparentnost“ kadrovske politike. Visok stupanj upravljivosti trenutne kadrovske situacije. Mogućnost ciljane obuke osoblja. Pojava prilike da se izbjegne uvijek neprofitabilna fluktuacija osoblja. Rast produktivnosti rada (ako se prelazak na novo radno mjesto podudara sa željama podnositelja zahtjeva). Rješava se problem zapošljavanja vlastitih kadrova. Povećana motivacija, zadovoljstvo poslom.	Smanjenje aktivnosti običnog zaposlenika koji se prijavljuje za mjesto rukovoditelja, budući da je zamjenik ravnatelja automatski nasljednik. Broj premještaja na novo radno mjesto ne zadovoljava potrebe za kadrovima. Zadovoljava se samo visokokvalitetna potreba, ali kroz prekvalifikaciju ili usavršavanje, što je povezano s dodatnim troškovima.
Vanjski izvori privlačenja osoblja
Veći izbori. Pojava novih impulsa za razvoj organizacije. Nova osoba obično lako stječe priznanje. Zapošljavanje pokriva apsolutnu potrebu za osobljem. Manja prijetnja intrigama unutar organizacije.	Veći troškovi rada. Visok udio vanjskih radnika doprinosi povećanju fluktuacije osoblja. Socio-psihološka klima u organizaciji među dugogodišnjim zaposlenicima se pogoršava. Visok stupanj rizika prilikom prolaska probnog roka. Slabo poznavanje organizacije. Dugo razdoblje prilagodbe. Blokiranje prilika za karijeru za zaposlenike u organizaciji. Novi zaposlenik nije dobro poznat u organizaciji.

Zapošljavanje osoblja iz internih izvora uvelike ovisi o kadrovskoj politici uprave organizacije u cjelini. Razborito korištenje postojećih ljudskih resursa može omogućiti organizaciji da odustane od novog zapošljavanja.

Evo nekoliko primjera iz iskustva SAD-a. Istraživanje među radnicima ljudskih potencijala u industrijskim i uslužnim organizacijama u Sjedinjenim Državama identificiralo je sljedeće izvore zapošljavanja (izvori su rangirani po važnosti): imenici-popisi tražitelja posla; ljudi koji su slučajno otišli u potragu za poslom; novinski oglasi; lokalne škole; služba za zapošljavanje; privatne agencije za zapošljavanje; posebni sastanci-okupljanja zainteresiranih strana; fakulteti, sveučilišta; objave u posebnim publikacijama, strukovnim društvima, objave na radiju i televiziji; poduzeća za traženje, sindikati.

Rezultati ankete 300 menadžera različitih industrija u Sjedinjenim Državama prikazani su u tablici. 6.2.

Tablica 6.2

Izvori regrutiranja menadžera

Kod nas su najrašireniji sljedeći izvori zapošljavanja: osobe koje su slučajno krenule u potragu za poslom; novinski oglasi; srednje škole; fakulteti; liceji; tehničke škole; strukovne škole, visokoškolske ustanove; usluge zapošljavanja; privatne agencije za zapošljavanje; radijska i televizijska priopćenja; sindikati.

Prije nego počne zapošljavati zaposlenike izvan organizacije, uprava bi trebala pozvati svoje zaposlenike da među prijateljima ili rodbinom pronađu koji se žele prijaviti za posao.

Alternativa zapošljavanju novih zaposlenika može biti prekovremeni rad kada organizacija treba povećati svoj učinak. Time se eliminira potreba za dodatnim troškovima zapošljavanja i zapošljavanja novih djelatnika. I sam prekovremeni rad može postojećim radnicima osigurati dodatni prihod, iako ovdje postoje problemi umora i porasta ozljeda na radu. Dugi ili česti prekovremeni rad povećava troškove osoblja i smanjuje produktivnost.

Postoje posebne agencije kako bi zadovoljile potrebe organizacije za privremenim zapošljavanjem. Radnik na određeno vrijeme sa vještinama potrebnim za ovo radno mjesto može obavljati posebne poslove. Prednost korištenja privremenih radnika je u tome što organizacija ne mora isplaćivati bonuse, obučavati ih, osiguravati naknadu i brinuti se o naknadnim napredovanjima. Radnik na određeno vrijeme može biti primljen ili otpušten u bilo kojem trenutku, ovisno o zahtjevima posla koji obavlja. Nedostatak radnika na određeno vrijeme je što obično ne poznaju specifičnosti rada organizacije, što ometa njezin učinkovit rad.

Kada kontaktirate specijalizirane organizacije koje se bave zapošljavanjem, zapošljavanjem i obukom osoblja, „slično zapošljavanju privremenih radnika, unajmljeni radnici nisu privremeni.

Na primjer, pitanja mogu uključivati sljedeće:

1. Koji su dugoročni i kratkoročni ciljevi kandidata? Zašto i kako se priprema da ih postigne?

2. Koji su neradni životni ciljevi kandidata za sljedećih pet godina?

3. Što kandidat zapravo želi u životu?

4. Zašto je kandidat zainteresiran za ovaj posao?

5. Što je kandidatu važnije: novac ili posao koji voli?

6. Koje su glavne prednosti i slabosti kandidata?

7. Kako bi prijatelj opisao kandidata?

8. Što motivira kandidata da uloži najviše truda?

9. Smatra li kandidat da mu obrazovanje omogućuje obavljanje posla za koji se prijavljuje?

10. Zašto bi baš tog kandidata trebalo zaposliti?

11. Koliko dana će se kandidat moći pokazati na poslu?

12. Planira li kandidat nastaviti školovanje?

13. Kako kandidat radi u stresnim uvjetima?

14. Koja su prijašnja radna mjesta kandidata bila najzanimljivija i zašto?

15. Koji je posao za kandidata najvažniji? Niz domaćih organizacija razvilo je posebne obrasce za prijavu na radno mjesto specijalista.

Ocjena kvalitete primljenih radnika (KI,%) izračunava se na sljedeći način:

K I = (RK + P R + O R): H,

gdje je R K prosječni pokazatelj kvalitete rada primljenih djelatnika, %; P R je postotak novih zaposlenika koji su unaprijeđeni unutar jedne godine; O R - postotak novozaposlenih koji su ostali raditi nakon jedne godine; H - ukupan broj pokazatelja uzetih u obzir u izračunu.

Neka se, na primjer, RK izračunava za određeni broj pokazatelja i prosječno iznosi 4 boda na skali od pet točaka (tj. jednako 80%), P R = 35% i O R = 85%. Zatim

NA I = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

6.1.2. Uvjeti za kandidate za popunjavanje upražnjenog mjesta

pozicije

U uvjetima tržišnog natjecanja kvaliteta osoblja postala je glavni čimbenik koji određuje opstanak i ekonomski položaj ruskih organizacija. Trenutno smo prešli na aktivne metode traženja i regrutiranja kadrova, nastojeći privući u organizaciju što veći broj kandidata koji ispunjavaju uvjete, a sam postupak odabira se unaprjeđuje. U prošlosti nije bila rijetkost da menadžer odabire zaposlenika bez pomoći HR službi. Oslonio se na svoju intuiciju i iskustvo, kao i na preporuke s prijašnjeg posla. Česte greške dovele su do otpuštanja djelatnika i njegove zamjene novim. Takav pristup u suvremenim uvjetima postaje ne samo neučinkovit u smislu zadovoljavanja potreba za kvalificiranom radnom snagom, već i jednostavno skup.

HR radnici već dugo osjećaju potrebu za robusnijim i pouzdanijim postupcima. Povećanje učinkovitosti i pouzdanosti odabira povezano je s dosljednom provjerom poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata na temelju komplementarnih metoda identifikacije i izvora informacija. Provodi se postupni odabir kandidata, pri čemu se probiru oni kandidati koji su utvrdili jasnu nesukladnost sa zahtjevima. Pritom se koristi što je moguće više objektivna procjena stvarnog znanja i stupnja kandidatovog posjedovanja potrebnih proizvodnih vještina. Tako se formira složen višestupanjski sustav selekcije ljudskih resursa. Iskustvo SAD-a pokazalo je da su metode intervjua postale raširene (1/3 tvrtki): 2/3 tvrtki se raspitivalo, a 1/3 koristila je usluge specijaliziranih centara za ocjenjivanje.

Razlikuju se sljedeće faze popunjavanja upražnjenog mjesta stručnjaka ili menadžera:

Izrada zahtjeva za radno mjesto; kao rezultat toga, daljnje pretrage su ograničene na kandidate koji imaju potrebne kvalifikacije za radno mjesto;

Široka potraga za podnositeljima zahtjeva; zadatak je privući što veći broj kandidata koji ispunjavaju minimalne uvjete za sudjelovanje u natječaju;

Provjera kandidata korištenjem niza formalnih metoda kako bi se izdvojili najgori, koju provodi kadrovska služba;

Izbor za poziciju između nekoliko najboljih kandidata; obično provodi voditelj, uzimajući u obzir zaključke kadrovskih službi i podatke raznih inspekcija i ispitivanja.

U proces odabira uključeni su linijski menadžeri i funkcionalne službe. U tim službama rade profesionalni psiholozi i koriste najsuvremenije metode odabira.

U odabiru u početnoj i završnoj fazi sudjeluje neposredni rukovoditelj (ponekad širi krug menadžera). On ima odlučujuću riječ u utvrđivanju uvjeta za radno mjesto i odabiru konkretnog djelatnika među onima koje bira kadrovska služba.

Zapošljavanju zaposlenika prethodi jasno razumijevanje funkcija koje će obavljati, zadataka i radnih obveza, prava i interakcije u organizaciji. Na temelju unaprijed formuliranih zahtjeva odabiru se prikladni ljudi za određeno radno mjesto, a velika se važnost pridaje usklađenosti kvaliteta kandidata sa zahtjevima.

