Bu bölümde uzmanlaşmanın bir sonucu olarak, öğrenci şunları yapmalıdır:

bilmek

Temeller işgücü planlaması Organizasyonda;

yapabilmek

• personel ihtiyacını belirleyen faktörleri belirlemek ve analiz etmek;
• personel için nicel ve nitel ihtiyacı belirlemek;

sahip olmak

• denge planlama yöntemleri;
• nicel ve nitel planlama yöntemleri.

Kuruluşun faaliyetlerinde planlama ilkeleri

Organizasyonun faaliyetlerinde planlama, yönetimin önemli bileşenlerinden biri olarak kabul edilir. Belirtilen örgütsel hedeflere ulaşmak için örgütsel kaynakları tahsis etme süreci olarak tanımlanabilir. Bu durumda planlanacak kaynaklar insan, malzeme, finans, zaman ve bilgi kaynaklarıdır. Planlama, ekonomik sistemin (kuruluşun) gelişmesini sağlamak ve belirli bir süre (ay, yıl vb.)

Planlı ekonomiye bir örnek, CIA tarafından dünyanın en güçlü ikinci ekonomisi olarak derecelendirilen Sovyet ekonomisiydi. Ekonomiyi düzenleyen devlet organı, Şubat 1921'de GOELRO Komisyonu temelinde kurulan SSCB Devlet Planlama Komitesi idi. SSCB Devlet Planlama Komitesi, ilk önce bir yıl ve 1925'ten itibaren 5 yıl (1928–1932) projeler geliştirdi. Planlı (komuta) yönetim altında, devlet organları tüm mal ve hizmetlerin çeşitliliğini ve üretim hacimlerini neredeyse tamamen planladı, tüm ürünler için fiyatları ve tüm ücretlerin miktarını düzenledi.

Böyle bir ekonomik sistem, üretim araçlarının özel mülkiyetini tamamen veya kısmen yadsıdı ve kendisini bir piyasa ekonomisine karşı çıkardı.

Batılı ekonomistler tarafından geliştirilen planlama konsepti (K. Andrews, E. Liarnd, K. Christensen, W. Guth, I. Ansoff, J. Steiner, J. Argenti, G. Mintzberg, J. Quinn, M. Porter, G. Hamel , K. Prahalad, J. Barney, E. Goldratt ve diğerleri), ayrıca ilginç bir evrime sahiptir. Yani 1930-1940. Batı ülkeleri (Batı Avrupa ve ABD) için ekonomik istikrar ile karakterize edildi ve o zamandaki ana planlama görevi, her bir üretim ve ekonomik işlevi bütçeleyerek fon ihtiyacını belirlemekti.

1950 lerde. hızlı ekonomik büyüme, teknolojinin karmaşıklığına ve üretim organizasyonuna katkıda bulundu, bu da planlama zaman aralıklarında artışa ve belirsizliklerin sayısında azalmaya yol açtı. Uzun vadeli planlama uygulanmaya başlandı.

1960'larda. dünya pazarında bir meta doygunluğu vardı ve bu da organizasyonları kendi rekabet avantajlarını aramaya yöneltti. Bu, organizasyonun gelişimi için olası beklentilerin analizine dayanan stratejik planlamanın ortaya çıkmasına neden oldu ( GZFT-analiz).

1970-1980 dünya pazarındaki daha sert rekabet ve kilit stratejik pozisyonların seçimine odaklanan yeni stratejik planlama görevleri (Şekil 4.1), stratejik planlama, rekabetçi güçlerin analizi temelinde gerçekleştirilmeye başlandı ("Model beş rekabetçi güç", M. Porter). 1990'ların başında. Küresel etkileşim ve işbirliğinin güçlendirilmesiyle bağlantılı olarak, stratejik planlama, rekabet avantajlarından belirli bir uzmanlıktaki yetkinliklere dayalı ortaklıklara geçiş ile karakterize edilmeye başlandı.

Modern bir organizasyonun faaliyetlerinde planlamanın yeri, çeşitli teoriler bağlamında düşünülmelidir: sistemler, bilgi ve karar verme. Buna göre sistem teorisi bir kuruluş karmaşık bir açık sistem olarak görülür, yani. dış çevre ile ilişkili, birbiriyle ilişkili ve etkileşimli öğeler kümesi olarak. Bu sistemde planlama, bir organizasyonu dinamik bir ortamın değişen koşullarına uyarlamak için anahtar bir mekanizmadır. dış ortam... Bu ısırık ile

Pirinç. 4.1.

organizasyonun planlamasının ana unsuru, tüm ihtiyaçları ve yapıyı yansıtan bir planlar sistemidir.

bilgi teorisi Bir organizasyonda alınan kararların etkinliğinin gelen bilginin kalitesine bağlı olduğunu varsayar. Bu nedenle planlama, işletmenin bilgi sistemine bağlı olarak yapılır ve dış ve dış hakkındaki bilgileri analiz ederek bir dizi hedefe ulaşma sürecidir. İç ortam... Aynı zamanda, planlama bilgi tabanı, dış ve iç bilgi akışlarının yüksek kalitede izlenmesini sağlayan planlamanın kilit bir unsuru haline gelir.

Planlama sırasındaki bilgi akışı çalışmalarının, tüm bilgi hacminin %50-80'inin normatif verilerle ilgili olduğunu gösterdiğini belirtmek önemlidir. Bir piyasa ekonomisinde, "düzenleyici çerçeve" kavramı, organizasyonun tüm yapısal unsurlarını kapsayan ve organizasyonun çeşitli göstergelerini tek bir bütün halinde bağlayan bir normlar ve standartlar sistemi olarak düşünülmelidir. İş planlaması için düzenleyici çerçeve şu şekilde ayrılabilir: dört seviye.

• 1. Kuruluşun kaynaklarının rasyonel kullanımı için koşulların oluşturulması için gerekli normatif göstergeler.
• 2. Kuruluşun faaliyetlerinde kullanılan kaynak ihtiyacını hesaplamak için gereken normatif göstergeler.
• 3. Kaynak kullanımının etkinliğinin göstergeleri.
• 4. Kuruluşun ekonomik faaliyetinin etkinliğinin göstergeleri.

kabul teorisi Kararlar, rasyonel bir alternatif karar verme sürecinin organizasyonun faaliyetlerindeki temel sorun olduğu gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Aslında, bir yönetsel karar verme süreci üç aşamadan oluşur: organizasyonun mevcut durumunu değerlendirmek, organizasyonun gelecekteki durumunu planlamak, organizasyonun mevcut durumundan planlanana geçiş sürecini geliştirmek.

Bu açıdan planlama, uygulama planlarını geliştirme süreci olarak tanımlanmaktadır. yönetim kararları durumun verili sonucunu en olası sonucuna yaklaştırmayı amaçlar. Anahtar unsurlar, yönetim kararlarının alınmasına temel teşkil eden planlama hedefleridir.

Amaç planlama, üretilen ürün ve hizmet türlerinde toplumun ihtiyaçlarını karşılamak ve kalkınma için gerekli karı elde etmek için organizasyonun tüm unsurlarının (bir sistem olarak) karmaşıklığını, dengesini ve birbirine bağlanmasını sağlamaktır. Üç tür planlama görevi vardır: planlama ve hesaplama, bilgi ve referans ve işlevsel.

Planlama ve hesaplama görevleri Dahil etmek:

• hem üretilen ürünlerin üretimi hem de yenilerinin geliştirilmesi için organizasyonel kaynaklara olan ihtiyacın belirlenmesi;
• hesaplamalar üretim tesisleri işletme ve yapısal bölümleri.

Bilgi ve referans görevleri Dahil etmek:

• gerekli referans ve düzenleyici bilgilerin geliştirilmesi;
• planlama belgelerinin oluşturulması;
• referans, düzenleyici ve planlama bilgilerinin toplanması ve saklanması.

İLE fonksiyonel görevler ilgili olmak:

• planlama belgelerinin hazırlanması ve geliştirilmesi;
• çözüm personel sorunları;
• veri işleme;
• planlama kararlarının optimizasyonu.

Planlama, teorik ve metodolojik ilkelere, ilkelere ve gereksinimlere dayanmaktadır.

Etkili bir planlama sistemi oluşturulmalıdır. üç temel öncül.

• 1. Psikolojik - kuruluş yönetiminin stratejik hedefler çerçevesinde çalışmaya hazır olması.
• 2. Örgütsel - yetenekli bir örgütsel yapı işletmeler.
• 3. Bilgilendirici - kullanılabilirlik düzenleyici yapı ve bilgi toplama, işleme ve iletme araçları.

Planlama sisteminin unsurları şunlardır:

• planlama konuları, yani bu sürece dahil olan uzmanlar ve yöneticiler;
• planlama nesneleri, yani uygun planlama yöntemlerinin kullanımını içeren bilgi işleme süreçleri ve operasyonları;
• Bu sürecin sonuçları, çıktı olarak planlar şeklinde sunulur.

tahsis üç tip planlama sistemi: bir çevrim, iki çevrim, üç çevrim.

Tek çevrimli sistemler işletmenin bütçesinin oluşturulduğu bir satış tahmininin geliştirilmesi için bir planlama döngüsü içerir. İÇİNDE iki çevrimli sistemler bütçenin hazırlanmasından önce, organizasyonun çeşitli alanları için işlevsel planların oluşturulması döngüsü gelir. Son olarak, trisiklik sistemler işlevsel planlama ve bütçeleme, stratejik planlamadan önce gelir.

Stratejik, taktik ve operasyonel planlamayı tahsis edin (Şekil 4.2).

Böylece örgütün faaliyetlerinde belirli kararları gerektiren stratejik, taktik ve operasyonel görevler ortaya çıkar. Bu durumda, stratejik kararlar, bireysel projeler ve faaliyet alanları için çözümlere bölünürken, taktik ve operasyonel kararlar, bir proje veya iş sürecini uygulama sürecinde kararlara bölünür.

Kuruluşun stratejisi, faaliyetlerinin dış ve iç koşullarının bir analizine dayanarak geliştirilen, kuruluşun ana hedefleri ve bunlara ulaşmanın yolları kümesidir. Stratejiden farklı olarak, taktikler, belirlenmiş hedeflere ulaşmak için araçlara odaklanır.

Stratejik karar verme sürecine denir. stratejik Planlama, öncelikle kuruluşun mevcut durumunu değerlendirmek için kriterlere sahip olmak için gereklidir. Bu yaklaşım, aşağıdaki gibi eğilimleri belirlemeye dayanmaktadır: ekonomik gelişme organizasyon ve varlığının çevresi. Rekabet ortamını değiştirmedeki mevcut eğilimleri dikkate alan bu tür bir planlama, belirlenen güçlü yönlere ve zayıflıklar Rakiplerden gelen organizasyonlar, fırsatlar ve tehditler ile çevrenin sosyal, politik, teknolojik ve ekonomik faktörleri.

Stratejik planlama süreci, ekonomik faaliyet alanındaki yönetim kararlarını haklı çıkarmak için bir araçtır (Şekil 4.3).

Pirinç. 4.2.

Pirinç. 4.3.

Stratejik planlama, bir organizasyonun hedeflerine ulaşması için stratejiler geliştirmek için yönetim tarafından alınan bir dizi prosedür, eylem ve karardır.

Stratejik planlama süreci şunları içerir:

• işletmenin, organizasyonun misyonunun tanımı;
• bir işletmenin, organizasyonun işleyişi için amaç ve hedeflerin oluşturulması;
• dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi;
• iç yapının değerlendirilmesi ve analizi;
• stratejik alternatiflerin geliştirilmesi ve analizi;
• strateji seçimi.

Stratejik planlamada dört tür vardır. Yönetim faaliyetleri: kaynak tahsisi, dış çevreye uyum, iç koordinasyon ve örgütsel stratejik öngörü. Kaynaklar (fonlar, kıt yönetim yetenekleri, teknolojik deneyim, vb.) her zaman sınırlıdır ve bunların doğru dağılımı, gelecekte hedefe ulaşmak için en uygun şekilde ilerlemeye izin verir. Dış çevre bilgisi, uygun fırsatları değerlendirmemize, uygun olanı belirlememize izin verir.

stratejinin çevreye etkin bir şekilde uyarlanması için ilgili seçenekler. Şirketin güçlü ve zayıf yönlerini bilen ve analiz eden lider, stratejik faaliyetleri koordine eder. Kuruluşlarda etkin iç operasyonlar yürütmek, yönetim faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Yönetim, geçmişteki stratejik kararların geleceğini sürekli olarak öğrenmeli, onlardan öğrenmeli ve geleceği tahmin etmelidir.

Resmileştirilmiş bir biçimde, durum analizine dayalı stratejik planlama süreci Şekil 2'de gösterilmektedir. 4.4.

Pirinç. 4.4.

Stratejik planlamanın özellikleri aşağıdaki gibidir.

• 1. Stratejik plan, beklentileri, kurumsal değerleri ve inançları, dış çevrenin gerçekçi değerlendirmelerini ve şirketin iç durumunu, açıkça formüle edilmiş hedefleri, hedefleri ve eylem planlarını önceliklerini dikkate alarak birleştiren kapsamlı bir belgedir. .
• 2. Stratejik plan geliştirmenin personel yönü ekip olarak çalışmaktır. Bireysel liderlerin "uyuşturucu prenslikleri"nin bencil emperyal felsefesine burada yer yoktur.
• 3. Stratejik planlama, müşteriye, ürün ve hizmetler için ödeme yapan ve işi devam ettiren kişiye odaklanır.
• 4. Stratejik planlama agresiftir ancak pasif değildir. Ana sloganı şudur: "Bugün yapmazsak yarın başkası bizim için yapacak."
• 5. Stratejik plan sonuç odaklı, ölçülebilir ve uygulanmalıdır.
• 6. Stratejik planlama, geçici bir süreç değil, devam eden bir süreçtir. Prosedürün tutarlılığı sağlanamazsa planlama yapılmaz.

Stratejik planlamanın ana avantajı, planlanan göstergelerin daha yüksek derecede geçerliliği ve olayların gelişimi için pandemik senaryoların daha fazla uygulanma olasılığıdır.

Stratejik planlamanın dezavantajları ve sınırlı olanakları: stratejik planlama, özü gereği, geleceğin resminin ayrıntılı bir tanımını vermez ve veremez. Verebileceği şey, firmanın gelecekte uğraşması gereken durumun niteliksel bir tanımıdır, tanımlayıcı teorisi belirli bir iş yapma felsefesine veya ideolojisine indirgenir, stratejik planlama hatalarının olumsuz sonuçları genellikle gelenekselden çok daha ciddidir. ve ileriye dönük olanlar.

taktik planlama iş operasyonlarının koşullarının (üretim tesisleri, üretim araçları, personel vb.) planlanmasını içerir. Aşağıdakiler ayırt edilebilir taktik planlamanın özellikleri:

• taktik kararların uygulanması daha iyi gözlemlenir ve daha az risklidir, çünkü bu tür kararlar esas olarak iç sorunlarla ilgilidir;
• taktik kararların sonuçlarının değerlendirilmesi daha kolaydır, çünkü sayısal göstergelerle ifade edilebilirler.

Operasyonel planlama- belirli eylem programlarının planlanması (fiyat planlaması, maaş planlaması, bütçeleme, vb.).

Üç planlama türünün ayırt edici özellikleri tabloda sunulmaktadır. 4.1.

Planlama türlerinin karşılaştırmalı özellikleri

dizin	Planlama türleri
	operasyonel	taktik	stratejik
Planlama amacı	Dönem için birimin belirli eylemlerinin belirlenmesi	Finansman yapısının belirlenmesi, yatırımlar, ortalama satış koşulları, tedarik, personel vb.	Misyonun uzun süreli varlığını ve uygulanmasını sağlamak
Planlama konusu	Fonksiyonel bölüm başkanları	Orta ve alt yönetim seviyeleri	Üst yönetim
Zamanlama sorunları	ns'nin ayrıntılı planları, dış ortamın durumunun dinamiklerini yansıtır	Organizasyonun misyon ve stratejik amaçlarını belirli fonksiyonel planlara dönüştürme sorunu	Güvenilirlik ve yapılanma eksikliği
Planlama ufku
Planlama aralığı	ay, hafta
Planlama kapsamı	Ayrı bir birimin özel planı	İşletmenin ayrı fonksiyonel alanları	Geniş alternatifler
detaylandırma	Detaylı	Detaylı	kesin olmayan
Planlama sistemi	Tek döngü
	İki zamanlı
	üç zamanlı

Operasyonel planlamanın rolü, işletmenin yapısal bölümleri arasında özel koordinasyon gerektiren üretim alanında özellikle önemlidir. Operasyonel ve üretim planlamasının görevleri, sözleşmelerde belirlenen miktarlara ve teslimat sürelerine uygun olarak ürünlerin zamanında serbest bırakılmasını sağlamak için işletmenin tüm bölümlerinin koordineli çalışmasını organize etmektir. Operasyonel planlama sisteminin hassas işleyişi, ekipman işletim zaman fonunun daha verimli kullanılmasına, çalışanların duruş sürelerinin azalmasına, işgücü verimliliğinin artmasına, üretim maliyetlerinin düşmesine, ürün kalitesinin iyileştirilmesine ve işletmenin pazardaki rekabet gücüne katkıda bulunur. .

