Günümüzün iş dünyasının zor zamanlarında, yalnızca tembeller satışlardaki düşüş ve durgunluktan bahsetmez. Kriz hakkında konuşan ve yazan pek çok insan var: Bazıları kasıtlı olarak abartıyor, diğerleri her şeye daha iyimser bakıyor ve yalnızca birkaçı konuya tamamen gerçekçi bir yaklaşımla yaklaşmaya çalışıyor ve insanları paniği bırakıp her şeyi ayık bir şekilde değerlendirmeye çağırıyor. bu ülkede oluyor.

Öyle ya da böyle, bugünkü asıl görevimiz değişen duruma nasıl uygun şekilde uyum sağlayacağımızı anlamak ve mümkünse bunda yeni potansiyel bulmaktır. Bahsettiği şey tam da bu ve kriz sırasında pazardaki konumunuzu nasıl koruyacağınız, girişimcilerin şu anda ne düşünmesi gerektiği ve ne yapması gerektiği. CEO danışmanlık şirketi"Perakende Teknolojileri Akademisi" Yulia Veshnyakova.

Herhangi bir krizin hem tehlikeli hem de fırsat zamanı olduğu bir sır değil. Ancak bu mutlu fırsatı görmek ve şansınızı kaçırmamak için bunun ne olduğunu anlamalısınız: tam olarak neyi arayacağınızı ve gelecekte bunun nasıl doğru şekilde kullanılabileceğini bilin. Müşterilerimizin davranışları çoğunlukla gerçek ekonomik durumdan değil, algı ve bunun yarattığı beklentiden etkilenir. Ancak herhangi bir krize rağmen insanlar mağazalara gitmeye devam edecek. Her türlü maddi sıkıntıya rağmen ihtiyaçlar ortadan kalkmayacak. Finansal koşulların istikrarsız olduğu dönemlerde giyim ve ayakkabıya yönelik talep sınırlı olabilir ancak yine de en sürdürülebilir iş modelini yaratan tüketim malları her zaman talep görecektir.

Durumun doğru değerlendirilmesi

Başlamanız gereken ilk şey, kendinizi büyük pazar oyuncularıyla karşılaştırmadan, onların durumlarını kendiniz "denemeden" perakende işinizdeki durumu doğru bir şekilde değerlendirmektir. 5, 6 ve hatta 10 mağazası olan şirketlerin finansal modelleri ve büyük federal şirketlerin finansal modelleri perakende zincirleri birbirinden radikal biçimde farklıdır. Bazı nedenlerden dolayı, küçük işletme sahipleri kendilerini aktif olarak bir kriz sırasında karşılaştırmaya başlarlar. büyük oyuncular pazar: Madem ki “büyük” olanlar kapanıyor, o zaman bizim hakkımızda “küçük” olanlar ne söyleyebiliriz? Şimdi, gerçekten de, moda endüstrisinin bazı büyük temsilcileri ya Rusya pazarını terk ediyor ya da küçülerek kârsız perakende satış noktalarını kapatıyor. Kural olarak bu, tüm büyük perakende zincirlerinin kredi limitleri aracılığıyla finanse edilmesi ve herhangi bir bankacılık başarısızlığı veya kredi politikasındaki değişiklik (bu çoğunlukla kriz sırasında olur) ışık hızında tepkiyi zorunlu kıldığı için gerçekleşir. Bu nedenle kendimizi olmadığımız kişilerle karşılaştırmaya gerek yok! Büyük şirketlere olumlu bir açıdan bakmak daha iyidir: iş yapmada bazı yenilikler, nasıl çalışacaklarını nasıl bildikleri, eğer "büyük" olabildilerse. Ancak bugün büyük şirketlerin yapması gerekeni yaptıklarını anlamak önemlidir.

Evrensel önlemler

Küçük ve orta ölçekli işletmeler bugün hangi adımları atıyor?
Genel olarak yeni/ciddi bir şey yok. Büyük oyunculara göre fazlasıyla avantajı olmasına rağmen.

1. Küçük bir perakende işletmesi daha mobildir: gereksiz bürokratik gecikmeler ve çok sayıda onay olmadan hızlı bir şekilde yapabilirsiniz. üst düzey yönetim, mevcut durumdan yararlanın ve boş perakende alanını işgal edin. Alışveriş merkezindeki kuyruklar veya çok yüksek kira fiyatları nedeniyle istediğiniz yere ulaşamadığınız için mağaza konumunuzun kötü olduğunu düşünüyorsanız, şimdi daha iyi bir yere taşınma şansınız var. Belki altı ay sonra bunu yapmak artık mümkün olmayacak. Tek soru, ilk tesislerinize ne kadar yatırım yaptığınızdır.

2. Küçük bir işletmenin aşırı personele sahip bir şirketi yoktur, bu nedenle zaman kaybetmeye ve çalışanları azaltma prosedürünü uygulamaya gerek yoktur. Sahipler pek çok şeyi kendileri yapabilir; ön siparişlere kişisel olarak katılmanız, satıcı olarak çalışmanız veya pazarlama planlaması yapmanız sorun değil. Bu geçici bir önlemdir, ancak krizden etkili bir şekilde kurtulmanıza olanak sağlayacaktır. En önemlisi tüm bu konularda amatör değil, gerçekten profesyonel olmanızdır.

3. Birçok küçük işletme sahibi kredisiz çalışıyor ve kendi kredileriyle yetiniyor işletme sermayesi Bu onların işlerini sürdürmeleri için yeterli. Büyük şirketler Belli bir pazar payı elde etmeyi hedefliyoruz. Bunu yapabilmek için istikrarlı finansal akışlara ihtiyaçları var, dolayısıyla uzun vadeli kredi yükümlülükleri biriktirmek zorunda kalıyorlar. Küçük şirketlerin önünde (genellikle bunlar aile işi) pazarı ele geçirmek gibi stratejik bir görevi yoktur, bu nedenle ani değişim dönemlerinde manevra kabiliyeti daha yüksek olduğundan ayakta kalmaları daha kolaydır.

Başka bir başarısızlık, sonuçlardan memnuniyetsizlik, kriz - önemli değil. Ancak belirli bir uyarandan sonra bir hedefe ulaşmak için güçlü bir istek oluşur. Rus atasözünün söylediği boşuna değil: "Gök gürültüsü çakana kadar insan kendini geçemez." Her zamanki konfor alanımızın kaybıyla ilişkili tüm değişiklikleri bu kadar acı verici bir şekilde algılamamızın nedeni budur. Elbette hiçbir şey yapamazsınız ve her şeyin kendi kendine düzelmesini ve krizin sona ermesini bekleyebilirsiniz. Ancak belki de her şey daha iyiye gittiğinde, tüm değerli yerlerin çoktan alınmış olduğu ve ilginç yönlerin çözüleceği ortaya çıkabilir. Bu nedenle, her şeyin önceden hazırlanmış toprağa "düştüğünü" hatırlamak önemlidir ve deniz kenarında oturup hava durumunu beklemek ve şikayet etmektense uzun vadeli ve sistematik bir krizle mücadele eylem programına uyum sağlamak daha iyidir. artık herkes için her şey kötü.

Meslektaşlarım ve benim yakın zamanda küçük ve orta ölçekli işletmelerin temsilcileri arasında gözlemlediğimiz büyük bir dezavantaj, odak noktasının sonuçlardan sürece kayması ve pazarlama ve finans alanındaki yeterliliğin düşük olmasıdır. Ne yazık ki çok az kişi bu alanlarda uzmanlaşmış eğitime sahiptir. Ülkenin farklı bölgelerinde gözlemlediğimiz krize girişimcilerin tek tepkisinin muhtemelen satın alma bütçesini azaltmak (kesin rakamlar ve mantıklı bir tartışma olmadan: ne için? ve ne kadar?) ve perakende satışları artırmak olmasının nedeni budur. Fiyatlar döviz kurundaki artışla doğru orantılıdır. Sahipler Perakende mağazaları Bu sorunun çözümünün tamamen perakende alıcının omuzlarına bırakılabileceğini düşündük. Bu rotayı kullananlar muhtemelen trafikte bir azalma ve planlanan ciroda bir azalma hissettiler.

Şirketimizde, girişimcilerden gelen artan talepler doğrultusunda, mevcut durumdaki insanların işlerini istikrara kavuşturmak için erişilebilir araçlara büyük ihtiyaç duyduğuna ve “ne yapmalı?” sorusuna ikna olduk. ve “nasıl hayatta kalınır?” bugün çok şiddetliler. Perakende sektöründe (genellikle bir yıldan fazla) çalışmış olan girişimcilerin de mutlaka bir miktar deneyimi vardır. Ancak yalnızca kendi mağazalarını geliştirirken çoğu zaman diğer bölgelerde iş yapan başarılı pazar oyuncularının deneyimlerini pekiştiremiyorlar. Müşterilerimiz Rusya'nın ve BDT ülkelerinin farklı şehirlerinde bulunduğundan, belirli bölgesel özelliklerden bahsedebiliriz. Durumların her zaman farklı olmasına rağmen hatalar büyük ölçüde aynıdır. Ancak herkes için bir tür evrensel tarif vermek tamamen doğru olmaz. Her şirketin bireysel olduğu unutulmamalıdır: çeşitli yerel özellikler, ürün yelpazesinin fiyat düzeyi, mağaza sayısı, finansal hava yastığı ve diğer iç ve dış özellikler açısından dış faktörler. Her ne kadar iyileştirme önerileri finansal sonuçÇeşitleri değiştirerek, maliyetleri düşürerek ve müşterileri çekerek/elde tutarak - bunlar bugün kesinlikle herkes için uygun olan evrensel temel önlemlerdir.

