Mi az a hr politika. A személyzetirányítási rendszer funkciói. A személyzeti politika fejlődésének szakaszai

- a személyzettel végzett munka általános iránya, amely a személyzettel végzett munka területén elvek, módszerek, szabályok és normák összességét tükrözi, amelyeket bizonyos módon kell megérteni és megfogalmazni.

Cél személyzeti politika - a személyi létszám és minőség frissítése, fenntartása folyamatainak optimális egyensúlyának biztosítása a szervezet igényeinek, a hatályos jogszabályok és az állam követelményeinek megfelelően.

A személyzeti politika nincs mindig egyértelműen meghatározott és dokumentum formájában bemutatva, azonban a kifejezés mértékétől függetlenül minden szervezetben létezik.

A személyzeti politika kialakítása

Kezdődik azzal, hogy feltárja a potenciális lehetőségeket az embermenedzsment területén, és azonosítja azokat a személyzeti munkaterületeket, amelyeket meg kell erősíteni a szervezeti stratégia sikeres megvalósítása érdekében.

A személyzeti politika kialakítását és alakulását külső és belső tényezők befolyásolják.

Környezeti tényezők- azokat, amelyeket a szervezet, mint vezetési alany nem változtathat, de figyelembe kell venni a személyi szükségletek és az ennek fedezésére szolgáló optimális források helyes meghatározása érdekében. Ezek tartalmazzák:

munkaerő-piaci helyzet (demográfiai tényezők, oktatáspolitika, interakció a szakszervezetekkel);
gazdasági fejlődési trendek;
tudományos és technológiai fejlődés (a munkaerő jellege és tartalma, amely befolyásolja az egyes szakemberek iránti igényt, a személyzet átképzésének lehetősége);
a szabályozási környezet (azaz az állam által meghatározott „játékszabályok”); munkaügyi jogszabályok, jogszabályok a munkavédelem, a foglalkoztatás, szociális garanciák stb.).

Tényezők belső környezet Olyan tényezők, amelyek alkalmasak a szervezeti ellenőrzésre. Ezek tartalmazzák:

a szervezet céljai (ezek alapján alakul ki a személyzeti politika);
vezetési stílus (mereven centralizált vagy a decentralizáció elvét preferáló - ettől függően különböző szakemberekre van szükség); pénzügyi források (ettől függ, hogy a szervezet képes-e finanszírozni a személyzeti menedzsment tevékenységeit);
a szervezet humán erőforrása (a szervezet alkalmazottai képességeinek felméréséhez, a felelősségek közöttük való helyes megosztáshoz kapcsolódik, ami a hatékony és stabil munkavégzés forrása);
vezetési stílus (nem mindegyik egyformán befolyásolja egy bizonyos személyzeti politika magatartását).

A személyzeti politika irányai

A személyzeti politika irányai egybeesnek az irányokkal személyzeti munka v konkrét szervezet... Más szóval, egy adott szervezet személyzeti politikájának irányai megfelelnek az ebben a szervezetben működő személyzetirányítási rendszer funkcióinak. Példaként vegyük figyelembe a személyzeti politika fő irányainak jellemzőit.

Útvonalak	Alapelvek	Jellegzetes
1. A szervezet személyzeti irányítása	Az egyéni és szervezeti célok eléréséhez szükséges azonos igény elve (fő)	A szervezet érdekeinek előtérbe helyezése helyett őszinte kompromisszumot kell keresni a vezetés és az alkalmazottak között
	értékelési mutatók kiválasztása minősítési értékelések feladatok értékelése	Az értékelés célját, az értékelési szempontokat, az értékelések gyakoriságát figyelembe vevő mutatórendszer Alkalmasság, az ilyen jellegű tevékenység végzéséhez szükséges ismeretek meghatározása Teljesítményértékelés
	szakmai fejlődés önkifejezés önfejlesztés	Az időszakos felülvizsgálat szükségessége munkaköri leírások a személyzet folyamatos fejlesztésére Függetlenség, önuralom, befolyás a végrehajtási módszerek kialakítására Önfejlesztési képesség és lehetőség
6. A személyzet motiválása, ösztönzése, díjazás.	A béreknek az elvégzett munka mennyiségének és összetettségének való megfelelésének elve	Hatékony bérrendszer
6. A személyzet motiválása, ösztönzése, díjazás.	Az ösztönzők és szankciók egyenletes kombinációjának elve A motiváció elve	A feladatok, felelősségek és mutatók leírásának sajátossága Ösztönzők a munkaerő-hatékonyság javítására

HR politikai eszközök

A személyzeti politika megvalósításának eszközei a következők:

jelenlegi személyzeti munka;
személyzeti menedzsment;
fejlesztését szolgáló intézkedések, továbbképzés;
a társadalmi problémák megoldását célzó intézkedések;
jutalom és motiváció.