Operasyonel planlama sistemleri, üretim sürecinin operasyonel planlaması ve düzenlenmesi için bir dizi yöntem ve araçtır ve şunları içerir:

• ölçü birimi seçimi üretim programı atölyeler;
• organizasyon standartlarının hesaplanması üretim süreci;
• ürünlerin üretim sürecinin aşamalarına göre hareketi için atölye programları kullanarak ürünlerin üretiminin ilerlemesini izlemek için yöntemlerin geliştirilmesi;
• ortaya çıkan sapmaları ortadan kaldırarak üretim sürecinin operasyonel sevk kontrolü;
• mağaza planlarının yerine getirilmesinin operasyonel muhasebesi.

Mari El Cumhuriyeti tarım-sanayi kompleksinin 36 işleme işletmesindeki mevcut planlama sistemleri üzerine yapılan bir araştırma, aşağıdaki sonuçları ortaya çıkardı:

• İşletmelerin %25'i (36'dan 9'u) yönetim sürecinde stratejik planlama unsurlarını kullanmıştır;
• Mevcut faaliyetlerini finanse etmek için kısa vadeli kredi çeken işletmelerin %33'ü tarafından iki aşamalı bir planlama sistemi kullanılmaktadır;
• Ankete katılan işletmelerin yaklaşık %42'si, raporlama yılının verilerine dayanarak önümüzdeki dönem için kuruluş için bir yıllık kalkınma planı geliştiriyor;
• üç aşamalı bir planlama sistemi kullanan işletmeler, Mari El Cumhuriyeti'nin tarımsal sanayi kompleksinin işleme işletmelerinin toplam gelirinin yaklaşık% 70'ini sağlar, yani. daha iyi finansal sonuçlara sahiptirler (tek döngü ve iki döngü ile karşılaştırıldığında kâr seviyesi 13 kat daha yüksektir).

Planlama, bir kuruluşun faaliyetlerinin ilk aşaması olarak aşağıdaki süreçleri içerir:

• planlama süreci, yani organizasyonun gelecekteki hedefleri ve bunlara nasıl ulaşılacağı hakkında kararlar almak;
• sonucu kuruluşun gerçek performansı olan planların uygulanmasına yönelik faaliyetler;
• sonuçların kontrolü, yani. gerçek sonuçların planlanan göstergelerle karşılaştırılması.

Planlama ilkeleri, kuruluşta planlanan faaliyetlerin doğasını belirler. Bunların gözetilmesi, organizasyonun etkin çalışması için ön koşulları yaratır. İLE planlamanın beş temel ilkesi A. Fayol ve R. Ackoff tarafından tanımlanan , aşağıdakileri içerir.

• 1. birlik ilkesi Organizasyondaki planlamanın sistematik olması gerektiğini varsayar.
• 2. katılım ilkesi gerçekleştirdiği görev ve işlev ne olursa olsun, organizasyonun her bir üyesinin planlı faaliyetlere katıldığını varsayar. Bu ilkeye (herkesi dahil etme ilkesi) dayalı planlamaya katılımcı denir. Katılım ilkesine bağlı kalmanın başlıca faydaları şunlardır:
  • her bir katılımcı tarafından organizasyonun faaliyetlerinin özüne ilişkin derin bir anlayış, ortak bir amaca katılım duygusu ve dolayısıyla bir memnuniyet duygusu oluşturur;
  • Planlama sürecinde çalışanlar kişisel ve profesyonel kalite ve beceriler.
• 3. süreklilik ilkesi işletmelerde sürekli planlama yapılması gerektiğini ve geliştirilen planların birbirinin yerine geçmesi gerektiğini varsayar. Planlama sürecinin sürekliliği, kuruluşa işleyişinin son derece dinamik bir ortamında esneklik sağlar.
• 4. Esneklik ilkesi süreklilik ilkesiyle bağlantılıdır ve planı öngörülemeyen koşullara uyarlama yeteneğinde yatmaktadır. Bu amaçla planlar genellikle rezervler (yüksek ve düşük performans limitleri) içerir.
• 5. Hassasiyet prensibi herhangi bir planın organizasyonun dış ve iç koşullarının izin verdiği ölçüde somutlaştırılması ve detaylandırılması gerektiğini varsayar. Ayrıca planın doğruluk düzeyi, planın yapıldığı dönemin büyüklüğü ile ters orantılıdır. Örneğin, uzun vadeli planlama, organizasyonun geleceği hakkında güvenilir bilgi eksikliği nedeniyle, ana amaç ve faaliyet alanlarını belirlemekle sınırlı kalmak zorunda kalmaktadır.

Karşılaştırma için alıntı yapmanız tavsiye edilir. SSCB'de temel planlama ilkeleri :

• mülkiyet haklarının devlet mülkiyeti, özel mülkiyetin tamamen ortadan kaldırılması ve devlet tarafından özelleştirilmesi;
• güç tekeli - merkezi yönetim;
• "Herkese yeteneğine göre" - her katılımcının üretim sürecindeki payının belirlenmesi, işçilik maliyetleri temelinde gerçekleştirilir.

Böylece, Sovyet ekonomisinin komuta-idari modeli, nesnel olarak kapsamlı bir kalkınma tipine, aşırı kaynak yoğunluğuna ve teknolojik geriliğe yol açtı.

Mevcut aşamada, işletmede planlama çerçevesinde çözülmesi gerekmektedir. aşağıdaki sorunlar:

• özellikler başlangıç ​​hali, yani planlama problemlerini belirlemek genellikle zordur;
• son durumun özellikleri, yani. bazen planlama sürecinde bazı faktörler belirsiz kalabilir, bu nedenle ulaşılabilir olanı değerlendirmek zordur;
• alternatif üretme sorunu, yani. planlama yeni bulmak için zaman alır alternatif eylemler;
• planlama araçlarını kullanma sorunları, yani. bazen en uygun planlama yöntemini belirlemek ve rasyonel olarak uygulamak zordur;
İşlem stratejik Yönetim(stratejik planlamaya ek olarak) stratejinin uygulanmasını, stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesini ve izlenmesini de içerir.
• Dvoeglazov A.V. Kurumsal planlama sistemlerinin sınıflandırılması ve değerlendirilmesi. 51.
• Vasiliev E.S.İşletme programının operasyonel-üretim planlaması (makine mühendisliği örneğinde) // Ekonomist El Kitabı. 2006. Sayı 7. S. 65-73.
• Aynı yerde.
• Dvoeglazov A.V. Kurumsal planlama sistemlerinin sınıflandırılması ve değerlendirilmesi. s. 50.
• Gretchenko A.I., Kulapov Μ. N. Ekonomide planlama: umutlar ve sanrılar // Finansal iş... 2006. Temmuz – Ağustos. S. 69-72.

İşin alaka düzeyi: bugün Rusya Federasyonu'nda hem nitelikli hem de çalışma uzmanlıklarının temsilcilerinde işgücü sıkıntısı var. Bu birçok faktörden kaynaklanmaktadır: SSCB'nin çöküşü ve planlı bir sosyalist ekonomiden (personel ile ilgili sorunlar ortaya çıkmadığında) piyasa ilişkilerine geçiş; sonuçları ölümlerin doğumlara göre fazla olması (birçok insan emekli olmak için yaşamadığında - ortalama yaşam beklentisi yaklaşık 60 yıl) ve sonuç olarak ülke nüfusunda keskin bir düşüş olan demografik kriz ; bir yanda teknoloji ve teknolojinin gelişimi, diğer yanda yetersiz eğitim; düşük maaşlar, birçok çalışma uzmanlığının prestijinin olmamasına yol açmıştır, bunun sonucunda bazı endüstrilerde personel sorununu ancak komşu ülkelerden işgücü personeli sayesinde çözmek mümkündür. Devlet düzeyinde personel planlamasının olmaması, bazı uzmanlıkların (yöneticiler, ekonomistler, avukatlar) diğerlerinin aleyhine olacak şekilde aşırı bolluğuna (sanayide mühendis, vasıflı işçi sıkıntısı var), bazı bölgelerde ve bazı bölgelerde işgücü sıkıntısına yol açtı. diğer bölgelerde işsizlik Bu, bir yandan her kuruluşun (özellikle özel) nitelikli personel bulma ve çekme sorunlarını devlet yardımı olmadan bağımsız olarak çözmesi gerektiğini ve diğer yandan kuruluş uzun vadeli kalkınmaya odaklanmışsa, o zaman mevcut personel yönetim sistemi değiştirilmelidir, çünkü demografi ve kalifiye personel eksikliği ile ilgili sorunlar sadece büyüyecektir ve maksimum organizasyon stratejisi pazar hedefleriyle (kar) sınırlı olduğundan, birçok organizasyonda amaçlı personel politikası yönetimi yoktur. büyüme, yeni pazarların işgali vb.) Tüm yönleri dikkate alan uzun vadeli, geleceğe yönelik bir İK politikası kavramı, İK yönetimi alanındaki stratejik ve güncel görevlere yönelik İK planlaması yoluyla uygulanabilir. Personel planlaması, personel politikasının tüm alanlarını kapsar, stratejik sorunların belirlenmesini ve operasyonel planlar şeklinde belirli faaliyetlerin uygulanması yoluyla çözümlenmesini sağlar; ulaşılması gereken göstergeler geliştirilir, ulaşılabilirliklerinin sürekli izlenmesi, gerekirse ayarlanması; gerekli kaynaklar belirlenir; etkileşimin gerçekleştirileceği bölümler ve hizmetler belirlenir. Personel planlamasının sonucu, yalnızca gerekli sayıda ve gerekli kalitede personelin çekilmesi ve eksiklik olmaması, personel devrinde azalma değil, aynı zamanda işgücü piyasasında gelecekteki durumu tahmin etmek ve öngörmek ve değişikliklere zamanında yanıt vermektir. ortaya çıkmış olan.

Çalışma konusu: organizasyonda personel planlamasının yönleri

Çalışmanın amacı: organizasyonda işgücü planlaması

Bu çalışmanın amacı:İşgücü planlamasının alanlarını belirlemek ve analiz etmek

Araştırma hedefleri:

1. Organizasyondaki personel planlamasının özünü ortaya çıkarmak.

2. Personel planlamasının yönergelerini açıklayın.

3. İş gücü planlama programının etkin bir şekilde uygulanması için gerekli faaliyetleri belirleyin

İş yapısı: ders projesi bir giriş, iki bölüm, bir sonuç, iki ek, bir referans listesinden oluşmaktadır.

Personel planlaması, çalışanların yeteneklerine, eğilimlerine ve dayatılan gereksinimlere uygun olarak doğru zamanda ve gerekli miktarda iş sağlamayı amaçlayan bir organizasyonun amaçlı bir faaliyetidir. parçası organizasyonun stratejik yönetimi, personel politikasının stratejisinin, amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesine yardımcı olur ve uygun önlemler sistemi aracılığıyla başarılarına katkıda bulunur. Personel planlaması hem organizasyonun çıkarları hem de çalışanlarının çıkarları doğrultusunda gerçekleştirilir. Bir kuruluşun amaç ve hedeflerine ulaşması için gerekli olan (uygun yetenek ve niteliklere sahip) çalışanlara sahip olması önemlidir. Personel planlaması, çalışanları kuruluşa çekmek için koşullar yaratmalıdır, bu nedenle görevlerden biri kuruluşun tüm çalışanlarının çıkarlarını dikkate almaktır. İşgücü planlaması aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

Kuruluşun kaç işçiye ihtiyacı var, hangi nitelikler, ne zaman ve nerede?

Toplumsal zarara neden olmadan gerekli personeli nasıl çekebilir ve gereksiz personeli nasıl azaltabilirsiniz?

Her çalışanı yeteneklerine göre kullanmanın en iyi yolu nedir?

Çalışanların üretim taleplerine uygun olarak yeni nitelikler kazanma ve bilgilerini sürdürme potansiyellerinin geliştirilmesi nasıl sağlanır?

Planlanan personel faaliyetleri ne kadara mal olacak?

Personel planlaması, yapısal bölümlerden alınan bilgilere göre organizasyonun personel departmanı tarafından gerçekleştirilir. Planlama hedefleri sistematik olarak formüle edilmeli, gerekli bir gereklilik, kuruluşun politikasının yasal norm ve ilkelerini dikkate almaktır. Personel planlamasının içeriği, emtia piyasasındaki dalgalanmalardan, üretilen mal ve hizmetlere yönelik talep yapısındaki değişikliklerden önemli ölçüde etkilenir. Planlama, üretilen ürünlerin yaşam döngüsündeki değişikliklerin önünde olmalı ve teknik geliştirmeüretim. Bunun için planlama faaliyetleri yürütülür. emek potansiyeli işletmeler, kapsadıkları stratejik gelişme personel ve teşvik sistemleri, çalışanların yönetime katılımının artması, gelecekteki görevleri yerine getirmek için gerekli bilgi ve becerilere sahip hedeflenen personel seçimi.

Personel planlamasının yapısı seviyelerle temsil edilir: stratejik planlama, organizasyonun geleceği ile ilgili sorunları belirlemeye ve çözmeye odaklanır ve ekonomik, teknolojik ve sosyal gelişmeye bağlıdır, süresi 3 ila 10 yıldır. Taktik planlama, orta odaklı bir transfer olarak anlaşılabilir. İK stratejileri personel yönetiminin belirli sorunlarına (1 ila 3 yıllık bir süre için), görevler ve planlanan faaliyetler daha ayrıntılı olarak sunulur ve farklılaştırılır. Operasyonel planlama - bireysel operasyonel hedeflere ulaşmaya odaklanan kısa vadeli planlama (1 yıla kadar), planlanan faaliyetlerin içeriği operasyonel plana yansıtılır. Personelle çalışmanın operasyonel planı - zamana (yıl, çeyrek, ay, on yıl, iş günü, vardiya), nesne (organizasyon, işlevsel birim, atölye, saha, işyeri) ve yapısal (ihtiyaç, işe alma, uyarlama, kullanım, eğitim , yeniden eğitim ve ileri eğitim, iş kariyeri, personel maliyetleri, serbest bırakma), gerekli hesaplamalar ve gerekçelerle desteklenen, operasyonel eylemlerin ayrıntılı bir çalışmasını içeren bir plan içeriyordu.

Personelle çalışmak için bir operasyonel plan geliştirmek için, özel olarak tasarlanmış anketleri kullanarak veri elde etmek gerekir:

çalışanların kalıcı bileşimi hakkında (pasaport verileri, ikamet yeri, yaş, işe giriş zamanı vb.);

personelin yapısı hakkında (nitelik, cinsiyet ve yaş, ulusal yapı; spesifik yer çekimi engelliler, işçiler, çalışanlar);

personel devri;

kesinti, hastalık nedeniyle zaman kaybı;

iş gününün uzunluğu (tam veya kısmen istihdam, bir, birkaç vardiya veya gece vardiyasında çalışma, tatil süresi);

işçi ve çalışanların ücretleri (yapı ücretler, ek ücretler, ödenekler, tarifede ve tarifeyi aşan ödemeler);

devlet ve kuruluşlar tarafından sağlanan sosyal hizmetlere ilişkin (kanunlara, tarife anlaşmalarına, gönüllü olarak tahsis edilen sosyal harcamalar).

Personel bilgileri, personel planlaması için özel olarak işlenen tüm operasyonel bilgilerin bir koleksiyonudur.

İş gücü planlaması ile önemli rol personel maliyetlerinin planlanması, işgücü planlama faaliyetlerinin kalitesinin ve derinliğinin belirlenmesinde rol oynar. Personel maliyetleri planlanırken öncelikle şu maliyet kalemleri akılda tutulmalıdır: temel ve ek maaşlar, sosyal güvenlik katkı payları, seyahat ve iş seyahati giderleri; personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi için yapılan harcamalar; toplu yemek, barınma ve tüketici hizmetleri, kültür ve beden eğitimi, sağlık ve eğlence, çocuk bakım tesislerinin sağlanması ve özel giysi alımı için ek ödemelerle ilgili harcamalar. Daha elverişli çalışma koşulları (psikofizyoloji ve emek ergonomisinin gerekliliklerine uygunluk, teknik estetik), organizasyonda sağlıklı bir psikolojik iklim ve yeni yaratma maliyeti için işgücünün korunması ve çevre için harcamaların planlanması da gereklidir. Meslekler.

Personel devri yüksekse, yeni bir iş gücü aramak, ona talimat vermek ve işin ustası olmak ile ilgili ek maliyetler vardır. Personel maliyetleri, bir organizasyonun performansını ve sosyal performansını geliştirmenin temelidir. Personel maliyetlerinin üretim maliyetindeki payı, aşağıdakilerden dolayı artma eğilimindedir:

işgücü verimliliği ile personel maliyetleri arasında doğrudan bir ilişkinin olmaması;

maliyeti artan personelin niteliklerine daha fazla talepte bulunan yeni teknolojilerin tanıtılması;

alandaki mevzuat değişiklikleri İş hukuku, yeni tarifelerin ortaya çıkması, temel mal fiyatlarında bir artış.

