في الآونة الأخيرة ، في بيئة الأعمال ، يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للعمل في المشاريع. إذا كان النهج في وقت سابق أبسط ، عندما تم تعيين المهمة ، تم تعيين المؤدين والمواعيد النهائية ، أصبحت هذه العملية الآن أكثر تعقيدًا بشكل ملحوظ. هذا يجعل من الممكن القيام بالمهمة بشكل أكثر كفاءة من خلال التحكم في كل مرحلة والتخطيط الدقيق. هناك العديد من الفروق الدقيقة في إدارة المشاريع التي يجب أن يعرفها أي مدير أو قائد. كتاب توم دي ماركو الموعد النهائي. تكشف رواية عن إدارة المشروع "بشكل فني غير مزعج جوهر هذه العملية الصعبة.

لإكمال مهمة محددة ، يتم تحديد مواعيد نهائية معينة ، ولكن غالبًا ما تكون هناك حالات عندما لا يتم الوفاء بهذه المواعيد النهائية بسبب الفشل في العمل والمواقف غير المتوقعة. يؤدي هذا إلى خسائر معينة للشركة ، على الرغم من أنه في الواقع يمكن حل كل شيء بكل بساطة. يغطي هذا الكتاب الجوانب المختلفة لإدارة المشروع. سيتمكن القراء من تعلم كيفية العمل في ظل قيود الوقت ، وكيفية تعيين الموظفين وطردهم ، وعدد الموظفين الذين يحتاجون إلى المشاركة في كل مرحلة من مراحل المشروع. بالإضافة إلى ذلك ، قد تنشأ حالات الصراع التي تتطلب الاهتمام والحل.

سيتمكن القراء من التعرف على القصة الرائعة لبطل الرواية ، ومشاهدة كل ما يحدث في حياته. يدخل في بلده دفترملاحظات ذات مغزى كبير حول العمل ، واستخلاص النتائج من الأخطاء التي ارتكبت وتلخيص نتائج عملهم. سيساعدك الكتاب على التنقل في كيفية التصرف في مراحل مختلفة من العمل مع المشاريع ، وكيفية ضمان كفاءة العمل المناسبة والوفاء بجميع المواعيد النهائية. إنه مخصص في المقام الأول لمديري المشاريع من مختلف الأحجام ، وكذلك للمديرين من مختلف المستويات.

على موقعنا يمكنك تنزيل كتاب "الموعد النهائي. رواية عن إدارة المشاريع" من تأليف DeMarco Tom مجانًا وبدون تسجيل بتنسيق fb2 أو rtf أو epub أو pdf أو txt أو قراءة الكتاب عبر الإنترنت أو شراء كتاب من المتجر عبر الإنترنت.

لا تترك الأدبيات التجارية دائمًا طعمًا ممتعًا مثل كتاب توم دي ماركو "الموعد النهائي. رواية في إدارة المشاريع". في ذلك ، يخبر المؤلف بطريقة مثيرة للغاية عن إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات - المبادئ الأساسية للإدارة موضحة في شكل فني نيابة عن الشخصية الرئيسية ، القائد الذكي ، السيد تومبكينز. وهكذا ، يُقرأ الكتاب بسهولة تامة ، ويمكن تطبيق المواقف التي يجد فيها أبطال الكتاب أنفسهم وكيف خرجوا منها بنجاح عمليًا.

في هذا المنشور ، أود أن أسلط الضوء على تلك اللحظات المفيدة التي يجلبها المؤلف إلينا. فيما يلي نصف 10 أشياء نعتقد أن هذا الكتاب سيعلمك إياها. اذهب.

"ومع ذلك ، أود أن أتخيل أنه في مكان ما على وجه الأرض يوجد مكان يكون فيه هدف المشروع هو الجودة وليس الوقت.
لكن من المحتمل ألا يحدث ". السيد تومبكينز

1. يحتاج الناس إلى الوظيفة التي تناسبهم بشكل أفضل.

يعتقد ويبستر تومبكينز ، الشخصية الرئيسية في الكتاب ، أن أصعب جزء في أن تكون قائداً هو الناس. للعمل ، تحتاج إلى العثور على الأشخاص الأكثر ملاءمة له ، وهذا ما يفعله القادة الجيدون. لإكمال المهام المعينة ، يجب أن يجد القائد الأشخاص المناسبين الذين سيخرجونك من أي مشكلة ، بغض النظر عن الأخطاء التي ترتكبها. إنه يعتقد أنه من المهم للغاية تحديد العمل الذي يجب تكليفه به بشكل صحيح.

لا تنسى الدافع. لتحفيز فريق ، يجب أن تكون قائداً قوياً. منح الناس الاهتمام الفردي ، ولكن في نفس الوقت رؤيتهم كفريق واحد ، ستنجح. تتمثل إحدى المهام الرئيسية للقائد في بناء فريق يريد مواصلة العمل مع مثل هذا التكوين.

2. يحتاج الناس إلى التغيير ليكونوا ناجحين.

الكتاب يتعامل مع موقف مثير جدا للاهتمام. دعونا نصف الجوهر: في الموافقة الإدارة العلياالمشروع به مشكلة جدية. من أجل متابعة الخطة المعتمدة وحل المشكلة ، تحتاج إلى قضاء الكثير من الوقت ، وهذا بدوره سيؤدي إلى تأخير تسليم المشروع. تم إبلاغ مدير المشروع بشكل مثير للجدل من قبل الإدارة العليا أن فشل المشروع يساوي ، يجب أن نقول ، إنهاء حياته المهنية.

للخروج من الموقف ، تقترح الشخصية الرئيسية القيام به رئتينالتغييرات على المشروع الأصلي للمساعدة في إكماله في الوقت المحدد. لكن المدير لا يمكنه قبول عرضه لأنه قلق على منصبه في الشركة. يبدو الوضع ميؤوسًا منه ، لكن الشخصية الرئيسية لا تزال تقنع المدير بإجراء تغييرات على الخطة. تحمل المسؤولية الكاملة عن هذه الإجراءات.

