ما هي أنواع هياكل الشركات المستخدمة في الصناعة. هياكل حوكمة الشركات. تصنيف ثقافات الشركات

لا ترقى العديد من الشركات العائلية إلى جيلها الرابع ، لكن بعضها ينجح في النمو إلى تكتلات دولية كبيرة تتاجر بنجاح في واحد أو أكثر من الأسواق الدولية. يعتمد بقاء الشركة العائلية على المدى الطويل على التوازن والموازنة بين العمل والملكية والعلاقات الأسرية. للبقاء على قيد الحياة ، من الضروري تحويل الأعمال إلى هيكل مؤسسي مع فريق من المديرين المؤهلين ومجلس الإدارة والمديرين الأكفاء.

يتغير عالم الشركات باستمرار ، ويصبح من الصعب بشكل متزايد تقييم ماهية هيكل الشركة وما هي المناصب الإدارية الموجودة فيه. من الصعوبة بمكان أن تكون على دراية مستمرة بالأشخاص المسؤولين عما يؤثرون في الشركة وما الذي يؤثرون فيه.

الأسماء الحديثة للمناصب الإدارية يمكن أن تدفع المستثمر العادي إلى الجنون. غالبًا ما يشار إلى المناصب المختلفة باسم "المجموعة ج": الرئيس التنفيذي ، الرئيس التنفيذي ، المدير المالي ، المدير المالي ، الرئيس التنفيذي للعمليات ، مدير العمليات ، رئيس قسم المعلومات ، الرئيس التنفيذي للاستراتيجية CSO ، وما إلى ذلك. قد تكون الألقاب الأخرى - مثل VP President و VP - مربكة أيضًا ، حتى بالنسبة لموظفي الشركة. لجعل الأمور أكثر إرباكًا ، تستخدم الشركات المختلفة ، وخاصة الشركات الناشئة ، كل هذه الأسماء بعدد كبير وبمعنى تقريبي - إما لإنشاء صورة لشركة جادة ، أو لجذب المديرين الموهوبين بمسمى وظيفي جميل .

نظرًا لوجود ارتباط قوي بين أداء المؤسسة وحصتها في السوق ، يجب على المستثمرين الانتباه إلى الأخبار المتعلقة بالمدراء التنفيذيين ، بما في ذلك الرؤساء التنفيذيون والمديرون الماليون ونواب الرئيس. التوصيات السابقة لهؤلاء المديرين التنفيذيين مهمة بشكل خاص من حيث خلق القيمة على المدى القصير والمتوسط ​​والطويل.

لإنشاء منظمة تحمي مصالح المالكين ، اتبعت العديد من الشركات مسار إنشاء تسلسل هرمي للشركات من مستويين. المستوى الأول هو مجلس الإدارة: ويتكون من أشخاص يختارهم أصحاب الأسهم في الشركة. المستوى الثاني هو الإدارة الإدارية: على رأسها الرئيس التنفيذي ، يتكون الفريق من أشخاص معينين من قبل المديرين أو الرئيس التنفيذي.

تتمثل مهمة مجلس الإدارة في الإشراف على إدارة الشركة بحيث تكون الدورة في مصلحة المالكين. بشكل عام ، يجب على مجلس الإدارة التأكد من حماية مصالح المالكين والاهتمام بهذه المصالح. يتم انتخاب أعضاء مجلس الإدارة من قبل أصحاب الشركة ، ويتكون المجلس نفسه من مجموعتين: المجموعة الأولى تضم فريق إدارة من بين موظفي الشركة.

قد تشمل هذه المجموعة الرئيس التنفيذي أو المدير المالي أو نائب الرئيس أو غيرهم من المديرين العاملين بدوام كامل في الشركة. يتم اختيار المجموعة الثانية من موظفين خارج الشركة ؛ من المفترض أن تكون مستقلة عن الشركة.

يمكن تقسيم أعضاء مجلس الإدارة إلى ثلاث فئات:

(أ) رئيس مجلس الإدارة. إنه مسؤول عن ضمان تنفيذ عمل المجلس بسرعة وكفاءة. في الواقع ، هو قائد المنظمة. تتضمن وظيفته عادةً الحفاظ على علاقات قوية مع الرئيس التنفيذي والمديرين الآخرين ، وتطوير استراتيجية أعمال الشركة ، وتقديم الشركة للجمهور وأمام المالكين ، والحفاظ على وحدة الشركة. يتم اختيار الرئيس من بين أعضاء مجلس الإدارة.

(ب) المديرين التنفيذيين. يوافقون على الخطط والميزانيات التي أعدها فريق الإدارة ، وكذلك المبادرات والمشاريع المؤسسية الرئيسية. يمكن أن يكون المديرون إما مالكي الشركة أو المديرين المعينين من بين الموظفين. سمحوا لأعضاء مجلس الإدارة الآخرين بمعرفة ما يجري داخل الشركة. يُطلق عليهم أيضًا "المديرين الداخليين" عندما يكونون جزءًا من فريق الإدارة داخل الشركة.

(ب) أعضاء مجلس الإدارة غير التنفيذيين. من حيث تحديد الاتجاهات الاستراتيجية وسياسة الشركة ، لديهم نفس المسؤوليات مثل المدراء التنفيذيون... الفرق هو أنهم لا يشاركون بشكل مباشر في فريق الإدارة في الشركة. الغرض الرئيسي من وجود مثل هؤلاء الأشخاص في مجلس الإدارة هو الحصول على رؤية متوازنة ومحايدة لآفاق الشركة.

فريق الإدارة الإدارية مسؤول بشكل مباشر عن الإدارة اليومية للشركة ، بما في ذلك الإشراف على ربحية الأعمال وتنفيذ استراتيجية العمل.

1) الرئيس التنفيذي ، كقاعدة عامة ، يقدم تقاريره مباشرة إلى مجلس الإدارة عن كل ما يحدث في الشركة. تشمل مسؤولياته تنفيذ قرارات المجلس والإشراف على حسن سير العمل في الشركة. فريق الإدارة يساعده في ذلك. غالبًا ما يكون الرئيس التنفيذي رئيسًا للشركة ، وبالتالي فهو أحد المديرين التنفيذيين في مجلس الإدارة (ما لم يكن رئيسًا لمجلس الإدارة).

2) مدير العمليات ، الذي يشار إليه غالبًا باسم نائب الرئيس الأول ، هو المسؤول عن التسويق والتصنيع والمبيعات والموارد البشرية. كقاعدة عامة ، هو "أقرب" إلى العمل الحقيقي للشركة من الرئيس التنفيذي. يراقب COO ما يحدث في الشركة على أساس يومي ويرفع تقاريره إلى الرئيس التنفيذي.

3) المدير المالي ، الذي يُطلق عليه أحيانًا نائب الرئيس ، يقدم تقاريره مباشرة إلى الرئيس التنفيذي. يسيطر الوضع الماليالمنظمات ، وتحليل والتحقق من البيانات المالية ، وإعداد التقارير عن الكفاءة الماليةعمل الشركة ، ووضع الميزانية ، ومراقبة التكاليف والمصروفات. يقدم المدير المالي تقارير منتظمة حول هذه الأمور إلى مجلس الإدارة ويقدم المعلومات إلى المالكين والسلطات الإشرافية. يقوم بانتظام بمراجعة السلامة المالية للشركة ونزاهتها.

