Képzések, coaching, üzleti tanácsadás, stratégiai menedzsment. Értékesítési képzés, vezetői ismeretek, személyzeti képzés, üzleti képzés, vállalati képzés, szemináriumok és vezetői tréningek. GC Nemzetközi Menedzsment Intézet. Mihail Ivanov

MODULÁRIS PROGRAM A XXI. SZÁZAD VEZETŐJE

hat könyvmodul, amelyek mindegyike több munkafüzetet (szakaszt) tartalmaz

ÉN. A MENEDZSMENT POTENCIÁL FEJLESZTÉSE

1. Szervezeti hatékonyság és struktúra menedzsment tevékenységek

2. Interakció a vezető és a beosztottak között. Hatékony vezetés

3. Csapat menedzsment

4. Szervezeti változások

II. ÜZLETI BESZÉLGETÉS

1. Üzleti kommunikáció

2. Konfliktus kezelés

3. Közönséghez szólni

III. MOTIVÁCIÓ MENEDZSMENT

1. Motiváció a vezetői munkában

2. Motivációelméletek áttekintése

3. Munkaügyi ösztönzők

IV. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

1. Új munkatársak felkutatása, kiválasztása és adaptálása

2. Személyi teljesítményértékelés

3. Munka- és teljesítményfegyelem

4. Szervezeti kultúra

V. EGYEDI MENEDZSMENT ERŐFORRÁSOK

1. Idő beosztás

2. Stressz kezelés

3. Jogkör átadás

VI. VEZETŐSÉGI DÖNTÉSEK ELŐKÉSZÍTÉSE ÉS VÉGREHAJTÁSA

1. Készítmény vezetői döntések

2. Találkozások a képzési gyakorlatban

és a vezetői döntések végrehajtása

3. Projektcsapatok a vezetői döntések végrehajtásának gyakorlatában

MODULÁRIS PROGRAMÚTMUTATÓ A 19. SZÁZADBA

V.V. Travin M.I. Magura M.B. Kurbatova

MOTIVÁCIÓS

MENEDZSMENT

Akadémia nemzetgazdaság az Orosz Föderáció kormánya alatt

Moszkvai "DELO" Kiadó 2005

UDC 331.108.2(076.5) BBK 65.240ya73

SZERZŐI:

V. V. Travin, az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó Nemzetgazdasági Akadémia Személyzeti Menedzsment Iskola igazgatója

M. //. Magura, az Emberi Erőforrás Menedzsment Iskola tanácsadói csoportjának vezetője

M. B. Kurbatova, a Személyzeti Menedzsment Iskola vezető szakembere

Travin V.V., Magura M.I., Kurbatova M.B.

T65 Motivációs menedzsment: III. modul: Oktatási-gyakorlati. juttatás. - 2. kiadás, rev. - M: Delo, 2005. - 96 p. - (Moduláris program „A XXI. század vezetője”).

ISBN 5-7749-0360-5

Az emberek hatékony irányítása bármely szervezetben lehetetlen a személyzet motivációjának kezelése nélkül, olyan környezet kialakítása nélkül, amely növeli az alkalmazottak szervezete iránti elkötelezettségét és hajlandóságát arra, hogy keményen dolgozzanak annak érdekében. A munkafüzetek tanulmányozása segít a beosztottak motivációjának kezelésében már kialakult megközelítések elemzésében. A tanulmányozott anyag elsajátítása lehetővé teszi, hogy a gyakorlatban szélesebb körű módszereket és eszközöket alkalmazzon az alkalmazottak motivációjának befolyásolására.

A modul anyagokat az üzleti oktatási rendszer különböző szintű vezetőinek és hallgatóinak szánjuk.

1. MOTIVÁCIÓ A VEZETŐI MUNKÁBAN
Alapvető emberi szükségletek
A munka alapelvei
motiváció
Multimotivált munkavégzés
A motívumok hierarchikus szerveződése
A motívumok közötti kompenzációs kapcsolatok
Az igazságosság elve
A megerősítés elve
A beszélgetés mint módszer a motiváció jellemzőinek meghatározására
dolgozók
Saját motiváció növelésének módjai
Munkával való elégedettség és termelékenység
A kezdeményezés és a kreativitás ösztönzése
dolgozók
2. A MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK ÁTTEKINTÉSE
Munkamotiváció és szervezeti magatartás
Korai nézetek az emberi motivációról
Hagyományos modell: Tudományos menedzsment
Az "emberi kapcsolatok iskolájának" modellje
Az „emberi erőforrás iskola” modellje
Modern nézetek a motivációról
A. Maslow elmélete
K. Alderfer elmélete

A motiváció folyamatelmélete
J. Adams igazságosság-elmélete
V. Vroom elváráselmélete
Porter-Lawler integrált motivációs elmélete
E. Locke célmeghatározási elmélete
Erősítés elmélet
3. MUNKAERŐ ÖSZTÖNZŐ
A beosztottak motivációjának befolyásolásának módszerei
A munka szervezése
Pénzügyi ösztönzők
Morális stimuláció
Célokat kitüzni
Értékelés és ellenőrzés
Tájékoztatás
Vezetési gyakorlat
Fegyelmi intézkedések
A munkavállaló számára legjelentősebbhez forduljon
értékeket

III. modul

MOTIVÁCIÓ MENEDZSMENT

Nem valószínű, hogy ma bárki is vitathatja ezt az állítást jó vezető- ez egy vezető, aki tudja, hogyan kell

inspirálja beosztottjait a maximális odaadással végzett munkára. De a menedzserek nem mindig tudják, hogyan oldják meg ezt a problémát. Egy nagyon elterjedt megközelítés az egyik vezető szavaiban fejeződik ki: "Motiválni tudsz, ha van pénzed. De ha nincs pénz, nincs motiváció." A "Motivációs menedzsment" modul megismerése lehetővé teszi, hogy megismerje a személyzet motivációjának növelésének problémájának megoldására szolgáló különféle megközelítéseket. Ez a modul három munkafüzetet tartalmaz: „Motiváció a menedzser munkájában”, „A motivációs elméletek áttekintése” és „Munkaösztönzők”.

Munkafüzet anyagaival „Motiváció a vezetői munkában” lehetőséget ad arra, hogy jobban megértse, mi a munkamotiváció, és hogyan kapcsolódik az alkalmazottak teljesítményéhez. A jegyzetfüzetben különös figyelmet fordítanak arra, hogy a vezető hogyan tudja befolyásolni a beosztottak motivációját. Képes lesz elemezni a probléma saját megközelítését.

Munkafüzet "A motivációs elméletek áttekintése" bemutatja a munkaerő-motiváció problémájának legismertebb elméleti megközelítéseit. A javasolt feladatok segítenek azonosítani a személyzet munkamotivációjának növelésére szolgáló lehetőségeket, amelyeket minden ebben érdekelt vezető használhat.

A munkafüzetben "Munkaösztönző" Speciális módszereket tekintenek a munkavállalók munkamotivációjának növelésére. A munkavállalók hatékony motiválása nem korlátozódik az anyagi ösztönzőkre. Itt arról beszélünkátfogó befolyásolás szükségességéről, motiváló munkakörnyezet kialakításáról.

A modulfeladatok elvégzése segít megérteni, hogy a beosztottak motivációját befolyásoló módszerek milyen széles körben használhatók fel munkája során.

Hogyan kell használni a munkafüzetet

A munkafüzet egy olyan eszköz, amely a Motivációs Menedzsment modulban egy adott témakör elsajátítását segíti, és lehetőséget ad a megszerzett ismeretek alkalmazására a munkád során.