Ezen eszközök használatának eredményeként megváltozik a dolgozók magatartása, nő a munkavégzés hatékonysága, javul a csapat felépítése.

A személyzeti politika kialakításának szakaszai:

helyzetelemzés és előrejelzések készítése a vállalkozás fejlesztésére. A szervezet stratégiai céljainak meghatározása;
a személyzetpolitika általános elveinek kialakítása, határozottság Főbb pontokés prioritások;
a szervezet személyzeti politikájának hivatalos jóváhagyása;
propaganda színpad. Előléptetési rendszer kialakítása és támogatása személyzeti információk... A csapat tájékoztatása a kialakított személyzeti politikáról, véleménygyűjtés;
fokozat pénzügyi források a választott stratégiatípus megvalósításához - a forráselosztás elveinek megfogalmazása, biztosítása hatékony rendszer a szülés stimulálása;
működési terv kidolgozása: igényének tervezése munkaerő-források, létszám előrejelzés, struktúra és létszám kialakítása, kinevezés, tartalék képzés, áthelyezés. Tevékenységek jelentőségének meghatározása;
személyzeti tevékenységek megvalósítása: fejlesztési program biztosítása, személyzet kiválasztása és toborzása, pályaválasztási tanácsadás és alkalmazottak adaptációja, csapatépítés, szakmai képzésés haladó képzés;
teljesítményértékelés - a személyzeti politika, a tevékenységek és a szervezeti stratégia megfelelőségének elemzése, a személyzeti munka során felmerülő problémák azonosítása, a személyzeti potenciál felmérése.

A személyzeti politika típusai

A személyzeti politika típusai két irányban csoportosíthatók:

A személyzeti tevékenységek mértéke szerint.
A nyitottság mértéke szerint.

A személyzeti politika típusai a személyzeti tevékenységek mértéke szerint

Első alapozásösszefüggésbe hozható a személyzeti tevékenységek alapjául szolgáló szabályok és normák tudatosságának szintjével, valamint a vezetői apparátusnak a szervezet személyzeti helyzetére gyakorolt közvetlen befolyásának szintjével. Emiatt meg tudjuk különböztetni a következő típusok személyzeti szabályzat:

passzív;
reaktív;
megelőző;
aktív.

Passzív személyzeti politika

Maga a passzív politika fogalma logikátlannak tűnik. Találkozhatunk azonban olyan helyzettel, amikor a szervezet vezetésének nincs kifejezett cselekvési programja a személyi állomány tekintetében, és a személyi munka a negatív következmények kiküszöbölésére redukálódik. Egy ilyen szervezetre az előrejelzés hiánya jellemző személyzeti igények, a munkaerő és a személyzet felmérésének eszközei, a személyi helyzet diagnosztikája általában. Egy ilyen személyzeti politika helyzetében a vezetés vészhelyzeti reagálási módban működik a felmerülő konfliktushelyzetekre, amelyeket bármilyen eszközzel igyekszik rendezni, gyakran anélkül, hogy megpróbálná megérteni az okokat és a lehetséges következményeket.

Reaktív HR politika

Ennek a politikának megfelelően a vállalkozás vezetése figyelemmel kíséri a negatív állapot tüneteit a személyzettel végzett munkában, a válság kialakulásának okait és helyzetét: konfliktushelyzetek kialakulását, a kellően képzett munkaerő hiányát. munkaerő a kihívásoknak való megfelelés, a motiváció hiánya a rendkívül eredményes munkához. A vállalat vezetése intézkedéseket tesz a válság lokalizálása érdekében, elsősorban a személyi problémák kialakulásához vezető okok megértésére összpontosítva. Az ilyen vállalkozások személyzeti szolgálatai általában rendelkeznek a fennálló helyzet diagnosztizálására és a megfelelő sürgősségi segítségnyújtással. Bár a személyi problémákat külön kiemelik és figyelembe veszik a vállalkozásfejlesztési programokban, a fő nehézségek a középtávú előrejelzésben adódnak.