Neden uzmanları dahil etmelisiniz?

Zamanına, çabasına değer veren ve proaktif hareket etmeye hazır girişimcilere yardımcı olmak için özel bir kriz karşıtı işbirliği formatı geliştirdik - dış kaynak kullanımı. Dış kaynak kullanımının bir parçası olarak, müşteriye en iyi performansı sağlamak için harici bir profesyonel kaynak sağlıyoruz. farklı güzergahlar aktiviteler perakende şirketi. Uzmanlarımızın (finansal analist, ekonomist, mağazacı, pazarlamacı, iş koçu) hizmetlerinden üst düzeyde yararlanabilirsiniz. mesleki Eğitim hem tek seferlik hem de kalıcı. Günümüzün belirsiz zamanlarında karmaşık iş tüm bloklarda: ürün çeşitliliği politikası, finansman, pazarlama, personel yönetimi hayati bir zorunluluk haline geliyor.

Mesela yeni bir ilkbahar-yaz sezonu başladı. Tahsilatlara ilişkin tüm siparişler geçen yıl eski döviz kuru üzerinden yapıldı ve bugün itibariyle euro döviz kuru halihazırda %50'den fazla arttı. Birkaç girişimci, alıcıyı fiyatlarda keskin bir artışla korkutmamak ve göndermemek için fiyat nişlerini hesaba kattı ve doğru hesapladı. kendi ellerimle» rakiplerden satın alın. Bunun için sadece marka bazında değil, kategoriler, ürün grupları, bireysel SKU'lar bazında da düşünmek ve fiyatlandırmaya farklı yaklaşmak gerekiyor.

Çok az insan, sözde "ticari içgüdüye" güvenerek değil, istatistiklere güvenerek ve tüm işletme maliyetlerini karşılamak ve kârlı kalmayı sürdürmek için tahmin yöntemlerinin rehberliğinde yeni sezon için satışları tahmin etti. Öfkeli bir ağlamayı öngörüyorum: "Her şey bu kadar hızlı değiştiğine ve tahmin edilmesi imkansız olduğuna göre bunu nasıl yapabiliriz?!" Elbette ne olacağını %100 tahmin etmek imkansızdır, ancak tüketici talebinin yapısında ciddi değişiklikler olmasını yüksek bir olasılıkla bekleyebiliriz. Bu nedenle hem yapılan hem de yakında yapılacak olan siparişlere eleştirel bakmamız ve her birinde ne kadar satış yapılacağını anlamamız gerekiyor. fiyat aralığı, her birinin brüt kârı ve kâr marjı nedir? marka, kategori ve ürün grubu. Bir diğer acil sorun ise perakende satış noktası trafiğinin azalmasıdır. İndirimlerle müşteriyi çılgınca cezbetmek/“yolsuzluk yapmak” dışında ne gibi önlemler alındı? Bu eylemlerden sonra nasıl bir etki beklemelisiniz ve neleri beklememelisiniz? Başarılı bir tanıtım için kurallara uyuyor musunuz? Veritabanında ne tür çalışmalar yapılıyor? düzenli müşteri? Israrla indirim sağlama yolunu izleyen birçok girişimci, sadık alışverişin temel temeli olan zengin kişisel tüketici deneyimini tamamen unuttu.

Kabul ediyorum, bu görev kolay değil; sadece fiyatları düşürmek gibi değil.

Şimdi bir sonraki soru ortaya çıkıyor: pratikte hangi araçlar kullanılmalı? Cevap basit: çalışın veya profesyonellerle iletişime geçin. Uzmanlarımız, ürün yelpazeniz için doğru fiyatlara karar vermenize yardımcı olacaktır. hedef kitle ve ayrıca satış hacmini kaybetmeden maliyetleri nerede azaltabileceğiniz (lojistik, depo alanı, satın alma çeşitleri vb.) konusunda önerilerde bulunacaktır. Her iki tarafın da ilgilendiği olumlu bir sonuca oldukça hızlı bir şekilde ulaşmak mümkündür, asıl önemli olan gerekli tüm bilgilerin sağlanmasıdır. Mali denetimin sonuçlarını ellerinde bulunduran uzmanlarımız, her işletme yönetimi bloğu için kısa vadeli görevlere bölünecek bir çalışma planı hazırlayacak, bunların uygulanması için bir program hazırlayacak ve sonucu modelleyecek . İş tamamlandıktan sonra satışlar kural olarak ortalama% 25-35 oranında artar. Aynı zamanda maliyetlerde %15'in üzerinde önemli bir azalma söz konusudur.

Kriz karşıtı önlemlerin özü, tam olarak girişimcilerin sadece hızlı bir şekilde uyum sağlama yeteneğinde yatmaktadır. standart dışı durum, ama aynı zamanda soruna kapsamlı bir şekilde yaklaşın: yeni tedarikçiler bulun, yeni kiralama koşullarına ulaşın, yeni fiyatlandırma teknikleri uygulayın, müşterilerle çalışmaya yönelik yeni yaklaşımlar geliştirin. İşte bir krizde ilk fırsat; asıl şeye odaklanmak: iş süreçlerinizi standartlaştırmak, potansiyeli tahmin etmek Perakende satış, uzun zaman önce yapılması gereken bir şeyi yapmak, ancak bazı nedenlerden dolayı "bunun üstesinden gelinemedi." Kabulde gecikme doğru kararlar abartısız, kısa vadede işletmeye mal olabilir. Halihazırda bazı mağazalar bahar koleksiyonunu satın alma konusunda mali zorluklar yaşıyor ve bu durum, azalan talep ve giderek olumsuzlaşan piyasa koşulları nedeniyle yaşanıyor! Reformu ertelersek kendi işi"sonrası için", sonbahar koleksiyonunun satın alınmaması ve en önemli sezonun satışlarının aksaması riski kritik hale gelir ve kaçınılmaz kapanmaya yol açar.

Özetlemek gerekirse, krizin bitmesini, her şeyin kendiliğinden düzelmesini beklemenin faydasız olduğunu vurgulamak isterim. Mevcut duruma uyum sağlamak ve bunu avantajınıza dönüştürmek için spesifik ve doğru adımlar atmanız gerekiyor: işinizi bugün geliştirmek ve sürdürmek. Daha güçlü ve daha profesyonel oyuncular için "açıklığı" temizleyin veya onlardan biri olun - bu size kalmış!

Sevgili mobilyacı dostlarım!

100 m2 alana sahip bir mağazada altı ayda nasıl olduğundan bahsetmek istiyorum. kullanarak satışları ayda 10 mutfaktan 51 mutfağa çıkarmayı başardık. kendi teknolojisi FullDrive Satışları. Bu, 2016 kriz yılında St. Petersburg şehrinde yaşandı. Satış büyüme rakamları muhteşem görünüyor ancak burada fantezi yok, yalnızca analiz ve tutarlı çalışma var. Bunu sırasıyla anlatacağım

Her şeyin başladığı yer

3 yıl önce, 2014 yılında, Nasha Mebel mağaza zincirinin müdürü, kârsız salonların kârını artırmaya yönelik bir program önerme talebiyle bize başvurdu. O dönemde zincir, ana ürün grubu ZOV mutfakları ve Ulyanovsk fabrikalarının mutfakları olan 14 mağazadan oluşuyordu.

İlk aşama - analiz

İlk olarak gerçekleştirdik Genel Değerlendirme ağlar. Başlangıç ​​olarak trafik sayaçlarını kullanarak mağazalardaki trafik (müşteri akışı) ölçümlerini yaptık.

Burada müşteri akışını ölçmenin 3 yolu olduğunu belirtmekte fayda var:

1. Sayaçlar en ucuzudur, minimum fiyatı 3.500 ruble.
2. Ses kayıt işlevine sahip mağazalara video kameralar kurmak daha pahalıya mal olacaktır. Özel bir kişi gün içinde yapılan kayıtlara bakar ve istatistikleri kaydeder. İşinin maliyeti bölgeye bağlı olarak ayda 10.000-15.000 ruble.
3. Tüm gün satış noktasında bulunan bir yönetici tarafından yapılan trafik ölçümleri en kaliteli ama aynı zamanda en pahalı kontrol seçeneğidir. Yönetici işinin maliyeti bölgeye bağlı olarak farklı, örneğin 30.000 ruble'den. St.Petersburg'da ve 60.000 ruble'den. Moskova'da. Bu yöntem, örneğin Volkswagen otomobil satıcıları gibi zengin şirketler tarafından kullanılmaktadır.

Nasha Mebel şirketi pahalı ölçüm yöntemlerine yatırım yapmaya hazır olmadığından basit trafik sayaçları kuruldu.

Okumalar topladık ve salonlara gelen toplam ziyaretçi sayısını - trafiği öğrendik.

