Dastlabki bosqichlarda o'zgarishlar nozik va ahamiyatsiz bo'lishi mumkin, ammo loyiha rivojlanishi bilan ularning hajmi va soni ortadi va o'zgarishlar jarayoniga tobora ko'proq odamlarni jalb qiladi. Sifat menejmenti tashkilotning rivojlanishiga evolyutsion yondashuvni "va'z qiladi", shuning uchun o'zgarishlarni boshqarish kaizen tamoyillariga asoslanishi kerak: faoliyatning barcha sohalarida ko'p sonli kichik o'zgarishlar umuman tashkilotning sezilarli yaxshilanishiga olib keladi.

SMSni joriy qilishda o'zgarishlarni boshqarish tashkilotning asosiy elementlariga ta'sir qiladi: xodimlar, jarayonlar, texnologiyalar, tashkiliy tizim (tuzilma, javobgarlik, munosabatlar), korporativ bilimlar, turli boshqaruv tizimlari va boshqalar. Ushbu elementlarning o'zgarishlarini boshqarish quyidagilarga asoslanadi. umumiy tamoyillar, lekin turli usullar va yondashuvlardan foydalanish.

Xodimlar va korporativ bilimlar bilan bog'liq elementlarni o'zgartirishni boshqarish ijtimoiy-psixologik yondashuvlar asosida qurilishi kerak. Ushbu o'zgarishlarni boshqarishni shaxsiy o'zgarishlarni boshqarish deb atash mumkin.

Tashkiliy tuzilma, jarayonlar, texnologiyalar, boshqaruv tizimlari va boshqalar bilan bog'liq elementlarni o'zgartirish boshqaruvi. loyihalarni boshqarish yondashuvlari asosida qurilishi kerak. Ushbu o'zgarishlarni boshqarishni tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish deb atash mumkin.

Shaxsiy o'zgarishlarni boshqarish

Sifat tizimi odamlarga qaratilgan tizimdir. O'zgarishlarni boshqarish orqali odamlarni yangi usulda ishlashga majbur qilish kerak, shunda ular ishlash usullarini o'zgartiradilar. Bu erda sifat tizimi inson xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarni boshqarishning psixologik va ijtimoiy muammolariga duch keladi. Agar odamlarning xulq-atvorini o'zgartirish mumkin bo'lsa, ularni yangi qoidalarga muvofiq o'z ishlarini bajarishga undash mumkin bo'ladi, keyin o'zgarishlar alohida bo'limlarda ham, umuman tashkilotda ham sodir bo'la boshlaydi. Bunday holda, sifat tizimi ishlay boshladi va u tashkilotda joriy etildi, deb aytishimiz mumkin.

Sifat tizimi shaxsiy o'zgarishlarning uchta komponentini qamrab oladi:

• individual;
• jamoaviy;
• tashkiliy.

Individual komponent har bir alohida xodimning ishidagi o'zgarishlarni nazarda tutadi. Alohida komponentdagi o'zgarishlar bir necha bosqichda sodir bo'ladi, bu esa xodimning kiritilgan o'zgarishlarga munosabati bilan bog'liq.

Birinchi bosqichda xodim o'zgarishlar zarurligini tushunadi. Bundan tashqari, xodimning sifat tizimi talablariga munosabati o'zgaradi. Oxirgi bosqichda xodim o'zgarishlarni qabul qiladi va ularni o'z ishiga qo'llashni boshlaydi.

Odamlar o'zlarining tanish muhitida ishlaganlarida, ular hech narsani o'zgartirishni xohlamaydilar. Shuning uchun, qoida tariqasida, xodimlarning sifat tizimining tavsiya etilgan usullariga birinchi munosabati qarshilik reaktsiyasi bo'ladi. Alohida komponent bilan bog'liq o'zgarishlarni boshqarish xodimlarning ishdagi taklif qilingan o'zgarishlarni salbiy omil sifatida qabul qilishni to'xtatishiga va o'zgarishlarni qabul qilishga olib keladi. Psixologik jihatdan ular sifat tizimining jarayonlari va protseduralari ustida ishlashga tayyor bo'ladilar.

Shaxsiy o'zgarishlarning keyingi qismi o'zgarish bilan bog'liq. kollektiv komponent... Sifat tizimida belgilangan jarayonlarda bir kishi emas, balki bir guruh xodimlar ishtirok etadi. Tabiiyki, ularning hammasi bir vaqtning o'zida yangi usulda ishlashni boshlamaydi. Buning uchun vaqt o'tishi kerak. Kollektiv komponent xodimlar o'rtasidagi munosabatlardagi o'zgarishlarni nazarda tutadi.

Tashkiliy komponent shaxsiy o'zgarish ishlab chiqarish madaniyatidagi o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Ishlab chiqarish madaniyatining umumiy darajasi oshadi va tashkilot xodimlari korporativ bilimlarni yaratish va boshqarish zarurati tug'iladi. Shaxsiy o'zgarishlarning ushbu komponenti tashkilotda mentorlik tizimini, turli xodimlar va jamoalar o'rtasida tajriba va bilim almashishni tashkil qiladi.

Qoida tariqasida, individual va jamoaviy tarkibiy qismlarning o'zgarishi sifat tizimini joriy qilish jarayonida sodir bo'ladi va tashkiliy komponent sifat tizimini ishlab chiqish jarayonida allaqachon ta'sir qiladi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish odamlarning xatti-harakatlari va ongini o'zgartirish bilan bog'liq bo'lmagan o'zgarishlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi o'zgarishlar jarayonlar, tizimlar, tashkiliy tuzilma, ish rollari va boshqalardagi o'zgarishlarni o'z ichiga olishi mumkin. Shunday qilib, tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish tashkilotda amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning texnik tomoniga e'tibor qaratadi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish shaxsiy o'zgarishlarni boshqarishdan ko'ra ko'proq rasmiylashtirilgan va tuzilgan. Ushbu turdagi o'zgarishlarni boshqarish loyihalarni boshqarishning yondashuvlari va usullariga muvofiq qurilgan. Biroq, bu turdagi o'zgarishlarning ikkalasi ham doimo birgalikda amalga oshiriladi, chunki xodimlarning xatti-harakatlarini o'zgartirmasdan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish mumkin emas. Aksincha, xodimlarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar har doim tashkiliy o'zgarishlarga olib keladi.

Sifat tizimini yaratish jarayonida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish kompaniyaning bir necha darajalariga ta'sir qilishi mumkin. Ushbu darajalar o'zgarishlarga jalb qilingan tashkiliy bo'linmalar soni bilan belgilanadi.

Bu darajalarga quyidagilar kiradi:

• individual xodimlarning darajasi;
• alohida bo'limlar darajasi;
• bo'limlar (xodimlar) guruhlari darajasi;
• tashkilot darajasi.

Shaxsiy xodimlar darajasida ish joyidagi o'zgarishlarni boshqarish amalga oshiriladi. Ushbu o'zgarishlar xodimlarning bajariladigan funktsiyalari, vazifalari, javobgarligi va bo'ysunishiga ta'sir qiladi. Qoida tariqasida, hujjatlashtirilgan o'zgarishlar ish va lavozim tavsiflarida aks ettiriladi.

Alohida bo'limlar darajasida o'zgarishlar bo'linmalarning alohida faoliyatiga ta'sir qiladi. Bunday holda, jarayon bir bo'lim ichida boshlanadi va tugaydi va bu bo'limning ishini ta'minlash uchun zarurdir. Ushbu darajadagi o'zgarishlarni boshqarish bo'lim xodimlari o'rtasida ishni taqsimlash va ular o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni o'zgartirish bilan bog'liq. Alohida bo'limlar darajasidagi o'zgarishlar bo'limlar to'g'risidagi nizomda va mahalliy tartiblarda hujjatlashtiriladi.

Guruh darajasida(xodimlarni) o'zgartirish boshqaruvi bir xil jarayon doirasida turli bo'limlar va xodimlarning o'zaro ta'siri bilan shug'ullanadi. Bu jarayon bir nechta bo'limlar uchun umumiydir va uning o'zgarishi faoliyatning barcha sohalariga (tashkiliy tuzilmalar, ish tartibi, bo'ysunish, xodimlarning funktsiyalari va vazifalari, boshqaruv tizimlari) ta'sir qilishi mumkin. Ushbu darajadagi o'zgarishlar jarayon xaritalari va protseduralarida hujjatlashtirilgan.

Tashkiliy daraja o'zgarishlarni boshqarish barcha jarayonlar va barcha bo'limlarni qamrab oladi. Bunday holda, o'zgarishlar boshqaruv tamoyillari va tashkilotning ishlash uslubiga ta'sir qilishi mumkin. Bunday o'zgarishlar tashkilotning maqsadlari, biznes-rejalari va rivojlanish konsepsiyalarida keltirilgan.

Boshqaruv tamoyillarini o'zgartirish

O'zgarishlarni boshqarish ko'p vaqt va vaqt talab qiladi. Bu ishda xatoga yo'l qo'yish tashkilotga ham, uning xodimlariga ham qimmatga tushishi mumkin. Shuning uchun, xodimlarning ongida o'zgarishlarni amalga oshirish, ular kutilgan natijalarga olib kelishiga ishonch hosil qilishingiz kerak - ish sifatini oshirish va faoliyatni yaxshilash. Ushbu ishonchni o'zgarishlarni boshqarishning asosiy tamoyillariga rioya qilish orqali olish mumkin.

O'zgarishlarni boshqarish quyidagi asosiy tamoyillarni o'z ichiga oladi:

• o'zgarishlar maqsadlarini aniq belgilash. O'zgarishlarni boshqarish uchun siz qanday maqsadlarga erishishingiz kerakligini tushunishingiz kerak. Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarning maqsadlari tashkiliy o'zgarishlarning maqsadlari bilan qat'iy muvofiqlashtirilishi kerak. Aks holda, tashkiliy o'zgarishlar shaxsiy darajada kerakli yordamni olmaslik xavfi mavjud.
• ishlarning hozirgi holatini aniq tushunish. Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish tashkiliy o'zgarishlar bilan o'zaro bog'liqdir. Xodimlar ishiga o'zgartirishlar kiritish uchun hozirgi vaqtda bu ish qanday olib borilayotganini, xodimlarni ishni shu tarzda bajarishga qanday omillar majburlashini bilish kerak.
• rejalashtirishdagi o'zgarishlar. Rejasiz o'zgarishlarni samarali boshqarish mumkin emas. O'zgarishlarni rejalashtirish sizga shaxsiy o'zgarishlarning tashkilotdagi o'zgarishlarga ta'sirini aniqlashga, o'zgarishlarning afzalliklarini, mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni va rejalashtirilgan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishning muqobil variantlarini aniqlashga imkon beradi.
• xodimlarni xabardor qilish. Agar odamlar ma'lumotdan ajratilgan bo'lsa, o'zgarishlarni boshqarish mumkin emas. O'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida odamlar qanday o'zgarishlar qilinayotgani va ular nimaga olib kelishi kerakligi haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot olishga harakat qiladilar. O'zgartirish maqsadlarini bilmaslik xodimlarning tashvish darajasini oshiradi. Shuning uchun xodimlarni muntazam ravishda amalga oshirilayotgan o'zgarishlar va kutilgan natijalar haqida xabardor qilish kerak.

Xodimlarning taklif etilayotgan o'zgarishlarni amalga oshirishdan manfaatdor bo'lishining birinchi va ajralmas sharti ularning mavjud faoliyat muammolarini o'rganishga jalb etilishi bo'lishi kerak. Xodimlar nima uchun yangi qoidalar yoki tartiblar amalga oshirilayotganini tushunmaguncha, ular bularning barchasini bema'nilik va vaqtni behuda sarflash deb hisoblashadi.

Xodimlar sifat uchun javobgarlikni taqsimlashda rejalashtirilgan o'zgarishlar haqida xabardor bo'lishlari kerak. Rahbarlar o'z qo'l ostidagilarga sifat tizimi jadvallari va protseduralarini qo'llash muhokama uchun sabab emas, balki buyurtma ekanligini, ulardan foydalanadigan har bir kishi uchun ijobiy oqibatlarga olib kelishini va aksincha, tushuntirishlari kerak.

Bo'ysunuvchilar va menejerlar o'rtasida samarali aloqani ta'minlash kerak. Rahbarlar qo'l ostidagilarga o'z vazifalari to'g'risida yangi ish sxemalari bo'yicha ishlarni bajarish uchun zarur bo'lgan miqdorda ma'lumot berishlari kerak.

Agar yangi ish usullari rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlanmasa yoki rag'batlantirilmasa, odamlar eski ishlash usullariga qaytishga moyildirlar. Shuning uchun xodimlarning har qanday, hatto eng ahamiyatsiz yutuqlarini ham rag'batlantirish talab etiladi. Rag'batlantirish nafaqat moddiy, balki ma'naviy ham bo'lishi kerak.