تهتم إدارة شركة عامة ، من مجلس الإدارة إلى المديرين التنفيذيين ، في المقام الأول بتعظيم أرباح الملاك. من الناحية النظرية ، الإدارة التنفيذية هي المسؤولة عن الإدارة اليومية للشركة وإدارة الأعمال ، ووظيفة مجلس الإدارة هي تمثيل مصالح المالكين بشكل مناسب. من الناحية العملية ، اتضح أن العديد من مجالس الإدارة تتكون بالكامل من المديرين.

عندما يقوم المستثمرون بتقييم شركة ما ، فمن الجيد التأكد من وجود توازن بين المؤدين وغير المؤدين في مجلس الإدارة. يُعد تقسيم الأدوار بين الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة من العلامات الجيدة ، فضلاً عن توافر دعم احترافي شامل من المحامين والمحاسبين والمنفذين.

بالنظر إلى حالة الأعمال في الاقتصادات الناشئة ، من الشائع إلى حد ما أن لا يكون لدى مجلس الإدارة كبار المديرين (مثل الرؤساء التنفيذيين والمديرين الماليين) ، ولكن بدلاً من ذلك يكون لديهم أفراد من العائلة أو أشخاص معينون من قبل المالكين. هذا لا يعني بالضرورة أن الاستثمار في مثل هذه الشركة لن يؤتي ثماره ، ولكن يجب على المستثمرين التفكير فيما إذا كان مثل هذا الهيكل المؤسسي سيعمل حقًا في مصلحتهم.

29 يناير 2016

يأتي اسم هيكل الشركة من اللاتينية corporatio - Association ، community. العامل المهم الذي يميز هيكل الشركة هو الظروف المحددة للنشاط ، والتي تتطلب مشاركة العديد من المنظمات والمجموعات ، والتي يتم دمج أهدافها مع الأهداف العامة للمؤسسة. يتم تشكيل جميع خصائص الهيكل التنظيمي وفقًا لأهداف الشركة واستراتيجية الشركة ومصالحها وقيمها.
دعونا نفكر في بعض أهم الخصائص. لدى الشركة استراتيجية تنمية مستدامة معترف بها من قبل الفريق والمجتمع. يمكن التعرف على هياكل الشركات المعروفة في العالم من خلال سماتها النوعية المميزة. وفقًا للخبير الاقتصادي أ. تشاندلر ، يتم تحديد الهيكل من خلال الإستراتيجية. من الواضح أنه من الصحيح أيضًا أن الهيكل يعطي الإستراتيجية وضوحًا ، وملموسة ، وحيوية ، * قابلية للتحقيق. من خلال الهيكل ، تصبح الإستراتيجية عاملاً مؤثرًا ووسيلة للتحكم وعنصرًا هيكليًا. وبالتالي ، فإن شركة Sony ، التي تركز على التحديث المستمر للمنتجات ، لديها في هيكل إدارتها روابط خاصة للتسويق والابتكارات ودوائر الجودة. لكن الشيء الرئيسي هو تكوين تفكير إبداعي خاص للناس وفي نظام التحفيز الهادف إلى الابتكارات. جنبا إلى جنب مع صورة الشركة ، يتم إنشاء صورة الثقافة التنظيمية للشركة كخاصية معقدة لهيكل الإدارة.
السمة ذات الأولوية للهيكل المؤسسي هي دمج وتوحيد مصالح المساهمين والموظفين والمديرين في تنفيذ استراتيجية الشركة. يتم إيلاء اهتمام خاص لمصالح المساهمين من خلال مشاركتهم في شؤون الشركة ، ويتم خلق جو من الثقة والاهتمام "في توسيع رأس المال. يتم تشكيل نمط من التعاون في العلاقة بين المديرين والموظفين من خلال الاختيار الصحيح نظام التحفيز وتركيزه على المصالح والأهداف المشتركة. - الهيكل الجذاب هو أيضًا نظام خاص لتقييم الأفراد ومؤهلاتهم ونتائج الأداء والمساهمة الشخصية في المجموعة الكلية أو النتيجة الجماعية.
في التين. 5.3 هو رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي لشركة جنرال إلكتريك. الشركة لديها مجموعة واسعة من المعدات المصنعة: من الفضاء إلى المنتجات المنزلية ، والتي تم تجميعها من قبل الشركات في مناطق مختلفة من الولايات المتحدة وبلدان أخرى. يتركز عدد قليل من المجالات الوظيفية للنشاط على أعلى مستوى من الإدارة. في الوقت نفسه ، يحتوي مجال الإنتاج على أربعة مستويات من روابط الإدارة ، وهو ما يرجع إلى
مجموعة مخرجين
م رئيس لجنة مجلس الإدارة التابعة لمجلس الإدارة - لجنة المراجعة
نائب لجنة الدفع
نائب
نائب
مجموعات
الخدمات المركزية
شؤون الموظفين
بحث
التخطيط على المدى الطويل
التدريب على التصميم
تسويق
صلة
مع الحكومة
التخطيط الحالي
تدريب المدير
تمويل
قانوني
الإعداد التكنولوجي
صلة
مع المستهلكين I- إداري
الفضاء
محرك الطائرة
¦ الأجهزة الكهربائية المنزلية
بضائع المستهلكين
المواد
أدوات البناء
معدات صناعية
نظم المعلومات
معدات الطاقة
الفروع (4-5 لكل مجموعة)
الأقسام (2-4 لكل قسم)
المصانع (1-3 لكل قسم)
أرز. 5.3 هيكل إدارة شركة جنرال إلكتريك
المواصفات التنظيمية والإنتاجية للشركة. يقتصر المخطط على النظر في العلاقات الهرمية فقط ، وتعتبر حوكمة الشركات مثيرة للاهتمام للعلاقات متعددة الوظائف والتفاعل والتنسيق لمصالحهم وتحفيز الموظفين.
يهيمن على هذا الهيكل مبدأ تخصص الإنتاج حسب أنواع وأنواع توسيع نطاق المنتجات ، مما يزيد من التسلسل الهرمي ويعقد التفاعلات الرأسية. يعد التخصص في الإنتاج أمرًا مهمًا في تكوين الشركات ، ولكن تتجلى النزعة المؤسسية في مزيج من التكامل الإنتاجي والاقتصادي والتنظيمي ، عندما تنشئ المؤسسات والمنظمات مجتمعة كائنًا واحدًا يضمن الطبيعة الإنجابية للأنشطة. النزعة النقابية هي خاصية إدارية ، ودرجة ظهورها في الأنظمة الحديثةمختلف. نلفت انتباهنا إلى هذه الخاصية نظرًا لحقيقة أن تشكيل مثل هذه الهياكل له العديد من الجوانب الإيجابية لإصلاح الاقتصاد في روسيا.

