Az értékesítési menedzsment folyamat alapú megközelítése. Folyamatszemlélet a menedzsmentben. A menedzsment folyamatszemlélete

Rendszerszemléletű olyan megközelítés, amelyben bármely rendszert (objektumot) egymással összefüggő elemek (komponensek) halmazának tekintünk, amelynek kimenete (célja), bemenete (erőforrásai), kapcsolata van külső környezet, Visszacsatolás ... Ez a legösszetettebb menedzsment megközelítés. A szisztematikus megközelítés a rendszer alapvető tulajdonságain alapul: 1. Integritás - nem az elemek alkotják az egészet, hanem éppen ellenkezőleg, az egész felosztásakor a rendszer elemei születnek. Az egész elsődlegessége a rendszerelmélet fő posztulátuma. A rendszerek integritása három fő szempontot foglal magában: Egy integrált rendszerben az egyes részek együtt működnek, így alkotják meg a rendszer egészének működési folyamatát. A heterogén, egymással összefüggő komponensek aggregált működése az egésznek minőségileg új funkcionális tulajdonságait idézi elő, amelyeknek nincsenek analógjai a komponensek tulajdonságaiban. Ez azt jelenti, hogy a rendszer tulajdonságai alapvetően visszavezethetetlenek az alkotóelemei tulajdonságainak összegére, és egy integrál rendszer tulajdonságai nem vezethetők le az összetevők tulajdonságaiból. Más szóval, az összeadatlanság egy integrál rendszer velejárója. A rendszerek integritásának tulajdonságának harmadik aspektusa a formák változatossága, a tevékenységi szempontok, a szervezeti struktúrák stb. a társadalom egészének anyagi és szellemi életében. 2. A rendszer és a külső környezet közötti kölcsönös függőségek és kölcsönhatások. A rendszer csak a külső környezettel való interakció során alakítja ki és nyilvánítja meg tulajdonságait. A rendszer reagál a külső környezet hatására, ennek hatására fejlődik, ugyanakkor megőrzi a minőségi bizonyosságot és olyan tulajdonságokat, amelyek biztosítják a rendszer működésének viszonylagos stabilitását, alkalmazkodóképességét. A külső környezettel való interakció nélkül a vállalat mint nyitott rendszer nem működhet. Ugyanakkor minél kevesebb zavar van a külső környezetben, annál stabilabban fog működni a cég. A vezető feladata a helyzetek előrejelzése és intézkedések megtétele a rendszer paramétereinek a környezeti tényezőkhöz való igazítására. 3. Strukturalitás - rendszerelemek és kapcsolataik összessége, amelyek meghatározzák egy objektum, mint integrált rendszer belső szerkezetét és szervezetét. Egy rendszer tanulmányozása során a struktúra a szervezetének leírására szolgál. A rendszer kutatása és tervezése során azt komponensekre bontják, azok funkcióit, kapcsolatait alakítják ki. A rendszer optimális felépítésének minimális számú komponensből kell állnia, ugyanakkor teljes mértékben el kell látnia a meghatározott funkciókat. A szerkezetnek mobilnak kell lennie, pl. könnyen adaptálható (adaptív) a változó követelményekhez és célokhoz. A rendszer szerkezetének térbeli és időbeli tartalmi alakulása a fejlődés folyamatát tükrözi. 4. Hierarchia - a rendszer minden komponense egy tágabb globális rendszer rendszerének (alrendszerének) tekinthető. Például egy cég egy magasabb szintű rendszer alrendszere - vállalat, társaság, tröszt, egyesület, iparág, régió stb. Ez utóbbi viszont egy nagyobb társulás, régió vagy ország egészének alrendszere. Az ország a globális rendszer - a világközösség - alrendszere. Ha egy részleget (üzletet) rendszernek tekintünk, akkor számára a cég lesz a globális rendszer, az iroda (csoportok) pedig a részleg alrendszerei. Technológiai berendezések Az üzletben található egy technikai rendszer és egyben egy tágabb társadalmi-gazdasági rendszer alkotóeleme számára - az üzlet. A rendszereknek ezt a tulajdonságát figyelembe kell venni a vállalat bármely részlegének és a cég egészének működésének hatékonyságának vizsgálatakor. A rendszerek hierarchiájának tulajdonsága a vállalati célok, az áruk mutatóinak, a vezetési funkcióknak stb. felbomlásának szerkezetében is megnyilvánul. 5. A működés és a fejlődés folytonossága. A rendszer addig létezik, amíg működik. Bármely rendszerben minden folyamat (társadalmi-gazdasági, műszaki, biológiai stb.) folyamatos és kölcsönösen összefügg. Az összetevők működése határozza meg a rendszer egészének működésének jellegét, és fordítva. Ugyanakkor a rendszernek képesnek kell lennie a tanulásra és a fejlődésre. A társadalmi-gazdasági rendszerek fejlődésének forrásai: ellentmondások a különböző tevékenységi körökben; verseny; sokféle működési forma és módszer; a fejlődés dialektikája és az ellentétek harca stb. Minden cégnek, ha sikeresen akar versenyezni a piacon, tanulmányoznia kell a felsorolt források paramétereit és figyelembe kell vennie munkájában. Azok a cégek, amelyek nem elemzik és nem jósolnak külső és belső forrásokönfejlesztés, csődbe menni. Például az ipari országokban a cégek körülbelül 10%-a megy csődbe évente. 6. Céltudatosság, azaz a társadalmi-gazdasági rendszerek célfájának, a teljesítménymutatók fájának kötelező felépítése műszaki rendszerek Például egy cég működésének globális kritériuma a célfa nulla szintjén a profitmaximalizálás lehet, a jogalkotási aktusok, a társadalmi és környezeti normák és szabványok betartása mellett. Továbbá az elemzés és szintézis, a rangsorolás és az optimalizálás módszereivel a vállalat céljait 4-5 szintre bontják. 7. A rendszerek vágya a stabil egyensúlyi állapot felé, amely magában foglalja a rendszer paramétereinek a külső környezet változó paramétereihez való alkalmazkodását, a konkrét helyzetek az irányítási rendszer magas szintű szervezettségének biztosításával a dinamikában. Az irányítási rendszer szervezettségének mutatói közé tartozik a rendszer fő szabályozható paramétereinek arányossági együtthatója (a paraméter elemzett halmaza minimális értékének a maximális értékhez viszonyított aránya), a folytonossági, párhuzamossági, automatizmus együtthatói, részfolyamatok ritmusa, valamint a vezetői ill termelési folyamatok... 8. Alternatív működési és fejlesztési módok. Az operatív irányításban felmerülő helyzetek sajátos paramétereitől függően (adórendszer, vámtarifák, versenytársak versenyképessége, piaci infrastruktúra, beszállítói megbízhatóság stb.) egy adott cél elérésének több alternatív módja is lehet. A leginkább kiszámíthatatlan töredékek, például egy program, egy terv, hálózati modell a helyzet nagy bizonytalansága miatt több alternatív út mentén javasolt a fejlesztés. A rendszerek működésének és fejlesztésének alternatív módjai lehetnek objektívek vagy szubjektívek. Például a biológiai rendszerek alternatív fejlesztése objektívebb jellegű. A biológiai rendszerek fejlődését nagymértékben meghatározzák a genetika és a környezeti tényezők. A műszaki rendszerek fejlődését szubjektív tényezők, működésüket pedig a rendszerek megbízhatósága határozza meg. A társadalmi-gazdasági rendszerek működésének és fejlődésének alternatív módját objektív és szubjektív tényezők egyaránt meghatározzák. 9. Az öröklődés a domináns és recesszív tulajdonságok átvitelének mintázatát jellemzi bizonyos fejlődési szakaszokban a rendszer régi generációjától az új generáció felé. A rendszer domináns jellemzőinek elkülönítése lehetővé teszi a fejlesztési irányok érvényességének növelését. A domináns és recesszív tulajdonságok alapvetően objektívek. Tanulmányukban meg kell jelennie e jellemzők kezelésének folyamatának szubjektivitása, kiemelve a rendszer domináns jellemzőit, és fejlesztésük érdekében innovációkba fektetve. Ez egy nehéz és összetett feladat. Ezért jelenleg nem elegendő a társadalmi-gazdasági rendszerek öröklődésének vizsgálata. A biológiai rendszerek öröklődésének vizsgálatának eredményei nagyon lassan kerülnek be a gyakorlatba.