Sifat tizimi tomonidan talab qilinadigan ish tartibi va sxemalari ishlay boshlagandan so'ng, xodimlarga buyruq va ko'rsatmalar kerak emas. Ular allaqachon ishlashning yangi usullariga yaxshi o'rgatilgan. Ularga faqat boshqaruvni qo‘llab-quvvatlash va qarorlar qabul qilish jarayonida ishtirok etish zarur. Shuning uchun, sifat tizimi protseduralari boshlangandan so'ng, xodimlar sifat tizimi bo'yicha muayyan harakatlar qanchalik foydali ekanligini menejerlar bilan muhokama qilish imkoniyatiga ega bo'lishlari kerak.

O'zgarishlarni boshqarishning umumiy tartibi

O'zgarishlarni boshqarish uchta bosqichga guruhlanishi mumkin bo'lgan ketma-ket bosqichlarni o'z ichiga oladi. O'zgarishlarni boshqarish doimiy jarayon bo'lganligi sababli, o'zgarishlarni boshqarish tartibi joriy holatdan maqsadli holatga o'tish uchun harakatlar tsiklidir.

O'zgarishlarni boshqarishning birinchi bosqichi- bu o'zgarishlarni tayyorlash bosqichi. Ushbu bosqich o'zgarishlarning maqsadlarini aniqlash, o'zgartirishlar kiritish usullarini aniqlash, mumkin bo'lgan cheklovlar va o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish sabablarini aniqlash bo'yicha harakatlarni o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarni boshqarishning ikkinchi bosqichi o'zgarishlarni amalga oshirish bosqichidir. Ushbu bosqichda o'zgartirish rejasi ishlab chiqiladi va rejani amalga oshirish uchun harakatlar amalga oshiriladi. Qoida tariqasida, shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni amalga oshirishning asosiy vositasi xodimlarni rag'batlantirish va tashkiliy o'zgarishlar - loyihalarni boshqarishdir. Ushbu bosqichda motivatsiyaning turli usullari va turlari qo'llaniladi, ularning yordami bilan o'zgarishlar shaxsiy darajada boshqariladi. Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish uchun tegishli loyihalarni boshqarish amaliyoti qo'llaniladi.

O'zgarishlarni boshqarishning uchinchi bosqichi o'zgarishlarning konsolidatsiyasi hisoblanadi. Ushbu bosqichda xodimlarning fikr-mulohazalari yig'iladi, erishilgan natijalar tahlili o'tkaziladi, maqsadlar va erishilgan haqiqiy o'zgarishlar o'rtasidagi nomuvofiqlik aniqlanadi va o'zgarishlarni amalga oshirish tartibiga tuzatishlar kiritiladi.

O'zgarishlarni boshqarishning muhim elementi erishilgan natijalar va xodimlarning muvaffaqiyatini tan olishdir. Ish faoliyatini yaxshilashda individual va guruh yutuqlarini tan olish kiritilgan o'zgarishlarni birlashtirishga imkon beradi.

Boshqaruv uslublarini o'zgartirish

Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish uchun bir nechta taniqli nazariyalar va metodologiyalar qo'llaniladi. Ushbu metodologiyalar odamlar, jamoalar va umuman tashkilotlarga nisbatan o'zgarishlarni boshqarish uchun etarlicha samarali.

Shaxsiy o'zgarishlarni boshqarishning eng mashhur metodologiyalariga quyidagilar kiradi:

• ADKAR modeli. Ushbu model haqidagi ma'lumotlar 1998 yilda nashr etilgan. Metodologiyani ishlab chiquvchisi Prosci Inc. ADKAR ingliz tilidagi Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement so‘zlarining qisqartmasi bo‘lib (awareness, desire, bilim, malaka, mustahkamlash). Ushbu model shaxsiy o'zgarishlarning individual komponentini o'zgartirishni boshqarishni yaxshi tasvirlaydi. Ushbu modelning mohiyati shundaki, xodimlarning motivatsiyasi va xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar bir necha bosqichda sodir bo'ladi. Dastlab, xodim o'zgarishlar zarurligini tushunadi, shundan so'ng u o'zgarishlarda ishtirok etish va qo'llab-quvvatlash istagi paydo bo'ladi. Keyingi qadam, qanday o'zgartirishlar kiritish haqida bilimga ega bo'lishdir. Bundan tashqari, xodim o'zgarishlarni amalda qo'llaydi va o'z mahoratini namoyish etadi. Oxirgi bosqichda amalga oshirilgan o'zgarishlarni birlashtirish amalga oshiriladi.
• AIM metodologiyasi (tezlashtirilgan amalga oshirish metodologiyasi). U barcha tarkibiy qismlardagi o'zgarishlarni boshqarish uchun ishlatiladi: individual, jamoaviy, tashkiliy. Metodologiya o'zgartirish jarayonini samarali boshqarish imkonini beruvchi o'nta asosiy bosqichni o'z ichiga oladi. Ushbu o'n bosqich o'zgarishlarning uch bosqichiga to'g'ri keladi - rejalashtirish bosqichi, amalga oshirish bosqichi va monitoring bosqichi.
• Bekxard va Xarris o'zgarishlarni boshqarish modeli. Ushbu modelga muvofiq, shaxsiy o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish, agar odamni o'zgarishga undaydigan omillar to'plami ushbu o'zgarishlarga qarshilikdan kuchliroq bo'lsa, mumkin. Shaxsni shaxsiy o'zgarishlar sari undaydigan omillarga norozilik, istak (biror narsaga ega bo'lish istagi) va amaliylik (xohlagan narsangizga erishish zarurati) kiradi.
• Uilyam Bridgening o'tish modeli. Ushbu model 1991 yilda o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha maslahatchi Uilyam Bridge tomonidan ishlab chiqilgan va nashr etilgan. Modelning mohiyati shundan iboratki, o'zgarishlarni boshqarish jarayonida odam mavjudni o'zgartirmasdan, yangi ish uslubiga o'tishi kerak. Farqi "o'zgarish" va "o'tish" tushunchalarida. O'zgarish - bu odamlar bilan bo'ladigan narsa, garchi ular bunga rozi bo'lmasalar ham. O'tish inson ongida sodir bo'ladi. U o'zgarishlarni ichkaridan rozi qiladi va qabul qiladi.
• Jon Kotterning o'zgarish modeli. Ushbu model o'zgarishlarni amalga oshirish uchun sakkizta ketma-ket qadamlar to'plamidir. Bu tushunish uchun etarlicha sodda va barcha turdagi va o'lchamdagi tashkilotlardagi o'zgarishlarni boshqarish uchun ishlatilishi mumkin.
• Kubler-Ross modeli. Ushbu model shaxsiy o'zgarishlarni boshqarish uchun juda mashhur. Ushbu modelga ko'ra, inson xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarning to'rt bosqichi mavjud. Birinchi bosqichda xodimlar har qanday o'zgarishlarga salbiy munosabatda bo'lishadi, keyin odamlar o'zgarishlarning oqibatlari haqida tashvishlanadilar. Uchinchi bosqichda xodimlarning o'zgarishlarga moslashish jarayoni boshlanadi, to'rtinchi bosqich esa o'zgarishlarni qabul qilish va xodimlarning yangi sharoitlarda faol ishlashi bilan tavsiflanadi.
• Kurt Levin modeli. 40-yillarda ishlab chiqilgan ushbu model hali ham o'zgarishlarni boshqarish uchun juda dolzarb vositadir. Model o'zgarishlarni amalga oshirishning uch bosqichiga asoslanadi. Birinchi bosqich "defrost" deb ataladigan bosqichdir. Ushbu bosqichda insonning o'zgarishlarga chidamliligini kamaytirishga harakat qilinadi. Ikkinchi bosqich - "o'zgarishlar qilish". Bu bosqichda insonni o'zgarish jarayoniga jalb qilish uchun harakatlar amalga oshiriladi (xulq-atvor, qadriyatlar, munosabatlarning yangi modellari ishlab chiqiladi). Uchinchi bosqichda ("muzlatish bosqichi") odamlar o'zlarining eski usullari va ish usullariga qaytmasliklari uchun o'zgarishlar qo'llab-quvvatlanadi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish uchun bir nechta mashhur yondashuvlardan foydalanish mumkin:

• Inqirozga qarshi yondashuv. Ushbu yondashuv qisqa vaqt ichida o'zgarishlar kiritish va tez natijalarga erishish zarur bo'lganda qo'llaniladi. Sifat tizimini joriy qilishda kamroq afzallik beriladi, chunki xodimlarning eng katta qarshiligiga sabab bo'ladi. Ushbu yondashuvda qo'llaniladigan asosiy usul reinjiniring usulidir. Reinjiniring tashkilot faoliyati va jarayonlarini to'liq qayta qurishni o'z ichiga oladi.
• doimiy takomillashtirish yondashuvi. Ushbu yondashuv sifat tizimi ishi doirasidagi o'zgarishlarni kiritish uchun eng mos keladi. O'zgarishlar asta-sekin sodir bo'lib, tashkilotning tobora ko'proq elementlariga "bora-bora" ta'sir qiladi. Ushbu yondashuvda ishlatiladigan usullarga kaizen, 6 sigma, tejamkor ishlab chiqarish, o'z vaqtida va boshqalar kiradi.
• adaptiv yondashuv. Bu inqirozni boshqarish yondashuvi va doimiy takomillashtirish yondashuvi o'rtasidagi xochdir. O'zgarishlar bosqichma-bosqich amalga oshiriladi. O'zgarishlarning bir bosqichini amalga oshirgandan so'ng, ish davri o'zgarishsiz boshlanadi. Keyin o'zgarishlarning keyingi bosqichi boshlanadi. Ushbu yondashuv bilan eng ko'p qo'llaniladigan usullar: loyihalarni boshqarish usuli, kairio usuli, sifatli premium usullari (EFQM modeli, Deming mukofoti, Baldrij mukofoti va boshqalar) va o'z-o'zini baholash usullari.

O'zgarishlarni boshqarish. Qarshilik sabablari

Xodimlarning ishidagi har qanday o'zgarishlar ular tomonidan qandaydir qarshilik paydo bo'lishi bilan bog'liq. o'zgarishlar ular o'rganib qolgan qulay va barqaror holatdan chiqariladi. Sifat tizimini joriy etishning muvaffaqiyati yangi tartib va ​​ish qoidalari bilan xodimlarga "bosim" qilishdan ko'ra, qarshilikni tushunish va engish qobiliyatiga ko'proq bog'liq bo'ladi.

Sifat tizimini joriy qilishda xodimlarning qarshilik ko'rsatishining asosiy sabablari odatda quyidagilar:

• Tashkilotdagi mavqeingizni yo'qotish. Xodimlar sifat tizimini joriy etish natijasida ularning mehnat sharoitlari yomonlashishi, ish haqining kamayishi, ish hajmining oshishi va hokazolardan qo'rqishadi.
• O'zgartirish zarurligiga shubha. Agar xodimlar nima uchun sifat tizimi joriy etilayotganini tushunmasalar, ular bu ishlarni foydasiz deb hisoblaydilar va ular ishlayotgan mavjud vaziyat normal, hech qanday o'zgarishlarni talab qilmaydi.
• Ularning ishiga aralashishdan norozilik. Odatda, xodimlar o'z ishlarini bajarayotganda, ular qo'llaridan kelganini qilishlarini his qilishadi. Bu, ayniqsa, katta ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlar uchun to'g'ri keladi. Sifat tizimi mutaxassislari esa ularning kasbiy faoliyati sohasiga kirib boradilar. Tabiiyki, bu qarshilikni keltirib chiqaradi.
• O'zgarishlarning kutilmaganligi. Qoidaga ko'ra, tashkilotda har doim ma'lum miqdordagi xodimlar (ba'zan juda ko'p) bo'ladi, ular sifat tizimini joriy etish haqida hech narsa bilmaydilar, shuning uchun ularga endi ular belgilangan qoidalarga muvofiq ishlashlari kerakligi aytilganda. yangi qoidalar, ular bunday o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishni boshlaydilar.
• Xodimlarning o'zgarishlar maqsadlari to'g'risida bilimga ega emasligi. Agar xodim o'z ishida muayyan harakatlarni o'zgartirish maqsadini tushunmasa, bu o'zgarishlarni rad etishga olib keladi.
• Mavjud muammolarni hal qilishda inertsiya. Bu ham qarshilikning eng keng tarqalgan sabablaridan biridir. Xodimlar o'z ishlaridagi muammolarni hal qilishni xohlamaydilar.
• Sizning qobiliyatingizga shubha. Odamlar ko'pincha sifat tizimini joriy etishga qarshilik ko'rsatadilar, chunki ular yangi ko'nikma va qobiliyatlarni o'zlashtira olishlariga shubha qilishadi.
• Mavjud munosabatlarni o'zgartirishni istamaslik. Sifat tizimi jamoadagi munosabatlarni o'zgartiradi. Hamma xodimlar buni xohlamaydilar, ayniqsa munosabatlar ular uchun yaxshi bo'lsa va ular bu bilan qulay bo'lsa.
• Sifat tizimini joriy qiluvchi odamlarning malakasiga shubha. Odamlar hurmat qilmaydigan yoki ishonmaydigan odam tomonidan taklif qilingan o'zgarishlarga shubha bilan qarashadi. Shuning uchun, SMSni amalga oshirishda, amalga oshirilayotgan o'zgarishlar uchun yuqori boshqaruv va ma'muriy yordamni jalb qilish juda muhimdir.

