A személyi állomány felépítése és formája. Személyzet: koncepció, típusok és szerkezet. A személyzet szervezeti és funkcionális felépítése

Az aggregátum egyéni csoportok A dolgozók alakítják ki a szervezet személyi struktúráját, vagy más szóval társadalmi struktúráját, amely lehet statisztikai és analitikus.

A statisztikai struktúra tükrözi eloszlását és mozgását a kategóriák és pozíciócsoportok összefüggésében. Megkülönböztethető például a fő tevékenységtípusok személyzete (fő- és kisegítő, kutatás-fejlesztési részlegekben, a menedzsment apparátusban dolgozók, termékek, szolgáltatások létrehozásával vagy e folyamatok karbantartásával foglalkozó személyek) és nem fő tevékenységtípusok (javítási, lakhatási - kommunális szolgáltatások, szociális ágazati alosztályok). Divíziójukban valamennyien vezetői, szakemberi, dolgozói beosztást töltenek be, róluk az alapvető információkat az aktuális beszámoló tartalmazza.

Analitikai keret speciális tanulmányok és számítások alapján határozzák meg, és általános és specifikus. Az általános struktúra összefüggésében a személyzetet olyan jellemzők szerint tekintjük, mint a munkatapasztalat, végzettség, szakma; a magánstruktúra az egyes munkavállalói kategóriák arányát tükrözi.

A személyi struktúra optimálisságának kritériuma az, hogy a különböző munkaköri csoportokban foglalkoztatottak száma megfelel-e az egyes munkakörcsoportokban rejlő munkamennyiségnek, az eltöltött időben kifejezve.

A munkaügyi funkciók jellege szerint a személyzetet dolgozókra és alkalmazottakra osztják.

A munkások közvetlenül anyagi értékeket hoznak létre, vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. Szokás különbséget tenni fő- és segédmunkások között. Az elsők elfoglaltak technológiai folyamatok amelynek célja egy adott szervezet végtermékének elkészítése. Ez utóbbiak a segédrészlegek berendezéseinek és munkahelyeinek karbantartásához kapcsolódnak - javítás, műszer, szállítás, raktár.

Gépesített és kézi munkás dolgozók kiosztása. Ugyanakkor a következő kategóriákat különböztetjük meg: automata gépekkel végzett munka; munkavégzés gépek, mechanizmusok, eszközök, berendezések segítségével; szervizgépek, szerszámgépek, berendezések, eszközök; kézi munkavégzés; munkavégzés gépek és mechanizmusok használata nélkül; gépek és mechanizmusok javítási és beállítási munkáinak elvégzése.

A dolgozókat szakma, életkor, javadalmazási formák és rendszerek, szolgálati idő szerint is osztályozzák.

A dolgozók közé tartoznak a főtevékenységhez nem kapcsolódó szolgáltatások nyújtásával foglalkozó utánpótlás szolgálatosok is - portások, futárok, nem termelő helyiségek takarítói, személyszállító járművek és alkalmazottakat szállító buszok sofőrjei.

Az alkalmazottak humán tevékenység szervezését, termelésirányítást, adminisztratív, pénzügyi, számviteli, beszerzési, jogi, kutatási és egyéb munkavégzést végeznek.

A munkavállalók az elsősorban szellemi, szellemi munkát végzők szakmacsoportjába tartoznak. Több alcsoportba vannak csoportosítva.

Mindenekelőtt ezek az általános irányítási feladatokat ellátó vezetők. Hagyományosan három szintre oszthatók: a legmagasabb szintre (a szervezetek egésze); közepes (fő szerkezeti egységek); alulról építkező (előadókkal való munka). A vezetők között vannak helyetteseik, főszakemberek, állami felügyelők is.

Összességében egy adminisztrációt alkotnak, amelybe olyan személyek is beletartoznak, akik nem kapcsolódnak a vezetéshez, hanem kisegítő irányítási feladatokat látnak el, pl. személyzeti szolgáltatások.

A munkavállalók másik, legnépesebb alcsoportját a különböző profilú szakemberek alkotják. Foglalkoznak új ismeretek, ismeretek létrehozásával és általánosságban a termelésben történő megvalósításával elméleti és alkalmazott fejlesztések formájában, valamint egyedi termelési és gazdálkodási problémák megoldásainak kidolgozásával, amelyek kiválasztása és elfogadása kompetencia. vezetők. Ezek közgazdászok, jogászok, mérnökök és technikusok, valamint asszisztenseik.

A képzettségtől függően felső- és középfokú végzettségű szakembereket különböztetnek meg. Előbbiek a gyártási, technikai és kreatív folyamatokért felelnek; utóbbiak a munka végrehajtói.

A pozíció szakemberei lehetnek „főnök”, „vezető” senior, vagy rendelkezhetnek számmal jellemezhető kategóriával. A vezető szakember a szokásos szakemberi feladatainak ellátásán túlmenően egy önálló egységbe nem különülő, hétköznapi előadóművészek csoportját is vezetheti. Ez az útmutatás nem adminisztratív jellegű, hanem főként koordinációra és konzultációra korlátozódik. Egyes esetekben ő is lehet az egyedüli felelős végrehajtója felelősségteljes munkavégzés nincs beosztottja. A vezető szakember a vezetővel azonos feladatokat lát el, de módszertani útmutatást is ad, a vezető pedig koordinálja a vezető és vezető szakember munkáját.

A nyugati cégeknél a különösen tehetséges szakembereket, még ha éppen nincs is számukra állás, gyakran „tartalékban” tartják, egyértelműen meghatározott felelősségek nélkül, sőt külön „vadlibák” kifejezés is létezik rájuk.

Ebben a csoportban a harmadik alcsoportot a munkavállalókhoz kapcsolódó egyéb munkavállalók alkotják. Iratkészítést, lebonyolítást, könyvelést, ellenőrzést, gazdasági szolgáltatásokat látnak el, például pénztárosok, ügyintézők, levéltárosok, parancsnokok.

Az emberek egy bizonyos csoportba (kategóriába) való besorolásának alapja az általuk betöltött pozíció, vagyis a szervezet személyzeti egysége, a szervezet vezetési struktúrájának elsődleges eleme, amelyet a szervezet jogainak, kötelességeinek és felelősségeinek halmaza jellemez. munkavállaló, munkaköri feladatai, hatásköri határai, jogállása.

absztrakt

A munka 46 oldalt, 8 táblázatot, 2 ábrát, 39 felhasznált forrást tartalmaz.

SZEMÉLYZET, SZEMÉLYZET, SZERVEZÉS, MUNKAERŐ, SZEMÉLYZETI POLITIKA, Munkaerő-felvétel, VEZETÉS, MUNKAVÉGZÉS, SZEMÉLYI ÉRTÉKELÉS, MOTIVÁLÁS.

A kutatás tárgya az Építési Termékgyár Korlátolt Felelősségű Társaság.

A tanfolyami munka célja a tanulás elméleti szempontok a személyzet képzése, a személyzet számának, összetételének és szerkezetének tanulmányozása az LLC "Épületi Termékkombináció"-ban, valamint javaslatok kidolgozása a vállalkozás személyzetének összetételének és szerkezetének optimalizálására.

A munka során összehasonlító elemzést, faktoranalízist, monográfiát alkalmaztunk.

A megvalósítás mértéke részleges.

Az alkalmazási terület az LLC "Épületi Termékkombináció" HR osztályának gyakorlata.