Bunu dört göstergeye göre ayırdık:

1. Hedeflenmeyen trafik, yani salonu ziyaret eden ancak müşteri olmayan kişiler. Bunlar yükleyiciler, kuryeler, yönetim vb.
2. Bir perakende satış mağazasına çalışanların giriş ve çıkış sayısı (genellikle bu rakam toplam trafiğin %35'i içerisinde dalgalanır ve satış noktasının müstakil mi yoksa bir alışveriş merkezinde mi bulunduğuna bağlıdır).
3. Birincil trafik, mağazaya ilk kez gelen ziyaretçilerdir. Ürünü inceleyebilir, soru sorabilir ve sipariş verebilirler. Premium mobilya segmenti için bu yaklaşık %5, orta sınıf için %10-15, ekonomi sınıfı için %25'e kadar, özellikle de mağazadaki ürün çeşitliliği genişse (dolap mobilyaları, döşemeli mobilyalar, mutfaklar vb.). .)
4. İkincil trafik, daha önce mağazaya gelmiş ancak satın alma işlemi gerçekleştirmemiş ziyaretçiler veya ek ödeme yapmak için gelen müşteriler vb.'dir.

Ayrıca tasarımcıların muhasebe kartlarına (CRM programı) kaç müşteri girdiğine ilişkin verilere baktık ve satıcıların alıcıların yalnızca% 20'siyle çalıştığını öğrendik ve bu yalnızca en çok karlı mağazalar! Bunlar kendileri de aktif olan ve satıcılara soru soran ilk müşterilerdi. Salonlar alıcıların geri kalanını, yani birincil trafiğin %80'ini kaybetti! Satıcıların kendilerine göre, müdahaleci hizmet sunmak istemediler, bu nedenle ziyaretçilere hizmet sunmadılar ve onların ihtiyaçlarıyla ilgilenmediler.

Ayrıca popüler bir mobilya merkezinde bulunan mağazalardan birinin çok yüksek trafiğe sahip olduğu ortaya çıktı - salonu ayda 10.000'den fazla kişi ziyaret ediyordu (bu, birincil, ikincil ve hedef dışı dahil olmak üzere ham trafik verileridir) istemciler). Ancak salon yüksek karla övünemezdi: tüm çalışma süresi boyunca (2006'dan beri), satışlar ayda yalnızca 10, maksimum 15 mutfak olarak gerçekleşti. Mağaza trafiği ölçümleri 2015 yılı boyunca genişletildi. Çok uzun vadeli iş dünyası liderleriyle çalışmanın uzaktan yürütülmesi ve toplantıların seyrek olması nedeniyle. Artık ölçümler 20 ila 30 gün arasında çok daha kısa sürüyor. Daha sonra mobilya merkezinde aynı salonla çalışmaya başladık.

İkinci aşama – mağaza yenileme ve sergi yenileme

Mağazada tadilat yapıldı. Sonuç olarak, aşağıdaki değişiklikler ortaya çıktı:

1. Perakende alanı 50 metrekareden arttı. 100 m2'ye kadar
2. Sergi güncellendi ve görüntüleme için daha uygun ve erişilebilir hale geldi.
3. Tasarımcı kadrosu 2 kişiden 8 kişiye çıktı.

Mağaza altı ay boyunca bu şekilde faaliyet gösterdi. Alıcılar güncellenen sergi salonuna isteyerek girdiler, ancak rakamların gösterdiği gibi mutfaklar daha sık satış yapmıyordu.

Daha sonra bir sonraki adımı attık.

Üçüncü aşama, satıcıların çalışma vektöründe bir değişikliktir

Mayıs 2016'da satıcılar "avcılar" ve "çiftçiler" olmak üzere iki kategoriye ayrıldı (bu sınıflandırma toptan satış sisteminden alınmıştır).

“Avcıların” görevi, geliştirilen senaryolara ve senaryolara göre müşteri ile temasa geçmektir. Müşteriyle "konuşmanız", ürünün sunumunu yapmanız, itirazları çözmeniz ve ya onu hemen bir tasarımcı - "çiftçi" ile bir hesaplama için ayarlamanız ya da daha fazla çalışma için onun bağlantılarını almanız gerekir. Ayrıca “avcılara” uygun bir motivasyon sistemi geliştirildi.

“Avcıların” avantajı ucuz personel olmalarıdır. İş tecrübesi olmayan gençler, 2 haftada hızlı bir şekilde eğitim alabilen öğrenciler bu kategori için idealdir. Ancak bir eksi de var - yaklaşık 3 aylık yoğun ve sıkı çalışmanın ardından "avcılar" tükeniyor ve yenilerini işe almak zorunda kalıyor, bu da sürekli personel değişimine neden oluyor.

“Çiftçiler” aynı zamanda nitelikli satıcılar ve tasarımcılardır. Her şeyi biliyorlar teknik üs, tasarım projeleri geliştirmek, takip toplantıları planlamak ve müşterileri sözleşme imzalama noktasına getirmek ve ayrıca ikincil trafik üzerinde çalışmak.

Dokümantasyonla çalışmak ve "çiftçilerin" işini kolaylaştırmak için merkez ofiste yeni bir personel pozisyonu daha getirildi - sipariş işleme müdürü.

Mağazanın işleyişinin bir ayı bu kompozisyonla geçti ve bir sonraki raporda zincirin yönetimi bu planı kullanmanın işe yaramadığından şikayet etti: satışlar hâlâ artmıyordu ve giderler yalnızca artıyordu.

Dördüncü aşama – bir yöneticinin aranması ve uygulanması

Yeni ekibin sıkı kontrol ve yönetime ihtiyacı vardı; bu olmadan işlerinde başarıya ulaşmak imkansızdı. Bu nedenle, satıcıların manipülasyonlarına boyun eğmeyecek, onları kontrol edecek ve sonuç talep edecek sert, güçlü bir yöneticinin işe alınmasını tavsiye ettik. Alkol, tütün gibi üst düzeyde yönetime sahip pazarlarda deneyime sahip bir uzman bulmanızı tavsiye ettik. Ev aletleri. İnsanların idari becerilerini ve ilgili deneyimlerini geliştirdikleri alanlar budur. Ve hiçbir durumda, aslında zayıf olan mobilya pazarından bir yönetici aramamalısınız:% 95'i küçük ve orta ölçekli şirketler ve uzmanlar ya yetersiz vasıflı ya da çok pahalı.

Sonuç olarak, mağaza yönetimi deneyimi olan ancak mobilya şirketi. Onun için, uygulanmasından sorumlu olduğu ve yönetimin işinin sonucunu değerlendirdiği standartları, motivasyonu, geliştirilmiş performans puanlarını (KPI'lar) belirledik. Takip etti:

• Satılan mutfak sayısı
• Gelir miktarı
• Toplam Ziyaretçi
• “Avcılar” ile alıcılar arasındaki temas sayısı
• Alıcılardan alınan iletişim sayısı (LEADS)
• Tasarım projelerindeki yanlış hesaplamaların sayısı vb.

Yöneticinin çalışmasının ilk ayında 29 mutfak satıldı. Satışlar ikiye katlandı! “Avcılar” + “çiftçiler” + yönetici + dokümantasyon yöneticisi şeması ilk sonuçları getirdi.

Beşinci aşama – birincil trafikle çalışma

Satışlardaki artış, zincir yönetimine çalışmaya devam etme konusunda ilham verdi. Genel olarak salonda çok fazla trafik olduğundan ve fiyat seviyesi orta eksi segmente yakın olduğundan birincil trafik yüzdesi yüksekti ve biz de onunla çalışmaya odaklandık.

"Avcıların" ve "çiftçilerin" çalışma yöntemlerini bilemeye ve iyileştirmeye başladık, ancak kelimenin tam anlamıyla satış büyümesinin ikinci ayında yeni bir sorunla karşılaştık: "çiftçi" tasarımcıları ikincil trafikle çalışmayı reddettiler. Bunun nedeni yükün çok yüksek olmasıydı. Daha önce işler sakin bir hızda ilerliyordu, sıkı bir kontrol yoktu ve 2'den 2'ye kadar bir programla yaklaşık 40.000 kazanç elde eden tasarımcılar mutluydu. Artık tasarım projelerinin artmasıyla birlikte iş yükü de arttı ve çok yoğun bir şekilde, kelimenin tam anlamıyla başımı kaldırmadan çalışmak zorunda kaldım. Maaşın da iki katına çıktığını takdir etmeliyiz, ancak böyle bir çalışma ritmiyle buna ihtiyaç olmadığını ve insanların daha sessiz çalışmayı büyük paraya tercih ettiğini gördük. Satıcılar daha az yoğun bir programa sahip diğer satış noktalarına aktarılmayı talep etti ve yönetim bu talebi yerine getirdi.

Başka bir zorluk ortaya çıktı: Artan iş yükü nedeniyle yöneticimiz tükendi, ancak hızlı bir şekilde iyi bir yedek bulundu ve yeni yöneticiyle birlikte satış dinamikleri artmaya devam etti ve halihazırda ayda 40'tan fazla mutfağa ulaştı. 51 mutfağa ise ilk satış Aralık 2016'da yapıldı. İstatistiklere göre bu dönem ne St. Petersburg'da ne de Rusya'da satış lideri olmadı. MIR şirketine göre Aralık ayında yalnızca birkaçı yüksek satışlarla veya en azından yüksek trafikle övünebilirdi.

Özetliyor

Size bir kriz sırasında, yalnızca mevcut trafiği kullanarak FDS teknolojimizi kullanarak satışları nasıl sürekli olarak artırabildiğimizi gösteren bir örnek olay incelemesini anlattım.