Davlat universiteti - Oliy iqtisodiyot maktabi

Mutaxassislarni kasbiy qayta tayyorlash instituti

Umumiy va strategik menejment bo'limi

DIPLOM ISHI

mavzu bo'yicha: "O'zgarishlarni boshqarish usullari"

Moskva, 2004 yil

Kirish

1. Tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarishning nazariy asoslari

1.1 Tashkiliy o'zgarishlar tushunchasi va mazmuni, o'zgarishlarni amalga oshirish doirasi

1.2 Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish zamonaviy tashkilotni boshqarishning muhim qismi sifatida

1.3 Tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirishda maslahat va treningning roli

2. O'zgarishlarni boshqarish usullari: tashkiliy jihat

2.1 O'zgarishlarni boshqarishning dizayn usuli

2.2 Biznes jarayonlarini reinjiniring qilish usullari

2.3 Tashkiliy rivojlanish usullari

3. O'zgarishlarni boshqarish usullari: ijtimoiy-psixologik jihat

3.1 O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun inson resurslarining ahamiyati va innovatsiyalarni boshqarishda xodimlarni boshqarish xizmatining roli

3.2 O'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish va o'zgarishlarga xodimlarni jalb qilish usullari

3.3 Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish usullari

4. ERP tizimini joriy etish misolida o'zgarishlarni boshqarishning loyiha usuli

4.1 ERP tizimini joriy etishda yuzaga keladigan muammolar

4.2 Korxonada ERP tizimini joriy qilish uchun loyihani boshqarish usuli

Xulosa

Ilovalar

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Bugungi kunda korxonalar bozorda omon qolish va raqobatbardoshligini saqlab qolish uchun vaqti-vaqti bilan o'z xo'jalik faoliyatiga o'zgartirishlar kiritishi kerakligi aniq. Bundan tashqari, o'zgartirish zarurati shunchalik tez-tez paydo bo'la boshladiki, uning korxonaning hayot aylanishiga ta'siri endi istisno hodisa sifatida qaralmaydi. Amaliyot va tadqiqotlarda o'zgarishlarni boshqarish usullari va tashkiliy imkoniyatlarini tahlil qilishga ko'proq e'tibor qaratilmoqda ("o'zgarishlarni boshqarish").

Hozirgi vaqtda ko'plab sanoat korxonalarida tadbirkorlikni rag'batlantirish va yangi iqtisodiy munosabatlarni rivojlantirishga qaratilgan boshqaruv shakllari va usullarida o'zgarishlar amalga oshirilmoqda.

O'zgartirishlar zarurati zamonaviy sanoat korxonalarini tez o'zgaruvchan turmush sharoitlariga moslashtirishni jadallashtirish va ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning xorijiy ishlab chiqaruvchilarga nisbatan raqobatbardoshligini oshirish bo'yicha yuqori talablarni qo'yadigan mavjud ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Zamonaviy sanoat korxonalarining asosiy vazifasi o'zini o'zi saqlab qolish va o'zini rivojlantirishga qodir bo'lgan bozor iqtisodiyotining samarali sub'ektlariga aylanishdir. Ushbu vazifani bajarish uchun korxonalar tashkiliy o'zgarishlarga yondashuvni o'zgartirishi, uni boshqarish mumkin bo'lishi kerak.

Tashkiliy o'zgarishlar, agar ular korxona faoliyatining barcha asosiy yo'nalishlarida tizimli ravishda amalga oshirilsa, samarali bo'ladi

Prinsipial muhim savol: korxona tashqi muhitdagi o'zgarishlarga (tez-tez sodir bo'ladigan, ammo tartibsiz va deyarli oldindan aytib bo'lmaydigan), shuningdek, o'z hayotiyligini saqlab qolish va o'z maqsadlariga erishish uchun dastlabki choralar yoki javoblar yordamida qanday dosh bera oladi. Korxona atrofdagi tizimning asosiy tarkibiy qismlarini doimiy ravishda kuzatib borishi va uning o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojlari to'g'risida xulosa chiqarishi kerak. Odatda, bu tarkibiy qismlar orasida iqtisodiy (masalan, bozor globallashuvi yoki uning mintaqaviy tabaqalanishi), texnologik (yangi texnologiyalarning tez tarqalishi), siyosiy va huquqiy (qonunchilikdagi o'zgarishlar), ijtimoiy-madaniy (demografik siljishlar, qadriyatlar tizimidagi o'zgarishlar) va jismoniy va ekologik (iqlim sharoitlari, ekotizimga yuk).

O'zgarishlarni boshqarish kontseptsiyasi har qanday ijtimoiy-iqtisodiy tizimning, shu jumladan xususiy va davlat korxonalarining strategiyasi, ishlab chiqarish jarayonlari, tuzilishi va madaniyati sohasidagi barcha rejalashtirilgan, tashkil etilgan va nazorat qilinadigan o'zgarishlarni qamrab oladi. O'zgarishlarni boshqarish korxona boshqaruvining o'ziga xos masalalari, shu jumladan tashkiliy, kadrlar, aloqa va axborot jihatlari bilan shug'ullanadi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishni ta'minlash uchun korxona rahbarlariga o'zgarishlar jarayonlarini loyihalash va amalga oshirish, ularning samaradorligini baholash imkonini beradigan uslubiy bazani yaratish kerak. Tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilishda menejerlar kompaniyaning joylashgan joyini va uning kerakli holatini aniq tushunishlari, shuningdek, kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish algoritmiga ega bo'lishlari kerak.

Shunday qilib, tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishni korxona rivojlanishini ta'minlashning asosiy usullaridan biri, tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishni uslubiy ta'minlash esa dolzarb ilmiy muammo sifatida qaralishi mumkin.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish muammosi eng chuqur xorijiy ekspertlar tomonidan o'rganilgan. Bu sohada tan olingan hokimiyatlar I. Ansoff, L. Greiner, J. Newstrom, K. Davis, R. Bleyk, D. Mouton, H. Wissema, R. Grant, E. Schein, M. Hammer va D. Champy. Ushbu olimlarning tadqiqotlarida tashkiliy o'zgarishlarning mohiyati, ushbu o'zgarishlarni boshqarish strategiyalari, usullari va modellarini ishlab chiqish muhim o'rin tutadi. Amerika tadqiqotchilari R. Kanter, B. Stein va T. Jik tashkiliy o'zgarishlar dasturining o'z versiyasini taklif qilishadi. Shuningdek, K. Levin va J. Kotterning o'zgarishlarni boshqarish nazariyasini rivojlantirishga qo'shgan katta hissasini ta'kidlash kerak.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishga g'arbiy yondashuvlar juda xilma-xil bo'lib, Rossiya boshqaruv nazariyasi va amaliyoti uchun foydali bo'lishi mumkin, ammo xorijiy nazariyalarni qo'llashda mahalliy tashkilotlarning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak.

Ushbu masalalar bilan shug'ullanuvchi mahalliy tadqiqotchilar orasida O.S. Vixanskiy, A.I. Naumova, O.K. Platov, V.I. Luneva, N.N. Trenev, I.P. Gerchikov, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsov. Biroq, bu tadqiqotchilar strategiyalarni ishlab chiqishga e'tibor berishadi va strategiyani amalga oshirish va ayniqsa, o'zgarishlarni boshqarish masalalari etarli darajada yoritilmaydi. Lekin, shu bilan birga, Goncharuk V.A., Kudinov A.A. va boshqalarning tajribaga asoslangan amaliy tavsiyalar bergan ishlarini qayd etish lozim.

Muammoning dolzarbligi va uning etarli darajada rivojlanmaganligi, individual yondashuvlar va takliflarning munozarali tabiati diplom ishining mavzusi, mavzusi, maqsad va vazifalarini tanlashni belgilab berdi.

Ishning maqsadi zamonaviy tashkilotda o'zgarishlarni boshqarishning asosiy usullarini tahlil qilishdir.

Ushbu maqsadga erishish uchun ish jarayonida bir qator vazifalarni hal qilish kerak. Kerakli:

Korporativ boshqaruvda o'zgarishlarni boshqarishning rolini aniqlang

O'zgarishlarni boshqarishning dizayn usullarini, biznes jarayonlarini reinjiniring qilish usulini va tashkiliy rivojlanish usulini ko'rib chiqing.

Tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarishning ijtimoiy-psixologik usullarini tahlil qilish (qarshilikni engish usullari, tashkiliy madaniyatni o'zgartirish usullari)

Muayyan tashkilot misolidan foydalanib, o'zgarishlarni boshqarishning turli usullarini qanday qo'llash mumkinligini ko'rsating

Ishning tuzilishi kirish, mantiqiy bog'liq bo'lgan 4 ta bob, xulosa, ilovalar va foydalanilgan adabiyotlar ro'yxatini o'z ichiga oladi.

Birinchi bobda innovatsion menejmentning tashkilotning umumiy boshqaruvidagi o‘rni aniqlanadi, tashkilotdagi o‘zgarishlarni amalga oshirish uchun tashqi maslahatning ahamiyati tahlil qilinadi.

Ikkinchi bobda o'zgarishlarni boshqarishning tashkiliy jihatlari ko'rib chiqiladi. Xususan, o'zgarishlarni boshqarishning dizayn usullari ko'rib chiqiladi, shu jumladan. biznes jarayonlarini reinjiniring va tashkiliy rivojlanish usullari.

Uchinchi bobda o'zgarishlarni boshqarishning ijtimoiy-psixologik usullari ko'rib chiqiladi. O'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish usullari, o'zgarishlarga xodimlarni jalb qilish usullari, butun tashkilotni o'zgartirishning muhim qismi sifatida tashkiliy madaniyatni o'zgartirish usullari tahlil qilinadi.

To'rtinchi bob amaliydir. U ma'lum bir korxonada ERP tizimini joriy etish misolida o'zgarishlarni boshqarish tajribasini tahlil qiladi.

1. Tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarishning nazariy asoslari

1.1 Tashkiliy o'zgarishlar tushunchasi va mazmuni, o'zgarishlarni amalga oshirish doirasi

Tashkilot murakkab organizmdir. U shaxslar va guruhlarning manfaatlari, rag'batlantirish va cheklovlar, qattiq texnologiya va innovatsiyalar, so'zsiz intizom va erkin ijodkorlik, tartibga solish talablari va norasmiy tashabbuslar bilan o'zaro bog'liq va birga yashaydi. Tashkilotlarning o'ziga xosligi, madaniyati, an'analari va obro'si bor. Ular samarali strategiyaga ega bo'lganda va resurslardan samarali foydalansalar rivojlanadi. Ular tanlangan maqsadlarga javob berishni to'xtatganda qayta quriladi.

Raqobatbardosh bo'lish, mijozlarga yaxshiroq xizmat ko'rsatish va to'g'ri texnologiyani qo'llab-quvvatlash uchun tashkilotlar ko'proq o'zgarishlarga olib kelishi va har qachongidan ham radikalroq bo'lishi kerak. Zamonaviy tashkilot tobora noaniq muhitda ishlaydi. Kutilmagan hodisalar juda tez sodir bo'ladi va tashkilotlar ularga tezda javob berishlari kerak.

Aynan tashqi muhitdagi hodisalarning tezligi va oldindan aytib bo'lmaydiganligi tashkilotda tez o'zgarishlar zarurligini taqozo etadi. O'zgarishlarni tezlashtirishning asosiy omillaridan ba'zilari.

Ko'proq talabchan xaridorlar - Aksariyat sohalarda kuchli raqobat xaridorlarga yaxshi xizmat, sifatli va kengroq mahsulot va xizmatlarga ega bo'lishini anglatadi. Tovarlar va xizmatlarning hayot davrlari qisqarmoqda va bozorlarda tobora ko'proq yangi bo'shliqlar paydo bo'lmoqda. Raqobatbardoshlikni saqlab qolish uchun tashkilot eng yaxshi xizmat, sifatni taklif qilishi va yangi bozorlarni yaratishi yoki kirib borishi kerak.

