Personel rezervi ile çalışma organizasyonu. Yetenek havuzu oluşturmak için dokuz adım. İşletmedeki personel rezervi ile çalışmayı hangi eylemler düzenler?

Yetenek havuzu planlaması, genel değerlendirme sistemine organik olarak entegre edilmiştir. işgücü planlaması kuruluşlar.

Personel planlaması aslında hedef planlamadır, birincisi personel alanındaki ihtiyaçlar, ikincisi ise personel yaratmak, geliştirmek ve aynı zamanda serbest bırakmak için yapılması gereken faaliyetlerdir.

Personel planlaması, belirli çalışanların işten çıkarılması da dahil olmak üzere, kuruluş personelinin tüm mesleki ve yeterlilik promosyon zincirinin incelenmesini gerektirir. Her örgütün sorunlarının çözümü için ihtiyaç duyduğu personelin doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarda ve uygun niteliklere sahip olması önemlidir.

İşgücü planlaması öncelikle personel gereksinimleri için planlamayı içerir, yani E. personel ile ilgili gelecekte ortaya çıkabilecek durumu tahmin etmek.

Her şeyden önce, kuruluştaki durumu analiz etmenin yanı sıra, hangi personel planlamasının mümkün olduğu temelinde gelişimi için beklentileri belirlemekle ilgilidir. Personel planlaması, organizasyonun amaç ve hedeflerine uygun olarak çalışanların terfisi, işten çıkarılması ve değiştirilmesi için önceden bir strateji oluşturmanıza olanak tanır. Personel planlamasının bir parçası olarak, yönetici pozisyonlarını doldurmak için bir personel rezervi de planlanmaktadır.

Yetenek havuzu planlaması, kişisel terfileri, bunların sırasını ve ilgili faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlar. Rezerv ile yapılan çalışmalar kısa (1 - 2 yıl) ve uzun (5-10 yıl) sürelerle planlanmakta ve yürütülmektedir.

Bir personel rezervi planlamanın veya bir rezerv ihtiyacını analiz etmenin bir sonucu olarak, şirketin personel potansiyelini sistematik olarak incelemek ve belirlemek, en umut verici çalışanları kasıtlı olarak teşvik etmek ve ayrıca personel ihtiyaçlarını karşılamak için zamanında ek önlemler kullanmak mümkün hale gelir. (dışarıdan işe alım).

Her şeyden önce, personel rezervini planlarken, organizasyonun faaliyetleri üzerinde özel etkisi olan tüm kilit pozisyonlar belirlenir. Kural olarak, bunlar sadece üst yöneticiler değil, aynı zamanda orta ve alt yöneticilerdir. Bu çalışanların örgütsel hedeflere ulaşılmasına katkıları çok yüksek olduğundan, bu pozisyonlarda kimlerin olduğunu bilmek örgüt için önemlidir. Kilit pozisyonların sayısı ve spesifik bileşimi, organizasyonun büyüklüğüne ve özelliklerine bağlıdır.

Bir yetenek havuzu planlarken, sadece bugün organizasyon için hangi pozisyonların kilit öneme sahip olduğunu değil, aynı zamanda listelerinin bir, iki veya beş yıl içinde nasıl görüneceğini de belirlemek gerekir. Yönetim, organizasyonun gelecek yıllarda nasıl değişeceğini temsil etmelidir. Çoğu durumda, personelin gelecekteki yapısını doğru bir şekilde belirlemek imkansızdır, ancak iş genişlemesinin ölçeğini tahmin etmek ve bu nedenle kuruluşun faaliyetleri için hangi pozisyonların özellikle önemli olacağını belirlemek mümkündür.

Bir yetenek havuzu planlarken şunları belirlemek gerekir:

bir rezerv ile belirli pozisyonların gerçek sağlama derecesi;

her bir özel pozisyon veya aynı pozisyon grubu için rezervin doygunluk derecesi, başka bir deyişle, yedekten kaç adayın her pozisyona veya gruplarına düştüğü.

Bu çalışmaların sonucu, rezervdeki organizasyonun mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarının belirlenmesidir.

Rezervin optimal nicel kompozisyonu, kısa ve uzun vadede personel ihtiyacının tahmini dikkate alınarak planlanmaktadır. Ek yönetim pozisyonlarının ortaya çıkması, emeklilikle ilgili boş pozisyonların oluşumu, personel indirimleri, önceden hazırlanmış bir rezervin varlığı, kompozisyonundan çeşitli nedenlerle çalışan emekliliğinin yoğunluğundan etkilenir. Rezervin büyüklüğü aynı zamanda insanların boşalan pozisyonları alma istekliliğine de bağlıdır.

Uzmanlara göre, potansiyel boş pozisyonların en az iki katı yedek personel bulunmalıdır, çünkü her zaman birinin istifa etme olasılığı vardır, yeni boş pozisyonlar ve iş dünyasında yeni yönler ortaya çıkabilir. Ek olarak, aynı pozisyon için adaylar, kural olarak, farklı bir eğitim düzeyine sahiptir: biri altı ay içinde terfi alabilir ve başka birinin iki veya üç yıl boyunca öğretilmesi gerekir.

Personel rezervinin optimal sayısı aşağıdaki gibi hesaplanır:

işletmenin yakın veya daha uzun vadeli (beş yıla kadar) yönetim personeli ihtiyacının ortaya çıkması;

her seviyenin halihazırda hazırlanmış olan rezervinin gerçek sayısı, bu veya rezervde kayıtlı olan çalışanın nerede eğitim aldığına bakılmaksızın belirlenir;

kadro rezervinden ayrılan bireysel çalışanların yaklaşık yüzdesi, örneğin, başka bir alana ayrılma ile bağlantılı olarak bireysel eğitim programının yerine getirilmemesi nedeniyle belirlenir;

diğer alanlarda liderlik için kullanılabilecek yönetim yapısındaki değişiklikler sonucu görevden alınan yönetici sayısı belirlenir.

Tüm bu sorunlar, personel rezervinin oluşumundan önce çözülür ve onunla tüm çalışma süresi boyunca düzeltilir.

Böylece, personel servisi personeli, nicel analiz personelin belirli bir zamanda yerleştirilmesi ve rezervdeki olası değişiklikleri belirlemek. Elde edilen verilere bağlı olarak, personel rezervinin optimal nicel bileşimi belirlenir.

Yetenek havuzu planlaması, yalnızca organizasyonun potansiyel personel ihtiyaçlarının belirlenmesini değil, aynı zamanda belirli bir zamanda var olan rezervin yapısını da analiz etmeyi içerir.

4. Personel rezervinin oluşum esasları ve süreci.

Personel rezervinin oluşum ilkeleri ve kaynakları:

1) Rezervin alaka düzeyi ilkesi - pozisyonları doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır.

2) Adayın pozisyona uyma ilkesi ve yedek türü - belirli bir pozisyonda çalışırken adayın nitelikleri için gereklilikler.

3) Adayın beklentileri ilkesi - mesleki gelişim, eğitim gereksinimleri, yaş yeterliliği, bir pozisyonda hizmet süresi ve genel olarak kariyer dinamikleri, sağlık durumu.

Belirli pozisyonlar için yedek aday seçerken, sadece Genel Gereksinimler, aynı zamanda bir bölüm başkanı, servis, atölye, site vb. tarafından yerine getirilmesi gereken mesleki gereksinimlerin yanı sıra, birimdeki durumun analizine dayalı olarak adayın kişiliğine ilişkin gereksinimlerin özellikleri, örgüt kültürünün türü, vb. ...

Yönetim pozisyonları için personel rezervinin kaynakları şunlar olabilir:

personel, bağlı anonim şirket ve işletmelerin üst düzey yöneticileri;

baş ve önde gelen uzmanlar;

uygun eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kendilerini olumlu bir şekilde tavsiye eden uzmanlar;

stajını başarıyla tamamlamış genç uzmanlar.

Personel rezervinin ilk seviyesi işletmenin tüm uzmanları, bir sonraki seviye ise çeşitli kademelerdeki müdür yardımcılarıdır. Ana yedek, çeşitli kademelerdeki yöneticilerden oluşur.

Tam teşekküllü çalışma için personel rezervi rezerv oluşumuna ilişkin temel ilke ve prosedürleri, personel rezervinin oluşturulmasından sorumlu yetkililerin görev tanımlarını içeren personel rezervi için düzenlemeler geliştirmek gerekir. Bu belgeye, personel rezervi ile çalışma düzenleme, personel rezervini yenileme prosedürü ve yedeklerin nicel ve nitel bileşiminde değişiklik yapma konularının da yansıtılması tavsiye edilir. Personel rezerviyle mevcut çalışmanın tam bir resmini elde etmek için, sorumlu yetkililer için bir raporlama sistemi sağlamak gerekir (rapor formlarının geliştirilmesi ve onaylanması, rapor gönderme sıklığının belirlenmesi, sorumluluklarından sorumlu kişilerin çemberinin belirlenmesi). hazırlama ve genelleme).

Personel rezervi oluşturma süreci.

Bir rezerv ve iş oluşturma süreci birkaç aşama içerir.

İlk aşamada, organizasyonun faaliyetlerinin ana yönlerinin, organizasyonundaki değişikliklerin ve organizasyondaki değişikliklerin geliştirilmesi için bir tahmin yapılır. Yönetim yapısı kısa ve uzun vade için.

Rezervin niteliksel, niceliksel ve yapısal yönlerini tanımlarlar:

yönetim organlarının yapısını iyileştirmek için değişiklikler;

yeni bölümlerin ortaya çıkışı;

pozisyona ve açık pozisyonlara göre personel devri;

rezervden yaklaşık bertaraf.