Neden Full Drive Sales adı?

Mağaza satış yapısını 4 bölüme ayırıyoruz:

• “Avcılar” (2 ila 6 birim, sayı trafiğe ve prizin alanına bağlıdır).
• “Çiftçiler” (4 ila 8 birim, sayı trafiğe ve satış noktasındaki iş sayısına bağlıdır).
• Dokümantasyon Yöneticisi veya Sipariş İşleme Yöneticisi.
• Denetleyici işlevlerine sahip salon yöneticisi veya yöneticisi.

FDS teknolojisi sayesinde satıcıların, yani "çiftçilerin" kaynağı boşaltılır; onlar yalnızca satışla meşgul olurlar. Yüksek ücret alan satıcılar trafiği işlemek için zaman harcamazlar, yani müşteriyle ilk teması onlar kurmaz; bunun yerine bunu "avcılar" yapar. Ve belgelerle uğraşmazlar; bu iş sipariş işleme müdürü tarafından gerçekleştirilir.

Deneyimlerimize dayanarak tüm değişiklikleri bir kerede uygulamayı teklif ettiğimizi, ancak yönetimin ek maliyetlerden korktuğunu ve bu nedenle değişikliklerin kademeli olarak uygulamaya konduğunu eklemek önemlidir. Ancak satışlar ancak tüm noktalar yerine getirildiğinde başladı. Yine de Nasha Mebel şirketinin başkanının iş yaklaşımına, çalışma ve değişme arzusuna dikkat çekmek isterim. Sadece yönetimin ve onun desteğiyle aktif katılım durumu etkileme gücümüz vardı.

Sözlerimi desteklemek için, Our Furniture şirketinin yöneticisi Roman Anatolyevich'in web sitemizde yayınlanan video incelemesini izlemenizi öneririm. Bu deneyim hakkında kendisinin söyleyeceklerini dinleyin.


Roman Pavlovsky'nin "İşletme Olarak Mobilya" forumunda yaptığı konuşma, konu - Full Drive Sales teknolojisini kullanarak satışları artırmak:

Nisan 2017'de ise hem mutfaklarda hem de satışlarda yeni bir satış rekoru kırdık ama bu başka bir hikaye :)

Zaferler, saldırılar ve başarılar hakkında yazmak keyifli ve kolaydır. Başarı için çabalamak insanın doğasında vardır. Ve yenilgiler, geri çekilmeler ve pozisyon tutma eylemleri hakkında çok daha az sıklıkla yazılıyor. Bu şaşırtıcı değil - sonuçta bu "nankör" bir görev; insanlar hayatta kalmak için nasıl savaşılacağı, başarısızlıkları nasıl kabul edeceği veya çok mütevazı sonuçlar elde edeceğinden daha çok saldırının zorluklarını, genişlemeyi ve başarı durumunda fırsatları düşünürler. genel durgunluk sırasında. Nasıl yapılacağına dair yazımız yönetim yöntemleri zorlu ve çetin krizlerin üstesinden gelinebilir ve belki de okuyucular bu kitapta yanıtlar bulabilir veya belirli bir durumda eylem yollarının ana hatlarını çizebilirler.

“Şef, her şey gitti! Alçı çıkarılıyor! Müşteri gidiyor!
(“Elmas Kol” filminden Kesha).

“Koşmuyoruz, önceden hazırlanmış pozisyonlara çekiliyoruz”
(popüler askeri ve halk deyişi).

"Kriz zamanı gelgitin çekilmesi gibidir; suya kimin külotsuz girdiği hemen belli olur..."
(Amerikalı milyarder Donald Trump).

“Peki, biliyor musun, bunun kolay olacağını kim söyledi?”
(SSCB'nin ilk ve tek başkanı Mihail Gorbaçov).

Dünya olayları finansal piyasalar sektörü oldukça ciddi etkiledi ve perakendeciler de bunun olumsuz sonuçlarını hissetti. Her şeyden önce, uzun vadeli kalkınma planlarının revize edilmesi sorunu ortaya çıktı ve bazıları için işi ayakta tutmak için kelimenin tam anlamıyla her yönde maliyetleri azaltmak önemli. Mevcut durumun ana nedenlerinden birinin, başta emlak piyasası olmak üzere, ortalama fiyat segmentinin üzerindeki mallar ve temel olmayan mallar olmak üzere birçok pazarda katma değerin artması olduğunu söyleyebiliriz. Bu katma değer, gerçek satın alma gücüyle yeterince desteklenemedi ve birçok nihai tüketici ve kuruluş, uzun vadeli planlarını ancak büyük miktarda borçlanma yoluyla gerçekleştirebildi. Örneğin, geçen yıl Moskova'da konut amaçlı gayrimenkul fiyat seviyesinin korunması kısmen arz hacimlerindeki (hem arsalar hem de bitmiş kompleksler) azalmadan kaynaklandı. İnşaat maliyetlerindeki artış, tasarımdaki hataların düzeltilmesi, işin ilerlemesi ve geri tepme maliyetlerinin eklendiği acil talepten etkilendi. Perakende ticarette, tüketicilerin genel olarak gerçekten ihtiyaç duymadığı, ancak belirli bir gelir düzeyinde bunlara para harcamaya hazır oldukları malların tanıtımı ve yaygınlaşması yaşandı. Bu normal bir olgudur, çünkü görev perakende- sadece talebi karşılamakla kalmayıp aynı zamanda yeni tür mal ve hizmetlere yönelik talep yaratmak. Tek soru perakende fiyatıdır. En çarpıcı örnek moda aksesuarları ve takı ticaretidir. Yay veya broş birimi başına toptan satış fiyatıyla (Çin'de ve ülkelerde) Güneydoğu Asya) 10 ruble ile aynı ürünün Moskova'daki perakende fiyatı 700 rubleye kadar çıkabilir. İşgücü piyasasında da haksız “katma değer” ortaya çıktı. Şüphesiz, çünkü son yıllar Rusya'da profesyonellik seviyesi önemli ölçüde arttı ve bu bizim haklı olarak gurur duyabileceğimiz bir şey. Ancak nitelikleri gerekli şartların yarısını karşılamayan birçok yönetici ve uzman da vardı. ücretler. Peki, uzun vadeli piyasa gerçekliği tarafından onaylanmayan tüm bu "katma değer" için ödeyecek parayı nereden bulabiliriz? Tabii ki bankada...

İkinci neden, hem borçluların hem de finansörlerin belirli bir dikkatsizliği, projeleri değerlendirmeye yönelik çok belirsiz kriterlerin yanı sıra kredi verirken "iyi kişisel ilişkiler" dir. Durum, bazı geliştiricilerin profesyonellik eksikliği, mümkün olan en kısa sürede maksimum kar getirebilecek nesneler yaratma arzusu ve bölgenin geliştirilmesinde kapsamlı düşünme eksikliği nedeniyle daha da kötüleşti. Örneğin, çok işlevli bir komplekste perakende, otel veya spor işlevleri için geri ödeme süresi önemli ölçüde farklılık gösterebilir ve bu nedenle belirli bir konum için gerekli ve uzun vadede çekici olan işlevler projeden kaybolabilir. İnşaat piyasasındaki olaylar, özellikle kendi gelişiminde de benzer olaylar gözlemlendiğinden, perakende ticaretin gelişimini etkileyemezdi.

Rusya'da en sevilen iki soru: "Kim suçlanacak?" Peki ne yapmalıyım?" İkinci soruyu cevaplamaya çalışalım. 80'lerde okullarda ve enstitülerde okuyan çoğumuz Sovyet ajitpropunun klasiğini hatırlıyoruz: "kapitalizmde krizler döngüseldir." Ve bir durgunluğun ardından her zaman bir yükseliş olur. Sorun, bu dönemde nasıl hayatta kalınacağı ve iş geliştirme için yeni fırsatların nasıl görüleceğidir. On yıl önce, 1998'deki temerrüt, perakende ticaret de dahil olmak üzere yeni nesil uzmanların oluşmasına yol açtı ve bir dizi yerli sanayinin gelişmesi ve yeni teknolojilerin ortaya çıkması için bir itici güç görevi gördü. modern yöntemler ticaret. Artık tüm piyasa katılımcılarının yeni toparlanma noktasını görecek kadar "hayatta kalmaması" ve birçok yöneticinin ilginç ve iyi maaşlı işlerini kaybetmesi oldukça olası. Ancak sonuç (ve geri çekilme sırasındaki kayıpların hacmi) büyük ölçüde liderlerin eylemlerine bağlıdır.