Zamonaviy menejmentning muhim muammosi - bu tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish tartibi. Menejmentdagi tashkiliy o'zgarishlar odatda xodimlarni boshqarishga innovatsiyalarni joriy etish sifatida tushuniladi, bunga ehtiyoj tashkilotning tashqi va ichki muhit talablariga doimiy moslashish jarayoni bilan bog'liq. Protseduralar va operatsiyalarda kichik tuzatishlar doimiy ravishda barcha tashkilotlarda sodir bo'ladi. Shuning uchun biz tashkiliy o'zgarishlarni o'rganar ekanmiz, birinchi navbatda ularning ko'lami bilan qiziqamiz. Shu munosabat bilan, ushbu maqolada faqat tashkilotdagi rollarni sezilarli darajada qayta taqsimlashni o'z ichiga olgan tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish jarayoni ko'rib chiqiladi.

O'zgarishlarning sabablarini, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqing. Tashkiliy o'zgarishlarning barcha sabablarini shartli ravishda uchta katta guruhga bo'lish mumkin: ishning tashqi sharoitlarining o'zgarishi; boshqaruv vazifalarini bajarishning yanada samarali variantlari paydo bo'lishi; boshqaruv apparatini byurokratlashtirish.

O'zgartirish zarurligini ko'rsatadigan diagnostik belgilar:

• tashqi sabablarga ko'ra tashkilotning rivojlanish samaradorligi ko'rsatkichlarining yomonlashishi yoki barqarorlashishi;
• raqobatni yo'qotish;
• xodimlarning vakolatli bo'lgan masalalarda passivligi;
• menejerning noto'g'ri qarorlariga xodimlar tomonidan qarshilikning yo'qligi;
• har qanday yangilikka asossiz norozilik bildirish;
• tashkilotda samarasiz boshqaruv qarorlarini bekor qilish tartib-qoidalari mavjud emas;
• xodimlarning rasmiy vazifalari va ularning aniq ishi o'rtasida aniq tafovut mavjudligi;
• jazolarning yuqori chastotasi bilan deyarli hech qanday mukofot yo'q;
• qobiliyatli ishchilarning rahbarlik lavozimlarini egallashni aniq istamasligi;
• menejerlarning xatti-harakatlarida boshqaruvda taniqli standart psixologik stereotiplarning mavjudligi (dispetcherlik funktsiyalari, pretsedentlardan foydalanish, boshqaruv funktsiyalarini haddan tashqari markazlashtirish va boshqalar).

Tashkiliy o'zgarishlarning asosiy ob'ektlari ko'pincha xodimlarning maqsadlari, tashkilotni boshqarish tuzilmasi, xodimlarning mehnat faoliyati texnologiyasi, xodimlarning tarkibi.

Har qanday tashkiliy o'zgarishlar ijobiy natijalarga olib kelishi kerak, aks holda ular shunchaki amalga oshirilmasligi kerak. To'g'ridan-to'g'ri iqtisodiy ta'sirga qo'shimcha ravishda, ular, albatta, quyidagilarga hissa qo'shadi:

• qo'shimcha xavfli vaziyatlar (ishdan bo'shatish xavfi, lavozimni pasaytirish va boshqalar) tufayli xodimlarning samaradorligini oshirish;
• nufuzli ish o'rinlari uchun tizim ichidagi raqobatning kuchayishi hisobiga ishchilarning malakasini oshirish;
• boshqaruv tuzilmasini qayta tashkil etish bahonasida zaif ishchilardan qutulish.

Afsuski, har qanday tashkiliy o'zgarishlar, albatta, bir qator salbiy oqibatlarga olib keladi. Menejerning muhim vazifasi bu salbiy hodisalardan xabardor bo'lish va ularning tashkilot samaradorligiga ta'sirini yumshatish uchun profilaktika choralarini ko'rishdir. Innovatsiyalarning asosiy salbiy oqibatlari odatda:

• ularni amalga oshirish uchun bevosita moliyaviy xarajatlar;
• ishni muvofiqlashtirishning dastlabki yomonlashuvi;
• birinchi navbatda tashqi muhitning salbiy bosimiga qarshilikni kamaytirish (boshqa tashkilotlarning talablari, munozarali huquqiy muammolar va boshqalar);
• yangi mas'uliyat paydo bo'lishi munosabati bilan xodimlarning malakasi biroz yomonlashishi ehtimoli yuqori;
• bo'ysunish motivlari ta'sir kuchining pasayishi va natijada ishchi guruhlardagi ijtimoiy-psixologik muhitning yomonlashishi;
• boshqaruv siklining uzluksizligini buzish;
• o'zgarishlardan norozi bo'lgan muxolifatning ko'rinishi.

Menejerning mehnat faoliyati odatda aniq to'rt bosqichga bo'linadi.

1-bosqich- innovatsiyalar tashabbuskorlarini izlash, ya'ni. tashkiliy o'zgarishlar ijobiy hodisa bo'lgan shaxslar.

2-bosqich - tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshiruvchi ishchi guruhlarni shakllantirish.

3-bosqich- ishchi guruhlar faoliyati samaradorligini tekshirish.

4-bosqich- tashkiliy o'zgarishlarning amalga oshirilishini nazorat qilish.

Birinchi bosqichda menejer odatda marginallashgan shaxslarni yoki norasmiy guruhlarning autsayderlarini tashabbuskor sifatida jalb qiladi. Chet elliklar - bular an'anaviy norasmiy guruhlarga kiritilmagan shaxslar, lekin marginal shaxslar - begonalar tomonidan tuzilgan norasmiy guruh, ya'ni. periferik guruh.

Autsayderlarning shakllanishining asosiy sabablari:

• inson o'z ehtiyojlarini qondirishga maksimal darajada yo'naltirilgan norasmiy guruhga kirishga intiladi va agar bunday guruh mavjud bo'lmasa, u autsayderga aylanishi mumkin;
• xodim o'z tashkilotidan tashqarida tuzilgan norasmiy guruhga tegishli bo'lishi mumkin, bu ko'pincha menejerlarga xosdir.

Autsayderlarning ijodiy faoliyatining sabablari ularning mehnat xatti-harakatlariga bo'ysunish motivlarining sezilarli darajada kam ta'siridan kelib chiqadi. Bundan tashqari, agar periferik guruh shakllangan bo'lsa, unda uni mustahkamlashning asosiy manbai mavjud tartibga nisbatan tanqidiy munosabat va ularni o'zgartirish istagi. Qaysidir ma'noda, rivojlanishning ma'lum bir bosqichida periferik guruh tashkilotning "tashqarida qolganlari" hisoblanadi.

Autsayderlar uch turga bo'linadi: innovatorlar, ya'ni. yangi g'oyalarni yaratadigan odamlar; ishqibozlar - innovatsiyalarni apriori qabul qiladigan shaxslar; ratsionalistlar ishqibozlardan farqli o'laroq, yangilikni baholash va tahlil qilishdan keyin uni olqishlaydi.

O'z navbatida, marjinal bo'lmagan shaxslar orasida uchta asosiy turni ham ajratish mumkin. Neytrallar - bular innovatsiyalarga befarq, lekin ularga qarshi harakat qilmaydigan shaxslar; skeptiklar - innovatsiyaga qarshi bo'lganlar, agar unga qarshi tegishli dalillar mavjud bo'lsa; retrogradlar - avtomatik ravishda har qanday o'zgarishlarga qarshi.

O'zgarishlarni amalga oshirishning birinchi bosqichida menejer retrogradlar va ishqibozlarni ushbu jarayonda ishtirok etishdan ajratib qo'yishi, shuningdek, ziddiyatli vaziyatni oldini olish uchun ularni tizimli ravishda farqlashi kerak.

Ikkinchi bosqichda menejer tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshiradigan ishchi guruhlarni tuzishda o'z ish xatti-harakatlarida sakkizta asosiy rolni majburiy almashtirish bilan bog'liq printsipga rioya qilishi kerak.

Rollarni taqsimlashning klassik usuli - M. Belbin tomonidan ishlab chiqarilgan sanoatdagi ta'lim muammolarini o'rganish laboratoriyasida (Kembrij) ishlab chiqilgan "kollektiv anatomiya" versiyasi. Xulosa qilib aytganda, u quyidagilarga to'g'ri keladi. Innovatsion guruhlarning bir qismi sifatida quyidagi rollarni almashtirish kerak:

• 1-rol - bu shaxsning vazifalari maqsad va vazifalarni shakllantirish, ishchi guruh ichidagi mas'uliyatni taqsimlashni o'z ichiga oladi;
• 2- rol - guruh faoliyati va uning natijalariga aniq shakl beradigan, ishni tezlashtiradigan shaxs;
• 3-rol - original g'oyalarning asosiy yetkazib beruvchisi bo'lgan shaxs yuqori aql va boy tasavvurga ega bo'lishi kerak;
• 4-rol - uning vazifalari ilgari surilgan g'oyalar va boshqaruv qarorlarini chuqur va tanqidiy tahlil qilishni o'z ichiga oladi;
• 5-rol - g'oyalar va echimlarni amalga oshirishning amaliy qismini tashkil etuvchi shaxs;
• 6-rol - ishchi guruhni tashqi muhit bilan bog'laydigan, birovning tajribasini tahlil qiladigan, tashqi ma'lumotlarni to'playdigan va qayta ishlaydigan shaxs;
• 7-rol - uning vazifasi norasmiy muloqot orqali guruh faoliyati uchun qulay ijtimoiy-psixologik iqlim yaratishni o'z ichiga oladi;
• 8-rol - ishning muddati va sifatini tekshiradigan va kerak bo'lganda ishni rag'batlantirish usullarini amalga oshiradigan shaxs.

Ishchi guruhda muayyan rolni bajaradigan shaxslar tegishli shaxsiy fazilatlari, bilimlari, ko'nikmalari va qobiliyatlari bo'yicha tanlanishi kerak, bu ikkinchi bosqichda kasbiy qobiliyatni diagnostika qilishning standart usullaridan foydalangan holda tekshirilishi maqsadga muvofiqdir.

Uchinchi bosqichda menejer o'zi yaratgan ishchi guruhining samaradorligini tekshirishga majburdir. Shu munosabat bilan, sakkizta rolning hammasi almashtirilganligini aniqlash va agar bo'lmasa, uning tarkibini to'g'rilash kerak. Shuni yodda tutish kerakki, sakkizta rolning mavjudligi sakkizta xodimning majburiy sonini bildirmaydi. Guruhdagi ba'zi rollar takrorlanishi mumkin, boshqalari bir kishida birlashtirilishi mumkin.

Rais va Zavod rollarining to'g'ri almashtirilishini nazorat qilish ayniqsa muhimdir. Rais guruhdagi barcha boshqa rollarni hech bo'lmaganda qoniqarli darajada takrorlay olishi kerak. Zavod rolini o'rnini bosuvchi bir nechta shaxsning mavjudligi ishchi guruhning samarasiz bo'lishiga olib keladi, chunki muqobil g'oyalar sifati va boshqaruv qarorlari variantlari haqida munozaralar ko'p vaqtni oladi.

To'rtinchi bosqichda menejer ishchi guruh faoliyatini nazorat qiladi.

Birinchidan, ko'pchilik kelajakda o'z pozitsiyasiga nisbatan noaniqlik hissi bor. Shu bilan birga, ko'pchilik o'z istiqbollarini pessimistik baholashga moyil.

Ikkinchidan, o'zgarishlar sodir bo'lganda, xodimlar ko'pincha yo'qotish hissini boshdan kechirishadi. Ba'zi tanish norasmiy munosabatlar yo'qoladi, ijobiy daqiqalar odatda sezilmaydi, salbiy esa bo'rttirilgan shaklda qabul qilinadi va hokazo.

Uchinchidan, energiya tejash motivlarining harakati tufayli xodimlar noma'lum yangilari uchun allaqachon o'rnatilgan mehnat ko'nikmalarini yo'qotishni xohlamaydilar.