من هذا المنطلق يمكننا أن نستنتج أن التغييرات ضرورية أحيانًا لإنجاز العمل بنجاح ، ولكن إذا لم يشعر الشخص بالأمان ، فسيقاوم هذه التغييرات. سيتجنب الشخص المخاطرة من خلال الشعور بعدم الأمان ، وهذا يؤدي إلى حقيقة أنه قد يفقد كل الفوائد والفرص التي يمكن أن تحدث هذه التغييرات.

3. التهديدات التي يتعرض لها المرؤوسون لا تزيد من إنتاجيتهم

كما يجادل المؤلف ، فإن التهديدات هي أكثر أنواع الحوافز غير الملائمة إذا كنت قلقًا بشأن أداء الموظف. خلاصة القول هي أن كل مهمة لها حد أدنى من وقت التنفيذ ، والذي يعتمد على العديد من العوامل. يمكن أن يكون هذا ، على سبيل المثال ، مؤهلات الموظفين أو توافر الأدوات المناسبة. بالطبع ، إذا تم تنفيذ المهمة موظف ذو خبرة، فإن وقت التنفيذ سيكون أقصر بكثير مما لو قام به مبتدئ.

ولكن إذا تم تخصيص قدر ضئيل من الوقت بشكل غير واقعي مسبقًا لإكمال المهمة ، فبغض النظر عن كيفية تهديد مرؤوسيك ، فلن يستثمروا في هذه الفترة. أيضًا ، يقدم المؤلف ملاحظة شيقة مفادها أنه إذا لم يتم العمل حقًا في الوقت غير الواقعي المخصص ، فسيتعين عليك فعل ما "تهدده".

4. من أجل نجاح المشروع ، يجب أن يكون لدى الفريق علاقة جيدة.

كان من المدهش معرفة رأي المؤلف بأن المدير لا يمكنه التأثير بشكل مباشر على تكوين علاقات جيدة داخل فريقه. يمكن للمدير أن يخلق البيئة المناسبة لعلاقات فريق صحية ، وأن يضع الأساس ، ولا يعيق تطوير تلك العلاقات. يعتقد المؤلف أن أحد العوامل الرئيسية لنجاح المشروع هو وجود فريق جيد التنسيق والتواصل الفعال مع جميع الموظفين الآخرين. من بين أمور أخرى ، نحن في E-PAGES نولي اهتمامًا خاصًا لهذه النقاط!

"تنفس الروح" في الفريق هو خلق جو العمل هذا ، حيث يعمل الناس من أجل قضية مشتركة ، حيث يوجد مجتمع من الأشخاص المتشابهين في التفكير الذين يحلون معًا المهام المحددة ويشاركون في الإبداع ويبتكرون منتجات جديدة. بدون فريق جيد التنسيق - حيث يتحد جميع أعضائه ، حيث يذهب الجميع إلى هدف واحد مشترك - لن يتم إغلاق المشروع في الوقت المحدد ، ولن يكون هناك منتج عالي الجودة.

تتمثل المهمة الرئيسية للمدير في إنشاء الأساس لبناء فريق قوي جيد التنسيق مع علاقات دافئة وودية في الداخل.

5. يتطلب تحسين إنتاجية الفريق الكثير من الجهد

"- ولكن يجب أن تكون هناك خطوة ما ... حدث بسيط من شأنه زيادة إنتاجية المبرمجين لدي. حسنًا ، على سبيل المثال ...
- لا ، لا ، في عملنا لا يمكن أن يكون هناك أحداث بسيطة ، لا يمكنك أن تأخذ فقط وتزيد من إنتاجية العمل بسرعة ".

زيادة الإنتاجية هي نتيجة الجهود طويلة الأجل. لا توجد تدابير قصيرة الأجل من شأنها أن تزيد بسرعة إنتاجية الفريق. تتمثل إحدى خطوات تحسين الإنتاجية في العثور على أوجه القصور والقضاء عليها. تحتاج إلى التركيز على عدم إضاعة الوقت.

ولكن عندما يكون هناك مضيعة للوقت ، فهناك دائمًا مخاطر. يجب إدارة المخاطر. الفكرة هي أن إدارة المشروع يجب أن تكون ، بطريقة ما ، إدارة المخاطر التي قد تنشأ في هذا المشروع. من الضروري الكشف عن المخاطر ومنعها في الوقت المناسب. للقيام بذلك ، يوصى بوضع قائمة بالمخاطر في المشروع ؛ يجب أن تتضمن هذه القائمة أيضًا تقديرات لاحتمالية حدوثها في المشروع وتحديد الأعراض أو المؤشر الذي سيحدد تحول المخاطر إلى مشكلة.

6. من الضروري تقليل الخسائر

"هناك ألف وطريقة واحدة لإضاعة يوم وليست طريقة لاستعادة ذلك اليوم."

الحد من الخسارة هو أحد الأفكار الرئيسية صناعة هزيلةوهي ببساطة لا يمكن ذكرها في هذا الكتاب. تقليل الخسائر! قم بمراجعة عمليات عملك ، وتحسينها ، وتحديد الإجراءات غير الضرورية ، وتوزيع العمل بالتساوي ، واستخدام تقنيات موثوقة ومثبتة ، ووزن كل شيء عند اتخاذ القرار الخيارات الممكنة، تحسن.

كلما توقفت عن العمل غير الضروري بشكل أسرع ، كان ذلك أفضل للمشروع بأكمله. في نهاية المشروع ، اترك الفريق للعمل بنفس التكوين في المشروع التالي (إذا وافقوا) ، يمكن أن يوفر هذا الوقت للتكوين فريق جديد... بشكل عام ، يعتبر المؤلف النجاح الحقيقي للمشروع هو فريق مكون من الأشخاص الذين يرغبون في العمل معًا بشكل أكبر في المهام التالية.