İkinci aşamada rezervin özel iş yapısı belirlenir. Başta kilit olanlar olmak üzere şirketin tüm yönetim pozisyonları ve bölümleri için oluşturulması tavsiye edilir (şirket çalışanları arasından geleceğin liderlerinden oluşan bir ekip oluşturamıyorsa, bu onun zayıflığının bir işaretidir). Rezervin yapısı, onaylanmış pozisyon terminolojisine göre en yüksek, orta ve en düşük olmak üzere üç yönetim düzeyi üzerine inşa edilmiştir.

Üçüncü aşamada, aşağıdakiler dikkate alınarak optimal rezerv sayısı belirlenir:

her seviyedeki gerçek eğitimli yönetici sayısı;

yönetim aygıtındaki değişiklik ve iyileştirmeler, ek idari pozisyonların ortaya çıkması ve personel indirimlerinin bir sonucu olarak kısa ve uzun vadede yönetici personel ihtiyacının tahmin edilmesi;

potansiyel emeklilik açıklarının sayısı;

rezervden çeşitli nedenlerle beklenen elden çıkarma.

Sonuç olarak, rezerv için mevcut ve gelecekteki gereksinimlerin miktarı belirlenir. Yedekteki her pozisyon için en az iki adayın olması tavsiye edilir (ikincisi, kazaları önlemek ve ilkinin gelişimini teşvik etmek için her zaman gereklidir). Ancak büyük bir yedekle çalışmak zordur ve pozisyona atanma olasılığının düşük olması motivasyonu düşürür.

Dördüncü aşamada, adaylar için bir dizi gereksinim oluşturulur. Bu gereksinimler, kuruluşun özellikleri (yetkinlik, kişisel nitelikleri, beceriler) ve ek. Ek gereksinimler genellikle minimum toplam hizmet süresi, ilgili departmanlarda (araştırma, personel vb.) ve geçici proje ekiplerinde lider veya uzman olarak deneyimdir. Bazen sağlık durumundan, girişimcilik uygulamasının varlığından bahsediyoruz. Çalışan, sunulacak tüm gereklilikler hakkında bilgilendirilmelidir.

Beşinci aşamada, adayların pozisyonun (işyerinin) gerekliliklerine uygunluğu, kişisel istekleri ve objektif eğilimleri dikkate alınarak anketler, özellikler, sertifika sonuçları, konuşmalar, güncel gözlemler incelenerek aday arayışı gerçekleştirilir. Yönetim faaliyetleri... Herkesin lider olamayacağı, biyografideki "noktalardan" korkmadığı, aile koşullarını hesaba kattığı akılda tutulmalıdır. Büyüme ve terfi potansiyeli yüksek çalışanları belirlemek için, şu anda hazırlık derecesi ile değil, yaş, eğitim, kişisel nitelikler, çalışma düzeyi dikkate alınarak uzun vadeli fırsatlar ile karakterize edilen özel bir programa ihtiyaç vardır. faiz. Kariyer gelişimi ile ilgilenen ve yönetici pozisyonlarına atanabilme olasılığı 0,5'ten fazla olan kişiler gelecek vaat eden personel sayısına dahil edilir; daha sonra hangisinin lider olma şansının yüksek olduğu belirlenir ve çalışanın verileri iyice incelenir - önce anket, sonra geri kalanı.

Altıncı aşamada, yedekte yer alan kişilerin seçimi (ilgili anlaşmaların yapılmasıyla) gerçekleşir. Karar genellikle, bir yönetici pozisyonunda çalışma arzusunu, çalışmalarını planlama yeteneğini, sorunları kısa sürede çözme, hazırlıklı olma, nitelikleri vb. ortaya koyan bir görüşmeden sonra verilir. Baskın bireyler için yedekte terfi etmek büyük motive edici değere sahiptir.

Uygulamada, aşağıdaki seçim ilkelerine bağlı kalırlar:

adayın yedek ve pozisyon türüne, genel ve mesleki şartlara uygunluğu;

listenin "açıklığı", maksimum sayıda yetenekli kişinin rezervine kayıt;

ayrıcalıkların ve korumaların hariç tutulması;

beklentiler (belirli pozisyon kategorileri için bir yaş sınırının belirlenmesini veya emeklilik yaşının ve sağlık durumunun başlamasına kadar kalan sürenin dikkate alınmasını, pozisyondaki gerekli çalışma süresinin belirlenmesini, yenilikçi potansiyelin mevcudiyetini gerektirir).

Yedek adayların yaşı pozisyona bağlıdır. Ev içi uygulamaya göre, yedek, 45 yaşına kadar olan erkekleri ve 40 yaşına kadar olan kadınları (genellikle 30 yaşına kadar orta yönetim pozisyonları için) içerir. Amerika Birleşik Devletleri'nde orta düzey yöneticiler için 25-30 yıl, maksimum 35 yıldır. Yöneticinin yaşının düzenlenmesi, rekabetçi bir seçim mekanizması olmadan net kriterler tanımlamanın zor olduğu durumlarda gereklidir. etkili operasyon ve çalışandan istenen sonuçlar.

Rezerve kaydolurken, her şeyden önce, bir kişinin mevcut işle nasıl başa çıktığını dikkate alırlar (bunun kontrolü, acil denetçiler tarafından gerçekleştirilir ve bireysel bir çalışma planına dayanır). Yöneticiler için, organizasyonun veya birimin amaçlarına ne derece ulaşıldığı ile ilgilidir; uzmanlar için - titizlik, yaratıcılık, karmaşıklık ve görevlerin zamanında olması hakkında.

Rezervin oluşumunun yedinci aşaması, başvuranların mesleki bilgi, beceri ve deneyimlerini, pozisyona uygunluklarını değerlendirmektir. Liderlik çalışması için uygun olmayan yedek insanları dahil etmek kabul edilemez. Yedek için seçim prosedürü, aday gösterme ve atama prosedürleriyle koordineli olarak düzenlenmelidir. Bazen bir yarışma şeklinde yapılması tavsiye edilir.

Değerlendirme, istenen niteliklerin ortalama ciddiyetine göre bir sınav, mülakat veya uzman sınavı şeklinde yapılır.

Rezervin oluşumunun sekizinci aşaması, ilk kişinin bir çalışanı kompozisyonuna dahil etme kararıdır.

Rezervden dışlanma, rezervde kaldığı süre boyunca gösterilen yaş, sağlık durumu, tatmin edici olmayan sonuçlar dikkate alınarak kendisi tarafından gerçekleşir. Böylece rezerv düzenli olarak gözden geçirilmekte ve güncellenmektedir. Bu genellikle kompozisyonunun bir analizi ve IV çeyrekte personelin yerleştirilmesi temelinde yapılır.

Nihai bir karar verirken aşağıdakiler dikkate alınır:

konuların mesleki özellikleri;

acil denetçilerin ve meslektaşların görüşleri;

yedekte kalma faiz derecesi;

kişisel, profesyonel ve yenilikçi potansiyel;

boş pozisyon olasılığı;

hazırlığın doğası;

gelecekteki pozisyonun genel ve profesyonel gereksinimlerine uygunluk;

beklentiler (emekliliğe kalan süre);

performans göstergeleri;

öğrenme kabiliyeti;

gerekli mevcudiyet iş nitelikleri.

Personel rezervinin oluşumunun sonuçlarını özetleyerek, avantajlar düşünülebilir:

ekonomik fayda (yeni bir çalışan bulmak ve eğitmek için para harcamanıza gerek yok);

zamandan tasarruf (mümkün olan en kısa sürede boş pozisyonları kapatmak);

yüksek nitelikli personel (çalışan kendi saflarından alınır ve kendi yeniden eğitim programına göre eğitilir);

çalışanlarının desteklenmesi ve terfii - bir personel değer politikası (aynı zamanda motive edici bir faktör olarak da çalışır: çalışanlar, belirli kariyer beklentilerinin görülebildiği şirketten ayrılmak istemez);

çalışanın takıma daha yumuşak adaptasyonu (çalışan değişmez, sadece statüsü değişir);

çalışan şirket için "keskinleşir", ilişkilerin politikasını ve özelliklerini iyi bilir ve hızlı bir şekilde uyum sağlar yeni pozisyon.

personel seçimi ve eğitimi için harcanan zaman ve para;

seçilen çalışanlar üzerindeki yük artar (her zamanki gibi çalışmalı ve çalışmaya devam etmelidirler).

Başka bir gizli nüans - bir rezerv oluştururken, bölüm başkanlarından ve diğer çalışanlardan yeni adayların başvurduğu pozisyon için direnç ortaya çıkabilir. Yerlerinden korkarlar ve süreci sabote edebilirler.

Bir yetenek havuzunun oluşturulması, herhangi bir kuruluş için yararlıdır, ancak en çok, büyük bir personel cirosunun olduğu şirketlerde haklı çıkar. Özellikle satış personelinin oldukça hızlı değiştiği perakendeciler. Bu tür şirketler ciddi bir işe alım departmanına sahip olmak veya sürekli işe alım ajanslarıyla iletişim kurmak zorunda kalıyor. Personel rezervinin çalışmasının oluşturulması ve ayarlanması, personel seçiminden tasarruf etmenizi sağlar.

Daha istikrarlı bir personel sistemine sahip işletmelerde, pozisyonlar çok sık boşaltılmaz ve personel rezervine çok fazla ihtiyaç yoktur.

Yetenek havuzu hangi şirketler için geçerlidir:

Dar bir endüstri faaliyeti olan, uzmanların ağırlığınca altın değerinde olduğu ve şirketlerde çalışmak arasında önemli bir farkın olduğu şirketler için,

için perakende şirketleri Pozisyonda çok fazla ciro ve hızlı büyümenin olduğu yerlerde,

Kısa sürede çok sayıda uzmana ihtiyaç duyulduğunda, hızlı büyüme aşamasındaki şirketler için.