Bir qator tasdiqlangan boshqaruv amaliyotlari mavjud tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish tamoyillari Bu xodimlarning qarshilik darajasini pasaytirishga imkon beradi:

• o'zgarishlar ishda vaqtinchalik keskinlik bilan boshlanishi mumkin emas;
• o'zgarishlar xodimlarni ajablantirmasligi kerak;
• o'zgartirishlar haqidagi birinchi ma'lumot, albatta, vakolatli manbadan olinishi kerak;
• o'zgarishlarga shaxsan moliyaviy manfaatdor (yoki umuman manfaatdor bo'lmagan) shaxslar rahbarlik qilmasligi kerak;
• xodimlar o'zgarishlarning barcha afzalliklarini bilishlari kerak;
• xodimlarning barcha sodiq qismi imkon qadar o'zgarishlarni boshqarishga jalb qilinishi kerak;
• norasmiy guruhlar rahbarlarini o'zgarishlar bilan har qanday tarzda qiziqtirish kerak;
• o'zgarishlarning g'oyalari va yo'nalishlari ochiq muhokama qilinishi kerak;
• menejer har qanday tarzda xodimlar uchun o'zgarishlar yukini engillashtirishi kerak (ish bilan ta'minlash, qayta tayyorlashga yuborish, dam olish uchun qo'shimcha vaqt berish va boshqalar);
• oqilona miqdorda "pora" dan foydalanish kerak; moddiy manfaatlarni va'da qilish, xodimlarni qisqartirish va hk.;
• tashabbuskor ishchi guruhlar tarkibiga nufuzli, lekin shubhali shaxslar kiritilmasligi kerak;
• qat'iy harakatlar jadvallarini ishlab chiqish va ommaga e'lon qilish, xodimlarni muqobil variantlarning istiqboli yo'qligiga ishonishga undash kerak;
• ba'zi hollarda, o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatganlik uchun shaxslarni sanktsiyalar bilan ommaviy ravishda tahdid qilish kerak.

O'zgarishlarni boshqarishning zamonaviy amaliyotida tashkilotning tashkiliy rivojlanishi kontseptsiyasi keng qo'llaniladi. Tashkiliy rivojlanish odatda ishchi guruhlarning madaniyatiga urg'u berish asosida xodimlarni boshqarish tizimini yangilash bo'yicha uzoq muddatli ish sifatida tushuniladi, ya'ni. ularning a'zolari o'rtasida hukmron bo'lgan his-tuyg'ular, xatti-harakatlar normalari va munosabatlariga.

Tashkiliy rivojlanishni boshqarish tashkilot rahbari yoki maxsus o'qitilgan mutaxassis rahbarligi ostida har bir aniq holat uchun alohida quriladi. Bu sohada eng keng tarqalgan usullar R. Bleyk va J. Mouton tomonidan tasvirlangan "boshqaruv tarmog'i" va "sezuvchanlik treningi" bo'lib, ularning etakchi xilma-xilligi G-d halokatida o'rganishdir.

"Boshqaruv tarmog'i" usuliga ko'ra, individual ishlab chiqilgan reja asosida turli darajadagi menejerlar 9,9 ballga ega bo'lishini ta'minlash kerak. 1962 yilda R.Bleyk tomonidan ishlab chiqilgan ushbu asosda tashkiliy rivojlanishning 6 bosqichli standart dasturi ham mavjud.

Amalda "sezuvchanlik treningi" dan foydalanishni va xususan, G-guruhdagi treningni tasvirlash juda qiyin.

O'qish T-guruh har bir a'zoga quyidagilarga imkon beradigan faoliyat bilan boshlanadi:

• boshqalarga ta'sir qilish xususiyatini baholang;
• guruh a'zolari o'z munosabatlarini o'zgartirishni va yangilarini rivojlantirishni xohlashlarini aniqlash;
• guruh shaxsiy rivojlanish va qaror qabul qilishga qanday to'sqinlik qilishi yoki yordam berishi mumkinligi haqida tushunchani rivojlantirish.

G-guruhlardagi ta'lim natijalari xodimlarga boshqalarni idrok etish va o'z xatti-harakatlarini tushunish qobiliyatini rivojlantirishga imkon beradi. Menejer, o'z navbatida, har bir xodimning shaxsiy fazilatlari va kasbiy yaroqliligini diagnostika qilish, diagnostika natijalaridan norasmiy guruhlarni qayta tashkil etish, xodimlarning malakasini oshirish va ularda tashkiliy o'zgarishlarga kengroq qarashni singdirish, ish texnologiyasini takomillashtirish imkoniyatiga ega bo'ladi. xodimlar soni, muntazam operatsiyalar sonini kamaytirish va boshqalar.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish odamlarning xatti-harakatlari va ongini o'zgartirish bilan bog'liq bo'lmagan o'zgarishlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi o'zgarishlar jarayonlar, tizimlar, tashkiliy tuzilma, ish rollari va boshqalardagi o'zgarishlarni o'z ichiga olishi mumkin. Shunday qilib, tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish tashkilotda amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning texnik tomoniga e'tibor qaratadi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish shaxsiy o'zgarishlarni boshqarishdan ko'ra ko'proq rasmiylashtirilgan va tuzilgan. Ushbu turdagi o'zgarishlarni boshqarish loyihalarni boshqarishning yondashuvlari va usullariga muvofiq qurilgan. Biroq, bu turdagi o'zgarishlarning ikkalasi ham doimo birgalikda amalga oshiriladi, chunki xodimlarning xatti-harakatlarini o'zgartirmasdan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish mumkin emas. Aksincha, xodimlarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar har doim tashkiliy o'zgarishlarga olib keladi.

Sifat tizimini yaratish jarayonida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish kompaniyaning bir necha darajalariga ta'sir qilishi mumkin. Ushbu darajalar o'zgarishlarga jalb qilingan tashkiliy bo'linmalar soni bilan belgilanadi.

Bu darajalarga quyidagilar kiradi:

individual xodimlarning darajasi;

alohida bo'limlar darajasi;

bo'limlar (xodimlar) guruhlari darajasi;

tashkilot darajasi.

Ish joyini o'zgartirishni boshqarish xodimlarning individual darajasida amalga oshiriladi. Ushbu o'zgarishlar xodimlarning bajariladigan funktsiyalari, vazifalari, javobgarligi va bo'ysunishiga ta'sir qiladi. Qoida tariqasida, hujjatlashtirilgan o'zgarishlar ish va lavozim tavsiflarida aks ettiriladi.

Alohida bo'limlar darajasida o'zgarishlar bo'limlarning alohida faoliyatiga ta'sir qiladi. Bunday holda, jarayon bir bo'lim ichida boshlanadi va tugaydi va bu bo'limning ishini ta'minlash uchun zarurdir. Ushbu darajadagi o'zgarishlarni boshqarish bo'lim xodimlari o'rtasida ishni taqsimlash va ular o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni o'zgartirish bilan bog'liq. Alohida bo'limlar darajasidagi o'zgarishlar bo'limlar to'g'risidagi nizomda va mahalliy tartiblarda hujjatlashtiriladi.

Bo'limlar (xodimlar) guruhlari darajasida o'zgarishlarni boshqarish bir xil jarayon doirasida turli bo'limlar va xodimlarning o'zaro ta'siri bilan bog'liq. Bu jarayon bir nechta bo'limlar uchun umumiydir va uning o'zgarishi faoliyatning barcha sohalariga (tashkiliy tuzilmalar, ish tartibi, bo'ysunish, xodimlarning funktsiyalari va vazifalari, boshqaruv tizimlari) ta'sir qilishi mumkin. Ushbu darajadagi o'zgarishlar jarayon xaritalari va protseduralarida hujjatlashtirilgan.

Tashkiliy darajada o'zgarishlarni boshqarish barcha jarayonlar va barcha bo'limlarni qamrab oladi. Bunday holda, o'zgarishlar boshqaruv tamoyillari va tashkilotning ishlash uslubiga ta'sir qilishi mumkin. Bunday o'zgarishlar tashkilotning maqsadlari, biznes-rejalari va rivojlanish konsepsiyalarida keltirilgan.

Boshqaruv tamoyillarini o'zgartirish

O'zgarishlarni boshqarish ko'p vaqt va vaqt talab qiladi. Bu ishda xatoga yo'l qo'yish tashkilotga ham, uning xodimlariga ham qimmatga tushishi mumkin. Shuning uchun, xodimlarning ongida o'zgarishlarni amalga oshirish, ular kutilgan natijalarga olib kelishiga ishonch hosil qilishingiz kerak - ish sifatini oshirish va faoliyatni yaxshilash. Ushbu ishonchni o'zgarishlarni boshqarishning asosiy tamoyillariga rioya qilish orqali olish mumkin.

O'zgarishlarni boshqarish quyidagi asosiy tamoyillarni o'z ichiga oladi:

o'zgarishlar maqsadlarini aniq belgilash. O'zgarishlarni boshqarish uchun siz qanday maqsadlarga erishishingiz kerakligini tushunishingiz kerak. Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarning maqsadlari tashkiliy o'zgarishlarning maqsadlari bilan qat'iy muvofiqlashtirilishi kerak. Aks holda, tashkiliy o'zgarishlar shaxsiy darajada kerakli yordamni olmaslik xavfi mavjud.

ishlarning hozirgi holatini aniq tushunish. Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish tashkiliy o'zgarishlar bilan o'zaro bog'liqdir. Xodimlar ishiga o'zgartirishlar kiritish uchun hozirgi vaqtda bu ish qanday olib borilayotganini, xodimlarni ishni shu tarzda bajarishga qanday omillar majburlashini bilish kerak.

rejalashtirishdagi o'zgarishlar. Rejasiz o'zgarishlarni samarali boshqarish mumkin emas. O'zgarishlarni rejalashtirish sizga shaxsiy o'zgarishlarning tashkilotdagi o'zgarishlarga ta'sirini aniqlashga, o'zgarishlarning afzalliklarini, mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni va rejalashtirilgan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishning muqobil variantlarini aniqlashga imkon beradi.

xodimlarni xabardor qilish. Agar odamlar ma'lumotdan ajratilgan bo'lsa, o'zgarishlarni boshqarish mumkin emas. O'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida odamlar qanday o'zgarishlar qilinayotgani va ular nimaga olib kelishi kerakligi haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot olishga harakat qiladilar. O'zgartirish maqsadlarini bilmaslik xodimlarning tashvish darajasini oshiradi. Shuning uchun xodimlarni muntazam ravishda amalga oshirilayotgan o'zgarishlar va kutilgan natijalar haqida xabardor qilish kerak.

Xodimlarning taklif etilayotgan o'zgarishlarni amalga oshirishdan manfaatdor bo'lishining birinchi va ajralmas sharti ularning mavjud faoliyat muammolarini o'rganishga jalb etilishi bo'lishi kerak. Xodimlar nima uchun yangi qoidalar yoki tartiblar amalga oshirilayotganini tushunmaguncha, ular bularning barchasini bema'nilik va vaqtni behuda sarflash deb hisoblashadi.

Xodimlar sifat uchun javobgarlikni taqsimlashda rejalashtirilgan o'zgarishlar haqida xabardor bo'lishlari kerak. Rahbarlar o'z qo'l ostidagilarga sifat tizimi jadvallari va protseduralarini qo'llash muhokama uchun sabab emas, balki buyurtma ekanligini, ulardan foydalanadigan har bir kishi uchun ijobiy oqibatlarga olib kelishini va aksincha, tushuntirishlari kerak.

Bo'ysunuvchilar va menejerlar o'rtasida samarali aloqani ta'minlash kerak. Rahbarlar qo'l ostidagilarga o'z vazifalari to'g'risida yangi ish sxemalari bo'yicha ishlarni bajarish uchun zarur bo'lgan miqdorda ma'lumot berishlari kerak.

Agar yangi ish usullari rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlanmasa yoki rag'batlantirilmasa, odamlar eski ishlash usullariga qaytishga moyildirlar. Shuning uchun xodimlarning har qanday, hatto eng ahamiyatsiz yutuqlarini ham rag'batlantirish talab etiladi. Rag'batlantirish nafaqat moddiy, balki ma'naviy ham bo'lishi kerak.

Sifat tizimi tomonidan talab qilinadigan ish tartibi va sxemalari ishlay boshlagandan so'ng, xodimlarga buyruq va ko'rsatmalar kerak emas. Ular allaqachon ishlashning yangi usullariga yaxshi o'rgatilgan. Ularga faqat boshqaruvni qo‘llab-quvvatlash va qarorlar qabul qilish jarayonida ishtirok etish zarur. Shuning uchun, sifat tizimi protseduralari boshlangandan so'ng, xodimlar sifat tizimi bo'yicha muayyan harakatlar qanchalik foydali ekanligini menejerlar bilan muhokama qilish imkoniyatiga ega bo'lishlari kerak.

Boshqaruv uslublarini o'zgartirish

Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish uchun bir nechta taniqli nazariyalar va metodologiyalar qo'llaniladi. Ushbu metodologiyalar odamlar, jamoalar va umuman tashkilotlarga nisbatan o'zgarishlarni boshqarish uchun etarlicha samarali.