Bevezetés
	A személyi állomány képzésének elméleti alapjai a vállalatnál
		Vállalati személyzet: összetétel, szerkezet és főbb kategóriák
		A személyi állomány létszámát, összetételét és szerkezetét meghatározó tényezők
		Létszám- és mozgásmutatók
	Az LLC "Építőipari termékek kombinációja" vállalkozás létszámának, szerkezetének és összetételének elemzése
		Általános tulajdonságok vállalkozások
		A személyzet létszámának és mozgásának felmérése
		A vállalat személyi állományának összetételének és szerkezetének elemzése

Következtetés
A felhasznált források listája

Bevezetés

Fokozott érdeklődés a emberi tényező 60-80 év alatt a társadalmi tervezés elméletének és gyakorlatának fejlődését idézte elő a vállalatnál, a munkaügyi kollektíva irányításában. A vállalkozás (szervezet, cég), mint egy integrált termelési és gazdasági rendszer, ennek ellenére ábrázolható alkotóelemeinek (alrendszereinek) összességeként, amelyek egymással természetesen összekapcsolódnak (kölcsönhatásban állnak). Az ilyen alrendszerek száma eltérő lehet, és a dekompozícióban lefektetett koncepciótól függ.

A gazdasági reform végrehajtását szolgáló intézkedési rendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a személyi állományi munka színvonalának emelésének, ennek szilárd tudományos alapokra helyezésének, valamint a sok éven át felhalmozott hazai és külföldi tapasztalatok felhasználásának.

A gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában a világ legtöbb országában az egyik legfontosabb probléma a személyzettel való munka problémája. A különböző ipari országokban erre a problémára vonatkozó megközelítések sokfélesége mellett a fő leggyakoribb trendek a következők:

A személyzet kiválasztásának módszereinek és eljárásainak formalizálása;

Értékelésük tudományos kritériumainak kidolgozása;

Tudományos megközelítés a vezetők szükségleteinek elemzéséhez;

Fiatal és ígéretes munkavállalók előmozdítása;

A személyi döntések érvényességének javítása, nyilvánosságának bővítése;

A gazdasági és kormányhatározatok alapelemekkel személyzeti politika.

A vállalkozás fő potenciálja a személyzetben rejlik. Milyen nagyszerű ötletek a legújabb technológia, nem léteztek a legkedvezőbb külső feltételek, képzett személyzet nélkül lehetetlen magas aktivitást elérni. Az emberek azok, akik a munkát, ötleteket adnak be és lehetővé teszik a vállalkozás létezését. Emberek nélkül nem létezhet szervezet, szakképzett személyzet nélkül egyetlen szervezet sem tudja elérni céljait. A személyzeti menedzsment az emberekhez és a vállalaton (szervezeten) belüli kapcsolataikhoz kapcsolódik. Nemcsak az anyagtermelés területére vonatkozik, hanem minden típusú foglalkoztatásra is.

Napjainkra a versenyképesség fő tényezői a munkaerő-kínálat, annak motiváltsága, a szervezeti struktúrák és munkaformák lettek, amelyek meghatározzák a munkaerő-felhasználás hatékonyságát.

A 21. században minden gazdálkodó szervezet sikere nagymértékben az alkalmazottain múlik. Ennek tükre a tudomány és az oktatás területén a személyzeti menedzsment területén tapasztalható rohamos fejlődés és széleskörű ismeretterjesztés.

A kurzusmunka témájának aktualitása a modern termelésben a személyzet szerepének megnövekedésével, a munkaerő tartalmi alapvető változásaival, az új berendezések, technológiák és a termelési tevékenység módszerei által okozott alapvető változásokkal nő. Előtérbe kerültek az aggregátumrendszer folytonosságának biztosítása, a berendezések karbantartása és beállítása.

A személyzet modern termelésben betöltött szerepének növelése és hatékony irányítása érdekében meg kell változtatni a munkaerő-szervezési technológiát a vállalatnál. Ezek a változások mindenekelőtt a kollektív munkaszervezési formák szélesebb körű alkalmazását jelentik mind a szervezet egészében - makroszinten, mind pedig minden egyes divízióban - mikroszinten.

A személyzeti menedzsment területén végzett kutatások sokáig töredezetten folytak, különféle tudományok keretein belül: közgazdaságtan, pszichológia, szociológia stb.

Ezt a problémát V.P. munkái vizsgálják. Pugacheva, A. Ya. Kibanov és D. K. Zakharov, valamint más szerzők. E kutatók munkáiban kísérletet tesznek a személyzeti menedzsment területén kifejlesztett ismeretek integrálására, egy olyan szabályrendszerre, elvre és technológiai rendszerre, amelyet a vezetők használhatnak. jó kormányzás személyzet.

Ennek a munkának az a célja, hogy tanulmányozza az "Építőipari Termékkombináció" LLC személyzetét, és javaslatokat dolgozzon ki annak javítására.

E cél elérése számos feladat megoldásával jár:

Kutatások elméleti és módszertani alapjai személyzeti menedzsment a vállalatnál;

Az LLC "Építőipari Termékkombinációja" személyzetének állapotának, mozgásának és fejlődésének elemzése;

Javaslatok kidolgozása a vállalkozás személyi összetételének és struktúrájának optimalizálására.

1 A személyi állomány képzésének elméleti alapjai a vállalatnál

1.1 A vállalkozás személyi összetétele: összetétel, szerkezet és főbb kategóriák

A személyzet alatt az alkalmazottak teljes létszámát értjük. Ennek azt a részét, amely a szervezet személyzetéből áll, személyzetnek nevezzük. Statisztikai szempontból a személyi állományt (személyi állományt) struktúra, létszám és általában, illetve egyes csoportok jellemzik.

Társadalmi-termelési szempontból, vagyis aszerint, hogy a munkavállalók milyen szerepet töltenek be a szervezetben és annak céljainak elérésében, ugyanazok a kifejezések teljesen más fogalmaknak neveznek.

A személyzet különböző szakmai - minősítési csoportok a vállalkozásnál foglalkoztatott és a bérjegyzékében szerepel.

Keretek ( munkaerő-források) nevezhetjük embereknek – „fogaskerekeknek”, embereknek – panasztalan előadóknak, akik valójában nem sokban különböznek a szerszámgépektől. Csak "jó állapotban" kell őket tartani (ehhez elég a minimálbért fizetni, tűrhető munkakörülményeket biztosítani, és egyáltalán nem szükséges magánszemélyként kezelni őket).

Amikor személyi állományról beszélünk, abból indulunk ki, hogy a dolgozókat emberként kezelik, de általában emberként, az egyéni különbségektől mentesen, azaz homogén, arctalan tömegként.

A személyzethez hasonlóan azonban már nem lehet személyzetet irányítani, figyelembe kell venni, hogy a munkavállalóknak kényelmes fizikai, szociális és pszichológiai munkakörülményeket kell kialakítaniuk.

Ezért a személyzeti menedzsment keretein belül, ellentétben személyzeti menedzsment Mindezekre a kérdésekre nagyon nagy figyelmet fordítanak (kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör alakul ki, szociális partnerség, Konfliktusok „roaming” stb.).

Napjainkban a személyzet egy stratégiai tényező, amely meghatározza a szervezet jövőjét, és ez emberi erőforrásokká alakítja – egyének összessége, akik mindegyike különleges személyiséggel, intelligenciával, önfejlesztési képességgel és kreativitással rendelkezik. Sőt, ha korábban a dolgozók tevékenységét más erőforrások (elsősorban gépek) fogyasztása határozta meg, mára a helyzet homlokegyenest ellentétes lett: felhasználásuk hatékonysága teljes mértékben az emberen múlik.

Az emberi erőforrás menedzsmentről az emberi erőforrás menedzsmentre való átállás azt jelenti, hogy:

A szűk specializációtól és a korlátozott felelősségtől a széles szakmai és munkaköri profilokig;

Tervezett karrierúttól a szakmai fejlődési pálya rugalmas megválasztásáig;

A személyzet ellenőrzésétől a fejlődésük lehetőségeinek megteremtéséig;

A zárttól a nyílt szakemberválogatásig.

A személyi tényező figyelembevételének szükségessége az, ami a személyzeti menedzsment humánerőforrás-menedzsmentté való fokozatos átalakulásához vezet, és határként szolgál e fogalmak között.