Askeri stratejinin ilkeleri günümüzde yönetim ve pazarlamada çok yaygın olarak kullanılmaktadır. Geri çekilirken yapılması önerilenlere bakalım:

1. En ciddi hatalardan biri, ne pahasına olursa olsun pozisyonları koruma arzusudur. İlk başta kayıplar o kadar büyük olmayabilir, ancak daha sonra kaynakları eskisi gibi aynı miktarda harcamak çok hızlı (bazen çok hızlı) bir yenilgiye yol açabilir. Ünlü askeri stratejist Carl von Clausewitz şunları yazdı: “Geri çekilme sırasındaki ilk şey, savaşın gerçekleştiği yerin kaybı, ikincisi ise rezervlerdeki üstünlüktür. Rezervlerimiz nispeten daha hızlı eridikçe dengeyi korumak için daha fazla enerji harcıyoruz; Bu zaten düşmanın ahlaki üstünlüğünün hassas bir işaretini ortaya koyuyor ve bu durum neredeyse her zaman komutanın ruhunda belli bir kırgınlık ve kendi birliklerine karşı küçümseme duygusu uyandırıyor.
2. Umut vermeyen alanları belirleyin ve azaltın; kaynakları en umut verici alanlara yönlendirmek daha iyidir. Ciddi bir durum analizi yapılması gerekiyor ve bu analiz için zaman bulunması gerekiyor. Her şeyden önce, açıkçası şirket için tehlikeli anlar belirleniyor: projeler, formatlar, ürün grupları, bölgeler, insanlar. Personelin planlanmamış bir değerlendirmesini yapmak ve "balasttan", ayrıca sahtekâr ve yozlaşmış çalışanlardan kararlı bir şekilde kurtulmak gerekir. Geçtiğimiz yıl sansasyonel bir kitap yayımlandı ve “rüşvet” konusunda seminerler verilmeye başlandı. Kitabın ve seminerlerin yazarları asıl amacın liderlere bu olguyla nasıl mücadele edeceklerini öğretmek olduğunu belirtse de kitapta ve seminerlerde mücadele hakkında çok az şey söylendi. Aksine pek çok okuyucu ve katılımcı konuyla çok ilgilendi. Nasıl Komisyon vermek ve almak doğrudur. Temel olarak, çeşitli kurnaz teknikler kullanarak tüccarları, geliştiricileri soymak ve özel ve devlet ceplerine girmek. Ve en az bir şirketin (hem bu tür seminerlerin organizatörü hem de katılımcılar) böyle bir etkinliğin organizatörlerine açıkça kızdığını veya boykot ettiğini duymadık... Kriz sırasında personelin ve müşterilerin çalınmasına karşı mücadele artıyor daha yüksek değerçünkü fon eksikliği varsa hırsızlıktan kaynaklanan kayıpları telafi etmek daha zordur.

Değerlendirme ve kaynak tahsisinin ikinci aşamasında, daha az karlı iş kolları veya mağazalar tahsis edilir; bazı durumlarda bunların tamamen kapatılması veya projenin bir süreliğine askıya alınması tavsiye edilir.

1. Düşmanın geri çekilmesinin sağlayacağı fırsatları görmeye çalışın. Bir kriz sırasında işler çok hızlı değişebilir ve yönetim ekibinin becerisi fırsatların yakalanıp yakalanamayacağını belirler. Geri çekilen düşman "kaleleri" teslim edebilir, "silahları" atabilir, tüm bunlar iyi bir kupa olabilir. Örneğin, federal veya bölgesel bir operatörün yerel pazardan ayrılması nedeniyle iyi bir perakende alanı boşalabilir ve yerel tüccarlar bunları dikkate almalıdır. İkinci el pazarında arz artacak Ticari ekipman Tasfiye edilmesi halinde depo stoklarının satın alınması mümkündür. Ya da yeni uzmanlık alanlarına yönelebilir, ürün yelpazesine yeni ürün grupları katarak bölgedeki mevcut talebi karşılamaya çalışabilirsiniz.
2. Uzun vadeli bir gelişim planı hazırlamaya başlayın. Organizasyonun faaliyetlerini azaltmak gerekirse, geri çekilmenin gerçekleştirileceği savunma hatlarının ana hatlarını çizmek gerekir. Bu sınırlarda (müreffeh bölgelerde) bir yer kazanmak ve kriz sonrası kalkınma için güç ve rezerv biriktirmek gerekir: daha rahat bir hızda da olsa hangi projelerin başlatılması veya sürdürülmesi gerektiğini görün. Uzun vadeli anlaşmalar özel dikkat gerektirir. Örneğin, kriz olgusunun çok daha erken ve ciddi boyutta gözlemlendiği Ermenistan'da bir süpermarket zinciri, uzun vadeli kira sözleşmeleri yapma hedefini koymuş ve bu hedefe ulaşmayı başarmıştır. uygun koşullar Ev sahibinden şartların ve oranların gözden geçirilmesi. Bu zincir daha sonra Erivan'ın en büyüğü haline geldi ve şu anda şehrin en modern ve popüler mağazalarına sahip. Rusya'da artık ev sahiplerinin kendilerine bir tuzak kurarak bir yıl veya 11 ay boyunca sözleşmeler imzalamaya çalışmaları olabilir. Büyüyen bir pazarda, mevcut kiracılar için oranları güvenli bir şekilde artırmak veya daha fazla ödemeyi kabul edenlere alan sunmak mümkün olduğundan bu faydalı oldu (hatta avukatlar, kiracıyı kirayı ödemediği takdirde yasal olarak ve ceza olmaksızın ayrılmaya zorlayacak yöntemler geliştirdiler). sözleşmenin tüm şartlarını istiyor ve yerine getiriyor). Bugün ise ofis ve alışveriş merkezlerindeki bazı kiracılar halihazırda kira kontratının süresinin dolmasını bekliyor veya binayı erken terk ediyor. Her durumda, tesisle ilgili belirsizlik, bir perakende ağının gelişimini planlarken çok ciddi engeller yaratır.
3. Panik yapmaktan kaçının ve personelin moralini ve motivasyonunu koruyun. Tekrar Carl von Clausewitz'ten alıntı yapmak gerekirse: “ silahlı Kuvvetler Savaş sırasında her iki taraf da yalnızca fiziksel kayıplara maruz kalmıyor; ahlaki güçler de kayıplara, şoklara, çöküşlere ve yıkımlara maruz kalır. Savaşa devam etmenin mümkün olup olmadığı sorusunu çözerken sadece insan, at ve silah kayıplarını değil aynı zamanda düzen, cesaret ve iç iletişim kaybını da hesaba katmak gerekir. Bu durumda karar veren esas olarak ahlaki güçlerdir.”

Bir şirkette panik, varlık ve personel kaybına neden olabilir, bu nedenle ilk belirtilerde durdurulması gerekir. Bir bölgesel zincirde, perakende zincirindeki maliyetleri azaltmak için ücretsiz yiyeceklerin kısmen ödendiği ve soğutucuların ofisten kaldırıldığı bir durum yaşandı. Bu, büyük bir rakibin pazara girmek üzere olduğu bir zamanda gerçekleşti. Personelin tepkisi: "Yönetim zaten korkuyorsa ve daha az ödüyorsa bundan sonra ne olacak?" Fikir kulaktan kulağa yayıldı ve bunu çalışanların kitlesel bir şekilde göçü izledi. Ayrıca daha ciddi bir vakayı da duyduk; bir rakip açıldığında yerel bir zincir, yönetim ekibinin %70'ini kaybetmişti ve bunun nedeni de yöneticinin belirsizliği ve korkusuydu.

1. Küçük zaferlerle bilgi akışını değiştirin.

Ticaret organizasyonu da diğerleri gibi bir bilgi yapısıdır. Bilgi, içinde çeşitli yönlerde dolaşır: aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya, yatay olarak. Sorunlar ve özellikle kriz olgusu başladığında, aşağıdan yukarıya doğru güçlü bir olumsuz bilgi akışı akmaya başlar. İnsanlar mutsuz, kendilerinin ve ailesinin geleceğinden korkuyor; Hiçbir zaman bol olmayan para, artık özellikle kıt olmaya başlıyor. Sinirlilik ve kaygı aynı zamanda insanların sağlığını, dünyaya ve çevredeki gerçekliğe ilişkin algılarını da etkiler; bu da sinirsel ve fiziksel strese ve duygusal çöküntülere yol açabilir. Ekibin olumsuz ruh halleri her zaman yönetime ve şirket sahiplerine ulaşır ve yönetim yanlış kararlar vererek takıma güvenmeyi bırakabilir. Ve o da liderliğe güvenmiyor, bu da tam bir anlaşmazlığa ve kaosa yol açabilir. Başka bir alıntı: “Çoğu zaman, genel bir düzen ve birlik kaybıyla birlikte, bireysel birimlerin direnci yalnızca lezyonun boyutunda bir artışa yol açar; genel olarak cesaret zayıflar, zafer ve yenilgi mücadelesinin neden olduğu ilk gerilim ortadan kalkar; Çoğunluk için tehlike artık bir cesaret çağrısı olarak değil, ağır bir ceza olarak sunuluyor.” Sonuçta savaşta bile bir korkak en iyi tankı bırakıp gözü nereye bakarsa kaçabilir; dünyanın en iyisinden mancınık savaş uçağı. Hakkında ne söyleyebiliriz? ticari organizasyonlar Tanım gereği daha yumuşak ve daha az umutsuz insanların çalıştığı bir yer...

Şirketin başkanı çok iradeli bir kişi olmalı ve bir kriz sırasında kendinden emin kalmalıdır - sonuçta diğerleri ona bakar ve onun tarafından yönlendirilir. Personeli etkili bir şekilde motive etmek için, kuruluşun ne için çabaladığını ve hangi dönüm noktalarında tutunacak bir yer edinmesi gerektiğini görmeniz gerekir. Kriz ve olumsuzluk koşullarında, tek bir parlak çözümle tüm sorunları bir anda bitirmeyi bekleyemezsiniz ve büyük kazanma umuduyla son parasını tehlikeye atan bir kumarbaz gibi büyük bahisler yapmak son derece risklidir. En kesin yol, en azından yerel bir pozitif alanın yaratılması olan bir dizi küçük zaferdir. Bu zaferlerin önemi kısmen psikolojiktir; personelin kendilerine ve kurumun geleceğine inanmasını sağlayacak ve kendine güvenen insanlar büyük bir zafer kazanabilecektir.