ثقافة الشركة هي مجموعة من القيم والمعايير الأساسية والمعتقدات ، معليير أخلاقية، والمعتقدات والتوقعات ، التي تم قبولها بشكل غير مثبت من قبل غالبية الموظفين ، تعطي الأشخاص إرشادات لأنشطتهم وتحدد طريقة توحيد وتنسيق إجراءات الإدارة والوحدات الهيكلية والموظفين الفرديين.

يتضمن هيكل ثقافة الشركة: فلسفة المؤسسة ، الهدف أو المهمة الرئيسية للشركة ، القيم السائدة للشركة ، أسلوب القيادة ، نظام تحفيز الموظفين ، وكذلك نظام الحوافز وعقوبات الفريق. غالبًا ما يحدث أن التغييرات المخطط لها من قبل الإدارة العليا للشركة يصعب للغاية ترسيخها في الفريق. هذا يرجع إلى حقيقة أن المبادئ الجديدة يصعب التوافق معها بالفعل النظام الحاليقيم هذا الفريق.

تتضمن ثقافة الشركة عددًا من المكونات:

فكرة عن مهمة (غرض) المنظمة ، ودورها في المجتمع ، والأهداف والغايات الرئيسية للنشاط ؛

اتجاهات القيمة (مفاهيم المسموح بها وغير المقبولة) ، من خلال منظورها يتم تقييم جميع تصرفات الموظفين ؛

نماذج السلوك (خيارات الاستجابة) في مواقف مختلفة (عادية وغير قياسية) ؛

أسلوب قيادة المنظمة (تفويض السلطة ، اتخاذ القرارات المهمة ، استجابةإلخ.)؛

نظام الاتصال الحالي (تبادل المعلومات والتفاعل بين الأقسام الهيكلية للمنظمة ومع العالم الخارجي ، الأشكال المقبولة للعناوين "الرئيس المرؤوس" و "الرئيس المرؤوس") ؛

معايير الاتصال التجاري بين أعضاء الفريق والعملاء (المؤسسات الأخرى ، والمسؤولون الحكوميون ، ووسائل الإعلام ، والجمهور العام ، وما إلى ذلك) ؛

طرق حل النزاعات (الداخلية والخارجية) ؛

التقاليد والعادات المقبولة في المنظمة (على سبيل المثال ، تهنئة الموظفين بعيد ميلادهم ، والرحلات المشتركة إلى الطبيعة ، وما إلى ذلك) ؛

رموز المنظمة (شعار ، شعار ، نمط ملابس الموظفين ، إلخ).

في الوقت نفسه ، يجب قبول هذه المكونات ودعمها من قبل جميع أعضاء الفريق (أو الأغلبية الساحقة منهم).

تتضمن ثقافة الشركة الهيكل التالي:

1. المفهوم الفكري للمؤسسة ، بما في ذلك رسالتها وقيمها وأهداف وجودها.

2. الهيكل التنظيمي ونظام التبعية.

3. نظام إدارة المؤسسة.

4. آليات المراقبة.

5. رموز الشركة بما في ذلك عناصر هوية الشركة (الشعار ، النشيد ، ألوان الشركة ، إلخ).

6. السلوك اليومي للموظفين ، بما في ذلك الطقوس والعادات وما إلى ذلك.

7. أساطير الشركة ، بما في ذلك قصص نجاحات وإخفاقات الشركة وموظفيها الأفراد.

هناك الأنواع التالية من ثقافة الشركة:

1. ثقافة القوة.

يتميز بتركيز الوظائف الإدارية في أيدي مجموعة صغيرة من الأشخاص أو شخص واحد ، وأسلوب القيادة الاستبدادي ، والرقابة الصارمة على تنفيذ القرارات ، وانخفاض مستوى البيروقراطية. ثقافة القوة هي سمة من سمات المنظمات الاستبدادية.

2. ثقافة الدور.

يتميز هذا النوع بمستوى عالٍ من البيروقراطية ، وتفويض الواجبات والحقوق اعتمادًا على المنصب الذي تشغله ، ولكن ليس الكفاءة الشخصية ، واتخاذ القرارات الجماعية ، والرقابة وفقًا لإجراءات معقدة.

3. ثقافة المهام.

يتميز هذا النوع بوجود مجموعات صغيرة من الموظفين المسؤولين عن حل مجموعة معينة من المهام. يتم تفويض الحقوق والمسؤوليات للموظفين القادرين على أداء بعض الإجراءات. يتم تبني ثقافة المهام في المنظمات التي يكون فيها غالبية الموظفين جيدًا جودة احترافيةوقادرون على العمل من أجل النتيجة.

4. ثقافة الأفراد.

يتشكل هذا النوع في المؤسسات ، حيث يعتقد غالبية أعضائها أنهم يعملون بشكل أفضل بمفردهم مقارنة بالمجموعة. هذا يدعو إلى التساؤل عن وجود مثل هذه المؤسسات. ومع ذلك ، يمكن أن توجد شركة ذات ثقافة فردية بنجاح إذا كان موظفوها مهتمين بالمعرفة والمهارات المهنية لبعضهم البعض.

استخدم الأستاذ في جامعة إلينوي روبرت كوك التصنيف التالي لثقافات الشركات:

1. الثقافات البناءة. تتميز بتعاون الموظفين الراغبين مع بعضهم البعض ، ورغبة أعضاء المنظمة في حل مشاكل العمل بشكل مشترك.

2. ثقافات الحماية السلبية. تتميز برغبة موظفي المنظمة في التفاعل مع بعضهم البعض حتى لا تتأثر مصالحهم الشخصية.

3. ثقافات الدفاع العدوانية. في المنظمات ذات هذه الثقافة ، يتفاعل الموظفون مع بعضهم البعض في المقام الأول من أجل الحفاظ على موقعهم.

المستوى الخارجي لثقافة الشركة يمكن التحكم فيه تمامًا: الرموز ، الأساطير ، الطقوس ، الاحتفالات ، الاحتفالات المتأصلة في المشروع. من الممكن تشكيل المستوى الأساسي وتحسينه ، وهو أمر شاق ومعقد للغاية: القيم والمعايير المعلنة للسلوك المعبر عنها في المهمة ، والرؤية ، والكود ، والقواعد الداخلية ، واللوائح ، واللوائح ، إلخ.

ولكن هناك أيضًا مستوى داخلي - جزء غير رسمي من ثقافة الشركة ، يتجلى في القواعد غير المكتوبة لعلاقة الموظفين مع بعضهم البعض ومع العالم الخارجي. وبسبب التناقض بين المستوى الداخلي والمستوى الخارجي على وجه التحديد ، يمكن للثقافة أن تلعب دورًا غير منظم وتكون غير منتجة. في هذه الحالات ، فإن "الإدماج" العملي للموظف في الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق القيمة المعلنة بحيث تصبح قيمته الشخصية تساعد.

تصرفات كبار المديرين لها تأثير حاسم على ثقافة الشركة. سلوكهم ، والشعارات والمعايير التي يعلنونها ، والأهم من ذلك ، الموارد التنظيمية التي تهدف إلى تنفيذها والموافقة عليها في أذهان أعضاء المؤسسة ، أصبحت أهم المبادئ التوجيهية لسلوك الموظفين ، والتي غالبًا ما تكون بمثابة عامل أكثر أهمية. في تنظيم السلوك من القواعد والمتطلبات الرسمية.