İşgücü planlaması, denetim olmadan başarılı olamaz. Bununla birlikte, kontrol, bir kuruluştaki insanları denetlemekle karıştırılmamalıdır. Yönetimin bir işlevi olarak kontrol, her zaman belirli görevlere yöneliktir ve hedeflenen bir İK karar verme sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Göstergeleri izlemenin ilk görevi, personel planlamasının sonuçlarını kaydetmektir. Planlanan ve elde edilen sonuçların karşılaştırmasını genellikle sapmaların analizi ve planların düzeltilmesi için önlemlerin geliştirilmesi takip eder. Personel planlaması için bilgi desteği görevi ile birlikte, genel organizasyon kontrolü çerçevesinde personel kontrolü, organizasyondaki personel kullanımını optimize etmeyi amaçlamaktadır. İzleme, raporlama için bilgi sağlar ve iş ve sosyal yasalara uygunluğu belgelemenize olanak tanır. Kontrol, bir yandan personel süreçlerinin kendisiyle ve diğer yandan sonuçlarıyla ilgili olabilir, böylece personel denetimi, planlama, kontrol ve bilgi süreçlerini koordine edebilir. Personel kontrolünün amaçları şunlardır:

işgücü planlama desteği;

personel yönetim sisteminin işlevsel alt sistemleri içinde ve ayrıca kuruluşun diğer işlevsel alt sistemleriyle ilgili olarak koordinasyonun sağlanması;

personel çalışmasındaki eksikliklerin ve risklerin zamanında belirlenmesi yoluyla personel yönetiminde esnekliğin arttırılması.

Personel kontrolünün görevleri, bir personel bilgi sisteminin oluşturulmasının yanı sıra, personel hizmeti için önemi açısından mevcut bilgilerin analizini içerir. Ek olarak, koordinasyon işlevi genellikle hem farklı personel alt sistemleri arasında hem de organizasyonun diğer alt sistemleriyle koordineli olarak aktarılır. Uygulamada, personel kontrolünün netliği için ayrıntılı görev listeleri kullanılır, bunlardan biri Ek 1'de sunulmuştur.

1. Personel planlaması, bir kuruluşun, çalışanların yeteneklerine ve gereksinimlerine uygun olarak, doğru zamanda ve gereken sayıda iş sağlamayı amaçlayan amaçlı bir faaliyetidir, kuruluşun stratejik yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve uygun önlemler sistemi aracılığıyla örgütsel hedeflere ulaşılması.

2. Personel planlamasının yapısı seviyelerle temsil edilir: stratejik planlama (3 ila 10 yıl arası); taktik (1 ila 3 yıl arası); operasyonel (1 yıla kadar).

3. Mevcut personel politikasının uygulanmasına ilişkin ana belge, operasyonel plandır.

4. Gerçek sonuçları planlanan sonuçlarla karşılaştırmak ve daha sonra gerekirse bunları ayarlamak için tasarlanmış kontrol olmadan personel planlaması başarılı olamaz.

2.1 Personel ihtiyaçlarının planlanması

Personel planlamasının en önemli görevi, her işletmede tüm işçi kategorilerinin tam ve etkin istihdamını sağlamaktır. Tam istihdam, tüm işçi kategorileri için iş sayısı ile işgücü kaynağı sayısı arasında bir denge sağlanması anlamına gelir.

Kuruluşun personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi nicel ve nitel olabilir. İşletmeler, üretimin aşamalı dağıtımı) sorusunu yanıtlamak için tasarlanmış personel ihtiyacının nicel bir değerlendirmesi ve ayrıca personelin nicel özelliklerindeki değişiklikleri (örneğin, teknolojideki değişiklikleri dikkate alarak) tahmin etmek ). Aynı zamanda, doldurulan açık pozisyonların sayısı hakkında bilgi kesinlikle önemlidir. Personel ihtiyacının niteliksel bir değerlendirmesi, "kim?" Sorusuna cevap verme girişimidir. Bu daha karmaşık bir tahmin türüdür, çünkü analizden sonra, amaçlar için benzer nicelleştirmek, değer yönelimleri, kültür ve eğitim düzeyi, personelin mesleki beceri ve yetenekleri kurumun ihtiyaç duyduğu dikkate alınmalıdır. Yönetim personeli ihtiyacının değerlendirilmesi özellikle zordur. Bu durumda, asgari olarak, personelin "işletmenin işleyişi için rasyonel operasyonel ve stratejik hedefleri belirleme ve bu hedeflere ulaşılmasını sağlayan optimal yönetim kararlarını formüle etme" yeteneklerini dikkate almak gerekir. Personel değerlendirmesinde önemli bir nokta, organizasyonel ve finansal planlar dahil olmak üzere tamamlama:

· Personeli çekmek için bir önlem programının geliştirilmesi;

· Adayları değerlendirmek için yöntemlerin geliştirilmesi veya uyarlanması;

· Personeli çekmek ve değerlendirmek için finansal maliyetlerin hesaplanması;

· Değerlendirme faaliyetlerinin uygulanması;

· Personel geliştirme programlarının geliştirilmesi;

· Personel geliştirme programlarının uygulanması için maliyetlerin tahmini.

İşletmenin ana işçiler için mevcut ihtiyacı, ürünün emek yoğunluğunun normları tarafından belirlenir. Genel olarak, yıllık işçi ihtiyacı, aşağıdaki formüle göre ilgili işin yıllık üretim programının emek yoğunluğunun bir işçinin etkin zaman fonuna oranı olarak hesaplanabilir:

P p = Tg / F e (1).

nerede R p - işçilere, insanlara duyulan ihtiyaç; T g - işin toplam (yıllık) emek yoğunluğu, saat; Ф e - yıllık etkin çalışma süresi fonu, adam-saat.

Üretim işçilerinin ihtiyacının planlanması sürecinde, katılımları ve bordroları belirlenir. Katılım, üretimin normal seyrini sağlamak için her gün işe gelmesi gereken işçileri içeriyor. Bordro, izinli olanlar, hastalık nedeniyle devamsızlık yapanlar vb. dahil olmak üzere işletmenin sınai üretim personeli grubunda yer alan tüm çalışanları kapsar. İşçilerin bordrosu yıl içinde personel devir hızına bağlı olarak değişir. Bu nedenle, işletmedeki ortalama işçi sayısı, yani aritmetik ortalama yıllık sayıları arasında ayrım yapmak gerekir.

Devam ve bordro çalışanları veya yapıları arasındaki niceliksel oran, etkin çalışma süresi fonunun, karşılık gelen değerleri yaklaşık 225 ve 250 iş gününe eşit olan nominal değere oranı olarak temsil edilebilir. Bu orandan (225: 250 = 0.9), bordro sayısının, devam sayısından yaklaşık %10 daha fazla olduğu, bordrolu çalışan sayısı formülünden görülebileceği gibi:

Pcn = 1.1P ben (2).

P cn'nin çalışanların bordro sayısı olduğu yerde, P i, görünen çalışan sayısıdır.

Yerli işletmelerde çeşitli personel kategorilerinin sayısının planlanması, kural olarak, toplu yöntemler veya ekonomik ve matematiksel bağımlılıklar kullanılarak gerçekleştirilir. Geliştirilen model ve formüllere dayanarak, çeşitli kategorilerdeki uzmanlar tarafından üretimde gerçekleştirilen tüm işlevler için yönetim personeli ihtiyacını hesaplamak mümkündür:

H = (m ben t ben K nrv) + (t p / T * K nrv K frv) (3).

H, belirli bir mesleğin idari ve idari personelinin sayısı olduğunda; n– bu uzman kategorisinin iş yükünü belirleyen organizasyonel ve yönetimsel çalışma türlerinin sayısı; m i - belirli bir süre için i-inci örgütsel ve yönetsel çalışma türü içindeki belirli eylemlerin (hesaplamalar, müzakereler vb.) ortalama sayısı; t i, i-inci organizasyonel ve yönetsel çalışma türü kapsamında m i birimini tamamlamak için gereken zamandır; T- çalışma zamanı ilgili takvim dönemi için sözleşmeye (iş sözleşmesi) göre bir uzman; K nrv - gerekli zaman dağılımının katsayısı; К frv - gerçek zamanın katsayısı; t p - Planlanan hesaplamalarda dikkate alınamayan çeşitli işler için zaman.

Personel sayısını planlarken, üretim hacminin genişlemesi nedeniyle gerekli sayıdaki artıştan ve emeklilik veya emeklilik tazminatından oluşan çeşitli kategorilerdeki işçilere ek bir ihtiyaç oluşturmak önemlidir. doğal ve sosyal faktörlerin etkisi altında işletme çalışanlarının kaybı. Bir işletmede, belirli bir kategorideki ek personel ihtiyacı, en basit şekilde, planlanan (mevcut) ve fiili personel sayısı arasındaki farkla temsil edilebilir:

R d = R pl - Rf (4).

nerede R d - ek personel ihtiyacı; R pl personel için planlanan ihtiyaçtır; R f - gerçek personel sayısı.

Piyasa ekonomisinde, işletmenin stratejik hedeflerinin uygulanması için gerekli olan uzun vadeli personel ihtiyacını planlama görevi daha zordur.

Personel katılım planlaması - organizasyonun gelecekteki personel ihtiyaçlarını iç ve dış kaynaklardan karşılamak için işe alım ve işe alım faaliyetlerinin planlanması. Bu süreç şunları içerir: 1) ihtiyacın genel bir analizi (personelde mevcut ve gelecek); 2) personel gereksinimlerinin formülasyonu - işi (işyeri, pozisyon) analiz ederek, bu işin bir tanımını hazırlayarak ve işe alım şart ve koşullarını belirleyerek kuruluşun kime ihtiyaç duyduğunun kesin tanımı; 3) adayların ana kabul kaynaklarının belirlenmesi; 4) personeli değerlendirmek ve seçmek için yöntemlerin seçimi.

Personelle çalışma pratiğinde, pozisyonları doldurmak için dört temel plan vardır: kuruluş dışından işe alınan deneyimli yöneticiler ve uzmanlar tarafından değiştirilme; yerine genç uzmanlar, üniversite mezunları; boşluğu doldurmak amacıyla kendi çalışanlarının daha yüksek bir pozisyona terfi etmesi; Yönetici rezervinin eğitimi çerçevesinde terfi ile rotasyon kombinasyonu.

Boş bir pozisyon için adayları seçmeden önce, modelini ayrıntılı ve doğru bir şekilde sunmak, yani bir professiyogram hazırlamak - belirli bir meslek, uzmanlık ve pozisyon için bir adayın gereksinimlerinin bir listesi. Professiogramın yapısı Tablo 1'de gösterilmektedir.

Tablo 1: Professiogramın Yapısı

Bölüm	Bölüm İçeriği
Meslek	Meslek hakkında genel bilgiler; üretimin gelişmesiyle meydana gelen değişiklikler, mesleğin gelişmesi için beklentiler
emek süreci	İş sürecinin tanımı, faaliyet alanı ve iş türü, ürünler, araçlar, temel üretim işlemleri ve mesleki görevler, işyeri, çalışma duruşu
Sıhhi ve hijyenik koşullar	İçeride veya dışarıda çalışın; gürültü, titreşim, aydınlatma, sıcaklık, çalışma ve dinlenme; monotonluk ve çalışma hızı; fırsat iş yaralanmaları, meslek hastalıkları; tıbbi endikasyonlar; faydalar ve tazminat
Mesleğin çalışan için psikofizyolojik gereksinimleri	Algı, düşünme, dikkat, hafıza özellikleri için gereklilikler; bir kişinin duygusal ve isteğe bağlı nitelikleri için gereksinimler; iş nitelikleri için gereksinimler
Mesleki bilgi ve beceriler	Gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerin listesi
Personelin eğitimi ve ileri eğitimi için gereklilikler	Mesleki eğitimin biçimleri, yöntemleri ve şartları, bakış açısı profesyonel gelişim

Pozisyon için gereksinimlerin geliştirilmesinden sonraki aşama, aşağıdakileri içeren başvuru sahiplerinin aranması programıdır: personel çekme organizasyonuna harcanması planlanan fon miktarı; arama kaynakları (işe alım ajansları, işletmenin personel servisi; işletme içinde veya işgücü piyasasında); cazibe yöntemi (medyada reklam, kuruluşta mesaj panosu); arama terimleri; gerekli başvuru sayısı; kabul koşulları (yarışma, yarışma dışı); seçim yöntemi (yazılı veya sözlü görüşme, anket, test, sınav).

Son aşama, başvuranların doğrulanması ve en çok pozisyon için seçimdir. uygun bir aday personel servisi bölüm yöneticileri ve fonksiyonel servislerle ve bazen de üst düzey yöneticilerle işbirliği içinde. Yetkili personel planlaması ile, özellikle yüksek nitelikli veya yönetici pozisyonu için adaylar için belirli bir işyerine kabul prosedürü hakkında kuruluşun dahili bir belgesini onaylama ihtiyacı vardır. Bir örnek, aşağıdaki noktalardan (genel hükümler, yarışma aşamalarının sayısı, her aşamanın görevi, adaylar için gereksinimler, değerlendirme kriterleri sistemi, değerlendirme) oluşan yarışma prosedürüne ilişkin Yönetmeliğin geliştirilmesidir. yöntemler, uzmanların bileşimi, zamanlama). Bu hükmün bölümleri ne kadar ayrıntılı olursa, seçim o kadar sistematik, amaçlı, nesnel ve doğru olacaktır. Kısa Açıklama değerlendirme yöntemleri Ek 2'de verilmiştir.

İşe yeni alınan veya başka bir departmanda çalışan personel planlaması çerçevesinde personel uyumunun planlanmasına yönelik tedbirler geliştirilmeli ve organize edilmelidir. İşe uyum, çalışanın yeni profesyonel, psikofizyolojik, sosyo-psikolojik, örgütsel ve idari, ekonomik, sıhhi ve hijyenik ve yaşam koşullarına kademeli olarak üretim sürecine dahil edilmesine dayanan çalışan ve örgütün karşılıklı olarak uyarlanmasıdır. dinlenmek. Adaptasyon sürecinin teknolojisi dört aşamadan oluşur: hazırlık, bilgilendirme, giriş ve uyarlama.

Hazırlık aşamasında, geliştirme dokümantasyon desteği adaptasyon süreci. Bilgi broşürü - kuruluş hakkında genel bir fikir verir (yaratılış tarihi, faaliyet türleri, stratejik hedefler, organizasyon yapısı, normlar şirket kültürü, iş ve üretim etiği) ve doğrudan çalışanın işyeriyle ilgili veriler (departman işlevleri, yönetici hakkında bilgi, yaklaşan işin içeriği, çalışan için iş gereksinimleri, profesyonel büyüme olasılığı). Genel adaptasyon programı, bilgi adaptasyonu aşaması için belirli bir çalışan için hazırlanan, adaptasyonu yönetmek için organizasyonel bir belgedir. Genel adaptasyon programına dayanarak, İK yöneticisi, kişisel özelliklerini dikkate alarak yeni başlayanlar için özel bir adaptasyon programı taslağı geliştirir. Tipik olarak, özel bir program aşağıdaki sorunları giderir:

1. Bölümün Görevleri:

hedefler ve öncelikler, organizasyon ve yapı;

faaliyetler;

diğer departmanlarla ilişkiler;

Birim içindeki ilişkiler.

2. İş sorumlulukları ve sorumlulukları:

mevcut çalışmanın ve beklenen sonuçların ayrıntılı açıklaması;

iş performansı için kalite standartları ve performansı değerlendirmenin temeli;

çalışma gününün uzunluğu ve program;

3. Prosedürler, kurallar, düzenlemeler:

sadece bu iş türüne veya bu birime özel kurallar;

kaza durumunda davranış, güvenlik kuralları;

kazalar ve tehlikeler hakkında bilgilendirme;

hijyen standartları;

bu birime ait olmayan çalışanlarla ilişkiler;

işyerinde davranış kuralları;

ihlaller üzerinde kontrol;

molalar (sigara molaları, öğle yemeği);

ekipman kullanımı;

performansın kontrolü ve değerlendirilmesi.

4. Birim çalışanlarının temsili.

Ayrıca bu aşamada aşağıdaki belgeler geliştirilmektedir: adaptasyon sayfası; yönergelerçalışanın uyum düzeyini değerlendirerek; uyum değerlendirme formu; adaptasyon döneminde yeni bir çalışanın çalışması hakkında geri bildirim formu; işçi profili; adaptasyon sonuçlarına ilişkin sonuç için gereklilikler.

Bilgilendirme aşamasında, imza gününde İK yöneticisi iş sözleşmesi yeni bir çalışanla tanışır, şirket hakkında bir bilgi broşürü verir, şirketi ve iç kuralları tanıtır, şirket tesislerini (kantin, atölye, müdür ofisi, giriş ve çıkış kuralları, bilgi standının yeri) tanıtım turu yapar. Yeni bir çalışan kaydolduğunda, İK yöneticisi, gerekirse birinci amirle birlikte onun için bir danışman seçer. Mentor, yeterli miktarda bilgi, yetenek ve beceriye, yanıt verebilirliğe, yeni bir çalışanla çalışma arzusuna sahip olmalıdır.