1. En etkili yöntemleri arayın ve seçin. Çoğu zaman kriz bir geçiş durumu olarak kabul edilir ve bu dönemde dikkatler inovasyona ve yeni teknik yeteneklerin kullanımına odaklanmaktadır. Örneğin en etkili medya ve reklam yöntemlerinin seçilmesi ve reklam bütçesinin tahsis edilmesi. Medyada reklam vermek oldukça pahalıdır ve reklam yoğunluğunun azalması satışların düşmesine neden olabilir. Bu nedenle en büyük etkiyi veren yönlerden biri en az yatırım Günümüzde çevrimiçi ticaretin gelişmesi ve mağazalar, perakende zincirleri ve alışveriş merkezleri. Analistlere göre, 2009 yılında Rusya'da İnternet reklamcılığının hacmi %70'ten fazla artacak ve 2010 yılına kadar Rusya'da İnternetin popülaritesi 2008'e kıyasla 2,5 kattan fazla artacak. Web sitesi, müşterilerle (mevcut ve potansiyel), kiracılarla ve şirket için personel bulmanın iyi yönetilen bir yoludur. Diğer reklam medya türlerine kıyasla sitedeki değişikliklerin hızına özellikle dikkat ediyoruz. Zamansız reklama çarpıcı bir örnek: Ekim-Kasım 2008'de televizyonda bir reklam gösterildi ve artık çalışmayan banka kredi programlarının reklamları sokaklardaki reklam panolarında asılı kalmaya devam etti. İyi beklentilerçevrimiçi ticareti organize edeceklerdir. İnternet üzerinden yapılan satışların payı, ürün türüne göre %1 ile %12 arasında değişebilmektedir. perakende satışlar(istisna medya ürünleri ve yazılımİnternet üzerinden yapılan satışların payı daha yüksektir).

Mağaza inşaatı alanında yeniden geliştirme oldukça etkili bir araç olmaya devam ediyor ticari kat Mevcut perakende ekipmanlarını ve görsel mağazacılığı kullanırken. Vitrinlerin ve satış alanının sezonluk tasarımına dikkat etmek, tasarım araçları, navigasyon sistemleri ve POS malzemeleri kullanarak mağazanın atmosferini iyileştirmek önemlidir. Tüccarların güveni Yarın tüketici talebindeki düşüşün önlenmesine yardımcı olacak ve perakende ticaret için yıkıcı olan “tasarruf olgusunun” gelişmesini önleyecektir.

Kira ve Ruben Kanayan,

Moskova'daki Union-Standart Danışmanlık şirketinin önde gelen danışmanları,
kitabın yazarları" Perakende gayrimenkul: zamanın ve beklentilerin zorlukları »,
kitabın ""
ve kitaplar ""

Kriz yönetimi referans materyalleri

"Her şey kötü" diye bağırmayı nasıl bırakabilirsiniz ve iş dünyasında sistematik değişikliklere nereden başlayabilirsiniz?

Hata yapmaktan korkmayın; başarısızlık başarıdan yedi kat daha faydalıdır

BEN. Litvak

Bugün kendinizi kuma gömmek ve öyleymiş gibi davranmak zaten aptalca Finansal Kriz Rusya'da yok. Üstelik bugün her şeyin başladığı yer olan Amerika'yı göstermenin de bir anlamı yok, çünkü onlar bunu açıkça ortaya koydular. Rus sorunları. Ve bunlar sadece borsanın ve bankacılık sisteminin durumuyla ilgili değil. Sorunlar sistematiktir ve bir gecede çözülemez.

Elbette durumu analiz etmeye çalışabilir, “çıkar oyununu” çözebilir veya tahminlerde bulunabilirsiniz...

Ancak bu materyal, krizin etkisini şiddetle hissedenlerin işlerini korumak ve güçlendirmek için NE YAPILMASI gerektiğiyle ilgili.

Tutarlı olalım. Bir model ve davranış stratejisi seçmek için anlaşılması gereken nedenlerle başlayalım.

Ne oldu?

Ekonominin yapay olarak yeniden sermayelendirilmesi (resmi olarak böyle bir terimin yokluğunda, olup bitenlerin özünü açıkça yansıtır).

Ekonominin çeşitli sektörleri büyük bir şekilde yaşıyor, fiyatları yapay olarak düşük tutarak yarışa neden oluyor. Aşırı derecede pahalı benzin, emlak, krediler...

Burada:

1. Ekonomide “uzun vadeli para” eksikliği. Kredilerin kullanılabilirliği konusunda birçok kamu güvencesine rağmen, gerçekte küçük (ve sadece küçük değil) işletmeler, yalnızca bir dizi kısa vadeli kredi kullanma fırsatına sahip oldukları için boğuluyorlar.
2. Mevcut durumu yoğunlaştıran politik riskler iç sorunlar. Rusya'da zaten çok az yabancı para vardı. Şimdi bizimkiler de geri çekiliyor. Osetya'daki savaş gibi olaylar da bu süreci daha da sekteye uğratıyor.

Karşılaştığımız gerçekler

1. Hem tüzel kişilerin hem de bireylerin borç yükü.
2. Bankaların bölgesel genişlemesi ve nispeten ucuz kredi sağlama politikası, işletmelerin kalkınma planları oluşturmasına olanak sağladı.
3. Ancak ne yazık ki bankacılık sistemi istikrar gösteremedi. Biraz kötü... ve elimizde güvenin "iyi hafıza" ile sınırlı olduğu 1 banka kaldı. Bu da insanları yeniden yastık altına para saklamaya zorluyor.
4. Rusya, emtia fiyatlarının dinamiklerine oldukça bağımlı, emtia üreten bir ülke olmaya devam ediyor. Petrol fiyatlarının yüksek olduğu dönemde ekonominin sürdürülebilirliğini sağlayacak teknolojik sektör gelişmemiştir. Ama ortaya çıktı büyük miktar"sabun köpüğü".
5. Rusya'da çok az var etkili şirketler. Yönetim şımarık ve ekonomik açıdan karlı iş planları oluşturmuyor.
Durum, ekonomik çıkarların zararına olacak şekilde siyasi hedeflere dayalı karar alma ilkesi nedeniyle daha da kötüleşiyor. devlet şirketleri sesi ayarla.

Sonuçlar

1. Likidite krizi/güven krizi

Ekonomik güvenlik marjının asgari düzeyde olduğu ortaya çıktı: tüm araştırmalara rağmen orta sınıf Rusya'da asla kurulmadı. 1 ayda nakit akışının ihlali çok kritik hale geliyor. Özellikle günümüz koşullarında, borç alacak kimsenin olmadığı durumlarda. Parası olanlar kimseye güvenmezler ve daha uygun bir durum beklerler.
2. üretimin zorla azaltılması veya durdurulması

Ne yapalım?

Aşağıda önerilen eylemler, iş profilini ve yönetilebilirliğini korumaya, şirketin ekonomik sistemini güçlendirmeye ve yöneticilere karar vermede esneklik sağlamaya olanak tanıyan en etkili kriz karşıtı önlemlerin sistematik bir kümesidir.

Belki basit ve biraz banal bir şeyin - PLAN OLMAK - tutarlı hareket etmenize ve dış duygusal arka plana boyun eğmemenize izin verdiğini söyleyebilirim.

PLAN, bir dizi kriz karşıtı önlem değil, beklenen sonuca götüren açık ve anlaşılır bir dizi eylemdir.

PLAN, durumun olumlu, normal veya olumsuz gelişmesi durumunda eyleme geçmenin alternatifidir. Ateş modunda yapılmaması iyi olur. Karar vermeye hazır olmalısınız, bu nedenle tüm seçenekleri değerlendirmeniz ve dikkate almanız gerekir.

Başka bir basit şey - PLAN, YÖNETİCİ TARAFINDAN KAĞIT ÜZERİNDE YAZILAN bir şeydir (ve çalışanların kafasında veya kağıtlarında olan bir şey değildir).

Ne yapalım? Önemli kararlar

1. Çabalarınızı daha hızlı ve daha karlı bir şekilde para kazanabileceğiniz konumlara (ürünler, hizmetler, müşteriler, pazarlar) odaklayın.

Mevcut durumda şirketin pazarlaması zor bir görevle karşı karşıyadır: Pazarın neyi, hangi hacimlerde ve hangi fiyata satın almaya hazır olduğunu belirlemek?

Her şeyden önce, ürün yelpazesini hızlı bir şekilde gözden geçirmeniz gerekir. Mevcut ürün portföyünün dışında tutulması gereken şey, şu anda satılmayanlardır. Üzerinde çalışın olası seçeneklerÜrün/hizmetin (mümkünse) pazarda talep gören ve hızlı satış yapılmasını sağlayacak değişiklikler yapılması.

Bir sonraki adım, diğer bölgelerdeki satış potansiyelini değerlendirmek ve satış çabalarına yeniden odaklanmaktır (eğer bu gerçekten karlı ise).