U tom se pogledu "filozofija odabira osoblja" u američkim tvrtkama razlikuje od filozofije modernog japanskog menadžmenta. Na neki način, u japanskim tvrtkama "organizacija je prilagođena osobi." Prilikom odabira radnika, u manjoj mjeri nego u Sjedinjenim Državama, obraćaju pažnju na posebna znanja, vještine i praktično iskustvo nužni za neposredan ulazak na radno mjesto, s fokusom na osobni potencijal i kvalitetu obrazovanja. To se objašnjava činjenicom da je japanski radnik ili zaposlenik primljen u organizaciju, u pravilu, na vrlo dugo razdoblje. Čak se i diplomirani studenti s najboljih sveučilišta u Japanu u početku zapošljavaju na činove pozicije. Posebna obuka u smislu stjecanja specifičnih proizvodnih vještina i iskustva odvija se u samoj firmi. Odabir u najviši i srednji menadžment također se provodi uglavnom od zaposlenika same tvrtke i uzimajući u obzir načelo radnog staža. Cjelokupni sustav upravljanja osobljem u velikim tvrtkama usmjeren je na cjeloživotno zapošljavanje. Uz svu obećavajuću prirodu japanskog modela, očito je da se, uz rijetke iznimke, ne može preporučiti i implementirati u trenutnoj situaciji ekonomske krize i nesigurnosti uvjeta za gospodarsko djelovanje ruskih organizacija.

U praksi rada menadžera s osobljem postoje četiri osnovne sheme za popunjavanje radnih mjesta: zamjena iskusnim menadžerima i stručnjacima odabranim izvan organizacije; zamjena mladim specijalistima, sveučilišnim diplomcima; napredovanje na višu poziciju "iznutra", s ciljem popunjavanja upražnjenog mjesta, kao i kombinacija napredovanja s rotacijom u okviru pripreme "rezerve lidera".

Prilikom odabira menadžera za radna mjesta polaze od potrebe da se pronađu kandidati koji najbolje ispunjavaju sve uvjete. Organizacije danas ulažu ozbiljne napore kako bi razvile vlastito osoblje, unaprijedile vještine i praktičnu obuku kako bi preuzele veću odgovornost. Istodobno, organizaciji možda nedostaju kvalificirani kandidati. U svim slučajevima (uključujući i dobar rad s "pričuvom") smatra se nužnim popuniti mjesta menadžera i stručnjaka na konkurentnoj osnovi, t.j. razmatranje više kandidata za mjesto, po mogućnosti uz sudjelovanje vanjskih kandidata.

Prilikom odabira za radno mjesto među zaposlenicima organizacije važno je imati na umu da ocjena uspješnosti zaposlenika ne daje potpunu informaciju o sposobnostima zaposlenika prilikom napredovanja na višu poziciju ili prelaska na neku drugu. Mnogi radnici gube učinkovitost kada prijeđu s jedne razine na drugu, ili s funkcionalnog posla na linijskog menadžera, i obrnuto. Prijelaz s rada s homogenim funkcijama na rad s heterogenim funkcijama, s posla ograničenog uglavnom unutarnjim odnosima na rad s brojnim vanjskim vezama – svi ti pokreti uključuju kritične promjene koje slabe vrijednost rezultata procjene uspješnosti kao pokazatelja budućeg uspjeha.

U američkoj praksi priznato je da se prava kadrovska rješenja ne mogu pronaći sve dok zahtjevi za poziciju nisu tako dobro definirani da se pojedini kandidati mogu odmjeriti u odnosu na utvrđene standarde.

U određivanju uvjeta za kandidate za poziciju menadžera u američkim tvrtkama, oni se temelje na pravilima koja se mogu formulirati na sljedeći način.

1. Svaki izbor dužnosnika neizbježan je kompromis - čak i najbolji zaposlenici imaju slabosti, ključ odabira treba biti jasna predodžba o tome koje su kvalitete zaista potrebne za danu poziciju, a koje se, ako je potrebno, mogu zanemariti .

2. Različite kombinacije kvaliteta mogu biti ekvivalentne za obavljanje pozicije. ... ;

3. Menadžeri i stručnjaci trebaju obratiti pozornost na čestu pogrešku i prilikom utvrđivanja uvjeta za radno mjesto jasno razlikovati kvalitete koje se moraju posjedovati prije stupanja na posao i one koje se mogu steći nakon prijema. Ne bi se trebao uvoditi bez potrebe za dodatnim kvalifikacijskim zahtjevima. Za poziciju za koju je malo prijavljenih, to je posebno nepoželjno. U takvim slučajevima uvjeti za radno mjesto moraju biti ograničeni na kvalitete u nedostatku kojih kandidat neće moći obavljati posao.

4. Povećani zahtjevi za kvalitetama mogu utjecati na podcjenjivanje ukupnog potencijala zaposlenika i kvalifikacija za kojima će se u budućnosti iskazati potražnja.

5. Jasna definicija uvjeta za radno mjesto trebala bi ukloniti neizbježnu subjektivnost ocjena.

6. Što se više (u razumnim granicama) razmatra kandidata za svaku poziciju, veća je vjerojatnost da će odabir dati pozitivne rezultate, što je manje kandidata, veća je vjerojatnost da će biti potrebno napraviti ozbiljan kompromis o nizu važnih kvaliteta.

7. Prilikom definiranja kvalifikacijskih uvjeta za poziciju koja je dio višeg menadžmenta ili nekog drugog menadžerskog tima, možete pokušati nadoknaditi neke od slabosti ovog tima, zbog profesionalnih i osobnih karakteristika njegovih članova, formuliranjem odgovarajućih dodatnih zahtjeva za kandidata. Istraživanja pokazuju da klima organizacije i temperamenti ostalih članova vodstva također određuju specifične osobine koje kandidati traže za tu poziciju.

Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto vrši se iz reda prijavljenih na upražnjeno radno mjesto rukovoditelja ili specijaliste menadžmenta ocjenom poslovnih kvaliteta kandidata. U ovom slučaju koriste se posebne metode koje uzimaju u obzir sustav poslovnih i osobnih karakteristika, pokrivajući sljedeće skupine kvaliteta: 1) društvena i građanska zrelost; 2) odnos prema radu; 3) razinu znanja i radnog iskustva; 4) organizacijske sposobnosti; 5) sposobnost rada s ljudima; 6) sposobnost rada s dokumentima i informacijama; 7) sposobnost pravovremenog donošenja i provedbe odluka; 8) sposobnost da se vidi i podrži prednji dio; 9) moralne i etičke osobine karaktera.

Prva skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost podređivanja osobnih interesa javnim; sposobnost slušanja kritike, samokritičnosti; aktivno sudjelovati u društvenim aktivnostima; imaju visoku razinu političke pismenosti.

Druga skupina obuhvaća sljedeće kvalitete: osjećaj osobne odgovornosti za dodijeljeni posao; osjetljiv i pažljiv odnos prema ljudima; teški rad; osobna disciplina i zahtjevnost prema disciplini drugih; Razina estetike djela.

Treća skupina uključuje takve kvalitete kao što su dostupnost kvalifikacija koje odgovaraju radnoj poziciji; poznavanje objektivnih osnova upravljanja proizvodnjom; poznavanje dobre prakse vođenja; radno iskustvo u ovoj organizaciji (uključujući i rukovodeću poziciju).

Četvrta skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost organiziranja sustava upravljanja; sposobnost organiziranja svog rada; poznavanje dobre prakse vođenja; sposobnost vođenja poslovnih sastanaka; sposobnost samoprocjene svojih sposobnosti i rada; sposobnost procjene sposobnosti i rada drugih.

Peta skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost rada s podređenima: sposobnost rada s čelnicima različitih organizacija; sposobnost stvaranja kohezivnog tima; mogućnost odabira, uređenja i osiguravanja okvira.

Šesta skupina uključuje takve kvalitete kao što su sposobnost kratkog i jasnog formuliranja ciljeva; sposobnost sastavljanja poslovnih pisama, naloga, uputa; sposobnost jasnog formuliranja uputa, izdavanja zadataka; poznavanje mogućnosti suvremene tehnologije upravljanja i sposobnost korištenja u svom radu; sposobnost čitanja dokumenata.

Sedmu skupinu predstavljaju sljedeće kvalitete: sposobnost pravovremenog donošenja odluka; sposobnost osiguravanja kontrole nad izvršenjem odluka; sposobnost brzog snalaženja u teškom okruženju; sposobnost rješavanja konfliktnih situacija; sposobnost održavanja mentalne higijene, sposobnost kontroliranja sebe; samopouzdanje.

Osma skupina kombinira kvalitete kao što su sposobnost da se vide nove stvari; sposobnost prepoznavanja i podrške inovatorima, entuzijastima i inovatorima; sposobnost prepoznavanja i neutraliziranja skeptika, konzervativaca, retrogradnih i avanturista; inicijativa; hrabrost i odlučnost u održavanju i uvođenju inovacija; hrabrost i sposobnost preuzimanja razumnog rizika.

U devetu skupinu spadaju: poštenje, savjesnost, pristojnost, poštivanje načela; staloženost, suzdržanost, pristojnost; upornost; društvenost, šarm; skromnost, jednostavnost; urednost i uredan izgled; dobro zdravlje.

U svakom konkretnom slučaju s ove liste odabiru se (uz pomoć stručnjaka) ona radna mjesta koja su najvažnija za konkretnu poziciju i organizaciju te im se dodaju specifične kvalitete koje bi kandidat za to konkretno radno mjesto trebao imati. Odabirom najvažnijih kvaliteta za utvrđivanje uvjeta za kandidate za određeno radno mjesto, treba razlikovati kvalitete koje su potrebne prilikom prijavljivanja na radno mjesto od kvaliteta koje se mogu steći dovoljno brzo, ovladavši poslom nakon imenovanja na radno mjesto. položaj.

Nakon toga stručnjaci provode rad na utvrđivanju dostupnosti kvaliteta kandidata za upražnjeno mjesto i stupnja njihovog posjedovanja od strane svakog kandidata za svaku kvalitetu. Ovo mjesto zauzima kandidat koji najviše posjeduje sve kvalitete potrebne za upražnjeno radno mjesto. Primjer procjene poslovnih i osobnih kvaliteta menadžera dat je u tablici. 6.3.

Prilikom odabira kandidata za upražnjeno rukovodeće mjesto na upravljanje osobljem koriste posebne metode (metode ocjenjivanja i odabira dane su u tablici 6.4).