Şirketin ihtiyaçlarına bağlı olarak, bir yetenek havuzu oluşturmanın özellikleri de farklılık gösterecektir:

uzmanlaşmış eğitim kurumlarıyla çalışmak veya potansiyel çalışanları yetiştirmek. Dar özelliklere sahip bir şirket için uygundur. Eylemler: şirket temsilcileri öğrenciler arasından seçim yapar ve eğitim sırasında onları takip eder (akademik performans, belirli veya derinlemesine konular eklenir), tamamlandıktan sonra Eğitim kurumu adaylar şirketteki bir pozisyon için hemen kabul edilir - eğitim bireysel değildir;

sıradan uzmanlarla çalışın. Perakende ve hızlı büyüyen şirketler için uygundur. Eylemler: bir çalışanın çalışmasını izlemek, potansiyeli belirlemek, riskleri değerlendirmek, seçim faaliyetlerini daha ileri düzeyde yürütmek. mesleki Eğitim terfi için (en fazla operasyonel lider veya orta düzey yöneticiye kadar) veya bir mentorun gözetiminde yeni bir pozisyonda staj ve sonuçlara göre bir transfer veya transferin reddi - eğitim bireysel değil;

yüksek nitelikli uzmanlarla çalışın. Hem uzun vadeli dar özelliklere sahip istikrarlı şirketler için hem de orta düzey yöneticiler için hızlı büyüyen şirketler için uygundur. Eylemler: mentorluk eğitimi, yönetim becerilerinin geliştirilmesi, girişimlerin desteklenmesi, böylece gelecekte, bir boşluk ortaya çıktığında, bir yönetim pozisyonuna transfer - bireysel eğitim. "

Personel rezervinin eğitilmesi çalışmaları amaçlı, sistemli ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın bağımsız faaliyet için yeni, daha yüksek bir düzeyde yüksek kaliteli ve yoğun eğitimini sağlamayı amaçlamaktadır.

Rezervin yapısındaki ve bileşimindeki farklılıklar ile işçilerin ilk hazırlığı, çalışma biçimlerini ve yöntemlerini, sıralarını ve sürelerini seçerken bireysel bir yaklaşım ilkesini belirler.

Rezerve dahil olan uzmanlarla çalışma, gerekli teorik, ekonomik ve yönetsel bilgileri edinmek, işin doğasına derinlemesine hakim olmak, uzmanın liderlik becerilerini modern düzeyde geliştirmek için özel önlemler sağlayan bir plana göre gerçekleştirilir. Gereksinimler.

Bu çalışmanın sistemi şunları içerir: üretim kesintisi olan ve olmayan yöneticilerin ileri eğitim sisteminde eğitim; yedekte kayıtlı olduğu pozisyonda staj; olmayan yöneticilerin iş gezileri, tatilleri süresince geçici olarak değiştirilmesi; olumlu deneyimleri incelemek için diğer kuruluşlara ziyaretler; mesleki gelişim sistemindeki öğretim çalışmalarına katılım; denetimlere katılım üretim faaliyetleri kuruluşlar ve bunların bölümleri; konferans, seminer ve toplantıların hazırlanmasına ve düzenlenmesine katılım.

Yetenek havuzu planlaması, kişisel terfileri, bunların sırasını ve ilgili faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlar. Belirli çalışanların tüm terfi, transfer, işten çıkarma zincirinin incelenmesini gerektirir.

Yurtiçi organizasyonlarda, yönetim personelinin personel rezervi için bir plan oluştururken hangi adayların seçildiği yardımıyla özel bir uzman listesi geliştirilmiştir.

Kuruluşun yönetici personeli yedeği ile çalışma planı aşağıdaki bölümleri içerir: yönetici personel ihtiyacının belirlenmesi; lider personelin seçimi ve incelenmesi; rezervin edinilmesi, rezervin değerlendirilmesi, mutabakatı ve onaylanması; önde gelen personel rezerviyle çalışmak; lider personel rezervinin hazırlanması üzerinde kontrol; pozisyonlara atanmak için lider personel rezervinin hazır olup olmadığının belirlenmesi.

Personel yedek planları, özelliklerine ve geleneklerine bağlı olarak çeşitli biçimlerde olan yedek planlar şeklinde hazırlanabilir. çeşitli organizasyonlar... Değiştirme planlarının, farklı önceliklere sahip belirli bireylere odaklanan organizasyonel yapı geliştirme planının bir varyantı olduğunu söyleyebiliriz.Bireysel odaklı değiştirme planları, tipik değiştirme planlarına dayanmaktadır. Organizasyon yapısı için personel yönetimi hizmetleri tarafından geliştirilirler ve kavramsal iş rotasyonu modelinin bir çeşidini temsil ederler.

Yurtiçi organizasyonlarda personel rezervi ile çalışmak zengin bir deneyime sahiptir.

Rezerv için aday seçmenin ana kriterleri şunlardır: uygun bir eğitim ve mesleki eğitim seviyesi; insanlarla pratik çalışma deneyimi; organizasyon becerileri; kişisel nitelikleri; sağlık durumu, yaş.

Personel rezervinin oluşum kaynakları şunlardır: nitelikli uzmanlar; bölüm başkan yardımcıları; taban liderleri; sertifikalı! üretimde işçi olarak istihdam edilen uzmanlar. Kuruluşlar, personel yedek grubuna seçim ve kabul için belirli bir prosedür geliştirmiştir:

Adayların seçimi, 35 yaş altı, alanında kendilerini olumlu olarak kanıtlamış uzmanlar arasında rekabetçi bir temelde yapılmalıdır. pratik iş ve sahip Yüksek öğretim;

İşçileri yedek gruba dahil etme kararı özel bir komisyon tarafından alınır ve kuruluş emriyle onaylanır;

Her çalışan (stajyer) için, staj yöneticisi (asıl) ve stajın her aşamasının lideri, her aşamada bireysel bir staj planı hazırlayan onaylanır;

Personel yedek grubuna dahil olan kursiyerlerin yöneticileri, kursiyer tarafından hizmet ve mesleki terfi sisteminin aşamalarını başarıyla tamamlamaları için maddi ödüller alırlar;

stajyer ayarlandı maaş, yeni pozisyonuna karşılık gelen, ancak önceki Rapordan daha yüksek ve bu pozisyon için sağlanan her türlü maddi teşvike tabidir.

personel rezervi ne demek?

Personel rezervi (KR) iki türe ayrılır - harici ve dahili. Bu genellikle, kuruluştaki herhangi bir pozisyon için, daha sıklıkla orta veya üst düzey yönetim pozisyonlarında önceden seçilmiş bir grup insandır. Uzmanlar, resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli kişisel, mesleki ve ticari nitelikleri belirleyerek özellikle dikkatli bir şekilde değerlendirilir.

Harici personel rezerviİstenen boş pozisyona davet edilebilmeleri için gerekli şartları sağlayan adayların özgeçmişlerinden oluşur. Veritabanının ana dezavantajı, insanlar büyüdüğü, geliştiği, iş bulduğu ve artık tekliflerinize ihtiyaç duymadığı için eski hale gelmesidir.

Referans: bazen dış yetenek havuzu, zaman zaman projelere katılan ve belirli görevleri yerine getiren uzmanlardan oluşur.

Dahili personel rezervi- kariyer gelişimi için yüksek potansiyele sahip, yöneticilik becerilerine sahip halihazırda istihdam edilmiş çalışanlar. Kural olarak, bunlar uzun süredir çalışan, güvenilirliklerini kanıtlamayı başaran uzmanlardır.

Tablo. karşılaştırmalı özellikler iç ve dış kaynaklar işe alma

Dahili rezerv şunları içerir:

• benzersiz bilgiye sahip, liderlik yeteneğine sahip son derece profesyonel çalışanlar ve yatay yönde profesyonel büyüme (kilit uzmanların stoğu);
• dikey büyüme gösterebilen astlar (idari personel);
• görevlerini hemen üstlenebilecek eğitimli yöneticiler (operasyon personeli);
• potansiyel yöneticiler (stratejik personel havuzu).

İç yetenek havuzu oluşturma süreci en az 2 yıl sürer, bu nedenle organizasyonun kurulduğu günden itibaren başlamalıdır. Tüm çalışanları yakından izleyin, gerekirse bir uzmanı hareket ettirmek için kendinize notlar alın.

Küçük şirketlerde nadiren bir yetenek havuzu oluşturulur. Genellikle, çalışanlar pozisyondan pozisyona taşınır veya formalitelerden kaçınırken - değerlendirme, test vb. - akraba, arkadaş veya tanıdık şirketlerine kabul edilir. Bunun bazen şirketin kapanmasına kadar ciddi sorunlarla tehdit ettiği unutulmamalıdır.

Örnek Şirketin kuruluşundan bu yana« Omega» sahibi Stanislav aynı zamanda İK direktörü olarak da görev yaptı. Her şeyden önce, tüm akrabalarını kadroya aldı, arkadaşlarını ve tanıdıklarını davet ettiler. Öyle oldu ki dışarıdan insanlar kabul edilmedi, ancak aralarında bir pozisyon için aday arıyorlardı.« onların» ... Sonuç olarak, iş ve sorumlulukların karmaşıklığını tam olarak anlamayanlar lider pozisyonları işgal etti. Bu durum karlılığı, rekabet gücünü ve birçok iş sürecini olumsuz etkiledi. Şirket çöküşe yaklaştığında Stanislav durumu analiz etti ve çalışanları değerlendirdi. Bazı işçileri işten çıkarmaya ve yerlerine profesyonelleri işe almaya karar verdi. Bir skandal patlak verdi. Astların çoğu ayrıldı, ancak diğer başvuranlar hızla onların yerine geldi. Yavaş yavaş, durum normale döndü ve şirket kârsız kategorisinden kârlı kategoriye geçti.