3. OLDAL

Bevezetés …………………………………………………………………………… ..3

1. Folyamat megközelítés a vezetőség felé …………………………………………… 4

2. Az üzleti folyamatok leírása ………………………………………………… .10

3. Üzleti folyamatok modellezése …………………………………………… 17

Következtetés …………………………………………………………………………… .23

Hivatkozások …………………………………………………………………… 25

Bevezetés

Az üzleti folyamatok az egyik erőteljes eszközök az üzleti hatékonyság javítása. Az üzleti folyamatok leírására szolgáló technológia biztosítja az összes üzleti művelet átláthatóságát, lehetővé teszi a meghibásodások lehetséges következményeinek elemzését a munka egyik vagy másik szakaszában, időben megtalálja és kijavítja a hibát. Az üzleti folyamatok lehetővé teszik a különböző részlegek közötti interakció megértését: az egyes szakaszokban mit, kinek és miért továbbítanak vagy kapnak. Az üzleti folyamat kulcsfontosságú tulajdonsága, hogy végleges és összekapcsoltösszesített kapcsolatok által meghatározott cselekvések, motívumok , korlátok és erőforrások a szubjektumok és objektumok véges halmazán belül, amelyek a közös érdekek érdekében egyesülnek egy rendszerbe, hogy meghatározott eredményt érjenek el, amelyet maga a rendszer elidegenít vagy felemészt.

A cél próba munka az üzleti folyamatok megismerése, leírásának elemzése, modellezése és a menedzsment folyamatszemlélete önálló irodalmi források tanulmányozása alapján.

1. A menedzsment folyamatszemlélete

Olyan világban élünk, ahol a reakció sebessége dönt, ha nem is mindent, de sok mindent. Ez különösen igaz a vállalkozásokra. A túléléshez a vállalatnak a lehető leggyorsabban alkalmazkodnia kell minden újdonsághoz, kezelhetőnek és agilisnak kell lennie. Egy kis cégnél minden alkalmazott szem előtt van, és egy vezető is sokat tehet személyesen. A nagyobb cégeknél a dolgok sokkal bonyolultabbak. Az ötszáz, sőt akár száz főt foglalkoztató vállalkozásokban lehetetlen minden egyes alkalmazottat ellenőrizni. Az üdvösség a menedzsment folyamatszemlélete.

Folyamat megközelítés -a múlt század 80-as éveiben véglegesen kialakult gazdálkodási koncepciók egyike. Ennek a koncepciónak megfelelően a szervezet minden tevékenységét folyamatok összességének tekintjük. Az irányításhoz folyamatokat kell menedzselni.Folyamat megközelítésegyik kulcseleme lettminőségjavítás.

A folyamatszemlélet által használt fő fogalom a folyamat fogalma. Különféle definíciók léteznek, de a szabvány leggyakrabban használt definíciója ISO 9001. " A folyamat egymással összefüggő és kölcsönhatásban lévő tevékenységek gyűjteménye, amelyek a bemeneteket outputokká alakítják.". A folyamat fontos összetevője, amely nem tükröződik ebben a meghatározásban, a cselekvések szisztematikussága. A folyamat lépéseinek ismétlődőnek kell lenniük, nem véletlenszerűen.

A folyamatszemléletet azzal a céllal fejlesztették ki és alkalmazzák, hogy horizontális kapcsolatokat hozzanak létre a szervezetekben. Az egy folyamatban részt vevő osztályok és alkalmazottak önállóan koordinálhatják a folyamaton belüli munkát és megoldhatják a felmerülő problémákat a felsőbb vezetés közreműködése nélkül. A menedzsment folyamatszemlélete lehetővé teszi a felmerülő problémák gyorsabb megoldását és az eredmény befolyásolását. A funkcionális megközelítéssel ellentétben a folyamatmenedzsment lehetővé teszi, hogy ne az egyes részlegek munkájára összpontosítson, hanem a szervezet egészének eredményeire. A folyamatszemlélet megváltoztatja a szervezet felépítésének fogalmát. A folyamat lesz a fő elem. A folyamatszemlélet egyik alapelvének megfelelően egy szervezet nem részlegekből, hanem folyamatokból áll.

A folyamatszemlélet több elven alapul. Ezen alapelvek bevezetése jelentősen növelheti a munkavégzés hatékonyságát, ugyanakkor magas igényt is igényel vállalati kultúra... Transzfer innen funkcionális menedzsment A folyamat megköveteli az alkalmazottaktól az állandó együttműködést, annak ellenére, hogy különböző részlegekhez tartoznak. A folyamatszemléletbe beépített elvek „teljesítménye” attól függ, hogy mennyire lesz biztosított ez a közös munka.

A folyamatirányítás megvalósítása során fontos betartani a következő elveket:

A folyamatok összekapcsolásának elve... A szervezet folyamatok hálózata. A folyamat minden olyan tevékenység, amelyben munkát végeznek. Minden szervezeti folyamat összefügg egymással;

A folyamat iránti igény elve... Minden folyamatnak rendelkeznie kell egy céllal, és az eredményeit követelni kell. A folyamat eredményeinek saját, belső vagy külső fogyasztóval kell rendelkezniük.

A folyamatok dokumentálásának elve... A folyamattevékenységeket dokumentálni kell. Ez lehetővé teszi a folyamat szabványosítását, és alapot biztosít a folyamat megváltoztatásához és további javításához;

Folyamatszabályozás elve... Minden folyamatnak van kezdete és vége, amelyek meghatározzák a folyamat határait. A meghatározott határokon belüli minden folyamathoz meg kell határozni a folyamatot és annak eredményeit jellemző mutatókat;

A folyamat felelősségének elve... A folyamat lebonyolításába különböző szakembereket és alkalmazottakat vonhatnak be, de a folyamatért és annak eredményeiért egy személynek kell felelnie.

A folyamatszemlélet olyan kulcselemek jelenlétét feltételezi, amelyek nélkül nem valósítható meg a szervezetben.

Ezek a kulcselemek a következők:

Folyamatbevitel;

Kilépés a folyamatból;

Erőforrások;

Folyamat tulajdonos;

Folyamatfogyasztók és szállítók;

Folyamatjelzők.

1. ábra A folyamatszemlélet elemei

Bemenetek A folyamat olyan elemek, amelyek a cselekvés során megváltoznak. A folyamatszemlélet bemenetnek tekinti az anyagokat, berendezéseket, dokumentációt, különféle információkat, személyi állományt, pénzügyeket stb. Kimenetek folyamat azok a várt eredmények, amelyek érdekében intézkedéseket kell tenni. A kimenet lehet anyagi termék vagy különféle szolgáltatás vagy információ. Erőforrások a folyamathoz szükséges elemek. A bemenetekkel ellentétben az erőforrások nem változnak a folyamat során. Ilyen erőforrásokkal a folyamatszemlélet meghatározza a berendezéseket, a dokumentációt, a pénzügyeket, a személyzetet, az infrastruktúrát, a környezetet stb.

Folyamat tulajdonos- a folyamatszemlélet ezt a fogalmat az egyik legfontosabbként vezeti be. Minden folyamatnak saját tulajdonosa kell, hogy legyen. A tulajdonos az a személy, akinek a rendelkezésére áll a szükséges mennyiségű erőforrás, és felelős azért végeredmény(kilépési) folyamat.

Minden folyamatnak rendelkeznie kellszállítók és fogyasztók... A beszállítók inputot adnak a folyamathoz, a fogyasztókat pedig érdekli az outputok fogadása. Egy folyamatnak lehetnek külső és belső szállítói és fogyasztói egyaránt. Ha a folyamatnak nincsenek beszállítói, akkor a folyamat meghiúsul. Ha a folyamatnak nincsenek fogyasztói, akkor a folyamatra nincs kereslet.Folyamatjelzőkszükségesek ahhoz, hogy információkat szerezzenek a munkájáról és elfogadják a megfelelő vezetői döntések... A folyamatindikátorok olyan mennyiségi vagy minőségi paraméterek összessége, amelyek magát a folyamatot és annak eredményét (output) jellemzik.