تمنح ثقافة الشركة الناس شعورًا بالانتماء والالتزام ؛ يعزز التواصل والمبادرة ؛ يخلق مجموعة عمل فعالة ومثمرة للغاية. والبحث المستمر عن ميزة دائمة على المنافسين يقود إدارة المؤسسة مباشرة إلى الحاجة للتعامل مع القضايا الثقافية.

لذا ، فإن ثقافة الشركات هي ظاهرة تنظيمية معقدة تحدد وجود المؤسسة ومؤشرات كفاءة عملها. يمكن وصف الثقافة المؤسسية للمؤسسة بعدد من الخصائص الكمية والنوعية.

علاوة على ذلك ، فإن الثقافة المؤسسية للمؤسسة هي نظام معقد يتضمن عددًا من العناصر غير المتجانسة ، من بينها:

كائنات العالم المادي ؛

كائنات العالم الاجتماعي ؛

العلاقات الاجتماعيه؛

خصائص كائنات العالم المادي ؛

خصائص كائنات العالم الاجتماعي ؛

خصائص العلاقات الاجتماعية.

بالإضافة إلى الهيكل المعقد ، عند وصف ثقافة الشركة ، لا يسع المرء إلا أن يذكر عدم تجانسها كنظام. تحتوي ثقافة الشركة على ثلاثة أنظمة فرعية مترابطة:

الأساس الأيديولوجي للتنظيم (أيديولوجيا) ؛

الثقافة الإدارية للمنظمة (الإدارة) ؛

الثقافة الاجتماعية للمنظمة (المجتمع).

ترتبط هذه الأنظمة ببعضها البعض على أنها مكافئة وتؤثر بشكل متبادل على بعضها البعض (الشكل 1).

الشكل 1. النظم الفرعية للثقافة المؤسسية للمؤسسة

تمثل هذه الأنظمة الفرعية الثلاثة أساسًا روابط عملية إدارة واحدة ، حيث يكون نظام الإدارة هو موضوع الإدارة (بما في ذلك خصائصه) ، والمجتمع هو موضوع الإدارة ، والأيديولوجيا هي الأساس الأساسي للعلاقات والتفاعلات بين الموضوع والمحتوى. موضوع الإدارة. وبالتالي ، فإن استبعاد أي رابط في السلسلة يؤدي إلى تفكك العملية. وفقًا لذلك ، فإن الأنظمة الفرعية متساوية في الأهمية.

يمكن تتبع التأثير المتبادل للأنظمة الفرعية للثقافة الإدارية باستخدام مصطلحات المفهوم الاجتماعي الحيوي للمؤسسة. لنفترض أن النظام الفرعي للثقافة الإدارية مصاب بـ "فيروس" (تنخفض كفاءة أدائه). بادئ ذي بدء ، يتجلى ذلك في التغييرات في أيديولوجية المشروع ، والتي تؤثر على المجتمع مباشرة (الثقافة الاجتماعية للمشروع). في الوقت نفسه ، لا يمكن القول أن طبيعة التأثير على المجتمع ستكون غير مباشرة. يحدث التأثير من الثقافة الإدارية "المصابة" مباشرة ، لكن التأثير من خلال القطاع الأيديولوجي سيكون أعمق وأكثر اتساعًا ، حيث لا يستلزم تغييرات خارجية فحسب ، بل هيكلية أيضًا في الثقافة الاجتماعية للمؤسسة. إن "الأيديولوجية المصابة" ستغير وتؤثر بشكل مباشر على الثقافة الإدارية والاجتماعية. علاوة على ذلك ، سيكون للأيديولوجية غير الفعالة في البداية تأثير حاسم على تشكيل وتشكيل الثقافة الإدارية والاجتماعية.

تتميز ثقافة الشركة الذاتية بالدور الريادي لقطاع الإدارة ، بناءً على خصائص موضوع الإدارة (الشكل 2).

الشكل 2. ثقافة الشركة الذاتية للمؤسسة

الجوانب الإيجابية لمثل هذا التوزيع للقوى في ثقافة الشركة:

1. تم تحديد العنصر المركزي للنظام ، وهو جوهره.

2. لتغيير نظام ثقافة الشركة ، من الضروري تغيير عنصر واحد فقط من عناصرها ، ويمكن أن يتجنب كل شيء آخر حتى التصحيح.

السلبية:

1. ذاتية بناء نظام ثقافة الشركة.

2. عدد كبير من العوامل العشوائية التي تؤثر على جوهر النظام.

3. اعتماد النظام على عنصر واحد.

تتميز ثقافة الشركات الديمقراطية بالدور الرائد للقطاع الاجتماعي ، بناءً على خصائص موضوع الإدارة (الشكل 3).

الشكل 3. ثقافة الشركات الديمقراطية للمؤسسة

الجوانب الإيجابية لهذه الثقافة المؤسسية:

1. يمكن لثقافة الشركات أن تجمع بين اتجاهات ذاتية مختلفة ؛

2. البداية الجماعية في ثقافة الشركة ، مما يعطي تأثيرًا تعاونيًا لزيادة الطاقة للمنظمة ككل.

السلبية:

1. الأساس الأيديولوجي متعدد الاتجاهات لثقافة الشركات ؛

2. صعوبة التغيير.

3. صعوبات في إدارة النظام.

تتميز الثقافة المؤسسية الأساسية بالدور الريادي للقطاع الأيديولوجي ، الذي يتم تشكيله بشكل هادف ، بغض النظر عن وجود المنظمة ، مع التوجه نحو المتطلبات الموضوعية والطلبات الذاتية لعملها (الشكل 4).

الشكل 4. الثقافة المؤسسية الأساسية للمشروع

الجوانب الإيجابية:

1. الأيديولوجية الموضوعية الأساسية تجعل وجود المنظمة ، بجميع عملياتها الكلية والجزئية يمكن التنبؤ بها وإدارتها ؛

2. مجموعة موضوعية من عناصر النظام الفرعي الأيديولوجي تجعل من الممكن طرح متطلبات موضوعية للقطاعات الإدارية والاجتماعية ؛

3 - وحدة المعايير لتقييم وجود منظمة وفعالية عملها ؛

4. استقرار الثقافة التنظيمية لتأثير العوامل الخارجية.

السلبية:

1. صعوبة تنفيذ عمليات تغيير ثقافة الشركة.

2. تدني المرونة فيما يتعلق بالبيئة الخارجية.

وبالتالي ، من الواضح أن المنظمة ذات التطوير المستهدف للقطاع الأيديولوجي تشكل ثقافة مؤسسية أكثر استقرارًا من ثقافة الإدارة الذاتية والديمقراطية.

ثقافة الشركة مهمة للفريق للأسباب التالية:

1. من السمات المحددة لثقافة الشركة الشعور بالأمان المتجسد في أذهان الموظفين ، من الانتماء إلى شركة أو نظام قيمها. إنها مجموعة من القواعد ومدونات السلوك الخاصة بمؤسسة معينة.