Ne próbálja a teljes szöveget egy ülésben feldolgozni. Számos feladat látszólagos egyszerűsége ellenére jelentős hatással lehet a vezető tevékenységének megértésére, és új, korábban ki nem használt lehetőségeket mutathat fel. Annak érdekében, hogy a munkafüzetben bemutatott anyagokkal a lehető legnagyobb hasznot hozhassa, a lehető legfelelősségteljesebben közelítse meg a feladatokat - ezt a munkát saját maga végzi. Ezért tűzz ki magad elé reális célokat, és ha kitűztél valamilyen feladatot, akkor szigorúan hajtsd végre a terveidet. Jobb nem vállalni egy feladatot, mint félúton feladni.

Ügyeljen arra, hogy figyelemmel kísérje a tervezettek megvalósítását, vagyis kövesse nyomon a meghatározott határidőket és az adott feladat elvégzése során elért végeredményt. Céljai sikeres elérése önbizalmat ad saját képességeibe, és lehetővé teszi, hogy ilyen képességeket fejlesszen ki. fontos tulajdonságok mint a kitartás és meghatározás.

A munkafüzetben speciális ikonokat talál, amelyek segítenek jobban eligazodni a tartalomban, és hatékonyabban dolgozhat a könyvvel. Ezen elnevezések jelentése a következőképpen fejezhető ki.

Szövegek, amelyekben a kapott eredményeket elemzik.

Feladatok, amelyeket önállóan kell elvégeznie a javasolt anyag jobb elsajátítása érdekében, elemezze saját tevékenységekés készítsen önfejlesztő programot.

Kiegészítő irodalom, ahol olvashatsz

1 . MOTIVÁCIÓ A VEZETŐI MUNKÁBAN

A „Motiváció a vezetői munkában” munkafüzet tanulmányozása eredményeként képes lesz:

A motiváció és a személyzeti munka eredményei közötti kapcsolat elmélyítése;

^> jobban megérti azokat a feladatokat, amelyeket a vezetőnek meg kell oldania ahhoz, hogy sikeresen befolyásolja a beosztottak motivációját;

^> elemezze tapasztalatait a beosztottak motivációjának befolyásolásával kapcsolatban;

% a beosztottak motivációkezelésének jelenlegi gyakorlatának elemzéséhez szükséges készségek fejlesztése.

Mi készteti arra, hogy a munkavállalók egyik állást választják a másik helyett? Miért reagálnak eltérően ugyanazokra az ingerekre? Miért az egyik esetben önzetlenül dolgoznak a rájuk bízott feladatokon, a másik esetben miért vesztegetik az idejüket beszélgetésekre, dohányzási szünetekre? Ezeket a kérdéseket gyakran teszik fel a menedzserek, és három főre redukálhatók: mi és miért motiválja az embereket, és hogyan keltheti fel érdeklődését a rábízott munka végeredménye iránt és teljes odaadással.

A motiváció az, ami aktiválja, serkenti az embert, és cselekvéseit célja elérése felé irányítja.

A munkatársak magas motivációja a legfontosabb feltétele egy szervezet sikerének. Egyetlen vállalat sem tud sikeres lenni az alkalmazottak magas hatékonyságú munkához való hozzáállása nélkül, magas szintű munkavégzés nélkül

a munkatársak elkötelezettsége, anélkül, hogy a szervezeti tagok érdekeltek volna a végeredményben, és nem akarnának hozzájárulni a kitűzött célok eléréséhez. Ezért van olyan nagy az érdeklődés a menedzserek és menedzsmentkutatók körében a munkahelyi emberi viselkedés pszichológiájának tanulmányozása iránt. A pszichológia területén kell keresni azokat a motiváló erőket, amelyek arra késztetik az embereket, hogy teljes odaadással, a szervezet érdekében dolgozzanak. A motiváció jelentősége nagyon nagy, de sok vezetőnek meglehetősen homályos elképzelése van arról, hogy ezt a tartalékot hogyan lehet felhasználni beosztottjai teljesítményének növelésére.

Annak megértése, hogy mi motiválja az embereket

A motivációban a legfontosabb az emberi szükségletekkel való elválaszthatatlan kapcsolata. Az ember nagy hatékonysággal igyekszik dolgozni, készen áll az akadályok leküzdésére a kitűzött cél felé vezető úton, ha a munka és az ennek eredményeként kapott jutalom lehetővé teszi a számára jelentős szükségletek kielégítését.

A cég csak akkor kap magas megtérülést az emberek munkájából, ha megfelelő munkaszemléletet alakít ki bennük, ha érdekli őket végeredményés pozitívan viszonyul majd az elvégzett munkához. Ez csak akkor lehetséges, ha a munka folyamata és végeredménye lehetővé teszi az ember számára

kielégíti legfontosabb igényeit.

Alapvető emberi szükségletek

A munkamotiváció hátterében álló, a szervezeti magatartást és az emberi teljesítményt befolyásoló igények meglehetősen széles köre azonosítható. Itt csak azokat az igényeket vesszük figyelembe, amelyeket elsősorban a munkavállalók munkamotivációját befolyásoló intézkedések kidolgozásakor kell figyelembe venni.

Fiziológiai szükségletek- szükségletek, amelyek kielégítése az ember biológiai szervezetként való létezésének biztosításához szükséges (élelmiszer, levegő, víz, ruházat, tető a feje felett). Egyértelmű, hogy éhesek vagy betegek

MIT ÉS HOGYAN TANÍTSA A VEZETŐKET?

M.I.Magura
M.B.Kurbatova

A második évtized eleje Az oroszországi elhúzódó politikai és gazdasági reformokat számos ellentmondásos tendencia kíséri az ország életének különböző területein. Ezek nem csak a problémák szociális szféra: a lakosság éles rétegződése szegényekre és gazdagokra, amikor az ország lakosságának több mint egyharmada a szegénységi küszöb alatt találta magát, alacsony szint szociális védelem, hanem komoly problémák is jelentkeznek a gazdaságban, amely továbbra is nem hatékony (alacsony termelékenység és munkaminőség, magas termelési egységenkénti energiaköltségek stb.).

Oroszország belépése a nyolc iparosodott ország közé előrelépés, amit a gazdaság kulcsterületeinek fejlesztésében még nem támasztottak alá jelentős sikerek. Mindenünk megvan, ami az ébredéshez kell – a leggazdagabbak Természetes erőforrások, hatalmas, eddig egyértelműen kihasználatlan, ipari és tudományos potenciál, és - ami a legfontosabb - kolosszális emberi potenciál rejlik. De ha hosszú ideje, ha Oroszország gondjairól beszélünk, bolondokra és utakra hivatkoztunk, ma már bátran kijelenthetjük, hogy Oroszország fő baja az alacsony színvonalú gazdálkodás, amire mindenhol látunk példát, a különféle iparágaktól a mezőgazdaság. Aligha lehet az ország gazdasági fellendüléséről beszélni a kormányzás ilyen alacsony színvonalának fenntartása mellett. A piacgazdaságban egy ilyen helyzet elkerülhetetlenül tele van a legnyomorúságosabb kilátásokkal az ország és polgárai számára.

Rendkívül csábító lenne felismerni, mint a fő okot a gazdaság különböző ágazataiban tapasztalható rossz minőségű gazdálkodásra nem megfelelő szint vezetői képesítések különböző szintű vezetők . A probléma azonban sokkal mélyebb. Ma kénytelenek vagyunk beismerni, hogy a menedzsment minőségét még súlyosabb csapás éri az írástudatlan vezetés hosszú távú szokása . Ennek a szokásnak a legsúlyosabb következményei a tekintélyelvű vezetési megközelítések dominanciája, a vezetők körében uralkodó tendencia, hogy kizárólag az aktuális problémákat oldják meg, valamint az elemzésre és kezdeményezésre hajlamos vezetők megfelelő szervezeti támogatásának hiánya.