Proaktív HR politika

A szó valódi értelmében a politika csak akkor jön létre, ha a cég (vállalkozás) vezetése ésszerű előrejelzésekkel rendelkezik a helyzet alakulására vonatkozóan. A megelőző személyzeti politikával jellemezhető szervezetnek azonban nincs eszköze ennek befolyásolására. HR szolgáltatás az ilyen vállalkozások nemcsak személyügyi diagnosztikai eszközökkel rendelkeznek, hanem középtávú személyi helyzet előrejelzésével is. A szervezet fejlesztési programjai mind minőségi, mind mennyiségi szempontból rövid- és középtávú munkaerő-szükségleti előrejelzéseket tartalmaznak, a személyi állomány fejlesztésére vonatkozó feladatokat fogalmaznak meg. Az ilyen szervezetek fő problémája a célzott személyi programok kidolgozása.

Aktív személyzeti politika

Ha a vezetésnek nemcsak előrejelzése van, hanem eszköze is van a helyzet befolyásolására, és a személyzeti szolgálat képes válságellenes személyzeti programokat kidolgozni, folyamatosan figyelemmel kíséri a helyzetet, és a programok végrehajtását a hatóság paramétereihez igazítja. a külső és belső helyzetet, akkor valóban aktív politikáról beszélhetünk.

De azok a mechanizmusok, amelyeket a vezetés felhasználhat a helyzetelemzés során, oda vezetnek, hogy az előrejelzés és a programok indoka lehet racionális (észlelt) és irracionális (aligha alkalmas algoritmizálásra és leírásra).

Ennek megfelelően meg tudjuk különböztetni az aktív személyzeti politika két alfaja: racionális és kalandvágyó.

Nál nél racionális A személyzeti politika értelmében a vállalkozás vezetése mind minőségi diagnózissal, mind megalapozott előrejelzéssel rendelkezik a helyzet alakulásáról, és rendelkezik eszközökkel annak befolyásolására. A vállalkozás személyzeti osztálya nemcsak személyi diagnosztikai eszközökkel rendelkezik, hanem a személyi helyzet közép- és hosszú távú előrejelzésével is. A szervezet fejlesztési programjai rövid, közép- és hosszú távú (minőségi és mennyiségi) munkaerő-szükségleti előrejelzéseket tartalmaznak. Kívül, része A terv a személyzeti munka programja a megvalósítás lehetőségeivel.

Nál nél kalandos személyzeti politika, a vállalkozás vezetése nem rendelkezik minőségi diagnózissal, megalapozott előrejelzéssel a helyzet alakulásáról, hanem arra törekszik, hogy befolyásolja azt. A vállalkozás személyzeti osztálya általában nem rendelkezik a személyzeti helyzet előrejelzésére és a személyzet diagnosztizálására szolgáló eszközökkel, azonban a vállalkozás fejlesztési tervei között szerepelnek a személyzeti munkára vonatkozó tervek is, amelyek gyakran a számára fontos célok elérésére irányulnak. a vállalkozás fejlődését, de a helyzet megváltoztatása szempontjából nem elemezték. Ebben az esetben a személyzettel való munkavégzés terve meglehetősen érzelmes, kevéssé indokolt, de talán helyes elképzelésen alapul a személyzettel való munka céljairól.

Problémák merülhetnek fel egy ilyen személyzeti politika végrehajtásában, ha megnő a korábban nem vett tényezők befolyása, ami a helyzet éles megváltozásához vezet, például amikor jelentős változás piac, olyan új termék megjelenése, amely a meglévőt helyettesítheti a vállalkozásnál. Humánerőforrás tekintetében a személyi állomány átképzésére lesz szükség, azonban a gyors és hatékony átképzés sikeresen kivitelezhető például egy fiatal munkaerővel rendelkező vállalkozásban, nem pedig egy nagyon képzett, jól specializált, idős munkaerővel rendelkező vállalkozásban. Így a "személyzet minősége" fogalma egy másik paramétert is tartalmaz, amelyet valószínűleg nem vettek figyelembe az ilyen típusú személyzeti politika keretében a személyzeti munkaterv elkészítésekor.

A személyzeti politika típusai a nyitottság foka szerint

A második ok a személyzeti politikák differenciálásához alapvetően a saját személyi állomány felé vagy felé irányulhat külső személyzet, a nyitottság mértéke viszonylatban külső környezet kialakításakor személyzet... Ennek alapján hagyományosan kétféle személyzeti politikát különböztetnek meg:

nyisd ki;
zárva.