2. عندما يشارك الموظف الثقافة العامة للشركة وأولوياتها وقيمها ، تزداد مسؤوليته الشخصية عن النتيجة. إذا كان كل عضو في فريق العمل يعمل بهذا الموقف ، فإن الصورة العامة لإنتاجية المؤسسة تتحسن. يتعمق المبتدئون بسرعة في عملية العمل ويدركون بشكل أكثر ملاءمة الأحداث التي تحدث في الفريق.

3. إن وجود أهداف وقيم مشتركة في الفريق يساعد على التناغم النفسي لتحقيق النتيجة معًا.

4. تحفز ثقافة الشركة على تطوير صورة الشركة ككل.

5. يتعاطف الموظف مع الشركة ويفخر بكونه جزء منها.

7. ثقافة الشركة موجودة في الشركة طوال الوقت - منذ تأسيسها وحتى إغلاقها. حتى لو لم يكن لدى الشركة قسم ينظم أنشطتها. ومع ذلك ، يمكن للإدارة المختصة لثقافة الشركة أن تحسن بشكل كبير جميع مؤشرات نجاح الشركة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه بالإضافة إلى ثقافة الشركة السائدة في المؤسسة ، والتي يتم قبول القيم والمعايير الخاصة بها ومشاركتها من قبل غالبية الموظفين ، قد تكون هناك ثقافات فرعية (ثقافات الانقسامات البنيوية المختلفة ، التجمعات غير الرسمية).

بالمناسبة ، يعد وجود ثقافات فرعية في المؤسسة علامة جيدة: يشير هذا إلى أن الموظفين يتم الاحتفاظ بهم معًا ليس فقط من خلال مهام الوظيفة ، ولكن أيضًا من خلال الاهتمام الشخصي. الشيء الرئيسي هو أن الثقافات الفرعية الموجودة لا تتعارض مع بعضها البعض ولا تدخل في تنافر مع ثقافة الشركة العامة للمؤسسة.

وبالتالي ، تلعب ثقافة الشركة دورًا كبيرًا في مؤسسة حديثة. تحدد ثقافة الشركة تصور الموظفين للشركة وهي مصدر مهم للاستقرار والاستمرارية. ثقافة الشركة هي مجموعة من القيم والمعايير والآراء التي تنعكس في تصرفات الموظفين على جميع مستويات المؤسسة وتشكل مدونة سلوك غير مكتوبة. تمنح ثقافة الشركة الناس الفرصة للتعارف مع المؤسسة ، وتعزز الشعور بالالتزام ، والمسؤولية عن كل ما يحدث ، والوعي بأهمية الاتصالات ، وتخلق الأساس للاستقرار ، وتوفر أموال المؤسسة وتزيد من رأس المال.

في الممارسة الروسية ، على الرغم من المدة القصيرة نسبيًا لعملية إعادة توزيع الممتلكات ، فقد تم تحديد مراحل معينة من تشكيل هياكل حوكمة الشركات. على وجه الخصوص ، يحدد A. V. Bandurin عدة مراحل من هذا القبيل ، والتي تتم مناقشتها أدناه.

بعد عام 1917 ، تغيرت العلاقات الاقتصادية في روسيا بشكل كبير وبدأت تستند إلى فئات مثل الخطة ، التنظيم الحكومي، انتفاع. انقسم معدل دوران الممتلكات إلى دولة ، بناءً على أساليب التنظيم المركزي ، والمستهلكين الذين يخدمون القطاع الخاص. في البداية ، كانت هناك صناديق استئمانية ونقابات. أدى تقليص العلاقات بين السلع والنقود وتقوية مبادئ تنظيم التخطيط في المجتمع في النهاية إلى تحويل النقابات إلى وزارات ، أصبحت الشركات ، التي أصبحت فيما بعد مملوكة للدولة ، تابعة لها من خلال الروابط الوسيطة (الصناديق الاستئمانية). خلال النمو الإقتصاديفي روسيا ، تم وضع شروط مسبقة معينة لخلق بيئة مؤسسية فعالة ، ولكن في الوقت نفسه ، ظهرت بعض التناقضات في أنظمة حوكمة الشركات. ارتبطت فترات التطور بفهم جديد لقيادة الدولة للمشاكل الاقتصادية وتطوير سبل حلها.

تميزت الفترة حتى عام 1987 بحقيقة أن أساليب القيادة الإدارية للإدارة المركزية لاقتصاد الدولة مع مرور الوقت توقفت عن تلبية متطلبات وضع الاقتصاد الكلي. خلال فترة البيريسترويكا ، تم استبعاد العمال من المستوى المتوسط ​​والدنيا من المشاركة الحقيقية في إدارة الشركات ، أو تنظيم الأعمال التعاونية الصغيرة أو ريادة الأعمال الفردية ، ولكن بسبب الافتقار إلى التنظيم الاقتصادي والقانوني المناسب ، فإن هذا لم يمنح قدرًا كبيرًا من المال. التأثير الاقتصادي. تم تحديد النزعة المهنية كنظام لإدارة الإنتاج بشكل متزايد مع عشائرية النخبة الحزبية nomenklatura وتسببت في موقف متناقض من رواد الأعمال المبتدئين.

خلال هذه الفترة ، كانت بيئة الشركات تشبه نظامًا للأصول الحزبية والاقتصادية ، حيث تم توزيع جميع المناصب الرئيسية في الشركات ليس وفقًا لاحتراف المديرين ، ولكن على أساس العلاقات الحزبية القديمة. في ذلك الوقت ، لم يكن هناك مديرين محليين مستقلين مؤهلين تأهيلاً عالياً في سوق العمل ، ولم تكن الشركات بدورها مستعدة لدفع رواتب عالية لعمل المدراء المتخصصين الأجانب. لم يتم إنشاء تبادل الخبرات المتراكمة للشركات بين البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة وبلدان المعسكر الاشتراكي السابق.

في الفترة من 1987 إلى 1991 ، حدث تفكك التنظيم الاحتكاري والمركزي للاقتصاد ؛ شجع الاستقلال والسماح باستئجار المؤسسات دفع هيئة المديرين إلى نقلها تدريجياً إلى التبعية لمجموعات العمال الذين يتشاركون المنصب الإدارة العليا، أي ، اكتسبت النقابية مسحة من الولاء للسلطات ، ولكن مشاركة الجماعات في إدارة الشركات من خلال المجالس المنصوص عليها في القواعد التشريعية التعاونيات العماليةلم تتلق تنمية بسبب عدم استعداد الموظفين للمشاركة الفعالة في الإدارة وإحجام المديرين عن "تقاسم السلطة". تتميز هذه الفترة بتشكيل أسس نزعة الشركات في هيئات المديرين وهياكلهم القريبة من المجالس الحاكمة للحزب. بالإضافة إلى الصناعة ، نشأت في روسيا وبدأت في التطور رأس المال الماليفي قطاعي البنوك والتأمين في الاقتصاد. ظهرت المصادر والأدوات الأولى لتراكم رأس المال.