Giriş aşamasında, yeni çalışan, amirine ve çalışma ekibine tanıtılır. Belirlenen günde, İK yöneticisi onu işyerine kadar eşlik eder ve en yakın amiriyle tanıştırır. Lider ona iş için temel kuralları ve gereksinimleri, çalışma grubunun sosyo-psikolojik ikliminin özelliklerini, davranış normlarını, iş performansını izleme ve değerlendirme yöntemlerini, ekipman kullanma kurallarını vb. Getirir.

Yönetici, ekibe yeni bir çalışanı tanıtarak, verilen bölümün çalışanlarını ve işi sırasında etkileşimde bulunacağı diğer bölümlerin çalışanlarını temsil eder.

Son ve belirleyici aşama ise adaptasyon aşamasıdır. Bu aşamada mentor, yeni başlayanların çalışmalarının ilerlemesini gözlemler, mevcut sorunları çözmeye yardımcı olur, tavsiyelerde bulunur ve rehberlik eder. Görüşme sırasında işin başlangıcından belirli bir süre sonra, yönetici veya mentor, adaptasyon geçiren kişi ile birlikte adaptasyon formunu doldurur. Bu aşamada, “Kuruluş çalışanlarının uyum düzeyinin değerlendirilmesi” normatif belgesine dayanarak mevcut uyum göstergeleri değerlendirilir. Çalışanın verimliliğinin göstergeleri olarak, adaptasyon sayfasındaki görevlerin performansına ilişkin veriler kullanılır. Bu veriler planlananlarla karşılaştırılır ve ilgili belgeye ne ölçüde karşılık geldikleri hakkında bir kayıt yapılır. Uyum değerlendirme formu, iki aşamada gerçekleştirilen değerlendirmenin sonuçlarını kaydeder: kabul tarihinden itibaren bir ay ve üç ay; personel yönetimi hizmetinde saklanır (Ek 4). Yönetici, üç ay boyunca ayda bir kez, yeni bir çalışanın adaptasyon süresi boyunca çalışması hakkında öngörülen biçimde bir inceleme yazar. Geri çağırma, daha fazla önlenmesi için olumsuz adaptasyon faktörleri oluşturmanıza izin verir. Çalışan, çalışmasının sonunda bir anket doldurur. Deneme süresi... Sosyo-psikolojik ve mesleki uyum düzeyini belirlemek ve analiz etmek için bir anket çalışması yapılır. Çalışanın uyum döneminin seyri hakkındaki görüşünü ortaya çıkarmak, zayıf uyumun nedenlerini belirlemenize, yürütülen faaliyetlerdeki eksiklikleri belirlemenize olanak tanır.

Adaptasyon sonuçlarına ilişkin sonuç, ana faaliyetlerin tamamlanmasından sonra hazırlanır, baş tarafından yazılır. Sonuç, belirlenen uyum düzeyini ve faaliyetlerin sona erdirilmesi veya uyum süresinden sonra bir çalışanın istihdamına devam edilmesi veya reddedilmesi ile ilgili sonuçları gösterir.

İş kariyer yönetimi, çalışanların kuruluşun çıkarlarına bağlılığını sağlamanıza, işgücü verimliliğini artırmanıza, personel cirosunu azaltmanıza, insan yeteneklerini daha tam olarak ifşa etmenize, eğitim ve adaptasyon maliyetlerini düşürmenize, istikrar, dolayısıyla verilen görünüm işgücü planlaması çok önemlidir. İş kariyer yönetimi, çeşitli pozisyonlarda ilerici harekete yönelik işlevleri yerine getiren bir resmi ve profesyonel hareket sisteminin organizasyonunu içerir.

Hizmet hiyerarşisinde ilerlemek için dört ana şema vardır: 1) doğrusal üretim yapısı çerçevesinde (mağaza mühendisi - atölye ustabaşı - atölye müdürü - baş mühendis - müdür), bu yol daha kararlı ve sorumlu müdürler getirir; 2) üretimin fonksiyonel yapısı çerçevesinde (departman mühendisi - kıdemli mühendis - bölüm başkanı - müdür yardımcısı) bilgili uzmanlar, daha temkinli organizatörler - daha az gelişmiş sorumluluk nedeniyle liderler yetiştirmeye izin verir; 3) işçiler - gıyabında eğitim alan ve teoriyi belirli bir vakayla ilişkilendiren uygulayıcılar (işçi - atölye ustabaşı - mağaza müdürü - baş mühendis - üretim yardımcısı - müdür); bu, enerjik ve acısız bir şekilde liderlik pozisyonlarına asimile olan insanların yoludur, ancak bu büyüme daha yavaştır; 4) işletmelerin seçilmiş yönetim organlarının yapısı çerçevesinde - bu, iş kolektifinin veya işletme sahiplerinin yetki ve desteğini kazanan kişilerin işletmelerin üst ve orta yöneticilerinin pozisyonlarına devredilmesidir.

Planlamanın temeli, muhasebenin özel detayıdır. liderlik pozisyonları ve uzmanlar, şu anda ve gelecekte mevcudiyetleri. İç kaynakların sağlanmasının analizi, iç işe alım veya ek yoluyla iş değiştirme planlarının geliştirilmesiyle sona erer. En iyi seçenek, kuruluşta halihazırda çalışmakta olanlar arasından, daha yüksek pozisyonları veya daha yüksek niteliklere sahip işleri doldurma yeteneğine sahip, iyi eğitimli bir aday havuzu oluşturmaktır.

Personel seviyesinin analizinden sonra rezerv oluşumu ile ilgili çalışmalar aşağıdaki aşamalardan oluşur:

1. Adaylık rezervi için adayların iş ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi.

2. Yedek adaylarının belirlenmesi.

3. Rezerve dahil edilme kararı verilmesi.

4. Yedekte yer alan aday listesinin üst yönetim ile koordinasyonu.

Personel rezervinin eğitilmesi çalışmaları amaçlı, sistemli ve planlıdır. Bu çalışmanın sistemi şunları içerir:

· Üretim kesintisi olan ve olmayan yöneticilerin ileri eğitim sisteminde çalışma;

· Yedekte kayıtlı olduğu pozisyonda staj;

· İş gezileri, tatilleri süresince devamsız yöneticilerin geçici olarak değiştirilmesi;

· Olumlu deneyimleri incelemek için diğer kuruluşlara ziyaretler;

· Mesleki gelişim sistemindeki öğretim çalışmalarına katılım;

· Konferans, seminer ve toplantıların hazırlanması ve düzenlenmesine katılım.

Kariyer basamaklarını yükseltmenin ana yolu (görev dışı terfi yöntemleri hariç - tanıdık, sadakat vb. nedeniyle) mesleki eğitim seviyesini arttırmaktır. Üç tür eğitim ayırt edilir: personelin eğitimi - sistematik ve organize eğitim ve bir dizi özel bilgi, yetenek, beceri ve iletişim yöntemine sahip nitelikli personelin serbest bırakılması; personelin mesleki gelişimi - meslek veya terfi gereksinimlerindeki artışla bağlantılı olarak bilgi ve becerileri geliştirmek için personelin eğitimi; personelin yeniden eğitimi - ustalıkla bağlantılı olarak yeni bilgi ve becerilerde ustalaşmak için personelin eğitimi yeni meslek veya işin içeriği ve sonuçları için değişen gereksinimler.

Eğitim, işyerinde ve işyeri dışında gerçekleştirilebilir (kurum içi ve üretim dışı eğitim). Seçim kriterleri şunlardır: 1) eğitim maliyetleri - işyeri dışında bunlar daha yüksektir; 2) işletme içinde, eğitim metodolojisi işletmenin özellikleri dikkate alınarak hazırlanır, sonuç kolayca kontrol edilir, üretim dışı eğitimde dikkate alınmayabilir.

İşyerinde mesleki eğitim yöntemlerini açıklayalım: 1) yönlendirilmiş deneyim edinme - işyerinde eğitimin sistematik olarak planlanması, planlamanın temeli, öğrenme hedeflerini belirleyen bireysel bir mesleki eğitim planıdır; 2) üretim talimatı - genel bilgi, uzmanlığa giriş, adaptasyon, öğrencinin yeni çalışma ortamına alışması; 3) işyeri değişikliği (rotasyon) - sistematik bir işyeri değişikliği sonucunda bilgi edinme ve deneyim kazanma. Sonuç olarak, belirli bir süre boyunca faaliyetlerin ve üretim görevlerinin çok yönlülüğü hakkında bir fikir oluşturulur; 4) çalışanların asistan, kursiyer olarak kullanılması - belirli bir sorumluluk payını üstlenirken çalışanın daha yüksek ve niteliksel olarak farklı bir görev sırası sorunlarıyla eğitimi ve aşinalığı; 5) mentorluk - mentor sürekli, tarafsız geri bildirim sağladığında ve öğrencilerin çalışmalarının performans düzeyini periyodik olarak kontrol ettiğinde mentor ve öğrenci arasındaki işbirliği. Yöntemin uygulanması, eksikliklerin giderilmesinin gerekli olduğu durumlarda etkilidir; 6) proje ekiplerinde eğitim - büyük, sistematik olmayan görevleri çözmek için işletmede oluşturulan proje ekiplerinde eğitim amaçlı yürütülen işbirliği.

İşyeri dışındaki mesleki eğitim yöntemleri, öncelikle teorik bilgi edinmeye ve çalışma ortamının gereklerine uygun davranma becerisini öğretmeye yöneliktir (ders verme; eğitim; iş oyunları; konferanslar, seminerler; kaliteli kupalar).

Rezerv için adayları seçmek için ana kriterler şunlardır:

Uygun bir eğitim seviyesi ve mesleki Eğitim;

· İnsanlarla pratik çalışma deneyimi;

· Organizasyon becerileri;

· kişisel nitelikleri;

· Sağlık durumu, yaş.

Rezerve kayıtlı olan tüm kişiler, personel hizmetlerine kaydolmaya tabidir. Yıl sonunda, personel yönetimi hizmetinin tüm bölümlerinde, özel komisyonlarla birlikte, önde gelen personelin yerleşiminin yanı sıra terfi rezervinin durumunun bir analizi yapılır. Aynı zamanda, yedekte kayıtlı her çalışanın geçen yılki faaliyetleri değerlendirilir ve yedekte kalıp kalmayacağına veya yedekte kalıp kalmayacağına karar verilir (belgelendirme sonuçlarına göre emanet edilen alanda yetersiz performans nedeniyle). , sağlık durumu vb.)

Bir iş kariyer geliştirme politikasının planlanması ve uygulanması, faaliyetlerle ilgili maliyetler, diğer faktörler yoluyla verimliliği artırmak için kuruluşun maliyetlerinden veya bir işgücünün işe alınmasındaki hatalarla ilişkili maliyetlerden düşükse, etkili kabul edilir. Ancak, kariyer planlaması yardımıyla elde edilen sonuçların ölçülmesi zordur ve bunların bir kompleksi olarak düşünülmelidir: 1) daha hızlı gelişme yeni teknoloji, teknoloji, uzmanlık; 2) emek üretkenliğinde büyüme; 3) eğitimin büyümesi ve uzmanların çok yönlülüğü; 4) personel devir hızının azaltılması; 5) kalifiye personel sıkıntısı yok.

Böylece, not edilebilir:

1. Personel planlamasının hedefleri, personel ihtiyacını belirleme faaliyetlerinde, personeli çekmek için faaliyetlerde, bir iş kariyerinin daha fazla uyarlanması ve yönetilmesinde uygulanır.

2. Meslek gereksinimlerinin (professiogramlar) ve yarışmanın yürütülmesine ilişkin düzenlemelerin ve adayların seçimi için kriterlerin oluşturulması, işe alım hatalarının en aza indirilmesine yardımcı olur.

3. Kural olarak, Rusya'daki kuruluşlarda uyum eylemleri gerçekleştirilmez ve bir üst amirine sunmakla sınırlıdır. iş tanımı veya süreç içinde gereksinimlerin ve becerilerin kazanılmasıyla karakterize edilen sözleşme.

4. Çalışanların iş kariyerini yönetmek, bir yönetici için en zor olanıdır, çünkü önemli maliyetler, çalışanın kariyerinin uzun bir süre boyunca sürekli analizini ve izlenmesini içerir, ancak sonuç olarak geri dönüş, adayın maliyetinden daha ağır basar. dışarıdan işe alınır. Bunun nedeni, organizasyonun özelliklerinden, çalışanın organizasyona bağlılığı ile, uyum için daha az para ve zaman harcanmasıdır.

Personel yönetimi alanında bir strateji olan personel planlaması organizasyonu olmadan uzun vadede herhangi bir büyüklükte bir organizasyonun geliştirilmesi imkansızdır. Personel planlaması, hükümet politikasıyla başlamalıdır, çünkü personel eksikliğindeki örgütsel düzeydeki sorunlar, bölgesel veya endüstri düzeyinde sorunlara dönüşmektedir. Bir işletme için, personel planlamasının ana görevi, herhangi bir zamanda gerekli düzeyde personel sıkıntısı olmamasıdır, personelin gelişimi ise çalışma koşullarının karmaşıklığı ve teknolojilerin gelişimi ile birlikte gitmelidir. Personel planlaması, stratejiye ulaşmak için personel politikasına özgü eylemlerde gerçekleştirilir. Personel planlaması belirli bir sırayla gerçekleştirilir: hedeflerin, amaçların ve icracıların tanımı ve planlama hedefleri, kuruluşun politikasının yasal normları ve ilkeleri dikkate alınarak sistematik olarak formüle edilmelidir; işgücü piyasasının gelişiminin analizine ve tahminine ve personel değerlendirmesine dayalı planlama ihtiyaçları; personel için gereksinimlerin formülasyonu - işi (işyeri, pozisyon) analiz ederek, bu işin personelde bir tanımını hazırlayarak kuruluşun kime ihtiyaç duyduğunun kesin bir tanımı; personel bilgilerinin oluşturulması ve desteklenmesi, personel kontrolünün uygulanması (planlama sonuçlarının sabitlenmesi, daha sonra planlanan ve elde edilen sonuçların karşılaştırılması, sapmaların analizi ve planların ayarlanması için önlemlerin geliştirilmesi). Personel değerlendirmesinde önemli bir nokta, personel alımı için organizasyonel ve mali planların geliştirilmesidir. adayları değerlendirmek için yöntemler geliştirmek veya uyarlamak; personeli çekmek ve değerlendirmek için finansal maliyetlerin hesaplanması; değerlendirme faaliyetlerinin uygulanması; personel geliştirme programlarının geliştirilmesi; personel geliştirme programlarının uygulanması için maliyet tahmini. Adayların kabulünün ana kaynaklarını belirlemek önemlidir - işletme içinde veya yan tarafta, bağımsız arama veya çekicilik yoluyla. işe alım ajansları; değerlendirme yöntemlerinin seçimi ve personel seçimi - yarışma prosedürüne ilişkin Yönetmeliğin geliştirilmesi. İşe yeni alınan veya başka bir departmanda çalışan personel planlaması çerçevesinde personel uyumunun planlanmasına yönelik tedbirler geliştirilmeli ve organize edilmelidir. Adaptasyonun amacı, yeni gelen birinin kuruluşa girişini kolaylaştırmak, mümkün olduğunca kısa ve acısız hale getirmektir. Genel program çerçevesinde personel planlamasının bir sonraki aşaması, çalışanların kuruluşun çıkarlarına bağlı kalmasını sağlayan, işgücü verimliliğini artıran, personel cirosunu azaltan, insan yeteneklerini daha tam olarak ifşa eden, eğitim ve uyumu azaltan bir iş kariyeri planlamaktır. maliyetler ve istikrar. İş kariyer yönetimi, çeşitli pozisyonlarda ilerici harekete yönelik işlevleri yerine getiren bir resmi ve profesyonel hareket sisteminin organizasyonunu içerir. En iyi seçenek, kuruluşta halihazırda çalışmakta olanlar arasından, daha yüksek pozisyonları veya daha yüksek niteliklere sahip işleri doldurma yeteneğine sahip, iyi eğitimli bir aday havuzu oluşturmaktır. Kadro seviyesinin analizinden sonra rezerv oluşumuna yönelik çalışma şu aşamalardan oluşur: adayların iş ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi; yedek adayların belirlenmesi; yedekte yer alan aday listesinin üst yönetim ile koordinasyonu.

Kariyer planlamasının yardımıyla elde edilen sonuçların ölçülmesi zordur ve bunun yerine karmaşık bir şekilde düşünülmelidir: 1) yeni teknolojinin, teknolojinin, uzmanlığın daha hızlı gelişimi; 2) emek üretkenliğinde büyüme; 3) eğitimin büyümesi ve uzmanların çok yönlülüğü; 4) personel devir hızının azaltılması; 5) kalifiye personel sıkıntısı yok.

1. Bizyukova I. Yönetim personeli: seçim ve değerlendirme / I. Bizyukova. - E.: Ekonomi, 1998 .-- 191 s.

2. Bukhalkov M. Personel Yönetimi. / M. Buhalkov. - E.: INFRA-M, 2008 .-- 400 s.

3. Grachev M. Süper Çerçeveler. Uluslararası bir şirkette insan kaynakları yönetimi. / M. Grachev. - M.: Delo, 1993 .-- 194 s.