Rezervin oluşumunun amaç ve hedefleri

CD'nin ana görevi geliştirmek ve stabilize etmektir. Finansal pozisyon kuruluşlar. "Yedek" çalışanların varlığında, kilit uzmanların olmaması nedeniyle şirket öngörülemeyen durumlardan korunur. İş süreçleri her zamanki gibi devam ediyor, müşteriler işbirliğinden memnun ve iş karlılığı düşmüyor.

Yönetimin karşı karşıya olduğu diğer hedeflere ulaşmak için organizasyonda bir personel havuzunun oluşturulması da gereklidir. Genellikle, "yedek" veritabanının yardımıyla şunları yapmaya çalışırlar:

• personel seçiminde ve yerleştirilmesinde hata sayısını azaltmak;
• personeli yeterli ve yavaş bir şekilde değerlendirmek;
• çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek;
• şirkete, onaylanmış stratejiye göre iş geliştirmeyi bilen etkili uzmanlar rezervi sağlamak;
• yetenekli liderleri elde tutmak ve motive etmek;
• işe alma, personel adaptasyonu maliyetini azaltmak;
• olumlu bir itibar sürdürmek.

Hedefler, hedefler, istenen sonuç, yedeklerin geliştirilmesi için mekanizmalar vb. personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelikte yazın. Yetenek havuzunu oluşturacak yöneticilerin çalışmalarını kısaltmak ve kolaylaştırmak için her adımın sırasını kaydedin.

Örnek Konum

Kuruluşun personel rezervinin (FKR) oluşumu, üst makamların katılımıyla gerçekleşir. Açıklık ve şeffaflık ilkesine bağlı kalınmasını tavsiye ederiz. Yani Kırgız Cumhuriyeti'nde uzman seçiminin başladığını diğer çalışanlardan saklamayın. Bazılarının terfi almak için kendilerini kanıtlaması mümkündür.

Bir KR oluşturmak için yeterli kaynak yoksa, dışarıdan uzmanları dahil edin. işe alım ajansları bazı görevleri üstlenecek veya işi anahtar teslimi olarak gerçekleştirecek. Verilen algoritmaya bağlı kalın, gelecek vaat eden hiçbir çalışanın gözden kaçırılmadığından emin olun.

1. Aşama. Rezerv ihtiyaçlarınızı belirleyin

İlk aşama en önemlisidir, bu yüzden ona mümkün olduğunca sorumlu bir şekilde yaklaşmanız gerekir. Nüanslara dikkat etmezseniz PCR süreci daha uzun ve daha maliyetli olacaktır.

Rezervin oluşumu üzerinde çalışmaya başlamadan önce şunları belirleyin:

• stratejik ve taktik personel talepleri;
• Kırgız Cumhuriyeti'nin fiili durumu, çalışanların hazırlık derecesi;
• son birkaç yılda "yedek" çalışan sayısındaki azalma yüzdesi;
• diğer bölümlerde kendini gerçekleştirebilen serbest bırakılan idari birimlerin sayısı;
• uzmanları hareket ettirebileceğiniz pozisyonlar;
• CD ile çalışmaktan sorumlu kişiler, personelin yerleştirilmesi.

Bir personel havuzu oluşturmak için ne kadar harcayabileceğinizi belirleyin, CFO ile koordine edin. Bütçe sınırlıysa, Kırgız Cumhuriyeti'nde dışarıdan uzmanları seçmemek ve halihazırda istihdam edilen çalışanların gelişimine katılmak mantıklıdır.

2. aşama. Rezerv için çalışan seçimini yapmak

Çalışanların seçimi çok zaman alır, çünkü bu aşamada tamamlayıcı prosedürlerden oluşan karmaşık bir çalışma yürütülür. CD üzerinde birkaç yönetici çalışıyorsa, sorumlulukları sınırlandırın, seçim kriterlerini tanımlayın.

Genel olarak, bir "yedek" havuzu seçerken şunlara ihtiyacınız vardır:

• çalışanların kişisel dosyalarından, özgeçmişlerinden, otobiyografilerinden bilgilerle tanışmak;
• yedeklerle bir konuşma yapmak;
• gerçek çalışma koşullarına yakın durumları simüle edin, bir kişiyi gözlemleyin;
• belirli bir süre için çalışma sonuçlarını değerlendirmek;
• Çalışanın niteliklerinin pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını analiz edin.

Ulaşılması gereken ana hedef, her bir çalışan, onun kişisel, profesyonel ve iş nitelikleri ve becerileri hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi toplamaktır. RC adaylarıyla çalışırken önemli detayları kaçırmamak için gereksinimleri ve kriterleri içeren bir kart yapın.

RC'ye dahil olmak için adaylarda aranan şartlar:

Örneği indir

Bir personel havuzu seçerken, potansiyel çalışanların motivasyonlarını, amaçlarını ve değerlerini belirleyin. Gereksiz gerçeklerin, kişisel yaşamın çalışmasına dalmayın, çünkü bu bilgiler özel bir anlam yükü taşımaz, ancak analiz etmek zamanınızı alır.

Sahne 3. Yetenek havuzu listesi oluşturun

Adayları değerlendirip birbirleriyle karşılaştırdıktan sonra “yedek” bir ön liste yapın. 2 parçaya bölün. İlk kategori, operasyonel bölüme atanan çalışanları içerir, yani. şu anda veya yakında kilit konumları değiştirmek için. İkinci gruba stratejik rezervi oluşturacak olanlar dahildir. Genellikle bunlar, yavaş yavaş deneyim kazanacak, liderlik eğilimleri olan genç çalışanlardır.

Bir yedek liste derlerken, aşağıdaki kurallara uyun:

• hiyerarşiyi dikkate alarak pozisyonların isimlendirilmesine ve personel tablosuna göre değiştirilen pozisyonları belirlemek;
• her personel birimi hakkında kişisel bilgileri dahil edin;
• Kırgız Cumhuriyeti'ne kayıt zamanını kaydedin;
• kalite değerlendirmesinin sonuçlarını işaretleyin, çalışanın kendini geliştirmesi ve gelişimi için öneri ve önerileri yazın.

Önümüzdeki birkaç yıl için bir yetenek havuzu oluşturun. Listeyi gözden geçirilmesi için daha üst düzey bir yöneticiye gönderin - kendi görüşüne göre gerekli kriterleri karşılamayan bazı kişileri silme hakkına sahiptir. Liste güncelliğini yitirdiği için güncellenmesi gerekir. Kalkışları kaldırın ve yeni gelenleri ekleyin.

Önemli! Seçilen yedekleri kaydederken, boşalmışsa terfi için bir başvuru hazırlayın. Belgeyi onay için müdüre gönderin.

Personel rezervi için aday anketi

Formu indirin

Başvuru sahiplerinin hazırlanması ve yeniden eğitilmesi

Açıkça uygun olmayan çalışanları ayıkladıktan ve gelecek vaat eden uzmanların yetenek havuzuna kaydolduktan sonra, genel olarak pozisyona uygun, ancak ek eğitime ihtiyaç duyanlarla çalışmaya başlayın. Bütçeyi dikkate alarak onlar için en iyi programı seçin.

Aşağıdaki teknikler yaygın olarak kullanılmaktadır:

Eğitim programı, mevcut deneyime, yedek kişinin bilgisine bağlıdır. Bunu seçerken, çalışan için neyin geliştirilmesi gerektiğini, programın istenen sonuca ulaşılmasına yardımcı olup olmayacağını düşünün. Yöneticilik pozisyonlarını doldurmak için personel rezervi oluşturuyorsanız, eğitim izni verme imkanınız yokken, uzaktan programlara dikkat edin. Bazı kursların yaklaşık içeriğini görüntüleyebilir, bu eğitim biçiminin özelliklerini öğrenebilirsiniz.

Sık sorulan soruların yanıtları

1. Yetenek havuzuyla çalışmaktan kim sorumlu olmalıdır?

Genellikle, organizasyonun yetenek havuzunun yönetimi, hizmetin başkanının veya sıradan bir uzmanın sorumluluğundadır. Büyük organizasyonlarda özel bir departman oluşturulur. CD ile çalışırken sonuç elde etmek için, acil amirlerinizi ve yedeklerinizi bu konuya dahil edin.

Her pozisyon için yaklaşık 2-3 kişi olmalıdır. Bir liste yapın, potansiyel işlerin sayısını sayın.

3. Programın geliştirilmesi ve uygulanması hakkında personel nasıl bilgilendirilmelidir?

Çalışanlara yazılı veya yüz yüze hazır yanıt planlarınız hakkında bilgi verin. Programın amaç ve hedeflerini açıklayın, önemini çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa iletin. Personele bir yenilik hakkında yetersiz bilgi verilmesinin olumsuz söylentilere ve endişelere yol açabileceğini lütfen unutmayın.

4. Personel rezervine aday göstermenin farklı yolları nelerdir?

Terfi etmenin üç ana yolu vardır: doğrudan yönetici, üst yönetici, bir çalışanın kendini tanıtması.

5. Personel rezervi ile çalışırken olası sorunlar nelerdir?

CD ile çalışırken aşağıdaki hatalar ayırt edilir:

• iş, personel servisi ve eğitim departmanının baskısı altında yönetimin uygun desteği olmadan ilerliyor;
• mali kısıtlamalar, yedek asker eğitimi için bir dizi alanın kullanılmasına izin vermemektedir;
• yönetim pozisyonlarını doldurmak için rezerv resmi olarak oluşturulmuştur;
• bulanık seçim kriterleri;
• yedekleri değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

6. Üstler için rezerv hazırlamak mümkün müdür?