Lehet, hogy minden a személyzetről szól? Lehet, hogy rossz emberek foglalnak helyet vezető pozíciókat? De a vezetői pozíciókra való kinevezések általában ez alapján történnek üzleti tulajdonságok alkalmazottja és képesítési szintje az adott termelési területen. A vezetők általában azok az alkalmazottak, akik nemcsak szakmai tudásukkal, hanem felelősségvállalásukkal és emberekkel való munkavégzésre való képességükkel is kitűnnek a tömegből. Úgy tűnik, nem a vezetői személyzet alacsony potenciáljával van a gond, hanem az alacsony minőségben vezetési gyakorlat többségben érvényesül orosz szervezetek. Ma már minden okunk megvan azt állítani, hogy az orosz gazdaság alacsony versenyképességét nagymértékben meghatározza a többség rossz minőségű gazdálkodása. orosz cégek. Nem csak felső vezetésről beszélünk, hanem közép- és lineáris vezetési szintekről is.

A menedzsment területén kialakult helyzetet véleményünk szerint elsősorban két tényező hatása határozza meg:

a) a vezetők képzésének hiánya;

b) felkészületlenség felsővezetői sok szervezet olyan irányítási rendszert építeni, hogy a vezetői ismeretek azon szintje és a menedzsment minősége, amelyet ideális esetben vezetők képzésével igyekszünk elérni, legyen kereslet.

A vezetőink nem megfelelő szintű vezetési ismereteinek és készségeinek egyik legfontosabb oka az, hogy a huszadik század 90-es éveiben a legtöbb orosz vállalat nem foglalkozott kellőképpen a menedzserképzés kérdéseivel. Manapság sok vállalkozásnak egyáltalán nincs olyan menedzsere, aki legalább alapfokú vezetési képzésben részesült. Bár munka ezen a területen utóbbi évekészrevehetően felerősödött, de egy olyan hatalmas ország számára, mint Oroszország, a megtett erőfeszítések nyilvánvalóan nem elegendőek.

A magas színvonalú menedzsment nem varázsütésre történik. Az a vezető, aki soha nem tanult menedzsmentet, három forrásból kénytelen saját vezetési stílusát kialakítani:

Más vezetők példája, ami a szeme előtt van;

Józan ész;

Saját tapasztalata, amelyet próbálgatással szerzett (amiért a cégének fizetnie kell).

Anélkül, hogy tagadnánk a tapasztalat jelentőségét a vezetők képességeinek fejlesztésében, fel kell ismerni, hogy a saját hibáiból tanulni nem mindig hatékony. Gyakran látjuk, hogy a vezetők folyamatosan ugyanazokat a hibákat követik el, ugyanarra a gereblyére lépnek, rossz elveket vagy rossz stratégiát követve. Ez arra is utalhat, hogy alacsony követelményeket támasztanak a betöltetlen állásokra jelöltekkel szemben, amikor a menedzser túlzottan támaszkodik arra, amit az emberek magukról mondanak; ez egyben a közönség előtti megszólalás képtelensége is, amit az indokol, hogy a vezetői munkában nem ez a lényeg; valamint a pénzen kívüli egyéb ösztönzők alkalmazásának képtelensége a beosztottak motiválására.. Többek között a személyes vezetői tapasztalatra épülő képzés jelentős időt és sok erőfeszítést igényel. A józan ész és a próba-szerencse útmutatás nem a legjobb alap erre hatékony munkavégzés cég és részlegei.

Az üzleti oktatási rendszer a gyakorlati igényekre reagálva alakult ki és fejlődött. Az ipari képzés első említését F. Taylornál találjuk. Európában és az USA-ban már a 19. század végén felismerték a speciális menedzserképzés szükségességét. Az első üzleti iskolát több mint 120 évvel ezelőtt hozták létre az Egyesült Államokban. Ma a fejlett országok vezetőképzési rendszere fejlett infrastruktúrával és több tízmilliárd dolláros költségvetéssel rendelkezik. Magas gazdasági eredményeket Az iparosodott országok lehetetlenné válnának a képzés terén végzett hatalmas munka nélkül vezetői személyzet.

Az a közhiedelem, hogy a vezetést nem lehet tanítani. Ez egy olyan művészet, amely a meglévő tapasztalatok és ismeretek adott körülmények között történő legjobb felhasználásának képességéből áll. Kész receptek, amelyek egyértelműen jelzik helyes megoldás nem létezik erre vagy arra a helyzetre. A vezetőnek minden alkalommal meg kell határoznia bizonyos munkamódszerek elfogadhatóságát, figyelembe véve az aktuális helyzetet. Éppen ezért, miközben döntő jelentőséget tulajdonítanak a vezetői tapasztalatnak, egyes menedzserek azt mondják: „Túl késő, hogy tanuljak.” Jellemző, hogy ezt mondják a 40-50 éves vezetők, vagyis a cégükben olyan kulcspozíciókat betöltő emberek, akik meghatározzák a menedzsment minőségét és szervezetük versenyképességi szintjét. Az ilyen ítéletekre a válasz egy vezető szavai lehetnek egy 5 napos vezetői képzési program elvégzése után: „A legtöbb, amit a képzés során tanultam, ismerős volt számomra. A tanulás segítette a meglévő ismeretek rendszerezését, és lehetővé tette munkám jobb rangsorolását. De ami a legjobban megdöbbentett, az az volt, hogy mindaz, amit 20 év alatt vezetőként tanultam, hibáztam, vereségeket szenvedtem el és saját felfedezéseimet tettem, már régóta ismertem és leírtam a könyvekben. Vagyis mindezt sokkal korábban és kevesebb veszteséggel elsajátíthattam volna.”

A vezetői képzés célja, hogy segítse őket nagyobb hatékonysággal, azaz kisebb erőfeszítéssel és erőforrással jobb eredményeket érjenek el munkájuk során. Hozzáértő munka A menedzser előnyös a szervezet számára, hiszen ez az alapja a munka hatékonyságának növelésének. A magasabb szintű vezetői képzettség azonban nem kevésbé előnyös maguknak a vezetőknek sem, hiszen így kevesebb fizikai és idegi energiával végezhetnek munkát, és magasabb erkölcsi elégedettséget jelent.

Mit kell tanulnia egy vezetőnek?

A hatékony menedzsment feltételezi, hogy a vezető képes racionálisan felhasználni a rendelkezésére álló összes erőforrást. Ugyanakkor a humán erőforrás kulcsszerepet játszik, a vezetőnek a tanulási folyamatban jobban meg kell értenie azon feladatok szerkezetét, amelyeket beosztottaival kapcsolatban meg kell oldania. Ez azért fontos, hogy a gyakornokok tisztábban megértsék a számukra elérhető lehetőségeket és a vezetési folyamatban a céljaik eléréséhez szükséges eszközöket. Az emberek azok, akik döntően befolyásolják a szervezet potenciáljának felhasználását (pénzügyek, gépek, berendezések, anyagok stb.). A vezető által végzett munka jellemzésére olykor használatos definíció, hogy a vezető az a személy, aki valaki más (vagyis beosztottjai) kezével végez munkát. A hatékony vezetés tehát elsősorban azon alapszik, hogy a vezetőnek amellett, hogy az adott tevékenységi területen (kereskedelem, termelés, szállítás stb.) rendelkezik szakmai ismeretekkel, tudjon emberekkel is dolgozni. Ehhez széles körű ismeretek és készségek szükségesek, amelyek közül a legfontosabb a hatékony kommunikáció, a delegálás, a motiváció és a sikeres csapatmunka képessége, beleértve a problémák megoldását és a vezetői döntések előkészítését is. De éppen ezen a területen - a személyi menedzsment területén - a vezetők ma nagyon hiányoznak a speciális képzésből.