7. لا تعني الزيادة في عدد الأشخاص في الفريق أن العمل سيُنجز قبل الموعد المحدد.

يعتقد المؤلف أنه في حالة الحاجة إلى إكمال تطوير البرامج في وقت مبكر ، فإن زيادة حجم الفريق لن يكون مفيدًا ، بل وسيضر. من الأصعب بكثير إدارة فريق كبير ، فمن الأصعب بكثير خلق جو عمل إيجابي ، وتوفير كل ما هو ضروري للعمل ، وحل المشكلات التي نشأت بسرعة. يتطلب فريق التطوير الكبير الكثير من التنسيق.

أحد مبتكري منهجية سكرم ، جيف ساذرلاند ، لا يوصي ببناء فرق من أكثر من سبعة أشخاص. بعد كل شيء ، عدد قنوات الاتصال لفريق من 10 أشخاص هو 45! يعد هذا عبئًا كبيرًا على المدير ، ومن الصعب جدًا على شخص واحد التعامل معه بجودة عالية.

8. تحتاج إلى جمع إحصائيات عن نتائج عملك

من المفيد جدًا جمع البيانات حول عملك. كم من الوقت تم إنفاقه على تنفيذ المشروع ، ونوع العمل ، وكم من الوقت تم إنفاقه (على سبيل المثال ، كم للتخطيط ، والبرمجة ، والاختبار) ، وكم تم إنفاقه على التواصل مع العميل. اجمع البيانات التي ستساعد في تحديد مدى نجاح المشروع في المستقبل وما يمكن تحسينه في المستقبل.

مع وجود مثل هذه البيانات حول عملك السابق في متناول اليد ، يمكنك حساب أدائك المستقبلي بدقة إلى حد ما والتنبؤ بعملك في المشاريع المستقبلية. عند الانتهاء من مشروع أو موعد نهائي معين ، من المفيد جدًا في اجتماع الفريق مراجعة ومناقشة العمل المنجز ، وإخبار بعضهم البعض بما كان غير قياسي في هذا العمل ، وكيف تم حل هذه المهمة أو تلك ، وتبادل الخبرات . إذا كانت هناك مشاكل في المشروع ، فمن المفيد أيضًا مناقشة هذه النقاط وإصلاحها ، فهذا سيساعد على عدم التعثر فيها في المستقبل.

9. الضغط على مرؤوسيك يزيد من إنتاجيتهم بنسبة 6٪ فقط

"لماذا الضغط على المبرمجين يزيد الإنتاجية بنسبة ستة بالمائة فقط؟"
يمكنك الضغط على الناس ، لكنهم لن يفكروا بشكل أسرع بسبب ذلك ".

ضغط القيادة على الفريق لا يحدث قفزة كبيرة في أدائهم. الضغط من فوق لا يمكن أن يجعل الناس يفكرون بشكل أسرع. قد يبدو أنه يمكنك جعل مرؤوسيك يعملون ساعات إضافية للحصول على المزيد من النتائج ، ولكن عيوب العمل الإضافي هي دائمًا الأخطاء والإرهاق ونقص الطاقة الإبداعية. أيضًا ، إذا علم الناس أنهم لا يهتمون بالعمل في وقت متأخر ، فسيخسرون المزيد من الوقت خلال اليوم. لذلك ، ينصح المؤلف في الكتاب بتفريق موظفيهم إلى منازلهم في المساء في نهاية يوم العمل.

يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية: كلما زاد العمل الإضافي ، انخفضت الإنتاجية ، يساعد الضغط قصير المدى الفريق على التركيز على المشكلة التي نشأت ، لكن الضغط طويل الأمد دائمًا ما يكون سيئًا. تحب الإدارة ممارسة الضغط لأنهم ببساطة لا يعرفون ما يجب عليهم فعله بشكل صحيح في مثل هذه الحالة ، أو يعتقدون أن الطرق الأخرى لزيادة الإنتاجية صعبة للغاية.

10. الفرق الكبيرة في بداية المشروع ضارة

في بداية المشروع ، لن يكون عدد كبير من الأشخاص في الفريق مفيدًا. المرحلة الأولى من تطوير النظام هي تطوير بنيته. هناك حاجة إلى عدد قليل فقط من الناس لأداء هذه المرحلة بشكل جيد. وماذا يجب أن تفعل مع بقية الفريق الكبير في هذا الوقت؟ لذلك ، يمكننا أن نقول بأمان أن فريقًا كبيرًا في بداية المشروع يقلل من جودة أهم مرحلة - التصميم ، لأن الجميع بحاجة إلى تحميل العمل بسرعة.

إذا تم توزيع العمل على الأشخاص والفرق قبل اكتمال مرحلة تصميم المنتج ، فلن يكون من الممكن إنشاء نماذج بسيطة وفعالة للتفاعل بين الأشخاص والفرق ، وهذا سيؤدي إلى فقدان الاستقلالية ، وزيادة عدد الاجتماعات والاجتماعات ، والاستياء العام. لذلك ، يوصى بتوظيف فريق صغير في بداية المشروع لتصميم عالي الجودة للنظام المستقبلي وعندها فقط أخذ أشخاص إضافيين إلى الفريق لبدء العمل على نطاق أوسع.

يقود Tom DeMarco متعدد التخصصات العلمية والحائز على جوائز نقابة Atlantic Systems التي لها مكاتب في الولايات المتحدة وألمانيا والمملكة المتحدة. مهندس برمجيات وبكالوريوس في الهندسة الكهربائية ، الحائز على جائزة جان دومينيك وارنييه لمساهمة الحياة في علوم المعلومات ، أثبت DeMarco نفسه ككاتب موهوب - مؤلف تسعة كتب في الإدارة والتصميم التنظيمي وهندسة النظم ، بالإضافة إلى أربعة أعمال من خيال.