Nyílt személyzeti politika jellemzi, hogy a szervezet minden szinten átlátható a potenciális munkavállalók számára, a legalacsonyabb pozícióból és a szinten lévő pozícióból is jöhet és kezdheti el a munkát. felsővezetés... A szervezet kész bármilyen szakembert felvenni, ha rendelkezik a megfelelő képesítéssel, anélkül, hogy figyelembe venné az ebben a szervezetben szerzett munkatapasztalatot.

Az ilyen személyzeti politika jellemző a modern távközlési cégekre vagy autóipari konszernekre, amelyek készek bármilyen munkaköri szinten "megvenni" az embereket, függetlenül attól, hogy korábban ilyen szervezetekben dolgoztak-e. Ez a fajta személyzeti politika azokra az új szervezetekre is jellemző, amelyek agresszív piachódító politikát folytatnak, amelynek középpontjában a gyors növekedés és az iparáguk élvonalában való gyors előrelépés áll.

Zárt személyzeti szabályzat Jellemzője, hogy a szervezet csak a legalacsonyabb hatósági szintről helyezi előtérbe az új munkaerő felvételét, a pótlás pedig csak a szervezeti létszámból történik. Ez a fajta személyzeti politika azokra a cégekre jellemző, amelyek egy bizonyos vállalati légkör kialakítására, a sajátos szerepvállalási szellem kialakítására, esetleg humánerőforrás-hiányos körülmények között tevékenykednek.

A nyitott és zárt típusú személyzeti politika összehasonlító jellemzői

HR folyamat	Nyílt személyzeti politika	Zárt személyzeti szabályzat
Toborzás	A nagy versenyhelyzet	Munkaerőhiány helyzet, új munkaerő beáramlásának hiánya
	A versenyképes kapcsolatok gyors bekapcsolásának képessége, az újoncok által javasolt új megközelítések bevezetése a szervezetbe	Hatékony alkalmazkodás a mentorok ("gondnokok") intézményén keresztül, magas csapatkohézió, hagyományos megközelítésekbe való beillesztés
Személyzeti képzés és fejlesztés	Gyakran külső központokban hajtják végre, megkönnyíti az újak kölcsönzését	Gyakran belső vállalati központokban hajtják végre, hozzájárul az egységes szemlélet, a közös technológiák kialakításához, amelyek a szervezet munkájához igazodnak.
A személyzet előléptetése	A növekedés lehetőségét hátráltatja a munkaerő-felvételi trend	A magasabb beosztású kinevezéseknél mindig a cég alkalmazottai részesülnek előnyben, karriertervezés történik
Motiváció	Előnyben részesülnek az ösztönző kérdések (külső motiváció)	Előnyben részesülnek a motiváció kérdései (a stabilitás, a biztonság, a társadalmi elfogadottság igényének kielégítése)
Innovációk megvalósítása	Folyamatos innovatív hatás az új munkavállalók részéről, az innováció fő mechanizmusa a szerződés, a munkavállaló és a szervezet felelősségének meghatározása	Az innovációk fejlesztési folyamatának konkrét megindításának igénye, a magas tulajdonosi tudat, a változásokért való felelősségvállalás az ember és a vállalkozás sorsközösségének tudatában

20.03.2018 23:59

A karrieroldalak, céges blogok vagy intranetes szakaszok tartalmának előkészítése bizonyos készségeket igényel. Ha Önt bízzák meg ezzel a feladattal, akkor rendszeresen készítsen minőségi anyagokat, tesztelje és válassza ki a formátumokat és a hatékony terjesztési csatornákat. Olyan cikkeket kell készítenie, amelyek érdekesek és hasznosak lesznek a célközönség számára: alkalmazottak, álláskeresők, potenciális jelöltek vagy céges ügyfelek számára.

A rendszeresség és a minőség strukturált megközelítésen alapul. Ezért, ha kettőnél több szerző dolgozik egy tartalmi projekten, és világos elképzelése van arról, hogy mik legyenek a cikkek, akkor ideje elgondolkodni a szerkesztési politika kialakításán.

Mire jó a redpolicy

A Redpolicy egy szabálygyűjtemény, útmutató a tartalom vállalati kiadáshoz való előkészítéséhez. Követelményeket tartalmaz a cikkek tárgyára, stílusára, kialakítására, a rövidítések írási szabályaiig, a szöveg elrendezésére.

