Minta új termékfejlesztési stratégia. Termékfejlesztési stratégia tantárgyi kidolgozása. Piacfejlesztési stratégia

A cselekvések integrált algoritmusát, amelyet a vállalat céljai határoznak meg, általában üzleti stratégiának neveznek. Ez a cselekvési modell tartalmazza a szabályok listáját, amelyek betartása szükséges a célok eléréséhez. Az üzleti stratégia egy sor döntést szabályoz, és meghatározza a cselekvés irányát a vállalat ambícióinak sikeres megvalósítása érdekében.

Az üzleti stratégia kiválasztásakor a következő összetevőket veszik figyelembe:

• piacpolitika;
• az iparág, amelyben a vállalkozás működik;
• a gyártott termék típusa;
• gyárthatóság;
• a cég tekintélye egy speciális piaci szegmensben.

Üzleti stratégia kidolgozása

A világszínvonalú szakértők egyöntetűen úgy vélik, hogy a stratégia kiválasztásakor számos árnyalatot kell figyelembe venni:

• mi a kínált szolgáltatás vagy termék;
• a reklámozott termék vagy szolgáltatás relevanciája;
• a versengő piaci részesedés részletes tanulmányozása;
• potenciális ügyfelek adatbázisának kialakítása;
• a versenytársak előnyeinek és hátrányainak elemzése;
• az üzlet alternatív műszaki összetevőinek keresése;
• bizonyítékbázis kialakítása egy meglévő vállalkozás előnyeiről;
• vállalkozása hiányosságainak elemzése;
• a szintezési megoldások szisztematikus keresése gyengeségeitüzleti;
• elemzés vállalati etika egy sikeres vállalkozás fontos elemeként;
• üzleti projekt fejlesztési kilátásainak áttekintése;
• a lehetséges kockázatok listájának összeállítása;
• a vállalat potenciáljának és erőforrásainak áttekintése az esetleges problémák kiküszöbölése érdekében.

Kompetens üzleti stratégia be kötelező figyelembe veszi a fenti pontok mindegyikére adott részletes válaszokat. Elemző munka a vállalati képességek és erőforrások terén, lépésről lépésre terv Az akciók lehetővé teszik számunkra, hogy teljes képet alkothassunk a vállalat által kitűzött maximális eredmények eléréséről.

Az üzleti stratégia olyan általános irányvonalak meglétét feltételezi, amelyek megvalósítása a vállalkozás sikeres működésének és pozíciójának erősítésének kulcsa a kiélezett piaci versenyben.

Tekintettel a lehetséges cselekvések széles skálájára, a stratégia segít meghatározni a vállalat mozgásának egy adott vektorát, amely biztosítja a maximális teljesítményt. Ebben az esetben az alternatívát mindig figyelembe veszik, és tartalék lehetőségként a szem előtt marad. A világ vezető vállalatainál a stratégiát szakemberekből álló konglomerátum dolgozza ki, és minden vezetési szinten működik.

A stratégiai menedzsment szintjei

• Vállalati szint. Általában ezt a szintet a több területen egyidejűleg működő vállalkozások mutatják. Szakterülete a diverzifikációs, beszerzési és felszámolási kérdésekben történő döntéshozatal, a meglévő vállalkozás egy vagy több összetevőjének profilváltoztatása, valamint a finanszírozás területén vezetői feladatokat lát el.
• Menedzsment szint független vállalkozásokés szervezetek. Fejlesztés stratégiai terv azon alapul, hogy javítani kell a vállalkozás versenyképességét.
• Az üzleti élet funkcionális területeinek irányítási szintje, pénzügyi, marketing, termelési, személyzeti vezetők stb.
• A stratégiai menedzsment lineáris szintje a vállalati fióktelepek vezetőit foglalja magában.

Az üzleti stratégia kidolgozásakor emlékezni kell arra, hogy a piaci valóság folyamatosan változik. Az üzleti stratégia segíti a részleges bizonytalanság körülményei között való működést, és mindenképpen ki kell dolgozni a vállalatirányítás minden szakaszában.

Bevezetés

Stratégiai menedzsment tevékenységnek tekinthető felsővezetői egy szervezet versenypiaci környezetben való irányítása egy modern üzleti szervezet életének kritikus eleme. Egyetlen vállalat sem lehet hosszú ideig sikeres a piacon anélkül, hogy nem tesz lépéseket termékei fejlesztésére és javítására. Először is, minden terméknek megvan a sajátja életciklus. Másodszor, a fogyasztói igények folyamatosan változnak. Harmadszor, a szervezeten kívül álló külső tényezők, mint például a gazdasági válság, arra késztetik a vállalatot, hogy megváltoztassa tevékenységét a piacon.

A termékfejlesztés hatékony stratégiai irányításának integrálnia kell a versenyhelyzet minden összetevőjét: a termék árát, minőségét és fogyasztói tulajdonságait, a terméktámogatás szintjét a piacon.

A termékfejlesztési stratégia meghatározása annak a kérdésnek a megválaszolását jelenti: hogyan kell egy termék piaci fejlesztését végrehajtani, hogy a lehető legpontosabban megfeleljen a vállalatról kialakított üzleti sikerképnek (stratégiai céloknak).

Ez a válasz a vállalkozói intuíción alapul, racionális elemzéssel megerősítve, melynek eredményeként konkrét célok fogalmazódnak meg a termék (egyéni vállalkozás) fejlesztésére. Mivel a legtöbb vállalat tevékenységét több termékre (és/vagy piacra) diverzifikálja, egy adott termékstratégia megvalósításának képessége a vállalat összességében korlátozott erőforrásaitól függ, és ezért nem csak a piaci lehetőségek határozzák meg, hanem az átfogó vállalati stratégiai prioritások is. . Így a vállalkozó által generált üzleti ötletnek a tevékenység valamennyi jelentős külső és belső aspektusának integrált jövőképének kifejezéseként tükröznie kell a vállalat általános korlátozott erőforrásainak felhasználási irányát. ezt a piacot. Vagyis az alapvető versenyelőnyök - ár, minőség, marketingtámogatás -, illetve ezek kombinációjának fejlesztése a legmegfelelőbb.

E munka célja a következő kérdések átgondolása:

Hogyan értik a termékfejlesztést a stratégiai menedzsmentben, és milyen jellemzőket vesznek figyelembe a stratégiai menedzsmentben a termékfejlesztési stratégia kidolgozásakor;

A stratégiai menedzsmentben kialakított termékkoncepció hogyan befolyásolja a vállalat piaci versenymagatartását, valamint a menedzsment főbb funkcióit.

1. Elméleti alap termékfejlesztési stratégiák

Egy sikeres stratégia legalább három kritikus eredményt hoz.

Egyrészt erősíti a szervezet funkcionális egységei tevékenységének összehangolását egymás között, valamint a marketing osztállyal. A szervezet különböző részeinek eltérő elképzeléseik vannak arról, hogy egy adott termék esetében hogyan lehet fejlesztési sikert elérni. Például a termékmenedzserek általában szeretik a termékreklámozás növelésének lehetőségét. Az értékesítési vezetők a rugalmas (vagy rugalmasabb) megközelítéseket részesítik előnyben az árakkal szemben. A gyártók általában a nagyobb tételeket részesítik előnyben szűk tartomány Termékek. Elemzők pénzügyi szolgáltatások a számviteli osztályok pedig megkövetelik az összes kiadás mennyiségi igazolását és a bejelentett eredmények gyors kézhezvételét.