Tekintettel arra, hogy a folyamatszemlélet horizontális kapcsolatokat hoz létre a szervezet munkájában, számos előnyt tesz lehetővé a funkcionális megközelítéssel szemben.

A folyamat megközelítésének fő előnyei a következők:

A folyamaton belül a különböző részlegek intézkedéseinek koordinálása;

A folyamat eredményorientáltsága;

A szervezet eredményességének és eredményességének javítása;

Az eredmény elérése érdekében végzett tevékenységek átláthatósága;

Az eredmények fokozott kiszámíthatósága;

Célzott folyamatfejlesztési lehetőségek azonosítása;

A funkcionális egységek közötti akadályok felszámolása;

A szükségtelen függőleges interakciók csökkentése;

A nem igényelt folyamatok kizárása;

Idő- és anyagköltségek csökkentése.

A folyamatszemlélet számos népszerű és meglehetősen hatékony koncepció középpontjában áll a szervezetek teljesítményének javítására. Napjainkban négy olyan terület van, amely a folyamatszemléletet használja a teljesítmény javításának fő megközelítéseként.

Ezek a területek a következők:

Teljes minőségirányítás(TQM) ... Ez egy olyan koncepció, amely biztosítja a termékek, folyamatok minőségének és a szervezet irányítási rendszerének folyamatos javítását. A szervezet munkája az ügyfelek elégedettségén alapul;

Folyamatos folyamatfejlesztés(Folyamatos fejlesztési folyamat). Ez egy olyan koncepció, amely kisebb, de folyamatos fejlesztéseket tesz lehetővé a folyamatban, annak minden összetevőjében. A folyamatok folyamatos fejlesztésén alapuló legismertebb megközelítés a japán megközelítés. kaizen "(kaizen);

Az üzleti folyamatok fejlesztése(Üzleti folyamatok fejlesztése) illüzleti folyamat menedzsment(Üzleti folyamatmenedzsment). Ez egy olyan megközelítés, amelynek célja, hogy segítse a szervezeteket az üzleti folyamatok optimalizálásában, hatékonyságuk növelése érdekében. A folyamatok változtatása fokozatosan, de szükségszerűen szisztematikusan történik;

Üzleti folyamatok újratervezése (Üzleti folyamatok újratervezése).Ez a megközelítés a 20. század 90-es éveinek elején jelent meg. A meglévő folyamatok újragondolásán és azok gyökeres megváltoztatásán (redesign) alapul. A fenti három megközelítéssel ellentétben az újratervezés gyors folyamatváltozást jelent. Ebben a megközelítésben is jelentős hangsúlyt kap az információs technológia alkalmazása.

2. Az üzleti folyamatok leírása

Üzleti folyamat - egymással összefüggő tevékenységek stabil, céltudatos összessége, amely egy bizonyos technológia szerint a bemeneteket a fogyasztó számára értékes outputokká alakítja (MS ISO 9000: 2000 szabvány).

A 2. ábrán egy univerzális látható szerkezeti séma folyamat. Egyszerűsége ellenére a folyamatszemlélet megvalósításának módszertana szempontjából rendkívül fontos. A gyakran használt definíció, hogy "az üzleti folyamat egymást követő műveletek összessége" nagymértékben leegyszerűsíti az üzleti folyamat fogalmát, és csak a munkafolyamat-diagramok (munka) kidolgozásának feladatára összpontosít. A folyamat túlságosan leegyszerűsített megértése és a folyamatszemlélet megvalósítása nem használható, ha a vállalat vezetése folyamatszemléletű irányítási rendszert kíván kiépíteni.

2. ábra Egy üzleti folyamat univerzális szerkezeti diagramja

A folyamat fogalma magában foglalja:

folyamat tulajdonos- olyan tisztviselő, akinek rendelkezésére állnak a folyamat erőforrásai, bizonyos jogokkal, egyértelmű felelősségi és hatáskörrel;

folyamat technológia- a bemenetek outputokká alakítását célzó tevékenységek végzésének eljárása;

pontozókártyákat feldolgozni- termékmutatók, folyamatteljesítmény-mutatók, vevői elégedettségi mutatók;

folyamatirányítás- a folyamatgazdálkodó tevékenysége a folyamatra vonatkozó adatok elemzésére és a vezetői döntések meghozatalára;

folyamat erőforrásait- információ és anyagi erőforrások, amelyeket a folyamat tulajdonosa szétoszt a folyamaton végzett munka tervezése során, és figyelembe vesz a folyamat hatékonyságának kiszámításakor (a felhasznált erőforrások költségének aránya az elért eredményhez képest).

Minden folyamat egy meghatározott folyamatrendszerbe épül be, amelyet belül és kívül egyaránt végrehajtanak. Egy folyamatkövetelmény határozza meg a magasabb szintű vezetést a vizsgált folyamathoz képest (a „magasabb szintű irányító testület” a 2. ábrán). Az ellenőrzési információk (megrendelések, tervek, szabályzatok stb.) belépnek a folyamat bemenetébe. A tevékenység végzése során és a beszámolási időszakok végén a felsőbb vezetés megkapja a beszámolási információkat. A folyamatvégrehajtás eredményeként olyan termékek (szolgáltatások) jönnek létre, amelyeket a 2. ábrán outputként jelölünk. A fogyasztók megkapják ezeket, és folyamataik részeként más termékekké alakítják át őket. Az „idegen” folyamatok másolására tett kísérletek (az üzleti folyamatok referenciamodelljei segítségével) szándékosan kudarcra vannak ítélve. Minden szervezet folyamatirányítási rendszere egyedi know-how-ja, egy adott helyzetben működik és a változó környezettel együtt változik. A vállalatirányítási rendszer másolásának és replikálásának csak akkor van értelme, ha egy szervezet hasonló, replikált részlegek vagy üzleti egységek hálózatát hozza létre.

Az üzleti folyamat leírása- az áramkör szöveges, táblázatos vagy grafikus bemutatásaüzleti folyamat ... Általában a vállalat üzleti elemzői végzik, és az üzleti folyamatok modellezésének és optimalizálásának kezdeti szakaszaként szolgál.

Számos megközelítés létezik az üzleti folyamatok leírására, amelyek közül két szabványt kell megkülönböztetni: Adatfolyam diagram és munkafolyamat diagram - adatfolyam diagramok, illetve munkafolyamat diagramok.

Az üzleti folyamat leírási eljárása tartalmazza

az üzleti folyamat környezetének leírása (elsődleges és másodlagos bemenetek és kimenetek, belső és külső beszállítók és vállalkozók)
az üzleti folyamat felépítésének leírása:
a kölcsönhatásban lévő egységek megjelölése,
az egyes műveletek tartalmának meghatározása,
a felelősség megosztása az alkalmazottak között,
a feladatok elvégzésének határidejének kijelölése,
a bejövő és kimenő dokumentáció meghatározása, valamint mindenmunkafolyamat folyamat szerint.

Különbséget tegyen vízszintes és függőleges leírásüzleti folyamatok.

Függőleges leíráskor csak a tevékenységek és azok hierarchikus sorrendje jelennek meg az üzleti folyamatfában. Ebben az esetben csak vertikális kapcsolatok vannak a szülői és a gyermeki munkák között.

Az üzleti folyamat horizontális leírásával az is látható, hogy ezek a munkák hogyan kapcsolódnak egymáshoz, milyen sorrendben végzik el, milyen információ- és anyagáramlás mozog közöttük. Ebben az esetben az üzleti folyamatmodellben horizontális kapcsolatok jelennek meg a folyamatot alkotó különféle tevékenységek között (2. ábra).

A szervezeti tervezők eltérő terminológiát használnak az üzleti folyamatok leírásakor. Például az üzleti folyamatok vertikális leírását egyesek egy tevékenység funkcionális leírásának, a horizontális leírást folyamatleírásnak vagy egyszerűen az üzleti folyamatok leírásának nevezik.

Jelenleg három fő leírási mód létezik (3. ábra).