Amerikai szakértők beszélnek a humánerőforrás megszerzésének költségeiről (felvétel, képzés, alkalmazkodás, továbbképzés), a helyettesítési költségekről (átképzés, továbbképzés).

A személyzetet emberi erőforrásnak tekinteni a következőket jelenti:

Először is, egyéni megközelítés minden alkalmazotthoz a saját és a vállalat érdekközösségén belül.

Másodsorban a magasan képzett munkaerő hiányának problémájának tudatosítása, a vonzásukért folytatott küzdelem.

Harmadszor, a személyzet fogalmának elutasítása, mint ingyenes jószág, amely nem igényel költséget a munkáltatótól.

Negyedszer a csoport- és személyes kapcsolatok elemzése, szabályozása, humán erőforrás, konfliktuskezelés, pszichofiziológiai követelmények biztosítása, ergonómia stb.

Végül a munkavállalókat lehet gazdasági szempontból is szemlélni, nevezetesen az alkotásban való részvételt végeredmény, gazdagság.

Azáltal, hogy a munkavállalókat a cég vagyonának fő forrásává tették, megváltozott a helyzetük. A humán tőke elemeivé váltak, amely fő eszköze és a versenyharcban való győzelem feltételei.

Az alkalmazottak bérjegyzékében minden naptári napra a ténylegesen dolgozók és a bármilyen okból távollévők egyaránt szerepelnek. Részmunkaidős munkavállalók, dolgozók egyszeri és különleges munkák, speciális szerződések alapján vonzott, munkahelyen kívüli tanulmányokat és ösztöndíjat kap a vállalkozás költségén, és még néhányan.

Egy adott naptári dátumra vonatkozó bérszámfejtés tartalmazza az összes alkalmazottat, beleértve az ettől a naptól felvetteket is, és nem tartalmazza azokat, akiket az adott naptól elbocsátottak. Három személyi kategóriából áll:

Állandó - a szerződés alapján határozatlan időre vagy 1 évnél hosszabb időtartamra felvehető a szervezetbe;

Ideiglenes - legfeljebb 2 hónapra adható ki, és ideiglenesen távollévő munkavállaló helyettesítésére - legfeljebb 4;

Szezonális – rendszeresen bérelhető (legfeljebb 6 hónapra).

A személyzeti struktúra (a szervezet társadalmi struktúrája) alatt a munkavállalói csoportok közötti mennyiségi arányt értjük, amelyet a vállalat technológiai és szervezeti struktúrái határoznak meg. Kifejezését a létszámtáblázatban találja meg, amely tükrözi normatív állapotát.

A személyi állomány felépítése lehet statisztikai és analitikus.

A statisztikai struktúra tükrözi eloszlását és mozgását a kategóriák és pozíciócsoportok összefüggésében.

Kioszt:

A főtevékenységek személyi állománya (fő- és kisegítő, kutatás-fejlesztési részlegekben, a menedzsment apparátusban dolgozók, termékek, szolgáltatások létrehozásával vagy e folyamatok karbantartásával foglalkozó személyek);

Nem alaptevékenységek személyi állománya (a szociális ágazati alosztályok javítási, lakás- és kommunális szolgáltatásaiban dolgozók).

Divíziójukban valamennyien vezetői, szakemberi, dolgozói beosztást töltenek be, róluk az alapvető információkat az aktuális beszámoló tartalmazza.

Az analitikai struktúra speciális tanulmányok és számítások alapján kerül meghatározásra, és általános és specifikus elemre oszlik.

Az általános struktúra összefüggésében a személyzetet olyan jellemzők szerint tekintjük, mint a munkatapasztalat, végzettség, szakma. A magánstruktúra a munkavállalók bizonyos kategóriáinak arányát tükrözi, például a „foglalkoztatottak kemény munka a legegyszerűbb eszközök segítségével és nélkülük "," kézi munkavégzés, nem gépekkel "," kézi munkavégzés a gépek és mechanizmusok karbantartásán "," megmunkálóközpontokon alkalmazott "és így tovább.

A személyi struktúra optimálisságának kritériuma, hogy a különböző munkaköri és szakmacsoportokban foglalkoztatottak száma megfelel-e az általuk végzett munka mennyiségének, munkaidő költségben kifejezve. Ez lehetővé teszi a munkaerőköltségek minimalizálását a megfelelő funkciók megvalósításához, és növeli az eszköz megbízhatóságát.

A munkavégzés jellege szerint a személyzetet munkavállalókra és alkalmazottakra osztják.

A munkások közvetlenül anyagi értékeket hoznak létre, vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. Szokás különbséget tenni fő- és segédmunkások között. Az elsők olyan technológiai folyamatokkal foglalkoznak, amelyek megváltoztatják a munka tárgyának alakját, szerkezetét, tulajdonságait, térbeli helyzetét. Ez utóbbiak a segédrészlegek berendezéseinek és munkahelyeinek karbantartásához kapcsolódnak - javítás, műszer, szállítás, raktár.

A dolgozók közé tartoznak a főtevékenységhez nem kapcsolódó szolgáltatások nyújtásával foglalkozó utánpótlás szolgálatosok is (házasok, futárok, nem termelőhelyiségek takarítói, személyszállító járművek és alkalmazottakat szállító buszok sofőrjei).

Az alkalmazottak az emberek tevékenységének szervezését, termelésirányítási, adminisztratív, pénzügyi, számviteli, beszerzési, jogi, kutatási és egyéb funkciókat látnak el. Így beszélhetünk vezető és nem vezető alkalmazottakról, akik nem felügyelnek másokat.

A munkavállalók az elsősorban szellemi, (főleg szellemi) munkát végzők szakmacsoportjába tartoznak. Több alcsoportba sorolhatók:

1. Vezetők, amelyek magukban foglalják helyetteseiket és főszakembereiket (például főkönyvelő, főközgazdász), kormányzati ellenőrök. Ezek együttesen egy adminisztrációt alkotnak, amelybe olyan személyek is beletartoznak, akik nem kapcsolódnak a vezetéshez, és kisegítő irányítási feladatokat látnak el, például személyzeti szolgáltatásokat.

2. Szakemberek - szakképzett típusokat végző dolgozók szakmai tevékenység(egyedi termelési, műszaki, gazdálkodási problémák megoldási lehetőségeinek kidolgozása, melyek kiválasztása és elfogadása a vezetők hatáskörébe tartozik). Ezek közgazdászok, jogászok, mérnökök.

A képzettségtől függően felső- és középfokú végzettségű szakembereket különböztetnek meg. Előbbiek a gyártási, technikai és kreatív folyamatokért felelősek, utóbbiak a munka felelős végrehajtói.

A szakemberek lehetnek főnökök, vezetők vagy vezetők, és egy számmal jellemezhető kategóriájuk van.

A vezető szakember a szokásos szakemberi feladatai ellátásán túlmenően egy önálló egységbe nem különülő, hétköznapi előadóművészek csoportját is vezetheti. Ez az útmutatás nem adminisztratív jellegű, hanem főként koordinációra és konzultációra korlátozódik. Egyedüli felelős végrehajtója is lehet valamilyen munkának, akinek nincsenek beosztottai.

A vezető szakember a vezetővel azonos feladatokat lát el, de további módszertani útmutatást ad, a vezető pedig koordinálja a vezető és a vezető szakember munkáját.

3. Az alkalmazottakhoz kapcsolódó egyéb alkalmazottak iratkészítést, lebonyolítást, könyvelést, ellenőrzést, gazdasági szolgáltatásokat látnak el (például pénztáros, ügyintéző, levéltáros, parancsnok).

Nyugaton a következő munkavállalói kategóriákat különböztetik meg:

Felsővezetés;

Középvezetés;

Szereti a menedzsmentet;

Mérnöki személyzet és vállalati alkalmazottak;

Fizikai munkások;

A szociális infrastruktúra dolgozói.

A munkakör betöltéséhez a megfelelő szakma és végzettség megléte szükséges.