Odabir osoblja u organizacijama provode zaposlenici kadrovske službe (menadžeri osoblja). Funkcije HR menadžera uključuju:

Odabir kriterija odabira;

Odobrenje kriterija odabira;

Selekcioni intervju;

Rad s prijavama i upitnicima o biografskim podacima;

Razgovor o zapošljavanju;

Testiranje;

Konačna odluka o izboru.

Da bi se ispravno odredili kriteriji odabira, potrebno je jasno formulirati kvalitete zaposlenika potrebne za odgovarajuću vrstu djelatnosti. Kriterije treba oblikovati tako da cjelovito karakteriziraju zaposlenika: iskustvo, zdravlje i osobne karakteristike. "Referentne" razine zahtjeva za svaki kriterij razvijaju se na temelju karakteristika zaposlenika koji su već u organizaciji koji dobro obavljaju svoje dužnosti.

Većina poslodavaca bira radnike na temelju njihovog obrazovanja. Jednako tako, poslodavci preferiraju više obrazovanja nego manje. Međutim, te karakteristike moraju biti povezane s uspjehom na poslu, a obrazovni kriteriji moraju se uspoređivati sa zahtjevima posla. Poslodavac treba ispitati trajanje i sadržaj obrazovanja, njegovu relevantnost za posao o kojem se radi.

Praktično iskustvo najvažniji je kriterij za razinu vještina zaposlenika. Stoga većina poslodavaca radije zapošljava iskusne radnike. Jedan od načina mjerenja radnog iskustva u organizaciji je utvrđivanje radnog staža, koji odražava duljinu vremena koje je osoba radila u organizaciji. Starost se mjeri na različite načine: ukupno vrijeme provedeno u datoj organizaciji, vrijeme provedeno na određenoj poziciji itd.

Mnogo je vrsta poslova koji od izvođača zahtijevaju određene fizičke kvalitete, obično svedene na izdržljivost, snagu, zdravlje. U tu svrhu treba identificirati fizičke i medicinske karakteristike uspješnih radnika i koristiti te podatke kao kriterije, ali samo kada ih svi ili većina radnika ispunjavaju.

Jedna od najvažnijih osobnih karakteristika zaposlenika je njegov društveni status. Obiteljski, dostojanstveni radnik sposoban je za kvalitetniji posao od prvostupnika. Druga važna osobna karakteristika podnositelja zahtjeva je njegova dob. Svaki specifični kriterij odabira zaposlenika koji se temelji na dobi treba pažljivo proučiti u odnosu na uspješne zaposlenike zaposlene u organizaciji. Zaposlenici koji su premladi ili stari moraju biti pažljivo odabrani.

Evo primjera formulacije uvjeta za kandidata za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta od strane poslodavca.

Tablica 6.3

Sociogram voditelja proizvodnog odjela A.S. Ivanova

Tablica 6.4

Metode procjene i odabira osoblja

Naziv ocjenjivanih kvaliteta	Analiza osobnih podataka	Psihološko testiranje	Evaluacijske poslovne igre	Kvalifikacijsko testiranje	Provjera recenzija	Intervju
1. Intelekt 2. Eudicija (opća, ekonomska i pravna) 3. Stručno znanje i vještine 4. Organizacijske sposobnosti i vještine 5. Komunikacijske sposobnosti i vještine 6. Osobne sposobnosti (psihološki portret) 7. Zdravlje i performanse 8. Izgled i ponašanje 9 Motivacija (spremnost i interes za obavljanje predloženog posla u ovoj organizaciji)	+ + + +	++ + ++	++ + ++ ++ + + +	++ ++ +	+ + + +	+ + + + ++ ++ + ++ ++

Simboli :

++ (najučinkovitija metoda);

+ (često korištena metoda).

OBAVIJEST

U aparatu Vijeća Federacije Federalne skupštine Ruske Federacije provodi se natjecateljski odabir za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta konzultanata u aparatu Odbora Vijeća Federacije za ekonomsku politiku.

Za sudjelovanje u natjecateljskom odabiru pozvani su savezni državni službenici Uprave predsjednika Ruske Federacije, aparata Vijeća Federacije, aparata Državne dume, aparata Vlade Ruske Federacije i saveznih državnih izvršnih tijela , kao i pomoćnici članova Vijeća Federacije Federalne skupštine Ruske Federacije i pomoćnici poslanika Državne dume Federalne skupštine Ruske Federacije, s visokim ekonomskim obrazovanjem, najmanje dvije godine državne službe iskustvo na visokim državnim pozicijama ili najmanje tri godine iskustva u ekonomskoj specijalnosti.

Oni koji žele sudjelovati u natjecateljskom izboru dostavljaju do 17. ožujka 1999. Odjelu za kadrove i državnu službu aparata Vijeća Federacije: osobnu izjavu, kratak opis radne aktivnosti ("životopis") na najviše dva otisnuta stranice, izvod iz radne knjižice, ovjeren od kadrovske službe za posljednje mjesto rada, fotografija (4x6 cm), dokumenti koji potvrđuju ekonomsku naobrazbu i kvalifikacije.

Jedna od faza upravljanja osobljem u poduzeću je zapošljavanje i odabir zaposlenika.

Zapošljavanje (zapošljavanje) posla je niz radnji koje poduzeće poduzima kako bi privuklo kandidate s kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je poduzeće postavilo.

Odabir je postupak kojim subjekt s popisa kandidata bira osobu ili osobe koje najviše odgovaraju kriterijima za slobodno radno mjesto, uzimajući u obzir uvjete okoliša.

Ovaj radni proces strukturiran je na sljedeći način. Prije nego što se odlučite za zapošljavanje osoblja, potrebno je analizirati rad, proučiti ga sa svih stajališta. Strane tvrtke ovoj fazi pridaju posebnu važnost. Prije svega, izrađuje se opća shema analize rada koja uključuje:

Opis djela;

Kvalifikacijski uvjeti (za izvođača radova);

Prijava za posao;

Skraćeni popis;

Odgovarajući testovi i intervjui;

Odabir kandidata.

Voditelju ljudskih resursa savjetujemo da razmisli o pitanjima na koja možete dobiti informacije koje vam omogućuju da napišete opis posla i odaberete odgovarajućeg zaposlenika. Na primjer, za male poduzetnike preporučuju se sljedeća pitanja: kako se zove posao, gdje se taj posao obavlja, koja je svrha posla, tko je odgovoran za zaposlenika, za što je zaposlenik odgovoran, s s kim se zaposlenik bavi u procesu obavljanja posla, koji su glavni zadaci posla Kako se ti poslovi obavljaju, koji se standardi (normi) rada očekuju, koje vještine, znanja i iskustvo su potrebne za obavljanje ovog posla, ovog posla zahtijeva fizički i/ili mentalni rad, koji su zadaci jednostavni, koji su teški?

Općenito, proces zapošljavanja i odabira osoblja prikazan je na Sl. 8.1.

Postoji mnogo načina za zapošljavanje novog osoblja. Cilj HR menadžera je odabrati pravi izvor ili izvore koji mogu pružiti pravog kandidata za poziciju. Dobra je praksa postaviti si jedno jednostavno pitanje: "Hoće li ovaj izvor osigurati dovoljno odgovarajućih radnika uz razumnu cijenu." Izvori uključuju bivše zaposlenike, slučajne kandidate, objave u medijima, vladine i komercijalne agencije za zapošljavanje, obrazovne institucije, razne vrste seminara, festivala itd. Nakon zapošljavanja odgovarajućeg broja kandidata, potrebno je provesti selekciju, tj. konačni odabir podnositelja zahtjeva. Intervjui i objektivni testovi najčešće su metode koje se koriste za donošenje konačnog izbora.

Riža. 8.1. Proces zapošljavanja i selekcije

Cilj intervjui - omogućiti voditelju procjenu podobnosti kandidata za njegov budući rad; neka kandidat odluči da li mu posao odgovara; stvoriti imidž dobrog poslovanja. Tijekom selekcijskog razgovora treba dobiti odgovore na sljedeća pitanja: hoće li kandidat moći obavljati ovaj zadatak, hoće li ga obaviti, hoće li kandidat biti prikladan za ovaj posao (hoće li biti najbolji)?

Da bi postigao željene rezultate, menadžer mora znati pripremiti, provesti i evaluirati intervju. Nakon završetka, vodi se razgovor s kandidatom koji se može provesti tijekom intervjua. Dakle, potpisivanje ugovora rezultat je odabira osoblja za određeno upražnjeno radno mjesto.

Druga metoda odabira je testovi, pri korištenju kojeg je potrebno poštivati određena načela:

Kvaliteta koja se procjenjuje ispitivanjem mora biti jasno definirana;

Test bi trebao biti standardiziran;

Rezultati ispitivanja moraju biti pouzdani, valjani;

Ispitivanje se provodi u standardnim uvjetima.

Testovi su obično podijeljeni u pet grupa. To su testovi za utvrđivanje sposobnosti; utvrditi kvalifikacijske vještine; provjeriti osobne kvalitete; za grupni odabir; medicinski.

Primjer... Test sposobnosti (Otis Quick Count).

Ovaj test testira nekoliko mentalnih aktivnosti i sposobnosti, uključujući vokabular, računanje, razumijevanje i percepciju, te daje opću ocjenu.

Uključuje sljedeće stavke:

Koja je od dolje navedenih stvari mekana?

Staklo, kamen, tkanina, željezo, led.

crvendać je:

Biljka, ptica, crv, riba, cvijet;

Koji je od sljedećih brojeva veći od 55?

53, 48, 29, 57, 16.

Za donošenje odluke o odabiru kandidata za upražnjeno radno mjesto potrebno je analizirati dio dokumenata potrebnih prilikom prijave na posao (autobiografija, svjedodžbe o stručnoj spremi, preporuke s prethodnih radnih mjesta), a zatim obaviti završni razgovor.

Djelatnici službi za upravljanje osobljem (HR odjela) analiziraju učinkovitost metoda selekcije pomoću tzv stopa odabira:

Koeficijent odabira je različit za različite profesije: menadžeri - oko 1: 2; zaposlenici - oko 1: 2; kvalificirani radnici - oko 1: 1, itd.

Tipičan proces odlučivanja o odabiru obično ima sedam koraka:

Intervju za preliminarnu selekciju;

Ispunjavanje pristupnice i autobiografskog upitnika;

Razgovor za iznajmljivanje;

Testovi zapošljavanja;

Provjera raznih dokumenata i evidencije kandidata;

Liječnički pregled;

Odlučivanje.