2. ábra Üzleti folyamatok horizontális és vertikális leírása

3. ábra Az üzleti folyamatok leírásának módjai

Az első módszer az üzleti folyamat szekvenciális szöveges leírása. Példa az üzleti folyamat egy töredékének szöveges leírására a következő szöveg: „Az értékesítési osztály azadásvételi szerződésés összehangolja azzal Jogi osztály". Számos orosz cég dolgozott ki és használ tevékenysége során szabályozási dokumentumokat, amelyek egy része folyamatszabályozás, és szöveges leírást ad az üzleti folyamatokról. A cég tevékenységének elemzése és optimalizálása szempontjából ez nem alkalmas. Lehetetlen szisztematikusan figyelembe veszi és elemzi a szöveges információkat. hogy az emberi tudat úgy van kialakítva, hogy csak képekkel tud hatékonyan dolgozni.A szöveges információk észlelésekor és elemzésekor az emberi agy azt számos képre bontja, ami további időt és szellemi erőfeszítést igényel.ha az üzleti folyamatok szöveges leírását használjuk, a tevékenységek optimalizálását célzó döntések teljesítménye és minősége sok kívánnivalót hagy maga után, ami különösen szembetűnő, ha egy döntést emberek csoportja hoz meg.

Egy időben a szakemberek információs technológia strukturáltabb megközelítést dolgozott ki az üzleti folyamatok leírására. Javasolták, hogy az üzleti folyamatot egy strukturált táblázat celláira bontsák, amelyben minden oszlop és sor sajátos jelentéssel bír. Ez a táblázat könnyebben olvasható, könnyebben érthető belőle, hogy ki miért felelős, milyen sorrendben történik a munka az üzleti folyamatban, ennek megfelelően az üzleti folyamat könnyebben elemezhető. Az üzleti folyamatok táblázatos leírása hatékonyabb, mint a szöveges, és jelenleg az informatikai szakemberek aktívan használják az automatizálási feladatokra alkalmazott üzleti folyamatok leírására.

Az utóbbi időben intenzíven fejlesztik és alkalmazzák a grafikus megközelítéseket az üzleti folyamatok leírásában. Felismerték, hogy grafikus módszerek a cég tevékenységeinek leírásával, elemzésével és optimalizálásával kapcsolatos problémák megoldásában a legnagyobb hatékonysággal rendelkeznek.

Az üzleti folyamat leírásának első lépése a környezet leírása, amely egy üzleti folyamat bemeneteinek és kimeneteinek halmazát képviseli a beszállítók és vevők megjelölésével. A folyamat beszállítói és vevői lehetnek belsőek és külsők egyaránt. A belső beszállítók és ügyfelek a vállalat azon részlegei és alkalmazottai, akikkel a szóban forgó üzleti folyamat kölcsönhatásba lép. Az inputok, outputok, beszállítók és vevők leírásával az üzleti folyamat horizontális leírása lehetővé teszi az üzleti folyamat és annak határainak pontosabb leírását. Ez az egyik előnye a függőleges leírással szemben.

Egy üzleti folyamat környezetének leírásánál javasolt annak grafikus diagramjának elkészítése, a 4. ábrán látható.

4. ábra Az üzleti folyamat környezet diagramja

Egy üzleti folyamat környezetének leírásakor annak bemeneteit és kimeneteit két típusra kell felosztani: elsődleges és másodlagosra. Ez a felosztás elsődleges és másodlagos bemeneteket, valamint elsődleges és másodlagos kimeneteket eredményez. Az üzleti folyamat környezet leírásakor megjelenített bemenetek és kimenetek külsőek.

Ha a cég munkasémát alkalmaz<на склад>, akkor arra a kérdésre, hogy mi történik a termékek vásárlása vagy eladása előtt, két különböző helyzettől függően két különböző válasz adható. Ha egy adott termék raktáron van, akkor az időbeni vásárlás elsődlegesebb, mint az eladás. Ha a vevő kapcsolatfelvételekor nincs termék a raktárban, és a vásárló készen áll arra, hogy megvárja a vásárlást, akkor az értékesítési folyamat korábban kezdődik, mint a vásárlás, és később ér véget. Ezért ennek az üzleti folyamatnak és a hasonló folyamatoknak a leírásánál célszerű a DFD szabványt használni, amely nem hangsúlyozza a munka időbeli sorrendjét.

Az üzleti folyamatok leírása a projekt egyik legidőigényesebb szakasza, és nem csak nagy időbefektetést igényel, hanem a folyamatok elemzésének mélyreható és átgondolt megközelítését is. A folyamatok különféle eszközökkel írhatók le: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. A lényeg, hogy a kész diagramok érthetőek legyenek, és tükrözzék a folyamatok lényegét. Ebben az esetben fontos a projektmenedzser és a külső elemzők végzettsége, akiknek megfelelő szintű végzettséggel kell rendelkezniük a vállalatgazdasági és menedzsment területén, és kellő tapasztalattal kell rendelkezniük az ilyen projektek megvalósításában.

3. Üzleti folyamatok modellezése

Az „üzleti folyamatok modellezése” fogalma a legtöbb elemző mindennapi életébe az összetett piaci megjelenéssel egy időben került be. szoftver termékek a vállalatirányítás komplex automatizálására tervezték. Az üzleti folyamatok modellezése lehetővé teszi nemcsak annak elemzését, hogyan működik a vállalat egésze, hanem hogyan kölcsönhatásba lép vele külső szervezetek vevők és beszállítók, hanem azt is, hogyan szervezik meg a tevékenységeket az egyes munkahelyeken.

Számos megközelítés létezik az „üzleti folyamatmodellezés” fogalmának meghatározására:

Az üzleti folyamatok modellezése a vállalat üzleti folyamatainak leírása, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy megismerje, hogyan dolgoznak a hétköznapi alkalmazottak, és a hétköznapi alkalmazottak - hogyan dolgoznak kollégáik, és milyen végeredményre irányul minden tevékenységük;

az üzleti folyamatok modellezése hatékony eszköz arra, hogy lehetőségeket találjunk a vállalati teljesítmény javítására;

az üzleti folyamatok modellezése egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi a vállalkozás tevékenységeinek átszervezésének különböző szakaszaiban felmerülő kockázatok előrejelzését és minimalizálását;

Az üzleti folyamatok modellezése egy olyan módszer, amely lehetővé teszi, hogy költségbecslést adjon minden egyes folyamatra külön-külön, és a vállalat összes üzleti folyamatára együtt.

A modern vállalkozások kénytelenek folyamatosan javítani tevékenységüket. Ehhez új technológiák és üzletviteli módszerek kidolgozására, a tevékenységek végeredményének minőségének javítására és természetesen új, hatékony módszerek vállalkozások irányítása és szervezése.

Az üzleti folyamat logikus, egymást követő, egymással összefüggő tevékenységek összessége, amely felemészti a gyártó erőforrásait, értéket teremt és az eredményt eljuttatja a fogyasztóhoz. A szervezet üzleti folyamatok optimalizálására való bátorításának fő okai között kiemelhető a költségek vagy az időtartam csökkentésének szükségessége. termelési ciklus, a fogyasztók és az állam által támasztott követelmények, minőségirányítási programok megvalósítása, cégösszevonások, szervezeten belüli ellentmondások stb.

Az üzleti folyamatok modellezése hatékony eszköz a vállalati tevékenység optimalizálásának módjaira, a vállalati átszervezés különböző szakaszaiban felmerülő kockázatok előrejelzésére és minimalizálására. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy költségbecslést készítsen minden egyes folyamatra és a szervezet összes üzleti folyamatára összesítve.

Az üzleti folyamatok modellezésével kapcsolatos döntések általában az 5. ábrán bemutatott okok miatt születnek.

5. ábra. Az üzleti folyamatok modellezésére vonatkozó döntés meghozatalának okai

Az üzleti folyamatok modellezése a vállalat számos aspektusát érinti:

változás a szervezeti struktúrában;

az osztályok és az alkalmazottak funkcióinak optimalizálása;

a vezetők jogainak és kötelezettségeinek újraelosztása;

belső változása normatív dokumentumokés a műveletek technológiája.

A szimuláció céljaa vállalattal és üzleti folyamataival kapcsolatos ismeretek vizuális grafikus formában történő rendszerezése, amely kényelmesebb a kapott információk analitikus feldolgozásához. A modellnek tükröznie kell a szervezet üzleti folyamatainak felépítését, megvalósításuk részleteit és a munkafolyamatok sorrendjét.

A szervezet üzleti folyamatainak modellezése két szakaszból áll, a strukturális és a részletes. SzerkezetiA szervezet üzleti folyamatainak modellezése elvégezhető IDEF0 jelöléssel BPwin eszközökkel vagy UML-ben a Rational Rose eszközökkel. A részletes modellezés UML nyelven történik.