كونستانتين سميجين ، مؤسس خدمة المطبوعات التجارية في ملخص MakeRight.ru ، شارك قراء الموقع الأفكار الرئيسية من رواية الأعمال التجارية "الموعد النهائي" ، والتي تحكي عن فن إدارة المشاريع.

عن ماذا هذا الكتاب

باختصار ، الموعد النهائي هو كتاب عن إدارة المشروع والأفراد.

في البداية ، يُنظر إلى الكتاب على أنه قصة مثيرة ، وبعد فترة فقط يدرك القارئ أن لديه توصيات واضحة تمامًا ونصائح عملية حول إدارة المشروع في مظروف فني مشرق.

تبدو القشرة هكذا. مدير المشروع ذو الخبرة ، السيد تومبكينز ، على وشك الاستغناء عن وظيفته. فجأة ، تم اختطافه من قبل شخص غريب جميل يدعى لاكسا ، ونقله إلى دولة موروفيا ما بعد الشيوعية ، والتي يحكمها الطاغية VVN (القائد العظيم للأمم).

يُعرض على السيد تومبكينز قيادة العديد من المشاريع في نفس الوقت ، مقابل مكافأة ضخمة ، مما يمنحه حرية كاملة في العمل. يتضح أن طاغية BBH ، عند الفحص الدقيق ، هو رجل أعمال شاب حسن الخلق ، وجده تومبكينز على الفور لغة مشتركة... لكن BBH و Lax يغادران في العمل ، والنوع الخطير Bellock ، الذي يجسد أسوأ سمات القائد ، يحل محل "الطاغية". إنه يضع أهدافًا غير قابلة للتحقيق لتومبكينز وفريقه ، ويحدد مواعيد نهائية غير واقعية ، وفي حالة عدم مراعاة الأوامر ، يكون مستعدًا للذهاب إلى الإقصاء الجسدي. لكن Tompkins والفريق ، بفضل تعقيدات الإدارة ، نجحوا في تخليص أنفسهم من المشاكل.

الفكرة رقم 1. مفتاح نجاح أي مشروع ليس في رأس المال أو التكنولوجيا ، ولكن في الناس

الفكرة بسيطة لدرجة التفاهة. ومع ذلك ، فإن الأشياء البسيطة هي التي غالبًا ما تُنسى عند إدارة المشاريع المعقدة. في Morovia (تقريبًا مثل) كل شيء موجود: الفرص والأفكار والموظفين غير المحدودين عمليًا و الموارد المادية... هناك شيئان صغيران مفقودان: الاختيار الصحيح للموظفين والمدير الذي سيجعل المشروع يعمل مع مساعديه.

وفقًا لـ DeMarco ، تنقسم إدارة الموارد البشرية بالكامل إلى بضع خطوات بسيطة: أولاً ، ابحث المتخصصين المناسبينوتزويدهم بالعمل المناسب ؛ ثانيًا ، للعثور على الدافع الصحيح الذي سيوحدهم في فريق واحد جيد التنسيق.

بالنسبة إلى تومبكينز ، يعد العمل لدى موروفيا أيضًا تجربة تجعل من الممكن فهم سبب عمل بعض الفرق بشكل جيد والبعض الآخر لا يعمل ، ومهمتهم هي نفسها.

الفكرة رقم 2. لا يعتمد الاختيار الصحيح للموظفين على اختيار سيرة ذاتية رائعة بقدر ما يعتمد على حدس مدير الموارد البشرية.

عند اختيار فريق للعمل في عدة مشاريع ، يسأل تومبكينز عن مساعد - ويحصل على امرأة غريبة بليندا بليندا ، مدير سابقعلى الموظفين ، في وقت من الأوقات منهك في العمل وأصبح متشردًا.

تذهب بليندا إلى العمل وتطلب عربة سوبر ماركت كرسوم.

بدلاً من قراءة سيرة ذاتية ، تلتقي بليندا شخصيًا بالمرشحين المناسبين وتختار على الفور تقريبًا المرشحين المناسبين ، مستشهدة بالحدس. تومبكينز ، الذي صُدم في البداية ، اعترف لاحقًا أنه كان سيختار هؤلاء الأشخاص بنفسه.

لأنه يحبهم ويشعر أنهم يحبونهم.

اختيار فريق مثل هذا يشبه اختيار صديق. الناس يتبعون القائد لأنهم يحبونه ويحترمونه ، وهذا هو السبب الوحيد. العلاقة الحميمة داخل الفريق مهمة للغاية - وبالتالي يجب أن يتمتع القائد بقلب كبير. بالإضافة إلى القلب ، يجب أن يكون لدى القائد "حدس" (ذلك الحدس) لتحديد الشخص المناسب والشعور بالموقف ككل ، و "روح" تتنفسها في المشروع والفريق ، و "أنف" "لتجاهل الهراء.

رقم الفكرة 3. يجب ألا يكون تحفيز الموظفين سلبياً. التهديدات والضغط يقتلون المبادرة وليس تسريع العمل

الدافع المثالي للعمل في فريق هو الاندماج معها ، وقبول أفكارها ، و "روح الفريق" ذاتها. المكون النقدي والوظيفي ، النمو المهنيهي أيضًا مناسبة تمامًا. ولكن إذا تم استخدام التهديدات والمحفزات - أي الدافع السلبي ، فإن هذا يؤدي فقط إلى إبطاء إنتاجية العمالة ، على الرغم من أن العديد من المديرين لديهم رأي مختلف.

بالإضافة إلى ذلك ، إذا لم تتبع التهديدات عقابًا ، فإن هذا يقوض سلطة القائد. سيكون عليك إما تحقيقها ، مما يتسبب في موجة من عمليات التسريح والاستياء ، أو نسيانها ، مما يجعل نفسك تبدو تافهًا.