Bazı durumlarda, eğer bu hızlı bir şekilde "gerçek" para kazanmanıza olanak sağlıyorsa, fiyatları düşürmek mümkündür.

Ayarlama daha fazla eylemler aşağıdakiler temel alınarak inşa edilmelidir:

izleme makroekonomik göstergeler;

pazarınızdaki liderlerin ve dışarıdakilerin eylemlerini değerlendirmek;

komşu veya benzer pazarları izlemek;

rakiplerin davranışlarını izlemek;

bireysel plan faaliyetlerinin uygulanmasının analizi ve neden-sonuç ilişkilerinin inşası.

Maliyetleri azaltmak

Ana iş sürecini etkilemeden şirket maliyetlerini azaltmaya yönelik operasyonel kriz karşıtı önlemler aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilmelidir:

Mevcut yatırım projelerinin analizi.

Yakın gelecekte olumlu sonuç vermeyecek olanları askıya alın nakit akımı.

Alternatif türdeki hammaddelerin/malzemelerin kullanımı (daha ucuza veya taksitli olarak satın alınabilir). Bunun her durumda yapılamayacağına dair bir çekince koyacağım ancak mümkünse bu önlemin ihmal edilmemesi gerekir. Bazı durumlarda kalitedeki hafif bir düşüş bile (makul fiyatlarla) gerçek bir etki yaratır.

Bir envanter/denetim yapın (eğer bu zaten düzenli olarak yapılmıyorsa): fazla stokları belirleyin ve mümkünse, (likit olmayan varlıklar, hurda metal, kalan hammaddeler vb. - 3-6 ay içinde kullanılmayacak olan her şeyi) satın. )

Mali disiplini sıkılaştırın. Kural: ön ödemeli satışlar ve kredili tedarik her zamankinden daha geçerli.

Tedarikçilere yönelik ödeme sürelerinin ertelenmesi, kısa vadeli ve yerel bir kriz karşıtı önlemdir ve esasen sorunu çözmez.

“Üretici – son tüketici” zincirinin kısa olduğu bir işletme için operasyonel çözüm, sözde zincirin oluşturulması olabilir. "güven zincirleri". Bunun özü basittir: Son tüketici tam olarak kaç ürün satacağını söyler ve zincirdeki tüm tedarikçiler üretim planlarını ayarlar. Bundan sonra, ödemeyi alma prosedürü üzerinde anlaşırlar. son tüketici ve alınan miktarın tüm tedarikçiler arasında dağıtılması.

Evet, zahmetli ve pahalıdır. Ancak yasal kişisel sorumluluğun güçlendirilmesi, ödemelerin zamanında yapılması garantisini artırır.

Üretkenliği artırın, yapıyı ve çalışan sayısını optimize edin.

İşgücü verimliliğini artırma görevi bir gecede çözülemez. Ve bunun bir kriz durumunda olacağına inanmak tamamen doğru değil. Yine de bu yönde çaba gösterilmesi gerekiyor.

Krizle mücadele planı iş planında bir değişiklik öngörmüyorsa, sıradan personelin ücret düzeyini değiştirmeden ana üretimle ilişkili olanları elde tutmaya çalışmalıyız.

Optimizasyon rezervleri sistemde “aranmalıdır” ücretlerüst düzey idari düzeylerin tazminatları ve sosyal hakları. Ayrıca, gereksiz yönetim düzeylerini ve işlevlerin tekrarlanmasını mümkün olduğunca ortadan kaldırarak yapıyı gözden geçirin.

Genel maliyetleri azaltın. Mevcut standartları inceleyin ve daha uygun maliyetli seçenekleri seçin. Genel gider maliyetleri, kural olarak ana üretimi etkilemeden azalma rezervine sahip olan bir kalem grubudur (tabii ki bir işletmeyi kapatmaktan veya şeklini değiştirmekten bahsetmiyorsak).

Bu durumda genel giderleri azaltma ilkesi şu şekildedir: Hizmetle ilgili her şeyi azaltın (ana üretimin zarar görmeye başlayacağı noktaya kadar).

Daha düşük genel giderler, dış kaynak kullanımı ve dış personel kullanımı, rakipler ve ortaklarla işbirliği - bunların hepsi işi organize etmek için olası seçeneklerdir. Aynı zamanda katma değeri en yüksek faaliyet olan ana iş süreci de kontrol altında tutuluyor.

Listelenen kriz karşıtı önlemler bir PLAN hazırlanmasının temelini oluşturur. Ve hızla değişen bir durumda, hızla değişiklik yapmaya hazır olmalısınız.

Krizle mücadele planının bir manipülasyon yöntemi değil, gerçekten çalışan bir araç haline gelmesi için, uygulanmasına ilişkin sorumluluğun KİŞİSEL OLARAK ATANMASI gerekir. Seçim kriteri, bazı durumlarda kriz karşıtı bir yöneticinin (yönetim) görevlendirilmesine kadar, fonksiyonel birimlerin çıkarları için lobi yapmakla ilgilenmeyen bir kişidir.

Alınan kriz karşıtı önlemler istenen sonucu sağlamıyorsa: Pazar hacmi düşüyor ve satışlar başabaş noktasının üzerinde çıktı sağlamıyorsa, bu yeni, alternatif bir iş modeline geçiş sinyalidir.

Ve son olarak son seçenek: Piyasa tamamen "çökerse", tasfiye veya satışa hazırlıklı olmanız gerekir. Ve bu aynı zamanda bir iş kararıdır. Kârlı satış iş - profilini ve şemasını kaydedebileceğiniz bir seçenek. Ve bu tür seçenekler mevcut olmalıdır.

Bir sonuç yerine

Piyasa hakkında “Her şey düşüyor” duruma verilen duygusal bir tepkidir. Her şey “düşemez”. Bu, piyasaya çok dar bir bakış açısıdır.

Ne düşüyor? Komşularda durum nedir? Diğer pazarlarda durum nedir? - bu soruların yanıtları belirli eylemlere yol açar.

Güven hakkında

Müşteriler neden sessiz kaldı? Korkmuş? Fiyatın veya koşulların değişmesini mi bekliyorsunuz?

Kişisel iletişim, güveni yeniden kazanmanıza olanak tanır.

ETİKETLER:

"Bir ülkede kanun ve düzenin düzeyi hırsızların varlığıyla belirlenmez.
ve yetkililerin onları etkisiz hale getirme yeteneği»

“Merhamet Çağı”, A. ve G. Weiner

« Ölü bir balık bile akıntıyla birlikte yüzebilir»

Kızılderili atasözü

Yaptırımlar ve ambargolar, varil ve ruble için rekor düşüşler, EGAIS ve Platon - ticaret için karanlık günler geldi. Pazar daralıyor, nüfusun satın alma gücü düşüyor, ürün çeşitliliği açısından rakiplerden farklılaşma yeteneği azalıyor ve en büyük ağ oyuncularıyla fiyat mücadeleleri yürütülmek zorunda kalıyor. Krizin başlangıcından bu yana Rusya pazarı Moda perakendecileri, market zincirleri ve operatörler de dahil olmak üzere yaklaşık 60 büyük federal marka kaldı yemek servisi. Ve bunlar yalnızca resmi olarak çevrimiçi olarak yayınlanan ve yerel perakende veya tekil veri içermeyen istatistiklerdir. alış veriş tesisleri Geçtiğimiz bir buçuk yıl içinde işlerini kapatan kişiler.

Ancak bazı şirketler aynı zamanda bir atılım yaparak 500 perakende satış noktası açtı ve daha fazla gelişme için bir rota duyurdular. Ve her şeye rağmen her “Kiralık” tabelasının yerini er ya da geç “Biz açığız” pankartı alıyor. Bu ne anlama gelir? “Rüzgâr esiyor ama kervanın yoluna devam etmesi” ve dünyada, ülkede veya sektörde yaşanan kriz, her şirket için a priori bir kriz anlamına gelmiyor. Bir şirketin konumu, yönetiminin dış zorluklara dayanma yeteneğidir ve dışarıdan gelen olumsuz etki ne kadar güçlüyse, içeriden hedeflenen karşı koyma da o kadar güçlü olmalıdır. Dış kriz, sonuçlara ulaşmak için yetkin bir strateji ve motivasyonun yokluğunda ölümcül sonuçlara yol açar.