Ha az iparosodott országok sok éves tapasztalattal rendelkeznek a vezetők képzésében, akkor hazánk az ezen a területen elért sikerek ellenére még csak megalapozza a vezetőképzési rendszert. Azok a programok, amelyeket ma Oroszországban használnak, nagyrészt a fejlett országok tapasztalatain alapulnak. Komoly probléma itt az, hogy egyrészt a nyugati üzleti iskolákban használt programokat adaptálni kell, másrészt saját magunkat kell kidolgozni. tanfolyamok a vezetés minden szintjén dolgozó munkavállalók számára. A fő feltétel, hogy a modern tanulási programok vezetők esetében - tartalmuk és alkalmazott képzési módszereik kapcsolódjanak a vezetői munka követelményeihez. Mindenekelőtt ezek a követelmények megkövetelik a szakmai terület mély ismeretét, az információkkal való munkavégzés képességét, az emberekkel való munkavégzés képességét és a saját munka hatékony megszervezésének képességét.

Vezetőképzési célok

William Blake egyszer azt mondta: Soha nem fogsz tudni eleget, ha nem tudsz többet a kellőnél." Ez az állítás teljes mértékben a vezetőképzésnek tulajdonítható. Fontos, hogy a hallgatók előtt a lehetőségek minél szélesebb tárházát tárjuk meg, esetleg többlettudást adjunk nekik. Csak a gyakorlat fogja megmutatni, hogy adott körülmények között melyik tudásra lesz nagyobb igény, és hatékonyabbá teszi a munkájukat. Ugyanakkor tisztában vagyunk azzal, hogy a képzés során megszerzett tudás és készségek nem mindegyike használható azonnal a vezetői munkában.

A vezetők képzése során kitűzhető és megvalósítható célok mérlegelésekor abból kell kiindulni, hogy a vezetői képzés a vezetők azok a legfontosabb befektetési forma, amelynek célja a vállalatirányítás hatékonyságának javítása és a kidolgozottak sikeres megvalósítása szervezeti stratégia . A vezetőképzés és a tanterv tartalma nagyobb gyakorlati értékű, ha elsősorban az alábbiakra irányul:

Adja a vezetőknek tudás szükséges az előttük álló tisztán vezetői feladatok sikeres megoldásához. A lényeg az, hogy megbirkózzanak azokkal a feladatokkal, amelyeket a tanulók kénytelenek megoldani, a beosztottak munkájának megszervezése a vezetés által kitűzött célok elérése érdekében.

Segíts jobban a vezetőknek megérteni és rendszerezni meglévő vezetői tapasztalatukat.

Oktatás készségek és képességek szükséges a hatékony vezetéshez.

Adjon lehetőséget egyfajta audit lefolytatására, majd ha szükséges, akkor kreatívan gondolja újra napi munkáját ill ösztönözze a saját munka javításának szükségességét.

. Hozzájárulni a vezetők attitűdjének kialakításához, a prioritások kialakításához szükséges a jelenlegi körülmények között felmerülő problémák sikeres megoldásához.

Ha megpróbáljuk egyszerűbben kifejezni, hogy mi legyen a vezetőképzés eredménye, akkor ezt mondhatjuk jó edzés- ez egy olyan tréning, amelynek elvégzése után a hallgatóknak „viszket a keze”, hogy gyorsan alkalmazzák (vagy megpróbálják alkalmazni) az új megközelítéseket, a megszerzett ismereteket és készségeket a munkájuk során.

A vezetők képzésének jellemzői

A képzési menedzserek problémájának mérlegelésekor mindenekelőtt azt kell figyelembe venni, hogy felnőttek képzéséről van szó, vagyis olyan személyekről, akik már szereztek (általában műszaki vagy gazdasági) végzettséget, és egyénileg fejlődtek. A vezetők hajlandósága arra, hogy a tanulási eredményeket munkájuk során felhasználják, nagymértékben függ attól, hogy a vezetői képzés mennyire képes gyakorlati orientációt és bátorítást nyújtani. előirányzat a tudás és az elvek vezetői hatékony irányítás tanteremben tanulnak, amikor a képzés során megszerzett tudás saját meggyőződésükké válik.

A képzés gyakorlati orientációjának biztosításának szükségessége szorosabb összekapcsolást igényel oktatási anyag felkínált a vezetőknek, vezetési gyakorlatukkal és azok személyes tapasztalat. Ellenkező esetben olyan helyzet áll elő, amikor a képzés témája érdekesnek és szükségesnek is tűnhet a hallgatók számára, de „hol lehet befogni a lovat” (vagyis, hogy mindezt hogyan lehet a gyakorlatban felhasználni) nem világos.

Annak érdekében, hogy növeljék a hallgatók felkészültségét a képzésben kínált ismeretek, vezetési megközelítések és a beosztottak befolyásolásának módszerei sajátításához, manapság egyre inkább alkalmazzák az aktív tanulási módszereket ( üzleti játékok, elemzés konkrét helyzetek, csoportos beszélgetések stb.). Ez a tanulási megközelítés nemcsak megkönnyíti az új ismeretek és a meglévő tapasztalatok összekapcsolását, hanem növeli a tanulási motiváció szintjét is, mivel a tanulás ebben az esetben világosabbá és érdekesebbé válik a vezetők számára.

Alapelvek hatékony tanulás vezetők

Nemrég találkoztunk ezzel a mondattal: "Az oktatás az, ami az emberrel marad, miután elfelejtette, amit tanítottak neki." Számunkra az a fontos, hogy tanulmányaik befejezése után egy hónap, egy év vagy több év múlva mi marad meg a vezetők fejében. Milyen mértékben befolyásolják tanulmányaik munkájukról alkotott felfogásukat és a vezetési problémák megoldásának megközelítését?

A vezetőképzésben magas hatékonyság elérését lehetővé tevő alapelvek közül a következőket kell kiemelni:

. Hallgatói tevékenység : csoportmunka módszerek és játékeljárások széleskörű alkalmazása. Bátorítsa a résztvevőket, hogy vegyenek részt a csoportos beszélgetésekben Aktív részvétel játékeljárásokban. A képzés során a tananyag előadáson alapuló bemutatásának minimalizálása és az aktív tanulási módszerek (gyakorlati helyzetek elemzése, üzleti játékok, tréninggyakorlatok) minél szélesebb körű alkalmazása, amelyek a hallgatók nagy személyes bevonását igénylik az oktatási folyamatba.

. Összpontosítson az órákon kapott információk és a tanulók meglévő tapasztalatainak összehasonlítására, szoros kapcsolat az órák tartalma és a mindennapi vezetési gyakorlat között, ami a tanulási folyamatban a vezetők tudására és tapasztalataira való maximális támaszkodást feltételezi. Ezt a célt szolgálják a csoportos beszélgetések és feladatok, amelyeket a vezetők kis csoportokban dolgoznak át a képzés során.

. Gyakorlati tájékozódás . A képzési programok tartalmát és az alkalmazott oktatási módszereket arra kell törekedni gyakorlati használat tudást és készségeket szereztek a hallgatók.

. Csapatmunka . A menedzser fő feladata mások munkájának megszervezése, így a készségek elsajátítása csapatmunka különösen fontos a vezetők és a vezetői pozíciók tartalékában lévő személyek számára. A vezetőknek át kell érezniük, milyen a csapatmunka. A vezetőképzésnek segítenie kell a csapatmunka képességeinek fejlesztését, és növelnie kell a csapatban való munkavégzésre való hajlandóságot.