Evet, birçok şirket yedekleri tam olarak organizasyondaki en üst sıraları kapatmak için eğitiyor. Onlarla çalışma prosedürü, uzmanlara daha yüksek gereksinimlerin getirilmesi bakımından farklılık gösterir.

7. Personel rezervi ile daha fazla çalışma nasıl planlanır?

Yedeklerin hazır olup olmadığına dair olumlu bir değerlendirmeden sonra, bir sonraki adımda ne yapacağınıza karar verin, örneğin:

• açık hedef pozisyonları varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayları düşünün;
• planla ve organize et uyum önlemleri ;
• yedek eğitim programının sonunda açık pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları elde tutmak için faaliyetler planlayın.

Rezervin oluşturulması ve geliştirilmesi konusundaki önceki çalışmaların bir sonucu olarak, RC'nin oluşturulduğu hedefleri gerçekleştirin, değerli çalışanları elde tutmak için ek önlemler geliştirin. Yetenek havuzu yönetiminin sadece resmi bir prosedür olmadığını, sistematik olarak adanması gereken gerçek bir iş olduğunu unutmayın.

Yetenek havuzu eğitimi, çoğu büyüyen şirket için stratejik bir önceliktir. Organizasyon için kilit pozisyonlara terfi etmeye hazır, yetkin, eğitimli uzmanların mevcudiyeti, işletmenin personel güvenliğini ve geleceğe olan güveni garanti eder.

Görevin ölçeği ve karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir yetenek havuzu oluşturma işi İK yöneticisini gerektirir. entegre bir yaklaşım ve dikkatli planlama. Bir yedekle çalışırken yanlış tanımlanmış bir eylem dizisi veya önemli bir aşamanın atlanması, tüm çalışmaların kalitesini ve etkinliğini tehlikeye atar.
Bu makale, işletmenin personel rezervinin oluşturulması için adım adım bir programı açıklamaktadır. Kendi yedek eğitim programınızı geliştirmek için bir temel ve kılavuz olarak kullanılabilir.

1. Aşama. Rezervin hazırlanması için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.

2. aşama. Her pozisyon için en uygun yedek sayısını planlamak.

Sahne 3. Hedef konumların profilini çıkarma.

4. Aşama(vasıtasıyla). Personel rezerv eğitim programının bilgi desteği için etkinliklerin hazırlanması ve uygulanması.

Aşama 5. Personel rezervine ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi.

6. Aşama Personel rezervine seçim (adayların aranması ve değerlendirilmesi)

7. Aşama Yedeklerin eğitimi (mesleki ve yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi için bir programın uygulanması).

8. Aşama Eğitim rezervlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi.

Adım 9. Rezerv ile daha fazla çalışma için planlama.

Her aşamada daha ayrıntılı olarak duralım.

Aşama 1. Rezervin hazırlanması için kilit (hedef) pozisyonların belirlenmesi.

Hareketler:

1. Organizasyon yapısının analizi ve personel masası işletmeler.
Amaç: Şirketin yapısal bölümlerinin personel seviyesini belirlemek.
Önemli: Yedek hazırlanırken, yedeklerin daha yüksek pozisyonlara atanması durumunda ortaya çıkan boş pozisyonların değiştirilmesini planlamak gerekir. Kuruluş, özellikle temsilcilerini dış pazarda bulmak zor olan dar uzmanlar ve nadir meslekler söz konusu olduğunda, personel "boşluklarının" ortaya çıkmasına izin vermemelidir.

2. İşletmenin mevcut yönetim ekibinin yaş analizi.
Amaç: rezerv hazırlamanın aciliyeti açısından en kritik yönetim pozisyonlarını belirlemek (emeklilik veya emeklilik öncesi yaş yöneticileri)

3. Şirketin üst yönetimi tarafından yönetim pozisyonlarının uzman analizi.
Amaç: iş sonucuna katkıları ve pozisyonu boşaltma olasılıkları açısından en öncelikli liderlik pozisyonlarını belirlemek.

Kriterler uzman analizi gönderiler (örnek):
- Şirketin iş sonuçlarına ulaşılmasına katkı.
- Ayrılma olasılığı (düşük olasılık - pozisyonun önümüzdeki 3-5 yıl içinde serbest bırakılması planlanmamaktadır (çalışanın emekli olması, artması veya rotasyonu planlanmamaktadır)
- Bağlı çalışan sayısı (vekillerin varlığı / yokluğu, dairenin / dairenin kadrosu). Personel eksikliği olan departmanlar, potansiyel yedekler için yetersizdir.

Ayrı olarak, şirketin yaratmayı planladığı yönetim pozisyonlarını da belirtmekte fayda var. perspektif(örneğin, bir iş genişlemesinin parçası olarak yeni bölümler oluştururken). Hedef pozisyonların listesini derlerken, rezerv hazırlamanın önemi ve aciliyeti açısından da analiz etmek gerekir.

Aşama sonucu: personel rezervinin öncelikli oluşturulmasını gerektiren pozisyonlar belirlenmiştir.

Aşama 2. Her bir hedef pozisyon için en uygun yedek sayısının planlanması.
Amaç: işletmenin kilit pozisyonları için personel güvenliğini sağlamak (yedeklerin reddedilmesi / işten çıkarılması / terk edilmesiyle ilgili personel risklerini azaltmak).

Önem ve öncelik göz önüne alındığında, her bir hedef pozisyon için kaç yedeğin eğitilmesi gerektiğini belirlemek gerekir.

Pozisyon başına optimal yedek sayısı 2-3 kişi... Bir yandan, bu, bir yedeği kaybetme riskine (şirketten ayrılması veya yedek eğitim programından ayrılması nedeniyle) karşı hedef pozisyonu "sigorta eder". Öte yandan, yetkin bir İK politikasına sahip bir pozisyon için birkaç başvuru sahibinin varlığı, yedekler arasında sağlıklı bir rekabet yaratarak, kendilerini geliştirme motivasyonlarını arttırır (bir yer için rekabetin olumsuz sonuçlarının nasıl önleneceği konusu, ayrı tartışma).

İkisi bir arada?
Bazı durumlarda, bir yedek, aynı anda birkaç pozisyon için potansiyel bir aday olabilir. Bu, benzer iş ve mesleki yeterliliklerin talep edildiği pozisyonlar söz konusu olduğunda mümkündür (örneğin, baş muhasebeci ve finans departmanı başkanı). Bununla birlikte, bu tür durumlar kuraldan çok istisnalara atfedilmelidir; genellikle belirli pozisyonlar için yedek eleman sıkıntısı nedeniyle ortaya çıkarlar. Bu durumda, personel risklerini artırdığı ve çalışanların hedeflenen eğitiminin etkinliğini azalttığı için “evrensel” yedekler politikasının kullanılması önerilmez. Dahili çalışanlar arasında rezerv için aday sıkıntısı ile karşı karşıya kalındığında, işgücü piyasasında potansiyel rezervlerin aranması tavsiye edilir.

Aşama sonucu: her hedef pozisyon için en uygun yedek sayısı belirlendi.

Aşama 3. Hedef pozisyonların profilinin çıkarılması.
Kilit pozisyonları analiz etmek ve bir yetkinlik haritası (iş profili) hazırlamak.
Amaç: Bir çalışanın belirli bir pozisyonda başarı için sahip olması gereken mesleki ve ticari nitelikler, bilgi ve beceriler için temel gereksinimleri belirlemek.
Ek olarak: yedek adayların seçimi için ek kriterler tanımlayın (yaş, hizmet süresi vb.)

Bilgi kaynakları:
- İş talimatları pozisyonları hedeflemek için;
- Bölümlerin düzenlemeleri ve iş planları;
- Üst yönetim ve hedef pozisyonların taşıyıcıları ile yapılan görüşmelerin sonuçları.

Aşama sonucu: Her bir hedef pozisyon için, başarılı bir pozisyon sahibi için gerekli olan en önemli yetkinliklerin (mesleki ve ticari) bir listesini içeren bir profil oluşturulmuştur.

4. Aşama(vasıtasıyla). Personel rezerv eğitim programının bilgi desteği için etkinliklerin hazırlanması ve uygulanması.

Bir yetenek havuzu programını uygularken yapılan yaygın hatalardan biri, çok dar bir insan çevresi (kural olarak, şirket yönetimi + İK departmanı temsilcileri) tarafından geliştirilip tartışılması ve çalışanlara hazır olarak ulaşmasıdır. yürütme için zorunlu olan bir tür "aşağıya doğru" yenilik olarak. Bu, çoğu personelde doğal bir savunma tepkisine neden olur ve programın etkinliğini önemli ölçüde azaltır.

Bu bağlamda, gözlemlemek gerekir üç basit ilke yeni bir projenin geliştirilmesi ve uygulanması sırasında:

bilgilendirme. Çalışanların yetenek havuzu eğitim programının geliştirilmesi, başlatılması ve işletilmesi hakkında bilgi sahibi olmaları önemlidir. Her şeyden önce, programın amaç ve hedeflerini bilmeleri, bir bütün olarak kuruluş için ve her çalışan için kişisel olarak nasıl yararlı olabileceğini anlamaları gerekir. Yenilik hakkında personele yetersiz bilgi verilmesi, olumsuz söylentilere, korkulara ve bazı çalışanlar tarafından yedek programın reddedilmesine neden olabilir.