A szakma alatt olyan speciális elméleti ismeretek, gyakorlati készségek és tapasztalatok összességét értjük, amelyeket egy személy speciális képzés és egy adott területen végzett munka eredményeként szerez meg, és lehetővé teszi számára a megfelelő típusú tevékenység elvégzését, valamint a tevékenység típusát. Foglalkozása.

Oroszországban a munkavállalói szakmák a Munkavállalói Szakmák, Munkavállalói Beosztások és Bérbesorolások Általános Osztályozójában (OKPDTR) szerepelnek a Munka és Munkavállalói Szakmák Egységes Tarifa- és Minősítési Útmutatója szerint, a vezetői beosztások pedig - az Egységesített Munkavállalói Szakmák szerint. Az alkalmazotti munkakörök nómenklatúrája és a vezetői beosztások, szakemberek és alkalmazottak minősítési útmutatója. Az egyes szakaszokhoz tartozó tarifa- és minősítési segédkönyvek tartalmazzák a munka jellemzőit, a készségekre vonatkozó követelményeket, és szükség esetén a munkavégzésre vonatkozó példákat.

Minden szakmán belül megkülönböztetnek szakterületeket - a korlátozottabb funkciók végrehajtásához kapcsolódó tevékenységek típusait.

Tegyen különbséget a munkaköri és a munkavállalói képesítések között. Az elsőt egy követelményrendszer képviseli azok számára, akiknek teljesíteniük kell; a második - az ember által megszerzett összességével szakmai tulajdonságok, amelyek különösen annak tudhatók be, hogy:

Az általános és speciális ismeretek és szervezési készségek szintje (vezetőknek);

Ilyen vagy hasonló munkakörben szerzett munkatapasztalat, a szakma elsajátításához szükséges.

A képesítést egy speciális bizottság osztja ki e személy tudásának és tapasztalatának átfogó vizsgálata alapján, és jogilag rögzítik dokumentumokban - oklevelekben, bizonyítványokban stb.

A képzettség mértéke szerint a munkavállalókat általában a következő csoportokba osztják:

Magasan képzett - szak- és középfokú szakoktatási intézményekben végzett, 2-4 éves képzési idővel;

Képzett - szakközépiskolát vagy műszaki iskolát végzett, 6-24 hónapig ipari képzést végzett vállalkozásoknál;

Alacsony képzettségű - 2-5 hónapig sikeres ipari képzés;

Szakképzetlen – több hétig gyakorlati képzésben vagy munkahelyi oktatásban részesült.

Nyugaton a munkásokat szakképzett, félig képzett és szakképzetlen munkaerőre emelik ki.

Minél magasabb a munkavállaló képzettsége, annál kevésbé alkalmas a munkája szabályozására, ellenőrzésére és ösztönzésére.

A magasan kvalifikált munkavállalóknak fokozott szociális védelemre, függetlenségre, a kreativitás feltételeinek megteremtésére van szükségük, ugyanakkor készek a fokozott felelősségvállalásra.

Az ismeretek és készségek összességét, a dolgozók sajátos képességeit, amelyek egy adott munkafolyamatban szükségesek, szakmai kompetenciának nevezzük. A következő típusok léteznek:

Funkcionális (speciális tudás rendelkezésre állása és azok megvalósításának képessége);

Intellektuális (elemző gondolkodás képessége);

Szituációs (az adott körülményeknek megfelelő cselekvés képessége);

Szociális (kommunikációs és integrációs képességek jelenléte, kapcsolatok fenntartásának, befolyásolásának, saját elérésének képessége, mások gondolatainak helyes észlelése és értelmezése, velük szembeni attitűd kifejezése, beszélgetések lefolytatása stb.).

1.2 A személyzet létszámát, összetételét és szerkezetét meghatározó tényezők

A személyzet összetételét és létszámát az adminisztráció által a termelés szükségleteinek kielégítésére létrehozott beosztások listája határozza meg, annak funkcionális, technológiai és szervezeti felépítésétől függően. Minőségi paramétereit a dolgozók képzettségi szintjére vonatkozó követelmények, a mennyiségi paramétereket pedig a kibocsátás mennyisége, a munkaintenzitás, a termék összetettsége, az automatizáltság és a technológiai folyamatok számítógépesítettsége határozza meg.

A személyzetet általában célirányosan alakítják ki, ami lehetővé teszi létszámának, szakmai és képzettségi struktúrájának optimalizálását, a munkaerő-funkciók és a dolgozók leterheltségének racionális elosztását, összetételét funkcionálisan eltérő munkaerő-tartalommal. A létszámképzés végső célja a hatékony munkaerő megteremtése.

A létszámot a termelési folyamatok tartalma, mértéke, összetettsége, munkaintenzitása, gépesítésük, automatizáltságuk, számítógépesítésük mértéke határozza meg.

alapján a létszám számításánál statisztikai módszerekés szakértői értékelések használat:

A munka elvégzéséhez szükséges idő aránya;

Népességi normák;

A bérszámfejtés átszámítási tényezője;

A hasznos időalap nagysága;

Szolgáltatási szabványok stb.

Ezek a tényezők határozzák meg normatív (tervezett) értékét, ami a gyakorlatban szinte soha nem valósul meg. Ezért a személyi állományt objektívebben a bérszámfejtési (tényleges) létszám jellemzi, vagyis a szervezetben jelenleg hivatalosan dolgozó alkalmazottak száma.

Szinte minden szervezetnek folyamatosan szüksége van munkaerőre, ami napirendre tűzi a megfelelő tulajdonságokkal rendelkező emberek vonzását és kiválasztását. Ugyanakkor nem lehet feleslegesen új munkatársakat toborozni, i.e. elv szerint "lenne ember, de lesz munka."

A munkaerő vonzásának kiindulópontja bizonyos pozíciók és munkakörök betöltetlen állásai. Megalakulnak az elbocsátás, egy új munkairány megnyitása, a meglévő áthelyezési alkalmazottak túlterheltsége stb.

Az új alkalmazott felvételére vagy a meglévők közül való választásra vonatkozó döntést befolyásolja:

A munka összetettsége, egyedisége;

Tehetségbázis és személyzetfejlesztési program elérhetősége;

A vállalat pénzügyi lehetőségei;

A személyzeti politika jellemzői.

A toborzási folyamat költséges, a kinevezési hibák pedig még költségesebbé teszik. A sikeres munkavállalók kiválasztása ugyanakkor növeli a munka jövedelmezőségét és a cég presztízsét, csökkenti a fluktuációt.

A toborzás minőségét, vagyis a felvett munkavállalók szintjének durva becslését a következő mutatók jellemzik:

Az előléptetett (felvett) alkalmazottak százalékos aránya;

Azon alkalmazottak százalékos aránya, akik egy év után is dolgoznak.

Számos toborzási modell létezik:

1. Saját munkatársainkra támaszkodva, az érdeklődő munkatársak belső promóciója, a szervezet értékeire fókuszálva és az iránta elkötelezetten. A személyzet pótlása csak intelligens fiatal szakemberek költségére történik. Ez biztosítja a csapat magas stabilitását, az emberek alacsony elégedettségét a pozíciójukkal.

2. Személyzet toborzása a szervezeten kívül minden szinten. Ez magas intellektuális potenciált biztosít, de a szakma, nem pedig a szervezet iránti elkötelezettséget. Ez a „sportcsapatnak” nevezett modell az agresszív stratégiát alkalmazó cégekre jellemző (pl. befektetési társaságok). A fő motiváló tényező itt az egyéni eredmények jutalmazása.

3. Az állandó és ideiglenes alkalmazottak magjának kombinációja jellemző a szezonális és egyenetlen leterheltségű, illetve tervezési elven működő szervezetekre.

4. Fiatal szakemberek folyamatos vonzása minden pozícióba, fizetés a hosszú távú eredményekért és végzettségekért. Ez a modell a csúcstechnológiák területén a tudományos és technológiai fejlődés élvonalában működő cégekre jellemző.