. Új megközelítések kialakítása a menedzsment problémák megoldására . Az egyes vezetési problémák megoldására irányuló csapatmunka egy olyan modellezési forma, amely a minden vezető munkájában előforduló helyzetek közönségében történik. A hallgatók által 4-6 fős projektcsoport keretében végzett projektmunka a megszerzett ismeretek és a csapatmunka képességeinek megszilárdításának egyik formája. A csoport megkapja az elemzés alapján azonosított konkrét problémát, amelyet a tanulóknak át kell dolgozniuk, és javaslatokat kell tenniük a megoldásra. A projektmunkát a képzés során megszerzett tudás gyakorlati megszilárdításának egy formájaként tekintjük.

Érdemes tisztázni, hogy mire gondolunk, amikor projektmunkáról beszélünk. Ez együttműködés a tanulócsoport tagjai egy konkrét problémáról. A végső cél az, hogy korlátozott időn belül (általában néhány órán belül) elemezze a rendelkezésre álló információkat, javaslatokat dolgozzon ki, és jelentést készítsen a csoport által egy adott vezetési probléma megoldására kidolgozott megközelítésről. A vezetők képzése során a projektmunka különösen fontos, mert:

A projektmunka megoldja az egyik legfontosabb tanulási feladatot - a megszerzett ismeretek és készségek szoros kapcsolata a vezetési gyakorlattal.

A projektmunkaforma kiváló lehetőséget biztosít értékelje a képzés eredményességét. Valójában ez a legegyszerűbb és talán a leginkább „indikatív” módszer annak értékelésére, hogy mit tanultak a hallgatók a képzési időszakban. A projektmunka nemcsak felkészíti a hallgatókat az elsajátított ismeretek és készségek gyakorlati alkalmazására, hanem növeli motivációjukat is, hogy a képzés során megszerzett ismereteket és megközelítéseket munkájuk során felhasználják. Felkészülésben és védekezésben tervezési munkák A következő, a vezetői munkához fontos készségek erősödnek:

Csapatmunkakészség (beleértve a meghallgatás és a meggyőzés képességét, az építő kritikai attitűdöt, a problémák elemzésében és a megoldások kidolgozásában való együttműködést stb.);

Problémaelemzési és megoldási készség;

Képes hatékonyan (és eredményesen!) beszámolni az elvégzett munka eredményeiről.

. A vállalkozás aktuális problémáinak megoldása . Bár a projekt előkészítése és megvédése oktatási feladat, ennek ellenére a diákok ezt a problémát nem „szórakozásból”, hanem komolyan oldják meg. A projektmunka témáiként a hallgatóknak a legsürgetőbb és tényleges problémák vállalkozások, és a projektek előkészítésének egyik követelménye a maximális konkrétság, az általános szavak hiánya, a valós cselekvésekre és a konkrét javaslatokra való összpontosítás.

A sikeres vezetőképzés feltételei

Sok vállalat, amely képzést tart vezetőinek, gyakran törekszik költségeik minimalizálására. Ez oda vezet, hogy amikor a képzés az ügyfélszervezet területén zajlik, az gyakran a képzésre rosszul kialakított helyiségekben zajlik, a vezetők figyelmét gyakran eltereli a „sürgős”, „sürgős” termelési problémák megoldása, amit a tény, hogy a képzés a munkahelyük közvetlen közelében zajlik. Ha egy szervezet nem bemutatóra képezi ki vezetőit, és valódi eredményeket akar elérni belőle, akkor bizonyos intézkedéseket kell tenni a képzés hatékonyságának növelése érdekében. Ez elsősorban a következő intézkedéseket foglalja magában:

1. Szüntesd meg a kihagyásokat és a zavaró tényezőket. A gyakorlatban a zavaró tényezők szinte teljesen kiküszöbölhetők:

Helyszíni képzés lebonyolítása Nyaralóház rekreációs, gyógyszertár vagy szanatórium;

A hallgatók felelősségének növelése a javasolt tantervben való részvételért. A tanulócsoport összetételét az első vezető rendelete határozza meg, a jelenlétet figyelemmel kísérik, és szankciókat határoznak meg az órákról való távolmaradások és a tanulásról való zavarás esetén.

Részvétel az első vezető vagy a felső vezetés képviselőinek képzésében. Ez segít minimalizálni a nem tanulással kapcsolatos problémák miatti zavaró tényezőket.

2. A képzés jelentőségének növelése a hallgatók szemében

A következő lépések segítenek megoldani ezt a problémát:

Az első vezető vagy a felső vezetés képviselőinek megnyitó beszéde a képzési program megkezdése előtt;

Az első vezető vagy a felső vezetés képviselőinek jelenléte a képzési program utolsó szakaszában;

Tanulmányok ünnepélyes befejezése oklevelek átadásával és felsővezetői gratulációval.

3 A vezetők által a tanulmányaik során megszerzett tudás és készségek iránti igény

A következő lépések segíthetnek megoldani ezt a problémát:

A képzésen való részvétel elengedhetetlen feltétele a vezetői jelöltség elbírálásának magasabb beosztásra való kinevezésre;

A vezetők szakmai tudásszintjének értékelése a tanúsítás során, beleértve azt is, hogy mikor vettek részt utoljára képzésen és továbbképzésen;

A vezetőkre háruló feladatok összetettségének és felelősségének fokozása, ami megköveteli a képzés során elsajátított ismeretek és készségek aktívabb felhasználását.

Problémák és nehézségek, amelyek csökkentik a vezetők képzésének hatékonyságát

Ha a képzés hatékonyságát nézzük a példa segítségével Gimnázium, akkor egyértelmű, hogy nehéz rá számítani jó eredmények, ha a diákok unatkoznak, ha nem értik, miért van szükségük képzésre, ha a képzést nem szakképzett tanárok végzik elavult programokkal.

A vezetőképzés eredményességét befolyásoló tényezőket figyelembe véve bizonyos gátló erők azonosítása is lehetséges. A menedzserképzés hatékonyságának csökkenésének okai között szerepelnek a következők:

Olyan programok és oktatási módszerek alkalmazása a képzés során, amelyek rosszul veszik figyelembe a vezetők munkájának tartalmát és a munkájuk valós körülményeit. Túl gyakran tapasztaljuk, hogy a hallgatóknak sok adatot kapunk banális, üres ajánlások . Példák az ilyen ajánlásokra, amelyek egy vezetői képzési programból származnak:

Kerülje az időpazarlást, próbáljon a megfelelő emberekkel beszélni.

Tudd, mit tehetsz, mit nem és mit nem szabad.

Mindig figyelembe kell vennie a valóságot, amelyben dolgozik. A céloknak közvetlenül az adott helyzethez kell kapcsolódniuk, nem pedig ahhoz, amit egy ideális világban megtehetnénk.

Sok képzési program szinte teljes mértékben a nyugati tapasztalatokra támaszkodnak vezetők képzése, kritikátlanul, anélkül, hogy megfelelően igazította volna az orosz viszonyokhoz. Azok az anyagok, amelyeket a vezetők az ilyen programok során kapnak, gyakran tele vannak angol nyelvű kijelentésekkel, amelyek érthetetlenek, ha a hallgató nem rendelkezik speciális képzéssel, például:

Herzberg a motivációt befolyásoló tényezőket két kategóriába sorolta. Az elsőbe azok a tényezők tartoznak, amelyeknek létezniük kell ahhoz, hogy az emberek ne veszítsék el érdeklődésüket. Ugyanakkor ezek a tényezők nem igazán motiválhatják az embereket a jobb munkavégzésre, és ha tudnak, akkor csak rövid ideig. Demotivátoroknak nevezte őket.