Egy ilyen dokumentum fő feladata más típusú tartalmak egységesítése is. A szerzők arra használják, hogy megszabaduljanak az ismétlődő hibáktól, és az erőforrás egységes stílust és megjelenést kap. A piros szabályzat sok kérdésre választ ad, és segíti az új szerzőket abban, hogy gyorsan kapcsolódjanak a munkához, a projektért felelős személynek pedig kevesebbet szerkeszthet és káromkodhat az előadókkal.

A red policy segítségével strukturálják a felhalmozott tapasztalatokat, a kurzusváltozásoknak megfelelően folyamatosan fejlesztik a dokumentumot. Nincs sztereotip redpolitika, alá vannak írva konkrét projektés kiegészítik a munka során megszerzett ismereteket.

Mikor ne írjunk szerkesztői szabályzatot

Nem kell leírnia a tartalmi követelményeket, ha:

Hogyan írjunk szerkesztői szabályzatot: többről kevesebbre

A szerkesztői politika szempontjából fontos a struktúra, segít abban, hogy ne tévedjünk össze az információban, hogy a legtöbb hibát figyelembe vegyük a tartalommal való munka során, emlékezzünk a követelményekre.

Kezdheti azzal Általános információ fokozatosan áttérve a részletekre. Például egy intraneten található tartalmi oldal durva házirend-struktúrája így nézhet ki:

Általános adatok: kik vagyunk? Információk a forrásról, mire szolgál az olvasók számára. Ki a célközönség, leírás, jellemzők. A munka alapelvei, mire való ez a projekt.

Milyen tartalmat készítenek a szerkesztők: típusok, témák. Hasznos akció, amelyet meg kell adnia az olvasóknak.

Hogyan kell és nem kell írni. Mit szabad és mit nem.

Nevek, rövidítések és tipográfiai jelek (idézőjelek, kötőjelek stb.).

Munka képekkel.

Tervezés, elrendezés.

A szerkesztőség interakciójának rendje.

A szerkesztési szabályzatot a tartalomprojekt vezetőjének, a főszerkesztőnek kell elkészítenie.

Példák a szerkesztői média erőforrás-szabályzatára

A HR-es tartalommal való munkavégzésnek megvannak a maga sajátosságai, azonban elvileg nem sokban különbözik a médiában található egyéb anyagokkal való munkavégzéstől. Ezért a vállalati szerkesztőség szerkesztői szabályzatának elkészítésekor felhasználhatja a médiaprojektek fejlesztéseit: megtekintheti az ötleteket, a szerkezetet és a tartalmat. Néhány kiadvány vörös irányelvei:

Modulbank

Tinkoff magazin

BBC

Redstandards Ilya Birman

Szerviz interfész "Contour"

IT-ügynökség

Szolgáltató "Szerződés"

Ténygyár

"A101" fejlesztő

Állami szolgálati dokumentumok:Márka platform , E-mailek, Oktatási cikkek, Hírek

Texterra blog piros szabályzata

Így:

A Red policy egy kis dokumentum, amely leírja a projektet és a tartalomszerzőkkel szemben támasztott fontos követelményeket. Ha a szerkesztői szabályzat két tucat oldalt tartalmaz, a vállalati szerkesztőség munkatársai egyszerűen nem olvassák el.

A vörös politika feladata a munka tartalommal való egységesítése.

A piros szabályzatot folyamatosan frissíteni kell. Gyakori visszatérő hibákat kell benne elkövetni, a munkafolyamat során megszerzett tapasztalatokat hasznosítani.

A vörös politikának világos felépítésűnek kell lennie.

Ne kezdje tartalomprojektjét szerkesztői politikával. Ez a munkája logikus folytatása kell, hogy legyen.

Ne írja meg addig, amíg világosan meg nem határozta tartalmi stratégiáját és kritériumait.

Nincs szükség szerkesztési szabályzatra, ha szabálytalanul készít tartalmat, vagy ha csak ketten dolgoznak a projekten.

Jobb, ha a szerkesztési politikát az általánostól a konkrétig kell kialakítani: kezdje a projekt céljaival és hasznosságával, és fejezze be a tervezés és az alkalmazottak interakciójának kérdéseivel.

A redpolicyhoz nincsenek sablonok, minden projekthez egyedileg készül. A nagy médiaforrások vörös politikájában azonban kémkedhet az ötletek után.