Važnu ulogu u sustavu odabira osoblja imaju poslovna procjena osoblja, utvrđivanje usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja sa zahtjevima radnog mjesta ili položaja. Evaluacija pomaže identificirati radnike kojima je potrebna dodatna obuka i rezultate programa obuke. Promiče uspostavljanje i jačanje poslovnih odnosa između podređenih i rukovoditelja kroz raspravu o rezultatima procjene, a također potiče menadžere da pruže potrebnu pomoć.

Procjena služi kao pravni temelj za premještaje, napredovanja, nagrade i otkaze. Pruža materijal za izradu upitnika za zapošljavanje, omogućuje vam da dobijete potrebne informacije za određivanje plaća, raznih vrsta plaćanja i dodatnih plaćanja zaposleniku. Postoje dvije glavne vrste ocjenjivanja poslovanja: ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto i kontinuirano periodično ocjenjivanje zaposlenika tvrtke. Prilikom provođenja poslovne procjene utvrđuje se organizacijski postupak njezine izrade i njezini pokazatelji (produktivnost rada, profesionalno ponašanje, osobne kvalitete i sl.), odabiru se metode procjene pojedinih pokazatelja. Prilikom procjene možete koristiti nekoliko metoda koje određuju karakteristike dodjele nekih specifičnih pokazatelja. Primjerice, metoda ocjenjivanja vrijednosti pokazatelja, u kojoj se ocjenjivaču nudi skala s bodovnom definicijom vrijednosti pokazatelja, a te bodove predstavljaju stupanj izraženosti pokazatelja.

6.1.1. Izvori zapošljavanja

Glavni zadatak zapošljavanja osoblja je zadovoljiti potražnju za radnicima u kvalitativnom i kvantitativnom smislu. Pritom je potrebno odgovoriti na pitanje: gdje i kada će se tražiti radnici?

Regrutiranje je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata s kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Upravljanje osobljem počinje zapošljavanjem.

Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora privlačenja osoblja prikazani su u tablici. 6.1.

Evo nekoliko primjera iz iskustva SAD-a. Istraživanje među radnicima ljudskih potencijala u industrijskim i uslužnim organizacijama u Sjedinjenim Državama identificiralo je sljedeće izvore zapošljavanja (izvori su rangirani po važnosti): imenici-popisi tražitelja posla; ljudi koji su slučajno otišli u potragu za poslom; novinski oglasi; lokalne škole; služba za zapošljavanje; privatne agencije za zapošljavanje; posebni sastanci-okupljanja zainteresiranih strana; fakulteti, sveučilišta; objave u posebnim publikacijama, stručnim društvima, objave na radiju, televiziji, na internetu; poduzeća za traženje, sindikati.

Tablica 6.1. Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora privlačenja kadrova

Prednosti privlačenja	Nedostaci privlačnosti
Interni izvori privlačenja osoblja
Stvaranje mogućnosti za razvoj karijere Povećani stupanj privrženosti organizaciji. Poboljšanje socio-psihološke klime na poslu. Niski troškovi privlačenja osoblja. Kandidati za radno mjesto dobro su poznati u organizaciji. Kandidat za radno mjesto poznaje organizaciju. Održavanje razine plaće koja prevladava u datoj organizaciji (podnositelj zahtjeva izvana može postaviti veće zahtjeve u odnosu na naknadu u odnosu na postojeću na tržištu rada u ovom trenutku). Odmor radnog mjesta radi rasta mladih kadrova ove organizacije. Brzo popunjavanje slobodnih radnih mjesta na puno radno vrijeme, bez dugotrajne adaptacije. „Transparentnost“ kadrovske politike. Visok stupanj upravljivosti trenutne kadrovske situacije. Mogućnost ciljane obuke osoblja. Pojava prilike da se izbjegne uvijek neprofitabilna fluktuacija osoblja. Povećanje produktivnosti rada (ako se prelazak na novo radno mjesto podudara sa željama podnositelja zahtjeva). Rješava se problem zapošljavanja vlastitih kadrova. Povećana motivacija, zadovoljstvo poslom	Ograničavanje mogućnosti odabira okvira. Napetost ili rivalstvo u timu moguće je u slučaju pojave više kandidata za mjesto voditelja. Pojava upoznatosti pri rješavanju poslovnih pitanja, budući da je tek jučer kandidat za mjesto pročelnika bio izjednačen sa svojim kolegama. Nespremnost da se nešto uskrati zaposleniku koji ima dugu povijest rada u ovoj organizaciji. Smanjena aktivnost običnog radnika. aplicirajući za mjesto pročelnika, budući da je zamjenik pročelnika automatski nasljednik. Broj premještaja na novo radno mjesto ne zadovoljava potrebe za kadrovima. Zadovoljava se samo visokokvalitetna potreba, ali kroz prekvalifikaciju ili usavršavanje, što je povezano s dodatnim troškovima
Vanjski izvori privlačenja osoblja
Veći izbori. Pojava novih impulsa za razvoj organizacije. Nova osoba obično lako stječe priznanje. Zapošljavanje pokriva apsolutnu potrebu za osobljem. Manja prijetnja intrigama unutar organizacije	Bolno visoki troškovi privlačenja osoblja. Visok udio vanjskih radnika doprinosi povećanju fluktuacije osoblja. Socio-psihološka klima u organizaciji među dugogodišnjim zaposlenicima se pogoršava. Visok stupanj rizika prilikom prolaska probnog roka. Slabo poznavanje organizacije. Dugo razdoblje prilagodbe. Blokiranje prilika za karijeru za zaposlenike u organizaciji. Novi zaposlenik nije dobro poznat u organizaciji

Rezultati ankete 300 menadžera različitih industrija u Sjedinjenim Državama prikazani su u tablici. 6.2.

Tablica 6.2. Izvori regrutiranja menadžera

Prije nego počne zapošljavati zaposlenike izvan organizacije, uprava bi trebala pozvati svoje zaposlenike da među prijateljima ili rodbinom pronađu koji se žele prijaviti za posao.

Kad se govori o specijaliziranim organizacijama koje se bave privlačenjem, zapošljavanjem, osposobljavanjem osoblja, slično zapošljavanju radnika na određeno vrijeme, zaposleni radnici nisu na određeno vrijeme. Prilikom prijave za posao vodi se razgovor s kandidatom, kojemu se postavljaju unaprijed pripremljena pitanja.

Na primjer, pitanja mogu uključivati sljedeće:

1. Koji su dugoročni i kratkoročni ciljevi kandidata? Zašto i kako će se okupiti da ih postigne?

2. Koji su neradni životni ciljevi kandidata za sljedećih pet godina?

3. Što kandidat zapravo želi u životu?

4. Zašto je kandidat zainteresiran za ovaj posao?

5. Što je kandidatu važnije: novac ili posao koji voli?

6. Koje su glavne prednosti i slabosti kandidata?

7. Što motivira kandidata da uloži najviše truda?

8. Smatra li kandidat da mu obrazovanje omogućuje obavljanje posla za koji se prijavljuje?

9. Zašto bi baš tog kandidata trebalo zaposliti?

10. Koliko dana će se kandidat moći pokazati na poslu?

11. Planira li kandidat nastaviti školovanje?

12. Kako kandidat radi u stresnim uvjetima?

13. Koja su prijašnja radna mjesta kandidata bila najzanimljivija i zašto?

14. Koji je posao za kandidata najvažniji?

Niz domaćih organizacija razvilo je posebne obrasce za prijavu na radno mjesto specijalista.

Ocjena kvalitete primljenih radnika (Kn,%) izračunava se na sljedeći način:

Kn = (Rk + Pr + Or) / H,

gdje je Rk prosječni pokazatelj kvalitete rada primljenih djelatnika, %; Pr je postotak novih zaposlenika koji su unaprijeđeni unutar jedne godine; Or - postotak novozaposlenih koji su ostali raditi nakon jedne godine; H - ukupan broj pokazatelja uzetih u obzir u izračunu.

Na primjer, neka se Pk izračuna za određeni broj pokazatelja i prosječno iznosi 4 boda na skali od pet točaka (tj. jednako 80%), P = 35% i O = 85%. Zatim p str

Kn = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,6%.

6.1.2. Uvjeti kandidata za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta

HR radnici već dugo osjećaju potrebu za robusnijim i pouzdanijim postupcima. Povećanje učinkovitosti i pouzdanosti odabira povezano je s dosljednom provjerom poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata na temelju komplementarnih metoda identifikacije i izvora informacija. Provodi se postupni odabir kandidata, pri čemu se probiru oni kandidati koji su utvrdili jasnu nesukladnost sa zahtjevima. Pritom se koristi što je moguće više objektivna procjena stvarnog znanja i stupnja kandidatovog posjedovanja potrebnih proizvodnih vještina. Tako se formira složen višestupanjski sustav selekcije ljudskih resursa. Iskustvo SAD-a pokazalo je da su metode intervjuiranja postale raširene (4 /; tvrtke): 2/3 tvrtki se raspitivalo i ¦ / - koristilo usluge specijaliziranih centara za ocjenjivanje.

Razlikuju se sljedeće faze popunjavanja upražnjenog mjesta stručnjaka ili menadžera:

Izrada zahtjeva za radno mjesto; kao rezultat toga, daljnje pretrage su ograničene na kandidate koji imaju potrebne kvalifikacije za radno mjesto;

Široka potraga za podnositeljima zahtjeva; zadatak je privući što veći broj kandidata koji ispunjavaju minimalne uvjete za sudjelovanje u natječaju;

Provjera kandidata korištenjem niza formalnih metoda kako bi se izdvojili najgori, koju provodi kadrovska služba;

Izbor za poziciju između nekoliko najboljih kandidata; obično provodi voditelj, uzimajući u obzir zaključke kadrovskih službi i podatke raznih inspekcija i ispitivanja.

U proces odabira uključeni su linijski menadžeri i funkcionalne službe. U tim službama rade profesionalni psiholozi i koriste najsuvremenije metode odabira.