Katılım. Yedek eğitim programından yanlış anlamaların ve beklentilerin ortaya çıkmasını önlemek için, bilgilendirmenin yanı sıra, personelin proje tartışmasına kasıtlı olarak dahil edilmesi, program hakkında görüşlerini açıkça ifade etme, soru sorma ve soru sorma fırsatı verilmesi gerekir. önerilerde bulunun.

Önem artışı. Şirketin üst düzey yöneticilerinin ve resmi olmayan liderlerinin bilgilendirme etkinliklerine katılımı, programın önemini önemli ölçüde artırabilir ve organizasyon için önemini vurgulayabilir. Bunun oldukça basit bir görev olduğuna inanıldığından, personel departmanının sıradan bir çalışanının bilgi olaylarını yürütmekle görevlendirildiği durumlar vardır. Ancak şirket çalışanları, gözünde yeterli yetkiye sahip olmayan bir kişinin ağzından programın önemine ilişkin sözleri ciddiye almadı. Katılımcıların katılımıyla tekrarlanan toplantılara ek zaman harcandığından, programın uygulanması önemli ölçüde gecikmiştir. üst yönetimşirketler.

Hareketler:

1. Personel rezervinin projesi hakkında bilgi materyallerinin hazırlanması.
Amaç: rezerv eğitim programının çalışmalarının tüm aşamalarında bilgi kapsamı.
Çalışanlar için çeşitli bilgi kaynaklarının kullanılması önemlidir:
- Çalışanlarla toplantılar - çalışanlarla kişisel toplantılar yapmak, personel yedek eğitim programının amaç ve hedefleri hakkında onları bilgilendirmek.
- Basılı materyaller - kurumsal gazete / ilan panosundaki yayınlar, bilgi broşürleri.
- Elektronik materyaller - e-posta ile bültenler, kurumsal web sitesinde duyurular / dahili web sitesinde özel bir bölümün oluşturulması.

2. Programın bilgi desteği için bir planın geliştirilmesi.
İlk aşama- hazırlık (programın başlamasından 1-2 ay önce). Programın uygulanmasının amaç ve hedefleri, şirkete ve çalışanlara faydaları hakkında çalışanları bilgilendirmek. Görev, çalışanlar arasında programın önemi hakkında ortak bir anlayış oluşturmak, personele zamanında ve maksimum bilgi vererek yeniliğe karşı olası direnç ve şüpheciliğin üstesinden gelmektir.

İkinci aşama- ana (programın başlatılması ve işleyişi). Programın ilerleyişi hakkında çalışanları bilgilendirmek. Görev, personelin dikkatini programa korumak, olumsuz söylentilerin ve yanlış fikirlerin ortaya çıkmasını dışlamaktır.

Üçüncü Aşama- final (dönem için programın sonuçları). Personeli programın sonuçları, katılımcılarının başarıları (en iyi mentorlar, en iyi yedekler), yedeklerin atanması ve programın daha sonraki çalışmaları hakkında bilgilendirmek. Görev, programın etkinliğini vurgulamak, amaç ve hedeflerin elde edilen sonuçlarla uyumluluğunu vurgulamaktır.

Önemli! Programın bilgi desteği, uygulamasının tüm aşamalarında yapılmalıdır.

Aşama 5. Personel rezervine ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi.

Hareketler:
1. Personel rezervine ilişkin taslak yönetmelik hazırlamak.
Birçok İK yöneticisinin sorduğu soru şudur: “Neden bir Tüzük oluşturalım? Onsuz yapabilir misin?"

İlk olarak, personel rezervine ilişkin hüküm, programın aşamalarının yapılandırılmasına, program katılımcılarının sorumluluk alanlarının belgelenmesine ve hak ve yükümlülüklerinin açıkça tanımlanmasına yardımcı olur. Ayrıca yönetmelik, personel yedek eğitim programının amaçları, hedefleri ve çalışma mekanizması hakkında personel için önemli bir bilgi kaynağı olacaktır.

İkinci olarak, işletmenin resmi bir belgesi olan yönetmelik, personel rezervinin şirket için önemini ve yönetimin yenilik konusundaki niyetlerinin ciddiyetini vurgulamaktadır. Birçok çalışan için yönetimin niyetlerini belgelemek, projenin durumunu otomatik olarak yükseltir, hatırlamakta fayda var.

2. Personel rezervine ilişkin yönetmelik taslağının daire başkanları ile koordinasyonu.
Bu aşamada, personel rezervi ile ilgili düzenlemelerin sonuçlandırılması ve üzerinde anlaşmaya varılması sürecine şirket yönetiminin dahil edilmesi çok önemlidir. Bu sadece liderler açısından duruma değerli katkılar sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda "yukarıdan empoze edilen" bir kararın etkisini de ortadan kaldıracaktır.

3. Pozisyonun işletmenin üst yönetimi tarafından onaylanması.
Yönetmelik, yöneticiler düzeyinde onay sürecini geçtikten sonra şirketin resmi bir belgesi statüsünü alır.

Aşama 6. Personel rezervinin seçimi (adayların aranması ve değerlendirilmesi).

Yedek adaylar en az üç şekilde aday gösterilebilir:
1. Bir çalışanın en yakın amiri tarafından aday gösterilmesi;
2. Bir çalışanın daha üst düzey bir yöneticiye terfisi (bir veya daha fazla organizasyon düzeyi aracılığıyla);
3. Bir çalışanın kendi kendine aday gösterilmesi.

Rezerve kabul edilmek üzere aday gösterilen çalışanlar, amacı çalışanın yönetim potansiyelini ve eğitim programına katılmaya hazır olup olmadığını belirlemek olan standart bir seçim prosedürünü takip eder. Seçim 2 aşamada yapılmalıdır:

Ön seçim. Adayın personel rezervine kabul şartlarına resmi olarak uygunluğu (kullanılan kriterlere örnek):

Yedek adayın yaşı
- Herkes için: en az 25 yaşında.
- Kadınlar için: 50 yaşından büyük değil.
- Erkekler için: 55 yaşından büyük değil.

İşletmede iş deneyimi
- En az 3 yaşında.
Uyumlu / Uyumlu Değil

İşletmede hedeflenen pozisyonların mevcudiyeti yetenek havuzunun gerekli olduğu (çalışanın iş kolundan)
Evet Hayır

Disiplin cezası yok iş sırasında (kuruluşta çalışmanın son 3 yılında)
Evet Hayır

Çalışan performansı dönem için (önceki + cari yıl)
Yüksek performans / büyüme;
Ortalama performans;
Performans düşük / düşüyor.
Profesyonel başarılar: evet / hayır.

Temel seçim. Her pozisyon için derlenen iş profiline göre yönetsel potansiyelin (mesleki ve iş nitelikleri) değerlendirilmesi yapılır.

Değerlendirilen iş (kurumsal) yeterliliklere bir örnek:
- İşin anlaşılması;
- İşleri planlama ve organize etme becerileri;
- Bilgileri analiz etme ve bilinçli kararlar verme yeteneği;
- Liderlik nitelikleri, ilişkiler kurma yeteneği;
- Sonuç ve sorumluluk için çabalamak;
- Yeni şeylere açıklık ve gelişme için çabalama.

Değerlendirme yöntemleri: değerlendirme merkezi, iş sonuçlarının analizi, vaka testi, yetkinlik görüşmeleri, test (profesyonel, kişisel).

Ek bilgi kaynakları : 360 derece yöntemini kullanarak çalışanın meslektaşları, yöneticisi, astlarının (varsa) uzman değerlendirmesi.

Sonuç olarak Bu aşamada, personel rezervine kabul için nihai aday listesi oluşturulur.

Aşama 7. Yedeklerin eğitimi(mesleki ve yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi için bir programın uygulanması)

Hareketler:
1. Yedeklerin geliştirilmesi için genel bir programın geliştirilmesi.
Amaç: Yedekler için tüm hedef pozisyonlar için geçerli olan yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi.
Bu durumda, herhangi bir yönetim pozisyonu için önemli olan evrensel yönetim yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan grup eğitim biçimlerini (eğitimler, seminerler, ustalık sınıfları vb.) içeren tüm yedekler için ortak bir yönetim eğitim programı hazırlamaktan bahsediyoruz. şirketler.

Yetenek havuzu geliştirme programlarındaki en yaygın eğitim modüllerine bir örnek:

Temel yönetim becerilerinin geliştirilmesi
- "Başkanın 4 işlevi: Planlama, Organizasyon, Kontrol, Delegasyon";
- "Yönetim kararları verme becerileri";
- "Astların motivasyonu";
- ve benzeri.

Yönetimsel düşüncenin gelişimi
- "Sistem düşünme becerileri";
- "Finansal olmayan yöneticiler için finans";
- "İş dünyasında yaratıcı düşünme";
- ve benzeri.

Yöneticinin kişisel etkinliği
- "Etkili iletişim becerileri";
- "Ekip çalışması becerileri";
- "Ekip Liderliği" vb.;

Kural olarak, genel eğitim programı 1 yıl olarak planlanır ve bir dahili eğitim merkezi (iç eğitmenler tarafından) veya harici eğitim şirketlerinin katılımıyla (veya her iki yöntemin bir kombinasyonu) uygulanır.

2. Her yedek asker için bireysel bir eğitim programının geliştirilmesi (Bireysel Gelişim Planı).
Amaç: Bir yedeğin hedef pozisyonun gereklilikleri için eğitimini sağlamak, bireysel özellikler, güçlülükler ve zayıflıklar.