Releváns és érdekes HR esetek a Telegramunkban. Iratkozz fel a csatornára!

Az oldalról származó anyagok másolása és bármilyen feldolgozása tilos

A személyzetirányítási rendszer minden vállalat vagy szervezet üzleti folyamatainak egyik kulcsa. A hatékony irányítási struktúra szerves része, amely jelentős hatással van az egész vállalat eredményére. A sikeres cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a legnagyobb versenykörülmények között csak az maradhat életben, aki jól felépített, jól működő és hatékony emberi erőforrás- és üzleti folyamatok menedzselésére támaszkodik.

Az üzleti stratégia határozza meg a humántőke-menedzsment rendszert. A humánerőforrás-menedzsment formák filozófiája, amelyeket általában a személyzeti menedzsment szabályzataiban és eljárásaiban fogalmaznak meg.

HR politika és eljárások (PPC) Holisztikus HR-stratégia, amely meghatározza a szervezetben a személyzettel folytatott munka irányait. szorosan kapcsolódnia kell a szervezet átfogó fejlesztési stratégiájához. A CPR általános tartalma nem korlátozódhat a felvételre, elbocsátásra és a vállalati szociális feltételekre vonatkozó rendelkezésekre, fontos, hogy a képzéssel, fejlesztéssel, valamint a személyi állomány szervezeten belüli mozgásával kapcsolatos pozíciókat is tartalmazzon. figyelembe veszi valamennyi fél érdekeit. A jól megtervezett PPC hozzájárul a tehetségek stabilitásának megteremtéséhez, a cég presztízsének emeléséhez és általában a felelős, összetartó és professzionális munkaerő megteremtéséhez.

Töltse le ingyenesen a HR-politikák és HR-kezelési eljárások mintáit

A személyzetirányítási rendszer fogalma, céljai és funkciói

A személyzetirányítási rendszerek alatt a személyzettel való munkavégzés technikáinak és technológiáinak teljes skáláját értjük, vagyis az épületirányítás azon elemeit, amelyek az alkalmazottak tevékenységét szabályozzák. A személyzetirányítási rendszer céljai és funkciói tevékenységi körtől függően kismértékben változnak. A modern vezetéselmélet azonban nem kínál olyan univerzális leírást a személyzetirányítási rendszerről, amely bármely vállalatra vagy szervezetre adaptálás nélkül alkalmazható lenne. A személyzetirányítási rendszer felépítése során a vállalatvezetésnek figyelembe kell vennie:

tevékenységek sajátosságai
cég Méret
vezetoi stilus
céges értékek
fejlesztési stratégia
a szervezet céljait.

A humántőke-gazdálkodás hatékony rendszerének kiépítése során társadalmi, tudományos és műszaki, termelési, kereskedelmi és gazdasági célokat követnek. A termelési és kereskedelmi célok a kívánt termelési mennyiségek, a kívánt működési mód és termékminőség biztosításával kapcsolatos feladatokat foglalnak magukban. A gazdasági célok között szerepel a munka termelékenységének növelése, a termékek költségének csökkentése, a vállalat profitjának növelése.

Ezen célok alapján a vállalkozás vezetése olyan feladatsort alakíthat ki, amelynek megoldása hozzájárul a kívánt eredmény eléréséhez. Az alkalmazottak általi koordináció magában foglalja:

személyzet fejlesztése
a motiváció szintjének növelése, a vállalati értékrendhez való ragaszkodás mértéke
csapatszellem és vállalati kultúra kialakítása.

A célok, célkitűzések és a vállalat által alkalmazott stratégia alapján azonosíthatók a személyzetirányítási rendszer fő funkciói. Például:

A munkaerő-szükséglet és a munkaerő-piaci helyzet előrejelzése.
Szakemberek fejlesztésének tervezése.
Optimális munkakörülmények megteremtése a vállalkozásnál, munkavédelmi eljárás.
Új alkalmazottak adaptációja.
Munkavállalói értékelés, képzés és szakmai fejlődés.
A személyi tartalék motiválása és előmozdítása koncepció kidolgozása és megvalósítása.

Megvalósít a felsorolt funkciókat a személyzetirányítási rendszerek egyéni és csoportos technológiákat alkalmaznak. Az előbbieket az egyes alkalmazottak vonatkozásában alkalmazzák, az utóbbiak pedig a munkavállalók kölcsönös érdekeit, befolyásoló csoportokat veszik figyelembe a kívánt eredmény elérése érdekében.