مثال ساخر على هذه الفكرة هو قصة BBH ، الذي قرر أن يصبح طاغية لأن كل أفكاره تم رفضها. وأعرب عن أسفه لأنه بينما كان يخبر الموظفين بالتفصيل بما يود ، كان هناك دائمًا متشككون يشرحون لماذا لم يكن ذلك ممكنًا. استمر هذا حتى بدأ في اللجوء إلى التهديدات المذهلة مثل قطع الرأس أو الإعدام على خطاف. لم يسمع كلمة "لا" مرة أخرى. لم يعترض عليه أحد ، لكن المرؤوسين لم يفوا بالموعد النهائي.

الفكرة رقم 4. في أي منظمة ، يمكن أن تظهر "سياسة فاسدة" فجأة ، عندما ينسى القادة من أي مستوى الاهتمامات المشتركة ويهتمون فقط بالأهداف الشخصية ، حتى لو كانوا مخالفين بشكل مباشر للأهداف العامة

عادة ، يتم الجمع بين السياسة المنحرفة والتهديدات والدوافع السلبية ، على الرغم من أنها يمكن أن تتخذ أشكالًا أكثر رشاقة. يمكن أن تكون عواقب ذلك ، لذلك إذا لم تتمكن من إيقافه بطريقة ما ، فعليك أن تكون مستعدًا للإقلاع في أي وقت.

أحد جوانب السياسة المنحرفة هو "الرئيس الغاضب". وفقًا لـ DeMarco ، فإن بعض القادة يشبهون الآباء الصارمين الذين يعتقدون أنه "لا يوجد حزام كافٍ أبدًا". إنهم هم الذين يرغبون في تحديد مواعيد نهائية غير واقعية ومعاقبة عدم الامتثال ، على الرغم من أنهم هم أنفسهم يدركون جيدًا عدم قابلية أوامرهم للتطبيق. الشرير السيد بيلوك ("سياسي منحرف" نموذجي) هو من مؤيدي الرجيج المستمر والحفر. الموظف ، في رأيه ، يحتاج إلى مطعون كل يوم في الموعد النهائي للمشروع وتذكيره بأنه لا يتعامل مع واجباته.

ولكن مثلما سيتعلم الأطفال الذين يُعاقبون باستمرار ، عاجلاً أم آجلاً ، الغش وخداع الوالدين الصارمين ، كذلك سيتعلم المرؤوسون الخداع ، وليس التسرع. يمكنك إجبار أي شخص على العمل لوقت إضافي ، لكن إنتاجيته لن تتحسن - لن يفكر بشكل أسرع. يعرف المبرمجون كيف يخدعون الرؤساء - فهم في النهاية ، على حد تعبير أحد الأبطال ، "ساخرون مولودون".

ينتقل الغضب وعدم الاحترام عبر السلسلة من كبار المديرين إلى الإدارة الوسطى. في غضون ذلك ، وفقًا لدي ماركو ، إذا كان الرئيس ينهار باستمرار على مرؤوسيه ، فهذا يعني أن الوقت قد حان لإزالته من منصبه ، لأن هناك دائمًا خوفًا من الغضب.

الأشكال الأخرى للسياسة المنحرفة هي الغضب والبخل ، والتي تقوم دائمًا على الخوف من الفشل.

الفكرة رقم 5: ينشأ تضارب المصالح حتمًا في فرق تطوير البرامج التي تحتاج إلى التعامل معها بمساعدة وسيط محفز.

بعد ملاحظة وجود صراعات في الفرق ، دعا تومبكينز إلى اجتماع لمناقشة المشكلة. أولاً ، أثناء المناقشة ، تولد الأفكار حول الندوات التدريبية ، ودعوة خبير دولي في حل النزاعات ، ودراسة الأدب المناسب. أخيرًا ، أحد مساعدي تومبكينز ، الجنرال ماركوف ، يقترح ترشيح المعلم السابق روضة أطفالالمايسترو دينيار ، الذي لا يبدو أنه يفعل أي شيء خاص ، لكن النزاعات في وجوده تهدأ من تلقاء نفسها ، ولا يفهم حتى كيف يحدث هذا. هؤلاء الناس يطلق عليهم DeMarco "محفز الإنسان".

لا يزال فريق Tompkins قادرًا على الحصول على خبير محترف لليلة واحدة ، كما أنه يعبر عن فكرة وجود طرف ثالث ، وسيط ، يساعد في إيجاد حل مقبول للجميع. من الضروري أن نشرح للأطراف المتصارعة أنهم في الحقيقة أناس متشابهون في التفكير ، وأن العدو الحقيقي هو مشكلتهم المشتركة.

المحفز البشري مايسترو دينيار ، الذي تم تعيينه في الفريق المتضارب ، لم يفعل أي شيء خاص - لقد أخبر فقط القصص التي كانت مناسبة لهذه المناسبة. في البداية ، أزعجت الكثيرين ، ثم أخذ الناس الأفكار والأخلاق من كل قصة من هذه القصص ، وتلاشت النزاعات تدريجياً.

تساعد محفزات الأشخاص ، وفقًا لـ DeMarco ، على توحيد الفريق ، والشعور بهدف مشترك ، على الرغم من أنهم ظاهريًا لا يبدو أنهم يفعلون أي شيء مميز. دورهم مهم بشكل خاص في حل النزاعات.

رقم الفكرة 6. تقوم إدارة المشروع بإدارة مخاطره

قبل الشروع في تنفيذ المشروع ، يجب تحديد نقاط الضعف فيه وتقييم العواقب. قم بإنشاء قائمة بنقاط الضعف هذه ، وقم بتقدير تكلفتها ، وابحث عن مقياس يشير إلى أن المخاطر أصبحت مشكلة.