Hedef pozisyonda başarılı çalışma için gerekli olan mesleki ve ticari nitelikleri geliştirmenin çeşitli yöntemlerini birleştiren her yedekçi için (genellikle 1 yıl boyunca) bireysel bir gelişim planı hazırlamak. Ana geliştirme yöntemleri arasında şunlara dikkat edilmelidir:

İşyeri geliştirme - ana üretim faaliyetini kesintiye uğratmadan yeni deneyim kazanmak;

ödev geliştirme - bir çalışanın yönetsel yetkinliklerini geliştirmeyi amaçlayan iş görevlerini çözmek;

Geliştirme projelerine katılım - üretim hedeflerine ulaşmak ve yedeklerin yönetim potansiyelini geliştirmek için yedeklerin ve diğer çalışanların sayısından proje ekiplerinin oluşturulması;

Geçici ikameler - yedek kişi geçici olarak üstün bir liderin görevlerini yerine getirirken yeni yönetimsel deneyim kazanmak;

Başkalarının deneyimlerinden öğrenmek (bir akıl hocası ile çalışın) - ortak çalışmalarda daha deneyimli bir meslektaş veya liderden gerekli deneyimi almak;
ve benzeri.

3. Her yedek üyeye daha deneyimli meslektaşlar / üstün lider arasından bir mentor atamak.
Bu aşamada çözülmesi gereken görev, etkili sistem Mentorları işlevlerini yerine getirmeleri için motive etmek.

Seçenekler şunlardır:
- Düzenli mentorluk ödeneği (aylık / üç aylık);
- Geliştirme programının tamamlanmasının ardından (veya ara değerlendirme sırasında) yedekleri en iyi eğitim sonuçlarını gösteren danışmanları ödüllendirmek.

Gerekirse faydalı mentorları dahili olarak eğitmek yedeklerin geliştirilmesinde deneyim ve yardımın beceri transferi.

4. Eğitim yedeklerinin etkinliğinin izlenmesi.
Geliştirme ilerlemesini değerlendirmek için yedekler ve akıl hocaları ile İK personeli ile düzenli ara toplantılar yapmak. Gerekirse yedek kişinin bireysel gelişim planının zamanında ayarlanması.

Aşama sonucu: yedeklerin gerekli yetkinliklerinin geliştirilmesi.

Aşama 8. Eğitim rezervlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi.

1. Yürütme entegre değerlendirme eğitim rezervlerinin kalitesi.
Değerlendirme yönergeleri:

Üretim sonuçlarının değerlendirilmesi - eğitimin bir sonucu olarak yedeğin işgücü verimliliği ve performansının nasıl değiştiği (artmış / azalmış / değişmemiş);

Genel eğitim programını ve bireysel gelişim planlarını geçme sonuçlarının değerlendirilmesi - ilk değerlendirmenin göstergeleriyle (seçim sırasında) karşılaştırıldığında yedek askerin profesyonel ve yönetsel niteliklerinin ne kadar geliştiği;

Sonuçların değerlendirilmesi tasarım çalışması - geliştirme projelerinin uygulanması sonucunda hangi sonuçların elde edildiği, yedekçinin sonuca ulaşılmasına katkısının belirlenmesi.

Değerlendirme yöntemleri:
- Yedek askerin üretim sonuçlarının ve başarılarının analizi;
- alma geri bildirim yedeğin akıl hocasından;
- Yedek oyuncunun yeniden değerlendirilmesi (bkz. Aşama 6, "Ana seçim" maddesi);
- Proje faaliyetlerinin sonuçlarının analizi.

2. Yedekler için eğitim programının sonuçlarının özetlenmesi.
Eğitim rezervlerinin kalitesini değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, aşağıdakilere karar vermek:

- Başarılı yedekleri teşvik etmek performansta bir artış ve mesleki ve yönetsel yetkinliklerin gelişme düzeyinde bir artış gösterdi.

- Rezervden çıkarma performansta düşüş ve / veya mesleki ve yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesinde ilerleme eksikliği gösteren çalışanlar.

Aşama sonucu: boşalan liderlik pozisyonlarını doldurmak için hazır bulunuşluğu yüksek yedekler belirlendi.

Aşama 9. Personel rezervi ile daha fazla çalışma için planlama.

1. İşletmede açık hedef pozisyonlar varsa, başarılı yedeklerin sayısından yedek adayların değerlendirilmesi.

2. Yeni bir pozisyona girerken bir yedek için uyum önlemlerinin planlanması ve organizasyonu.
- Yeni bir pozisyon için bir uyum planı hazırlamak;
- Yedek elemana uyum/deneme süresi için üst düzey yöneticiler arasından gerekli desteği sağlayacak bir mentorun atanması.

3. Yedekler için eğitim programının sonunda açık hedef boş pozisyonların olmaması durumunda, gelecek vaat eden çalışanları işletmede tutmak için önlemler planlamak.

Ne için?
Eğitim programını başarıyla tamamlayan ve profesyonel seviyelerini yükselten yedekler genellikle mevcut konumlarından "büyür". Bu gerçek ve kariyer ilerleme eksikliği, çalışanın motivasyonunu ciddi şekilde azaltabilir ve aşırı durumlarda, daha umut verici bir iş arayışında şirketten ayrılmak için bir neden olarak hizmet edebilir. Bu riski en aza indirmek için kuruluş için bir elde tutma programı planlamak yararlıdır.

Program aşağıdakileri içerebilir tutma yolları(şirketin yeteneklerine ve personel politikasına bağlı olarak):

Eklenti fonksiyonel sorumluluklar sorumluluk alanını ve karar verme düzeyini genişleten bir çalışan (mümkünse, yönetim işlevlerinin bir bölümünü eklemek, örneğin sorumlu bir projeyi yönetmek);
- Maaş eki;
- Ek sosyal faydalar sağlamak;
- Başın geçici olarak değiştirilmesinin organizasyonu (tatil, iş gezisi, hastalık vb. için);
- Daha az deneyimli çalışanlar için mentor olma fırsatı;
ve benzeri.

Her durumda, saklama yöntemlerini seçerken şunları da göz önünde bulundurmalısınız. çalışanın bireysel ihtiyaçları (örneğin, bazı çalışanlar için maddi bileşen daha önemlidir ve biri için şirkette daha yüksek bir statüye sahip olmak vb.)

1 -1

Yetenek havuzu - ön seçimi, özel eğitimi geçen ve daha üst düzey yönetici pozisyonlarında boş pozisyonları doldurmak için dahili aday olan şirketin kalifiye çalışanlarından oluşan bir grup.

Liderlik pozisyonlarını dahili adaylarla değiştirmek aşağıdaki avantajlara sahiptir:

Yeni bir çalışanın pozisyona uyum süresi azalır (yerini üçüncü şahıs adayları alırsa, uyum süresi 3 ila 6 aydır);

Şirkete sadakat oluşturmaya gerek yoktur (sadakat zaten oluşmuştur ve bu bir garantidir, çünkü şirkete uyum sağlayamayan yeni bir lider, ticari sır niteliğindeki verileri alarak ayrılacaktır);

Nesillerin "yumuşak" bir değişimi var ve teknolojilerin ve kurum kültürünün sürekliliği korunuyor (birimin çalışmasını uzun süre felç eden devrimci değişiklikler yok).

Profesyonel ve kariyer gelişimi için beklentilerin olmamasından kaynaklanan şirketin nitelikli çalışanlarının kayıpları azalır.

Tüm bu avantajlar, personel çalışmalarının verimliliğindeki düşüş nedeniyle kayıp karlarda azalma şeklinde şirket için somut bir maddi ifadeye sahiptir. Bu yüzden çoğu şirket ilgileniyor profesyonel gelişim her seviyedeki çalışanlarını ve yetenek havuzunu oluşturmaya çalışırlar.

Bir işletme için bir yetenek havuzu sistemi oluşturmayı düşünmenin zamanı geldiğinde:

Şirket büyüyor ve yeni departmanlara ve yönlere liderlik edebilecek yöneticilere ve uzmanlara ihtiyaç var;

Kilit ve yönetici personelin yaşlanması ve işletmede onların yerini alabilecek gelecek vaat eden genç çalışanların eksikliği;

Şirkette, gelecek vaat eden çalışanların kendi büyümeleri için fırsatları görmedikleri ve onları terk ettikleri bir durum gelişti;

Çalışanların terfi ve hareketi ile ilgili kurallar kendiliğinden gelişmiş, modası geçmiş ve yeni yöneticiler atanırken sık sık hatalara yol açmaktadır;

Yönetici pozisyonları için adayların aranması ve seçimi, şirketin gelişim planları temelinde gerçekleşmez, ancak “yanan” bir boşluk ortaya çıktığında;

Şirket yeni bir gelişim aşamasına geçiyor ve yöneticilerin profesyonellik gereksinimleri artıyor;

Kurum kültürünün yerleşmiş değerlerine ve ilkelerine sahip çıkmayan kişiler, şirketin üst yönetimine gelir;

İşletmenin faaliyetleri karmaşıktır ve yüksek düzeyde nitelikler gerektirir, yeni yöneticiler için uyum süresi uzundur, bu da işletme için korkunç sonuçlar doğuran hata yapma olasılığını artırır;

Bir sorunuz var: hangisi daha verimli - yeni yöneticileri çekmek veya mevcut yöneticilerin niteliklerini geliştirmek;

Kendisine atanan herhangi bir görevi çözme yeteneğine sahip "sizin", kendini kanıtlamış yönetim ekibine güvenmek istiyorsunuz.

Zamanında tanımlama ve başarılı hazırlık Geleceğin liderlerinin yüksek bir pozisyonda çalışmak bugün rekabette başarı için en önemli faktördür.Bu nedenle modern şirketler geleceğin liderlerinin (yedek) seçimi, geliştirilmesi ve yer değiştirmesi için bir sistem oluşturmakta ve bu sistemin yönetimini bir görev olarak görmektedir. stratejik olarak önemli bir görev.