U tom se pogledu "filozofija odabira osoblja" u američkim tvrtkama razlikuje od filozofije modernog japanskog menadžmenta. Na neki način, u japanskim tvrtkama "organizacija je prilagođena osobi." Prilikom odabira radnika, u manjoj mjeri nego u Sjedinjenim Državama, obraćaju pažnju na posebna znanja, vještine i praktično iskustvo nužni za neposredan ulazak na radno mjesto, s fokusom na osobni potencijal i kvalitetu obrazovanja. To se objašnjava činjenicom da je japanski radnik ili zaposlenik primljen u organizaciju, u pravilu, na vrlo dugo razdoblje. Čak se i diplomirani studenti s najboljih sveučilišta u Japanu u početku zapošljavaju na činove pozicije. Posebna obuka u smislu stjecanja specifičnih proizvodnih vještina i iskustva odvija se u samoj firmi. Odabir na najvišu i srednju razinu rukovodstva također se provodi uglavnom od zaposlenika tvrtke i uzimajući u obzir načelo radnog staža. Cjelokupni sustav upravljanja osobljem u velikim tvrtkama usmjeren je na cjeloživotno zapošljavanje. Unatoč obećavajućoj prirodi japanskog modela, očito je da se, uz rijetke iznimke, ne može preporučiti i implementirati u sadašnjoj fazi gospodarske aktivnosti ruskih organizacija.

U određivanju uvjeta za kandidate za poziciju menadžera u američkim tvrtkama, oni se temelje na pravilima koja se mogu formulirati na sljedeći način.

2. Različite kombinacije kvaliteta mogu biti ekvivalentne za obavljanje pozicije.

4. Povećani zahtjevi za kvalitetama mogu utjecati na podcjenjivanje ukupnog potencijala zaposlenika i kvalifikacija za kojima će se u budućnosti iskazati potražnja.

5. Jasna definicija uvjeta za radno mjesto trebala bi ukloniti neizbježnu subjektivnost ocjena.

7. Prilikom definiranja kvalifikacijskih uvjeta za poziciju koja je dio višeg menadžmenta ili nekog drugog menadžerskog tima, možete pokušati nadoknaditi neke od slabosti ovog tima, zbog profesionalnih i osobnih karakteristika njegovih članova, formuliranjem odgovarajućih dodatnih zahtjeva za kandidata. Istraživanja pokazuju da klima organizacije, karakteri ostalih članova vodstva također određuju specifične osobine koje kandidati traže za poziciju.

Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto rukovoditelja ili specijaliste menadžmenta vrši se iz reda kandidata za ovo radno mjesto ocjenom poslovnih kvaliteta kandidata. U ovom slučaju koriste se posebne metode koje uzimaju u obzir sustav poslovnih i osobnih karakteristika, pokrivajući sljedeće skupine kvaliteta: 1) društvena i građanska zrelost; 2) odnos prema radu; 3) razinu znanja i radnog iskustva; 4) organizacijske sposobnosti; 5) sposobnost rada s ljudima; 6) sposobnost rada s dokumentima i informacijama; 7) sposobnost pravovremenog donošenja i provedbe odluka; 8) sposobnost da se vidi i podrži prednji dio; 9) moralne i etičke osobine karaktera.

Peta skupina uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost rada s podređenima; sposobnost rada s voditeljima različitih organizacija; sposobnost stvaranja kohezivnog tima; mogućnost odabira, uređenja i osiguravanja okvira.

U devetu skupinu spadaju poštenje, savjesnost, pristojnost, privrženost principima, staloženost, samokontrola, pristojnost, upornost, društvenost, šarm, skromnost, jednostavnost; urednost i uredan izgled; dobro zdravlje.

U svakom konkretnom slučaju s ove liste odabiru se (uz pomoć stručnjaka) ona radna mjesta koja su najvažnija za konkretnu poziciju i organizaciju te im se dodaju specifične kvalitete koje bi kandidat za to konkretno radno mjesto trebao imati. Odabirom najvažnijih kvaliteta za utvrđivanje 1uvjeta za kandidate za određeno radno mjesto, treba razlikovati kvalitete koje su potrebne prilikom prijavljivanja na radno mjesto od kvaliteta koje se mogu steći dovoljno brzo, ovladavši poslom nakon imenovanja na radno mjesto. položaj.

Prilikom odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto voditelja ljudskih resursa koriste se posebne metode (metode ocjenjivanja i odabira dane su u tablici 6.4).

Odabir osoblja u organizacijama provode zaposlenici kadrovske službe (menadžeri osoblja). Funkcije HR menadžera uključuju:

Odabir kriterija odabira;

Tablica 6.3. Sociogram voditelja proizvodnog odjela A.S. Ivanova

Tablica 6.4. Metode procjene i odabira osoblja

Naziv ocjenjivanih kvaliteta	upitnik	Psiholozi testiranje	Procijenjeno	kvalificirati kationski testiranje	Ispitivanje	Sobesedo
1. Inteligencija
2. Erudicija (opća, ekonomska i pravna)
3. Stručno znanje i vještine
4. Organizacijske sposobnosti i vještine
5. Komunikacijske vještine i vještine
6. Osobne sposobnosti (psihološki portret)
7. Zdravlje i učinak
6. Izgled i maniri
9. Motivacija (spremnost i interes za obavljanje predloženog posla u ovoj organizaciji)

Legenda:

++ (najučinkovitija metoda);

+ (često korištena metoda).

Odobrenje kriterija odabira;

Selekcioni intervju;

Rad s prijavama i upitnicima o biografskim podacima;

Razgovor o zapošljavanju;

Testiranje;

Konačna odluka o izboru.

Jedna od najvažnijih osobnih karakteristika zaposlenika je njegov društveni status. Obiteljski, dostojanstveni radnik sposoban je za kvalitetniji posao od prvostupnika. Druga važna osobna karakteristika podnositelja zahtjeva je njegova dob. Svaki specifični kriterij odabira radnika na temelju dobi treba pažljivo ispitati u odnosu na uspješne radnike zaposlene u organizaciji. Zaposlenici koji su premladi ili stari moraju biti pažljivo odabrani.

Evo primjera formulacije uvjeta za kandidata za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta od strane poslodavca.

1. NAJAVA

Oni koji žele sudjelovati u natjecateljskom odabiru, do 17. ožujka 2009. godine Odjelu za kadrove i državnu službu Stožera Vijeća Federacije dostavljaju: osobnu izjavu, kratak opis radne aktivnosti („životopis“) na najviše dva otisnuta stranice, izvod iz radne knjižice, ovjeren od kadrovske službe za posljednje mjesto rada, fotografija (4 x 6 cm), dokumenti koji potvrđuju ekonomsku spremu i kvalifikacije.

2. UVJETI ZA KANDIDATA ZA ZAPRIJED MJESTO KONZULTANTA

Ured Odbora Vijeća Federacije za ekonomsku politiku

Mogući glavni smjerovi rada konzultanta:

Financijska i kreditna politika države, banaka i industrijska politika;

Investicijske aktivnosti;

Sektorska industrijska politika;

Propis o stečaju;

Reguliranje djelatnosti prirodnih monopola;

Licencirana djelatnost: sektorski i teritorijalni profil;

Djelatnost osiguranja i industrijska politika.

	Indikativni popis uvjeta za kandidata za zamjenu upražnjena javna funkcija	Stupanj važnosti 1 - vrlo važno 2 - važno 3 - poželjno	Bilješka

	Specijalitet
	Visoko stručno obrazovanje smjer "Državna i općinska uprava"
	Visoko stručno obrazovanje - na smjeru visoko stručno obrazovanje "Ekonomija" ili u specijalnosti:
	teorijska ekonomija
	financije i kredit
	svjetsko gospodarstvo
	Nacionalna ekonomija
	ekonomije i upravljanja poduzećem
	Akademska titula
	Dodatno visoko obrazovanje
	Posebna obuka (glavni smjerovi):
	državna regulacija tržišnog gospodarstva
	razvoj poduzetništva
	financije i kredit
	regionalno upravljanje društveno-ekonomskim procesima
	Poznavanje stranih jezika
Radno iskustvo kandidata u specijalnosti
	Iskustvo u struci na smjeru VSS "Ekonomija" najmanje tri godine
	Iskustvo u općoj javnoj službi od najmanje dvije godine na visokim državnim pozicijama
Osobne kvalitete kandidata (podcrtati i objasniti što je potrebno)
	Usmeni govor (sposobnost jasnog izražavanja misli u interakciji sa zaposlenicima)
	Rad s dokumentima: sposobnost samostalnog davanja pisanog mišljenja

	poznavanje osnova uredskog rada
	Komunikacija s posjetiteljima
	Vještine pregovaranja (sposobnost identificiranja težine ili vrijednosti pregovora)
	Sposobnost samostalnog odlučivanja (pristup rješavanju složenih problema)
	Organizacijske vještine, posebno pri organizaciji rada na radnom mjestu

Jedan od načina odabira kandidata koji ispunjavaju sve uvjete i odabira najprikladnijih kandidata je testiranje kandidata u uvjetima koji su što bliži radnim. Da bi se dokazala usklađenost zaposlenika s radnim uvjetima, potrebno je uvjeriti se da test zaista mjeri ovu ili onu karakternu osobinu i da je ta karakterna osobina stvarno neophodna u aktivnostima dotičnog zaposlenika. Može biti vrlo teško dokazati takvu utakmicu.

U američkim shemama zapošljavanja za dokazivanje takve usklađenosti naširoko se koriste tri obvezna zahtjeva: analizom radnog procesa treba identificirati stil rada i one pokazatelje koji su najpotrebniji za visoku kvalitetu zadanog posla; test bi trebao mjeriti jedan od ovih pokazatelja; potrebno je dokazati da je ova karakterna osobina stvarno povezana s kvalitetom rada i bitna je za zanimanje ovog radnog mjesta.

Prikladnost metode odabira za bilo koje specifične zahtjeve ili uvjete određuje stupanj točnosti s kojim metoda odabira identificira specifične sposobnosti kandidata, koje odgovaraju određenim važnim elementima stila rada. Kvaliteta obavljenog rada tijekom ispitivanja ocjenjuje se u skladu sa zahtjevima za ovaj i kasniji rad.