A szerkezeti modellezés szakaszában a modellnek tükröznie kell:

meglévő szervezeti struktúra;

a szimulált üzleti folyamatok végrehajtásához használt, a munkafolyamat modellezéséhez szükséges dokumentumok és egyéb entitások fő jelentésük leírásával;

az üzleti folyamatok szerkezete, tükrözve azok hierarchiáját az általánosabb csoportoktól a magán üzleti folyamatokig;

interakciós diagramok a végső üzleti folyamatokhoz, amelyek tükrözik a dokumentumok (adatok, anyagok, erőforrások stb.) létrehozásának és mozgatásának sorrendjét a szereplők között.

Részletes Az üzleti folyamatok modellezése ugyanabban a modellben történik, és tükröznie kell a szükséges részleteket, és egyértelmű ábrázolást kell adnia a szervezet tevékenységei.

A részletes üzleti folyamatmodellnek tartalmaznia kell:

tükröző precedenskészlet lehetséges opcióküzleti folyamatok végrehajtása „ahogy van”;

cselekvési diagramok, amelyek részletesen leírják az üzleti folyamatok sorrendjét;

munkafolyamat-sémákat tükröző interakciós diagramok.

A vállalati üzleti folyamatok modellezése nagyszámú probléma megoldására irányulhat különböző feladatokat:

Pontosan határozza meg az üzleti folyamat eredményét, és értékelje annak értékét a vállalkozás számára. Határozza meg az üzleti folyamatot alkotó tevékenységek halmazát. A folyamat részletes megértéséhez rendkívül fontos az elvégzendő feladatok és tevékenységek körének világos meghatározása.

Határozza meg a műveletek sorrendjét. Egy üzleti folyamaton belüli műveletek egymás után és párhuzamosan is végrehajthatók. Nyilvánvaló, hogy a párhuzamos végrehajtás, ha lehetséges, lehetővé teszi a redukálást teljes idő a folyamat végrehajtását, és ezáltal annak hatékonyságát.

Külön felelősségi területek: határozza meg, majd kövesse nyomon, hogy a vállalat melyik alkalmazottja vagy részlege felelős egy cselekvés vagy folyamat egészének végrehajtásáért.

Határozza meg az üzleti folyamat által felhasznált erőforrásokat. Azáltal, hogy pontosan tudja, ki milyen erőforrásokat és milyen műveletekhez használ, a tervezés és optimalizálás révén javíthatja az erőforrás-hatékonyságot.

A folyamatban részt vevő vállalat alkalmazottai és részlegei közötti interakciók lényegének megértése, értékelése, majd a köztük lévő kommunikáció hatékonyságának növelése.

Tekintse meg a dokumentumok mozgását a folyamat során. Az üzleti folyamatok különféle (papír vagy elektronikus) dokumentumokat állítanak elő és fogyasztanak. Fontos megérteni, hogy honnan és honnan származnak a dokumentumok vagy információáramlások, és meg kell határozni, hogy ezek mozgása optimális-e, és mindegyikre valóban szükség van-e.

Azonosítsa a lehetséges szűk keresztmetszeteket és fejlesztési lehetőségeket, amelyeket később felhasználhat a folyamat optimalizálására.

Hatékonyabban hajtsa végre az olyan minőségi szabványokat, mint az ISO 9000, és sikeresen teljesítse a tanúsítványt.

Használja az üzleti folyamatmodelleket útmutatóként az új alkalmazottak számára.

Hatékonyan automatizálja az üzleti folyamatokat általában vagy azok egyes lépéseit, beleértve a külső környezettel - ügyfelekkel, beszállítókkal, partnerekkel - való interakció automatizálását.

Miután megértette a vállalat üzleti folyamatainak összességét, értse meg és írja le a vállalkozás egészét.

Egy vállalat üzleti folyamatainak modellezésében viszont a fő feladat a benne létező folyamatok leírása, hogy modelljei „ahogy vannak”. Ehhez össze kell gyűjteni a folyamattal kapcsolatos összes rendelkezésre álló információt, amely általában csak a vállalat azon alkalmazottai tulajdonában van, akik közvetlenül részt vesznek a folyamat végrehajtásában. Így eljutunk az üzleti folyamatban részt vevő valamennyi munkavállaló részletes felmérésének (interjún) szükségességéhez. Hangsúlyozni kell, hogy ne korlátozódjon az osztályvezető és a vezetők által a folyamatra vonatkozó információkra. Általában csak a leírt üzleti folyamat keretein belül műveleteket közvetlenül végrehajtó alkalmazottal folytatott beszélgetés ad megfelelő képet arról, hogyan működik a folyamat a valóságban. Az „ahogy van” modell felépítésénél az első kérdés a vizsgált üzleti folyamat kimenetelére vonatkozik. Előfordul, hogy nem könnyű világosan megfogalmazni egy üzleti folyamat eredményét, annak ellenére, hogy ez a koncepció fontos a vállalat hatékonysága szempontjából. Az eredmény meghatározása után meg kell értenie a folyamatot alkotó műveletek sorrendjét. A cselekvések sorrendjét 11 különböző absztrakciós szinten modellezik. A legfelső szinten csak a folyamat legfontosabb lépései jelennek meg. Ezután a magas szintű lépések (alfolyamatok) mindegyike lebontásra kerül. Az összegyűjtött információk alapján felépítik a folyamat szokásos, vagy optimális lebonyolításának modelljét, és meghatározzák a hibás végrehajtás lehetséges forgatókönyveit. Különböző hibák (kivételes helyzetek - kivételek) megzavarhatják a folyamat optimális lefolyását, ezért meg kell határozni, hogy a kivételeket hogyan "kezeljük", vagyis milyen intézkedéseket kell tenni kivétel esetén.

Következtetés

A tanulmányozott anyag alapján a szerző arra a következtetésre jutott, hogy az üzleti folyamat egymással összefüggő tevékenységek vagy feladatok összessége, amelyek célja egy adott termék vagy szolgáltatás létrehozása a fogyasztók számára. Az üzleti folyamat a fogyasztói igényekkel kezdődik és annak kielégítésével ér véget. Lehet lebomlott több olyan részfolyamatba, amelyek saját attribútumokkal rendelkeznek, de egyben a fő üzleti folyamat céljának elérését is célozzák. Megtanultam, hogy a menedzsment folyamatszemlélete lehetővé teszi a vezetők számára, hogy meghatározzák és kezeljék a vállalat kulcsfontosságú folyamatait és eredményeit, amelyek valóban hozzáadott értéket képviselnek; valamint integrálni kell a funkcionális részlegek gyakran eltérő tevékenységeit, és erőfeszítéseiket egyetlen eredményre irányítani. A folyamatalapú vállalat rugalmasabb és alkalmazkodóbb. A folyamatalapú menedzsment lehetővé teszi, hogy pontosan tudja, ki miért felelős, és az egyes műveletek hogyan befolyásolják az eredményt. A folyamatalapú irányítás javítani fogja a részlegek közötti horizontális kapcsolatok hatékonyságát. Az üzleti folyamatokat leíró technológia átláthatóvá és érthetővé teszi a vállalat összes működését, lehetővé teszi a műveletek elemzését és azokban a hibák megtalálását, amelyek kudarcokhoz vezetnek. Ennek eredményeként a folyamatszemlélet nagyban leegyszerűsíti az új alkalmazottak alkalmazkodását, és csökkenti a vállalati munka függőségét emberi tényező... Fontos, hogy a folyamatrendszer leegyszerűsítse a működési költségek kezelését. Így a modern orosz menedzsment számos problémája megoldható az üzleti folyamatok folyamatorientált megközelítésével és eszközeivel. Ez a technológia jelenleg nagyon népszerű, mivel lehetővé teszi a dolgok rendbetételét a cégben és a folyamatok javításának mechanizmusát. Arra is rájöttem, hogy az üzleti folyamatok többféle módszerrel modellezhetők. Az „üzleti folyamatok modellezése” fogalma a legtöbb elemző mindennapi életébe a vállalatirányítás komplex automatizálására tervezett komplex szoftvertermékek piaci megjelenésével egy időben került be. Az ilyen rendszerek mindig a vállalat tevékenységének projekt előtti mélyreható felmérését jelentik. Ennek a felmérésnek az eredménye egy szakértői vélemény, amelyben az egyes bekezdések ajánlásokat fogalmaznak meg a " szűk keresztmetszetek»A tevékenységek irányításában.