Yedek yönetici yetiştirme sistemi, aşağıdaki görevlerin çözümünü üstlenir:

Yöneticilik pozisyonu alma potansiyeline sahip çalışanların belirlenmesi;

Bu çalışanları liderlik pozisyonlarına hazırlamak;

Boşalan pozisyonun değiştirilmesini ve yeni bir çalışanın onaylanmasını sağlamak.

Bir yönetici rezervi ile çalışırken, iki grup ayırt edilir - bir yedek (yedek) ve gelecek vaat eden bir yedek (kaynak) - liderlik potansiyeli olan genç çalışanlar.

Personel rezervinin her bir grubuyla çalışma algoritması, ana aşamalarda çakışmasına rağmen, hem seçim hem de geliştirmede kendine özgü özelliklere sahiptir ("İlerici Yönetim Teknolojileri" şirketi tarafından sağlanan hizmetler Tablo No.).

Yedekler (yedekler) yöneticilerdir - şu anda veya yakın gelecekte bu pozisyonlarda çalışmaya hazır olan şirketin belirli kilit pozisyonları için adaylardır.

Bunların hazırlanması karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir ve üst yönetimden, İK departmanından, departman başkanlarından önemli ölçüde zaman yatırımı gerektirir.

Ancak, bu süreci yönetmeyi öğrenen şirketler, acısız bir nesil değişimi ve yeni görüşlerin tanıtılması, çalışma ve yönetimde süreklilik şeklinde muazzam getiriler alıyor.

Rezerv hazırlığı:

Şirket personelinin kullanımını optimize etmenin, yönetim personelinin seçimi ve yer değiştirmesinin, yönetimin sürekliliğinin sağlanmasının ve bu temelde - tüm şirketin verimliliğinin artırılmasının etkin bir yolu;

Şirketin uzun vadede başarılı çalışması için en önemli koşullardan biri.

Gelecek vaat eden bir rezerv (kaynak), liderlik niteliklerine sahip genç çalışanlardır - gelecekte şirkette lider pozisyonlarda görev alabilecek uzmanlar.

Liderlik havuzunun böyle bir kategorisiyle çalışmanın amacı, şirkette birkaç yıl içinde liderlik pozisyonu alma potansiyeline sahip çalışanların gelişimini belirlemek ve güçlendirmektir.

Potansiyeli olan gençler için planlama ve geliştirme süreci, bir liderlik havuzu ile çalışma sürecine benzer. Aynı zamanda, bir dizi ayırt edici özellik vardır. Bir yönetici personel rezerviyle çalışmanın aksine, gelecek vaat eden çalışanların eğitimi hedeflenmez - belirli bir pozisyon için değil, genel olarak yönetsel işler için eğitilirler.

hazırlık aşamasında muhtemel rezervözel dikkat gösterilmektedir:

Kuruluşun faaliyetlerinin ve kültürünün özelliklerini anlamak, şirkete sadakat duygusu geliştirmek;

Bilgi tazeleme kursları (seminerler) temelinde yönetim bilgisinin sürekli iyileştirilmesi;

İş disiplini (iç çalışma programı kurallarına uygunluk; çalışkanlık; vicdanlılık; doğruluk);

Kurumsal kültür (bir ekipte yapıcı ilişkiler kurma yeteneği; şirkete bağlılık);

Yönetim becerileri (insanları ikna etme, yönetme, anlama, ekibin çıkarlarını savunma yeteneği).

Liderlik niteliklerine sahip çalışanların seçimi, gelecek vaat eden bir rezervle çalışmanın en zor aşamasıdır, çünkü sadece çalışanın şu anda durumunu değerlendirmek değil, aynı zamanda birkaç yıl içinde ona ne olacağını tahmin etmek de gereklidir. Psikodiyagnostik unsurları olan çalışanların potansiyelini değerlendirme yöntemleri, yalnızca mevcut yönetim becerilerinin oluşum düzeyinin değil, aynı zamanda gelişim potansiyellerinin ve kendi gelişimleri için motivasyon düzeylerinin de değerlendirildiği yöntemler önem kazanmaktadır. ve yönetici pozisyonlarının işgali. En etkili olanlardan biri "Değerlendirme merkezi" yöntemidir.

Değerlendirme sonuçlarına göre, personel rezervine kayıt yapılır ve her yedek için bireysel gelişim planları hazırlanır:

Bir grup yedek öğrenci için - bir kariyer gelişim planı ve yedek olarak onaylandığı pozisyonu almak için ek olarak ustalaşması gereken beceriler.

"Umut vaat eden rezerv" grubu için - plan, genel yönetim niteliklerini artırmayı amaçlamalı ve şunları içermelidir: rotasyon, bağımsız teorik eğitim, eğitim.

Tüm yedekler için en yaygın eğitim ihtiyaçları özetlenmeli ve genel eğitim programına dahil edilmelidir ( kurumsal eğitimler, seminerler).

Yetenek havuzuna kayıtlı çalışanların gelişimlerinin organizasyonu ve kontrolü insan kaynakları yönetimi birimi tarafından yapılmalıdır. Yetenek havuzunun gelişiminin sonuçlarını izlemek için periyodik değerlendirme kullanılır. Değerlendirmenin ana odak noktası, yedek askerlerin yönetsel bilgi ve becerileri düzeyindeki ilerlemeyi değerlendirmektir, yani. çalışanın potansiyelini nasıl geliştirdiği. Bugünün konumunda çalışmanın sonuçları, yedek çalışmaların ilerlemesini değerlendirmek için çok önemlidir, aynı zamanda umut verici bir rezerv için, sadece olarak kabul edilirler. ek bilgi yedek elemanı karakterize etmek (sertifikasyon sırasında çalışma sonuçlarının değerlendirilmesi daha fazla dikkate alınır).

İlerleme değerlendirmesinin sonuçları, çalışan gelişim planında değişiklik yapmanıza veya bunun yararsızlığı hakkında bir karar vermenize olanak tanır. ileri eğitim bir liderlik pozisyonuna.

Liderlik potansiyeline sahip genç çalışanlarla çalışma sistemi, şirket yönetiminin verimliliğini artırmada önemli bir faktördür ve gelişiminin stratejik hedeflerine uygun olmalıdır.

"İlerleyen Yönetim Teknolojileri" şirketinin çalışanları, yetenek havuzuyla çalışmak için pratik uygulamalarında benzersiz yöntemlere ve deneyime sahiptir ve bu şirketin yetenek havuzunu oluşturma ve geliştirme sorunlarını çözmede şirket başkanlarına ve İK yöneticilerine yardımcı olmaya hazırdır. .

6. İşletmede personel planlamasının özellikleri.

Personel planlaması, hem kuruluşun çıkarları hem de personelinin çıkarları için gerçekleştirilir. Bir organizasyonun üretim sorunlarını çözmek, amaçlarına ulaşmak için gerekli olan personelin doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarda ve uygun niteliklere sahip olması önemlidir. İşgücü planlaması, daha yüksek üretkenliği ve iş tatminini motive edecek koşulları yaratmalıdır. İnsanlar öncelikle yeteneklerinin gelişmesi için koşulların yaratıldığı ve yüksek ve sürekli kazançların garanti edildiği işlerden etkilenir. Personel planlamasının görevlerinden biri, kuruluşun tüm çalışanlarının çıkarlarını dikkate almaktır. Unutulmamalıdır ki, işgücü planlaması, entegre edildiğinde etkili olmaktadır. genel süreç organizasyon planlaması. İşgücü planlaması aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

Kaç işçiye, hangi niteliklere, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacak?

Toplumsal zarara neden olmadan gerekli personeli nasıl çekebilir ve gereksiz personeli azaltabilirsiniz?

Personeli yeteneklerine göre kullanmanın en iyi yolu nedir?

Pirinç. 1. Organizasyondaki personel yönetim sistemindeki personel planlamasının yeri.

Üretimin talepleri doğrultusunda yeni nitelikli işler yapacak ve bilgi birikimini sürdürecek personelin gelişimi nasıl sağlanır?

Planlanan personel faaliyetleri ne kadara mal olacak?

İş gücü planlamasının amaç ve hedefleri, Şekil 2'de gösterilen bir diyagram şeklinde özetlenebilir. 2.

Üretim için gereken süreyi hesaplamanıza izin verdiği için çizelgeleme önemli bir rol oynar. bitmiş ürün hammaddelerin, dışarıdan satın alınan malzemelerin ve devam eden iş nesnelerinin mevcudiyetine bağlı olarak mevcut siparişlerde.

Hedef zamanlama- projenin uygulanması için temel teşkil eden işi, sürelerini, gerekli kaynakları dikkate alarak doğru ve eksiksiz bir proje takvimi elde etmek.

Her iş (operasyon) için zamanlama görevlerinde, üretim süresi ve uygulanması için kullanılması gereken kaynak (belirli bir makine, ünite, ekipman türü) belirtilir. Bu tür görevlerde kullanılan kaynaklar, yeniden kullanmak... Her kaynak için sisteme giriş zamanı belirtilir (makineler için bu genellikle planlamanın başlama zamanıdır veya örneğin, makinenin onarımdan sonra çalışmaya başladığı zamandır) ve kaynağın miktarı belirtilir. sisteme giren (makineler için bu, aynı tipteki makinelerin sayısıdır). Çizelgeleme sorununa kabul edilebilir bir çözüm, böyle bir çözümdür ( geçerli program işin performansı), bunun için gerçekleştirilir:

· teknolojik koşullar,

Kaynak koşulları,

Kaynak aynı anda birkaç iş tarafından kullanılamaz,

· İş, kesintisiz yürütülmesi için gerekli kaynağı tüketir.

Kaynak koşullarının "en iyi" şekilde yerine getirildiği böyle bir kabul edilebilir çizelgenin oluşturulması gerekmektedir.