V Japán cégekévente külön füzeteket készítenek, amelyekben feltüntetik az összes megüresedett állást, és a személynek joga van kiválasztani az őt érdeklő pozíciót. A menedzser ezután eldönti, hogy lehetséges-e a költözés, és mire van szükség. Ebben az esetben dominóhelyzet alakulhat ki, és a belső toborzás során a mozgások száma többszöröse lesz, mint a betöltetlen állások száma.

A személyzet toborzási módszerei lehetnek aktívak és passzívak. Az aktívakhoz általában abban az esetben folyamodnak, ha a – különösen a képzett – munkaerő iránti kereslet meghaladja a munkaerő-piaci kínálatát, és szükség van – mondják – a munkavállaló lehallgatására. Nyugaton arra törekszenek, hogy minél több jelentkezőt vonzanak a szervezetbe, ugyanakkor szigorítsák a jelöltek kiválasztásának, „rostálásának” követelményeit.

Az ilyen módszereknek a következő típusai vannak:

Először is, közvetlen, célzott toborzás a szervezet kapcsolattartásán keresztül azokkal, akiket szociális munkásként érdekel, hogy felkeltse az érdeklődést egy új munka iránt.

A toborzás megtörténik:

1.In oktatási intézmények(Előny itt, hogy a jelöltek "romlatlanok" és nem kell őket "megtörni", de elég a növekedéshez kedvező feltételeket teremteni).

A "Hewlett-Packard" cég például több száz főiskolával és egyetemmel áll kapcsolatban, ahová speciális toborzócsapatokat (1-3 fő) küldenek, összesen körülbelül 1000 főt.

2. Versenyzők: toborzó tanácsadók - "fejvadászok" - jelöltek felkutatása, személyes kapcsolatok, adatbázisok stb. alapján, kapcsolatfelvétel velük.

3. Állami munkaügyi központokban (közepes vagy alacsony képzettségű tömegszakmák ellátása).

4. A magántoborzási irodákban (ami azonban nagyon drága) többnyire magasan képzett szakemberekkel dolgozók. Az ilyen ügynökségek leggyakrabban két típusból állnak:

Személyzet (munkát keres magánszemélyeknek);

Toborzás (munkavállalók keresése szervezetek számára).

5. Dolgozó alkalmazottak személyes kapcsolatainak segítségével (ez viszonylag olcsó, további minőségi és kompatibilitási garanciákat ad, de nem teszi lehetővé nagyszámú jelölt elérését).

6. Jegyzetekkel, hívásokkal "felülről" vagy olyanoktól, akiknek kötelesek, akikkel nem akarják elrontani a kapcsolatokat ("színfalak mögötti" vonzalom).

7. speciális internetes oldalakon vagy a cégek saját webhelyein, személyes internet- oldalak. A munkaadók e-mailben is küldhetnek álláshirdetéseket.

Másodsorban a bemutatók szervezése. Általában véletlenszerű járókelők vagy a közelben élők keresik fel őket, általában azok közül, akik többletkeresetre vágynak.

Harmadszor, állásbörzéken való részvétel. Ez utóbbiakat általában a helyi önkormányzatok szervezik, elsősorban tömegszakmák foglalkoztatására, akik munkát szeretnének találni vagy váltani.

Negyedszer, ünnepek és fesztiválok megtartása. Ez utóbbiak célja, hogy felkeltsék az adott szervezet iránt érdeklődő, magasan képzett munkavállalók figyelmét.

A munkaerő-vonzás passzív módszereit akkor alkalmazzák, ha nagy a munkaerő-kínálat. Ide tartozik a hirdetések külső (ideértve a külföldi) médiában való elhelyezése is. Gólok hirdetéseket: vonzzon megfelelő jelölteket, érdeklődjön a szervezet és a javasolt munka iránt, megkönnyítse a kapcsolatfelvételt a céggel, minimális költséggel érje el a kívánt eredményt.

1.3 A személyzet létszámának és mozgásának mutatói

A befolyásért munkaerő-potenciál vállalkozások tovább pénzügyi eredmény mutatók egész rendszerét alkalmazzák. A személyzet mennyiségi jellemzőit elsősorban olyan mutatókkal mérik, mint a bérszámfejtés, a jelenlét, ill. átlagos létszám dolgozók.

A bérjegyzék egy adott időpontra a bérjegyzékben szereplő alkalmazottak száma, figyelembe véve az adott napra felvett és otthagyott alkalmazottakat.

A részvételi arányban csak a munkában megjelenő munkavállalók szerepelnek.

Egy adott időszakra az alkalmazottak számának meghatározásához az átlagos létszámmutatót használjuk.

A havi átlagos alkalmazotti létszámot úgy határozzuk meg, hogy az egyes napokra vonatkozó bérszámfejtési adatok összegét elosztjuk a hónap naptári napjaival. Ezzel egyidejűleg hétvégén és ünnepnapokon megjelenik az előző időpontra vonatkozó bérszámfejtés. A negyedéves (év) átlagos alkalmazotti létszámot úgy határozzák meg, hogy a vállalkozás működésének összes hónapjára vonatkozó átlagos havi létszámot összeadják, és a kapott összeget elosztják 3-mal (12).

A munkavállalók mozgását a vállalkozásban (forgalom) az jellemzi következő mutatókat :

A toborzási fluktuáció mutatója az adott időszakra felvett összes alkalmazott számának az azonos időszakra vonatkozó átlagos alkalmazotti létszámához viszonyított aránya;

A nyugdíjas fluktuáció aránya az összes nyugdíjas munkavállaló átlagos létszámhoz viszonyított aránya;

A fluktuáció mértéke a vállalkozástól tiszteletlen okból (a munkavállaló kezdeményezésére, távollét miatt stb.) távozók aránya az átlagos (bizonyos időszakra meghatározott) létszámhoz viszonyítva.

Az alkalmazotti létszám számítása a legfontosabb feladat az indokolt személyi szükséglet meghatározásában a vállalkozás gördülékeny termelési folyamatának biztosításához.

Az egyes munkavállalói kategóriákra tervezett számításokat különféle módszerekkel végzik a szükséges munkavállalói szám meghatározására.

A tervezési időszakra vonatkozó becsült ipari és termelő létszámot a bázislétszám (BW), a termelési volumen tervezett változási indexe (Jq) és a faktor-hatás eredményeként elért létszámbeli relatív megtakarítások alapján határozzuk meg. bölcs számítások a munkatermelékenység (EH) növekedéséről:

Chpp = Bw Jq ECH, (1,1)

A nem szabványos munkakörben foglalkoztatott fő munkavállalók, valamint a segédmunkások számát a szolgáltatási normák szerint számítják ki, figyelembe véve a műszakot.

A munkaidő mérleg összeállításakor az egyes munkavállalóknak ledolgozandó napok vagy órák száma tervezési időszak, a munkából való távollét napjainak száma, egy átlagos munkavállaló átlagos munkanapja.

A munkaidő mérlegében az időalap három kategóriája van: naptári, névleges és tényleges. A naptári alap egyenlő a számmal naptári napok a tervezett időszak, valamint a névleges - folyamatos gyártás mellett - a naptár, figyelembe véve a hétvégék, ill. ünnepek... A névleges alap – a betegség miatti hiányzások, a szabadságok, valamint a szociális és állami feladatok ellátása miatti – hatékony munkaidő-alapot képez.

A vezetők, szakemberek és alkalmazottak létszámát az egyes funkciókra a közvetlen szabványosítás vagy a korrelációs függés módszerével számítjuk ki. A vezetők létszámának meghatározásakor a vállalkozások vezetői a kutatóintézet által kidolgozott szabványos létszámtáblázatokkal vezérelhetők.

A nem ipari alkalmazottak létszáma nem függ az ipari és termelői létszámtól, tevékenységenként külön kerül meghatározásra, figyelembe véve a sajátosságokat (gyermekintézmények, lakás- és kommunális szolgáltatások, kiegészítő szolgáltatások). Mezőgazdaság stb.).