A leggyakrabban alkalmazott csoportos (többszintű) technikák az új alkalmazottak felvételének technológiája. A személyzet kiválasztásának és értékelésének szakaszai szabványosított sémák szerint zajlanak, gondosan mérlegelve a felvett munkavállaló lehetséges karrierlehetőségeit.

Külön érdemes kiemelni a humánerőforrás-gazdálkodási folyamat jogi és információs támogatását. Magában foglalja a munkaügyi kapcsolatok szabályozási feladatainak végrehajtását, a személyi számvitelt, a személyzeti politika kialakítását, a munkavállalók tájékoztatását bármely személyi és jogszabályi kérdésben.

A hatékony humántőke-menedzsment rendszer felépítéséhez a következőket veszik figyelembe: a vállalati koordinációs szintek száma, a létszám, a vezetés és a vállalat rugalmassága, specializációja.

Személyzetirányítási funkciók az irányítási rendszerben

A menedzsment legfontosabb része. Segít egy kompetens szervezet felépítésében. munkaügyi tevékenység, projekteket dolgozzon ki és hajtson végre, nyomon kövesse azok hatékonyságát és javasoljon további optimalizálást. A nem hatékony személyzeti menedzsment megnövekedett kockázatokkal és alacsonyabb nyereséggel jár.

Vezetési szempontból a személyzeti menedzsment céljai és fő funkciói a következők:

megfelelő szervezeti struktúra kialakítása
a személyzet teljes körű szabályozása a kiválasztástól, kiválasztástól és toborzástól az előléptetéssel és a személyzeti előléptetéssel kapcsolatos személyzeti döntések elfogadásáig és a szint meghatározásáig bérekés kompenzáció;
a vállalat jövedelmezőségének növelésére (vagy bármely más sikerkritériumra) összpontosító személyzeti menedzsment rendszer kiépítése;
a személyzeti munka stratégiájának kidolgozása, végrehajtásához minden szintű vezető bevonása;
szakemberbázis létrehozása, a legígéretesebb alkalmazottak karrierjének tervezése;
a személyzettel végzett munka összes folyamatának dokumentálása;
motivációs rendszer kialakítása és megvalósítása;
technológiák fejlesztése egy adott munkahely személyzeti állományának és hatékonyságának felmérésére.

A HR vagy HR a felső vezetés azon része, amely beleszól az alkalmazottakat érintő döntésekbe. A HR osztálynak képesnek kell lennie arra, hogy gyorsan reagáljon bármilyen személyi problémára, a felsővezetők elbocsátásától a munkatermelékenység csökkenéséig.

A szervezet személyzeti irányítási rendszerének főbb funkciói

Egy szervezetben a személyzetirányítási rendszer kiépítésénél nehéz a főbb feladatokat külön kiemelni. Ez a szervezet teljesítményének értékelésének bonyolultságából adódik. A tipikus iparágakkal ellentétben a hatékonyságot nem lehet mérni a gyártott termékek számával, a hibás cikkek számával vagy annak költségével.

Ezért a szociális, pszichológiai és szervezési és adminisztratív módszereket választják a vezetés fő módszereiként. Alapja a munkavállalók felelőssége, az érintettség növelése, a kedvező munkahelyi légkör megteremtése, a megfelelő javadalmazási és javadalmazási rendszer.

A személyzetirányítási egységhez a következő funkciók rendelhetők hozzá:

a személyi szükséglet ellenőrzése, a szakképzett munkaerő hiányának időben történő megoldása, a jövőre irányuló munka, figyelembe véve a munkavállalók kompetenciájának növekedését;
a vállalati személyzet minőségének folyamatos elemzése meghatározott szempontrendszer szerint (végzettség, demográfia, szakmai felkészültség);
a szervezet személyzeti politikájának kialakítása (HR szabályzatok és eljárások);
a személyzeti munkatevékenység tanúsításának és értékelésének megszervezése;
a munka koordinálása az alkalmazottakkal az egész szervezeten belül, gyakrabban a középvezetők szintjén;
a munka eredményeinek osztályonkénti értékelése ( Visszacsatolásügyfelekkel, a szervezet teljesítménymutatóival, személyi költségekkel).

A szervezet irányítási rendszerének elsődleges feladata a humán tőke helyes felfogásának átvétele és a választott stratégiának és filozófiának megfelelő személyzetirányítási rendszer kialakítása.