في الفترة من 1991 إلى 1994 ، نتيجة لخصخصة القسائم النشطة ، كان هناك إعادة توزيع أولية للممتلكات بين هيئات المديرين والهياكل المالية والمصرفية المشكلة. كانت المشاركة في الخصخصة ممكنة في المقام الأول من خلال التعاون المفتوح والخفي مع إدارة المناطق ولجنة ممتلكات الدولة في الاتحاد الروسي. أنشئت في سياق الخصخصة على أساس كبير مؤسسات الدولةيمكن تصنيف الشركات المساهمة بالفعل كشركات ، لكن قانون المساهمة غير المطوَّر ، والاستخفاف بالممتلكات ، فضلاً عن عدم استعداد موظفي الشركات ، قلل من حوكمة الشركات إلى الأساليب التقليدية للإدارة ، والتي ، في تنفيذ غير المهنية المديرين ، مما أدى إلى مزيد من الانهيار وإفلاس الشركات.

في نفس الوقت ، معين أسلوب الشركةالعلاقة بين الهياكل الفردية ، مثل الهياكل المصرفية ، ومؤسسات النفط والغاز وغيرها ، والتي تنشأ عندما تحل الشركات المتمتعة بالحكم الذاتي محل الهيئات الحكومية. نفور غالبية السكان من المشاركة النشطةفي إدارة الممتلكات ، شكل فقدان الوظائف والأمية الاقتصادية موقفًا سلبيًا تجاه جميع عمليات الإصلاح الاقتصادي. ولكن خلال هذه الفترة ، تم وضع أسس الشركات الحقيقية بين الهياكل الريادية الجديدة التي أنشأها رجال الأعمال الشباب المتعلمون والطموحون الذين لم يكن لديهم سوى طريقتين: إما الدخول في تعاون مع هياكل الدولة السابقة ، أو لمعارضتها مع شركة حضارية. بناء على خبرة الشركات الأجنبية. بالإضافة إلى ذلك ، بدأت القرارات المتخذة في الشركات تتأثر بالتعليم الأجنبي عالي الجودة الذي تم تلقيه بالفعل في المجالات التي كانت جديدة بالنسبة للاقتصاد الروسي في ذلك الوقت: في أسواق المال والأسهم ، في سوق الالتزامات ، في التسويق ، إدارة. التداخل النشط للشركات الغربية والروسية ، دفع العمل المشترك في سوق الأوراق المالية الروسية حتمًا المديرين المحليين إلى فهم تفاصيل حوكمة الشركات.

استلزم انتقال روسيا إلى اقتصاد السوق ، الذي بدأ في عام 1992 ، إجراء إصلاحات هيكلية في صناعة الطاقة الكهربائية في البلاد وإنشاء أشكال جديدة من الصناعات البينية والقطاعات. العلاقات الاقتصادية... في العديد من الصناعات ، تم تنفيذ الخصخصة وبدأت خصخصة الشركات. حدثت الخصخصة الجزئية في فروع الاحتكارات الطبيعية ، ولا سيما في صناعة الطاقة الكهربائية. بالتزامن مع تحويل شركات الطاقة الكهربائية إلى شركات ، تمت إعادة هيكلة الصناعة. كان هذا بسبب التوزيع غير المتكافئ لقدرات التوليد واعتماد معظم المناطق الروسية على التدفقات بين الأنظمة من الكهرباء والقدرة. تم تشكيل هيكل رأس المال القطاعي بطريقة تم فيها نقل الحصة المسيطرة في معظم الشركات القطاعية إلى RAO UES في روسيا. هذا كفل استمرارية معينة للإدارة في فترة انتقالية صعبة. الهيكل الحالي لإدارة الصناعة ، في كثير من النواحي تكرار النظام السابق للإدارة الإدارية والفرعية ، يعمل بالفعل على أساس علاقات الملكية ، مما جعل من الممكن ضمان إمدادات الطاقة المستدامة للمستهلكين.

هيكل RAO "غازبروم" ، الذي يشمل ، كشركات تابعة ، الشركات العاملة في الاستكشاف الجيولوجي وحفر الآبار ، وتطوير حقول الغاز ، والمشتريات والتوريد ، والهندسة الميكانيكية ، والأجهزة لتلبية الاحتياجات صناعة الغازوأنشطة أخرى ، خلال فترة الانكماش الاقتصادي ، سمحت بالحفاظ على استقرار الصناعة ، وإمدادات الغاز الموثوقة للمستهلكين وتدفق عائدات التصدير الكبيرة إلى ميزانية الدولة.

في الفترة من 1994 إلى أغسطس 1998 ، حدثت المزيد من الخصخصة النقدية على خلفية اعتماد القوانين بشأن شركات المساهمة، في سوق الأوراق المالية ، القانون المدني للاتحاد الروسي ، توضيح التشريعات المتعلقة بالخصخصة. يتم تشكيل بنية البنية التحتية للسوق بنشاط: شركات الاستثمار والصناديق ، المودعين والمسجلين ، الصناديق المشتركة ، شركات التأمين ، شركات التدقيق والاستشارات ، صناديق التقاعد ، إلخ. روسيا.

الجزء الأساسي من مشكلة جذب الاستثمار هو التحول من المركز الفيدرالي إلى الأقاليم. تعتمد السلطات الإقليمية قوانين محلية بشأن تكوين صناديق التأمين لجذب الاستثمارات ، ويكون موضوع البيع والشراء وفقًا للقوانين الإقليمية المعتمدة هو الأراضي والعقارات الأخرى.

اتسمت الفترة من آب / أغسطس 1998 بحالة تقصير خارجي وداخلي ونقص عام في الموارد المالية. أجبرهم هروب رؤوس الأموال من روسيا على البحث عن أدوات مالية جديدة أو آليات لاستخدام الأصول القديمة.

جعلت التوترات في سوق الصرف الأجنبي ، جنبًا إلى جنب مع الغياب شبه الكامل لسوق الأوراق المالية للشركات ، الأدوات المالية الإقليمية عمليًا الطريقة الوحيدة للحماية من التضخم وتوليد الدخل في روسيا.

في ظل هذه الخلفية ، تم الكشف عن ضعف الاستعداد للمديرين الروس (خاصة المستوى الأعلى من الإدارة) لاختيار استراتيجية التنمية ، وجذب رأس المال والاستثمار ، والاحتفاظ بأسواق المبيعات وقهرها ، ومراعاة الدافع الحقيقي لشركاء الأعمال. كل هذا أدى إلى مزيد من إعادة توزيع الممتلكات ، ولكن هذه المرة على خلفية استخدام المساهمين لحقوقهم.

في عام 2001 ، انتهى انتعاش الاقتصاد المحلي بعد الأزمة. ومع ذلك ، فإن مشاكل مثل ضعف القدرة التنافسية للصناعة المحلية ، وتركيزها على صادرات المواد الخام ، وعدم كفاية جاذبية الاستثمار لقطاع التجهيز لم يتم حلها نهائياً. وتجلى تفاقمها في انخفاض متوسط ​​معدلات النمو السنوي للصناعة والناتج المحلي الإجمالي في الفترة 1999-2001. من 109.2٪ و 106.5٪ على التوالي إلى 104.0 و 104.1٪ في الفترة من يناير إلى سبتمبر 2002. وانخفضت الزيادة في الاستثمارات في الأصول الثابتة من 10.4 إلى 2.5٪.