في العديد من المنظمات ، ليس من الممارسات إبلاغ الإدارة بالمخاطر. يتعلم عن كل شيء يدوم ، عندما لا يكون من الممكن إخفاء المشكلة. نحن بحاجة إلى إيجاد طريقة للقيام بذلك في الوقت المحدد ، إما من خلال مصادر مجهولة أو من خلال مدير مخاطر محدد.

الفكرة رقم 7. يمكن تصميم عملية تطوير البرامج وإدارة المشاريع بسهولة بمساعدة الرسومات.

لسوء تقدير المخاطر وفهم مبادئ المشروع ، وفقًا لـ DeMarco ، من الممكن بناء نماذج يتم فيها وصف جميع الافتراضات بوضوح. ترسم الشخصيات الموجودة في الكتاب رسومًا بيانية باستمرار لدعم نظرياتهم ومناقشتها مع الزملاء وتصحيحها أثناء المناقشة.

في نهاية المشروع ، سيكون من المثير للاهتمام مقارنة النتيجة الفعلية بالنموذج الموضح ، وبالتالي التحقق مما إذا كانت الافتراضات صحيحة.

الفكرة رقم 8. أحد الأهداف الرئيسية لأي مشروع تطوير برمجيات هو وجود فريق جيد التنسيق ومستعد للعمل معًا بشكل أكبر

المشاريع ، مثل القادة ، تأتي وتذهب ، لكن الناس يبقون. لقد تعلموا العمل معًا ، وهذا ليس بالأمر السهل عند إنشاء منتج. ليست هناك حاجة لإضافة وافدين جدد إلى فريقهم المنسق جيدًا وقضاء بعض الوقت حتمًا في تدريبهم. لا تتزعزعهم الصراعات ، فهم يفهمون بعضهم البعض تمامًا. إذا كان من الممكن في عملية العمل إنشاء فريق واحد على الأقل من الأشخاص ذوي التفكير المماثل للعمل ككائن حي واحد ، فلا يوجد موعد نهائي يخاف منه. يعرفون كيف يديرون وقتهم بشكل صحيح.

هل هذا الكتاب مفيد

يشرح الكتاب ببساطة وبشكل واضح أساسيات نظرية الإدارة ، ومبادئ العمل مع الموظفين ، لأنه ، وفقًا للمؤلف ، لا توجد مشاريع بدون أشخاص ، والتي لا يفهمها المديرون دائمًا. يعلمك كيفية التعامل مع النزاعات والوفاء بالمواعيد النهائية. في الوقت نفسه ، من المفيد التعرف في الوقت المناسب على علامات "السياسة المنحرفة" والموقف غير المستقر للمنظمة ، عندما يكون من المعقول بدرجة أكبر ترك صفوفها بدلاً من محاربة عبثية القيادة وعدم كفاءتها.

بشكل عام ، سيكون الكتاب مفيدًا لكل من المدير والموظف العادي. وبالطبع ، أصبح الكتاب منذ فترة طويلة أمرًا لا بد منه للقراءة لأولئك الذين يصنعون منتجات برمجية.

ما هي مزايا الكتاب

تشمل مزايا الكتاب صدقه ودفئه الذي يتحدث به DeMarco عن العمل مع الناس. هناك العديد من التفاصيل الدقيقة في هذا العمل لم يتطرق إليها مؤلفو روايات الأعمال الأخرى. يتمتع المؤلف بحس دعابة رائع ولغة جيدة وموهبة في الكتابة (فليس من دون سبب أنه تحول أخيرًا إلى الرواية ونال ثناء النقاد). تظهر أحيانًا سمات السخرية الاجتماعية في الكتاب ، أحيانًا - لرواية طوباوية ، تشتت الانتباه قليلاً عن السطر الرئيسي ، لكنها لا تفسدها.

هل هناك أي عيوب للكتاب

تشمل العيوب كمية كبيرةالجهات الفاعلة الصغيرة. تظهر بعض الشخصيات لتقول بضع كلمات فقط وتختفي إلى الأبد. ربما كان للمؤلف اعتباراته الخاصة (مثل معارضة أي تخفيض في الموظفين) ، لكنها ليست واضحة تمامًا للقارئ.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب تخصيص وقت نشر الرواية - 1997. منذ ذلك الحين ، ظهرت مناهج جديدة لإدارة المشاريع ، على أساس المرونة ("") ، لذلك لن يجد القارئ معلومات شاملة ومحدثة عن إدارة المشروع في الكتاب.

ومع ذلك ، فإن مزايا كتاب DeMarco تعوض تمامًا عن أوجه القصور فيه ، وحتى نقاد الكتاب والقدرة الأدبية لتوم دي ماركو يعترفون عمومًا بأن الكتاب يحتوي على العديد من الأفكار المفيدة حول إدارة المشروع.

21 تشرين الثاني (نوفمبر) 2012 الساعة 11:45 صباحًا

أطروحات الموعد النهائي

• تطوير الموقع

المصدر الأصلي: Tom DeMarco “الموعد النهائي. رواية عن ادارة المشاريع "

حاولت أن أستخرج كل "الملح" من كتاب عن إدارة المشروع ، وهو ، في رأيي ، ليس الأسوأ. أنشرها للجمهور.