Shaxsiy o'zgarishlarni boshqarishning eng mashhur metodologiyalariga quyidagilar kiradi:

ADKAR modeli... Ushbu model haqidagi ma'lumotlar 1998 yilda nashr etilgan. Metodologiyani ishlab chiquvchisi Prosci Inc. ADKAR ingliz tilidagi Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement so‘zlarining qisqartmasi bo‘lib (awareness, desire, bilim, malaka, mustahkamlash). Ushbu model shaxsiy o'zgarishlarning individual komponentini o'zgartirishni boshqarishni yaxshi tasvirlaydi. Ushbu modelning mohiyati shundaki, xodimlarning motivatsiyasi va xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar bir necha bosqichda sodir bo'ladi. Dastlab, xodim o'zgarishlar zarurligini tushunadi, shundan so'ng u o'zgarishlarda ishtirok etish va qo'llab-quvvatlash istagi paydo bo'ladi. Keyingi qadam, qanday o'zgartirishlar kiritish haqida bilimga ega bo'lishdir. Bundan tashqari, xodim o'zgarishlarni amalda qo'llaydi va o'z mahoratini namoyish etadi. Oxirgi bosqichda amalga oshirilgan o'zgarishlarni tuzatish amalga oshiriladi.

MetodologiyaMAQSAD(Tezlashtirilgan amalga oshirish metodologiyasi). U barcha tarkibiy qismlardagi o'zgarishlarni boshqarish uchun ishlatiladi: individual, jamoaviy, tashkiliy. Metodologiya o'zgartirish jarayonini samarali boshqarish imkonini beruvchi o'nta asosiy bosqichni o'z ichiga oladi. Ushbu o'n bosqich o'zgarishlarning uch bosqichiga to'g'ri keladi - rejalashtirish bosqichi, amalga oshirish bosqichi va monitoring bosqichi.

Bekxard va Xarris o'zgarishlarni boshqarish modeli... Ushbu modelga muvofiq, shaxsiy o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish, agar odamni o'zgarishga undaydigan omillar to'plami ushbu o'zgarishlarga qarshilikdan kuchliroq bo'lsa, mumkin. Shaxsni shaxsiy o'zgarishlar sari undaydigan omillarga norozilik, istak (biror narsaga ega bo'lish istagi) va amaliylik (xohlagan narsangizga erishish zarurati) kiradi.

Uilyam Bridgening o'tish modeli... Ushbu model 1991 yilda o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha maslahatchi Uilyam Bridge tomonidan ishlab chiqilgan va nashr etilgan. Modelning mohiyati shundan iboratki, o'zgarishlarni boshqarish jarayonida odam mavjudni o'zgartirmasdan, yangi ish uslubiga o'tishi kerak. Farqi "o'zgarish" va "o'tish" tushunchalarida. O'zgarish - bu odamlar bilan bo'ladigan narsa, garchi ular bunga rozi bo'lmasalar ham. O'tish inson ongida sodir bo'ladi. U o'zgarishlarni ichkaridan rozi qiladi va qabul qiladi.

Jon Kotterning o'zgarish modeli. Ushbu model o'zgarishlarni amalga oshirish uchun sakkizta ketma-ket qadamlar to'plamidir. Bu tushunish uchun etarlicha sodda va barcha turdagi va o'lchamdagi tashkilotlardagi o'zgarishlarni boshqarish uchun ishlatilishi mumkin.

Kubler-Ross modeli. Ushbu model shaxsiy o'zgarishlarni boshqarish uchun juda mashhur. Ushbu modelga ko'ra, inson xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarning to'rt bosqichi mavjud. Birinchi bosqichda xodimlar har qanday o'zgarishlarga salbiy munosabatda bo'lishadi, keyin odamlar o'zgarishlarning oqibatlari haqida tashvishlanadilar. Uchinchi bosqichda xodimlarning o'zgarishlarga moslashish jarayoni boshlanadi, to'rtinchi bosqich esa o'zgarishlarni qabul qilish va xodimlarning yangi sharoitlarda faol ishlashi bilan tavsiflanadi.

Kurt Levin modeli. 40-yillarda ishlab chiqilgan ushbu model hali ham o'zgarishlarni boshqarish uchun juda dolzarb vositadir. Model o'zgarishlarni amalga oshirishning uch bosqichiga asoslanadi. Birinchi bosqich "defrost" deb ataladigan bosqichdir. Ushbu bosqichda insonning o'zgarishlarga chidamliligini kamaytirishga harakat qilinadi. Ikkinchi bosqich - "o'zgarishlar qilish". Bu bosqichda insonni o'zgarish jarayoniga jalb qilish bo'yicha harakatlar amalga oshiriladi (xulq-atvor, qadriyatlar, munosabatlarning yangi modellari ishlab chiqiladi). Uchinchi bosqichda ("muzlatish bosqichi") odamlar o'zlarining eski usullari va ish usullariga qaytmasliklari uchun o'zgarishlar qo'llab-quvvatlanadi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish uchun bir nechta mashhur yondashuvlardan foydalanish mumkin:

Inqirozga qarshi yondashuv... Ushbu yondashuv qisqa vaqt ichida o'zgarishlar kiritish va tez natijalarga erishish zarur bo'lganda qo'llaniladi. Sifat tizimini joriy qilishda kamroq afzallik beriladi, chunki xodimlarning eng katta qarshiligiga sabab bo'ladi. Ushbu yondashuvda qo'llaniladigan asosiy usul reinjiniring usulidir. Reinjiniring tashkilot faoliyati va jarayonlarini to'liq qayta qurishni o'z ichiga oladi.

doimiy takomillashtirish yondashuvi... Ushbu yondashuv sifat tizimi ishi doirasidagi o'zgarishlarni kiritish uchun eng mos keladi. O'zgarishlar asta-sekin sodir bo'lib, tashkilotning tobora ko'proq elementlariga "bora-bora" ta'sir qiladi. Ushbu yondashuvda qo'llaniladigan texnikalar quyidagilarni o'z ichiga oladi: kayzen, 6 sigma, Ozg'in, ayni vaqtida, va h.k.

adaptiv yondashuv. Bu inqirozni boshqarish yondashuvi va doimiy takomillashtirish yondashuvi o'rtasidagi xochdir. O'zgarishlar bosqichma-bosqich amalga oshiriladi. O'zgarishlarning bir bosqichini amalga oshirgandan so'ng, ish davri o'zgarishsiz boshlanadi. Keyin o'zgarishlarning keyingi bosqichi boshlanadi. Ushbu yondashuv bilan eng ko'p ishlatiladigan usullar: loyihani boshqarish usuli, kairio usuli, usullar sifat mukofotlari (EFQM modeli , Deming mukofoti, Baldridge mukofoti boshqalar) va o'z-o'zini baholash usullari.

Tashkilotni loyihalash to'rt bosqichda amalga oshiriladi:

• - faoliyatning maqsadi va natijalari aniqlanadi - mehnat mahsuloti, uning hajmlari, texnologiyaning asosiy bosqichlari ko'rsatiladi;
• - jarayonlar bo'linadi - bosqichlar, ierarxiya darajalari bo'yicha;
• - tashqi muhit bilan aloqalar aniqlanadi - tashkilot tomonidan amalga oshirilishi kerak bo'lgan barcha aloqalar ta'kidlanadi (texnologiya bilan bog'liqlik, qonunlarga rioya qilish, o'z faoliyatini saqlab qolish va boshqalar);
• - Funksiyalar guruhlangan. Ajratilgan jarayonlar o'rtasida umumiylik o'rnatiladi - alohida bosqichlarni yanada umumlashtirilgan zanjirlarga birlashtirish uchun asos. Bunday holda, ikkita strategiya bo'lishi mumkin: ishni resurslar atrofida va faoliyat natijasi atrofida guruhlash.

Tashkiliy tuzilmani yaratishda funktsiyalarni quyidagi guruhlarga bo'lish mumkin (7-jadvalga qarang):

7-jadval. - Tashkiliy madaniyatni yaratishda funktsiyalarni guruhlash:

Vaziyat 1 - ishlarni guruhlash asosan tashkilot yaratilayotgan ehtiyojlarni qondirish uchun mijozning faoliyati resurslari atrofida amalga oshiriladi. Agar tashkilot o'z resurslariga ko'proq e'tibor qaratgan bo'lsa, u holda faoliyatning o'ziga xos xususiyatlari kamroq ahamiyat kasb etadi, bu esa keng ixtisoslashuvga va moslashuvchan, moslashuvchan tashkiliy tuzilmalarning (masalan, sotuvchilarning mintaqaviy birlashmasi) joriy etilishiga olib keladi. Vaziyat 2 - ishlarni guruhlashda resurslar ham, yakuniy mahsulot ham katta ahamiyatga ega bo'lib, bu tashkilotning o'zini juda yuqori ixtisoslashtirishga va yaxshi tashkil etilgan vertikal aloqalarga ega, ayniqsa qattiq (chiziqli) tashkiliy tuzilmalarni yaratishga olib keladi. alohida bo'linmalarning mumkin bo'lgan avtonomiyasi (masalan, armiya, ishlab chiqarish birlashmalari ). Vaziyat 3 - mahsulotga yuqori yo'naltirilganlik, kam resurs yo'nalishi bilan faoliyat natijasi atrofida birlashish. Bu funktsional aloqalarni mustahkamlash talab qilinadigan yuqori texnologiyali faoliyat uchun tabiiy bo'lishi mumkin. Misol tariqasida, o'z tarkibida ishlab chiqarish qismini va savdo bo'limlarini birlashtirgan tashkilot, masalan, murakkab kompyuter tarmoqlari va aniq mijozlar uchun dasturiy ta'minotni ishlab chiqish mumkin. 4-vaziyat - bu holda resurslar atrofida ham, faoliyat mahsuli atrofida ham guruhlanishga yo'naltirilganlik past bo'ladi. Ushbu holat qidiruv, tadqiqot olib boradigan va deyarli har qanday yo'nalishda ishtirok etishga tayyor bo'lgan tashkilotlarda paydo bo'lishi mumkin. Bunday tashkilotning samarali ishlashi uchun moslashuvchan, moslashuvchan, minimal xarajatli tashkiliy tuzilma talab qilinadi - dizayn yoki matritsa.

Ichki aloqalarni aniqlash. Masalan, vertikal - gorizontal, rasmiy - norasmiy, funktsional, bo'ysunish.

Boshqarish va nazorat qilish ko'lamini aniqlash (nazorat diapazoni). Rahbar bilan bevosita bog'lanishi mumkin bo'lgan bo'ysunuvchilar soni asosan quyidagilar bilan belgilanadi: ishning o'xshashligi, ishning hududiy uzoqligi, ishning murakkabligi, bo'ysunuvchilarning tayyorgarlik darajasi, menejerning kasbiy mahorati, huquq va majburiyatlarni topshirishda aniqlik darajasi, maqsadlarni belgilashda aniqlik darajasi, tashkilot barqarorligi darajasi. , aloqa texnikasi, bo'ysunuvchilar bilan shaxsiy aloqalar zarurati.

Tashkilot ierarxiyasini va uning bo'g'inlarini aniqlash (yuqori yoki past tashkiliy tuzilmalar tanlanadi). Tashkiliy tuzilmaning turi va ierarxiya darajasi asosan nazorat doirasini, resurslarning mavjudligini va boshqa ko'plab parametrlarni belgilaydi (bular haqida biz yuqorida aytib o'tgan edik). Huquq va majburiyatlarni taqsimlash. Rahbarlik tamoyillarini aniqlash. Ikkita asosiy yondashuv mumkin:

• - huquq va majburiyatlarni taqsimlashning birligi tamoyili;
• - darajalar bo'yicha hokimiyat printsipi (ikki tomonlama bo'ysunish).

Markazlashtirish va markazsizlashtirish darajasini aniqlash, ya'ni yuqori darajada qabul qilingan qarorlar soni (%). Faoliyatning strategik printsipini tanlash - tashkilot uchun nima muhimroq bo'ladi: farqlash - tashqi muhit talabiga javoban qismlarni (elementlarni) taqsimlash, integratsiya - tashkilot ichidagi ichki birlik va hamkorlik darajasini oshirish. .

Shuni esda tutish kerakki, tashkiliy rivojlanish jarayonini to'xtatib bo'lmaydi va har qanday tashkiliy tuzilma yaratilgandan so'ng darhol "qariy boshlaydi", uchta asosiy shartga muvofiqlik potentsialini yo'qotadi:

• - faoliyat mazmuni - faoliyat rivojlanadi, texnologiyalar o'zgaradi;
• - xodimlarning o'ziga xos xususiyatlari - yangi odamlar keladi, xodimlar o'rganadilar, tajriba ortadilar va hokazo;
• - tashqi muhit - u ham o'zgaradi va ba'zida inqirozli vaziyatda va juda sezilarli darajada - yangi normalar, qonunlar, ta'lim paydo bo'ladi, bozor o'zgaradi va hokazo.

Shuning uchun tashkilotni loyihalash jarayonini to'xtatib bo'lmaydi, samarali tashkilotda u doimiy bo'lishi kerak. Shunday qilib, yana bir qadam kerak.

Firmaga o'z pozitsiyalarini saqlab qolishga yordam beradigan o'zgarishlarni amalga oshirish.