4. Egorshev A. Personel yönetimi. / A. Egorshev - N. Novgorod: NIMB, 2001 .-- 720 s.

5. Ivantsevich D. Yönetimin insan kaynakları / D. Ivantsevich, A. Lobanov. - M.: Delo, 1993 .-- 327 s.

6. Kibanov A. Personel yönetiminin temelleri. /ANCAK. Kibanov. - E.: INFRA-M, 2008 .-- 447 s.

7. Kuzmin S. Piyasa ekonomisi ve emek. / S. Kuzmin - M.: Nauka, 1993 .-- 265 s.

8. Lukicheva L. Personel Yönetimi. / L. Lukicheva. - E.: Omega-L, 2007 .-- 264 s.

9. Maslov E. İşletmenin personel yönetimi. / E. Maslov. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998 .-- 240 s.

10. Polyakov A. Kariyer teknolojisi: Pratik bir rehber. /ANCAK. Polyakov. - M.: Delo, 1995 .-- 268 s.

11. Pugachev V. Organizasyon personelinin yönetimi. / V. Pugachev. - M.: Aspect Press, 1998 .-- 354 s.

12. Bölge işletmesinde personel yönetiminin piyasa mekanizmasının geliştirilmesi // Cumhuriyetçi bilimsel ve pratik konferansın materyalleri. / Altında. ed. M. Buhalkova. - Samara: SamSTU, 1995 .-- 406 s.

13. Sarukhanov E. İşgücü pazarlaması: sosyo-ekonomik analiz. / E. Sarukhanov, S. Sotnikova - SPb .: Yayınevi SPbUEF, 1995 .-- 246 s.

14. Serbinovsky B. Personel Yönetimi. / B. Serbinovski. - M.: Yayıncılık ve ticaret şirketi "Dashkov and Co", 2007. - 464 s.

15. Silin A. Personel yönetimi. / A. Silin. - Tümen: Vektör Buk, 1995 .-- 278 s.

16. Smirnov B. Personel yönetim sisteminde personel yenilikleri / B. Smirnov. - M.: GAÜ; Varyağ, 1996 .-- 159 s.

17. Sosnovskaya L. Emek piyasası teorisinin temelleri. / L. Sosnovskaya. - SPb.: SPbUEF yayınevi, 1992 .-- 312 s.

18. Tomilov V. İşgücü pazarlaması. / V. Tomilov, L. Semerkova. - E.: Sınav, 2005 .-- 154 s.

19. Travin V. Personel yönetiminin temelleri. / V. Travin, V. Dyatlov. - M.: Delo, 1995 .-- 305 s.

20. Personel yönetimi. / Ed. Bazarova T., Eremina B. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 1998 .-- 423 s.

21. Fedoseev, V. Personel Yönetimi. /İÇİNDE. Fedoseev. - M.: ECC "Mart", Rostov n / a: Yayın merkezi "Mart", 2006. - 528 s.

Fedoseev V. Personel Yönetimi: Ders Kitabı. / V. Fedoseev. - M.-Rostov n / a: ICC "Mart", 2006. - S. 85.

Kibanov A. Personel yönetiminin temelleri / A. Kibanov - M .: INFRA-M, 2008. - S.121.

Kibanov A. Personel yönetiminin temelleri. /ANCAK. Kibanov. - E.: INFRA-M, 2008 .-- S. 327-328, 319-321.

Personel planlaması veya işgücü planlaması, “bir kuruluşun doğru zamanda doğru pozisyonlara işe alınan doğru sayıda nitelikli personele sahip olmasını sağlama süreci” olarak tanımlanır. Başka bir tanıma göre, personel planlaması “ihtiyaçları karşılamak amacıyla iç (kuruluştaki çalışanlar) ve dış (dış çevreden bulunan veya etkilenen) olmak üzere iki tür kaynak kullanarak nitelikli personel seçimi için bir sistemdir. organizasyonun belirli bir zaman diliminde gerekli sayıda uzmana sahip olması". Bu tanımlar Amerikan kaynaklarından alınmıştır. Ancak, yerli uzmanlarımızın gelişiminin bir sonucudur: "Personel planlaması, bir organizasyonun personel yetiştirmek, personelin orantılı ve dinamik gelişimini sağlamak, mesleki ve nitelik yapısını hesaplamak, genel ve ek ihtiyaçları belirlemek için yönlendirilmiş faaliyetidir. , personel kullanımının izlenmesi."

Görüldüğü gibi, yabancı kaynaklar daha çok örgütün personel ihtiyacını planlamaya odaklanırken, yerli kaynaklar bunu sadece personel planlama türlerinden biri olarak kabul etmekte ve diğer bir takım kavramları (personel kullanımını planlamak, eğitimlerini planlamak ve yakında).

Ancak personel planlaması, üretim, satış ve sermaye yatırımlarının planlanmasının aksine henüz her yerde tam olarak kabul görmemiştir. Üretimdeki organizasyonel ve teknik değişiklikler, yeni üretim ve yönetim görevlerini çözmek için personelin zamanında aranmasını ve eğitilmesini ve ayrıca işleri değişen veya tasfiye edilen işçilerle ilgili sosyal gerilimi azaltmayı gerekli kılmaktadır. Bu görevler kısa sürede çözülemez. Bu nedenle, işgücü planlaması, kuruluşun personeli ile ilgili sorumluluğunun bir işaretidir.

Personel planlaması, potansiyelin en iyi şekilde açığa çıkarılmasını sağlamak için tasarlanmıştır çalışanlar ve bir yanda üretim gereksinimleri ile örgütün amaçları, diğer yanda işçilerin çıkarları ve ihtiyaçları arasındaki bir çelişki bağlamında motivasyonları.

Bir organizasyonun yönetimi için, her şeyden önce, üretim görevlerini yerine getirmek için gerekli olan bu tür personelin doğru zamanda, doğru yerde ve doğru sayıda olması yeteneği önemlidir. Ayrıca, işgücü planlaması, daha yüksek üretkenlik ve iş tatmini için bir motivasyon işlevi görmelidir. İşçilerin ilgisi, yeteneklerin gelişmesi için şans veren ve iyi ve mümkünse sabit kazanç sağlayan işlerde yoğunlaşmıştır. İşgücü planlaması, kuruluşta istihdam edilen tüm kişilerin çıkarlarının dikkate alınmasına yardımcı olabilir. Bununla birlikte, işgücü planlaması ancak entegre edildiğinde tamamen etkilidir. genel süreç planlama. Planlamanın bütünleşik bir parçası olarak işgücü planlaması, iş arayanlara yetenek ve eğilimlerine göre doğru zamanda ve doğru miktarda iş sağlamayı amaçlar. Hem gerekli performans hem de bunun için motivasyon açısından bu işler, yeteneklerini en iyi şekilde geliştirmelerine izin vermeli ve kuruluşun ekonomik büyümesini sağlamalıdır. İşgücü planlaması, yalnızca yatırım, pazarlama veya üretim planlaması gibi diğer planlama alanlarının bir türevi olarak görülemez. Aksine, çeşitli planlama türlerinin herhangi bir aşamasında dikkate alınması gereken kişisel yöndür.

Özellikle personel planlaması şu sorulara cevap vermelidir: kaç çalışan, beceri düzeyi, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacakları (personel ihtiyaçlarının planlanması); sosyal yönleri dikkate alarak gerekli personelin nasıl çekileceği ve gereksiz personelin nasıl azaltılacağı (personel çekmeyi veya azaltmayı planlama); çalışanların yeteneklerine göre nasıl kullanılabileceği (personel kullanımının planlanması); Personel becerilerinin gelişimini amaçlı olarak nasıl teşvik edebilirsiniz ve bilgilerini değişen gereksinimlere nasıl uyarlayabilirsiniz (planlama personel gelişimi); planlanan personel faaliyetleri (personel maliyetleri) için hangi maliyetlerin gerekli olacağı.

Personel planlamasını planlarken, organizasyon aşağıdaki hedefleri takip eder: doğru kalitede ve doğru miktarda insanları elde etmek ve elde tutmak; personelinizin potansiyelini en iyi şekilde kullanın; Muhtemel personel fazlalığı veya eksikliğinden kaynaklanan sorunları tahmin edebilmek.

Personeli gerçekten yönetebilmek için, ona odaklanan tüm fonksiyonların entegrasyonunun yanı sıra tüm aşamaları eksiksiz olarak kapsaması gerekmektedir. yaşam döngüsü insan kaynakları - çalışanların aranması ve işe alınmasından (ücretlerin organizasyonu, ikramiyeler, ek sosyal sigorta, personel planlaması, gelişimi ve bireysel destek için özel programların geliştirilmesi dahil) emekliliğe veya işten çıkarmaya kadar.

Personelin doğal hareketini planlayın: emeklilik, hastalık nedeniyle işten çıkarma, eğitim, askerlik hizmeti vb. zor değil, ancak aynı zamanda zamanında eşdeğer bir değiştirme hazırlamak gerekir. Diğeri daha zor - takımın potansiyelini güçlendirmek, rekabet gücünü artırmak. Aralarında dikkatli personel seçimi, niteliklerinin sistematik olarak iyileştirilmesi, yeteneklerinin en etkili tezahürü için koşulların yaratılması gibi birkaç yol vardır.

Planlama süreci üç aşamadan oluşur:

Üstlenilen faaliyetlerin boyutu ve karmaşıklığı arttıkça, organizasyonun sistematik işgücü planlaması yapma ihtiyacı ve isteği de artar.

Ülkemizde uzun vadeli, geleceğe yönelik personel politikası kavramı, işveren ve çalışanların çıkarlarını uyumlu ve dengeleyebilen personel planlaması ile uygulanabilir.

Personel planlaması, bir organizasyonun, çalışanların yeteneklerine, eğilimlerine ve gereksinimlerine uygun olarak, doğru zamanda ve gerekli miktarda iş sağlamayı amaçlayan amaçlı, bilimsel temelli bir faaliyettir.

Verimlilik ve motivasyon açısından işler, çalışanların yeteneklerini en iyi şekilde geliştirmelerini, iş verimliliğini artırmalarını ve insana yakışır çalışma koşulları ve istihdam yaratma gereksinimlerini karşılamasını sağlamalıdır. İncirde. 2.1 Personel planlamasının personel yönetim sistemi içindeki yerini gösterir.

Personel planlaması hem organizasyonun çıkarları hem de çalışanlarının çıkarları doğrultusunda gerçekleştirilir.

İçin organizasyonüretim problemlerini çözmek, hedeflerine ulaşmak için gerekli olan personelin doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarda ve uygun niteliklere sahip olması önemlidir. İşgücü planlaması, daha yüksek üretkenliği ve iş tatminini motive edecek koşulları yaratmalıdır.

İnsanlar çekici her şeyden önce, yeteneklerinin gelişmesi için koşulların yaratıldığı, yüksek ve sürekli kazançların garanti edildiği işler.

Personel planlamasının görevlerinden biri, kuruluşun tüm çalışanlarının çıkarlarını dikkate almaktır. İş gücü planlamasının, organizasyonun genel planlama sürecine entegre edildiğinde etkili olduğu unutulmamalıdır.

İşgücü planlaması aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

Pirinç. 2.1.

organizasyonda

• Kaç işçiye, hangi niteliklere, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacak?
• Toplumsal zarara neden olmadan gerekli personeli nasıl çekebilir ve gereksiz personeli nasıl azaltabilirsiniz?
• Her çalışanı yeteneklerine göre kullanmanın en iyi yolu nedir?
• Yeni vasıflı işler yapmak ve üretim taleplerine uygun olarak bilgilerini sürdürmek için çalışanların kapasitesinin geliştirilmesini nasıl sağlamalıyız?
• Planlanan personel faaliyetleri ne kadara mal olacak?

Literatürde ve uygulamada, "personel planlaması" ve "personel politikası" kavramları genellikle net bir şekilde ayırt edilmez.

Temel personel kararlarının temeli olarak personel politikası, planlama hedeflerinin temeli haline gelir. Bu anlamda, İK politikası veya hedef planlaması genellikle uzun vadeli stratejik İK planlaması ile eşittir. Bu nedenle, temel, uzun vadeli önem taşıyan personel kararları her zaman uzun vadeli planlamaya dayanmalıdır. Böylece personel planlaması, personel politikasının onaylanmasından sonra değil, onunla eş zamanlı olarak başlar.

Personel yönetiminin çeşitli işlevlerden oluşan bir kompleksi kapsaması nedeniyle, personel planlama süreci sistemiktir.

Sistematik ve mümkünse tüm personel işlevlerini kapsayan personel planlaması, işverenler ve çalışanlar ile eyalet ve bölgesel çalışma ve istihdam makamları için kuruluşun potansiyel çalışanları için büyük önem taşımaktadır. Sistematik planlama, gelecekteki hatalı kararların azaltılmasına yardımcı olmalıdır, çünkü mevcut duruma göre doğaçlama yapılanlara kıyasla kararların kalitesini önemli ölçüde artırır. Aynı zamanda, hata olasılığı insan kaynaklarıçok büyüktür ve ekonomik ve sosyal hedefler üzerindeki etkileri çok önemli olabilir. Bu bakış açısından, personel planlamasına, işverenin ve kuruluşun çalışanlarının hedeflerinin uygulanması için ön koşulların oluşturulması temel görevi verilmiştir.

İşgücü planlamasının birçok boyutu vardır. Uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli olarak geçici alt bölüme ek olarak, personel planlamasını stratejik, taktik ve operasyonel olarak alt bölümlere ayırmak önemlidir. Bu planlama türlerinin her birinin, personel yönetim sisteminin her bir alt sisteminin işlev grupları için kendi amaçları, faaliyetleri ve potansiyelleri vardır.

Organizasyonun hedefleri ve personelinin hedefleri olarak işgücü planlamasının hedefleri sistematik olarak formüle edilmelidir. Hedefleri planlarken, yasal düzenlemeleri ve kuruluşun politikasının altında yatan ilkeleri dikkate almanız gerekir. Personel alanındaki hedeflerin oluşumu, farklı güç potansiyellerine sahip tüm ilgili tarafların katıldığı çok çeşitli konularda müzakereler yoluyla kalıcı olarak gerçekleşir. Hedef belirleme süreci, ancak sistematik bir sıra ile gerçekleştirildiğinde planlanır. Hedef planlama sürecinin aşamaları: hedeflerin aranması, hedeflerin analiz edilmesi ve sıralanması, uygulama olasılıklarının değerlendirilmesi, hedeflerin seçilmesi ve uygulanması, izlenmesi ve gözden geçirilmesidir. Stratejik planlama aşamasında, daha sonra taktik ve operasyonel planlamada somutlaşan genel hedeflerden bahsediyoruz.

Etkinlik planlaması, İK işlevlerini uygulamak için uygulanması gereken programlama araç setini kapsar. Araç kitleri ve programlar, karar vericiler tarafından İK amaç ve işlevlerini uygulamak için kullanılır. Fonksiyonel alt sistemler için karmaşık personel faaliyetlerini planlamak için, araç setini kullanarak, personel yönetimi alanındaki üretim hedefleri sisteminin bir ön analizi yapılır. Çeşitli enstrümantasyon sistemleri (yöntemler ve teknikler) bilinmektedir.

Kapasite planlaması, personelin rakiplerle rekabette avantaj elde etme potansiyelini belirlemek için işgücü planlamasının yönlendirilmesi anlamına gelir. Potansiyelleri belirlemek için, gelecekte insan potansiyelinin kullanım derecesini belirleyen bir analiz yapılır. Kapasite planlaması (özellikle stratejik) yetenekleri korumayı ve geliştirmeyi amaçlar. Kapasite planlaması şunları kapsar: stratejik personel geliştirme ve teşvik sistemleri; çalışanların yönetime katılımını artırmak; yönetimde çalışanların çalışmalarını yapılandırmak, artan grup ve bireysel sorumluluğu motive etmek için çalışmaları yapılandırmak; Kuruluşun faaliyetlerini sağlamak için yeterli personel potansiyelinin yaratılması için kavramsal bir temel olarak amaca yönelik personel seçimi. Kapasite planlaması, stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli personelin bilgi, yetenek ve davranışsal tutumlarını kapsar ve günümüzde giderek daha önemli hale gelmektedir.

GİRİŞ ……………………………………………………………………… ..2 s.

BÖLÜM I. PERSONEL PLANLAMA SÜRECİNİN KONUSU

§bir. İş gücü planlama sürecinin konusunun belirlenmesi …………… 4 s.

§2. İş gücü planlamasını organizasyon planlarına entegre etme sorunu 7 s.

BÖLÜM II. PERSONEL PLANLAMA SÜRECİNİN AŞAMALARI

§bir. Kuruluşun stratejik hedeflerinin etkisinin belirlenmesi

kendi alt bölümlerine …………………………………………… ..11 s.

§2. Gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesi …………………………………… ... 13 s.

§3. Gerekli personel sayısı belirlenirken mevcut personelin dikkate alınması

işgücü …………………………………………………………………… .15 s.

§4. Personel ihtiyaçlarını tahmin etme yöntemleri …………………… ..16 s.

§beş. Özel planların geliştirilmesi …………………………………………… ..18 s.

BÖLÜM III. TEMEL PERSONEL PLANLAMA TÜRLERİ

§bir. Personel ihtiyaçlarının planlanması ……………………………… ..21 s.

§2. Personel kullanımının planlanması ………………………………… ..... 23 s.

§3. Personel eğitim planlaması ………………………………… .. …………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….