"Teşekkürler Kaptan!" ya da bariz olanla başlayalım

Kenardan hareketin başladığı ilk adım, her şeyin kendiliğinden düzelmeyeceğinin, bir krizin var olduğunun ve uzun zamandır burada olduğunun, yani bir kriz karşıtı planın devreye girdiğinin farkına varılmasıdır. ihtiyaç vardı. Olayların iyimser, gerçekçi ve kötümser senaryolara göre gelişmesi durumunda mevcut kaynakların ne kadar yeterli olacağını anlamak için kapsamlı bir denetim yapmak ve “güvenlik marjını” değerlendirmek gerekiyor. Olumsuz senaryo sizi tamamen korkutmuyorsa, buna göre gelişmeye başlayın. sıra tabanlı strateji yeni gerçekleri dikkate alarak. İlk önce dikkate almanız gerekenler:

• Bir kriz anında asıl düşmanınız kaybedilen zamandır. Sana karşı çalışıyor. Çünkü bugün yeterli olan bir sonuç yarın yetersiz, yarın olumsuz olarak değerlendirilebilir. Bu nedenle, canlandırma önlemlerinin yoğunluğunun, yerinde kalabilmesi için en azından durumun olumsuz etkisiyle orantılı olması ve ilerleyebilmesi için bunu aşması gerekir. Bugün gelirler %10 düştüyse, ilerlemek için maliyetlerin %30 azaltılması gerekir.
• “Herkes yapıyor, bizim işimize yarayacak” ilkesinin bu durumda uygulanması tehlikelidir. Başkaları için işe yarayan şey sizin için işe yaramayabilir. Evrensel bir “yol haritası” yoktur; yalnızca eğilimler, kilometre taşları ve teoriler vardır. Bir kriz karşıtı programı yalnızca bu kilometre taşlarını, teorileri ve eğilimleri dikkate alarak, ancak kişisel girdi verilerinizi kullanarak kişisel olarak geliştirebilirsiniz.

• “Bir koyundan yedi büyük şapkayı kesmek imkansızdır”. Bir kriz anında en etkili önlemler genellikle radikal ve sevilmeyen kararlardır. Personel sadakatini ve hizmet düzeyini artırırken aynı anda maaş bordrosunu yarı yarıya azaltmanın bir yolu yoktur. Ve eğer bu efsaneyi gerçeğe dönüştürmeye yardımcı olacak bazı gizli bilgiler varsa, onu bulmanın ve uygulamanın yolu çok uzun ve pahalı olacaktır.

Miktar her zaman kaliteye dönüşmez

Ölçek ekonomileri, özellikle pazara giriş aşamasında zincirler için çok önemlidir: buna her tesisin maliyetlerinde yönetim maliyetlerinin payının azaltılması, lojistiğin optimize edilmesi, marka bilinirliği ve daha karlı ürün sözleşmeleri dahildir. Sonuç olarak, mağaza sayısındaki artışla birlikte ağın niteliksel bileşimi heterojen hale geliyor: her zaman önde gelen tesisler var, yüksek sezonda planı yerine getiren ve durgunluk sırasında başarısız olan orta dereceli tesisler var, ancak karlılık sınırları içinde kalır ve yabancılar var - kârsız tesisler. Kriz zamanlarında öncelik başabaşa doğru kayar. Kemer sıkma modunda bile bir tesis en azından başabaşa çıkamazsa kapatılmalıdır ve ne kadar erken olursa o kadar iyi.

Sistem başarısız olduğunda biçimlendirme yardımcı olur

Teorik olarak herkes, açılıştan önce bir konsept ve format geliştirmenin, bina seçim kriterlerini onaylamanın vb. gerekli olduğunu bilir. Hayatta her şey farklı olur: bir mülke sahip olundu, diğeri iyi bir fiyata ortaya çıktı, üçüncüsü, sahibi seçkin bir binada bir daire satın aldığı ve kendi "mahkeme" mağazasını açmak istediği için alındı, dördüncüsü - yani, acilen bir yer açmak gerekiyordu... Sonuç olarak perakendemiz aynı anda hem 80 m2'lik bir mini marketi hem de bir yerleşim bölgesinde 200 metrelik bir mağazayı içerebiliyor. ve prestijli bir mahallede iyi bir süpermarket. Sonuç olarak her şey farklıdır: perakende alanı, depo yetenekleri, ekipman, ürün çeşitliliği ve tüketici talebi. Her şey aşağı yukarı işe yarıyor, ancak sonra bir durgunluk geliyor, bir kriz, yaptırımlar, gelir düşüyor - ve acil durum optimizasyonu başlıyor: bu mağazada iyi turta pişirip satıyoruz, ancak bu mağazada bunu yapmıyorlar, bu da acilen turta teslim ettiğimiz anlamına geliyor tüm mağazalara. Ve burada dört bira buzdolabımız var - ve bira satılıyor ve yine ikramiyeler, tüm mağazalara acilen 3 buzdolabı daha eklemek anlamına geliyor. Bu tanıdık bir uygulama mı? Bu yöntem uzun vadede hiç kimseyi kurtarmadı. Bir konsept geliştirmek için artık çok geç, ancak temel özellikleri seçmek, mevcut olanı analiz etmek ve mağazaları çeşitli formatlara bölmek bunun için bir krizdir en iyi zaman. Daha sonra her format için formüle edilen kriterler çerçevesinde “tarayın”. Bu bir yandan süreç optimizasyonuna yönelik kaçınılmaz bir hareketin başlangıcıdır; diğer yandan çeşitlendirme, işin en azından bir kısmını daha iyi zamanlara kadar koruma şansıdır. Dış değişimler karşısında çok formatlı işletmelerin uyum sağlaması ve hayatta kalması daha kolaydır. "Restart Retail Studio" şirketi tam da bu tür perakende formatlama konusunda uzmanlaşmıştır.

Yeni bir şekilde satın alma

Uzun yıllar boyunca perakende, tedarikçilerin hemen hemen her ürün için alıcıların önünde sıraya girdiği harika bir gerçeklik içinde varlığını sürdürdü. ürün grupları. Sabit fiyatlar ve uzun vadeli ticari kredi, raf alanı için ödeme ve reklam desteği, talep üzerine paketleme ve etiketleme, iadeler ve değişimler, eksik teslimat cezaları - perakende, envanter devriyle ilgili riskleri azaltmak için en rahat koşulları geliştirdi, likit olmayan stok ve marjda düşüş. Ancak zaman değişti ve satın alma departmanının önceliklerinin de değişmesi gerekiyor. Para kazanma görevi ortadan kalkmadı, ancak artık alıcının aynı zamanda rekabetçi ve çekici bir ürün yelpazesi sunması gerekiyor ki bunu özellikle "Taze" kategorilerde yapmak zor: et, balık, sebze, şarküteri. Esnek olmamız gerekecek: teslimatların hacimlerine ve zamanlamasına uyum sağlamak, ödeme prosedürünü değiştirmek, tek seferlik sözleşmeler imzalamak, üreticilerin kendi başlarına gelmelerini beklemek yerine onları aramak, küçük tarım üreticileriyle özel sözleşmeler yapmak için çabalamak. Bir kriz anında ciroyu nasıl yöneteceğinizi ve onu sıkı kontrol altına almayı öğrenmek sizin için kritik öneme sahiptir.

Kriz karşıtı pazarlama

Her şeyden önce, bir kriz meydana geldiğinde, en pahalı alanlar olan geliştirme, pazarlama ve reklam bütçeleri kesilir. Ancak satın alma gücü krizi, tüketici tercihlerinin değişmesi ve yeni satın alma alışkanlıklarının oluşmasıdır. Bu değişiklikleri keşfetmeye, trendleri anlamaya ve yeni talep yapısında yerini “belirlemeye” çalışmayan bir şirket, tüm rekabet avantajlarından ve piyasadan çıkma risklerinden mahrum kalır. Fırsatları ve riskleri değerlendirirken önceliklerin iki yönde değiştiğini unutmayın:

• Kriz karşıtı bir strateji geliştirirken, gelir artışı ve maliyetlerin azaltılması tek başına hedef değildir. Pazarlama stratejisi. Amacı öncelikle başa baş seviyesine ulaşmaktır;
• Bir pazarlama etkinliğinin potansiyel etkinliğini değerlendirirken ana kriterlerden biri geri dönüş hızıdır.

Bu tezleri bir eylem algoritmasına dönüştürürsek kümülatif, yavaş ya da gecikmeli etkisi olan faaliyetler için sabit maliyetlerin düşürülmesi gerektiği ortaya çıkıyor. Yani tasarruf gibi olağan sadakat programları indirim kartları, aylık kitapçıklar ve kataloglar, satın almalar için "cips" toplanması ve hediye alışverişi, uygulaması ve kontrolü kolay tek seferlik promosyonlarla değiştirilmelidir. Durum her zaman daha da kötüleşebilir. Gerçekten saklanmak ve merada zor zamanlar geçirmek istiyorum. Birçok kişi krizin değişim zamanı olmadığına inanıyor çünkü her değişim yatırım gerektiriyor. Bu yaklaşımın yanlışlığı, büyük ve küçük tüm eksikliklerin giderilmesinde yatmaktadır. uzun zamandır dikkat etmeyenler, Murphy'nin yasalarına tam olarak uygun olarak en uygunsuz anda ortaya çıkmaya başlarlar: "Kendi haline bırakılan olaylar kötüden daha kötüye doğru gelişme eğilimindedir." Bu nedenle, öyle ya da böyle yatırım yapmanız gerekecek: iş süreçlerinin optimizasyonuna, inovasyona, otomasyona - verimliliği artırmaya yardımcı olacak bir şeye. Kriz günümüzün bir gerçeğidir ve tartışmanın hiçbir anlamı yoktur. Fark edilmesi gereken bir oldu bitti ne kadar erken olursa o kadar iyi, çünkü sorunu anlamak onu çözmeye yönelik ilk adımdır. Ve krizin şirketiniz açısından sonuçlarının ne olacağı yalnızca size bağlıdır. Önemli olan sorunları görmezden gelmek değil, durumu ölçülü bir şekilde değerlendirmek ve çözmeye başlamaktır. Kötü bir serinin bazen yükselişe geçebileceğini söylemeleri boşuna değil.