في الوقت نفسه ، ضمنت الحالة المستقرة نسبيًا للاقتصاد العالمي في عام 2002 زيادة الطلب على الصادرات الروسية وساهمت في نمو حجمها المادي. تدعم الزيادة في الطلب المحلي بسبب الزيادة في دخل الأسرة الحقيقي بعد الانخفاض الكبير في عام 1999 نمو الإنتاج في صناعة الأغذية والحفاظ على أحجام الإنتاج المستقرة في الصناعات الخفيفة والهندسة المدنية والصناعات الأخرى المنتجة للسلع الاستهلاكية.

يتم توفير معدلات النمو الإيجابية للاقتصاد الروسي من خلال زيادة الإنتاج في الصناعات الموجهة للتصدير: صناعة الوقود، والتعدين غير الحديدية ، والكيماويات والبتروكيماويات ، والغابات ، والنجارة ، وصناعات اللب والورق ، وكذلك في صناعة الأغذية ، حيث كانت هناك زيادة في القدرة التنافسية.

إن تطوير مجمع بناء الآلات في روسيا ، الذي تشكل منتجاته حصة كبيرة في إنتاج قطاع المعالجة ، ليس هو العامل الرئيسي في النمو الصناعي. لا يسمح هيكل الملكية ولا مستوى التعاون مع الشركات الأجنبية الرائدة بجذب استثمارات كبيرة في هذا القطاع. يتم التحكم في أسواق المبيعات الخارجية للمنتجات الهندسية من خلال هياكل الشركات الدولية الكبيرة بتقنيات الإنتاج التنافسية.

في روسيا ، تم تطوير نموذج لاقتصاد سوق المواد الخام ، حيث يتضح اعتماد معدلات نموه على الوضع الاقتصادي الخارجي. يؤدي المستوى المرتفع لربحية التعدين وتصدير المعادن إلى إزاحة الاستثمارات من الصناعات الأخرى في المواد الخام. تتركز أرباح الصادرات والاستثمارات في الصناعات الاستخراجية. للقضاء على الاختلالات في تنمية الصناعات ، هناك حاجة إلى مجموعة من التدابير ، بما في ذلك زيادة كفاءة النظام الضريبي ، وإزالة البيروقراطية وإلغاء احتكار الاقتصاد ، وغيرها من التدابير.

تسمح العمليات المتسارعة لتعزيز القوة الرأسية لسلطة الدولة للدولة بالاهتمام بمشاكل تنمية كبار المنتجين المحليين. إن تعزيز قوة الدولة واستقرار الاقتصاد الوطني يوفر فرصًا حقيقية لتطوير آليات وأدوات مختلفة لدعم الدولة للأعمال التجارية المحلية ، وهو ليس فقط عنصرًا ضروريًا لتنمية الاقتصاد الوطني ، ولكنه أيضًا عنصر لضمان الأمن القومي... من الضروري زيادة تحسين الإطار القانوني الذي يحكم أنشطة الأعمال وهياكل الشركات ، وفقًا للظروف الاقتصادية المتغيرة واحتياجات الدولة والمجتمع.

تم بناء حوكمة الشركات على أساس معايير راسخة وفعالة في مجال التمويل ، والأوراق المالية ، والإدارة ، وعلاقات العمل ، والالتزامات التعاقدية ، ونظام الشراكات التجارية ، والهياكل التنظيمية النموذجية ، والتسويق. تتيح الخبرة المتراكمة بناء نظام علاقات مؤسسية فعالة على مستوى شركة معينة ، وبالتالي تحديد معايير للشركات والمؤسسات الروسية الأخرى.

في كل حالة محددة ، تتخذ أي شركة ، ممثلة بإدارتها العليا ، خيارًا لصالح الإدراج التدريجي للموظفين في نظام العلاقات التجارية في مجال الملكية بدلاً من الإدارة الصارمة للموظفين المعينين. يمثل هذا الاتجاه الأكثر أهمية في تكوين علاقات الشركات.

أسئلة الدراسة الذاتية

• 1. تسليط الضوء على المراحل الرئيسية لتكوين وتطوير الشركات.
• 2. ما هي ملامح عملية تشكيل هياكل الشركات في روسيا؟
• 3. ما هي خصوصية حوكمة الشركات المحلية؟

يجب أن تتوافق كل مرحلة من مراحل تطور اقتصاد السوق مع مرحلة تطورها هياكل السوقالتي تنشأ بشكل موضوعي من العلاقات الاقتصادية السابقة.

يمكن ضمان استقرار بيئة السوق من خلال تسجيل المشاركين السابقين في العلاقات الاقتصادية في الهياكل الاقتصادية الجديدة. الاعتماد مباشر هنا. تؤدي بيئة السوق إلى ظهور أنواع جديدة من هياكل الشركات ، لكن الهياكل الاقتصادية الناشئة حديثًا تدعم وتطور بيئة السوق. في الاقتصاد الحديث ، هناك انخفاض مستمر في عدد الشركات التي تعمل بشكل مستقل تمامًا عن بعضها البعض في وضع مستقل. ويرجع ذلك إلى التعقيد المتزايد وتنويع وتدويل العلاقات الاقتصادية والتكنولوجية والمالية بين المشاركين في العملية الاقتصادية. لذلك ، يتم دمج الشركات والشركات والمؤسسات والبنوك والمؤسسات المالية والاستثمارية والتأمينية في أنواع مختلفة من الهياكل المتكاملة.

هناك علامات تصنيف الشركات التالية:

1) حسب اتساع التغطية الجغرافية:

العابرة للحدود؛

طريق سريع

وطني؛

صناعة محددة

الإقليمية ؛

المؤسسة ككيان تجاري مستقل ؛

2) لغرض الخلق:

تجاري؛

غير ربحية؛

3) حسب نوع تجميع رأس المال:

جمعيات الملكية

الأشكال التعاقدية للجمعيات ؛

جمعيات الهياكل التجارية.

دعونا نميز الأنواع الرئيسية لهياكل الشركات التي تم إنشاؤها حسب نوع تجميع رأس المال ، والتي هي الأكثر شيوعًا في العالم والاقتصادات الروسية (الجدول 1)

الجدول 1 - الأنواع الرئيسية لهياكل الشركة التي تم إنشاؤها حسب نوع تجميع رأس المال

أنواع جمعيات الشركات	السمة الأساسية
جمعيات الملكية
تحتجز	مجموعة شركات تمتلك فيها الإدارة أو الشركة الأم حصصًا مسيطرة في شركات أخرى وتؤدي وظائف رقابية فيما يتعلق بها. تقوم الشركات التابعة بأنشطة اقتصادية مستقلة. الشركة الأم في معظم الحالات لا تدير أعمالها الخاصة النشاط الاقتصادي، ويمارس حقوق الملكية والتصرف في الأسهم. مزايا القابضة: 1) التوحيد المتزامن للموارد المالية. 2) تركيز الأنشطة البحثية في الشركة الأم ؛ 3) إدارة تشغيلية حرة للشركات المحلية. يميز بين حيازة صافية (تؤدي وظائف مالية ورقابية فقط) ومختلطة (الوظائف المذكورة أعلاه والمشاركة المستقلة في الأعمال).
الاهتمام	التوحيد على أساس طويل الأجل للشركات المرتبطة بالمصالح المشتركة والاتفاقيات ورأس المال والمشاركة في الأنشطة المشتركة ، حيث تكون الشركة الأم غالبًا شركة تصنيع تمتلك حصصًا مسيطرة في الشركات التابعة. خصائص القلق: 1) مركزية الإدارة التشغيلية. 2) العلاقات القوية بين المزارع ؛ 3) التوجه لفترة طويلة من العملية.
تكتل	جمعية لإنتاج المنتجات غير ذات الصلة من الناحية التكنولوجية ، ما يسمى بسوق رأس المال المغلق ، والتي ضمنها السيولة النقديةمن الأنشطة المتنوعة. الخصائص: 1) لامركزية واسعة للإدارة: مسؤولية اتخاذ القرارات وضمان الربحية تقع على عاتق الفروع نفسها ؛ 2) تركز الإدارة العليا على اتخاذ القرارات الاستراتيجية ولا تشارك في التخطيط المستمر ؛ 3) تتشكل التكتلات من خلال استحواذ شركة كبيرة على عشرات الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم من مختلف الصناعات ومجالات النشاط التي ليس لها إنتاج أو مبيعات أو روابط وظيفية أخرى فيما بينها.
ثقة	اندماج تندمج فيه الشركات التابعة لها في مجمع إنتاجي واحد وتفقد استقلالها القانوني والصناعي والتجاري. جميع الشركات المندمجة تابعة لشركة أم واحدة. يتم تخصيص إجمالي ربح الصندوق وفقًا لحقوق الملكية للشركات الفردية. تم النظر في أقسى أشكال الارتباط.
الأشكال التعاقدية للجمعيات
التحالف	تحالف مؤقت للشركات المستقلة ، والغرض منه أنواع مختلفةأنشطتهم التجارية المنسقة. يتم إضفاء الطابع الرسمي على تنظيم الكونسورتيوم بالاتفاق. هذا الشكل من الارتباط مناسب للنضال المشترك للحصول على أوامر أو مشاريع كبيرة وتنفيذها المشترك. المزايا: 1) إلحاح الاندماج (لفترة معينة) ؛ 2) تحتفظ الشركات التي هي جزء من الكونسورتيوم بشكل كامل باستقلالها القانوني والاقتصادي ، باستثناء الجزء المتعلق بتحقيق أهداف الكونسورتيوم ؛ 3) يمكن للشركات الدخول في عدة اتحادات في وقت واحد ، حيث يمكنها المشاركة في نفس الوقت في تنفيذ العديد من المشاريع. العيب: الشركات لا تندمج ، إنها تجمع الموارد فقط ، لذلك هناك فرصة أقل للسيطرة المتبادلة.
كارتل	توحيد الشركات من نفس الصناعة التي تدخل في اتفاقية مع بعضها البعض فيما يتعلق بالأطراف المختلفة نشاطات تجارية، وهو شكل من أشكال التواطؤ بين مجموعة من المنتجين بهدف القضاء كليًا أو جزئيًا على المنافسة بينهم والحصول على أرباح احتكارية عالية. لاتفاقية الكارتل علاقة مباشرة: بخصوصية المنتج ، ودرجة تركيز الإنتاج ، وظروف السوق. يتميز الكارتل بالسمات التالية: 1) الطبيعة التعاقدية للجمعية ؛ 2) الحفاظ على حقوق ملكية أعضاء التكتل لشركاتهم ؛ 3) توحيد الشركات من نفس الصناعة ؛ 4) الأنشطة المشتركة لبيع المنتجات ، والتي تمتد في بعض الحالات إلى إنتاج المنتجات ؛ 5) وجود نظام إكراه بما في ذلك تحديد المخالفات وعقوبات المخالفين.
حمام سباحة	مجموعة أعمال مؤقتة تذهب فيها أرباح جميع أعضاء التجمع إلى صندوق مشترك ثم يتم توزيعها بينهم وفقًا لنسبة محددة مسبقًا. إنه نوع من الكارتل.
تحالف استراتيجي	اتفاق على تعاون العديد من الشركات المستقلة لتحقيق هدف تجاري محدد والحصول على تأثير تآزري من مزيج من الموارد الاستراتيجية المتكاملة للشركات. الخصائص: 1) ليس كيانا قانونيا مستقلا. 2) خلقت لتنفيذ كبير المشاريع الاستثمارية؛ 3) إمكانيات التنسيق بين أعضاء التحالف وتناقص درجة الرقابة المتبادلة ، حيث لم يتم إنشاء نظام للمشاركة في رأس المال.
نقابة	اتحاد شركات صناعية متجانسة تم إنشاؤه لغرض تسويق المنتجات من خلال مكتب مبيعات مشترك. الخصائص: 1) يحتفظ المشاركون بالاستقلال القانوني والصناعي ، لكنهم محدودون في المجال التجاري ؛ 2) يتم بيع منتجات المشتركين في النقابة مركزيًا من خلال هيئة مبيعات واحدة ، والتي إما يتم إنشاؤها من جديد ، أو يمكن تخصيص وظائفها لأحد المشاركين ؛ 3) اعتمادًا على شروط الاتفاقية ، لا يمكن بيع جميع منتجات المشتركين في النقابة ، ولكن فقط جزء معين منها ، من خلال هيئة واحدة.
شكل جمعية هياكل ريادة الأعمال
منظمة	جمعية تطوعية الكيانات القانونيةلتحقيق غرض اقتصادي أو علمي أو ثقافي عام أو أي غرض آخر غير تجاري كقاعدة. أخف شكل من أشكال التكامل. أنشئت لغرض التعاون من أنشطة التوصية. يحتفظ أعضاء الجمعية باستقلالهم الكامل. الجمعية غير مسؤولة عن التزامات أعضائها ، ولا توفر فرصة لتلقي منافع تجارية لأعضاء الجمعية.

في الآونة الأخيرة ، ظهر مفهوم مجموعة الأعمال المتكاملة في الأدبيات الاقتصادية. مجموعة الأعمال المتكاملة (IBG) هي مجموعة من الشركات والمنظمات التي تنتمي إلى صناعات وقطاعات مختلفة من الاقتصاد ، توحدها مجموعة مشتركة من المالكين وكبار المديرين ، حيث يتم إعادة توزيع الموارد المالية والمادية والبشرية من الصناعة إلى الصناعة. كقاعدة عامة ، يبلغ حجم مبيعات هذه الشركات أكثر من مليار دولار. وتشمل هذه: Alfa Group و Interros و AFK Sistema و MDM والمستثمرون الصناعيون وما إلى ذلك. الشكل القانوني ، لذلك من الصعب تقييمها وبيعها. قبل التخلف عن السداد ، كانت مراكز IBG ، كقاعدة عامة ، بنوكًا الآن - شركات تصنيع.