A társadalmi transzferek és juttatások rendszerének kialakítása során gyakran figyelembe veszik a vállalat iránti hűséget és odaadást.

A coach olyan személy, aki aktívan érintkezik másokkal egyéni vagy csoportos környezetben. Munkája tartalmát tekintve a nyugati menedzsment teoretikusok és gyakorlati szakemberek által javasolt definíció szerint közel áll a humánfejlesztési menedzserhez. Hazai értelmezésben jelentős módosításokkal, jelentős munkagazdagítással személyügyi vezetőnek nevezhető.

Annál meglepőbb ilyen kifejezésekkel találkozni, mivel szinte minden modern menedzsment program deklarálja a fogyasztóra (ügyfélre) való összpontosítás elvét. Megtanítjuk a menedzsereket, hogy összpontosítsanak az ügyfelek kéréseire, miközben elfelejtik figyelembe venni a javasolt fogalmi apparátusban való jártasságukat, az angol nyelv és a pszichológia ismeretének szintjét!

. Egy ilyen feladat alábecsülése, mint a tanulók tanulási motivációjának magas szintje . A hallgatók motivációja csökkenhet a túl nagy oktatói blokkok használata, a hallgatók nem értik meg, hogyan tudják a megszerzett tudást a munkájuk során hasznosítani, illetve az előadások hiánya (vagy nem megfelelő felhasználása). konkrét példák vagy amiatt, hogy a tanár nem tudott érdekes módon bemutatni az oktatási anyagokat a tanulóknak.

. A képzés elvégzése után a szervezet nem teremt olyan feltételeket, amelyek a vezetőket a képzés során megszerzett ismeretek, készségek gyakorlatba ültetésére ösztönzik. Nem bíznak rájuk fontosabb vagy felelősségteljesebb munkát, és nem támasztanak magasabb követelményeket a munkájukkal szemben. Ha a képzés eredményeire nincs igény a munkahelyen, nehéz a hallgatók magas motivációjára és az oktatási anyag szilárd asszimilációjára számítani.

. Szakadék a vezetőképzés szintjében a felső vezetés és a középvezetők és a közvetlen vezetők között. Ez abban nyilvánul meg, hogy a vezetők a képzést követően visszatérve munkahelyükre a régi munkaminták „mocsarában” találják magukat, illetve abban, hogy feletteseik nem hajlandók beosztottjaik új szintű vezetői képzésére támaszkodni.

Ma az edzés hatékonyságáról beszélve mindenekelőtt a követelményekből kell kiindulnunk vezetői munka. Mit kell tudnia egy vezetőnek? Milyen képzést kell biztosítani a közvetlen vezetőknek, középvezetőknek vagy felsővezetőknek? Manapság a vállalkozásoknak és vállalatoknak ki kell dolgozniuk saját szabványaikat és szabályozásaikat, amelyek választ adnak ezekre a kérdésekre.

Nem lehet azt mondani, hogy nullán áll a vezetőképzési rendszer az országban. Ma már a fejlett országok tapasztalatait próbálják felhasználni a vezetők képzésében. Számos orosz képzési központok Már több mint egy éve képeznek menedzsereket MBA programok, a különböző menedzserképzési lehetőségekről, amikor az amerikai, angol vagy német üzleti iskolák által kidolgozott programokat veszik alapul. Csak megfelelően kell alkalmazkodni a körülményeinkhez.

Egy másik megközelítés, ami hazánkban is megvalósul, az állam költségére történő képzés keretei között elnöki program fiatal, ígéretes vezetők, akik holnap is hozzájárulhatnak az ország fejlődéséhez. Oroszországban jó néhány képzési központ működik az üzleti oktatás területén. E központok munkája egyre nagyobb mértékben járul hozzá az orosz vállalatok vezetőinek képzéséhez.

Ma már nincs alternatívája a menedzserképzésnek. Azok a cégek, amelyek hosszú távon a versenyben elfoglalt pozíciójuk megerősödésére és szakterületükön új magasságok elérésére számítanak, vezetőik képzése nélkül nem tudják megoldani ezeket a problémákat. A vezetői képzés célja a vezetői személyzet minőségének és hatékonyságának javítása, és az erre a területre kellő figyelmet fordító cégek jelentősen növelik befektetési vonzerejüket.

Oroszország gazdasági újjáéledése lehetetlen olyan vezetők nélkül, akik modern tudással és készségekkel rendelkeznek az irányítási problémák sikeres megoldásához. Ha valóban elkötelezettek vagyunk gazdaságunk versenyképesebbé tétele mellett, a vezetők képzésének és fejlesztésének szinte minden szervezet számára kiemelt prioritásnak kell lennie.

Magura M.I.

A kiadótól: Ez a könyv a harmadik, átdolgozott és bővített kiadás, amely a személyzet vonzásának, kiválasztásának és megtartásának kérdéseivel foglalkozik. Mind a legjobb külföldi és orosz tapasztalatokat tükrözi ezen a területen, mind pedig a szerző sokéves tapasztalatát. A kiadványban bemutatott legtöbb anyag fő célja, hogy segítse az üzleti élet különböző területein dolgozókat a személyzet kiválasztásával kapcsolatos problémák megoldásában. A könyv részletesen megvizsgálja a személyi kiválasztási gyakorlatban alkalmazott legfontosabb módszereket. Különös figyelmet fordítanak a személyzeti keresési és kiválasztási rendszer technológiai hatékonyságára.

A könyv jelentősen megerősítette azt a részt, amely a vezetők kiválasztásával kapcsolatos problémák széles körének figyelembevételével foglalkozik. Akit érdekel ez a kérdés, itt számos kérdésre találhat választ.

A „Személyzeti keresés és kiválasztás” című könyv számos elemet tartalmaz szabványos dokumentumok, űrlapok, kérdőívek és egyéb anyagok, amelyek segítik a munka megszervezését a keresés és a kiválasztás területén.

A könyvet szakembereknek szánjuk személyzeti szolgáltatások, különböző szintű vezetők, üzleti iskolák tanárai és diákjai.

A fájlt elküldjük az Ön e-mail címére. Akár 1-5 percig is eltarthat, mire megkapja.

A fájl elküldésre kerül a Kindle-fiókjába. Akár 1-5 percig is eltarthat, mire megkapta.
Felhívjuk figyelmét, hogy hozzá kell adnia az e-mail címünket [e-mail védett] jóváhagyott e-mail címekre.

Csak kollektív szerzőként beszélhetünk magunkról. Még akkor is, ha a könyv és a cikk ugyanazon a néven jelenik meg.

Együtt tanultunk Moszkvában állami Egyetemőket. M.V. Lomonoszov, amely 1979-ben, illetve 1980-ban készült el (ijesztő kimondani).

Soha nem gondoltuk, hogy könyveket fogunk írni a menedzsmentről és a személyzeti menedzsmentről. De az élet úgy alakult, hogy miután több mint 10 évet dolgozott a nagy állami személyzeti szolgálatok struktúrájában, majd kereskedelmi szervezetek, örökre összekapcsoltuk érdekeinket az üzlettel.

A menedzserképzéssel kapcsolatos munka 1980-ban kezdődött. Akkor ezt „A szociálpszichológiai ismeretek alapjai menedzsereknek” hívták. Ezzel egy időben, az 1980-as évek elején jelentek meg az első kiadványok. A múlt század 80-as éveinek végén ehhez hozzáadták a különféle orosz vállalatok tanácsadásával és a vezetők képzésével kapcsolatos munkát.