§4. Personelin azaltılması (serbest bırakılması) için planlama ……… .. …… .25 s.

BÖLÜM IV. PERSONEL PLANLAMASI İÇİN ZAMAN ÇERÇEVESİ ………….27 s.

BÖLÜM V. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMA SÜRECİNDE ORTAK “TUZAKLAR” ……………………………………………………………………………………………………… ………………………….

Sonuç ………………………………………………………………………… .31 s.

Dipnot listesi …………………………………………………………………… .33 s.

Kullanılmış literatür listesi …………………………………………… 34 sayfa.

GİRİŞ

Literatür analizi, yerli yönetim biliminde bu ders için seçtiğim konunun oldukça mütevazı bir yere sahip olduğunu göstermiştir. Sebep nedir - bilmiyorum. Belki de bunun nedeni, bizim Rus yönetim teorimizin, diyelim ki Amerikan olana kıyasla hala oldukça genç olmasıdır. Ancak gerçek şu ki: Rus yazarların eserlerinde (özellikle, - Shchekin G.V. Personel yönetiminin temelleri. - 1993, diğer örnekler verilebilir), esas olarak gerekli sayıda çalışanın matematiksel hesaplamalarına dikkat edilir.

Bunu akılda tutarak, çalışmamı genellikle Batılı uzmanların çalışmalarına dayanarak oluşturdum.

Aynı zamanda, bir takım sorunlar ortaya çıktı. Hepsi terminoloji ile ilgilidir. Aşağıda, İngilizce ve Amerikan terimlerinin bazı Rusça karşılıklarını sunuyorum. Bunları bir tür varsayım olarak değerlendirmenizi rica ediyorum.

Birincisi: Sizden "personel" ve "kuruluş personeli" terimlerinin yanı sıra "insan kaynakları" eşdeğerini de dikkate almanızı rica ediyorum.

İkincisi: yukarıdakine benzer şekilde, "personel planlaması", "personel planlaması", "kuruluşun çalışan kadrosunun planlaması", "personel planlaması" ve "insan planlaması" gibi benzer bir anlama sahip olarak aldım.

Şimdi asıl araştırma konusu hakkında birkaç söz.

Personel planlamasının temeli, personel ihtiyaçlarının analizi ve çalışanların verimliliği ve bakım maliyetleri hakkındaki bilgilerin incelenmesidir.

İşgücü sıkıntısı nedeniyle, personel planlaması birçok kuruluşta girişimcilik planlamasının bütünleştirici bir bileşeni haline gelmiştir.

60'lı yıllara kadar, personel yönetimi konularında, yalnızca kuruluşun mevcut ihtiyaçları tarafından yönlendirildiler. Bu yaklaşımla, işveren, kullanımı uzun vadeli özel eğitim gerektirmeyen, ihtiyaç duyduğu işçi sayısını her an almayı umuyordu. Fazla işgücü piyasası, işverenlere böyle bir fırsat verdi ve artı işçileri işten çıkarmanın neredeyse hiçbir maliyeti yoktu. Kuruluşların faaliyet koşullarındaki değişiklikler, yalnızca mevcut ihtiyaçlar için değil, aynı zamanda uzun vadeli olarak kaynakların oluşumunda herkesin yönlendirilmesi için genel bir gereklilik olarak ortaya koymuştur. Bu gereklilik, insan kaynakları dahil tüm kaynak türleri için geçerlidir.

70-80'lerde, yönetim uygulamasında belirli personel kategorilerindeki kuruluşların ve firmaların gelecekteki ihtiyaçlarının sistematik bir analizi uygulanmaya başlandı. Bugün, artan sayıda şirket, personel hizmetleri, personel planlaması veya insan kaynakları planlamasının bağımsız bir faaliyet türü olarak seçiliyor.

Ekonomik reformların geri döndürülemezliği ve sağlıklı rekabete yönelik hareketle ilgili süregelen değişiklikler, Rus kuruluşlarını kanıta dayalı planlamaya dayalı personel politikasının uzun vadeli yönlerine önemli ölçüde dikkat etmeye zorlamaktadır.

Bu noktada ön notları bitirmek ve malzemenin asıl sunumuna geçmek istiyorum.

Bölümben... PERSONEL PLANLAMA SÜRECİ.

§ 1. Personel planlama sürecinin konusunun belirlenmesi.

Personel planlaması (literatürde bulunan eşdeğerleri - personel planlaması, işletmenin işgücünün planlanması) "bir kuruluşa gerekli sayıda nitelikli personelin, doğru zamanda doğru pozisyonlar için işe alınması süreci" olarak tanımlanır. Diğer bir tanıma göre personel planlaması, "iç (kuruluştaki çalışanlar) ve dış (dış çevrede bulunan veya dış çevreden gelen) olmak üzere iki tür kaynak kullanılarak nitelikli personel seçimine yönelik bir sistemdir. belirli bir zaman diliminde gerekli sayıda uzmandaki organizasyon "2. Bu tanımlar Amerikan kaynaklarından alınmıştır. Ancak aşağıdakiler, yerli uzmanlarımızın gelişiminin sonucudur. “Personel planlaması, bir kuruluşun personel eğitimi, personelin orantılı ve dinamik gelişiminin sağlanması, mesleki ve nitelik yapısının hesaplanması, genel ve ek ihtiyaçların belirlenmesi ve kullanımının izlenmesi konusunda yönlendirilmiş bir faaliyettir” 3.

Görüldüğü gibi, yabancı kaynaklar daha çok örgütün personel ihtiyacının planlanmasına odaklanırken, yerli kaynaklar bunu sadece personel planlama türlerinden biri olarak kabul etmekte ve buna ek olarak bir takım kavramları (personel kullanımının planlanması, eğitimlerinin planlanması, ve benzeri). Her iki bakış açısının da daha fazla dikkate alındığını düşünüyorum.

Personel planlamasının birincil görevi, kuruluşun mevcut amaçlarını ve planlarını nitelikli çalışanlar için özel ihtiyaçlara "çevirmektir", yani. çıktı bilinmeyen miktar gerekli işçiler organizasyonun planlarının mevcut denkleminden; ve talep edilecekleri zamanı belirleyin. Ve bu bilinmeyen değerler bulunur bulunmaz, personel planlaması çerçevesinde bu ihtiyaçların karşılanmasına yönelik planların çıkarılması ve hazırlanması gerekmektedir.

Temel olarak, her kuruluş açık veya örtülü olarak işgücü planlamasını kullanır. Bazı kuruluşlar bu konuda ciddi araştırmalar yaparken, bazıları ise personel planlamasına yüzeysel bir ilgi göstermekle yetiniyor.

Her halükarda, herhangi bir organizasyonun uzun vadeli başarısı, şüphesiz, doğru zamanda, doğru pozisyonlarda doğru çalışanlara sahip olmasına bağlıdır. Bu hedeflere ulaşmak için kurumsal hedefler ve stratejiler, ancak bu hedeflere ulaşmak için gerekli yetenek ve beceriye sahip insanlar dahil edildiğinde anlamlıdır.

Adil olmayan bir şekilde yürütülen ve daha da fazlası - tamamen göz ardı edilen personel planlaması, mümkün olan en kısa sürede ciddi sorunlara neden olabilir. Örneğin, bazı Amerikan şirketlerinin hayatından durumlar:

Umutsuz bir aramaya rağmen, bir şirketin orta yönetimi,

bilgisayar alanında yeni teknolojilerin geliştirilmesi ile uğraşan

altı aydan fazla bir süredir üretim tamamlanmadı.

Bu, şirketin verimliliğini hemen etkiledi.

Başka bir şirkette, sadece dokuz ay önce işe alınan çalışanlar beklenmedik şekilde işten çıkarıldı.

Üçüncü bir şirkette, yetenekli bir pazarlama yöneticisinin etkin çabaları sayesinde yıllık gelirler ikiye katlandı. Ancak bu yönetici, firma içindeki potansiyel kariyer fırsatlarını belirleyemediği için istifa etmek zorunda kaldı. 4

Dışarı çıkıp gerekli özelliklere sahip birini hemen bulmak pek gerçekçi değil. Etkili işgücü planlamasının yardımıyla, şirket içindeki uzmanların kariyer fırsatlarını değerlendirerek açık pozisyonları “doldurabilir” ve çalışan devrini azaltabilirsiniz.

İşgücü planlaması aşağıdaki sorulara cevap vermelidir:

Kaç çalışan, beceri seviyesi. ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacak (personel ihtiyaçlarının planlanması)?

Sosyal yönleri (işe alım planlaması veya personel azaltma) dikkate alarak gerekli personeli nasıl çekebilir ve gereksiz personeli azaltabilirsiniz?

İşçiler yeteneklerine göre nasıl kullanılabilir (personel kullanımının planlanması)?

Personel gelişimini bilinçli olarak nasıl teşvik edebilir ve bilgilerini değişen gereksinimlere göre nasıl uyarlayabilirsiniz (insan gelişim planlaması)?

Planlanan personel faaliyetlerinin maliyetleri (personel maliyetleri) nelerdir?

Personel planlamasının ana görevleri:

Diğer personel planlaması türleri ile uyumlu bir personel planlama prosedürünün geliştirilmesi,

İşgücü planlaması ile organizasyonun bir bütün olarak planlanması arasında bağlantı kurmak,

Personel servisinin planlama grubu ile organizasyonun planlama departmanı arasındaki etkin etkileşimin organizasyonu,

Kuruluşun stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunan çözümlerin uygulanması,

Stratejik planlamada kilit personel sorunlarının ve ihtiyaçlarının belirlenmesinde kuruluşa yardımcı olmak,

Kuruluşun tüm departmanları arasında personel hakkında bilgi alışverişini geliştirmek.

İş gücü planlaması şunları içerir:

Kuruluşun gelecekteki ihtiyaçlarını personel olarak tahmin etmek (bireysel kategoriler için)

İşgücü piyasasının incelenmesi (nitelikli işgücü piyasası) ve "gelişmesi" için bir önlem programı

Kuruluşun işyeri sisteminin analizi

Personel gelişimi için program ve faaliyetlerin geliştirilmesi.

Personel planlamasını uygularken, kuruluş aşağıdaki hedefleri takip eder:

İnsanları doğru kalitede ve doğru miktarda almak ve tutmak,

Personelinizin potansiyelini en iyi şekilde kullanın,

Olası fazla veya eksik personelden kaynaklanan sorunları tahmin edebilmek.

§ 2. Personel planlamasını organizasyonun planlarına entegre etme sorunu.

İşgücü planlaması, bir kuruluştaki insan kaynakları ihtiyaçlarını karşılamak için temel bir planlama sürecinin uygulanmasını içerir. Etkili olması için, herhangi bir insan kaynakları planı, kuruluşun uzun vadeli planlarına dayanmalıdır. Özünde, işgücü planlamasının başarısı büyük ölçüde İK departmanının ne kadar yakından bütünleştirebildiğine bağlıdır. etkili planlama planlı bir organizasyon süreci olan personel. Ne yazık ki, işgücü planlaması bazen tam genel planlama ile yeterince bağlantılı değildir. Aşağıda bu konuyla ilgili bir anketin sonuçları gösterilmiştir.

60 şirkette 9.000'den fazla yöneticinin katıldığı bir ankette, işgücü planlamasının önemli ölçüde iyileştirme gerektirdiği bulundu. Alıcılar, başarılı stratejik planlamanın önündeki birkaç önemli engeli belirledi:

1) personel planlamasını stratejik planlama döngüsü ile senkronize etmeyi reddetme;

2) kısa vadeli, güncel sorunlara yanıt olarak planlama eğilimi;

Açıklanan sorunların çoğu, İK departmanındaki planlama operasyonları ile genel planlama arasındaki koordinasyon eksikliğinin sonucudur. beş

Stratejik planlama, organizasyonun başarısı için anahtar olan faktörleri aramalıdır.

Planlama süreci şunları sağlamalıdır:

Organizasyonun amacının belirlenmesi;

Varsayımların tanımı, varsayımlar;

Eğitimli personel de dahil olmak üzere mevcut kaynaklar ışığında eylem planı.

İşgücü planlaması, istenen sonuçlara ulaşmak için gerekli araçları sağlarken stratejik planlama sürecine önemli ölçüde destek sağlayabilir.

İş gücü planlamasında yaygın bir hata, kısa vadeli ihtiyaçlara odaklanmak ve bunları kuruluşun uzun vadeli planlarıyla uyumlu hale getirmemektir. Kısa vadeli ihtiyaçlara odaklanmak, stratejik planlama ile işgücü planlamasının bütünleştirilmemesinin doğal bir sonucudur. Bu yaklaşım neredeyse her zaman işgücü planlama departmanını kısa vadeli krizlere (kısır döngü) odaklanmaya zorlayan sürprizlere yol açar.

İş gücü planlamasının metodolojik olarak diğer planlama alanlarıyla pek çok ortak noktası olmasına rağmen, yine de, önemli yönler onlardan farklıdır. İşgücü planlama sorunları şunlardan kaynaklanır:

İşgücü davranışını tahmin etmenin karmaşıklığı, çatışma olasılığı vb. nedeniyle personel planlama sürecinin zorluğu. Gelecekte personel kullanma olasılıkları ve onların gelecekteki işe karşı tutumları, eğer mümkünse, yüksek derecede bir belirsizlikle tahmin edilmektedir. Bu nedenle, planlama sürecinde güvenilmez unsurlardır. Ayrıca örgüt üyeleri, planlamanın “nesnesi” olmaya direnmekte, planlamanın sonuçlarına katılmamakta ve çatışma ihtimalini ortadan kaldırmayacak şekilde tepki vermektedirler.

Personel politikasında ekonomik hedefler sisteminin ikiliği. Pazarlama, yatırım vb. alanlardaki planlamalarda, planlama hedefleri ekonomik yönleri etkiliyorsa, personel planlanırken sosyal verimliliğin bileşenleri buraya eklenir. Diğer alanlarda niceliksel değerlerle (para miktarları) çalışmak mümkünse, personel planlamasındaki veriler ağırlıklı olarak niteliksel niteliktedir (yeteneklere ilişkin veriler, yapılan işin değerlendirmeleri).

Bu nedenle, tam olarak etkili işgücü planlaması, ancak genel planlama sürecine entegre edildiği takdirde mümkündür (Şekil 1.1). İnsan kaynakları planlamasının bütünleşik bir parçası olarak, çalışanlara yetenek ve eğilimlerine göre doğru zamanda ve doğru miktarda iş sağlama görevi vardır.

ŞEKİL 1.1. PERSONEL PLANLAMASI FELSEFESİ. 6

1. Diğer alanların planlanmasının sonuçlarına dayalı personel planlaması:

BölümII... PERSONEL PLANLAMA SÜRECİNİN AŞAMALARI.

İş gücü planlama süreci dört temel adımdan oluşur:

1. Organizasyonel hedeflerin organizasyon birimleri üzerindeki etkisinin belirlenmesi;

2. Gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesi (gelecekteki personelin gerekli nitelikleri ve kuruluşun hedeflerine ulaşması için gereken toplam çalışan sayısı);

3. Kuruluşun mevcut personeli dikkate alınarak ek personel ihtiyaçlarının belirlenmesi;

4. Personel ihtiyacını ortadan kaldırmak için özel bir eylem planının geliştirilmesi. 7

Yerli literatürde, personel planlama aşamalarının biraz kısaltılmış bir yorumuna rastladım:

1. Mevcut personelin ve potansiyellerinin değerlendirilmesi;

2. Gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi;

3. Bir personel geliştirme programının geliştirilmesi. sekiz

İlk seçeneği temel alalım ve personel planlamasının her aşamasını daha ayrıntılı olarak ele alalım.

§bir. Kuruluşun stratejik hedeflerinin bireysel bölümleri üzerindeki etkisinin belirlenmesi.

Daha önce vurgulandığı gibi, işgücü planlaması organizasyonun stratejik planlarına dayanmalıdır. Aslında bu, işgücü planlamasının hedeflerinin kuruluşun hedeflerinden türetilmesi gerektiği anlamına gelir. Başka bir deyişle, çalışanların sahip olması gereken bir dizi özellik biçimindeki belirli başlangıç ​​gereksinimleri, bir bütün olarak kuruluşun hedeflerine göre belirlenmelidir.

Amaç, istenen bazı özelliklere yansıyan belirli bir güdüdür.

Hedef belirleme süreci, organizasyonun geleceğini belirleyen küresel bir stratejik hedefin veya misyon beyanının onaylanmasıyla başlar. Diğer tüm hedefler bunun temelinde formüle edilir. Kısa vadeli (mevcut) hedefler belirlemek için kullanılırlar. Kısa vadeli hedeflerin genellikle bir zaman çizelgesi vardır ve ölçülebilir. Slogan ve departman hedefleri, kuruluşun kısa vadeli hedeflerinden türetilmiştir. Bu yönteme basamaklı hedef belirleme yaklaşımı denir.

Şelale yaklaşımı, hedeflerin organizasyonun alt seviyelerine "aşağı" aktarıldığı bir "yukarıdan aşağıya" planlama biçimi değildir. Buradaki fikir, tüm hükümet seviyelerinin planlama sürecine dahil edilmesi gerektiğidir. Bu yaklaşım, planlama sürecinde yukarı ve aşağı bilgi akışlarına yol açar. Ayrıca, hedeflerin organizasyonun tüm seviyelerinde iletilmesini ve koordine edilmesini sağlar.