Képzelje el például, hogy egy számítógépgyártó egy adott iparágat szeretne megcélozni azáltal, hogy egyedi tulajdonságokkal rendelkező terméket kínál neki. Képet vagy „pozicionálást” épít fel. Egy ilyen stratégia azonban nincs összhangban az értékesítési vezető rugalmas árpolitikára irányuló vágyával. A gyártók is elégedetlenek lehetnek vele, mivel egy ilyen politika kisebb tételszámokat és a gyártott termékek magasabb szintű egyéniesítését követeli meg. Reklámügynökség A márkaépítés során a könyvelőknek néha nehéz megindokolni a többlet anyagi ráfordítást. Nyilvánvaló, hogy a stratégia egyik célja annak biztosítása, hogy a szervezet minden alkalmazottja egy csapatként működjön, amely képes, ahogy mondani szokás. híres kifejezés, írjon még egy oldalt a cég történetébe. Természetesen az a stratégia, amelyet a személyzet nem fogad el, rosszul van megfogalmazva, vagy az érintettek egyszerűen nem értik teljesen, nem éri el a szükséges koordinációs szintet.

Másodszor, a stratégia meghatározza az erőforrások elosztásának sorrendjét. Az erőforrások mindig korlátozottak. Általában bizonyos erőforrások, például a termelési vagy szolgáltatási kapacitás, az értékesítők ideje és pénze korlátozottabbak, mint mások. Ezenkívül az ilyen erőforrásokat gyakran több probléma megoldására is használják. Egyetlen értékesítési részleg gyakran nagy számú terméket értékesít. Jellemzően minél alacsonyabb szintű a szervezet, annál több erőforrást osztanak meg.

Harmadszor, a stratégiának erősebb piaci pozícióhoz kell vezetnie. A sikeres stratégia figyelembe veszi a meglévő és potenciális versenytársakat, valamint azok erősségeit és gyengeségeit.

Bármely szervezet több különböző célt tűz ki maga elé, kezdve a küldetés vagy jövőkép megfogalmazásától és a megoldásra váró vállalati és termékproblémákig. Például vállalati szinten a célok általában magukban foglalják a befektetések megtérülését, a részvényárfolyamokat és az általános üzleti fókuszterületeket. Az ilyen célok azonban nem informatívak a menedzser számára, mivel nem árulják el, hogyan kell cselekedni a termék szintjén.

A célokat a szervezet különböző szintjein úgy kell összekapcsolni, hogy biztosítsák az átfogó vállalati célok elérését. A célok összehangolásának biztosítása jellemzően azon személyzet felelőssége, akik a termékcélok és az általános vállalati célok összehangolásáért felelősek.

Konkrét termékek vagy szolgáltatások esetében leggyakrabban két célt tűznek ki: a növekedést és a jövedelmezőséget. A két cél egyidejű optimalizálása az éves terv megvalósítása során általában lehetetlen, hiszen a nagy piaci részesedés megszerzésének ambiciózus céljának elérésére alkalmazott technikák a haszonnövelés ugyanilyen ambiciózus céljával szemben működnek.

Például a megcélzott piaci részesedés elérése érdekében általában olyan technikákhoz folyamodnak, mint az árak csökkentése, a hirdetési költségek növelése, az értékesítési létszám bővítése stb. Egy bizonyos ponton túl azonban csak a költségek növelésével vagy az egységnyi haszonkulcs csökkentésével érhető el a piaci részesedés további jelentős növelése.

Kevés menedzser célozza meg a növekedést anélkül, hogy figyelembe venné annak a termék nyereségére gyakorolt ​​hatását. Ugyanígy a jövedelmezőség lehet az elsődleges cél, a piaci részesedés megtartása vagy kontrollált csökkentése függvényében. A maximális teljesítmény elérésével járó célt nevezhetjük elsődlegesnek, az elrettentő célt pedig másodlagosnak. Bármely terméknél kitűzhető egy harmadik cél – a pénzforgalom Pénz.

A célokkal kapcsolatban a termékmenedzsernek két alapvető kérdésre kell válaszolnia: 1) „Melyik céllal kell először foglalkozni?”; 2) Milyen magasra kell kitűzni egy konkrét célt?

Az első kérdés megválaszolásához a termékmenedzsernek tanulmányoznia kell az iparágról, a versenytársakról, a vállalat jelenlegi és várható pénzügyi forrásairól, valamint az ügyfelek elemzéséről szóló információkat. Ahhoz, hogy célul a növekedést tudjuk választani, az szükséges, hogy a versenytársak legyenek kihasználható gyengeségeik (erről a versenytárs elemzés ad tájékoztatást); úgy, hogy a fogyasztói szegmensnek van még nem realizált potenciálja (a fogyasztói jellemzők elemzése); hogy egy adott termékkategóriában növekedés várható (ipari elemzés).

Egyes iparágakban a célok továbbra is fennállnak hosszú ideje hagyományos. Például a fogyasztási cikkek piacán évek óta a piaci részesedésen és az értékesítési mennyiségen van a hangsúly. Ilyen körülmények között a termékmenedzserek állandó nyomás alatt dolgoznak, hogy minél több terméküket értékesítsék. Az utóbbi időben azonban a korábbi trend megváltozott, és most a profit kerül előtérbe, háttérbe szorítva a hagyományos értékesítési volument. Ezt a problémát nehéz megoldani, aminek két oka van. Először is, a legtöbb vállalatnál használják Információs rendszerek megbízhatóan és rendszeresen változtatja a piaci részesedési mutatókat és az értékesítési volumeneket, ami a nyereségről nem mondható el. Másodszor, ami talán még fontosabb, a vállalat nem mindig a profitteljesítmény alapján jutalmazza a termékmenedzsereket. Ezenkívül az, hogy ezek a menedzserek milyen sebességgel lépnek felfelé a karrierlétrán, általában elsősorban az értékesítési volumen és a piaci részesedés növekedésétől függ.

A második szempont az ambícióhoz kapcsolódik: ha egy termékmenedzser a piaci részesedés növelésére törekszik, milyen növekedést tekinthetünk elfogadhatónak? Egyes esetekben még az ilyen növekedés hiánya is nagyon súlyossá válik kihívást jelentő feladat: Ha egy adott termék piaci részesedése már egy ideje folyamatosan csökken, akkor ennek a csökkenésnek a megállítása is elég ambiciózus eredménynek tekinthető. Várható, hogy a növekedés mértéke a piac előrejelzési paramétereitől és a versenytársak várható intézkedéseitől függ. Ha a versenytársak a nyereségre fogadnak, akkor ez alkalmas időszak lehet a nagy piaci részesedés megszerzésére. Ha azonban minden vállalat részesedésének növelését tervezi, néhány résztvevő kétségtelenül csalódni fog.

Ezenkívül néhány nem gazdasági mutató vagy nem mennyiségi formában kifejezett feladat is kitűzhető célként, bár ezek nem feltétlenül lesznek elsődlegesek a termék szempontjából. Például ma már nehéz olyan amerikai céget találni, amelynek történetében nem volt célzott minőségfejlesztés időszaka, és sok cég a vevői elégedettség szintjének növelését tűzte ki célul. Ugyanez mondható el a márkaérték megőrzése érdekében egyre több vállalat előtt álló kihívásról. Nyilvánvalóan közvetlen kapcsolat van az ilyen „támogató” és a tisztán gazdasági célok között: az előbbi megvalósítása végső soron hozzájárul az utóbbi megvalósításához.

Stratégiai alternatívák kiválasztása

A fő cél meghatározása után kiválasztják a stratégiai alternatívákat. Valójában ez az első lépés egy termék vagy szolgáltatás stratégiájának kidolgozásakor, amely meghatározza a megvalósítás főbb irányelveit. Minden termékmenedzser hosszú távú célja, hogy egy adott termékből maximális hosszú távú profitot érjen el. Az alternatívák leírásához olyan választási lehetőségeket társítunk, ahol az elsődleges cél az árbevétel vagy a piaci részesedés és ezáltal a hosszú távú profit vagy a rövid távú jövedelmezőség növelése. Az árbevétel-növekedés megválasztásakor ezt a célt a menedzser kétféleképpen érheti el: a piac bővítésével vagy elmélyítésével, gyakran új termékek felajánlásával vagy a meglévők módosításával. A piacbővítési stratégiák magukban foglalják egy meglévő termék eladását olyan személyeknek, akik jelenleg nem fogyasztók; és a piac elmélyítése egy adott termékkategória jelenlegi és korábbi fogyasztóit egyaránt megcélozza. Ha a menedzser stratégiát választ a jövedelmezőség javítására, akkor a hangsúly vagy a ráfordítások csökkentésén (főleg a termelési költségeken – úgynevezett nevezőkezelésen) vagy a kibocsátás (árbevétel) növelésén van.

Az értékesítés vagy a piaci részesedés növelése

Piacbővítési stratégiák

Ezek a stratégiák olyan embereket céloznak meg, akik még nem használják a terméket (azaz új fogyasztók bevonzására). Az egyik megközelítés az ilyen személyekkel való interakció a már kiszolgált szegmenseken belül.

Például, ha valamilyen internetes szolgáltatást szánnak ügyvédi irodák, a terjeszkedési stratégiák az lesznek, hogy más, ebben a profilban lévő cégeket vonzzanak, amelyek még nem vásárolták meg ezt a terméket (egyidejűleg a meglévő fogyasztókat szolgálják ki, hozzáadott értéket biztosítanak számukra). Valójában ez a megközelítés egy kísérlet a piac fennmaradó rejtett potenciáljának maradéktalan megvalósítására a legígéretesebb szegmensekben.

A második megközelítés az új piacokra való belépés, amely olyan szegmensek fejlesztéséhez kapcsolódik, amelyekben ezt a termékkategóriát korábban nem kínálták.

Piac elmélyítési stratégiák

A piaci részesedés vagy eladások növelésének gyakran figyelmen kívül hagyott alternatívája a meglévő fogyasztók márkavásárlási gyakoriságának növelése. A cég legjelentősebb vagyona az ügyfélkör, és ez az, amit a lehető legaktívabban kell használni. A termékmenedzserek arra törekedhetnek, hogy a meglévő ügyfelek számára a lehető legtöbbet növeljék különböző utak, különösen a nagyobb kiszerelések bevezetésével, a termék gyakoribb vásárlásának ösztönzésével, vagy az üzlet bővítésével, hogy a fogyasztó több eladótól vásárolhassa meg a terméket (és ennek eredményeként több pénzt költhessen rá).

Az értékesítési volumen vagy piaci részesedés növelésének második módja a versengő termékek fogyasztóinak vonzása (más szóval új fogyasztók megszerzése), pl. márkaváltás ösztönzése. Ha a másik termékre való váltás költségei magasak (ez jellemző az olyan termékekre, mint a nagyszámítógépek ill. atomreaktorok), egy ilyen stratégia megvalósítása nehéz – ha nem lehetetlen. Ráadásul egy ilyen stratégia rendkívül kockázatos lehet. Először is, erős ellenállást válthat ki egy nagyobb és erősebb versenytárs részéről. Másodszor, megvalósítása időnként aktív értékesítés-ösztönző kampányt igényel, aminek következtében maga a stratégia veszíthet nyereségességéből. Harmadszor, a márkaváltáson alapuló stratégia összehasonlító reklámozást igényel, ami nemcsak drága, hanem fokozott kockázattal is jár, mert ha nem sikerül, felhívja a fogyasztók figyelmét a versenytárs márkájára, különösen, ha az adott márka piacvezető.

Megnövekedett jövedelmezőség

A kezdeti források mennyiségének csökkentése

A probléma megoldásának egyik módja a költségek csökkentése. Sajnos az ilyen típusú input csökkentése negatív hosszú távú következményekkel járhat. Ha a költségek változó összetevőjének csökkentésére támaszkodunk, akkor egy veszély merülhet fel - a termelési mennyiség, és ennek következtében az értékesítés arányos csökkenése.

A bemeneti erőforrások csökkentésének második módja a meglévő eszközök teljesebb kihasználása. Ez a megoldás állhat a kintlévőségek csökkentésében, és ha termelésről beszélünk, akkor a készletek bekerülési értékének rovására. Ide tartozik például a támogató tevékenységek optimalizálása is hatékony használat gyártási eszköz vagy – általánosabban – átmenetileg tétlen készpénz befektetése értékpapír, kamatbevételt generál, nagyon rövid ideig - gyakran egy napig.

A bevétel növekedése

A meglévő értékesítési volumen mellett a bevétel növelésének legegyszerűbb módja az árak megváltoztatása. Ez a változás többféle módon valósul meg, beleértve a listaárak emelését, a fogyasztói árengedmények csökkentését vagy a kiskereskedelmi eladások csökkentését, ami nyereségkiesést eredményez. Itt van az a hihetetlen versenyreakció is, amely végül sok légitársaságot megakadályozott az árak emelésében.

A bevétel növelésének másik módja a termékpaletta fejlesztése. Ezt gyakran a jól ismert „80/20” szabály alkalmazásával teszik, amely szerint a termékváltozatok 20%-a (méret, szín stb.) az árbevétel vagy a nyereség 80%-át teszi ki. Ebben az esetben valószínűleg indokolt az értékesítés során a nagyobb hasznot hozó fajokra összpontosítani. Ennek a szabálynak egy másik felhasználási módja a fogyasztókra történő alkalmazása. Ebben az esetben a termékmenedzser szándékosan kevesebb figyelmet fordít azokra az ügyfelekre, akik kevés profitot hoznak a vállalatnak, és minden erőforrást azokra koncentrál, akik a profit 80%-át hozzák (azaz a veszteséges ügyfelek kiiktatásának mintája).

A fenti két fő stratégiai lehetőség, amelyet a termékmenedzser mérlegelhet: stratégiai alternatívák. Ez nem jelenti azt, hogy ez csak a növekedési vagy profitmaximalizálási stratégiákra korlátozódik. Például egy menedzser gyakran vágásra fogad változó költségek miközben növeli a piaci részesedést. Emellett a termékmenedzser választhat olyan stratégiát, amellyel növelheti a meglévő vásárlók fogyasztási szintjét, miközben szélesebb termékcsaládot kínál.

Egyszerre vonzza az új ügyfeleket, és arra ösztönzi a meglévő ügyfeleket, hogy többet vásároljanak a termékből, különböző reklámkampányok, amelyben a hangsúly a termék eltérő arculati jellemzőire helyeződik, ami megzavarhatja egyes fogyasztókat. Az átfogó stratégiák nem tesznek lehetővé megtakarítást a reklámanyagok sokszorosításával, drágább médiák igénybevételét teszik szükségessé (például helyi tévécsatornák az országos csatornák helyett), stb., ami növeli a költségeket. Zavart is keltenek a szervezeten belül azzal kapcsolatban, hogy valójában mik is a célok. Ilyen körülmények között a termékmenedzserre fokozott nyomás nehezedik az opciók kiválasztására és az erőforrások elosztására.

A fejezet zárásaként a következőket jegyezhetjük meg, és ez alapján levonhatjuk azt a következtetést, hogy termékszinten fontos, hogy a stratégia egyértelműen felvázolja az erőforrások elosztásának sorrendjét minden tevékenységi terület között, hiszen mind egyetlen kapcsolatuk és közös céljaik vannak. A célkitûzés feladata egy megfelelõ konkrét cél kiválasztása, mennyiségi meghatározása és az eléréséhez rendelkezésre álló idõszak meghatározása.

2. Módszertani alapok termékfejlesztési stratégia kidolgozása

A vállalkozói jövőkép a stratégiai pozicionálás alapja.

A vállalkozó stratégiai víziója alakítja a magatartás lehetséges jellegét egy adott piacon, és megelőzi a termék/piac stratégiai céljainak kialakítását, amelyek egy üzleti ötlet megvalósítását biztosító konkrét fejlesztési eredményekként értendők.

Természetesen egy üzleti ötlet nem a semmiből születik, még kevésbé a megvalósítása komplexummá stratégiai döntéseket. A vállalati termékek és piacok szintjén a stratégiai döntések keresésének rendszerében a lehető legteljesebb mértékben figyelembe kell venni a külső és belső információkat a kínált lehetőségekről és erőforrásokról. A termékstratégia tükrözi az általános gazdasági feltételeket, a vizsgált piac helyzetét, a termékszegmensben, egyes vállalati stratégiai irányelveket, a vállalaton belüli pénzügyi, technológiai és szervezeti korlátokat.

A célmeghatározás meghatározó elve a következő: egy vállalkozás célja a piacon a termék olyan versenyhelyzetének kialakítása (versenyelőnyök halmaza), amely lehetővé teszi a vállalat részvételének maximális kihasználását. ezt az üzletet.

A vállalat tevékenysége során nemcsak külső hatásoknak van kitéve, hanem saját maga is befolyásolja a külső környezetet. A termékmarketing stratégiák esetében, amelyek megvalósításának helye egy meghatározott termékpiac, a befolyás tárgyai a versenytársak és a termék fogyasztói lesznek. A piaci mikrokörnyezet azonosítása - a vállalat külső befolyásának területe - lehetővé teszi a folyamat felosztását stratégiai elemzés két komponensre: a kereslet független és függő tényezőinek elemzése (keresleti viszonyok elemzése és keresletbefolyásoló eszközök elemzése).

A külső elemzés során általában megkülönböztetik a közeli (versenytársak, partnerek, fogyasztók) és a távoli külső környezetet (makrogazdasági, technológiai, társadalmi és politikai feltételek), és a külső stratégiai elemzést a távoli külső környezet és a verseny elemzésére osztják. Az első esetben a helyzetelemzés különféle módszereit szokás alkalmazni. Használatuk azonban a PMS elemzésében nagyon munkaigényes. nem úgy mint vállalati szint menedzsment, ahol a makrogazdasági, technológiai, politikai és egyéb külső feltételek közvetlenül befolyásolják piaci pozíció vállalati szinten egyedi termék Ezt a befolyást a versenytársak (például az innováció és a technológia a termékek versenyelőnyeiben rejlik) és a fogyasztók (például a társadalmi feltételek) magatartása közvetíti. Ezen túlmenően ezeket a tényezőket már a vállalat stratégiai prioritásainak felépítésénél is figyelembe veszik, amelyek alapján termék/piaci stratégiákat alakítanak ki.

Ezért gyakorlati szempontból fontosabb, hogy a következő típusú kutatásokat végezzük PMS szinten. Külső elemzés alapján a jelentős keresleti viszonyok (személyi jövedelem, megtakarítási szint, lakossági kiadások szerkezete, a lakosság szociális támogatottságának szintje stb.) hatásmechanizmusai, ezek dinamikája a piac dinamikájára és szerkezetére, amelyen a cég terméke bemutatásra kerül. Ezután megvizsgáljuk a szabályozható tényezők: az ár, a minőség és a marketingtámogatás hatásmechanizmusát a termék szegmenseken belüli pozíciójára (ár, technológia) és a piac egészére. Ezekkel az eszközökkel a vállalat felismeri a termék versenyelőnyeit, amelyek az árban (költségekben), a minőségben ( fogyasztói jellemzők termék), vezetés támogatása (a termék ismerete és bizalom a fogyasztó részéről).

Természetesen a vezető szerep mindezen összetevőkben abszolút kontrollt ad a piac felett, de valós helyzetben bármely gazdasági egység korlátozott erőforrásai miatt ez vagy elérhetetlen, vagy pénzügyileg indokolatlan. Nehéz költségvezető pozíciót elérni, miközben vezető szerepet tölt be a terméktámogatás terén a piacon. Anélkül azonban, hogy a felsorolt ​​szempontok mindegyikében abszolút vezető szerepet töltene be, a vállalat olyan versenyelőnyöket kínálhat, amelyek biztosítják a helyi vezető szerepet egy adott szegmensben. árupiac.

Térjünk át az 1. ábrára, amely egy adott piacon a versenyhelyzetet ábrázolja. Kompetitív termékajánlatok két paraméter szerint (árelőny, előny a fogyasztói jellemzőkben) rangsoroljuk, és a megfelelő pontokat ábrázoljuk a grafikonon.

Nyilvánvaló, hogy a grafikonon kiemelt 1-5 pontok olyan helyzetet tükröznek, amelyben a többi termék egyike sem jobb két értékelt paraméterben (ár/minőség). Így ezek a termékek árkategóriájukban helyi minőségi vezetők, minőségi szegmensükben árvezetők (a többszempontú optimalizálás definícióiban Pareto-optimális). Ha egy vállalat olyan ár és minőség kombinációt tud kínálni, amely az 1. ábrán elhelyezve a helyi piacvezetők meglévő határa fölött/jobbra helyezkedik el, akkor terméke számára biztosítja a helyi vezető szerepet.

Rizs. 1. A termékek versenyelőnyeinek arányának grafikus ábrázolása A 10-es maximális helyezés az ebben a versenyelőnyben való vezető szerepet tükrözi.

A helyi vezetés fontossága egyértelmű. Azáltal, hogy a környező versenytársainál jobb ár- és minőségi mutatókkal rendelkező terméket kínál a piacon, a vállalat jelentős részt halmoz fel a szegmens fogyasztói keresletéből, ami az eladások és ennek megfelelően az ebben az üzletben való részvételből származó nyereség növekedéséhez vezet. hosszú távon. Ezenkívül az ilyen termékek iránti keresletet folyamatos növekedés jellemzi, és az ügyfél tudatos preferenciáin alapul. A helyi vezető pozíciója biztosítja a véletlenszerű kereslet áramlását más termékektől a vezető felé (miért vegyünk drágább, gyengébb minőségű terméket). Így a termék, amely helyi vezető, a kereslet konszolidációjának központjává válik, és ezért pénzügyi források fogyasztók.

Egy harmadik dimenzió - a marketingtámogatás - hozzáadása lehetővé teszi a termék legpontosabb pozicionálását és a versenyelőnyök racionális kombinációjának meghatározását, pl. forma stratégiai célok termékfejlesztés.

A különböző keresletteremtő eszközökhöz allokált erőforrások közötti ésszerű kompromisszum biztosítása érdekében belső elemzést kell végezni. Cél belső elemzés- kapcsolat kialakítása a keresletteremtő eszközök használatának intenzitása és a vállalat erőforrásai között. A 2. ábra azt mutatja be, hogy a belső elemzés – a vállalat technológiai képességeinek vizsgálata – eredményei hogyan befolyásolhatják a termék versenypozíciójának megválasztását.

Rizs. 2. A termék pozicionálása a vállalat ismert technológiai potenciálja alapján

Amikor egy cég termékét egy meghatározott versenyhelyzet(X) termék helyi piacvezetővé válik, a 3. termék elveszíti vezető pozícióját (ára és minősége rosszabb, mint X).

Így a stratégiai elemzés eredményeként a korábban meghatározott piaci üzleti siker stratégiája belevetül a termék versenyelőnyeinek bizonyos jellemzőibe.

Foglaljuk össze a termék hosszú távú pozicionálásának és a külső és belső fejlesztési tényezők elemzésének fenti szakaszait egységes technológia. Ebben az esetben be kell tartani az eredmények következetességének és gazdasági érvényességének elvét:

Megfogalmazzák a termék versenyképességi paramétereinek fejlesztési irányának általános elképzelését (üzleti ötletet javasolnak a termék piaci fejlesztésére).

Megfontolás alatt külső környezet Meghatározzák azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolhatják a fogyasztói keresletet (keresleti feltételek), és meghatározzák, hogy milyen hatást gyakorolnak a teljes kereslet volumenére és szerkezetére a vállalat vizsgált piacán.

Meghatározzák a vállalat termékpiacának (mikrokörnyezetének) főbb paramétereit. Ezek térfogati és szerkezeti csoportokra oszthatók. A stratégiai elemzés szempontjából nagyon korlátozott számú paraméter elegendő lehet: teljes piaci volumen, piaci árstruktúra, minőség szerinti piacszerkezet (innováció, technológia, gyártó). Feltárul ezeknek a mutatóknak a dinamikájának természete. Ezek a paraméterek a külső környezet alakulásának értékeléséhez kapcsolódnak.

Meghatározzák a termék legfontosabb jellemzőit, amelyek befolyásolják a végső keresletet. Sokféleségükkel együtt a következő háromságba sorolhatók: „ár - minőség - marketing támogatás”. A konkrét minőségi paraméterek halmaza a vizsgált piactól függ, és általában a fogyasztói igények kielégítésének minőségét jellemzi (szükségletek kielégítésének hatékonysága, intenzitása, mennyisége stb.). A marketing szervesen kiegészíti az ár/minőség arányt a piaci terméktámogatás bármely formája (vagy annak hiánya) befolyásolja a fogyasztói preferenciák kialakulását a piaci szegmensben. Mindezeket a paramétereket a keresletre gyakorolt ​​hatásuk szempontjából értékeljük (a kereslet ár-, minőség- és reklámrugalmasságát vizsgáljuk). Felmérik a versenytársak lehetséges intézkedéseit és ezek hatását ezen keresletteremtő eszközök hatékonyságára.

Felmérik a vállalat erőforrásait, amelyek biztosítják a keresletteremtő eszközök megfelelő szintű működését a választott stratégia megvalósításához.

Meghatározzák azt a piaci szegmenst, amely egy üzleti ötlet megvalósítására ígéretes, és rögzítik a helyi vezetés paramétereit.

A vállalat ambíciói és képességei közötti ellentmondások teljes kiküszöbölésével véglegesen kialakulnak azok a stratégiai célok, amelyeket a termékpiacon el kell érni.

Továbbá a vállalat stratégiája és fejlesztési céljai alapján élelmiszerbolt, amelyet a stratégiai pozicionálás és elemzés szakaszaiban fogalmaznak meg, elvégzik stratégiai tervezés: pontosítják és rögzítik a termékfejlesztés mennyiségi irányelveit, kiépítik a pénzügyi indokokat, meghatározzák a stratégia megvalósításának időhorizontját. A talált stratégiai becslések - az értékesítés (termelés) mennyisége, az árparaméterek, a szükséges technológiai változtatások mennyisége és ütemezése, a marketingpolitika elvei, a tervezett pénzügyi hatás - szerepelnek a teljes vállalati stratégiai fejlesztési tervben.

Végezetül az egyes piaci szegmensek elemzésének eredményeit mutatjuk be, amelyek megerősítik a szoros kapcsolatot a piacon elért értékesítési volumen és a helyi vezető pozíció megszerzése között (a fenti definícióban).

3. Italtermékek fejlesztési stratégiájának kidolgozása a Coca-Cola cég példáján

„Finom, serkentő, frissítő, erősítő ital, amely idegrendszeri betegségeket, fejfájást, neuralgiát, hisztériát, melankóliát is gyógyít.”

A századfordulóra a Coca-Cola vagyona jelentősen megnőtt. 1902-re 120 ezer dolláros költségvetéssel a Cola lett Amerika leghíresebb itala. A következő évben a cég kiiktatta összetételéből a kokaint, és áttért a „felhasznált” kokalevél kivonatára. (A koffeinmentes kóla még 70 évig nem lesz kapható.) A Coca-Cola Company a reklámok és a tétoler mozgalom támogatásával gyorsan növekedett. 1907-re a 994 volt konföderációs megye közül csaknem 825 száraz volt. „A nagy nemzeti mértékletességi ital” – hirdette a hirdetés. „Dél szenteltvize” – mondták az északi szakértők.

1915-ben az Indiana állambeli Terry Haute tervezője egy új 6,5 unciás üveggel állt elő, amely csak a Coca-Cola egyediségét hangsúlyozta. A következő években több mint 6 milliárd darabot gyártottak ezekből a palackokból. Új dizájn a palackok pontosan akkor jelentek meg, amikor szükség volt rá. Csak 1916-ban 153 pert indítottak olyan másolt márkák ellen, mint a Fig Cola, a Candy Cola, a Cold Cola, a Cay-Ola és a Spit No.la. Az 1920-as években a cégnek nem volt igazi versenytársa. Egyetlen problémája az üdítőital-fogyasztás növekedése volt, amely az 1919-es fejenkénti 2,4 gallonról fokozatosan 1929-re 3,3 gallonra emelkedett. (Összehasonlításképpen, ma az átlagos fogyasztás több mint 40 gallon/fő.) A kóla reklámozásának célja a fogyasztás ösztönzése volt. Legszembetűnőbb példái: „A szomjúság nem ismer évszakokat” (1922) és „The Pause That Refreshes” (1929).

„Generation Pepsi” Nagyobb palack, egy és „Generation Pepsi, kettő” volt a Pepsi-Cola ütéseinek sorozata, és ez a nyugtalanító Cola a vezető erejében való gyengeség megtalálása a támadó marketingháború lebonyolításának alapelve. Mi a Coca-Cola erőssége. Ez sokkal korábban jelent meg a piacon, mint a Pepsi, de ez más, kevésbé nyilvánvaló eredményhez vezetett. Cola." A fiatalok nagyobb valószínűséggel fogyasztottak Pepsit. Sőt, a nagyobb üvegek is elsősorban a fiatalokat célozták meg. Ki tudna meginni egy 12 unciás üveg Pepsit, mint egy tinédzser? 1961-ben fogalmazódott meg először ez a koncepció. mottója: A "Pepsi" azoknak szól, akik fiatalnak érzik magukat." 1964-re az ötlet klasszikussá vált: „Ti vagytok a Pepsi generációja”.

A Pepsi stratégiája az volt, hogy megváltoztassa a versenytársak helyzetét, akik "elment az időből és divatból". A Pepsi nemcsak ezt, hanem egy másik, hasonlóan értékes pszichológiai előnyt is elért. A társaság kihasználta a között fennálló korbeli rivalizálást célközönség. Mivel a legtöbb ember inkább kólát ivott, mint Pepsit, logikus lenne azt feltételezni, hogy a kólát az idősebbek kedvelték. A fiatalok ezért Pepsi fogyasztásával fejezhették ki velük szemben szokásos tiltakozásukat.

A stratégia a generációs különbségekre épül. Miközben a Coca-Cola temeti vásárlóit, új Pepsi-ügyfelek születnek. A Pepsi emellett ügyesen használta a zenét, a fiatalok tiltakozásának egyik hagyományos formáját, mint stratégiája központi elemét. A Pepsi reklámokban Michael Jackson és Lionel Richie szerepel. A tinédzser meglátja Lionel Richie-t, és azt mondja: "Hűha!" Egy felnőtt meglátja, és megkérdezi: „Ki az a Lionel Richie?” A „Az új generáció a Pepsit választja” mottó a cég ifjúsági stratégiájának újabb kifejezése, amelyre a Coca-Cola „régi” terméke elleni támadása épül.

De a legtöbb vállalathoz hasonlóan a Pepsi-Cola is elveszíti stratégiai irányát. Az elmúlt 20 évben csak az idő 1/3-ában használta a „generáció” gondolatát. A Pepsi fennmaradó kétharmada más kampányokat folytatott. „Az íz, amely felülmúlja a többi italt, az 1969-es Pepsi íze: „Sokáig fogsz élni, és a Pepsi sokat ad neked, és 1983 legnyugodtabb mottója: „A Pepsi!” Egy fogyasztói termék esetében a reklám a legfontosabb stratégiai fegyver. A stratégiai irány évről évre történő megváltoztatása hiba. Semmi sem változhat mindaddig, amíg nem váltunk át a marketing hadviselés egyik típusáról a másikra. Természetesen taktikai szempontból a képeket, szavakat, képeket és zenét tetszés szerint lehet változtatni. De a stratégia nem. A Pepsi erőfeszítéseinek összhatása azonban a Coca-Cola vezető pozíciójának elvesztése. 1960-ban az emberek 2,5-szer több kólát ittak, mint 1985-ben, mindössze 1,15-ször többet.

A Coca-Cola megpróbál visszatérni A Coca-Cola évekig elszalasztotta a lehetőséget, hogy blokkolja a Pepsit egy második márka bevezetésével egy nagyobb palackban. A „Kétszer annyi pénzt ugyanazért a pénzért” mottó éppúgy bevált volna neki, mint a Pepsinek. A Coca-Cola azonban tovább értékesítette alkoholmentes italok, míg a Pepsi csak a „Pepsit” árulta. A „frissítő szünet” tipikus példa erre. Egy másik példa a „Colával jobban mennek a dolgok” mottó. 1970-ben azonban a Coca-Cola végre jobb védekezési stratégiát talált vezetőjének. Ez maga a vezetés. „Ez az igazi” (angolul: „Ez egy első osztályú dolog”), arra utal, hogy minden más csak a Coca-Cola utánzata, ami természetesen nem különbözik a többi „kólától”. .

A "First-Class Thing" stratégia is profitált a Coca-Cola feltételezett titkos formulája, az "Item 7X" körüli hírverésből. Egy kézen megszámolhat mindenkit, aki ismerte ezt a formulát, kezdve magával Dr. Pembertonnal. Ez a fajta propaganda felbecsülhetetlen, mert teljesen leköti a kólát fogyasztók figyelmét. De a First Class Thing nem tartott sokáig. 1975: "Légy jobb, Amerika." 1976: A Coca tovább él. De annak ellenére, hogy a Coca-Cola évekkel ezelőtt eltemette az első osztályú stratégiát, az ötlet továbbra is fennáll. Beszélgetés közben említse meg a „First Class Thing” szót, és a legtöbb ember tudni fogja, hogy a Coca-Coláról beszél. Kérdezd meg tőlük: „Mi ez?”, és ők azt válaszolják: „Mire van szükséged”.

Az előnyök csatája Egy újabb fegyvert dörgött 1982-ben New Yorkban, ahol a Coca-Cola bemutatta új diétás kólát – ez az első ital Coke néven az eredeti Coke 1886-os kiadása óta. Ilyen gyorsan még egyetlen termék sem hódította meg a piacot. „Ha a marketing valaha is sikeres lesz” – írta Az új York Times: „A diétás kóla mindet legyőzte.” „A diétás kóla fején találta a szöget – jósolta a The Wall Street Journal –, és a Coca-Cola történetének második legnépszerűbb üdítője lesz.”

„A legkeresettebb üdítőital minden idők legrövidebb időszakában” – mondta a Jesse Myers' Beverage Digest magazin szerkesztője, és maguk a szülők is bőszen méltatták legújabb utódukat. „A diétás kóla a legjelentősebb új termék az egész 1996-os nyárról A történet A Coca-Cola Company – mondta Brian Dyson, a Coca-Cola USA elnöke –, és az 1980-as évek legkülönlegesebb eseménye az üdítőital-iparban.

Most, hogy minden dicséret elhangzott, összeszedjük a bátorságunkat, és elmondjuk, hogy a Coca-Cola keményen megütötte a saját pénztárcáját. Hosszú távon. Igen, a diétás kóla rövid távon nagy siker volt. (Akárcsak annak idején a Diet Rite Cola és az RC 100.) Úgy tűnt, határozottan a harmadik helyen áll a Coca-Cola és a Pepsi mögött. De milyen áron? Először is a Tab. A Diet Coke bevezetésének évében az ital 4,3%-os piaci részesedést ért el.

Ahogy a diétás kóla meghódította a piacot, Tab meghódította a délt. 1984-ben részesedése 1,8-ra csökkent. A Coca-Cola tehát azt tette, amit a vásárlók tesznek, amikor ők maguk követnek el hibát. Megtagadta a Tab reklámozásában részt vevő ügynökség szolgáltatásait, és magát a hirdetést megváltoztatta. Újraéleszthető a Tab? Nem, legalábbis addig, amíg a Coca-Cola le nem lép „diétájáról”. Másodszor, "Coca Cola". A diétás kóla megszületésének évében a piac 23,9%-át birtokolta, részesedése 21,7%-ra csökkent.

Ez a mai napig tart. Minden, amit a diétás kóla nyer, elvesz a Tab-tól és az eredeti Coca-Colától. Figyelemre méltó egy másik stratégiai lépés, amelyet a Pepsi a 70-es évek közepén tett. A „Pepsi Challenge” néven két ital vaktesztje volt. Ugyanakkor a résztvevők 3:2 arányban a Pepsit részesítették előnyben a Coca-Colával szemben, és ezt a tényt a televíziós reklámokban közölték.

De a második front szempontjából a cég stratégiája nem volt a legjobb. A 2. számú termék nem engedheti meg magának, hogy erőfeszítéseit pazarolja. 3. támadóelv: Hajtson végre támadást a lehető legszűkebb fronton. De aztán a Coca-Cola olyat tett, amit egy vezetőnek soha nem szabadna. A Pepsi Challenge elleni évekig tartó küzdelem után hirtelen átalakította italát, hogy olyan édes legyen, mint a Pepsi Cola, és ezt nyilvánosan bejelentette.

Az „első osztályú dolog” már nem első osztályú. Egyetlen ütéssel a Coca-Cola majdnem összeomlott a pozíciójával. A lényeg nem az volt, hogy módosítsuk-e a képletet vagy sem. A probléma más volt: nyilvánosságra kell-e hozni ezt a változást.

Sok vállalat időről időre kisebb változtatásokat hajt végre termékeiben. Ezek közül a leghíresebb a magas fruktóztartalmú kukoricaszirup felváltása szacharózzal. Sok vállalat számára az „új és továbbfejlesztett” életforma a marketingben.

A Coca-Cola helyzet annyiban különbözik, hogy "elsődleges" pozíciója volt. Egy olyan világban, ahol minden hihetetlen sebességgel változik, a Coca-Cola olyan következetességet képviselt, amely nem árulta el a fogyasztóknak, hogy öregszenek. A klasszikus palack elvesztése nagy veszteség volt. Most már nincs képlet. Kevesebb mint három hónappal az új kóla bevezetése után Atlanta megtépázott hadserege bedobta a törülközőt. Bejelentették, hogy a First Class Thing új néven tér vissza: Classic Coke. Ez New Coke közeli halálát jelenti.

Megjósolhatom, hogy a New Coke hamarosan eltűnik a piacról. Az érzékelés erősebb, mint a valóság. Annak ellenére, hogy a teszteredmények szerint az új kóla jobbnak bizonyult, mint a régi kóla, a vásárlók ennek ellenkezőjét hitték. Végül is az eredeti Coke elsőrangú volt. Hogyan lehet valami jobb ízű, mint egy első osztályú termék? Az észlelés ugyanúgy befolyásolja az emberek ízlését, mint az ítélőképességüket. A csata az elmében zajlik.

Az emberi agyban nincsenek tények, csak szenzációk vannak. Az érzések valóság. Bármikor, amikor szembemegy azzal, ahogyan a fogyasztó felfogja Önt, kudarcra állítja magát. A Xeroxot az elmében a fénymásolókkal asszociálják, és lehetetlen sikert elérni a piacon egy Xerox márkájú számítógéppel. A Volkswagen kicsi, megbízható, strapabíró autó. Ezért a Volkswagen addig nem árulhatott nagy és drága autókat, amíg át nem nevezte őket Audinak.

A Coca-Cola formulájának megváltoztatásának az volt a célja, hogy ellensúlyozza a Coca-Cola „első osztályú dologként” való felfogását. A régi képlethez való visszatérés nyilvános beismerése, hogy a cég hibázott.

A Coca-Cola alááshatja saját pozícióját az emberek fejében. A történelem során először került veszélybe a Coca-Cola vezetése. A Pepsinek minden esélye megvolt arra, hogy az 1. helyre kerüljön az üdítők között. Ez a kép az objektív valóságot tükrözi. Mi ennek a szembenézésnek az értelme? Először is, ha a Pepsi nem létezne, a Coke-nak kellett volna feltalálnia.

Ha a Coca az olimpia, akkor a Pepsi az olimpiai bajnokok csapata. Másodszor, figyeljen a „iszunk egy kortyot...” kifejezésre. Ez egy metafora. Mit csinálunk valójában, amikor iszunk egy kortyot (vizet vagy levegőt – nem számít)? Vegyünk egy levegőt, vagy összeszedjük a bátorságunkat. Bármely ember számára fontos, hogy milyen állapotban van a levegővétel és a lélek összegyűjtése között. Olyan, mint a hintán.

A „között” lenni azt jelenti, hogy egy pillanatra megérezzük a való élet teljességét, és az életünk részévé vált illúziók jelentéktelenségét. Ez az, ami vonzza az embereket a bikaviadalra.

Amikor egy elbűvölt tömeg, mint egy ember, ennek a táncnak minden mozdulatát a halál ölelésében figyeli. De csak neked van megadva, ha szerencséd van, hogy megérezd a való élet teljességét abban a pillanatban, amikor egy torreádor átszúr egy bikát egy karddal. Ez az a pillanat, amelyre az egész előadás színpadra áll. Neked úgy tűnik, hogy lázító dolgokat írok egy hirdetőnek. És általában egy olyan hatalmas dolgot, mint a filozófia, igyekszem olyan szűk körbe „betolni”, mint a reklám.

Először is vannak pozitív illúziók, például a filmek. Másodszor pedig ne „told be”, hanem bontsa ki. Törekedni kell ennek a dolognak a megértésére, már csak azért is, mert ha nem értjük, összeomláshoz vezethet. Például ez majdnem megtörtént a Coca-Colával 1985-ben. Aztán egy versenytárs nyomására a Coca nyilvánosan bejelentette a hírhedt formula megváltoztatását.

Megjelent egy új „a jó ízlés jele” - a New-Coke. Ami „időn és divaton kívül” volt, hirtelen a mindennapi élet jellemzőjévé vált. Valójában az utolsó dolog, ami összekötötte őket a hippi korszakkal, az öregedő yuppiktól vették el.

A kóla reklámképei beleillesztik az embert abba a valóságba, amelyben élni akart. Ezért az „igazi” elvesztése egy egész nemzedéket, amely már eltemette a rock and rollt, halottá vált. Ez egy kudarc volt, amelyből a Cocának – filozófiájának megfelelően – sikerült megtörten, de nem legyőzve kikerülnie.

Természetes, hogy a Coke következő lépése az volt, hogy az örök amerikai értékeket összekapcsolja a modern életmóddal. „Az Arany híd, a neon Coca-Cola felirat a Times Square-en, olimpiai bajnokok, jelenetek a Macskák című musicalből, San Francisco égszínkék égboltja és reggeli postások a háttérben” – képsorozat az új kampányról: „Piros, fehér és te". És ez méltó válasz a „Pepsi kihívásra”? Természetesen nem. Ez nem történhetett meg, mert a Pepsi és a Coke reklámképei hagyományosan ugyanarról szólnak.

Valójában a fekete-fehér Popkirály (akkoriban) és a piros-fehér Mikulás szereplői nem a gyerekek világképében szerepelnek? Nem számít hány éves vagy: ha nem hajlandó felfogni a világot, függetlenül attól, hogy az rossz vagy jó veled szemben, akkor gyerek vagy. Ha a világ középpontjában te állsz, akkor minden, ami benne történik, csak egy jel veled kapcsolatban. Jelent valamit neked.

Ebben az esetben ez annak a jele, hogy Coc-si-nak nincs más célja, mint a tetszeni nekünk. Ez nagyon mellékesen egybeesik infantilis igényünkkel, hogy valaki megfogalmazza és eligazítsa vágyainkat.

Az emlékezetes hiba óta a Coke számára semmi sem változott. Húsz évbe telt a status quo fenntartása. Bár nem, a cég sikeresen fejleszti terjeszkedési stratégiáját. A sportban ezt koncentrációvesztésnek nevezik. Más szóval, nem számít, hogy a „legenda” a tizenkettedik körben elmulasztja az állkapocs felső részét. Mit kell tenni? Mi a Coca-Colával együtt arra a tényre dőltünk be, hogy az optimizmus szelleme valahogy nem fér össze a fogyasztói társadalom infantilizmusával.

Egyre világossá válik, hogy a Cocának olyan lépést kell tennie, amelyet csak egy klasszikus MATRE márka tud megtenni. Érett megközelítést kell mutatnia a „gyermekek” problémáinak megoldásában. Hátránya Az egocentrikus világkép a világ érett, vagy férfias szemlélete. Ez azt jelenti, hogy felismered önmagad, vagyis szembe kell nézned a valósággal, és megérted, hogy ki vagy. Végül is az a legnagyobb tragédia egy ember számára, különösen egy fiatal számára, ha nem tudja, ki is ő valójában. A tény az, hogy egy tinédzserre nemcsak a szülői tilalmak megsértésének vágya jellemző, hanem az is, hogy olyan tulajdonságokat kell megvalósítani, mint a bátorság, a becsület és a vitézség.

Kérem a cikk olvasóit, hogy ne gondolják azt, hogy ez egy soviniszta nézőpontja, hanem gondolkodjanak el azon, hogy akarnak-e olyan világban élni, ahol „rongyos” és „elbűvölő macsó” veszi körül őket.

Modern társadalom lehetőséget biztosít a tinédzsereknek, hogy ezeket a tulajdonságokat a sport és a művészet révén valósítsák meg. Ugyanakkor a nem szakemberek azon próbálkozásait, hogy felismerjék sajátosságaikat ezeken a területeken, ugyanaz a társadalom „különcségnek” tekinti.

Ellentmondások merülnek fel valami iránti igény és a kielégítési módok hiánya között. Feloldási mód nélkül ezek az ellentmondások kisebbrendűségi és haszontalanság érzéséhez vezetnek. Ezek az érzések az alapja az apák és gyermekek közötti konfliktusnak. Ez pedig a Pepsi Challenge stratégia alapja lett. És azt mondod, hogy a filozófiának ehhez semmi köze. Ez csak a „mátrixban” van - „nincs olyan, hogy kanál”, de az életben - mindig van egy, amikor enni akarsz. Ez azt jelenti, hogy visszatérve a Coke-hoz, a Coca-Cola cég stratégiájának arra kell irányulnia, hogy ezeket a „különcségeket” legalizálja a köztudatban. Meg kell jegyeznem, hogy ez nem mond ellent annak, ahogy a fogyasztók érzékelik " az igazi dolog": a nevéhez nagyon szorosan kapcsolódik a sport, és azok a tulajdonságok, amelyekről írtam.

Hogyan tud kapcsolódni új stratégia azzal, ami korábban történt? A Coca egy evolúciós lépést tehet az „igazitól”, amelyet áthat az optimizmus szelleme, a „valóság tiszta levegőjének belélegzéséig”. Ez azt jelenti, hogy lehet, hogy van valós lehetőségem a képességeim megvalósítására, de lehet, hogy nem, de „lélegezni” tudom őket. Az érthetőség kedvéért mondok néhány példát.

Csak Macedónia emlékeztet Nagy Sándor birodalmának létezésére, és a görögök bátorsága és vitézsége ma is arra ösztönzi az embereket, hogy filmeket készítsenek róla. Azt hiszem, csábító lenne a Coke számára, hogy valami többre törekedjen, mint „időtlen amerikai értékek”. Hiszen azok az értékek, amelyekről írok, több ezer évesek. És életben vannak, bármi is legyen.

Következtetés

A fogyasztói tulajdonságok és a termék árának kiváló kombinációja még nem garantálja a vezető pozíciót, és ennek megfelelően a magas értékesítési volument, míg a marketingtámogatás jelenléte egy helyi vezető szerepet és észrevehető piaci részesedést biztosíthat a terméknek, alacsonyabb minőségben ár-érték arányban. arány, azaz a marketingtámogatás jelenléte a termék teljes értékű versenyelőnye.