Levin tashkiliy inqirozning bosqichlari ta'kidlangan modelni taklif qildi: zarba, chekinish, tan olish, moslashish va o'zgarish. Tashkiliy o'zgarishlarga oid adabiyotlarning aksariyati Levin tomonidan tasvirlangan uchta bosqichga asoslanadi: muzdan tushirish, ta'sir o'zgartirish va muzlatish.

Muzdan tushirish - rejalashtirilgan o'zgarishlar haqida ma'lumot berish, ta'sir qiladigan har bir kishini jalb qilish, qo'llab-quvvatlash, odamlarga o'zgarish g'oyasiga ko'nikish uchun vaqt berish.

O'zgartirish - o'zgarishlarni amalga oshirish, qo'llab-quvvatlash va o'qitish, monitoring.

Muzlatish - istalgan holatni barqarorlashtirish uchun o'zgartirish majburiyatini kuchaytirish.

Yuqorida muhokama qilingan bosqichlar tashkilotning barcha darajadagi faoliyatida aks etishi kerak.

Ko'pgina sxemalar uchun umumiy bo'lgan yo'nalishli harakat bo'lib, u qat'iy rad etish bosqichidan boshlanadi va ketma-ket o'zgarishlarni qabul qilish yoki amalga oshirish bosqichiga o'tadi. Tashkiliy o'zgarishlar sharoitida tashkilot erishishi kerak bo'lgan yakuniy natija aniq va muqarrar emas.

Bunday vaziyatda, murosaga erishish bosqichida, o'zgarishlar maqsadlarini sozlash mumkin.

Integral usullar qatoriga Balanced Score-card (BSC), Total Quality Management (TQM) va unumdorlikni boshqarish (Performance Management), kompetensiyani boshqarish (Kompetentlik menejmenti) kabi nazariyalarni o'zida mujassamlashtirgan va rivojlantiruvchi Rampesad TPS kiradi. TPSni doimiy, izchil va muntazam takomillashtirish, rivojlantirish va o'qitishning tizimli jarayoni sifatida aniqlash mumkin, bu xodimlar va tashkilot faoliyatining barqaror o'sishiga qaratilgan. Takomillashtirish, rivojlantirish va o'qitish ushbu yaxlit boshqaruv nazariyasining uchta asosiy komponentidir. Ular bir-biri bilan chambarchas bog'liq, ular o'rtasida muvozanatni saqlash kerak.

BALANCE = UZIMLI JARAYON (TAKMLASH + RIVOJLANISH + O'QISH)

Samaradorlik ko'rsatkichlarining universal tizimi oldingi nazariyalardan ko'plab tushunchalarni meros qilib oldi, jumladan: tashkilotning missiyasi va qarashlari, asosiy rollar, asosiy qadriyatlar, muvaffaqiyatning muhim omillari, maqsadlar (maqsadlar, samaradorlik ko'rsatkichlari, maqsadlar, takomillashtirish harakatlari va doimiy jarayon. takomillashtirish, rivojlantirish va o'rganish.

TPS tizimi quyidagi besh elementdan iborat:

• - Shaxsiy balanslangan ko'rsatkichlar kartasi (PBSC) shaxsiy qarashlar, missiya, asosiy rollar, muvaffaqiyatning asosiy omillari, maqsadlar, samaradorlik ko'rsatkichlari, maqsadlar va yaxshilash bo'yicha harakatlarni o'z ichiga oladi. Ushbu ko'rsatkichlar tizimi individual qobiliyat va xatti-harakatlarning doimiy ravishda takomillashtirilishini nazarda tutadi, u insonning farovonligiga va uning ijtimoiy yutuqlariga qaratilgan. Bundan keyin "shaxsiy maqsadlar (intilishlar)" tushunchasi shaxsiy missiya, qarash va asosiy rollarni birlashtiradi. O'z-o'zini boshqarish va o'z-o'zini rivojlantirish PBSCning markazida bo'lib, tashkilot bo'ylab ham menejerlar, ham xodimlar uchun amal qiladi;
• - Tashkiliy muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi (OBSC) tashkilotning qarashlari, missiyasi, asosiy qadriyatlari, muvaffaqiyatning asosiy omillari, maqsadlari, ishlash ko'rsatkichlari, maqsadli qadriyatlar va tashkilotni yaxshilashga qaratilgan harakatlarni o'z ichiga oladi. Ushbu kitob davomida tashkilotning missiyasi, qarashlari va asosiy qadriyatlari "umumiy tashkiliy ambitsiyalar" deb nomlanadi. Ushbu yondashuv doimiy takomillashtirishni, biznes jarayonlarini nazorat qilishni va kompaniya uchun raqobatdosh ustunlikka erishish uchun tashkiliy strategiyalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Korporativ ko'rsatkichlar kartasi bo'limlar, jamoalar va individual xodimlarning shaxsiy rejalari uchun ko'rsatkichlar kartalari ko'rinishida birlik darajasiga tushadi;
• - Umumiy sifat menejmenti (TQM) - doimiy takomillashtirish muhim bo'lgan butun tashkilotning turmush tarzi. Muammolarni aniqlash, muammolarning asl sabablarini topish, chora-tadbirlar ko'rish, ushbu harakatlarning samaradorligini tekshirish va biznes jarayonlarini baholash ishlab chiqilgan rejaga muvofiq, tizimli va maqsadli amalga oshirilmoqda. TQM mijozlar ehtiyojlarini doimiy ravishda qondirish uchun tashkilotning barcha resurslarini safarbar qilishga urg'u beradi - bu ham falsafa, ham Deming tsiklidan barqaror foydalanishga asoslangan doimiy takomillashib borayotgan tashkilotni yaratishga yordam beradigan rahbar tamoyillar to'plami. Deming tsikli quyidagi bosqichlardan iborat: rejalashtirish (takomillashtirish rejasini ishlab chiqish), bajarish (rejani kichik miqyosda bajarish), sinov (yaxshilash harakatlarining natijalarini tahlil qilish) va harakat qilish (tasdiqlangan yaxshilanishlarni to'liq qo'llash). PDCA (Rejalash, Bajarish, Tekshirish, Harakat qilish) tsikli deb ham ataladigan ushbu o'quv tsikli TPSda doimiy va izchil shaxsiy rivojlanish va biznes jarayonlarini yaxshilash uchun ishlatiladi. Sifatga asoslangan menejmentda PDCA o'qitish tsikli va biznes jarayonlarini boshqarishga urg'u beriladi;
• - Samaradorlikni boshqarish va vakolatlarni boshqarish tashkilotdagi uzluksiz inson rivojlanishi jarayonini qo'llab-quvvatlaydi. Samaradorlikni boshqarish va malakani boshqarishning maqsadi motivatsiyalangan va rivojlangan jamoa tomonidan doimiy ravishda yuqori natijalarga erishishdir.

Ushbu yondashuvlar odamlarning rivojlanishini maksimal darajada oshirishga va tashkilot maqsadlariga erishish uchun ularning salohiyatidan optimal foydalanish yo'llarini aniqlashga qaratilgan. Samaradorlikni boshqarish va vakolatlarni boshqarish ishni bajarish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni rivojlantirishga qaratilgan. Ular bilimlarni to'plash, ko'nikma, tajriba, ko'nikmalarga ega bo'lish, kasbiy ishni bajarishga qaratilgan munosabatlar, me'yorlar, qadriyatlar, qarashlar va tamoyillar (bilimlar) tizimini shakllantirish imkonini beradi. Rivojlanish tsikli bu erda ham diqqat markazida bo'lib, quyidagi bosqichlardan iborat: natijalarni rejalashtirish, natijalarni baholash (sertifikatlash) va ishni bajarish uchun zarur bo'lgan qobiliyatlarni rivojlantirish (kasbiy kompetensiyalar).

Korxonada o'zgarishlarni kiritishning yana bir integral usuli I.V. Rybkin tashkilotdagi o'zgarishlar tizimini SFPMni boshqarishga tizimli-funktsional yondashuv deb ataydi.

Omon qolish va dinamik ravishda o'zgaruvchan bozor sharoitlariga moslashuvchan munosabatda bo'lish, barqarorlik va iste'molchilar talabini qondirish uchun moslashuvchanlikni oshirish, texnologiya va texnologiyalar rivojlanishidagi orqada qolishni bartaraf etish, taqdim etilayotgan mahsulot va xizmatlarning yuqori sifatini ta'minlash uchun korxonalar maqsadli ravishda amalga oshirishlari kerak. tashkiliy o'zgarishlar. Buning sharofati bilan boshqaruv tuzilmalaridagi, mavjud aloqa va munosabatlar tizimidagi inertsiya va turg'unlik bartaraf etiladi.

Muayyan sharoitlarga qarab, ushbu o'zgarishlar alohida xizmatlarga va muayyan faoliyat turlarini tashkil etishga taalluqli qisman bo'lishi mumkin yoki atrofdagi bozor muhiti va raqobat sharoitlarining tez va hatto keskin rivojlanishi ta'siri ostida radikal bo'lishi mumkin. chuqur va ko'p tomonlama qayta tashkil etish talab etiladi.

Strategiyani ishlab chiqish va tashkiliy o‘zgarishlarni izchil amalga oshirishning o‘zi mustaqil tadqiqot, tahlil, prognozlash va dasturiy maqsadli boshqaruvning predmeti hisoblanadi. Yig'ilgan uslubiy yondashuvlarni umumlashtirish va amalga oshirilayotgan qayta tashkil etish tajribasi jamlangan shaklda ish ko'lami va ko'lamini (rejalashtirilgan chora-tadbirlar), ularni amalga oshirish bosqichlarini, natijalarni baholash mezonlarini taqdim etishga imkon beradi. Shuni ta'kidlash kerakki, korxonaning tashkiliy o'zgarishlarini oldindan ishlab chiqilgan dasturlar va oqilona chora-tadbirlar majmui asosida turli profildagi mutaxassislarning chuqur va har tomonlama dastlabki ishlarisiz birdaniga, birdaniga amalga oshirib bo'lmaydi.

U ma'lumotlarni tayyorlash, to'plash, ish yo'nalishlari va ularning oqibatlarini aniqlash, tashkiliy, texnik va ijtimoiy loyihalash, tayyorlangan o'zgarishlarni amaliy amalga oshirishni o'z ichiga olgan bir qator bosqichlarni o'z ichiga olishi kerak. Belgilangan bosqichlar ketma-ket bajarilishi kerak. Har bir bosqichning tugallanishi butun loyihani yakunlashda muhim bosqichni anglatadi.

Har bir bosqich boshqa ketma-ketlikda amalga oshiriladigan vazifalarga bo'linadi: ba'zilari boshqalardan oldinroq, ba'zilari birin-ketin va ularning soni parallel ravishda. Quyida tashkiliy o'zgarishlar dasturlarini amalga oshirishning mumkin bo'lgan bosqichlarining taxminiy tavsifi, shuningdek, har bir bosqich muammolarini hal qilishda qo'llaniladigan u yoki boshqa usullar keltirilgan.

Birinchi bosqich: tayyorgarlik. Uni amalga oshiradigan odamlarni safarbar qilish, uyushtirish va harakatga keltirish butun tashkiliy o‘zgarishlar dasturini muvaffaqiyatli amalga oshirish va uning amalda samaradorligini ta’minlashning asosidir. Korxonadagi tashkiliy o'zgarishlar nafaqat tashkiliy-texnik jarayon, balki turli guruhlar - mulkdorlar, menejerlar va turli xil xodimlarning manfaatlariga ta'sir qiluvchi ijtimoiy jarayon ekanligini doimo hisobga olish va e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak. darajalari. Ushbu bosqichdagi ish natijalari quyidagilardan iborat bo'lishi kerak: butun tashkilot uchun "qayta tashkil etish uchun mandat" turini, shu jumladan tashkiliy tuzilmani, qayta qurish bilan bevosita shug'ullanadigan guruhning tarkibi va pozitsiyasini, rejalashtirilgan rejani ishlab chiqish. chora-tadbirlar va harakatlar. Ushbu bosqichda javob berilishi kerak bo'lgan asosiy savollar quyidagilar:

• - Ushbu loyiha bo'yicha tashkilot top-menejerlarining vazifalari va faoliyatidan kutilayotgan natijalar qanday? Loyihani ishlab chiqishda ularning ishtiroki qay darajada?
• - Umuman olganda, ushbu loyihaning maqsadlari qanday? Tashkilotga jiddiy zarar etkazmasdan ularga qanday erishish kerak?
• - Tashkiliy o'zgarishlar guruhiga kimlar kiritilishi kerak? Guruhda malaka va kasbiy bilim, ko'nikma va tajriba uyg'unligi qanday bo'lishi kerak?
• - Guruh a'zolarining qaysi fazilatlarini tashkilotning kuchlari namoyon qila olmaydi? Qo'shimcha trening yoki autsorsing orqali ularga qanday erishish mumkin?
• - Jamoa a'zolari qanday aniq tashkiliy o'zgarishlar ko'nikmalarini o'rganishi kerak?
• - Tashkilotning barcha xodimlarini qo'llab-quvvatlash va ishonchini olish uchun qanday savollarni berish kerak?