Şelale yaklaşımı, doğru kullanıldığında hem orta düzey yöneticileri hem de İK'yı genel planlama sürecine dahil eder.

Erken aşamalarda, insan kaynakları departmanı, mevcut insan kaynakları hakkında bilgi sağlama açısından hedef belirlemeyi etkileyebilir. Aşağıda, yetenek planlarını bir kuruluşun stratejik planlarına entegre etmek için bazı öneriler bulunmaktadır.

İş Gücü Planlamasını Kurumun İş Planına Entegre Etmek Robbins & Mayers'ın Genel Kalkınma Yönetim Planlama Yöneticisi David R. Legh, "iş gücü planlamasının başarılı olması için stratejik planlamaya entegre edilmesi gerektiğini" söylüyor.

Robbins & Mayer'den işgücü planlamasında alınan derslerden bazıları şunlardır:

1. İş stratejisi bilgisi. İK planlamasının en üst kademesi, şirketin stratejik planına aşina olmalı ve İK planlarını geliştirirken yapılan varsayımların iş stratejisiyle tutarlı olmasını sağlamalıdır.

2. İş planı döngüsü ve işgücü planlaması entegre edilmelidir. Robbins & Mayer, bu entegrasyonun, daha sık olarak yalnızca iş planıyla ilgilenseler bile, görevdeki yöneticileri işgücü hakkında düşünmeye teşvik ettiğini tespit ediyor.

3. İşgücü planlaması ortak bir hedef olmalıdır. Robbins & Mayer'de işgücü planlama sistemi, üst yönetimin şirketin sürekli büyümesinin insan kaynakları kısıtlamaları tarafından yönlendirildiğini ve organizasyonun en üst seviyelerinde dikkat edilmesi gerektiğini anlamasını sağladı. dokuz

§ 2. Gelecekteki ihtiyaçların belirlenmesi.

Organizasyonel, motto ve departman hedefleri oluşturulduktan sonra personel sorununun fiili formülasyonunun yapılması gerekmektedir. Burada, olduğu gibi, soru şudur: Üretim, personel açısından neye ihtiyaç duyar? Verilen üretim programının parametreleri ve şirketin organizasyon yapısı, gerekli işgücü miktarını belirler. Ve kalitesi (bilgi düzeyi, deneyim, beceri).

Hem genel insan gücü talebi hem de bireysel pozisyon ve uzmanlık ihtiyaçları geliştirilmektedir. Her dar uzmanlığa özel ihtiyacı belirlememek için çeşitli parametrelere göre gruplandırma aktif olarak kullanılmaktadır.

Burada esas olan temsil edilen çalışanların niteliklerini ve yeteneklerini dikkate almak değil, amaca ulaşmak için gerekli nitelik ve yetenekleri belirlemektir. Bir endüstriyel departmanın amacının belirli bir ürünün çıktısını yüzde 10 artırmak olduğunu varsayalım. Bu hedef belirlendikten sonra, departman yöneticisi bunun personel ihtiyacına nasıl dönüşeceğini belirlemelidir. Burada iyi bir başlangıç ​​noktası, mevcut iş tanımını gözden geçirmektir. Bu yapıldıysa, yöneticiler, hedefe ulaşmak için ihtiyaç duyulan çalışan(lar)ın niteliklerini ve becerilerini belirlemede daha iyi bir konumdadır.

İşte bu noktada yöneticiler, işin içeriğini analiz etmek için bir dizi tekniğin yardımına gelirler. Bu, işyerinin bir fotoğrafı ve şu anda bu (veya benzeri) işi yapan işçilerle yapılan röportajlar. Bu yöntemler üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

Yukarıdaki yöntemlerden ilkinin (çalışma süresinin fotoğrafları) kullanılması sırasında, çalışan tarafından gerçekleştirilen görevler ve eylemler zamanında belirlenir ve kaydedilir. Böyle bir çalışmanın sonuçlarına dayanarak, bireyin uygunluk derecesi ve önem derecesi emek eylemleri.

Diğer bir yöntem, gerekli bilgilerin çalışanlarla veya onların amirleriyle yapılan görüşmeler yoluyla toplanmasıdır. Bir standart doldururken bir anket kullanmak da mümkündür. anket veya yaptıkları işin içeriğinin serbest biçimli yazılı bir açıklamasını verin.

Bu yöntemler, işin doğrudan icracısının görüşünü dikkate almak için gerçek bir fırsat sağlar, ancak diğer yandan, alıcının öznel algısı, çalışma süreci hakkındaki fikirlerinin basmakalıp doğası, çalışmanın değerlendirmesini etkileyebilir. işin içeriği. 10

Bu aşamadaki son adım çeviri yapmaktır. kalite gereksinimleri ve çalışan türleri ve sayısındaki yetenekler.

§ 3. Gerekli işgücü sayısı belirlenirken mevcut personel dikkate alınır.

Burada şu soruya cevap verilmelidir: Nedir ve gerekli olanla tutarsızlık nedir? Yani şirketin insan kaynağının bir değerlendirmesi var. Planlamanın özü, değerlendirmenin periyodik olaylar değil, sürekli izleme şeklini almasıdır (“Orada ne var?” Sorusunun cevabı her zaman hazırdır).

Bu aşamada, çalışma üç yönde yapılmalıdır:

1. değerlendirme, mevcut kaynakların durumunun analizi (miktarı, akışkanlığı, kalitesi, emek verimliliği, esası, yetkinlik, bunların optimal yükü vb.);

2. dış kaynakların değerlendirilmesi. Bunlar arasında diğer işletmelerin çalışanları, eğitim kurumlarının mezunları, öğrenciler;

3. Bu kaynakların potansiyelinin değerlendirilmesi (kaynak geliştirmenin niteliksel rezervleri).

Personel politikasının evrimine uygun olarak (hazır işgücü sağlama işlevinden, çok yönlü geliştirme ve halihazırda istihdam edilen işçilerin maksimum kullanımı işlevine), dış kaynakların değerlendirilmesinden daha kapsamlı bir değerlendirmeye geçiş vardır. iç kaynakların durumunun ve potansiyelinin kapsamlı analizi. Aynı zamanda, değerlendirmenin kendisi de giderek daha aktif hale geliyor: nicel ve nitel parametreleri dikkate almaktan potansiyeli araştırmaya kadar.

Personel, şirketin bilimsel ve teknik potansiyelinin en önemli unsurunu oluşturduğundan ve ayrıca aktif geri bildirim (yenilik üretme) modunda çalıştığından, kaynak bloğu inovasyon süreci bağlamında özel bir önem kazanmaktadır. Bu blokta, belirsiz koşullarda gelişebilenler (yenilikçiler) belirlenmekte, bunlara uygunlukları belirlenmektedir. yaratıcı iş... Değerlendirme birimi de sık sık değişir; bir grup işçi haline gelir.

Bir sonraki adım, gereksinimlerin ve kaynakların (şimdi ve gelecekte) uygunluğunu değerlendirmektir. Boşluk tespiti nihayet nicel ve nitel personel gereksinimlerini ayarlar. Gerekli olan ve mevcut olan arasındaki tutarsızlığın niteliğini belirlemek çok önemlidir, çünkü bu, onu ortadan kaldıracak önlemlerin aralığını belirler.

§ 4. Personel ihtiyaçlarını tahmin etme yöntemleri.

Bir organizasyonun personel ihtiyaçlarının tahmin edilmesi, bir dizi yöntem kullanılarak (tek tek ve kombinasyon halinde) gerçekleştirilebilir. Kullanılan yöntem ne olursa olsun, tahminlerin kesin tahminler olduğu ve kesinlikle doğru bir sonuç, bir tür “nihai gerçek” olarak görülmemesi gerektiği açıktır.

Personel ihtiyaçlarını tahmin etme yöntemleri, örneğin yargılara veya matematiğin kullanımına dayalı olabilir. Yargılar, yönetimsel tahminleri ve Delphi'nin metodolojisini içerir.

1. Yöneticiler, yönetimsel değerlendirme yöntemini kullanarak gelecekteki personel ihtiyacının tahminlerini sağlar. Bu değerlendirmeler üst yönetim tarafından yapılabilir ve devredilebilir veya alt düzey yöneticiler tarafından daha fazla değişiklik için aktarılabilir. Her ne kadar bu iki seçeneğin bir kombinasyonu ile en yüksek hız mümkündür.

2. Delphi yöntemiyle, uzmanların her biri, tüm temel varsayımların rehberliğinde bir sonraki talebin ne olacağına dair bağımsız bir değerlendirme yapar. Aracılar, her bir uzmanın tahminini ve varsayımlarını diğerlerine sunar ve gerekirse uzmanların pozisyonlarını gözden geçirmelerine izin verir. Bu süreç anlaşma sağlanana kadar devam eder.

Matematiğin kullanımına dayalı yöntemler, çeşitli istatistiksel ve modelleme tekniklerini içerir. İstatistiksel yöntemler, gelecekteki durumu yansıtmak için geçmiş verileri kullanır. Bunlardan biri, mevcut durumu (oranları) geleceğe aktarmaktan oluşan en basit ve en sık kullanılan yöntem olan ekstrapolasyon olarak kabul edilebilir. Bu yöntemin çekiciliği, mevcudiyetinde yatmaktadır. Sınırlama, organizasyonun ve dış çevrenin gelişimindeki değişiklikleri hesaba katamamasında yatmaktadır. Bu nedenle, bu yöntem kısa vadeli planlama ve nispeten istikrarlı bir dış ortamda faaliyet gösteren istikrarlı bir yapıya sahip kuruluşlar için uygundur.

Modelleme teknikleri genellikle bir organizasyonun yetenek ihtiyaçlarının basitleştirilmiş bir görünümünü sağlar. Girdi verileri değiştikçe, yetenek sonuçları, farklı personel ihtiyacı senaryoları için doğrulanabilir.

Tarihsel olarak, yargısal tahminler matematik temelli tahminlerden daha sık kullanılmıştır. yöntemler uzman değerlendirmeleri- daha basit ve genellikle karmaşık araştırma gerektirmez. Ancak artık PC sayısındaki hızlı artış göz önüne alındığında, matematiğe dayalı yöntemlerin daha sık kullanılacağı varsayılabilir.

Ayrı olarak, işletmenin gerekli personel sayısını belirleme yöntemlerini seçiyorum. Bu durumda, aşağıdakiler arasında bir ayrım yapılmalıdır:

İşletmenin planlanan iş miktarını yerine getirebilmesi için ihtiyaç duyduğu personel sayısının tamamı olan genel personel ihtiyacı (brüt personel ihtiyacı),

İlave ihtiyaç, işletmenin mevcut ihtiyaçları nedeniyle mevcut baz yıl sayısına ek olarak planlama döneminde ihtiyaç duyulan çalışan sayısı (net personel talebi).

Brüt talep kullanılarak belirlenebilir personel masaları aşağıdaki formüle göre organizasyon, görev analizi ve istatistiksel yöntemler:

BPP =

BPP'nin brüt personel talebi olduğu durumlarda, m I, planlanan dönemdeki iş süreçlerinin sayısıdır, t I, her bir iş sürecinin dakika cinsinden ortalama süresidir, TRV, planlanan dönemin saat cinsinden tarife çalışma süresidir (bazen dahil fazla mesai), KNV, molaları, tatilleri, hastalıkları hesaba katmak için zaman eksikliği katsayısıdır.

Brüt değerin nicel değerinden fiili personel kompozisyonunu çıkarırsak ve gelecekteki değişiklikleri (emeklilik, transferler, işten çıkarmalar) hesaba katarsak, net personel talebini elde ederiz.

Bu değer pozitif ise personel alımında sorun var, negatif ise ihtiyaçlara uyum sağlıyor. on bir

§ 5. Özel planların geliştirilmesi.

Personel gereksinimleri belirlendikten sonra, istenen sonuçlara ulaşmak için eylem planları geliştirilmelidir. Ağ gereksinimleri ekleme ihtiyacını gösteriyorsa, belirli miktarları ve türleri işe almak, seçmek, hedeflemek ve hazırlamak için planlar yapılmalıdır. gerekli personel... İşgücünde bir azalma gerekiyorsa, gerekli ayarlamaları yapacak şekilde planlar yapılmalıdır. Zaman önemli değilse, işçilik maliyetlerini azaltmak için doğal aşınma ve yıpranma kullanılabilir. Ancak, bir kuruluş doğal aşınma ve yıpranma lüksünü sağlayamıyorsa, toplam çalışan sayısı azaltılarak veya çalışanların emekliliği ile sonuçlanmayan diğer düzenlemeler yapılarak sayı azaltılabilir.

Toplam çalışan sayısını azaltmanın dört temel yolu vardır:

(1) Üretimde kesintiler;

(2) Sona erme, tamamlama;

(3) erken emekliliği teşvik etmek;

(4) görevden gönüllü istifa için teşvikler. Son teslim tarihinin aksine üretimde bir kesinti, çalışanların belirli bir sayıda, ancak bölünebilir tarihten sonra işe alınacağını varsayar. Çoğu erken emeklilik ve emeklilik planı, bu emeklilikler için bir miktar mali teşvik sağlar.

İstifa etmeme yaklaşımları şunları içerir:

(1) yeniden sınıflandırma;

(2) sevkiyat;

(3) iş dağılımı.

Yeniden sınıflandırma, çalışanın düşürülmesini, iş fırsatının düşürülmesini veya ikisinin bir kombinasyonunu içerir. Genellikle, yeniden sınıflandırmaya ücretlerde bir azalma eşlik eder. Transfer, bir çalışanın organizasyonun başka bir bölümüne taşınmasını içerir.

İşin dağılımı, çalışanlar arasında saatlerin orantılı bir şekilde azaltılması yoluyla üretim ve tamamlamadaki azalmayı sınırlandıran bir ayardır.

Eylem planları uygulama ile kademeli olarak planlanmalıdır.

personel planlaması.

Örgütsel hedefler, çok sayıda tarihsel ve çevresel faktörden etkilenir. Çevresel faktörler, ekonomi, rekabet ve teknoloji gibi değişkenleri içerecektir. Organizasyonel hedefler oluşturulduğunda, bunlar bölümsel departman hedeflerine dönüştürülür.

Bireysel yöneticiler, hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyulan insan kaynaklarını tanımlar. İş gücü planlama departmanı, belirli bir organizasyon için toplam personel talebini birbirine bağlar ve belirler.

Benzer şekilde, yetenek gereksinimleri ağı, mevcut personel ve beklenen değişiklikler ışığında kuruluştaki çeşitli departmanlar tarafından gözden geçirilmek üzere sunulan bilgilere dayanmaktadır. Ağın talepleri olumluysa, örgütsel araçlar işe alma, seçme, eğitim ve geliştirmedir. Talep olumsuz ise üretim kesintileri, son kullanma, erken emeklilik veya gönüllü geri çekilme yoluyla uygun düzeltmeler yapılmalıdır.

BölümIII... TEMEL PERSONEL PLANLAMA TÜRLERİ.

Üretim ve ekonomik açıdan bakıldığında, personel planlaması, bir çalışan ile işyeri arasında belirli bir çalışma alanında tamamen ekonomik ve örgütsel kriterler kullanılarak değerlendirilen bir yazışmadır.

Bölüm I, işgücü planlamasının çözmek için tasarlandığı görevleri özetledi. Bu görevlerin çeşitliliği, tüm personel planlamasının aşağıdaki türlere ayrılabileceğini belirler:

Personel ihtiyaçlarının planlanması,

Personelin çekiciliği (işe alımı),

Personel istihdamı ve azaltılması,

Personel eğitimi,

Personelin tutulması,

Personel giderleri,

Verim.

Tabii ki, tüm personel planlaması türleri birbiriyle yakından ilişkilidir, belirli bir planda sağlanan önlemleri karşılıklı olarak tamamlar ve ayarlar.

§ 1. Personel ihtiyacının planlanması.

İçerir:

İşgücü kaynaklarının mevcut potansiyelinin değerlendirilmesi;

Gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi;

Personel geliştirme programlarının geliştirilmesi.

Personel ihtiyacının özel bir tanımı, işletmenin mevcut ve gelecekteki kalkınma hedeflerine uygun olarak, gerekli sayıda çalışanın sayılarına, niteliklerine, zamanlarına, istihdamlarına ve yerleşimlerine göre hesaplanmasıdır. Hesaplama, tahmini işgücü talebi ile belirli bir tarih için fiili karşılık durumunun karşılaştırılmasına dayanır ve aşağıdakileri temsil eder: bilgi temeli personel çekme, eğitim ve yeniden eğitim alanında yönetim kararları almak için.

TABLO 1. Personel gereksinimlerinin planlanmasında mevcut ilişkiler. 12

Faktörler

Onların etkisi

belirleme yöntemleri

1. İşletme dışında var olan faktörler.