2 Az LLC "Építőipari Termékkombináció" vállalkozás létszámának, szerkezetének és összetételének elemzése

2.1 A vállalkozás általános jellemzői

"Építési Termékkombináció" Korlátolt Felelősségű Társaság, amelyet a "Saranskstroyzakazchik" JSC Tervező és Építőipari Holding Vállalat Igazgatóságának határozata (2002. december 23-i jegyzőkönyv 33. sz.) alapján hoztak létre, amelyet a járásközi felügyelőség nyilvántartásba vett. Oroszország 1. számú adó- és vámügyi minisztériuma RM esetében 2002. december 30-án a fő állam mögött regisztrációs szám 1021301069107 (bizonyítvány Ser. 13 No. 000110773).

A cég alapítója a "Saranskstroyzakazchik" Tervezési és Építőipari Holding Vállalat, amelyet a Saranszki Adminisztráció 861. számú, 1994. június 27-i rendelete és az oroszországi adó- és adóbeszedési minisztérium felügyelősége a Leninszkij számára jegyeztek be. RM Saransk körzet 2002. szeptember 2-án 1021300973286 fő állami regisztrációs szám alatt (13-as bizonyítványsorozat: 000730719), INN 1325019366, postacím: 430000, RM, Saransk., Szovetskaya52. Az Alapító 100%-os részesedéssel rendelkezik a Társaság jegyzett tőkéjében.

A cég a piac igényeinek kielégítésére jött létre építőanyagok, valamint az Alapító érdekeit szolgáló haszonszerzésért.

A cég a JSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik" leányvállalata.

Az Egyesület tevékenységének tárgya építőanyag gyártás és értékesítés.

A Társaság a törvényben meghatározott eljárás szerint az alábbi főbb tevékenységi köröket végzi:

Építőanyagok, szerkezetek és termékek gyártása;

Építési és szerelési munkák;

Épületek és építmények nagyjavítása;

Épületek és építmények rekonstrukciója;

Javítási és építési munkák;

befejező munkák elvégzése;

Kereskedelmi tevékenység.

A Társaság jegyzett tőkéjét az OOO Kombinat Woodworking és az OOO KSI jegyzett tőkéjének összegével megegyező összegben határozzák meg, az OOO Kombinat Woodworking társasághoz való csatlakozása előtt, és 150 000 (százötvenezer) rubel.

A vállalkozás küldetése Saransk város lakosságának és mások igényeinek kielégítése települések köztársaságok minőségi termékekben.

Az üzem fő célja, hogy a személyes érdeklődés folyamatos növekedése alapján nyereséges vállalkozást hozzon létre versenyképes termékek (termékek) magas színvonalú előállítására, valamint különféle típusú szolgáltatások nyújtására a fogyasztóknak, beleértve az anyagiakat is, a termelés közvetlen résztvevői, alkalmazottai. E cél elérése lehetetlen a fogyasztók, beszállítók, az állam és mindazok növekvő igényeinek átfogó figyelembevétele nélkül, akiknek érdekei közel állnak a gyártóhoz. Ha tisztességesen, jóhiszeműen és bölcsen jár el mindenkivel, akivel a gyártó üzletet köt, a tagok, alkalmazottak érdekei és a vállalkozás hosszú távú jövedelmezősége védhető a legjobban.

Ha e séma szerint jár el, a vállalat sikeresen és hatékonyan képes megoldani az egymással összefüggő célok teljes rendszerét, nevezetesen:

Biztosítsa a fogyasztók számára a különböző építőipari termékekés magas színvonalú szolgáltatások;

Fokozza az értékesítést és a profit növekedését, érjen el fenntarthatóságot Pénzügyi helyzet vállalkozások és a tőkejövedelem folyamatos növekedése;

A versenyképesség fenntartása a termékek minőségének javításával, a termelési költségek csökkentésével, az árpolitika fejlesztésével, az elért eredmények folyamatos összehasonlításával a piaci realitásokkal;

A vezetési gyakorlat folyamatos fejlesztése, mind a kitűzött célok, mind az elért eredmények értékelése tekintetében;

Olyan üzleti légkört és kapcsolatokat teremteni és fenntartani a vállalkozásban, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy mindenki, egyénileg és a vállalat összes alkalmazottja magas szintű elégedettséget érjen el a saját munkája eredményeivel, büszkeség érzése részt venni benne.

A célokat mindig bizonyos korlátok mellett érik el, amelyeket a vállalkozás maga határozhat meg és kívülről befolyásolhat. Ezért a következő lépés a vállalkozás külső környezetének elemzése. Az elemzés fő célja a termékkereslet és a rendelési portfólió kialakításának vizsgálata. A rendelésállománytól függ termelőkapacitás vállalkozásról és a további tevékenységek során történő felhasználásának mértékéről. Ha a termékek iránti kereslet bármilyen okból visszaesik, akkor ennek megfelelően csökken a rendelésállomány, visszaesik a termelés, nőnek a termelési költségek, veszteségek és a vállalkozás csődbe kerülhet. Ezért nagy jelentősége van a vállalati profiltermékek iránti kereslet elemzésének. Ez a piackutatás egyik legfontosabb és legfontosabb szakasza.

A keresletkutatás szorosan kapcsolódik a nem igényelt termékek kockázatának felméréséhez, amely abból fakad, hogy a fogyasztók megtagadják a vásárlást. A vállalkozást ért esetleges anyagi és erkölcsi kár mértéke határozza meg. Minden vállalkozásnak ismernie kell a veszteség összegét, ha a termelés egy része nem realizálódik. A nem igényelt termékek kockázatának következményeinek elkerülése érdekében tanulmányozni kell az előfordulásának tényezőit, hogy megtaláljuk a veszteségek elkerülésének vagy minimalizálásának módját.

A vállalkozás szervezeti felépítését a 2.1. ábra mutatja.

2.1. ábra - A vállalkozás szervezeti felépítése

A vállalkozás szervezeti felépítése alapján kidolgozásra került az üzem létszámtáblázata. Az irányítási struktúra típusa lineáris.

Az üzem igazgatója látja el az üzem személyi állományának általános irányítását.

Az igazgató feladatai közé tartozik:

A szervezet időben történő ellátása a szükséges számú munkavállalóval, vezetővel, szakemberrel és a szükséges szakterületekkel és végzettséggel rendelkező alkalmazottakkal;

A dolgozók, vezetők, szakemberek és alkalmazottak minőségi összetételének javítása;

A személyzet mozgásának elszámolása és elemzése;

Munka szervezése vezetői tartalékkal;

Vezetők, szakemberek és alkalmazottak felkészítése, minősítése;

Erősítés munkafegyelemés a személyzet fluktuációjának csökkentése;

Személyi nyilvántartás vezetése, személyi dokumentáció nyilvántartása, tárolása.

Az LLC "Építőipari Termékkombináció" fő szerkezeti alosztálya egy műhely.

2.2 A személyzet létszámának és mozgásának felmérése

A személyzettel végzett munka mennyisége a létszámtól függ, amint a 2.1. táblázat adatainak elemzése is mutatja, évről évre növekszik a létszám a vállalkozásnál. A létszám 2010. 01. 01-én 293 fő volt, meg kell jegyezni, hogy a létszám 2005-höz képest 74,4%-kal nőtt. A növekedés a személyzet minden kategóriájában megtörtént.

2.1. táblázat - Átlagos alkalmazottak száma

A létszám évenkénti dinamikáját jól szemlélteti a 2.2. ábra.

2.2 ábra - Az LLC "Építőipari Termékkombináció" létszámának dinamikája

A felvett és elbocsátott létszám, a fluktuáció elemzése azt mutatta, hogy az elbocsátás nem haladja meg a felvett munkavállalók számát. A folyamatos munkaerő-felvétel és elbocsátás következtében a társaság személyi összetétele és fluktuációja folyamatosan változik (2.2. táblázat).