Tashkiliy o'zgarishlarga ehtiyoj odatda bozor, texnologik sharoitlar, tashkilotni o'rab turgan muhitning o'zgarishi natijasida yuzaga keladi. Ushbu o'zgarishlar ta'siri ostida yuqori rahbariyat tegishli choralarni ko'rish - qayta tashkil etishni amalga oshirish kerak degan xulosaga keladi. Qo'llab-quvvatlash uchun u ushbu g'oyaning bir qator tarafdorlarini jalb qiladi.

Yig'ilishlarda ushbu masalani muhokama qilishda tashkilot egalari va top-menejerlari vakillari ishtirok etadilar. Ularning vazifasi loyiha boshqaruvi guruhini qo'llaniladigan metodologiyaga o'rgatish, loyihani boshqarish va qo'llab-quvvatlash, hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarni aniqlash, boshqa manfaatdor tomonlarni jalb qilish, maqsadlarni belgilash va loyihaga ustuvorlik berishdir. Tashkiliy o‘zgarishlar bo‘yicha guruh tuzilmoqda, bu haqda nizom ishlab chiqilmoqda.

Belgilangan guruh topshirilgan vazifani bajarish uchun barcha kerakli ma'lumotlarni oladi. Rahbariyat tomonidan qo'yilgan maqsad uning e'tiboriga etkaziladi, ishning tuzilishi aniqlanadi, boshqa qayta tashkil etish misollari ko'rib chiqiladi va nihoyat, loyihani amalga oshirish uchun javobgarlik taqsimlanadi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'pincha tashkiliy o'zgarishlar loyihasi qarshilikka duch keladi va uning muvaffaqiyatli bo'lishi uchun barcha o'zgarishlar jarayonlarini boshqarish kerak.

Egalari bilan eng konstruktiv tarzda qanday muloqot qilish kerakligi masalasi ishlab chiqilmoqda, loyihaning barcha ishtirokchilarining qiziqish darajasini baholash metodologiyasi va qayta tashkil etish jarayonida ishtirok etish istagi bo'lmasa, aralashuv usullari ishlab chiqilmoqda. Loyiha rejasi tuziladi, uni amalga oshirish muddati va boshqaruv usullari aniqlanadi.

Jadval 8 qayta tashkil etish faoliyatining birinchi bosqichini amalga oshirishda qo'llaniladigan usullarni ko'rsatadi.

Jadval 8. - Tashkiliy o'zgarishlarni tayyorlash bosqichida boshqaruv usullari:

Ikkinchi bosqich: ma'lumot to'plash va muammolarni aniqlash.

Ushbu bosqichning maqsadi iste'molchiga yo'naltirilgan mahsulot va xizmatlarni aniqlashdir.

Shu bois:

• - mijozlar, ularning uzoq muddatli va joriy ehtiyojlari aniqlanadi;
• - qo'yilgan maqsadni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan tadbirlar belgilanadi;
• - faoliyat turlari ko'rsatilgan.

Tashkilotning joriy va istiqbolli tuzilmaviy diagrammalari tuziladi, zarur resurslar, mahsulot ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatish hajmlari va chastotasi ko'rsatiladi, tashkiliy o'zgarishlar jarayonlari tizimlashtiriladi.

Ushbu bosqichda javob berilishi kerak bo'lgan asosiy savollar:

• - Tashkilot faoliyatidagi asosiy jarayonlar qanday?
• - Ushbu jarayonlar iste'molchilar va etkazib beruvchilarning manfaatlariga qanday bog'liq?
• - Tashkilotning strategik jarayonlari qanday?
• - Chorak, bir yil, bir yil ichida qanday jarayonlarni qayta tashkil etish kerak?

Iste'molchilarning ehtiyojlari va istaklarini sinchkovlik bilan aniqlash va hisobga olish, ularning talablarini qondirish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni rejalashtirish printsipial jihatdan muhimdir.

Va eng muhimi - bevosita iste'mol talabini qondirishga qaratilgan aniq tashkiliy o'zgarishlarning maqsadga muvofiqligini asoslash.

Bu nafaqat korxonaning ichki tuzilishiga, balki samarali va ishonchli aloqa kanallarini ta'minlash, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlarga ham tegishli.

Shuningdek, har bir jarayonni modellashtirish va o'zgarishlarning oqibatlarini aniqlash, muvaffaqiyatli ishlashga xalaqit beradigan omillarni, shuningdek, xarajatlar va kutilgan natijalarni aniqlash muammosini hal qiladi. Bu tashkiliy o'zgarishlar bo'yicha guruhni amalga oshirilishi kerak bo'lgan jarayonga va bajarilishi kerak bo'lgan funktsiyaga teng e'tibor berish uchun rahbarlik qilish haqida. Har bir faoliyat turi uchun xarajatlar, operatsiyalar hajmi va chastotasi aniqlanishi kerak. Olingan ma'lumotlar barcha operatsiyalar uchun alohida va butun jarayon uchun birlik xarajatlarining yillik xarajatlarini taxminiy hisoblash uchun ishlatiladi.

Har bir jarayonni maqsadga ta'siri nuqtai nazaridan tortish kerak. Ustuvorliklar aniqlanadi va iste'mol qilinadigan resurslarga bo'lgan ehtiyoj hisoblab chiqiladi. Ustuvorliklar qayta tashkil etish jarayonlarining vaqtini, xarajatlarini, qiyinchiliklarini va tavakkalchiligini hisobga oladigan ko'p qirrali yondashuv yordamida belgilanadi.

Ustuvor vazifalar belgilab olinsa, har bir tashkiliy qarorni amalga oshirish bosqichlari rejalashtirilgan.

Jadval 9 kompleks tashkiliy o'zgarishlar uchun faoliyatning ikkinchi bosqichini amalga oshirishda qo'llaniladigan usullarni ko'rsatadi.

9-jadval. - Axborot yig'ish va muammolarni aniqlash bosqichida boshqaruv usullari:

Uchinchi bosqich: hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarni umumiy va to'liq tushunishni rivojlantirish.

Ushbu bosqichning maqsadi - maqsadga erta erishishga olib keladigan muammo haqida tasavvurni rivojlantirish.

Bu bosqich joriy jarayonning tashkiliy muammolarini, axborot oqimlarini aniqlash imkonini beradi. Joriy jarayonning faoliyati, vazifalari va uni takomillashtirish imkoniyatlari rejalashtirilgan, rejalashtirilgan o‘zgarishlar kelishilgan.

Ushbu bosqichda siz quyidagi asosiy savollarga javob berishingiz kerak:

• - Tashkiliy o'zgarishlar jarayoni qanday asosiy va ikkinchi darajali faoliyatni qamrab oladi? Ular qanday tartibda bajariladi?
• - Butun jarayon davomida resurslar harakati, axborot va operatsion oqim qanday sodir bo'ladi?
• - Nima uchun ish aynan hozirgidek olib borilmoqda? Ishni bajarish uslubida qanday o'zgarishlarni nazarda tutish mumkin?
• - Ishlab chiqilgan biznes-rejalarga erishish va mijozlarning bugungi kunda amalga oshirish mumkin bo'lmagan talablarini qondirish usullari bormi, ammo ular qoniqtirilsa, tashkilot faoliyatini tubdan o'zgartirishi mumkinmi?
• - Biznes hamkorlar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar, strategik ittifoqchilar bilan o'zaro munosabatlarning chegaralari qanday? Umumiy ish jarayonini yaxshilash uchun ushbu chegaralarni qanday qilib qayta ko'rib chiqish mumkin?
• - Har bir alohida jarayonning asosiy kuchli va zaif tomonlari nimada?
• - Xuddi shu toifadagi boshqa kompaniyalar bu jarayonlarni qanday boshqaradi va ular bilan bog'liq qiyinchiliklarni hal qiladi?
• - Ushbu darajadagi ishlarni bir xil sinfdagi boshqa muvaffaqiyatli kompaniyalar bilan taqqoslash natijalarini hisobga olgan holda qanday choralar ko'rish kerak?
• - Muvaffaqiyatli boshqa kompaniyalar bilan solishtirganda ishlashning orqada qolishiga nima sabab bo'ladi? Ushbu kompaniyalardan nimani o'rganishingiz mumkin?
• - Rejalashtirilgan jarayonlarni loyihalashda ushbu bosqich natijalaridan qanday foydalanish mumkin?
• - Yangi jarayonlarni takomillashtirish bo'yicha qanday aniq vazifalar bor?
• - O'zgarishlar kontseptsiyasi va strategiyasini barcha xodimlarga qanday etkazish kerak?

Ushbu vazifalarni bajarganingizda, jarayonlarning statik jihatlarini tushunishingiz kuchaytirilishi kerak. Bu faoliyatning barcha turlari va jarayonlar bosqichlarini, jalb qilingan tashkilotlar doirasini va faoliyat ko'rsatuvchi bo'linmalarni qamrab oladi. Shu bilan birga, kompaniyaning barcha faoliyatini aks ettiruvchi operatsiyalar matritsasi tayyorlanmoqda. Aynan shu asosda tashkiliy shakllar va boshqaruv texnologiyalari bo'yicha takliflar tayyorlanmoqda.

Xuddi shu bosqichda eng katta qiymatga ega bo'lgan operatsiyalarni tanlash bilan har bir operatsiyaning yakuniy natijaga ta'siri baholanadi.

10-jadval. - Yechish kerak bo'lgan muammolar haqida umumiy va to'liq tushunchani shakllantirish bosqichidagi boshqaruv usullari:

To'rtinchi bosqich: tashkiliy-texnik loyihalash.

Ushbu bosqichning maqsadi tashkiliy o'zgarishlar jarayonining texnik tavsifini berishdir. Tashkiliy o'zgarishlar jarayonida qo'llaniladigan texnologiya, standartlar, protseduralar, tizimlar va boshqaruv vositalarini tavsiflaydi.

Ijtimoiy qurilish bilan bir vaqtda ijtimoiy va texnik elementlarning o'zaro ta'siri modellari yaratiladi. Ushbu bosqichda ishlab chiqarish ob'ektlarini ishlab chiqish, dasturiy ta'minot va texnik xizmat ko'rsatish, qayta jihozlash tizimlari va tartiblari uchun dastlabki rejalar tuziladi.

Shu maqsadda tashkilot ichidagi o'rnatilgan munosabatlar va mas'uliyat taqsimoti ko'rib chiqiladi va turli faoliyatni muvofiqlashtirishni kuchaytirish kerak bo'lgan holatlar aniqlanadi. Jarayonni o'lchash va nazorat qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni va uni qaerda saqlashni aniqlash ham muhimdir.

Ikki nusxadagi axborot oqimlarini bartaraf etish va ularni tasdiqlash bo‘yicha operatsiyalar amalga oshirilmoqda.

Umuman olganda, samarasiz bitimlar sonini kamaytirish va nazorat qiluvchi tuzilmalar ishini soddalashtirish imkoniyatlari ko‘rib chiqilmoqda. Bu eng samarali operatsiyalar uchun boshqaruv funktsiyalarining birlashishi bilan yakunlanadi. Monitoring funktsiyasi operatsion xatolik yuzaga kelishi mumkin bo'lgan hududga yaqinlashmoqda. Hozirda ketma-ket bajarilayotgan parallel operatsiyalarni amalga oshirish imkoniyatlari izlanmoqda. Bu jarayonni tezlashtirish ehtimolini oshiradi. Ko'pincha, ushbu bosqichning vazifalarini bajarishda, tashkiliy o'zgarishlar jarayonining avtonom tarzda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan qismi mavjud. Bu fragment jarayonni fazoda (masalan, uni markazsizlashtirish orqali) yoki vaqt ichida (masalan, fragmentlarni bir vaqt fazasidan ikkinchisiga ko'chirish orqali) qayta guruhlash imkonini beradi.

Tashkiliy o'zgarishlar jarayonida modellashtirish, statistik ma'lumotlarni tahlil qilish, axborot yig'ish va jarayonlarni hujjatlashtirish, kompyuter ishlanmalari, telemetriyani o'tkazish, ekspert tizimlari, ma'lumotlar bazalarini yaratish va boshqalar uchun turli xil texnologiyalar qo'llaniladi. Texnik jihozlash bo'yicha aniq chora-tadbirlar belgilab berilgan.

boshqaruv mehnat boshqaruvi

11-jadval. - Tashkiliy-texnik loyihalash bosqichida boshqaruv usullari: