Başa Dön Analizi Yapmanın Farklı Yolları

Andrei Mitskeviç Ekonomi Doktorası, Rusya Federasyonu Hükümeti Ulusal Ekonomi Akademisi Mali Yönetim Yüksek Okulu'nda Doçent, Ekonomik Stratejiler Enstitüsü Danışmanlık Bürosu Başkanı

Başabaş analizi

Şirket yönetimi, örneğin malların satış fiyatı, satış hacmi planlaması, yeni satış yerleri açma, artırma veya tersine belirli harcama türlerinden tasarruf etme ile ilgili çeşitli yönetim kararları almak zorundadır. Alınan kararların sonuçlarını anlamak ve değerlendirmek için maliyet, hacim ve kar oranlarını analiz etmek gerekir.

Başabaş analizi, üretim hacmi, fiyat ve temel maliyet parametreleri değiştiğinde kara ne olduğunu gösterir. Başabaş analizinin İngilizce adı CVP-analiz (maliyet - hacim - kâr, yani "maliyetler - çıktı - kâr") veya Başabaş noktasıdır (bu durumda başabaş noktası, başabaş noktası) .

Bunu kim bilmiyor? Ancak, klasikleri firmaların hayatında çok az kişi kullanır. Neden? Belki de "profesyonel ekonomi" hayattan çok kopuktur? CVP analizinin ne olduğunu ve kaderinin neden belirsiz olduğunu anlamaya çalışalım. En azından bizim ülkemizde.

CVP analizinde yapılan varsayımlar

Başabaş analizi, kabul edilebilir aralık adı verilen belirli bir üretim hacmi aralığında aşağıdaki koşullar altında kısa vadede gerçekleştirilir:

• ilk yaklaşımdaki maliyetler ve çıktı doğrusal bir ilişki ile ifade edilir;
• verimlilik, çıktıda dikkate alınan değişiklikler dahilinde değişmez;
• fiyatlar sabit kalır;
• bitmiş ürün stokları önemsizdir.

Akademisyen ve tek yurttaşımız - 1975 L.V. için ekonomi alanında Nobel Ödülü sahibi. Kantorovich şöyle dedi: "Matematiksel iktisatçılar tüm çalışmalarına "diyelim ki..." ile başlarlar. Dolayısıyla bu kabul edilemez.” Belki bizim durumumuzda profesörler aynı tırmığa basmışlardır?

Bu sorunun cevabı sevindirici: hipotezler çalışıyor, pratikle test edildi

Yönetim Muhasebesi. Eğer ihlal edilirlerse, modelde değişiklik yapmak zor değildir.

Kabul edilebilir üretim hacimleri aralığı (ilgili alan), maliyet doğrusallığı hipotezi ile belirlenir. Hipotez şüpheli değilse, aralık CVP modelinin kısıtlamaları olarak kabul edilir. Temel klasik oranlar:

1. AVC ≈ sabit, yani ortalama değişken maliyetler nispeten sabittir.

2. FC değişmez, yani eşik etkisi yoktur.

Daha sonra, bir ürünü üretmenin toplam maliyeti ilişki tarafından belirlenir.

TC \u003d FC + VC \u003d FC + a × Q, burada Q, çıktı hacmidir.

Tek ürünlü bir görev ders kitaplarında ve çok ürünlü bir görev pratikte yaşar.

• Tek ürün görevleri, başabaş analizi alanındaki soruları, üretilen ürün miktarı biçiminde yanıtlar ((2). Çoğu zaman, teoride CVP analizi, kaç tane olduğunu gösteren klasik başabaş noktasının belirlenmesine indirgenir. tüm sabit maliyetleri karşılamak için üretim birimlerinin üretilmesi gerekir.Kural olarak, bu aynı zamanda hedef kâr için de geçerlidir, yani belirli bir kâr sağlayan çıktı hacminin belirlenmesi söz konusudur.
• Çok ürünlü görevler aynı soruları gelir (TC) şeklinde yanıtlar. Aynı zamanda, yapısının, en azından gelirdeki marjinal kâr payının sabitliği anlamında değişmediği varsayılır.

Muhasebe yöntemleri, CVP analizinin uygulanabilirliğini etkiler. Başabaş analizi, Değişken Maliyetleme kullanılarak gerçekleştirilir, çünkü Doğrudan Maliyetleme ve hatta Emilim Maliyetleme hatalar verir. Bir şirket en azından Doğrudan Maliyetleme kullanmıyorsa, o zaman bir başa baş analizi olacaktır, bu nedenle Rusya'da CVP analizinin popüler olmamasının nedenlerinden biri, Absorpsiyon Maliyetlemesinin baskın olmasıdır.

Kırılma noktaları

1) Üretim birimi sayısı açısından klasik başa baş noktası, toplam maliyetlerin geri ödemesini varsayar (TC = TC). Kritik değer, şirketin maliyetlerinin tüm ürünlerin satışından elde edilen gelire eşit olduğu (yani, kar veya zararın olmadığı) bir satış değeri olarak kabul edilir.

Tek ürün varyantında, başabaş noktasının (Q b) değeri doğrudan bu orandan türetilir:

Bu formül literatüre hakimdir ve aslında bu nedenle klasik başabaş noktası adını almıştır (bkz. Şekil 1).

Pirinç. 1. Maliyet, kar ve satış hacmi davranışının klasik CVP analizi

Klasik başabaş noktasının üretim birimi sayısına göre hesaplanmasına bir örnek

Şirket, birkaç "mini toptan" mağaza açmaya karar verir. Özellikleri:

• dar uzmanlık (ofis kağıdı, ağırlıklı olarak A4 formatı)
• küçük perakende alanı (20 m2'ye kadar olan tesisler veya uzak bir satış noktası);
• minimum satış personeli (iki kişiye kadar);
• satış şekli - çoğunlukla küçük toptan satış.

tablo 1

• Üretim birimi başına marjinal kar: 224 -180 \u003d 44 ruble. Kritik noktayı aşağıdaki formülü kullanarak hesaplıyoruz:
• Başabaş Noktası = Sabit Maliyetler / Birim Başına Kar Marjı
  Şunu elde ederiz: 10000: 44 = 227.27.

Kritik noktaya ulaşmak için mağazanın haftada altı iş günü olmak üzere ayda 228 top kağıt (günde 10 top) satması gerekiyor.

2) Çok ürünlü başa baş analizi. Şimdiye kadar tek bir ürün olduğunu varsaydık, ancak gerçek hayatta bu küçük bir özel durum. Çelişkili bir şekilde, çoklu mal durumu literatürde daha az talep görüyor ve hatta pratikte daha fazla talep görüyor. Gerçek şu ki, bu durumda başabaş analizinin sonucunu yorumlamak zordur. Bir uygulayıcı için, net bir değerlendirme kılavuzu yerine yüzlerce cevap verdiğinden spesifik değildir.

Bu davanın matematiğini ele alalım. Gelirin toplam maliyetleri karşılaması gerektiği açıktır. Bu durumda, tek bir başabaş noktası değil, N-boyutlu uzayda bir düzlem elde ederiz; burada N, ürün tipi sayısıdır. ESÜ i = V i sabitliği hakkında oldukça doğru ve klasik yönetim muhasebesinde kabul edilen bir varsayım yaparsak, doğrusal bir denklem elde ederiz:

Bu noktalar, akıl yürütme mantığıyla, marjinal I başabaş değişkeninin noktalarına çok benzer. Ne yazık ki geriye kalan ayrılmaz sabit maliyetler, ürünler arasında aynı ve dengeli bir şekilde dağıtılamıyor. Tüm ürünler nakit inek ise, böyle bir taban, kavramsal katkı marjı olabilir (gelir eksi değişken maliyetler eksi her ürünün kendi sabit maliyetleri). Ancak başabaş noktası sorusunda çıktı bilinmediğinden, ne kavramsal katkı marjı ne de gelir işe yarar.

İkinci adımda, kalan maliyetleri tahsis etmeniz gerekecek:

NFC = FC - ΣMFC ben

Seçenekler:

a) aynı şekilde, herhangi bir ürünü tercih etmek için bir sebep yoksa;

b) Satış planı düzenlenmişse, planlanan gelirle orantılı olarak. Doğal olarak yalnızca toplam sabit maliyetler paylaşılır;

c) bir planınız varsa, dengeli bir tabana dönebilirsiniz (örneğin, marjinal kâr), ancak üretimin bir parçası olmadan
kendi maliyetlerini karşılamakla ilişkilendirilir (MPC i).

Gelişmiş Doğrudan Maliyetlendirmeye dayalı olarak başabaş noktalarının hesaplanmasına bir örnek.

Bir firmanın iki tür ürün ürettiğini varsayalım: "Alfa" ve "Beta", sırasıyla tanesi 9 ve 20 bin dolara satılıyor. Ortalama Değişken Maliyetler (AVC) sırasıyla 4.000$ ve 10.000$ olarak planlanmıştır.

Planlanan çeyrek için Alpha için bireysel sabit maliyetler 2.000.000 $ ve Beta için 8.000 $ idi. Kalan sabit maliyetlerin (NFC) 10.000 ABD doları olduğu ortaya çıktı.

a) bölünmemiş sabit maliyetleri eşit olarak böldüğümüzde (ürün tipi başına 5000), şunu elde ederiz:

Başabaş noktalarını farklı şekillerde belirlemeye çalışalım. İlk olarak, kendi sabit maliyetlerimizin kapsamını hesaplıyoruz:

b) plana orantılı olarak bölerken şu planı bilmeniz gerekir: 2900 ve 2175, örneğin parçalar halinde. Dağıtım tabanı olarak, hasılatı eksi kendi sabit maliyetlerin kapsamını alıyoruz:

22500 bin dolar \u003d Alfa için 2900 x 9 - 400 x 9;

27.500 USD = Beta için 2175 x 20 - 800 x 20.

c) marjinal kar tabanı, planlanan çıktının kendi teminat miktarı kadar (birim cinsinden) azaldığını varsayar:

2900 — 400 = 2500 2175 — 800 = 1375

Sonuç: Hesaplamalardaki sapmalar küçüktür, bu nedenle ürün hacimlerinde yaklaşık bir eşitlik olması durumunda önerilen yöntemlerden herhangi birini kullanabilirsiniz. Aksi takdirde, B ve C yöntemlerini kullanmak daha iyidir:

B - büyüyen pazarlar ve ürünler için;

B - "nakit inekler" için.

3) Gelir açısından klasik başabaş noktası, çok ürünlü bir sorunun en yaygın yaklaşık çözümüdür. Gelir yapısının önemsiz bir şekilde değiştiği varsayılmaktadır. Görev şu şekilde belirlenir: karın sıfırlandığı böyle bir gelir değeri bulmak. Bunu yapmak için ekonomist bir katsayı gerektirir ( İle), değişken maliyetlerin gelir içindeki payını gösterir. Değişken maliyetlerin toplam maliyetler içindeki payını ve kârın gelir içindeki payını bilerek bulmak zor değil. Sonuç olarak, denklemi elde ederiz:

Örneğin:

• değişken maliyetlerin gelir içindeki payı = 9742/16800 = %58;
• sabit maliyetler = 5816 bin ruble;
• başabaş noktası \u003d 5816 / (1-0.58) \u003d 13848 bin ruble gelir

Üretim birimi sayısı açısından klasik başa baş noktasının aksine, burada sonuçların doğruluğuna ilişkin bir çekince koymak gerekir:

• formül (7), aynı çıktı yapısıyla kesinlikle doğrudur;
• bununla birlikte, daha az katı bir koşul da formüle edilebilir: k katsayısının değişmezliği, yani. değişken maliyetlerin gelir içindeki payı.
• Azalan düzende marj sıralamasına dayalı başa baş noktası. Ürünlerin sırasını marjinal kârın azalan düzeninde kullanırken başabaş noktası sola kayar.

Bu ilginç ve nadiren anlatılan etkiyi bir örnekle ele alalım. Dolayısıyla, firmanın 16.000 $'a eşit sabit maliyetleri var ve gelirde farklı marjinal kâr paylarına sahip 4 ürün üretiyor (bkz. Tablo 2).

Tablo 2. Marjinal sıralamaya dayalı başabaş noktasını hesaplamak için ilk veriler

Gelir için başabaş noktasını formül (7)'ye göre hesaplayın:

Önce en karlı ürünleri üreteceğimizi hesaba katarak belirleyelim: A ve B. Bunlar sadece sabit maliyetleri karşılamaya yeterlidir: μπ(A) + μπ(B) = 12000 + 4000 = 16000 = FС. Böylece, başabaş noktasının iyimser bir tahminini elde ederiz:

20000 + 8000 = 28000.

Artan marj sırasına dayalı başabaş noktası kötümser bir tahmin verir. Açıklamak için aynı örneği kullanalım. D, C, B ürünleri yalnızca 12.000$'ı karşılamak için yeterlidir ve kalan 4.000$'lık sabit maliyet, A ürününün çıktısının üçte biridir. Bu, başabaş noktasının kötümser bir tahminidir:

Birlikte marjinal azalan ve artan sıralamaya dayalı başabaş noktaları, olası başabaş noktalarının bir aralığını verir.

4) Nokta 1. LCC başa baş. Maliyet ve kar sorununa Yaşam Döngüsü Maliyetleme yaklaşımı, başabaş noktasını, ürünün tüm ömrünü dikkate alarak tüm maliyetleri karşılayan bir çıktı olarak tanımlar. LCC yaklaşımı, yatırım tasarımının ayrıcalıklarına tecavüz eder. Sabit maliyetlerin yanı sıra yatırım maliyetlerinin karşılanması konusunda da ısrarcıdır.

LCC analizine bir örnek

Diyelim ki Rus firmalarından oluşan bir konsorsiyum yeni bir uçak için araştırma ve geliştirmeye (Ar-Ge) 500 milyon dolar yatırım yaptı.

Sabit maliyetler, Ar-Ge'de 700 milyon ABD doları (belirli bir yılda bir defaya mahsus bir maliyet) artı yıllık sabit maliyetlerden 50 milyon ABD dolarından oluşur. Uçak başına değişken maliyet - 10 milyon dolar. Yılda 25 uçak üretilmesi ve piyasada en fazla 16 milyon dolara satılması bekleniyor. Zaman faktörünü hesaba katmadan (bu aynı zamanda bir başabaş noktasıdır, ancak neyi hesaba katarsak?) Tüm maliyetleri telafi etmek için kaç uçağın satılması gerekir ve bu kaç yıl sürer?

Çözüm: Bilinmeyen yıl sayısını Y olarak gösterelim. Sabit maliyetler, başabaş noktasına ulaşmak için geçen yıl sayısına bağlı olacaktır: 700 + 50 x Y. Y yılı için toplam maliyet ve geliri eşitleyin:

700 + 50 x Y + 25 x 10 x Y = 25 x 16 x Y.

Dolayısıyla Y = 7 yıl, bu süre zarfında 175 uçak üretilecek ve satılacaktır.

5) Marjinal başabaş noktası (ek bir çıktı birimi için geri ödeme noktası). Modern karmaşık üretimde, marjinal maliyetler (ek bir çıktı birimi üretmek için) hemen fiyattan daha düşük olmaz. Serbest bırakmak,

ek bir üretim biriminin başabaş durumunu sağlayan, orana göre belirlenir:

Q bm: P \u003d MS (Q bm) (8)

Bu nokta, şirketin "artı" olarak çalışmaya başladığı anı (çıktıyı) gösterir, yani. bir üretim biriminin daha piyasaya sürülmesiyle karlar artmaya başladığında.

Ne yazık ki, daha ayrıntılı bir formül yok. Bu oran

6) Değişken maliyetlerin başabaş noktası (değişken maliyetlerin kapsama noktası):

TR = VC veya P = AVC. (9)

Sabit maliyetlerin telafi sürecinin yakında başlayacağını gösteriyor. Bu, hem yeni bir ürünü "başlatan" yöneticiler hem de sahipler için önemli bir göstergedir. Ancak burada da hesaplamalar için daha anlaşılır bir formül yok. Nedeni aynı: oran

(9) her zaman ayrı ayrı.

Hedef kar noktaları

Belirli bir kütle veya getiri oranı sağlayan tek bir ürünün çıktısını (veya çok ürünlü üretim durumunda geliri) gösterirler.

1. Üretim birimi sayısına göre hedef kar noktası.

Geleneksel gösterge, hedef karı sağlayan çıktıdır. Birçok firmada benzer hesaplamalar yapılmaktadır. Gerekli kârın π olduğunu varsayalım, yani,

Bu formül, vergi sonrası kâr hedefi durumunda kolayca değiştirilebilir. İşte basitleştirilmiş hesaplamalar. Vergi sonrası hedef kârın z'ye eşit olması gerekiyorsa, o zaman (TR - TC) × (1 - t) = z, burada t gelir vergisi oranıdır. Bu nedenle, (P - AVC) x Q x (1 - t) = z + FC × (1 - t) veya

2. Gelir için hedef kâr noktası, formül (7) ile analoji yapılarak kolayca hesaplanır:

Çoklu emtia durumunda, k katsayısının değişmezliği ile ilgili aynı kısıtlamalara tabidir, yani; değişken maliyetlerin gelir içindeki payı.

Duyarlılık analizi, “satış miktarını, maliyetleri veya karları etkileyen bir veya daha fazla faktör değişirse ne olur” kullanımına dayanmaktadır. Analize dayanarak, belirli parametrelerde belirli bir değişiklikle nihai sonuç hakkında veri alabilirsiniz. Duyarlılık analizi, güvenlik kenarlarına dayalıdır.

Emniyet kenarları (bazen emniyet marjı veya emniyet marjı olarak çevrilir), emniyet marjını, başa baş işi yüzde veya doğal birimler veya gelir rublesi olarak gösterir. Yüzde gösterimi daha görseldir ve en önemlisi bu önemli göstergeyi normalleştirmenizi sağlar. Bu normlar son derece yaklaşık olsalar da faydalıdırlar. Matematikçiler bu tür rakamlardan ve formüllerden küçümseyerek bahseder: "yönetim göstergeleri." Ancak bu “mühendislik yaklaşımından” kaçınılamaz.

Birim sayısına göre klasik güvenlik kenarı:

Başa baş üretim ile gelirin ne kadar azalabileceğini gösterir. %30'dan azı yüksek risk işaretidir.

Gelire Göre Klasik Güvenlik Avantajı:

Bu güvenlik marjlarının her ikisi de bir bütün olarak işletme için iyidir, çünkü sabit maliyetler anlaşılırdır, ancak iş segmentleri için pek kullanışlı değildir. Bununla birlikte, değişken veya marjinal maliyetlerin "önden" uygulanması, hatırladığınız gibi, işlevlerinin doğrusal olmamasını gerektirir. Klasik yönetim muhasebesi bu işlevleri incelemez ve bu nedenle onları doğrusal olarak düşünmek zorunda kalır. Bu, klasik olanlardan başka güvenlik kenarları olmadığı anlamına mı geliyor? Cevap olumsuz olacaktır.

Fiyat güvenlik marjı, karın sıfır olması için fiyatın ne kadar düşürülmesi gerektiğini gösterir. Bu P k = AC kritik fiyatında olacaktır. Ardından, güvenlik marjı mevcut fiyatın bir yüzdesi olacaktır:

Değişken maliyet güvenlik marjı, karın sıfıra gitmesi için birim değişken maliyetlerin ne kadar artması gerektiğini gösterir. AVC'nin kritik değerine AVC = P - AFC'de ulaşılır. Çünkü

Sabit maliyetler için güvenlik marjı mutlak olarak kara eşittir ve göreceli olarak:

Lütfen formüllerde (15-17) çıktının değişmeden kaldığını unutmayın.

Başabaş noktalarının belirlenmesindeki sorunlar

Bir firma yarı sabit maliyetlerle karşı karşıya kalırsa, birden fazla başabaş noktası olabilir. Başabaş tablosu (bkz. Şekil 2) üç başa baş noktası gösterir ve faaliyet hacmi arttıkça kar ve zarar bölgeleri birbirini takip eder.

Pirinç. 2. Yarı sabit maliyetler durumunda klasik başabaş noktalarının çokluğu.

Benzer yeniden üretim, klasik olmayan başabaş noktaları için de geçerlidir.

Başabaş noktası analizinin yürütülmesindeki zorluklar aşağıdaki nedenlerden kaynaklanabilir:

• arz yüksekse birim fiyatın düşürülmesi gerekebilir. Sonuç olarak, sağda uzanan yeni bir başabaş noktası görünecektir;
• "Büyük" alıcılar büyük olasılıkla toplu indirimlerden yararlanabilir. Başabaş noktası tekrar sağa kayar;
• talep arzı aşarsa, fiyatı artırmak uygun olabilir. Bu, başabaş noktasını sola kaydıracaktır;
• üretim birimi başına hammadde ve malzeme maliyeti, büyük hacimli alımlarla azalabilir veya tedarik kesintileriyle artabilir;
• üretim işçilerinin ücretlerinin birim maliyeti, büyük bir üretim hacmi ile muhtemelen düşecektir;
• hem sabit hem de değişken maliyetler zaman içinde artma eğilimindedir;
• maliyetler her zaman doğru bir şekilde sabit ve değişken olarak bölünemez;
• satışların yapısı oldukça önemli ölçüde değişebilir.

İlkel iş planları, tüm bu temel analitik hesaplamaları basitçe görmezden gelir.

Ancak başabaş analizinin her yerde yapıldığına ve değerinin büyük olduğuna inanılmaktadır. Gözlemlerim bunu desteklemiyor. Herhangi bir model gibi, CVP'nin de kendi "savaş alanı" vardır ve parçalanmıştır. Birçok firma sadece yeni projeler için CVP analizi yapmaktadır. Maalesef ülkemizde ürün ve segmentlerin karlılığı ile ilgili düzenli çalışmalar hala yeterli değil.

Çözümlü durum

Bu nedenle, iki firma: CJSC "Staromehanicheskij Zavod" (bundan sonra - SMZ olarak anılacaktır) ve OJSC "Yabancı Otomasyon" (bundan sonra - ZAM olarak anılacaktır) Küçük Rusya pazarında çalışmakta ve araba tamirlerinde kullanılan bir parça üretmektedir. Bugün, bu iki şirket Rusya pazarını ikiye böldü - her biri %50'ye sahip. Üretilen parçalar aynı kalite ve fiyata sahiptir. Her iki şirketin de üretim tesisleri Mariupol civarında bulunuyor.

Bununla birlikte, şirketler maliyet yapılarında kökten farklılık gösterir. "Yabancı Otomasyon" tam otomatik ve çok sermaye yoğun bir üretime sahiptir. Ve "Eski Mekanik Fabrika", büyük bir el emeği payına sahip, otomatik olmayan bir üretimdir. Şirketlerin aylık kar zarar tabloları aşağıdaki gibidir (bkz. Tablo 1).

Tablo 1. Başlangıç ​​durumu (c.u. cinsinden)

Her iki şirket de karı artırmanın yollarını arıyor. Birincisi, ürünlerinizi şu anda hizmet verilmeyen oldukça büyük ancak nispeten düşük gelirli (veya tutumlu) bir müşteri segmentine satmaya başlamaktır. Bu segmentin potansiyel kapasitesi ayda 2000 adettir. Böylece bu segmenti ele geçiren firma, fiziksel anlamda satışlarını %40 oranında artıracaktır. Tek sorun, bu segmentte tüketicilerin parçaları 8,50 USD'den yüksek olmayan bir fiyata satın alacak olmalarıdır. e. parça başına, yani Piyasa fiyatından %15 daha düşük ve 1 c.u. Yani şu anda toplam üretim maliyetinin altında. Maliyetin altında nasıl satabilirsiniz? - "Eski Mekanik Fabrikasında" uzun yıllara dayanan deneyime sahip FEO başkanı öfkeli.

Soru 1: Her iki şirketin de pazarı maliyetsiz olarak bölümlere ayırabileceğini varsayalım (yani, varlıklı müşterilere tam fiyat satışlarını baltalamadan ekonomi segmentine parçaları %15 indirimle satmaya başlayın). Satışları (birim olarak) artırırsa, her şirket kârını ne ölçüde artırabilir: a) %20, yani ekonomi segmentinin yarısını ele geçirerek?

b) %40 oranında, tüm ekonomi segmentini ele geçirmek?

Şirketler (biri veya her ikisi) kârlarını artırmak için bu fırsatı kullanmalı mı?

Sonuç: Her iki şirket de ekonomi segmentinin yarısını bile "ele geçirmekten" mutlu olacak, tamamen ele geçirmenin mutluluğundan bahsetmiyorum bile.

Soru 2: Ne SMZ ne de ZAM pazarı etkin bir şekilde bölümlere ayıramıyorsa ve her iki firma da tüm alıcılar için tek bir fiyat belirlemek zorunda kalacaksa ne yapılmalı (yani, hem ekonomik segment hem de varlıklı alıcılar için 8,50 USD).

A. Her biri için BOP'u (eşit satış hacmini) hesaplayın

şirketler, fiyat 8,50 c.u'ya düşürülürse. e.

B. Satışları olsaydı her şirketin karı ne kadar artardı?

%40 artış (parça olarak)?

Dikkat: BOP (başabaş satış hacmi) bu durumda şirketin sıfır değil aynı karı alması gerektiğini varsayar.

Başabaş satış hacmi, pratikte klasik CVP analizinden daha yaygındır. Hayatta, ders kitaplarında bulunur - her zaman değil. Bu, dinamiklerdeki hedef kâr noktasının bir çeşididir: faktörler değiştiğinde kâr aynı seviyede kalır. Başabaş satış hacmi, şirketin değişiklikler sırasında sıfır değil aynı karı alması gerektiğini varsayar. Örneğin, eski bir makine daha verimli ve daha pahalı bir makine ile değiştirilmiştir. Doğal olarak, “maliyetleri telafi etmek” için çıktının ne kadar artırılması gerektiği sorusu ortaya çıkıyor.

Buna daha düşük ortalama değişken maliyetlerle maliyet yapısı rekabetçiliği diyoruz. Yabancı Otomasyon fiyat indirimlerinden kurtulacak, ancak Eski Mekanik Fabrikası hayatta kalamayacak. Damping (fiyatları düşürme oyunu), düşük değişken maliyetleri olan çok sayıda firmadır. Burada sabit bir maliyet yoktur.

Soru 3: Şirketler düşünürken, pazarları güçlü bir rakip olan "Avtomobilny Zavod" tarafından işgal edildi. Pazarın yarısını kolayca ele geçirdi ve aynı parçaları 9 dolara sattı. Orijinal duruma geri dönmemiz ve SMZ ile ZAM'ın güvenilirliğini analiz etmemiz gerekecek. Her iki firma da satışlarının yarısını (adet olarak) kaybetti. Sonuçlar tabloda sunulmuştur. 2.

Tablo 2. "Düşmanın" işgalinden sonraki durum (c.u. cinsinden)

Tabii ki, her iki şirket de zararda, ancak onları Staromehanicheskoy Zavod'a devretmek belki daha kolay. Buna daha düşük sabit maliyetlerle maliyet yapısı güvenilirliği diyoruz.

Soru 4: Sabah. "Otomobil Fabrikası"nın işgali bir kabusa dönüştü. Hiçbir şirketin tek başına pazarı bölümlere ayıramayacağı göz önüne alındığında, bu fırsatta her şirkete ne tavsiye edersiniz?

Cevap: "Yabancı Otomasyon" fiyatı düşürmeli, ancak "Eski Mekanik Tesis" - hayır. ZAM, daha düşük değişken maliyetler nedeniyle fiyat rekabetini kazanmak için her türlü şansa sahiptir.

Durumu analiz ettikten sonra ZAM, parçaları yeni bir segmente satma fırsatını değerlendirmeye karar verdi ve fiyatları %15 oranında düşürdü. Satışları, 8.50 $ fiyatla ayda 7.000 adede yükseldi. e. SMZ geç de olsa müşterilerini elde tutmak için fiyatları düşürmek zorunda kaldı. SMZ yönetimi, fiyatlarını düşürmeselerdi satışların %60'ını kaybedeceklerine inanıyor. Ne yazık ki, fiyat indiriminden sonra SMZ zararına çalışıyor.

Soru 5: Staromekhanichesky Zavod'un fiyatları düşürme kararı mali açıdan mantıklı mıydı? Örneğin, SMZ bu pazarı tamamen terk etmeye karar verirse, sabit maliyetlerini yarıya indirebilir. Örneğin, bina, arazi ve diğer masrafları kiralamayı reddetmek. Sabit maliyetlerin geri kalan %50'si, hurda değeri sıfır olan ekipmanın satın alınması için bir banka kredisine hizmet vermektedir. Farklı seçenekler için karları hesaplayın ve karşılaştırın.

Fiyat indiriminden sonraki konum:

μπ (en fazla) \u003d 4,5x5000 \u003d 22500

μπ (sonra) = 3x5000 = 15000

FC = 20000, π = -5000.

Alternatif seçenek: fiyatı düşürmeyin, ancak pazarın bir kısmını kaybedin:

μπ (en fazla) \u003d 4,5x5000 \u003d 22500

μπ (sonra) \u003d 4,5x2000 \u003d 9000

FC = 20000, π = -11000.

Bu nedenle, fiyat indirimi kısa vadede faydalıdır.

Piyasadan çıkarken, π = -10000. Bu nedenle, üretim kârsız olsa da fiyat düşürülmeli ve fiyat düşürülmelidir: FC = 20000, π = 15000 - 20000 = -5000.

Neyse ki Old Machine Factory'nin yöneticileri Michael Porter'ın Rekabet Avantajı kitabını okudular ve tüm değer zincirinin nasıl çalıştığını analiz etmeye karar verdiler. Pazar analizinin bir sonucu olarak, sürücüler tarafından ayda en az 3.500 parça satın alındığını ve bu parçanın kendi araba markalarına, yani Volga'ya daha uygun olması için bu parçayı kendilerinin yeniden yapması gerektiğini buldular. Bu nedenle, piyasada bu sürücü kategorisi için parçanın özel bir versiyonunu üretme fırsatı vardır. Ve LMP'deki üretim maliyeti artacak olsa da, ek maliyetler yine de sürücülerin parçayı elden geçirmek için harcadıkları maliyetten daha az olacaktır.

Özel parçaların üretimi için SMZ, ücreti 3000 c.u olacak ek sermaye yatırmak zorunda kalacak. her ay.

Soru 6: Özel parçalar üretmek için SMZ'nin yeni ekipman ve 23.000$'a mal olacak yeni bir bina satın alması gerekecekti. 20.000 c.u yerine aylık sabit maliyetler e. ayda. Tesis yönetimi, özel parçaları geleneksel parçalardan (yani 16 cu) daha fazla 6 cu'ya satabileceklerine inanıyor, ancak birim değişken maliyetler 3,00 cu artacak. e. ayda. SMZ'nin sadece özel parçaların üretimine odaklanması faydalı olur mu?

Cevap: FC \u003d 23000, π \u003d (1b-8.5) x3500 - 23000 \u003d 3250. Evet, kar 3250 - 2500 \u003d 750 c.u artacağı için yalnızca özel parçaların üretimi karlı. e.

Soru 7: SMZ'nin bir jenerik parça üreticisi olarak şu anda kazandığı karı aşması için ayda satması gereken minimum özel parça sayısı nedir? Hatırlamak? Buna başabaş satış hacmi diyoruz.

Cevap: FC \u003d 23000, π \u003d (16-8.5) xQ - 23000 \u003d 2500. Q \u003d 3400.

Soru No. 8: Staromekhanichesky Zavod'un özel parça üreticisi olarak, parça başına 16 ABD doları fiyattan ayda 3.500 parça satması halinde karı ne kadar artacaktır? ?

Cevap: 3250 — 2500 = 750.

"Başabaş analizi için alışılmadık seçenekler"

Başabaş analizi için başka seçenekler de vardır. Çoğu için beklenmedik olacaklar. Onlara "üç başabaş noktası" diyoruz:

Ulaşılabilecek ilk ve en hızlı - marjinal başabaş noktası - fiyatın hangi çıktıda bir birim daha çıktı üretmenin ek maliyetlerini telafi etmeye başlayacağını gösterir (P > MC - tam rekabet koşullarında veya MR > MC - koşullarda eksik rekabet). İlk koşul (P > MC) yönetim muhasebesinin ruhuna tekabül eder ve kullanılmaya oldukça uygundur. İkincisi (MR > MC), pratik kullanım olasılığını reddetmek küstahlık olsa da, yalnızca saf ekonomik teori için uygundur.

İkinci nokta - değişken maliyetlerin başabaş noktası - tüm değişken maliyetleri karşılamanın mümkün olacağı çıktıyı gösterir (TR\u003e VC) Doğal olarak, sorunun böyle bir ifadesi Değişken Maliyetleme için tipiktir. Doğrudan Maliyetlemenin kullanılması durumunda, benzer bir nokta, doğrudan maliyetlerin başabaş noktası olarak adlandırılacaktır (TR> DC).

Üçüncü nokta - klasik - tüm maliyetleri karşılamanın mümkün olacağı çıktıyı ayarlar (TR\u003e TC). Tüm ders kitaplarını doldurdu, bu nedenle çoğu öğrenci ve profesyonel, klasik başabaş noktasının CVP analizi olduğunu düşünüyor. Bu, CVP analizinin rolünün ve yeteneklerinin açık bir şekilde abartılması veya daha doğrusu hafife alınmasıdır.

Örnek. Şirket mağazalarının çalışmalarının değerlendirilmesi ve genel yönetim maliyetlerinin tahsisi

Yılın başında büyük bir Moskova şirketi iddialı bir hedef belirledi: birkaç yıl içinde ülke çapında 200 yeni markalı mağaza açmak. Merkez ofis ekonomisti, merkez ofis maliyetlerinin mağazalar arasında nasıl dağıtılacağını sordu. Cevap, şaşırtıcı bir şekilde, “üç başabaş noktasına” dayanıyor:

1. Yeni açılan bir mağazanın öncelikle mevcut bakım masraflarını karşılaması gerekir. Bu yönetimin ilk ve somut görevidir. Maliyetlerin bu tür mağazalara kaydedilmesine gerek yoktur. Bu aynı zamanda marjinal bir başa baş noktasıdır, ancak ürünler için değil, mağazalar için. Ceteris paribus, ilk aşamayı daha hızlı geçen takım "kapitalist rekabeti kazanacak". Manevi teşvikler iptal edilmedi.

2. Mağaza kapsamaya katkıda bulunur bulunmaz, başka bir geliştirme aşaması başlayacaktır. Burada önceki aşamanın birikmiş akım kayıplarını telafi etmek gerekir. Bu aynı zamanda değişken maliyetler için bir tür başabaş noktasıdır, ancak ürünler için değil, mağazalar için.

3. Sadece bir sonraki, üçüncü aşamada, klasik intikam için savaşmak gerekir. Ve sadece burada merkez ofisin maliyetlerini mağazalar arasında dağıtabilirsiniz. Gelişmiş Doğrudan Maliyetlendirme bu çözümü memnuniyetle karşılar, ancak hangi genel gider temellerinin kullanılacağı konusunda tavsiye sağlamaz.

Öyle bir karar üzerindedir ki her mağazanın veya şubenin, temsilciliğin, iş alanının vb. iş planı hedeflenmelidir.