A tanári munka fő platformja az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó Nemzetgazdasági Akadémia. Ez elsősorban az MBA programokban való oktatás. Emellett sokat dolgozunk olyan cégekkel, mint a Gazprom, az MGTS.

Ügyfeleink olyan cégek voltak, mint a Sberbank, Jukos, TNK, Lukoil, Russian Aluminium, Sevrstal, AvtoVAZ, Norilszki nikkelés sokan mások.

2017. február 9-én elhunyt az Orosz Akadémia levelező tagja természettudományok, a pszichológiai tudományok kandidátusa, egyetemi docens, az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó Nemzetgazdasági Akadémia Személyzetgazdálkodási Felsőfokú Iskola vezetési tanácsadási szektorának vezetője, a „Personnel Management” folyóirat szerkesztőbizottságának tagja Mihail Ivanovics MAGURA.

Mihail Ivanovics tevékenysége 1980 óta kapcsolódik a menedzserek szociálpszichológiai ismeretek alapjainak képzéséhez, vezetői készségeik fejlesztéséhez és a válsághelyzetekben végzett tevékenységekben való kompetenciák fejlesztéséhez. Ennek a tevékenységnek köszönhetően, amely mind földrajzilag, mind azon vállalkozások tevékenységi ágazataiban, amelyekkel Mihail Ivanovics együttműködött, felbecsülhetetlen mértékben hozzájárult a hazai menedzsment iskola fejlődéséhez. A hazai üzletág megalakításának időszakában a bizonytalanság és az értékvesztési irányvonalak helyzetében M.I. A Magura szisztematikusan és következetesen bevezette a gyakorlatba azokat az irányítási elveket, amelyek ma lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy sikeresen és hatékonyan építsenek személyzeti politika. Mindennek a vezérmotívuma oktatási programok megfontolt és gondoskodó hozzáállás volt az emberi potenciálhoz.

Mihail Ivanovics tudományos és oktatói lehetőségeit a menedzsment és a humánerőforrás menedzsment problémáival foglalkozó számos könyve és cikke is tükrözi, amelyek a vezetők sok generációja számára iránymutatást jelentenek és lesznek.

Mihail Ivanovics Magura 2006 óta az Orosz Természettudományi Akadémia Pszichológiai Biztonsági Osztályának tagja, és kiemelkedő tudósi, tanári és oktatói képességei mellett szerencsénk volt, hogy elképesztően kreatív emberként ismerhettük meg. melegszívű, szerény és bátor ember.

Őszintén gyászoljuk Mihail Ivanovics Magur halálát, és mély részvétünket fejezzük ki családjának és barátainak.

L. M. Raimova, a filozófia doktora, professzor, az Orosz Természettudományi Akadémia Pszichológiai Biztonsági Tanszékének elnöke

Nehéz felfogni, hogy Misha Magura már nincs közöttünk. Csak ilyen pillanatokban ismeri fel létezésünk gyarlóságának valódi értelmét. Amíg egy szeretett ember él, nem különösebben gondolunk a gyakori személyes kapcsolatok szükségességére, úgy tűnik, még sok idő áll előttünk, és lesz belőle elég közös projektek, viták, megbeszélések megvalósítására. De elhunyt, és te kezded élesen érezni az ürességet a lelkedben, abban a részében, amelyet, mint kiderült, elfoglalt. Nem félek kijelenteni, hogy barátok és hasonló gondolkodású emberek voltunk, bár kapcsolataink inkább epizodikusak voltak. Van egy kifejezés: „Istentől származó tanító”. Teljesen megfelelt. Gyakran dolgoztunk ugyanazokon a képzési helyeken és ugyanazokon a streameken. Professzionalizmusa, és ami a legfontosabb: kedves, tiszteletteljes hozzáállása hallgatóihoz mindig pozitív visszhangot váltott ki. Mindig is csapatember volt, nem tartotta igényt a vezető szerepre, de ez nem akadályozta meg abban, hogy az legyen. Könnyű volt vele együttműködni és barátkozni vele eredendő nyitottságának és őszinteségének köszönhetően. És igazi tanárként elhunyt, anélkül, hogy befejezte volna utolsó előadását. Lelki tulajdonságait, érdemeit hosszan lehetne sorolni, de már nincs rá szüksége, mások nem tudják majd kihasználni.

Igen, Misha, egy barát nem hal meg, csak abbahagyja a közelbenlétet.

Igor Alekszejevics Borodin, Az Interregionális elnöke közszervezet"Vállalati biztonsági auditorok".

Mikhail Magura örökre emlékezetünkben marad, mint a szerénység példája, a legmagasabb intelligenciájú kutató és tudós.

Gyakorlatilag ő volt az első, aki kiadott könyveket a személyzet értékeléséről Oroszországban. Emberek százezrei tanultak a gondolataiból...

A „Personnel Management” magazin szemináriumait a közönség nagy érdeklődése különböztette meg beszédei iránt.

A folyóirat rendszeres cikkei új olvasókat vonzottak a kiadványhoz, mivel személyes márkája a 2000-es évek elején sokkal erősebb volt, mint a magaziné.

Mihail volt az első, aki segített a tanulmány megszervezésében toborzó ügynökségek HRD felmérések alapján. Módszere ma is szolgál bennünket.

„Természetesen nagyon jól emlékszem arra a pillanatra, amikor M. Magura átlépte irodánk küszöbét, hogy megvitassák a kutatási módszertant” – mondta M. Bogdanov (Consort Group) a szomorú hírrel kapcsolatos felhívásunkra...
Moszkvában 60 vezető munkaerő-közvetítő ügynökség igazgatója mélyen becsülte és tisztelte a minősítő intézetekben tanúsított objektivitása és pártatlansága miatt.

Emléke legyen áldott.

A. Goncsarov

Valószínűleg minden erős szakembernek rendelkeznie kell egy jellemző tulajdonsággal: az ok-okozati összefüggések világos megértésével a szakmai érdeklődési körének területén. Ilyen megértés nélkül nem valószínű, hogy észrevehető eredményeket ér el, és eredményes lesz a vállalkozásában.

Számomra úgy tűnik, hogy Mihail Ivanovicsnak teljesen sikerült. Egyszer elmesélte, hogy fiatal korában, profi pályafutása kezdetén lehetősége volt arra, hogy egy ideig sportpszichológusként dolgozzon. Természetesen a szakmai érdeklődés tárgya a sport hatékonyságának témája volt. Mi határozza meg? Hogyan fejlődik a győzni akarás? Mi motiválja az embert? Lehetséges-e a személyes fejlődés, és hogyan kell ezt megvalósítani? Ezek és más kérdések teljesen természetesen és logikusan merültek fel, de a válaszok korántsem voltak nyilvánvalóak. Nyilván már ekkor kezdett kialakulni egy olyan szakmai érdeklődési terület (motiváció, személyes fejlődés, csapatmunka eredményessége stb.), amely Mikhail Ivanovics egész életében nyomon követhető volt.

De maga az élet egy kicsit más irányba taszított - az iparban, a személyzeti menedzsmentben kezdett megjelenni az érdeklődés ezek iránt a kérdések iránt. A korábbi tapasztalat és a szociológia területén végzett munka újat dobott fel érdekes anyagés ahogy a híres filmben mondták, „elgondolkodtatót” adtak. A másik dolog az, hogy nem mindenki akart elmélkedni és a dolgok végére rájönni. Mikhail egész életében erre törekedett.

Azok, akik hasonló úton jártak, jól tudják, milyen nehéz megérteni. Először formális tudás, majd tapasztalatgyűjtés, újragondolás, a megértés új szintje, úgy tűnik, ez az, de nem – ez csak egy újabb forradalom, eljutunk a következő szintre, és megint egy forradalom. És így tovább a végéig, ha el akarsz érni valamit...