Bibliográfia

Adizes IK Managing change = Mastering Change. A kölcsönös bizalom és tisztelet ereje a személyes életben, a családi életben, az üzleti életben és a társadalomban: ford. angolból / IK Adizes. - SPb .: Péter, 2011 .-- 224 p .: ill. + 1 email nagykereskedelmi lemez (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Folyamatmenedzsment / Németből fordítás. - M .: Eksmo, 2011 .-- 384 p.
Getmanova G.V. Változásmenedzsment: elektronikus tanfolyam: Szentpétervár. un-t gyakorlat. és közgazdász .. - Elektron. szöveges adatok. - SPb .: SPBU & E kiadó, 2012-es email. nagykereskedelmi lemez (CD-ROM)
Gray C.F., Larson E.W. Projektmenedzsment: Gyakorlati útmutató/ Per. angolról - M .: "Delo and Service" kiadó, 2013. - 528 p.
Daft R. Szervezetelmélet: Tankönyv egyetemistáknak / per. angolról - M .: UNITI-DANA, 2011 .-- 736 p.
Innovációmenedzsment (Elektronikus erőforrás) Elektronikus Tanulási útmutató/ G.V. Getmanova, elektronikus szöveges adatok, Szentpétervár, AUiE kiadó, 2011
Ivanova E.V. Változásmenedzsment tréning a szervezetben: a diszciplína tanulmányozása felé / E.V. Ivanova - SPb .: Rech, 2012 - 292 p.
Medynsky V.G. Innovációmenedzsment: tankönyv egyetemeknek / V.G. Medynsky. - M .: INFRA-M, 2011 - 295 p.
Raspopov V.M. Változásmenedzsment: tankönyv. juttatás. - M .: Mester, INFRA-M, 2012 - 336 p.
Szmirnov Yu.N. A vállalkozás üzleti folyamatainak gazdaságtanáról // "Integral" tudományos és gyakorlati folyóirat - 2011. - №2;
Smirnov Yu.N. Az üzleti folyamatok folyamat-feladat tervezése és a vállalatirányítási szabvány // "Integral" tudományos-gyakorlati folyóirat - 2011 - 5. szám.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Ellenőrzés innovatív projektek: tankönyv. - SPb .: BHV-Pétervár, 2011 .-- 416 p.
Változáskezelés: per. angolról / A. Lisitsin fordítása. - M .: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
Változáskezelés: Olvasó / Per. angolról; Graduate School of Management, St. Petersburg State University. SPb .: "Higher School of Management" kiadó, 2012 - 496 p.
Shirokova G.V. Változáskezelés be orosz cégek: tankönyv egyetemeknek / G.V. Shirokova, St. Petersburg State University, - 2. kiadás. St. Petersburg State University: Graduate School of St. Petersburg State University, 2011 - 480 p.

Okok, amiért a vállalat üzleti folyamatainak modellezése mellett döntenek

a vállalati fejlődés kiterjedt útjának kimerülése;

a vállalat tevékenységeinek „technológiai átláthatóságának” elvesztése;

a változás, fejlesztés szükségességét felismerő, jövőbe látó cég vezetőségének pozíciója.

a cég tevékenységének jelentős növekedése a tevékenységi körök bővülésének köszönhetően;

A folyamatbemenetek olyan elemek, amelyek a műveletek végrehajtása során megváltoznak. A folyamatszemlélet bemenetnek tekinti az anyagokat, berendezéseket, dokumentációt, különféle információkat, személyi állományt, pénzügyeket stb.

Egy folyamat kimenetei azok a várt eredmények, amelyek érdekében intézkedéseket tesznek. A kimenet lehet anyagi termék vagy különféle szolgáltatás vagy információ.

Az erőforrások egy folyamathoz szükséges elemek. A bemenetekkel ellentétben az erőforrások nem változnak a folyamat során. Ilyen erőforrásokkal a folyamatszemlélet meghatározza a berendezéseket, a dokumentációt, a pénzügyeket, a személyzetet, az infrastruktúrát, a környezetet stb.

Folyamat tulajdonos- a folyamatszemlélet ezt a fogalmat az egyik legfontosabbként vezeti be. Minden folyamatnak saját tulajdonosa kell, hogy legyen. A tulajdonos az a személy, aki a szükséges mennyiségű erőforrással rendelkezik, és felelős a folyamat végeredményéért (output).

Folyamatjelzők szükségesek ahhoz, hogy információkat szerezzenek a munkájáról és meghozzák a megfelelő vezetői döntéseket. A folyamatindikátorok olyan mennyiségi vagy minőségi paraméterek összessége, amelyek magát a folyamatot és annak eredményét (output) jellemzik.

Az eljárási megközelítés előnyei

Tekintettel arra, hogy a folyamatszemlélet horizontális kapcsolatokat hoz létre a szervezet munkájában, számos előnyt tesz lehetővé a funkcionális megközelítéssel szemben.

A folyamat megközelítésének fő előnyei a következők:

A folyamaton belül a különböző részlegek intézkedéseinek koordinálása;
A folyamat eredményorientáltsága;
A szervezet eredményességének és eredményességének javítása;
Az eredmény elérése érdekében végzett tevékenységek átláthatósága;
Az eredmények fokozott kiszámíthatósága;
Célzott folyamatfejlesztési lehetőségek azonosítása;
A funkcionális egységek közötti akadályok felszámolása;
A szükségtelen függőleges interakciók csökkentése;
A nem igényelt folyamatok kizárása;
Idő- és anyagköltségek csökkentése.

Teljesítmény javítása folyamatszemlélet alapján

Ezek a területek a következők:

Teljes minőségirányítás(TQM). Ez egy olyan koncepció, amely biztosítja a termékek, folyamatok minőségének és a szervezet irányítási rendszerének folyamatos javítását. A szervezet munkája az ügyfelek elégedettségén alapul;

A menedzsment folyamatszemlélete.

A folyamatszemlélet lényege az hogy minden alkalmazott bizonyos üzleti folyamatok létfontosságú tevékenységét biztosítja, azokban közvetlenül részt vesz. A felelősségi körök, a felelősségi körök, a sikeres tevékenység kritériumai minden munkavállaló számára megfogalmazódnak, és csak egy konkrét feladat vagy folyamat összefüggésében vannak értelmezve. A szerkezeti egységek közötti vízszintes kapcsolat sokkal erősebb. A függőleges "főnök-beosztott" kapcsolat kissé gyengül. A munkavállaló felelősségérzete minőségileg változik: nemcsak a főnök által rábízott funkciókért, hanem az üzleti folyamat egészéért is felelős. Számára fontosak a párhuzamos szerkezeti egységek funkciói, tevékenységének eredménye. Az üzleti folyamat egészének eredményéért való felelősség a kollégáival szembeni felelősségre kényszeríti, akik az üzleti folyamatban ugyanazok a résztvevők, mint ő maga.

A folyamatorientált irányítási rendszer felépítésénél a fő hangsúly a folyamaton belüli interakciós mechanizmusok kidolgozásán van, mind a vállalaton belüli szerkezeti egységek között, mind a külső környezettel, pl. ügyfelekkel, beszállítókkal és partnerekkel. A folyamatszemlélet az, amely lehetővé teszi az ilyenek figyelembevételét fontos szempontoküzlet, mint a végtermék felé való orientáció, az egyes vállalkozók érdeke a végtermék minőségének javításában, és ennek eredményeként a munkája végső teljesítménye iránti érdeklődés. A menedzsment folyamatszemlélete figyelmen kívül hagyja a szervezet vezetésének szervezeti felépítését, azzal együtt, hogy a funkciókat az egyes részlegekhez rendeli hozzá. A folyamatszemlélettel a szervezetet a vezetők és az alkalmazottak a végeredmény elérését célzó üzleti folyamatokból álló tevékenységként fogják fel. A szervezetet üzleti folyamatok hálózatának tekintik, amely egymással összefüggő és kölcsönhatásban lévő üzleti folyamatok gyűjteménye, beleértve a szervezet részlegeiben végzett összes funkciót. Míg Funkcionális szerkezet az üzlet határozza meg a vállalkozás képességeit, meghatározza, hogy mit kell tenni, a folyamatstruktúra (a vállalkozás operációs rendszerében) leírja a célok és célok elérésének konkrét technológiáját, megválaszolva a hogyan kell ezt a kérdést.

A folyamat megközelítése a következő elveken alapul:

A társaság tevékenységét üzleti folyamatok összességének tekintik.

Az üzleti folyamatok megvalósítása kötelező szabályozás vagy formai leírás tárgyát képezi.

Minden üzleti folyamatnak van egy belső vagy külső vásárlója és tulajdonosa (az üzleti folyamat kimeneteléért felelős személy).

Minden üzleti folyamatot olyan kulcsmutatók jellemeznek, amelyek leírják annak teljesítményét, eredményét vagy a szervezet egészére gyakorolt hatását.

A menedzsment folyamatszemléletének elvei meghatározzák azokat az alapvető szabályokat, amelyek alapján meg lehet szervezni a vállalkozás eredményes, a végeredményt célzó működését.

Az első elv a vállalat jövőképét üzleti folyamatok összességeként határozza meg. Ő határozza meg a szervezet új felfogási kultúráját a folyamatszemléletben.

Az üzleti folyamatok kötelező szabályozását igénylő folyamatszemlélet második elve azon alapul, hogy a szabályozás olyan dokumentum, amely leírja a műveletek sorrendjét, a felelősséget, az előadók közötti interakciók rendjét, a döntések meghozatalának eljárási rendjét, hogy javítsa az üzleti folyamatokat. üzleti folyamat.

Az üzleti folyamatok allokációja mindig az ügyfél vagy fogyasztó azonosításához kapcsolódik a folyamat eredményéhez, amely bizonyos értékkel bír számára. Az ügyfél mellett minden üzleti folyamatnak van tulajdonosa - egy tisztviselő, aki a szükséges erőforrásokkal rendelkezik, irányítja az üzleti folyamat menetét, és felelős az üzleti folyamat eredményeiért és hatékonyságáért. Az üzleti folyamat tulajdonosa tisztségviselő, formális vezető, ezért rendelkezik a szükséges jogosítványokkal, rendelkezik a folyamat megvalósításához szükséges erőforrásokkal, irányítja az üzleti folyamat menetét és felelős annak eredményéért. Ezek az előnyök garantálják a szervezet magas teljesítményét, amelynek irányítása kifejezetten folyamatorientált.

A folyamatorientált menedzsment lehetővé teszi a szervezet tevékenységeinek minőségi megváltoztatását az integráció működési, interfunkcionális és szervezetközi szintjén. Ugyanakkor a funkcionális integráció megszűnik a nehezen feloldható keresztfunkcionális konfliktusok forrása lenni. Az integráció működési szintje a szervezet üzleti folyamatainak hálózatának köszönhetően új látásmódot nyer, és lehetővé teszi:

a) hatékonyabban határozza meg a személyzet hatáskörét és felelősségét;

b) fejleszteni hatékony rendszer jogkör átadás;

c) biztosítja az előadóművészekre vonatkozó követelmények egységesítését;

d) minimalizálja az egyéni vállalkozótól való függés kockázatát;

e) csökkenti a vezetők leterheltségét;

f) a költségek csökkentése;

g) a személyzeti gazdálkodás hatékonyságának javítása;

h) azonosítja az üzleti folyamatok végrehajtásának költség- és időcsökkentési forrásait;

i) csökkenti a vezetői döntések meghozatalának idejét.

Ennek eredményeként nő a szervezet irányíthatósága, csökken az emberi tényező befolyása, a termékek, szolgáltatások költsége. Mindez magának a szervezetnek a minőségi változásához, egy folyamatorientált szervezet kialakulásához vezet, amelyben a teljes csapat tudatos résztvevője annak a folyamatos tevékenységi folyamatnak, amely a termékek előállításának végeredményével vagy a szolgáltatások nyújtása.

A menedzsment folyamatszemléletének kialakítása széles visszhangot kapott, valójában a világ összes vezető szervezete rendelkezik folyamatorientált szervezet jelleggel.

Azon alapuló ismerete alapján, hogy milyen üzleti folyamatokat hajtanak végre egy szervezetben, hatékony szervezeti struktúrát építhet fel ezek kezelésére. Ha a szervezeti struktúra hagyományosan alakult, akkor az üzleti operációs rendszer segíthet a minőségi elemzésben.

Így a folyamatszemlélet hiánya a menedzsmentben spontán eredményekhez vezet, amelyekre nem lehet támaszkodni, és amelyeket nem lehet elemezni, mivel nehezen reprodukálhatók. A folyamatszemlélet az, amely lehetővé teszi annak megértését, hogy a vállalat tevékenységének végterméke kivétel nélkül valamennyi alkalmazottja közös munkájának eredménye, emellett lehetővé teszi a folyamatok találkozási pontjain lévő hézagok megszüntetését, helyreállítását. a köztük lévő kapcsolatot. A folyamatszemlélet nem utasítja el a vállalatban meglévő irányítási rendszert, hanem meghatározza annak javításának, minőségi módosításának módjait.

Előnyök és hátrányok- egyértelmű kölcsönös kapcsolatrendszer a folyamatokon belül és azok megfelelő felosztásaiban; - világos egyszemélyes parancsnoki rendszer - egy vezető a kezében összpontosítja a kitűzött cél elérését és az adott eredmény elérését célzó műveletek és cselekvések teljes halmazának irányítását; - a munkavállalók felhatalmazása és a vállalati munkában betöltött szerepük növelése jelentős hatékonyságnövekedéshez vezet; - a végrehajtó folyamategységek gyors reagálása a külső körülmények változásaira; - a vezetők munkájában a stratégiai problémák dominálnak az operatív problémákkal szemben; - az osztályok és a szervezet egészének eredményességének és minőségének kritériumai következetesek és társorientáltak - a szervezet munkájának eredményeinek fokozott függősége a hétköznapi dolgozók és előadóművészek képzettségétől, személyes és üzleti tulajdonságaitól; - funkcionális értelemben vegyes munkacsoportok irányítása nehezebb feladat, mint funkcionális egységek kezelése; - a több, különböző funkcionális képesítésű emberből álló csapatban való jelenlét elkerülhetetlenül késleltetéseket és hibákat okoz a csapattagok közötti munkaátadásban, azonban a veszteségek itt sokkal kisebbek, mint a hagyományos munkaszervezésben, amikor az előadók alárendeltek. a cég különböző részlegeihez

Természetesen az üzleti folyamatok csupán formalizálásával nem lehet hatékonyságnövekedést elérni, és a folyamatszemlélet sem csodaszer egy szervezet minden betegségére. Lehetővé teszi a problémák diagnosztizálását, mind az egész vállalatot, mind pedig a különböző részlegek interakcióit egy közös feladat végrehajtása során.

Bibliográfia:

1. Vishnyakov O. A szervezetirányítás folyamatorientált megközelítése 2008.

2.Efimov V.V. Reflexiók a folyamatszemléletről / V.V. Efimov 2004.

3.V. Repin A menedzsment folyamatszemlélete. Szabványok és minőség. - 2004 .-- 498 p.

4. Repin V.V. Folyamatszemlélet a gyakorlatban. Szabványok és minőség. - 2004. - 1. sz. - S. 74-79.

A folyamatszemlélet a tökéletes menedzsment legfontosabb jellemzője.

A folyamat egymással összefüggő és kölcsönhatásban álló tevékenységek összessége, amely a bemeneteket outputokká alakítja (ISO 9000 2000). A folyamat (termék) outputjának értéke van a fogyasztó számára. Amikor folyamatszemléletről beszélnek, elsősorban arra gondolnak, hogy a folyamat és az abban foglalt minden egyes munka (tevékenység, részfolyamat, a második vagy az azt követő szint vagy funkció folyamata) irányítása speciális eszközök felhasználásával történik. módszertani technikák, amelyek elég jól fejlettek ahhoz, hogy sok hibát kiküszöböljenek.

A folyamatirányítási rendszer létrehozása magában foglalja egy felülről lefelé irányuló folyamatteljesítmény-tervezési rendszer és egy alulról felfelé építkező vezetői jelentési rendszer létrehozását. Ezek a rendszerek csak felülről lefelé építhetők, a tervektől kezdve. felsővezetés szervezetek.