2.2 táblázat – Személyi mozgás

A 2009-es felvételi fluktuáció 18%, a nyugdíjasok 9%-os, amiből arra lehet következtetni, hogy 2008-hoz képest mind a felvett, mind a nyugdíjasok száma csökkent. Az átvételi arány növekedése azonban sokkal nagyobb, mint a selejtezési forgalom növekedése. Ez azt jelenti, hogy az átlagos létszám 28 fővel nőtt. Jól látható az is, hogy a felvételi és a selejtezési fluktuáció fokozatosan csökken, ami a személyi állomány állandóságát jelzi.

Az alkalmazottak fluktuációja a munkaerő mozgásának szükséges csatornája. Problémává válik, ha túlzott mértékűvé válik (évente 10-25% vagy több). A fluktuáció 2010. január 1-jén 8,87% volt, ami az üzem személyi összetételének viszonylag stabil helyzetére utal. Meg kell azonban jegyezni, hogy 2009-ben a fluktuáció alacsonyabb volt, mint 2006-2008-ban.

A 2006-2009 közötti időszak adatainak elemzése felvételéről és elbocsátásáról kimutatta, hogy a dolgozók elbocsátásának fő oka az saját kívánsága-72,25%, a következő ok a hiányzás miatti elbocsátás (2.3. táblázat)

2.3. táblázat - Az elbocsátási okokra vonatkozó adatok 2006-2009 között

A fő munkavállalók elbocsátásának fő oka a feltételekkel és a munkarenddel, a bérekkel való elégedetlenség.

2.3 A társaság személyi állományának összetételének és szerkezetének elemzése

A létszámszerkezetben a foglalkoztatottak aránya 01.01. 2010 - 78,81%. V utóbbi évek csökkenő tendencia van fajsúly a dolgozók száma a 2005-ös 83,93%-ról 2009-ben 78,11%-ra (2.4. táblázat).

2.4. táblázat – Az LLC "Építőipari Termékkombináció" személyzeti szerkezete

Az üzem főbb szakmáit és a dolgozók számát kategóriánként a 2.5. táblázat mutatja be. A legkeresettebb szakma a fafelrakó.

2.5. táblázat – A munkavállalók fő foglalkozásai

Elvégeztük a foglalkoztatottak bérszámának elemzését szolgálati idő és életkor szerint.

Tapasztalat szerint:

Kevesebb mint 1 éve az Building Products Plant LLC összes alkalmazottjának 11,4%-a dolgozik.

A vizsgált üzletágakban 1-3 évig dolgozók aránya 56%.

A legnagyobb arányt a 40 és 50 év közötti munkavállalók korcsoportja teszi ki - 34,6%.

A 20 év alatti munkavállalók aránya 1,5%, a 60 év felettiek aránya 2,3%.

A vizsgált részlegek dolgozói között a 20-50 évesek aránya 77,5% (2.6. táblázat).

2.6. táblázat - A fiatalok aránya a teljes létszámban

Az ITR 64,3%-át tartalmazza - menedzserek; 33,6% - szakorvosok; 2,1%-uk szellemi dolgozó. Az OOO "Kombinat stroitel'nykh izd" mérnöki és műszaki személyzetének legfeljebb 1 évig dolgozó mérnöki és műszaki személyzetének aránya nem nagy, az elemzett alkalmazottak teljes számának 2,6% -át teszi ki. A 40 és 50 év közötti munkavállalók alkotják az OOO "Építőipari Termékkombináció" mérnöki és műszaki személyzetének gerincét. A 30 év alatti fiatalok aránya 15,1%. A végösszeg elemzett dolgozók. A 60 év feletti szakorvosok aránya nem nagy (3,3%).

2.7. táblázat – A személyzet képesítési szintje

2.8. táblázat – A személyzet iskolai végzettsége

Az alosztályokban dolgozó mérnök-műszaki dolgozók többsége felsőfokú (87,8%) és középfokú szakirányú végzettséggel (24,3%) rendelkezik.

A vállalkozás személyi struktúra kialakításának javításának egyik iránya a jelöltek kiválasztásával kapcsolatos munka javítása. A megüresedett pozícióra a jelöltek kiválasztását a pályázók közül a jelöltek üzleti tulajdonságainak értékelésével kell elvégezni. Ebben az esetben célszerű egy speciális, az üzleti és személyes jellemzők rendszerét figyelembe vevő módszertant alkalmazni, amely a következő minőségcsoportokra terjed ki: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) a tudás és a munkatapasztalat szintje; 4) szervezőkészség; 5) az emberekkel való munka képessége; 6) a dokumentumokkal és információkkal való munka képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) erkölcsi és etikai jellemvonások.

Az első csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: az a képesség, hogy a személyes érdekeket alárendeljék a közérdekeknek; a kritika meghallgatásának, az önkritikának a képessége; aktívan részt venni a társadalmi tevékenységekben; magas szintű politikai műveltséggel rendelkezik.

A második csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: személyes felelősségérzet a rábízott munkáért; érzékeny és figyelmes hozzáállás az emberekhez; kemény munka; személyes fegyelem és mások fegyelme iránti igényesség; a mű esztétikai szintjét.

A harmadik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a betöltött pozíciónak megfelelő végzettség elérhetősége; a termelésirányítás objektív alapjainak ismerete; a jó vezetői gyakorlatok ismerete; ebben a szervezetben szerzett munkatapasztalat (beleértve a vezetői pozíciót is).

A negyedik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: irányítási rendszer megszervezésének képessége; a munka megszervezésének képessége; a jó vezetői gyakorlatok ismerete; az üzleti találkozók lebonyolításának képessége; képességeik és munkájuk önértékelésének képessége; mások képességeinek és munkájának felmérésének képessége.

Az ötödik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: képesség a beosztottakkal való együttműködésre; különböző szervezetek vezetőivel való együttműködés képessége; összetartó csapat létrehozásának képessége; a keretek kiválasztásának, elrendezésének és rögzítésének képessége.

A hatodik csoportba olyan tulajdonságok tartoznak, mint a célok rövid és világos megfogalmazásának képessége; üzleti levelek, megbízások, utasítások összeállításának képessége; az utasítások egyértelmű megfogalmazásának, a feladatok kiadásának képessége; a modern irányítási technológia lehetőségeinek ismerete és annak munkája során történő felhasználásának képessége; dokumentumok olvasásának képessége.

A hetedik csoportot a következő tulajdonságok képviselik: a döntések időben történő meghozatalának képessége; a döntések végrehajtása feletti ellenőrzés biztosításának képessége; a nehéz környezetben való gyors navigáció képessége; konfliktushelyzetek megoldásának képessége; a mentális higiénia fenntartásának képessége, az önkontroll képessége; önbizalom.

A nyolcadik csoport olyan tulajdonságokat egyesít, mint az új dolgok meglátásának képessége; az újítók, lelkesek és újítók felismerésének és támogatásának képessége; a szkeptikusok, konzervatívok, retrográdok és kalandorok felismerésének és semlegesítésének képessége; kezdeményezés; bátorság és elszántság az innovációk fenntartásában és bevezetésében; bátorság és ésszerű kockázatvállalás képessége.

A kilencedik csoportba tartoznak: őszinteség, lelkiismeretesség, tisztesség, elvekhez való ragaszkodás; kiegyensúlyozottság, visszafogottság, udvariasság; kitartás; társaságkedvelő, báj; szerénység, egyszerűség; ápoltság és rendezettség kinézet; jó egészség.

Ebből a listából minden konkrét esetben (szakértők segítségével) kerülnek kiválasztásra azok a pozíciók, amelyek az adott pozícióhoz, szervezethez a legfontosabbak, és ezekhez adják hozzá azokat a konkrét tulajdonságokat, amelyekkel az adott pozícióra jelentkezőnek rendelkeznie kell. Az adott pozícióra pályázókkal szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges legfontosabb tulajdonságok kiválasztásánál különbséget kell tenni az állásra jelentkezéskor szükséges tulajdonságok és azok között, amelyek a munkakör elsajátítása után elég gyorsan megszerezhetőek. pozíció.