Postoje dvije vrste pokazatelja usklađenosti kriterija — pokazatelji buduće usklađenosti i pokazatelji stvarne usklađenosti. Možete koristiti testove za utvrđivanje navodnog podudaranja. Na primjer, ponuditi kandidatima za mjesto agenta osiguranja za obavljanje niza operacija (daje se veliki broj testova kako bi se dobio barem jedan razumno potkrijepljen rezultat). Rezultati ispitivanja su povjerljivi. Odluka o zapošljavanju se donosi bez njihovog pregleda. Ne objavljuju se sve dok primljeni djelatnik ne stekne minimalno iskustvo u radu, tako da ne mogu utjecati na ocjenu kvalitete rada. Pretpostavimo da agent osiguranja postane iskusan, kvalificiran radnik za 15 mjeseci. Procjena kvalitete njegovog rada provodi se tek nakon tog vremena, a zatim se rezultati te procjene uspoređuju s rezultatima ispitivanja. U budućnosti će se za donošenje odluke o odabiru koristiti samo oni testovi koji se u najvećoj mjeri podudaraju s pokazateljima zaposlenika koji je već stekao iskustvo. Upravo ovi testovi za procjenu navodne podobnosti kandidata primjenjivat će se na svakoga tko želi zauzeti mjesto agenta osiguranja, a rezultati tih testova značajno će pomoći u donošenju odluka o zapošljavanju.

6.1.3. Organizacija procesa odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto

Konačna odluka o odabiru obično se formira u nekoliko faza kroz koje kandidati moraju proći. U svakoj fazi neki od prijavljenih bivaju eliminirani ili odbijaju postupak, prihvaćajući druge prijedloge. Tipičan proces donošenja odluka o zapošljavanju prikazan je na Sl. 6.1.

Intervju za preliminarnu selekciju. Rad u ovoj fazi može se organizirati na razne načine. Ponekad je poželjno da kandidati dođu u HR odjel ili na radno mjesto. U takvim slučajevima stručnjak za ljudske resurse ili linijski rukovoditelj s njim vodi preliminarni razgovor. Pritom organizacije primjenjuju opća pravila razgovora, kojima je cilj saznati, na primjer, obrazovanje podnositelja zahtjeva, procijeniti njegov izgled i definirati osobne kvalitete. Nakon toga podnositelj zahtjeva se šalje u sljedeću fazu selekcije.

Riža. 6.1. Postupak odabira osoblja

Ispunjavanje obrasca za prijavu i prijavnice za radno mjesto.

Kandidati koji su prošli razgovor za preliminarni pregled moraju ispuniti prijavni obrazac i upitnik. Isti slijed koriste regruteri. Broj stavki u upitniku trebao bi biti minimalan, a trebaju zahtijevati informacije koje najviše utječu na produktivnost podnositelja zahtjeva. Pitanja se mogu odnositi na prošli rad i način razmišljanja tako da se na njima može temeljiti psihometrijska procjena podnositelja zahtjeva. Stavke u upitniku trebaju biti formulirane u neutralnom stilu i sugerirati sve moguće odgovore, uključujući mogućnost odbijanja odgovora.

Ispitivanje je prvi korak u ocjenjivanju i odabiru kandidata. Svrha metode je dvostruka. Uz rješavanje problema selekcije manje odgovarajućih kandidata, utvrđuje se niz čimbenika koje je potrebno pažljivo proučiti na temelju naknadnih metoda, kao i izvori iz kojih se mogu dobiti potrebne informacije. Svako njegovo iskrivljavanje u upitniku temelj je za otpuštanje zaposlenika u bilo kojem trenutku kada to postane jasno (tekst upitnika obično uključuje odgovarajuću naznaku).

Analiza osobnih podataka u kombinaciji s drugim metodama odabira otkriva sljedeće podatke: 1) usklađenost obrazovanja podnositelja zahtjeva s minimalnim kvalifikacijskim zahtjevima;

2) usklađenost praktičnog iskustva s prirodom radnog mjesta; 3) postojanje ograničenja različite vrste u obavljanju službenih dužnosti; 4) spremnost za prihvaćanje dodatnih opterećenja (prekovremeni rad, na službenim putovanjima); 5) krug osoba koje mogu preporučiti zaposlenika, pomoći u postavljanju upita i dobivanju dodatnih informacija.

Moguće su i posebne vrste upitnika. Primjerice, ponekad se koriste posebni obrasci za studente visokih učilišta s kojima se obavlja rad na organizacijskom zapošljavanju. Budući da radno iskustvo studenata nije dugo, veliku pažnju posvećuju studiju, ekonomskim sposobnostima i interesima kandidata. U upitniku se traže podaci o obrazovnim ustanovama, specijalnosti, obujmu (u satima) profilacijskih kolegija (svaki posebno), druga specijalnost. Traže se podaci o akademskom uspjehu pristupnika, počevši od škole: mjesto u razredu prema uspjehu, GPA, ocjena fakulteta po disciplini specijalnosti. U upitniku je potrebno navesti bodove iz upravljačkih i pravnih disciplina, broj odslušanih akademskih sati iz računovodstvene i poslovne analize, detaljne informacije o ovim kolegijima.

Jedan od ciljeva upitnika je utvrditi osobine ličnosti i okolnosti koje mogu pomoći kandidatu u poslu u slučaju zapošljavanja. Često upitnici sadrže podatke o broju odrađenih dana (godišnje) kod posljednjeg poslodavca, trajanju odsutnosti s posla zbog bolesti i sl. Posebna se pozornost posvećuje čimbenicima koji ukazuju na mogućnost prijevremenog otpuštanja zaposlenika. U upitniku se traži točna formulacija razloga za otkaz u prošlosti. Učestalost promjene posla je podešena. Prikupljaju se opći podaci o izvorima motivacije i stvaraju se pretpostavke o čimbenicima koji ometaju rad, koji se ponovno provjeravaju i razjašnjavaju, postaju predmetom pomnog proučavanja prilikom postavljanja upita i intervjuiranja zaposlenika. Podnositelj zahtjeva također je dužan navesti zdravstvene nedostatke, čiji se mogući popis često navodi u upitniku. Mnoge tvrtke same provode detaljne liječničke preglede kako bi izdvojile sumnjive kandidate.

Raspon pitanja na koja tvrtka nastoji dobiti odgovor, zapošljavanjem djelatnika određene struke i kvalifikacije, približno je postavljen. Međutim, točan oblik i razina detalja upitnika mogu varirati. U nekim slučajevima kadrovske službe i uprava tvrtke oslanjaju se na upitnik, u drugima pojašnjavaju potrebne podatke tijekom razgovora sa zaposlenikom i provjeravaju s prethodnim poslodavcima i poznanicima podnositelja zahtjeva. Izgled i grafički dizajn upitnika također se razlikuju.

Razgovor za iznajmljivanje. Postoji nekoliko vrsta razgovora za najam: vođeni prema shemi; loše formaliziran; izvedeno ne prema shemi. Tijekom razgovora razmjenjuju se informacije, najčešće u obliku pitanja i odgovora. Ako tijekom razgovora pokušaju izvršiti pritisak na kandidata, na primjer, postavljanjem pitanja neprijateljskim tonom ili namjernim prekidom podnositelja zahtjeva, tada su moguće stresne situacije koje imaju izrazito negativan učinak na proces odabira.

Postoje razne pogreške koje smanjuju učinkovitost intervjua. Česta pogreška je sklonost da se zaključci o kandidatu donose na prvi dojam, od prvih minuta razgovora. Osim toga, postoje slučajevi kada anketar svoje mišljenje temelji na dojmu kako osoba izgleda, sjedi na stolici, održava kontakt očima i na tim dojmovima ocjenjuje kandidata za poziciju. Kako ne bi počinio takvu pogrešku, anketar treba promatrati i govor podnositelja i njegovo ponašanje.

1. Trebate pažljivo slušati što i kako podnositelj zahtjeva kaže.

2. Potrebno je pratiti ponašanje podnositelja zahtjeva, pokušavajući dobiti najpotpunije informacije o njemu.

3. Zapamtite zahtjeve prirode posla.

4. Odluku treba donijeti samo uz sve potrebne podatke.

5. Razgovor treba voditi oko pitanja koja su važni kriteriji odabira. Ova pitanja se ogledaju u obrascu za prijavu za zapošljavanje.

Testiranje. Jedna od metoda koje se koriste za olakšavanje odabira su testovi zapošljavanja. Psiholozi i stručnjaci za osoblje razvijaju testove za procjenu prisutnosti sposobnosti i načina razmišljanja potrebnih za učinkovito obavljanje zadataka na predloženom mjestu (tablica 6.5).

Provjera referenci i evidencije. Prilikom prijave za posao u jednoj od faza selekcije, od kandidata se može tražiti da dostavi povratne informacije od prethodnih šefova i druge slične dokumente. Ako bivši poslodavci daju samo općenite minimalne informacije, onda je upotreba pisama preporuke mala. Ako postoji potreba za provjerom pozadinskih informacija, prihvatljivija alternativa pismu može biti telefonski poziv prethodnom šefu kako bi se razmijenili mišljenja ili saznala sva pitanja koja vas zanimaju. Najčešće provjeravane stavke su posljednje mjesto rada i školovanja.

Liječnički pregled. Neke organizacije zahtijevaju od najprikladnijeg kandidata da ispuni medicinski upitnik ili se podvrgne liječničkom pregledu. Razlozi za to-

Tablica 6.5. Popis testova za odabir radnika pri zapošljavanju

Naziv testova
Naziv testova	Linearni vođe	Funkcionalni vođe	Specijalisti
1. Utvrditi kreativni potencijal zaposlenika
2. Identificirati poteškoće u odnosima

4. Prisutnost organizacijskih sposobnosti mladog vođe
5. Utvrditi podobnost za rad kao voditelj
6. Utvrditi sposobnost za poduzetnika
7. Sukobni karakter

Tko su uvjeti: u slučaju da zaposlenici podnose pritužbe na naknadu, potrebno je znati fizičko stanje kandidata u trenutku zapošljavanja; mora se spriječiti novačenje vektora zaraznih bolesti.

Prihvaćanje ponude za prijem. Zapošljavanje prestaje potpisivanjem ugovora o radu od strane obje strane.