1.1 İş değişiklikleri

Satış fırsatları

işletmeler

Maliyet fiyatı

Trend analizi, değerlendirme

1.2 Pazar yapısını değiştirme

Pazar araştırması

1.3 Rekabetçi ilişki

Pazar araştırması

1.4 Politikaya Dayalı Veriler

Ekonomik veri ve süreçlerin analizi

1.5 Tarife Anlaşması

Sonuçların tahmini, kabul edilen anlaşmaların analizi

2. İşletmede var olan faktörler (dahili)

2.1 Planlanan satış hacmi

Nicel ve nitel personel ihtiyaçları (yeni talep veya azalan talep)

Paragraf 1'de sıralanan faktörlerin değerlendirilmesine uygun olarak iş kararları almak.

2.2 Teknik, teknoloji, üretim ve emek organizasyonu

Gerekli personel sayısı

Hacim ve kalite bitmiş ürün

Ampirik organizasyonel verilere ve iş bilimine dayalı göstergeler

2.3 personel devri

İşten ayrılan işçilerin değiştirilmesi için ek ihtiyaç

zarar muhasebesi

2.4 Kesinti Süresi

Personelin irrasyonel kullanımı

Azaltılmış üretim

Personel devir hızı ve duruş süresinin belirlenmesi

2.5 Birlik Stratejisi

personel politikası

Müzakere

Bu tür bir planlama yukarıda yeterince ayrıntılı olarak tartışıldığı için üzerinde durmayacağım.

§ 2. Personel kullanımının planlanması.

Yerleşik görevlerin değiştirilmesi için bir planın geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir.

Amaç, mümkün olduğu kadar amaca uygun, yani bir kişiyle ilgili olarak ekonomik ve adil, işgücü potansiyelinin boş işler arasındaki dağılımıdır. Personel kullanımını planlamanın uygulanması, yetenekleri, becerileri, gereksinimleri ve motivasyonları dikkate alındığında, çalışanların işlerinden en uygun düzeyde memnuniyetlerini sağlamalıdır.

Personel kullanımını planlama sürecinde işin yerini belirlerken, nitelikleri dikkate alarak, belirli bir işyerinde bir kişi üzerindeki zihinsel ve fiziksel stres, kişinin yeteneklerine uygunluğu da dikkate alınmalıdır. işe alınıyor. İşgücü kullanımının planlanmasının bu şartnamesi ile, gereksinimlerin fazla tahmin edilmesinden ve yetersiz ifade edilmesinden kaçınmak mümkün olacaktır, meslek hastalıkları, ve benzeri..

Gençler, yaşlılar ve bedensel ve zihinsel engelliler gibi işçi gruplarına istihdam sağlanmasında personel kullanımının planlanmasında özel sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu işçi kategorilerini niteliklerine ve yeteneklerine uygun olarak kullanmak özellikle önemlidir.

§ 3. Personel eğitiminin planlanması.

Dış işgücü piyasasında yeni yüksek nitelikli personel aramadan çalışarak kendi üretim kaynaklarını kullanmak üzere tasarlanmıştır.Ayrıca bu tür bir planlama çalışanın hareketliliği ve kendi kendini düzenlemesi için koşullar yaratır, değişen üretim koşullarına uyum sürecini hızlandırır.

Eğitim planlaması aşağıdakileri dikkate almalıdır:

Gerekli öğrenci sayısı;

Eğitim veya yeniden eğitim gerektiren mevcut çalışanların sayısı;

Yeni kurslar veya mevcut kurslar için maliyetler.

Bu, işgücü planlamasının kaliteli bir bileşenidir. İşletmelerin, emek kolektifleri arasında uygun bir bilgi düzeyini sürdürmek veya yeterlilik düzeyini aşağıdaki yollarla geliştirmek için tüm çabalarını içerir. ek eğitim.

Personel ile ilgili üretim faaliyetlerinin uygulanması sürecinde personel niteliklerinin büyümesinin planlanması büyük önem taşımaktadır. Bir yandan, kendi işgücü rezervlerinizi kullanmanıza olanak tanırken, aynı zamanda yeni personel arayışının sağlayabileceğinden daha yüksek bir başarı derecesi; diğer yandan, bireysel işçiye kendini gerçekleştirmesi için en iyi şansı verir.

§4. Personel azaltma veya serbest bırakma için planlama.

Aşağıdakileri göstermek için tasarlanmıştır:

; kim, nerede ve ne zaman kesilmeli;

; işten çıkarılan işçilerin yeni iş bulmalarına yardımcı olmak için atılacak adımlar;

; kıdem tazminatının düşürülmesini ve ödenmesini ilan etme politikası;

; sendikalar veya işçi dernekleri ile bir danışmanlık programı.

Personelin serbest bırakılmasının nedenleri örgütsel, ekonomik veya teknolojik olaylar olabilir. Yeni piyasa durumu için gerekenden daha fazla işçi varsa, personel kesilebilir. Küçülmenin nedeni, çalışanların pozisyonlarına göre yetersiz olmaları da olabilir, teknik ilerleme işçilik maliyetlerini azaltmak.

Personel tahliyesinin planlanması, nitelikli personelin dış işgücü piyasasına aktarılmasını ve bu personel için sosyal zorluklar yaratılmasını önleyecektir. Yakın zamana kadar, personel yönetimindeki bu faaliyet alanı, yerel kuruluşlarda pratik olarak geliştirilmemiştir.

Ayrılan çalışanlarla çalışma planlaması, işten çıkarma türlerinin sınıflandırılmasına dayanmaktadır. Sınıflandırma kriteri, çalışanın kuruluştan ayrılma isteğinin derecesidir:

Çalışanın inisiyatifinde, yani kendi başlarına,

İşveren veya idarenin inisiyatifinde,

Emeklilik ile bağlantılı olarak.

Çalışmanın sonuçları, yalnızca bu durumda işçilerin serbest bırakılmasının, ortaya çıkan sorunları çözmenize ve beklenen etkiyi vermenize izin verdiğini göstermektedir, eğer işletmeler bu işi önceden planlamışsa ve personelin serbest bırakılmasıyla ilgili olası olumsuz sonuçları en aza indirirse .

Zamanında yer değiştirme, yeniden eğitim, emeklilik karşısında istihdamın feshi vb., personel azaltma planlaması çerçevesinde firma içi işgücü piyasasında politikaların uygulanmasının araçlarıdır. Personeli kesmek gerektiğinde sosyal gerilimin derecesi, çeşitli alternatif çözümler kullanılarak önemli ölçüde azaltılabilir. Personel azaltımına alternatif olarak, çalışma saatlerinde bir azalma (yarı zamanlı çalışma vb.), başka bir işe transfer, kişinin kendi isteğiyle işten çıkarılmasını teşvik etmek gelenekseldir.

Personel azaltma sorununu azaltmak için, devletlerin stratejik planlaması yardımcı olur, yani uygun bir eğitim çekme politikasının uygulanması, nitelikli personelin rotasyonu.Bu durumda, stratejik planlama, zaman rezervine uygun olarak telafi edici önlemler sağlar, bu da personeli azaltmak için daha katı önlemlerden kaçınılmasını sağlar.

Emeklilik nedeniyle bir kuruluştan işten çıkarılma, bir takım farklılıklar ile karakterize edilir. Yeterli zaman doğruluğu ile önceden tahmin edilebilir. Bu olay kişisel yaşamdaki önemli değişikliklerle ilişkilidir. Bir örgütün yaşlı çalışanlara karşı tutumu, yönetim kültürü düzeyinin ve ekonomik sistemin uygarlığının bir ölçüsüdür.

Bölüm IV. İş gücü planlamasının zaman çerçevesi.

Yukarıda tartışıldığı gibi, işgücü planlaması, organizasyondaki diğer planlama süreçleriyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olduğundan, işgücü planlamasının zaman çerçevesi de organizasyondaki benzer planlama özellikleri ile ilişkili olmalıdır.

Organizasyonel planlar genellikle şu şekilde sınıflandırılır:

1) kısa vadeli (0-2 yıl)

2) orta vadeli (2-5 yıl)

3) uzun vadeli (5 yıldan fazla)

İdeal olarak, kuruluş bu dönemlerin her biri için plan yapmalıdır. Tablo 2, organizasyonun işgücü planlamasının her bir dönemini etkileyen ana faktörleri içermektedir.

TABLO 2. İşgücü planlamasının belirli zaman çerçevesini etkileyen faktörler. 13

faktör

tahmin etmek

Kısa vadeli

planlama

Orta vadeli

planlama

Uzun vadeli

planlama

(5 yıldan fazla)

Talep etmek

Büyüme, değişim ve ciro dahil olmak üzere haklı istihdam)

İhtiyaçlar, kaynaklardan ve planlardan türetilir

Bazı kuruluşlarda orta vadeye benzer, bazılarında - çevre ve teknoloji konusunda farkındalık yaratma - akran değerlendirmesi yöntemi

Teklif

Beklenen kayıplar olmadan çalışan sayımı artı bağımlı grupların olası desteği

Geliştirme planlarından elde edilen belirli performans verilerine dayalı olarak personel açıkları beklenmektedir.

Çalışan özelliklerindeki ve gelecekteki personel yeteneklerindeki değişikliklerin yönetim beklentileri

Ağ

ihtiyaçlar

Gerekli personel sayısı ve türleri

Miktarlar, türler, veriler ve gereksinim seviyeleri

Acil kararı etkileyen gelecekteki koşullara ilişkin yönetimsel beklentiler

BölümV... İş gücü planlama sürecindeki yaygın "tuzaklar".

Ne yazık ki, personel planlaması her zaman başarılı değildir.

Bunun birçok nedeni olabilir, ancak 8 büyük engel var:

1) Gerçek kriz. İnsan kaynakları planlamacıları, belirsiz talimatlar, farklı şirket politikası çizgileri ve çeşitli yönetim stilleri ile karakterize edilen bir ortamda çalışır.

Bu profesyoneller yönetimden kabul rehberliği alana kadar, varlık nedenleri organizasyon sorunları olsa da zamanlarının çoğunu önemli bir şey aramakla geçirirler.

2) Üst yönetimden bir kefalet. Personel planlamasının mümkün olması için her detayda üst yönetim tarafından desteklenmesi gerekmektedir. Ayrıca, "üstün" destek, personel planlamasının başarısı için gereken her şeyi sağlayabilir.

3) İlk çabanın boyutu. Birçok işgücü planlama programı, aşırı birincil stres nedeniyle çökecektir. Başarılı programlar yavaş başlar ve yavaş yavaş gelişir. Mevcut "malzemenin" gerekli becerilerinin geliştirilmesi

ve gerekli değişiklikleri bulmak, başlamak için iki büyük adımdır.

4) Bir bütün olarak koordinasyon yönetimi ve personel yönetimi ne yazık ki, genellikle personel planlaması "izole" olarak, yani yukarıdakilerle gerekli koordinasyon olmadan gerçekleştirilir. Bu, işgücü planlamasının mutlaklaştırılmasına yol açar.

5) Organizasyonun planları ile entegrasyon. Personel planlaması mutlaka organizasyonun genel planlarına dahil edilmelidir.

Buradaki "sihirli değnek", planlama departmanları ile personel servisi arasındaki iletişim kanallarının tasarımı olabilir.

6) Nicel ve nitel yaklaşımların karşılaştırılması. Bazı insanlar işgücü planlamasını, insanların organizasyonun farklı bölümlerinden yukarı, aşağı ve farklı bölümlerine akışının grafiğine yardımcı olan sayısal bir teknik olarak görür. Bu insanlar, işgücü planlamasına olağanüstü yüksek kaliteli bir yaklaşım kullanır. Başka bir grup insan, yalnızca çalışanların bireysel ihtiyaçlarına odaklanır - bireysel ilerleme ve kariyer gelişimi. Bu, işgücü planlamasına yönelik kaliteli bir yaklaşımdır. Diğer birçok durumda olduğu gibi, birinci ve ikincinin sentezi optimal sonucu verir.

7) Belirli bir yönetimle uğraşan yöneticilerin katılımı. İşgücü planlaması, yalnızca iş gücü planlama departmanının bir işlevi değildir. Başarılı personel planlaması, doğrudan sahadaki insanlarla çalışan diğer yöneticilerin katılımına bağlıdır.

8) Teknik tuzak. İş gücü planlaması giderek daha popüler hale geldikçe, sürekli olarak ortaya çıkan yeni teknolojiler, teknikler vb. sürece dahil olmaktadır. Birçoğu kullanımda. Ne yazık ki, şimdi görünüyor

yeni ürünleri gerçekten gerekli olduğu için değil, "herkes kullandığı için" kullanma eğilimi. on dört

ÇÖZÜM

Personel planlaması, kuruluşun ihtiyaçlarını belirli bir zaman diliminde gerekli sayıda uzmanla karşılamak amacıyla iki tür kaynak (iç ve dış) kullanarak nitelikli personel seçimi için bir sistemdir. işgücü planlaması her kuruluş tarafından kullanılır, bazıları

onları - fark etmeyin.

İşgücü planlaması, bir kuruluştaki insan kaynakları ihtiyaçlarını ele almak için temel bir planlama sürecinin uygulanmasını devre dışı bırakır. İş gücü planlamasının başarısı, bu sürecin temel planlamayla ne kadar yakından bağlantılı olduğuna bağlıdır.

İş gücü planlama süreci dört adımdan oluşur:

1) organizasyonel hedeflerin organizasyonun belirli birimleri üzerindeki etkisinin belirlenmesi;

2) gelecekteki personel için gerekli niteliklerin sayısının belirlenmesi;

3) mevcut personel dikkate alınarak ilave personel ihtiyacının belirlenmesi;

4) belirli bir eylem planının geliştirilmesi.

İş gücü planlamasında geniş bir araç ağı kullanılabilir. Bunlar nitelikli sayfalar, sıralı planlama, değiştirme şeması vb.

Temel planlama sürecine benzetilerek, aşağıdaki işgücü planlama zaman çerçeveleri ayırt edilebilir:

Kısa vadeli (0-2 yıl);

Orta vadeli (2-5 yıl);

Uzun vadeli (5 yıldan fazla).

İş gücü planlama sürecinde çeşitli zorluklar ortaya çıkabilir, ancak ihmal edilmesi ölümcül sonuçlara yol açabilecek bir dizi "engel" vardır.

DİPNOT LİSTESİ.

1. Russ F.S. İnsan gücü kaydırma sistemi. - 1983. - s. 27;

2. Aynı eser, s. 27;

3. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personel yönetimi - M., - 1997, - s. 193;

4. Wotters A. F. Kişisel yönetim: gelecekteki sorunlar ve olasılıklar // Kişisel, 1961, - # 1, - s. 56;

5. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello ve Patric L. Murrey. En zayıf halkanın gösterilmesi // Kişisel yönetim, - 1987, - Nisan, s.50;

6. Odegov Yu.G. Kararname. alıntı, s. 200;

7. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. İnsan kaynakları yönetimi. - 1991. - s. 153;

8. Odegov Yu.G. Kararname. alıntı, s. 207;

9. David R. Leigh. İş planlaması insanların planlamasıdır. 1994. - s. 294;

10. Personel yönetiminin temelleri. - (Genkin B.M. editörlüğünde), - M., 1996, - s. 238;

11. Odegov Yu.G. Kararname. alıntı, s. 217-221;

12. Odegov Yu.G. Kararname. alıntı, s. 217;

13. D. L. Chicci. Bir organizasyona giden dört adım / İnsan kaynakları planı // Kişisel Günlük, 1989, - Haziran. - P. 392;

14. Lloyd L. Byars. Kararname. alıntı, s. 362.

KULLANILAN EDEBİYAT LİSTESİ.

1. Volgin AP Piyasa ekonomisinde yönetici personel (Almanya tecrübesi). - 1992.

2. Yönetimde Gerchikova. - 1994.

3. Grachev M. V. Süper Çerçeveler. - 1993.

4. Personel tahmini. - 1993.

5. Organizasyonun yönetimi. - 1993.

6. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. - 1993.

7. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personel yönetimi - M., - 1997.

8. Personel yönetiminin temelleri. - (Genkin B.M. editörlüğünde), - M., 1996.

9. Pronnikova VA Japonya'da personel yönetimi. - 1989.

10. Tarasov VK Personeli - teknolojiler. - 1989.

11. Tikhonov R. E. Personel. - 1993.

12. Shchekin GV Personel yönetiminin temelleri. - 1993 .-- v. 1.

13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. İnsan kaynakları yönetimi. - 1991.

14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Yönetmek. - 1991.

15. Koontz H., O'Donnell C. Yönetim: yönetimsel fonksiyonun bir sistem ve beklenmedik durum analizi. - 1976.

16. David R. Leigh. İş planlaması insanların planlamasıdır. 1994.

17. Patten T. N. İnsan gücü planlaması ve insan kaynaklarının gelişimi. - 1971.

18. Russ F.S. İnsan gücü kaydırma sistemi. - 1983.

19. Wayne F. Cascio. İnsan kaynaklarını yönetmek. - 1992.

20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello ve Patric L. Murrey. En zayıf halka gösteriliyor // Kişisel yönetim, - 1987, - Nisan.

21. Wotters A. F. Kişisel yönetim: gelecekteki sorunlar ve olasılıklar // Kişisel, 1961, - # 1.

özel ders

Bir konuyu keşfetmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız tavsiyede bulunacak veya özel ders hizmetleri seni ilgilendiren konu hakkında
İstek gönder Konunun belirtilmesi ile şu anda bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için.