Azok, akiknek lehetőségük volt szorosan kommunikálni Mihail Ivanoviccsal, tudták, hogy valahol az útja elején, ahogy az akkoriban szokás volt, Ph.D. disszertációt készít. És nagyon szerettem volna, ha valós anyagokon alapul, és erős tényalappal. Ám az akkori játékszabályok és a tudományos témavezető pozíciója arra késztette a jelentkezőt, hogy rossz helyen nézzen és bizonyítsa be. Ilyen körülmények között ez nem volt valami szokatlan, sőt, éppen ellenkezőleg. Mindenki megértette, hogy ez valami játék. És nem a módszerek számítanak, hanem az eredmények. Lehetett a tényeket úgy rendezni, vagy ilyen módszereket választani a kívánt eredmény elérése érdekében. És senki sem számított arra, hogy miután sikeresen befejezte az elővédelmet, Mikhail úgy dönt, egyszerűen nem megy a védelembe. Tedd rosszabbá magad, de emelkedj felül az általánosan elfogadott játékokon. És ez egy nagybetűs törvény volt.

A disszertáció ennek ellenére megírásra került és sikeresen megvédésre került. De húsz évvel később. És olyan őszinte, valódi anyagokon, amelyeket több száz vállalattal és több ezer emberrel folytatott több éves tanácsadási és szakmai interakció eredményeként gyűjtöttek össze. És nem ez az egyetlen, amit írnak.

Egyik közös barátunk, kollégánk azzal viccelődött, hogy a temetésünkön nem bársonypárnán hordják az embereket, hanem a könyveinket. Ez persze képletes, de Mihail Ivanovicsnak lenne mit mutatnia. Sok hasznos és tanulságos könyvet írt, amelyek mindegyike pozitív fogadtatásra talált a gyakorlati vezetők és a tudományos közösség körében. De mindig megjegyezte, hogy ez aligha lett volna lehetséges, ha nincs felesége, Marina Borisovna Kurbatova részvétele és felbecsülhetetlen segítsége. Több mint 40 évig éltek együtt. Jól kiegészítették egymást: az egyik tudása, gyakorlata és tapasztalata, valamint a másik széles látóköre, alapossága és készsége a szóval való munkavégzésre.

A férfi elment, de hátrahagyta a könyveit – gondolatait, megértését, megállapításait. És sokan továbbra is kihasználják ezt, és sok fontos és hasznos dolgot találnak maguknak. Mint mindig, amikor olyan véleményeket olvasunk, akiknek volt szerencséjük beszélgetni vele és meghallgatni – tanár, kutató, gyakorló tanácsadó (és egyesek számára pszichoterapeuta). Sokaknak segített megérteni önmagukat, problémáik és kudarcaik okait, meglátni a nehéz helyzetekből, személyes problémákból való kilábalás lehetőségeit. És szeretném hinni, hogy ez még sok másnak segít. Bár - és még mindig nem hiszem el - már nincs közöttünk...

Viktor Lvovics Harcsenko

Ha egy szeretett személy elhunyt, az emlékek megmaradnak. A legfényesebb emlékeim Misháról: mindig vidám, vidám, soha el nem csüggedt, tele tervekkel, profi, érdeklődő, kereső, aktív, gondoskodó, segítőkész, szereti a feleségét és gyermekeit, gondoskodó, szorgalmas, mindig alkot valamit, gondolkodik, írni, értékelni az életet!

Együtt tanultunk a Moszkvai Állami Egyetemen a Pszichológiai Karon, de akkoriban valahogy nem hozott össze minket az élet. Az egyetem elvégzése után kezdtünk el aktívan kommunikálni, amikor Misha az elnevezett üzemben dolgozott. Hrunicsovnak, és neki és Marinának már volt két csodálatos lánya.

Ebben az időszakban fejlődött az érzelmi kommunikációnk, elég gyakran láttuk egymást, beszélgettünk különböző témákról, mindig szórakoztató volt, érdekes, mindig örömmel.

Misha a második szakmámba is bevitt - a személyzeti menedzsmentbe. És mélységesen hálás vagyok neki ezért! Mondhatjuk, hogy ő volt a mentorom, hiszen akkoriban gyakorlatilag nem volt olyan ember, aki megértette volna ezt az ország számára új szakmát. És Misha azon kevesek közé tartozott, akik már megértették ezeket a kérdéseket és megértették ennek a munkának a lényegét. Ettől az időszaktól kezdve az érzelmi baráti kommunikációnkhoz kiegészült a szakmai kommunikáció.

Misha a szakterületének szakembereként aktívan részt vett a vezetők képzésében a menedzsment és a személyzeti menedzsment alapjairól. Ügyfelei között olyan cégek voltak, mint a Sberbank, TNK, Lukoil, Russian Aluminium, Severstal, AvtoVAZ, Norilsk Nickel és még sokan mások. Az ezekkel a cégekkel végzett munka során felhalmozott tapasztalatok megteremtették a szakmai kommunikáció alapját, mindig figyelmes voltam tanácsaira, javaslataira, véleményére bizonyos kérdésekben. Köszönjük Misának a szakmai kommunikációt, a segítséget és a támogatást a nehéz helyzetekben.

Misha és Marina a képzésben és tanácsadásban felhalmozott tapasztalataik alapján számos könyvet publikált a menedzsment és a személyzeti menedzsment alapjairól. Ezek a könyvek mindig is komoly segítői voltak mindenkinek, aki elsajátította a HR-es szakmát, így nekem is. És nagyon hálás vagyok neki ezért a szakma elsajátításában nyújtott segítségért!

Mindig nehéz, amikor a barátok elmennek. És amikor hirtelen elmennek, duplán nehéz.

Most nem könnyű mindenkinek, aki közelről ismerte Mishát. De hálásak vagyunk neki, hogy ott volt az életünkben, hogy kommunikálhattunk, barátkozhattunk vele.

Andrej Lavrinovics

Mihail Ivanovics Magurával 1990-ben találkoztunk, még a Szovjetunió volt, és a „tanácsadás” szó még nem létezett, de a tanácsadás újdonság volt. Számos tanácsadó fordult vállalkozásokhoz, hogy segítse a menedzsmentet és a személyzetet alkalmazkodni a 90-es évek drámaian változó környezetéhez, az átmenethez, ahogy ma mondják, a „piaci sínekre”.

Kezdő tanácsadó voltam, Mihail Ivanovics pedig a rangidős elvtársam. A „Nagy Tanár”, tanácsadó csoportunk vezetője Stanislav Viktorovich Heinisch volt.

Meglepődtem, hogy elfoglalt utazási ütemtervében és a tanácsadói munkára való felkészülésben Mikhail hogyan talált időt a mélyreható tanulásra angol nyelv"a jövőre nézve."

Ez a lehetőség néhány évvel később a Moszkvai Fizikai és Technológiai Intézetben nyílt meg az MBA program keretében az Egyesült Királyság Wolverhamptoni Egyetemével közös projekt formájában. Mihail Ivanovics a vezetői tudományok ciklusának vezetőjeként működött, és ennek a projektnek az első szervezeti vezetője volt.

Mihail Ivanovics több menedzsmentről szóló könyv szerzője, amelyek jelentős tanácsadói és tanítási tapasztalatot tükröznek. A kollégák azt mondják: „Ezek igazi referenciakönyvek a HR-szakértők számára.”

Őszintén hiszem, hogy munkája nem volt hiábavaló.

Oleg Ivanovics Dranko, Ph.D., egyetemi docens helyettes. fej Innovációs Menedzsment Tanszék, Moszkvai Fizikai és Technológiai Intézet