Kretanje osoblja. Regulacija rada

Zapošljavanje Je li niz akcija usmjerenih na privlačenje kandidata s kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija.

Zapošljavanje počinje pronalaskom i identificiranjem kandidata interno i eksterno. Najčešći izvori zapošljavanja su:

Ljudi koji slučajno dođu tražeći posao;

Oglasi u novinama

Obrazovne ustanove (škole, tehničke škole, fakulteti, instituti, itd.;

Službe za zapošljavanje;

Privatne agencije za zapošljavanje;

Radio i televizijske objave;

sindikati;

Internet.

Traži unutar organizacije . Prije ulaska na tržište rada, većina organizacija pokušava pronaći kandidata u vlastitom domu. Najčešći načini internog pretraživanja su objave slobodnih radnih mjesta u internim medijima: novine poduzeća, zidne novine, posebno objavljeni informativni listovi, kao i apel voditeljima odjela sa zahtjevom za imenovanje kandidata i analiza osobnih dosjea kako bi se odabrali zaposlenici sa traženim karakteristikama.

Zapošljavanje uz pomoć zaposlenika... Odjel osoblja može kontaktirati zaposlenike poduzeća sa zahtjevom za pružanje pomoći i uključiti se u neformalnu potragu za kandidatima među rođacima i prijateljima. Ova metoda je privlačna, prvo, niskim troškovima, a drugo, postizanjem prilično visokog stupnja kompatibilnosti kandidata s organizacijom kroz bliske kontakte s njezinim predstavnicima. Njegovi nedostaci odnose se na “neformalnost” - obični zaposlenici nisu profesionalci u području odabira kandidata, nemaju uvijek dovoljno informacija o radnom mjestu, plaćama i drugim uvjetima rada, a često nisu objektivni u pogledu potencijala bliskih ljudi. ih. Korištenje ove metode privlačenja kandidata može dovesti do razvoja nepotizma i nepotizma – pojava koje ne pridonose napretku organizacije u bilo kojem društvu.

Prednosti zapošljavanja zaposlenika putem internih izvora:

Pojava šansi za napredovanje u karijeri;

Povećanje stupnja privrženosti organizaciji;

Socijalna i psihološka klima u timu se popravlja;

Nisu potrebna značajna financijska sredstva;

Razina naknade u organizaciji ostaje stabilna;

Dolazi do rasta mladih kadrova ove organizacije, brzog popunjavanja upražnjenih mjesta, bez prilagodbe.

Korištenje internih izvora privlačenja osoblja omogućuje osiguravanje "transparentnosti" kadrovske politike, visokog stupnja kontrole, mogućnosti planiranja ovog procesa i ciljane obuke osoblja. Rješava se problem zapošljavanja vlastitih kadrova, povećava se motiviranost i stupanj zadovoljstva poslom među zaposlenicima. Ako se prelazak na novo radno mjesto podudara sa željom samog podnositelja zahtjeva, tada se povećava rast produktivnosti rada. Organizacija ima mogućnost izbjeći višak fluktuacije osoblja.

Nedostaci internih izvora privlačenja osoblja:

Pojava familijarnosti pri rješavanju poslovnih pitanja;

Smanjenje aktivnosti običnog zaposlenika koji se prijavljuje za rukovodeću poziciju;

Pojava napetosti i rivalstva u timu moguća je u slučaju pojave više kandidata za mjesto;

Možda jednostavno neće biti pravih ljudi za predloženu poziciju;

Kvantitativna potreba za kadrovima nije zadovoljena, jer samo je kvalitativna potreba zadovoljena;

Interna pretraga često nailazi na otpor poslovnih čelnika koji nastoje “sakriti” najbolje ljude i zadržati ih za sebe.

Vanjska pretraga ... Metode vanjskog zapošljavanja uključuju: samoidentificirane kandidate; reklame u vanjskim medijskim izvorima; kontaktiranje agencija za zapošljavanje, specijaliziranih konzultantskih tvrtki; posjećujući institute itd.

Kandidati koji su se manifestirali... Gotovo svaka organizacija prima pisma, telefonske i druge zahtjeve od ljudi koji traže posao. Budući da trenutno nema potrebe za njihovim radom, organizacija ne bi trebala samo odbijati takve ponude, potrebno je voditi bazu podataka o tim ljudima, njihovo znanje i klasifikacija mogu biti od koristi u budućnosti. Održavanje takve baze podataka je jeftino i omogućuje zadržavanje rezervnih predstavnika kandidata. Kako bi povećali broj samoizraženih kandidata, neke organizacije održavaju Dane otvorenih vrata, pozivajući sve da se upoznaju s njihovim proizvodima, proizvodnim pogonima i uvjetima rada.

Medijske objave- na televiziji, radiju, u tisku. Glavna prednost ove metode je široka pokrivenost stanovništva uz relativno niske početne troškove. Nedostaci su suprotna strana prednosti – objave u medijima mogu dovesti do golemog priljeva kandidata, od kojih većina neće imati tražene karakteristike. Analiza prijava i početni pregled mogu se pretvoriti u dugotrajan poduhvat. Ova metoda se uspješno koristi za odabir masovnih zanimanja, na primjer, građevinskih radnika za izgradnju novog objekta. Kako bi privukli stručnjake, oglasi se postavljaju u posebnu literaturu, na primjer, financijske ili računovodstvene publikacije, ako je tvrtki potreban financijski direktor. Ovakav fokus pretraživanja ograničava broj potencijalnih kandidata, osigurava višu razinu njihove profesionalnosti i uvelike olakšava kasniji odabir.

Odlazak prema institutima i drugim obrazovnim ustanovama. Mnoge vodeće organizacije dosljedno koriste ovu metodu kako bi privukle "svježu krv" - mlade stručnjake. Posjeti obrazovnim ustanovama u pravilu uključuju nastupe na visokoj razini koji predstavljaju organizaciju, prikazivanje videa, demonstraciju proizvoda, odgovaranje na pitanja učenika. Nakon predstavljanja organizacije, predstavnici organizacije provode razgovore sa zainteresiranim studentima kako bi se procijenile potencijalne mogućnosti za njihov rad u organizaciji. Ova metoda je vrlo učinkovita u privlačenju određene vrste kandidata – mladih stručnjaka. Intervjui s predstavnicima tvrtke omogućuju vam da kreirate potragu za kandidatima, čiji je stupanj odabira mnogo veći nego kod drugih metoda, što smanjuje vremenske i financijske troškove u kasnijim fazama odabira. Pritom je opseg ove metode ograničen – teško da će itko otići u institut tražiti top i srednjeg menadžera ili izvršnog direktora.

Državne agencije za zapošljavanje... Vlade većine modernih zemalja doprinose povećanju razine zaposlenosti stanovništva, stvarajući u tu svrhu posebna tijela koja se bave traženjem posla za građane koji su se obratili za pomoć. U Ukrajini se takve organizacije nazivaju službama za zapošljavanje. Svaka organizacija ima bazu podataka koja sadrži podatke o prijavljenim osobama: dob, obrazovanje, kvalifikacije, stručna razina, zanimanje za rad. Organizacije koje traže zaposlenike imaju pristup ovoj bazi podataka. Korištenje vladinih agencija omogućuje provođenje usmjerene potrage za kandidatima uz niske troškove. Međutim, ova metoda rijetko pruža široku pokrivenost potencijalnih kandidata, budući da se na agencije za zapošljavanje uglavnom javljaju određene kategorije stanovništva, prvenstveno nezaposleni, žene koje se vraćaju s porodiljnog dopusta, te domaćice.

Privatne agencije za zapošljavanje... Odabir osoblja danas je postao grana gospodarstva koja se brzo razvija. Postoje stotine privatnih tvrtki specijaliziranih za ovo područje. Na Zapadu je promet mnogih od tih tvrtki premašio milijarde dolara. Svaka agencija ima svoju bazu podataka, a provodi i posebnu potragu za kandidatima prema zahtjevima klijenta. Plaćanje agencijskih usluga vrši se u pravilu u slučaju uspješnog odabira kandidata i predstavlja određeni postotak njegove godišnje plaće - 30-50%. Privatne agencije osiguravaju dovoljno visoku kvalitetu kandidata, njihovu usklađenost sa zahtjevima klijenta i time uvelike olakšavaju daljnji proces odabira. Visoki troškovi su čimbenik koji ograničava raširenu primjenu ove metode, koja se koristi u slučajevima traženja menadžera i stručnjaka. Takve se agencije često koriste za pronalaženje privremenih zaposlenika.

Manifestacija rada privatnih agencija danas je regrutiranje („lov“ na pamet). Glavna djelatnost agencija za zapošljavanje regrutnih tvrtki je privlačenje najboljih umova i stručnjaka iz firme u firmu po narudžbi. Uglavnom, "lov" se svodi na krivolov. Ako tvrtka nije početnik u zapošljavanju, već ima popis najvećih i najpametnijih top menadžera s naznakom visine njihovih plaća i može usmjeravati kupca u smislu iznosa novca koji bi mogao biti interesantan kandidat.

Uvod

Upravljanje osobljem vitalna je strateška funkcija koja se tijekom 20. stoljeća formirala u samostalnu strukturu tijekom evolucije različitih oblika upravljanja.

Kako se pokazalo, glavno mjerilo napretka i razvoja aktivnosti je osoba sa svojim potrebama, motivacijama i specifičnim interesima.

Upravljanje osobljem kao društvena funkcija, t.j. bio objektivan nastavak ljudskih potreba i sposobnosti samoodržanja, ali na višoj razini – razini ljudskih organizacija.

U tom smislu mijenja se odnos između čelnika organizacija, između vođe i podređenih, između svih zaposlenika unutar organizacije. Mijenja se i odnos prema osoblju organizacije, jer društvena usmjerenost ekonomskih reformi okreće ih prema osobi, osoblju organizacije.

Upravljanje ljudskim potencijalima usmjereno je na radnike i zaposlenike smještene u organizacijskom okruženju tvrtke.

Općenito se tiče čelnika niže, srednje i više razine upravljanja.

Velike, srednje i male tvrtke jasno razumiju: kako bi se razvile, uspjele, održale zdravlje ljudi i stabilnost tima, moraju optimizirati povrat ulaganja svih resursa, bilo financijskih, materijalnih ili ljudskih resursa.