1. إذا كان الشخص لا يشعر بالأمان ، فسوف يقاوم التغيير.
2. التغيير ضروري للقائد للعمل بنجاح.
3. عدم اليقين يجعل الشخص يتجنب المخاطر.
4. من خلال تجنب المخاطر ، يفقد الشخص جميع الفرص والفوائد الجديدة التي يمكن أن تحدث له التغيير.
5. التهديدات هي أكثر أنواع الدوافع ملاءمة إذا كنت قلقًا بشأن أداء الموظف.
6. بغض النظر عن ما تهدد به ، لن تكتمل المهمة حتى الآن إذا استغرقت القليل من الوقت لإكمالها منذ البداية.
7. علاوة على ذلك ، إذا فشل الناس ، فسيتعين عليك الوفاء بوعودك.
8. تحتاج القيادة إلى القلب والأمعاء والروح والرائحة.
9. استمع أكثر ، تحدث أقل.
10. لإدارة مشروع ، يكفي إدارة مخاطره.
11. قم بإنشاء قائمة بالمخاطر لكل مشروع.
12. تتبع المخاطر التي تسبب فشل المشروع ، وليس فقط المخاطر النهائية.
13. تقدير احتمالية وتكلفة كل خطر.
14. لكل خطر ، حدد مؤشرًا - أحد الأعراض التي يمكنك من خلالها تحديد أن الخطر يتحول إلى مشكلة.
15. إنشاء قنوات يمكن الوصول إليها (ربما تكون مجهولة) لإبلاغ الإدارة بالأخبار السيئة.
16. تقليل النفايات.
17. يمكن تحقيق نجاح المشروع عن طريق تقليل الجهد غير الضروري بدلاً من السعي لتحقيقه
انتصارات جديدة.
18. كلما توقفت عن العمل غير الضروري بشكل أسرع ، كان ذلك أفضل للمشروع بأكمله.
19. لا تحاول إنشاء فرق جديدة دون داع. ابحث في الفريق عن الفرق الراسخة والراسخة بالفعل.
20. اترك الفرق للعمل معًا بعد نهاية المشروع (إذا كانوا هم أنفسهم يريدون ذلك) حتى يواجه القادة الذين حلوا مكانك مشاكل أقل مع الفرق ذات الأداء الضعيف.
21. ضع في اعتبارك أن الفريق الذي يرغب في مواصلة العمل معًا هو أحد الأهداف الرئيسية لأي مشروع.
22. اليوم الذي نخسره في بداية المشروع لا يقل أهمية عن اليوم الذي نخسره في النهاية.
23. هناك ألف وطريقة واحدة لإضاعة يوم دون جدوى وليس طريقة لاستعادة ذلك اليوم.
24. نموذج الافتراضات والتخمينات الخاصة بك حول كيفية سير العمل.
25. ناقش هذه النماذج.
26. تحديد حجم كل مشروع.
27. لا تكن متحمسًا في البداية لاختيار وحدة القياس - إذا كان عليك لاحقًا العمل مع بيانات حقيقية ، كبداية ، فإن الوحدات المجردة ستفعل.
28. بناء مقاييس معقدة على أساس مقاييس بسيطة (تلك التي يسهل حسابها في أي منتج البرمجيات).
29. جمع البيانات التاريخية لحساب إنتاجية المشاريع المنجزة.
30. العمل على الصيغ لحساب المقاييس التركيبية المعقدة حتى النتائج التي تم الحصول عليها ستعكس بدقة أكبر نسبة الوحدات المجردة إلى مقدار العمل المشار إليه في البيانات المحفوظة.
31. ارسم خط اتجاه من خلال قاعدة بيانات الأرشيف بأكملها ، والذي سيظهر مقدار العمل المتوقع كنسبة من قيم المقاييس التركيبية المعقدة.
32. الآن ، لكل مشروع جديد ، سيكون كافياً حساب قيمة المقياس التركيبي واستخدامه لتحديد مقدار العمل المتوقع.
33. لا تنسى "مستوى الضوضاء" على خط الأداء واستخدمه كمؤشر عند تحديد الانحرافات المسموح بها عن المسار العام.
34- إن عملية التنمية الجيدة والتحسين المستمر هدفان يستحقان.
35. ولكن لا تزال هناك أهداف وغايات عمل.
36 - إن محاولة تنفيذ أكثر من تحسين منهجي أمر كارثي. من المرجح أن تؤدي البرامج التي تهدف إلى تحسين العديد من التقنيات والمهارات إلى حقيقة أن الإطار الزمني سيزداد فقط.
37- يكمن خطر عملية التطوير الموحدة في أنه في خضم العمليات الروتينية ، قد لا يلاحظ الناس فرصة توفير الوقت والجهد في تطوير المشروع.
38. بالنسبة للفرق الكبيرة للغاية ، سيتم اتباع العملية الموحدة بدقة طالما أنها تتيح للجميع الشعور بالمشاركة (سواء كان ذلك مفيدًا للمشروع أم لا).
39. لا يمكنك إجبار الناس على فعل شيء مختلف إذا كنت لا تهتم بهم ، إذا لم تكن مهتمًا بهم. لكي يتغيروا ، يجب أن تفهم (وتقدر) أنفسهم ، وماذا يفعلون وما يسعون جاهدين من أجله.
40. لن يبدأ الناس في التفكير بشكل أسرع إذا مارست القيادة ضغوطاً عليهم.
41. كلما زاد العمل الإضافي ، قلت إنتاجيتك.
42. يمكن أن يساعدك القليل من الضغط والعمل الإضافي في التركيز على المشكلة وفهمها والشعور بأهميتها ، لكن الضغط المطول يكون دائمًا أمرًا سيئًا.
43. ربما تكون الإدارة مغرمة جدًا بممارسة الضغط ، لأنها ببساطة لا تعرف كيف تؤثر على الموقف ، أو لأن الحلول البديلة تبدو صعبة للغاية بالنسبة لها.
44. تخمين رهيب: ضغط و العمل الإضافيتم تصميمها لحل مشكلة واحدة فقط - للحفاظ على الوجه الجيد في لعبة سيئة.
45. يشير الافتقار إلى الوضوح في المواصفات إلى وجود تعارضات لم يتم حلها بين المشاركين في المشروع.
46. ​​المواصفات التي لا تحتوي على قائمة بأنواع المعلومات الواردة والصادرة لا ينبغي حتى أن تؤخذ في الاعتبار. هذا يعني أنه ببساطة لا يحدد أي شيء.
47- لا بد أن يواجه المشروع الذي يشمل عدة أطراف تضارب في المصالح.
48- إن عملية إنشاء وتوزيع أنظمة البرمجيات هي بؤرة لجميع أنواع النزاعات.
49- في معظم شركات البرمجيات ، لا يتعامل أحد على وجه التحديد مع مسألة حل النزاعات.
50 - الصراع يستحق التفهم والاحترام. الصراع ليس له علاقة بالسلوك غير المهني.
51. أبلغ الجميع أنك ستحاول مراعاة مصالح جميع المشاركين ، وتأكد من أن الأمر كذلك.
52. من الصعب التفاوض. من الأسهل بكثير العمل كوسيط.
53. نعلن مقدمًا أنه إذا كانت مصالح الأطراف المتنازعة متعارضة كليًا أو جزئيًا ، فإن البحث عن حل سيترك للوسيط.
54. لا تنس: نحن على نفس الجانب من المتاريس. على الجانب الآخر تكمن المشكلة نفسها.
55. هناك أشخاص هم من العوامل الحفازة. يساعدون في بناء فريق صحي وعلاقات وروح قتالية. حتى لو لم يفعلوا شيئًا آخر (وكقاعدة عامة ، فإنهم يفعلون الكثير) ، يظل دورهم في المشروع من أهم الأدوار.
56. يبدو لنا أن أسوأ شيء هو عدم معرفة شيء ما. إنه في الواقع أسوأ بكثير أن تتأكد من أنك تعرف عندما لا تفعل ذلك حقًا.
57. افتراض رهيب: الفرق التي ليس لديها موعد نهائي ضيق يبدو أنها تنتهي بشكل أسرع!
58- ينبغي أن تكون الاجتماعات صغيرة. للقيام بذلك ، عليك التأكد من أن الناس لا يخشون تفويت الاجتماعات التي لا يحتاجون إليها. أسهل طريقة هي نشر جدول الأعمال مسبقًا ، ثم الالتزام به بدقة.
59. حماية الناس من الإهانات والانتهاكات من قبل الرؤساء.
60. تذكر: في العمل ، الخوف = الغضب. هؤلاء القادة الذين يحبون الصراخ على مرؤوسيهم وبكل طريقة ممكنة إذلالهم وإهانتهم هم في الحقيقة خائفون للغاية من شيء ما.
61. في بعض الأحيان يكون السبيل الوحيد للخروج من الموقف هو الانتظار. حاول الانتظار حتى تحل المشكلة من تلقاء نفسها أو حتى تجد طريقة للابتعاد عنها.
62. المعجزات ، بالطبع ، تحدث ، لكن من الأفضل عدم الاعتماد عليها.
63. الغضب والبخل هو الصيغة التي يبدأ بها المسؤولون عن فشل العمل في الشركات السيئة.
64. الغضب والبخل هو بالضبط عكس الأهداف الحقيقية لأي شركة جيدة - أن تكون كريمة ومهتمّة بموظفيها.