A vezető termékek egyenletesen oszlanak el minden árkategóriában, minőségi szegmensben és marketingtámogatási szinten. Így a helyi termékvezető szerephez vezető út a versenyelőnyök fejlesztésének olyan vektorának megteremtésében rejlik, amely lehetővé teszi a mozgást aktuális pozíció terméket a legközelebbi pontig a helyi vezetők határán, figyelembe véve a meglévő belső erőforrás-korlátokat.

A helyi vezetés koncepciója, amely a termék Pareto-optimitásának elérésén alapul három versenyképességi jellemző (ár, minőség, marketing támogatás) szerint, magas alkalmazási képességekkel rendelkezik. A módszertan alapjául szolgáló egyszerű elméleti feltételezések intuitív módon érthetők a vállalatok aktív részlegeinek szakemberei számára. A javasolt megközelítés nem csak rangsorolási jellemzők alapján, hanem pontszerű (szakértői) értékelések alapján is megvalósítható abszolút értékekkel. Ennek alapján kivitelezhető rendszer elemzése a kereslet belső és külső feltételei, függetlenül a becsült paraméterek mennyiségi vagy minőségi bizonyosságától, az elemzett piac iparágától. A javasolt elméleti igazolások megbízhatóságát a gyakorlati kutatások eredményei igazolják.

A stratégiai megoldások keresésének folyamata a leírt terméklokalizációs elvek segítségével szintetizálja a belső és külső tényezők termékfejlesztés, gazdaságilag megalapozott döntések meghozatala, zárva a jelenlegi menedzsment szintjén.

A felhasznált források listája

1. Ansoff I. Új vállalati stratégia. - Szentpétervár: Peter Kiadó, 2006.

2. Ansoff I. - Stratégiai menedzsment - M.: Közgazdaságtan, 2005.

3. Bowman K. A stratégiai menedzsment alapjai. – M.: „Bankok és tőzsdék” „EGYSÉG”, 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazek Z.. Stratégiai menedzsment: a rendszerszintű döntések gyakorlata: oktatóanyag- Minszk: Tekhnalogiya, 2006. - 199 p.

5. Vissema H. Stratégiai menedzsmentés a vállalkozói szellem: a jövőbeli boldogulás lehetőségei / Ford. angolról - M.: Finpress, 2007. - 272 p.

6. Vikhansky O.S. - Stratégiai menedzsment - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Menedzsment - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: Tankönyvkiadó: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Üzleti stratégia. A tervezés fogalmai és módszerei: Tankönyv. - M.: Finpress, 2005. - 192 p.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Stratégiák iskolái / Ford. angolról - Szentpétervár: Péter, 2000. - 336 p.

11. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. 139. o

12. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. 141. o

13. Thompson A., Strickland A. Stratégiai menedzsment. A stratégiák kidolgozásának és megvalósításának művészete / Ford. angolról - M.: Bankok és tőzsdék, 2008. - 576 p.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Stratégiai menedzsment. A stratégia kidolgozásának és megvalósításának művészete: Tankönyv egyetemeknek / Ford. angolról - M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 2005

15. www.smanagement.ru/ - a stratégiai menedzsmentről szóló weboldal.

A vállalkozói piacon jelenlévő, vállalkozásukat bővíteni, fejleszteni próbálva sokan nem gondolnak arra, hogy a fő akciókat és ötleteket sok évvel ezelőtt találták ki, az évtizedek során nem avultak el, és egyáltalán nem nehéz alkalmazni. őket.
Mert sikeres fejlesztés az üzletnek be kell tartania egy világos tervet (amelynek azonban készen kell állnia a változtatásokra, mert a piac dinamikus struktúra) és egy bizonyos cselekvési sorozathoz (stratégia).

Koncentrált növekedési stratégia - jellemzők és típusok

A szakirodalomban négy fő úgynevezett referenciastratégiát vezettek le: a koncentrált növekedés, az integrált növekedés, a diverzifikált növekedés és a csökkentés stratégiáját. Mindegyik a vállalkozás fejlődését szolgálja, és a szervezet minden szintjén figyelembe kell venni. A stratégiák olyan elemek (egy vagy több) megváltoztatásával működnek, mint: termék, piac, iparág, iparágon belüli pozíció és technológia.

Nézzük meg közelebbről a koncentrált növekedési stratégiát.

A koncentrált növekedési stratégia jellemzői

Amint azt a fentiekből már megértette, a koncentrált növekedési stratégia a vállalkozás fejlesztését célzó stratégia négy fő típusának egyike. A három fő elem érintése nélkül a koncentrált piaci stratégia csak a piaccal és a termékkel működik. Viszont három altípusra oszlik:

• stratégia a piaci pozíció megerősítésére (vagy piaci feldolgozásra);
• piacfejlesztési stratégia;
• termékfejlesztési stratégia (vagy innováció).

Stratégia a piaci pozíció erősítésére

Ez a fajta stratégia egy adott piacon meglévő termékkel működik. A kockázat más típusú stratégiákhoz képest minimális: minden, amivel dolgozni kell, ismerős és bevált, a legrosszabb, ami vár rád, hogy egyszerűen ugyanazon a szinten maradsz.

Ugyanakkor jelentős erőfeszítéseket kell tennie a marketingbe. Ez a stratégia általában véve az értékesítési volumen növelését célozza.

A piaci pozíciót erősítő stratégia alkalmazásának megfelelő feltételei:

• feltörekvő, ígéretes piac;
• a vállalkozás jó hírneve;
• gyenge vagy mérsékelt verseny.

Használhat például olyan módszereket, mint:

• a csomagolási mennyiség növekedése (a megtakarítás mindig vonzza a vásárlót) vagy csökkenése (ami arra ösztönzi a vásárlókat, hogy gyakrabban használják a terméket);
• fokozott termékreklám, promóciók, kóstolók, versenyek stb.
• rugalmas árpolitika;
• vegyes vállalatok létrehozása a versenytársakkal vagy irodáik megvásárlása;
• a piac legversenyképesebb ágazataira összpontosítva;
• a legaktívabb eladók jutalmazása;
• a versenytársakra gyakorolt ​​hatást a kormányzati hatóságokon keresztül.

Piacfejlesztési stratégia

A koncentrált növekedési stratégia ezen altípusa egy meglévő termékkel működik, és új piacok felkutatásából, értékesítési rendszer kidolgozásából és értékesítéspolitikai innovációk kereséséből áll. Célszerű piacfejlesztési stratégiát alkalmazni, ha van:

• alacsony verseny;
• feltörekvő vagy új piac;
• megnövekedett kereslet az áruk iránt.

A stratégia megvalósításához a következőket teheti:

• új piaci szegmensek fejlesztése: az Önéhez kapcsolódó egyéb iparágak;
• új földrajzi területek felfedezése és fióktelepek megnyitása;
• új értékesítési útvonalak kialakítása. Például Ön csak üzleteken keresztül értékesített, de megpróbálhat árut kínálni árusításra a standokon és a bazárok tálcáiról.

Termékfejlesztési stratégia

Az innovációs stratégia alkalmazásával Ön egy már fejlett piacon lép fel egy új termékkel, vagy javít egy régit. Általában így kell járni, ha van a új ötlet, van piaci igény erre a termékre, vagy szükséges a fogyasztók érdeklődésének felkeltése egy egykor népszerű termék iránt.

A következő módszerek használhatók:

• a kínálat frissítése és bővítése;
• a termék funkcióinak és tulajdonságainak növekedése (új felhasználóbarát kialakítás, fokozott használatbiztonság stb.);
• a termék minőségének javítása

Koncentrált növekedési stratégia a gyakorlatban

A koncentrált növekedési stratégia sikeres alkalmazásának példája a Coca-Cola cég ben végzett tevékenysége orosz piac. A cég az akkor már itt működő PepsiCo céggel éles versenykörülmények között kezdte meg a piac fejlesztését. A Coca-Cola cég több év alatt jelentős összegeket fektetett fióknyitásokba és az értékesítési piac meghódításába, valamint reklámozásba és különféle fogyasztói promóciókba, és kiváló termelési bázist alakított ki, és azt továbbra is intenzíven fejleszti.