"Tehnologija upravljanja osobljem je specifičan smjer djelovanja odjela za upravljanje osobljem: detaljno objasniti ljudima njihove službene dužnosti i kako organizirati svoje aktivnosti."

Dakle, kompetentan, stručno organiziran rad s osobljem najvažniji je temelj ekonomske učinkovitosti poduzeća.

Upravljanje kadrovima kao industrijska, ekonomska znanost temelj je gospodarskog rasta, kako svake tvrtke, tako i cijele države u cjelini.

Svrha rada je proučavanje tehnologije upravljanja osobljem, odnosno razmatranje cjelokupnog tehnološkog ciklusa rada s osobljem organizacije, počevši od zapošljavanja i završavajući otpuštanjem.

Zapošljavanje, odabir i zapošljavanje osoblja

Glavni zadatak pri zapošljavanju osoblja je potražnja za zaposlenicima u kvalitativnom i kvantitativnom smislu.

Regrutiranje je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata s kvalitetama potrebnim za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Zapošljavanje počinje upravljanjem kadrom.

Dva su moguća izvora zapošljavanja: interni (od zaposlenika organizacije) i vanjski (od ljudi koji prethodno nisu bili povezani s organizacijom).

Prednosti internog izvora:

· Pojava šansi za napredovanje u karijeri;

· Poboljšanje socio-psihološke klime na radu;

· Niski troškovi privlačenja osoblja;

· Povećanje stupnja privrženosti organizaciji;

· Kandidati za radno mjesto dobro su poznati u organizaciji;

· Kandidat za radno mjesto poznaje organizaciju;

· Održavanje razine plaća koja prevladava u ovoj organizaciji;

· Otpuštanje pozicije radi rasta mladih kadrova ove organizacije;

· Brzo popunjavanje slobodnih radnih mjesta na puno radno vrijeme, bez dugotrajne prilagodbe;

· „Transparentnost“ kadrovske politike;

· Visok stupanj upravljivosti postojeće kadrovske situacije;

· Mogućnost ciljane obuke osoblja;

· Sposobnost izbjegavanja uvijek neprofitabilne fluktuacije osoblja;

· Rast produktivnosti rada;

· rješava se problem zapošljavanja vlastitih kadrova;

· Povećanje motivacije, stepena zadovoljstva poslom.

Nedostaci privlačenja osoblja internim izvorima:

· Ograničenje mogućnosti odabira osoblja;

· Tenzije ili rivalstvo u timu moguće su u slučaju pojave više kandidata za mjesto voditelja;

· Izgled upoznatosti pri rješavanju poslovnih pitanja, budući da je tek jučer kandidat za mjesto pročelnika bio izjednačen sa svojim kolegama;

· Nespremnost da se bilo što odbije zaposleniku koji ima dug radni staž u ovoj organizaciji;

· Smanjenje aktivnosti običnog zaposlenika koji se prijavljuje za mjesto rukovoditelja, budući da je zamjenik ravnatelja automatski nasljednik;

· Broj premještaja na novo radno mjesto ne zadovoljava potrebe za osobljem;

· Zadovoljava se samo visokokvalitetna potreba, ali kroz prekvalifikaciju ili usavršavanje, što je povezano s dodatnim troškovima.

Prednost outsourcinga osoblja:

· Šire mogućnosti izbora;

· Pojava novih impulsa za razvoj organizacije;

· Nova osoba, u pravilu, lako postiže priznanje;

· Zapošljavanje pokriva apsolutnu potrebu za osobljem;

· Manja prijetnja intrigama unutar organizacije.

Nedostaci privlačenja osoblja iz vanjskih izvora:

· Veći troškovi privlačenja osoblja;

· Visok udio zaposlenika angažiranih izvana doprinosi povećanju fluktuacije osoblja;

· Socio-psihološka klima u organizaciji među dugogodišnjim zaposlenicima se pogoršava;

· Visok stupanj rizika pri polaganju probnog roka.

· Slabo poznavanje organizacije;

· Dugo razdoblje prilagodbe;

· Blokiranje mogućnosti karijere za zaposlenike organizacije;

· Novi zaposlenik je slabo poznat u organizaciji.

Kad se radi o specijaliziranim organizacijama koje se bave zapošljavanjem, osposobljavanjem osoblja, slično zapošljavanju radnika na određeno vrijeme, unajmljeni radnici nisu na određeno vrijeme. Prilikom prijave za posao vodi se razgovor s kandidatom, kojemu se postavljaju unaprijed pripremljena pitanja.

Prilikom popunjavanja upražnjenog mjesta stručnjaka ili menadžera razlikuju se sljedeće faze:

· Izrada zahtjeva za radno mjesto; kao rezultat toga, daljnje pretrage su ograničene na kandidate koji imaju potrebne kvalifikacije za radno mjesto;

· Široka potraga za podnositeljima zahtjeva; zadatak je privući što veći broj kandidata koji ispunjavaju minimalne uvjete za sudjelovanje u natječaju;

· Provjera kandidata korištenjem brojnih formalnih metoda kako bi se izdvojili najgori;

· Odabir za poziciju između nekoliko najboljih kandidata; obično provodi voditelj, uzimajući u obzir zaključke kadrovskih službi i podatke raznih inspekcija i ispitivanja.

U proces odabira uključeni su linijski menadžeri i funkcionalne službe. Ove službe su opremljene profesionalnim psiholozima i koriste najsuvremenije metode selekcije. U odabiru u početnoj i završnoj fazi sudjeluje neposredni rukovoditelj. On ima odlučujuću riječ u utvrđivanju uvjeta za radno mjesto i odabiru konkretnog djelatnika među onima koje bira kadrovska služba.

Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto vrši se između prijavljenih na upražnjeno radno mjesto rukovoditelja ili specijaliste menadžmenta ocjenom poslovnih kvaliteta kandidata (javno-građanski položaj, odnos prema poslu, razina znanja i radnog iskustva, organizacijske sposobnosti, sposobnost rada s ljudima, sposobnost rada s dokumentima i informacijama, sposobnost pravovremenog donošenja i provedbe odluka, sposobnost uočavanja i podrške naprednim, moralnim i etičkim karakternim osobinama).

Konačna odluka o odabiru formira se u nekoliko faza kroz koje kandidati trebaju proći. U svakoj fazi neki od prijavljenih bivaju eliminirani ili odbijaju postupak, prihvaćajući druge prijedloge.

Intervju za preliminarnu selekciju. U ovoj fazi, stručnjak za ljudske resurse ili linijski menadžer s njim vodi preliminarni razgovor. U ovom slučaju primjenjuju se opća pravila razgovora, koja imaju za cilj saznati, na primjer, obrazovanje podnositelja zahtjeva, procijeniti njegov izgled itd. Nakon toga podnositelj zahtjeva se šalje u sljedeću fazu selekcije.

Ispunjavanje obrasca za prijavu i prijavnice za radno mjesto.

Kandidati moraju ispuniti prijavni obrazac i upitnik. Broj stavki u upitniku trebao bi biti minimalan. I trebaju tražiti podatke koji najviše utječu na učinak kandidata. Analiza osobnih podataka u kombinaciji s drugim metodama odabira otkriva sljedeće podatke:

1) usklađenost obrazovanja pristupnika s minimalnim kvalifikacijskim uvjetima;

2) usklađenost praktičnog iskustva s prirodom radnog mjesta;

3) prisutnost ograničenja različite vrste u obavljanju radnih opterećenja;

4) spremnost za prihvaćanje dodatnih opterećenja;

Raspon pitanja na koja tvrtka nastoji dobiti odgovor nalazi se u upitniku. No, u nekim slučajevima, HR odjeli i uprava tvrtke oslanjaju se na upitnike, u drugima pojašnjavaju potrebne informacije tijekom procesa intervjua.

Razgovor za iznajmljivanje . Postoji nekoliko vrsta najma: provodi se prema shemi; loše formaliziran; izvedeno prema shemi. Tijekom razgovora razmjenjuju se informacije, najčešće u obliku pitanja i odgovora. Postoje razne pogreške koje smanjuju učinkovitost intervjua. Česta pogreška je sklonost da se zaključci o kandidatu donose na prvi dojam, od prvih minuta razgovora. Tijekom razgovora treba uzeti u obzir:

1) pažljivo slušati što i kako podnositelj zahtjeva kaže;

2) pratiti ponašanje podnositelja zahtjeva, nastojeći dobiti što potpunije podatke o podnositelju zahtjeva;

3) zapamtiti zahtjeve prirode posla;

4) odluku treba donijeti samo sa svim potrebnim podacima;

5) razgovor se mora voditi oko pitanja, koja su važni kriteriji za pitanja. Ova pitanja se ogledaju u obrascu za prijavu za zapošljavanje.

Testiranje . Jedna od metoda koje se koriste za olakšavanje odabira su testovi za procjenu sposobnosti i razmišljanja potrebnih za učinkovito izvršavanje zadataka na predloženom mjestu. Testiranje vam omogućuje da shvatite kako određeni kandidat odgovara poziciji za koju se prijavljuje. Rezultati testiranja nisu jedini izvor informacija, oni su dopunjeni biografskim podacima, podacima dobivenim tijekom intervjua.

Provjera referenci i evidencije. Prilikom prijave za posao, od kandidata se može tražiti da dostavi povratne informacije od prethodnih šefova i druge slične dokumente. Ako postoji potreba za provjerom pozadinskih informacija, prihvatljivije alternativno pismo može biti telefonski poziv prethodnom šefu kako bi se razmijenila mišljenja ili saznala sva pitanja koja vas zanimaju. Najčešće provjeravane stavke su posljednje mjesto rada i školovanja.

Liječnički pregled . Neke organizacije zahtijevaju od najprikladnijeg kandidata da ispuni medicinski upitnik ili se podvrgne liječničkom pregledu. Razlozi za ovaj zahtjev su sljedeći: u slučaju pritužbi zaposlenika na naknadu, potrebno je znati fizičko stanje podnositelja zahtjeva u vrijeme zaposlenja; potrebno je spriječiti novačenje vektora zaraznih bolesti.

Prihvaćanje ponude za prijem. Zapošljavanje prestaje potpisivanjem ugovora o radu od strane obje strane.