A közép- és alsó szintű vezetők felső- és cégtulajdonosok terveiről való tájékoztatásának problémája az egyik első helyen áll fontossági szempontból. A folyamatgazdálkodó, akinek nincs információja a felső vezetés terveiről, olyan terveket igyekszik készíteni, amelyeket köztudottan meg tud hajtani.

A menedzsment folyamatszemléletének koncepciója a következőkön alapul:

Rendszertervezési elvek minőség ellenőrzés a szabványokban javasolt MS ISO 9000 sorozat 2000-es verziója;

A P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklus, amelyet gyakran Deming-ciklusnak neveznek;

A Norton és a Kaplan által kifejlesztett BSC (Balance ScoreCard) felépítési elvek;

A projektmenedzsment alapelvei, mivel a szervezetekben végbemenő bármilyen változás, beleértve a folyamatszemlélet bevezetését is, projektként valósul meg;

A legjobb nemzetközi tapasztalat az épületfelügyeleti rendszerek és a szervezetek teljesítményének javítása területén.

A szervezet irányításának folyamatszemléletének középpontjában az üzleti folyamatok szervezeten belüli elosztása és ezen üzleti folyamatok kezelése áll.

A bemutatás egyszerűsítése érdekében az alábbiakban az „üzleti folyamat” kifejezést a „folyamat” kifejezés váltja fel. Ráadásul a menedzsment alapelvei nem függnek a cég típusától, profiljától és tevékenységi területétől, ezért a jövőben a szervezet kifejezéssel a folyamatirányítási rendszert építő céget fogjuk érteni. Ez a kifejezés ugyanúgy alkalmazható ipari vállalkozás, alapkezelő társaság, tanácsadó vagy jogi iroda, kereskedelmi vagy kormányzati struktúra.

Minden típusú szervezet számára a legsürgetőbb feladat egy olyan hatékony irányítási rendszer kiépítése, amely biztosítja a szervezet feladatainak teljesítését és a külső környezetben való siker elérését.

Bármely vezérlőrendszer csak egyedileg meghatározott objektumok alapján építhető fel, amelyekből fog állni. A legfontosabb objektumok minden vezérlőrendszerben a „vezérlő objektum” – az, ami vezérelt, és a „vezérlés alanya” – az, aki irányít. Ennek megfelelően egy folyamatvezérlő rendszer esetében ezeket az objektumokat a „folyamat” és a „folyamattulajdonos” kifejezések határozzák meg.

A folyamat egymással összefüggő tevékenységek stabil, célirányos összessége, amely egy bizonyos technológia szerint a bemeneteket a fogyasztó számára értékes outputokká alakítja.

Ez a meghatározás az MS ISO 9000:2000 szabvány definícióján alapul, és meglehetősen általános.

A folyamatoknak három fő csoportja van:

a szervezet több részlegén vagy az egész szervezeten áthaladó, a funkcionális részlegek határait átlépő, end-to-end (keresztfunkcionális) folyamatok;

részlegek folyamatai (intrafunkcionális) és részfolyamatai, amelyek tevékenysége a szervezet egy funkcionális részlegének keretére korlátozódik;

a szervezet tevékenységeinek legalacsonyabb bontási szintjének műveleteit (funkcióit) általában egy személy látja el.

Az "alfolyamat" kifejezést akkor használjuk, ha a folyamatot az azt alkotó alfolyamatok halmazaként kell részletesebben megvizsgálni.

Mivel a folyamatok vagy részfolyamatok eredendően cselekvések, ezeknek a műveleteknek a megjelöléséhez szükséges, hogy a folyamatok, részfolyamatok (vagy funkciók) nevét igével vagy igei főnévvel fejezzük ki, például „Gyártási folyamat”, „Értékesítés folyamat".

A folyamat irányításához szükséges a folyamat végrehajtásáért és eredményéért felelős tisztségviselő kijelölése. Ahhoz, hogy a tisztségviselő irányíthassa a folyamatot, rendelkezésére kell bocsátani az eljárás lebonyolításához szükséges erőforrásokat, átruházott jogokat és hatásköröket. Mindegyik folyamat önmagában nem létezik, hanem bizonyos funkciókat lát el a szervezetben, és a szervezet felső vezetése alatt áll. Mivel bizonyos esetekben a folyamatot nem egy alkalmazott, hanem egy kollegiális vezető testület irányíthatja, a folyamat tulajdonosának meghatározása a következőképpen alakul.

A folyamattulajdonos olyan tisztségviselő vagy kollegiális irányító testület, akinek a rendelkezésére állnak a folyamat végrehajtásához szükséges erőforrások, és aki felelős a folyamat eredményéért.

A folyamat tulajdonosa irányítja a folyamatot, és a folyamat szerves része.

Az üzleti folyamat bemenete olyan termék, amely a folyamat végrehajtása során outputtá alakul.

A bejáratnak mindig saját beszállítóval kell rendelkeznie. A folyamat inputjai lehetnek: nyersanyagok, anyagok, félkész termékek, dokumentáció, információ, személyzet (a „Beszerzési” folyamathoz), szolgáltatások stb.

Folyamat bemenetek:

kívülről lépjen be a folyamatba;

mennyiségüket a folyamat egy vagy több ciklusára, vagy a termék bizonyos térfogatának kibocsátására tervezik.

Az output (termék) olyan anyag vagy információs tárgy vagy szolgáltatás, amely egy folyamat eredménye, és amelyet a folyamaton kívüli ügyfelek fogyasztanak el.

Egy folyamat kimenetének (termékének) mindig van fogyasztója. Ha a fogyasztó egy másik folyamat, akkor számára ez a kimenet egy bemenet. Egy folyamat kimenete (terméke) erőforrásként is használható, amikor egy másik folyamat fut. A folyamat kimenetei a következőket foglalhatják magukban: késztermékek, dokumentáció, információk, beleértve a jelentéseket, személyzet, szolgáltatások stb.

Az üzleti folyamat erőforrása egy olyan anyag vagy információ objektum, amelyet folyamatosan egy folyamat végrehajtására használnak, de nem a folyamat bemenete.

A folyamat erőforrásai a következők lehetnek: információ, személyzet, felszerelés, szoftver, infrastruktúra, környezet, szállítás, kommunikáció stb.

Folyamat erőforrások:

a folyamat tulajdonosának ellenőrzése alatt állnak;

mennyiségüket nagy számú ciklusra vagy a folyamat hosszú időszakára tervezik.

A folyamat végrehajtásához szükséges objektumok felosztása „bemenetekre” és „erőforrásokra” meglehetősen önkényes. A folyamat végrehajtása szempontjából sokkal fontosabb annak pontos meghatározása, hogy minek kell a folyamattulajdonos rendelkezésére állnia ahhoz, hogy a folyamat lezajlott és sikeresen lezajlott.

A kimeneteket, bemeneteket és erőforrásokat főnevekkel kell jelölni, mivel ezek anyagi tárgyak.

A 2. ábrán látható folyamatnak vannak bemenetei és kimenetei. A folyamat végrehajtásához erőforrásokat használnak fel (személyzet, felszerelés, infrastruktúra, környezet stb.). A folyamatot a folyamat tulajdonosa irányítja. A folyamat végrehajtásához szükséges összes erőforrás a rendelkezésére áll.

Rizs. 2. Egyszerűsített folyamatábra

A folyamat lebonyolítása érdekében a folyamatgazdának tájékoztatást kell kapnia a folyamat előrehaladásáról, valamint a folyamat fogyasztójától (megbízójától). Ezért a folyamatmenedzsment egyik alkotóeleme a folyamat tulajdonosa felé irányuló információáramlás rendszere. Ennek megfelelően a felső vezetésnek rendszeres jelentést kell kapnia a folyamat előrehaladásáról.

A folyamatok működéséhez az upstream menedzsmentnek meg kell határoznia a folyamat célját, célokat kell kitűznie a folyamat tulajdonosa számára, és jóvá kell hagynia a folyamat teljesítményére és hatékonyságára vonatkozó célokat. A folyamatgazdálkodó pedig a kapott információk és a kialakított tervek alapján hozza meg a vezetői döntéseket.