طُرد مدير تكنولوجيا المعلومات الصعب ولكن غير المعترف به ويبستر تومبكينز أولاً ، ثم أطلق عليه جمال عشوائي النار ، وجعله ينام مع عقار ويأخذه إلى بلد موروفيا الشيوعي الصغير.

جميل؟

رقم. في الواقع كتاب مدرسي عن إدارة المشروع. على شكل رواية خيالية.

كيف يعجبك هذا؟ قابل مراجعة Tom DeMarco للموعد النهائي. رواية عن إدارة المشاريع ”!

توم دي ماركو

توم دي ماركو - رئيس الشؤون الدولية شركة استشاريةنقابة النظم الأطلسية ، متخصصة في بناء أنظمة الأعمال المعقدة ، وإدارة المخاطر ، وإعادة الهندسة ، والبناء الصحي ثقافة الشركة... كما أنها تساعد في التقاضي المتعلقة ب البرمجيات... عضو جمعية ماكينات الحوسبة ومعهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات.

قطعة

سيتعين على ويبستر تومبكينز المخطوف رفع اقتصاد الدولة الشيوعية الصغيرة موروفيا.

لديه موارد بشرية ومالية لا حصر لها تحت تصرفه. يعارض ويبستر البيروقراطية والرؤساء البليدون والمواعيد النهائية الضيقة.

في نهاية كل فصل ، يكتب ويبستر الدروس المستفادة في دفتر ملاحظاته. هذه الملاحظات هي أهم شيء في الكتاب بالنسبة للمدير.

فيما يلي عدد قليل من الموضوعات التي تم تناولها في الكتاب:

• تعيين الموظفين.
• تحفيز الموظف.
• حل النزاعات داخل الشركة.
• ساعات العمل والعمل الإضافي.
• تخفيضات الموظفين ونقلهم.
• الرئيس طاغية.

كيف تعبت من الكتب المدرسية!

عند قراءة هذا الكتاب ، وجدت نفسي أفكر في مدى تعبيتي من الكتب المدرسية التقليدية. القاعدة - الإثبات - الأمثلة - الملخص. وماء ، ماء ، ماء ...

صحي؟ نعم فعلا.

ممل؟ اوه نعم!

لقد ابتلعت كتاب الموعد النهائي السميك في ثلاثة أيام. مغامرات ويبستر تسبب الإدمان ، على الرغم من أن موضوع "الكتاب المدرسي" لم يكن مثيراً للاهتمام بالنسبة لي.

الشكل الفني يجعل أي كتاب مدرسي أكثر إثارة للاهتمام وفائدة. لماذا نادرا ما تستخدم في الأدب التجاري؟

ملخص

رواية مثيرة للاهتمام حول إدارة المشاريع. أبطال مشرقون ، فكاهة ، حبكة ملتوية - كل شيء في مكانه.

اكتب في التعليقات!

ما هي الكتب الخيالية التي قرأتها عن الأعمال التجارية وتطوير الذات؟