Ezt követően a szakértők munkát végeznek annak meghatározására, hogy a megüresedett pozícióra jelöltekben milyen tulajdonságok állnak rendelkezésre, és az egyes jelöltek birtoklási fokát az egyes minőségekre vonatkozóan. Az a jelölt tölti be ezt a pozíciót, aki a legjobban rendelkezik a megüresedett pozícióhoz szükséges összes tulajdonsággal.

A kiválasztási kritériumok helyes meghatározása érdekében egyértelműen meg kell fogalmazni a munkavállaló adott tevékenységtípushoz szükséges tulajdonságait. A kritériumokat úgy kell kialakítani, hogy azok átfogóan jellemezzék a munkavállalót: tapasztalat, egészségi állapot és személyes jellemzők. Az egyes kritériumokhoz tartozó követelmények „referenciaszintjeit” a szervezetben már dolgozó, feladataikat jól teljesítő alkalmazottak jellemzői alapján alakítják ki.

A személyzet kiválasztásának, elhelyezésének, képzésének és továbbképzésének jelenlegi rendszerének javítása, a személyzeti szolgálatok munkastílusának javítása és a tervezett tevékenységek végrehajtása feletti ellenőrzés biztosítása érdekében el kell végezni. személyzeti tervezés a vállalkozásnál. A személyzettel való munka éves tervét ennek figyelembevételével alakítják ki gyártási feladatokat szervezetek, hatékony irányítási formák bevezetése, munkaerő-szervezés és -ösztönzés stb. A tervtervezet konkrét tevékenységeket ír elő; a végrehajtásért és az időzítésért felelős személyek. A jóváhagyott éves tervet eljuttatják osztályaik, szervezeteik vezetőihez, akik ennek alapján tervet készítenek az osztály személyi állományával való együttműködésre.

Az éves terv szerkezete a következő főbb személyzeti munkaterületeket tartalmazza:

Munkavállalók toborzása, munkaerő-felvétel, képzés és továbbképzés;

Munkavégzés vezetőséggel, mérnöki és műszaki és tudományos személyzettel;

A személyi állomány megszilárdítása és a munkafegyelem erősítése;

Szervezési tevékenység.

Az LLC "Építőipari Termékkombináció" (2010) személyzetével végzett éves munkaterv felépítése:

1) Munkaerő-toborzás, munkaerő-felvétel, továbbképzés:

Részt venni az osztályzatok, osztályok, kategóriák kiosztását végző minősítő bizottság munkájában;

Az LLC "Építőipari Termékkombináció" pozícióinak nómenklatúra jegyzékének elkészítése és jóváhagyása a tarifa- és minősítési követelményeknek megfelelően;

Azon alkalmazottak tanúsításának lebonyolítása, akik egy év után újraminősítéssel járó értékelést kaptak.

2) Vezetői, mérnöki, műszaki és tudományos személyzettel végzett munka:

Összefoglalja a vezetők és a szakemberek tanúsításának eredményeit;

Folytassa a munkaerő-felvételt szakképzett személyzettel a beosztások nómenklatúrájának megfelelően;

Elemzés elvégzése a vezetői személyzet és a végzettség, a munkatapasztalat és az életkor területén dolgozó szakemberek minőségi összetételéről (a minőségi összetétel javítása);

Folytassa a külföldre való tanulás és szakmai gyakorlat bizottság munkáját;

A vezetők és a szakemberek képzettségének javítására irányuló munka folytatása;

Vezetők, szakemberek képzésének szervezése az új technológia és műszaki folyamatok bevezetésével kapcsolatban.

3) A személyi állomány összevonása és a munkafegyelem erősítése:

Végezzen elemzést a munkafegyelem állapotáról és a személyzet fluktuációjáról az OOO "Építőipari Termékkombináció"-nál;

Folytassa az Építőipari Termékgyár LLC alkalmazottainak időskori nyugdíjak kijelölésére vonatkozó anyagok benyújtásával kapcsolatos munkát, rokkantgondozással, családfenntartó elvesztésével stb.;

Folyamatosan ellenőrizni kell a 2010-es szabadságolási ütemterv ellátását és betartását.

4. Szervezeti feltételek:

Módszertani és jogi segítségnyújtás a személyi munkában, nyilvántartásban;

Hallgassa meg az osztályvezetőket a személyzeti munkáról.

A személyzeti irányítás hatékonyságának javítása érdekében tanácsos intézkedéseket tenni a Kombinat Construction Products LLC személyzetének kiválasztási, elhelyezési, képzési, átképzési és továbbképzési rendszerének javítására.

A személyzeti szükséglet és a képzett személyzettel történő felszerelés tervezése az LLC "Építési Termékkombináció" pozícióinak nómenklatúrája alapján történik, valamint a következők alapján: a szervezet újjáépítéséhez kapcsolódó céljai; nyugdíjba vonuló dolgozók cseréje, szakképzett szakemberekre cserélve a gyakorló orvosokat.

Kapcsolat a munkaügyi feladatokat- az egész vállalkozás egészének hatékonyságának legfontosabb mutatója. A lelkiismeretes munka mindenekelőtt produktív munka. A nem teljesítés, a munkaidő alatti gyenge teljesítmény minden munkaközösség számára problémát jelent. Piaci viszonyok között sok csak egy adott személy munkaerõfeszítésén múlik.

A munkavállalók munkához való tiszteletteljes hozzáállásának kialakításának fő feladatai a következők:

1) A magyarázó munka elvégzése és az Építőipari Termékgyár LLC vezetése által követett társadalmi-gazdasági politika lényegének, minden változásnak és eseménynek az egyes munkavállalóinak közlése. Ennek a munkának egyik módszere a különböző aktuális témájú információs és közgazdasági tanulmányok rendszere.

2) A munkások körében az ideológiai befolyásolás és anyagi ösztönzés minden módszerével a magas teljesítményű munka, a végrehajtói és munkafegyelem, a minőségi termékek előállítása és a maximális profit létszükségletének kialakítása.

Ennek eredményeként a következő célok valósulnak meg:

a) minden alkalmazott felismeri a helyét egy óriásvállalat összetett mechanizmusában;

b) a székhely szerinti cég kiemelt céljait;

c) szerepük a piacgazdaságban;

d) a fegyelem teljesítése a siker kulcsa, a gyenge munkaerő-megtérülés a munkaerőpiacra vezető út.

A munkavállalók munkához való tiszteletteljes hozzáállásának kialakításában az egyik fontos elem a munkafegyelem betartása.

A munkafegyelem szerepe évről évre növekszik az összes termelési folyamat bonyolítása miatt, ezért a Belső Munkaügyi Szabályzat az "Építőipari Termékkombináció" LLC minden alkalmazottja számára a törvény.

A munkafegyelem a rendkívül eredményes munka és a terv sikeres végrehajtásának kulcsa. Minden részlegben céltudatos munka folyik a munkafegyelem erősítése érdekében. Ennek a munkának az egyik iránya a növekedés állapotának folyamatos elemzése és a munkafegyelem megsértésének csökkentése a munkaközösségekben. A személyzeti osztály szoros kapcsolatot tart fenn a helyettesekkel a személyzettel való munkavégzés érdekében.

A fegyelemkezelés és a munkavállalók munkához való tiszteletteljes hozzáállásának elősegítése nemcsak a jogsértések és büntetések figyelembevételén, hanem azok csökkentését célzó intézkedéscsomag kidolgozásán is alapul.

A munkafegyelem megsértésének gyakoriságának csökkentését célzó intézkedések sorozata:

Beszélgetés a belső munkaügyi szabályzatot megszegő munkavállalókkal; a munkafegyelem megsértőivel foglalkozó bizottságok strukturális részlegekben végzett munkája;

Tervezett produkciós értekezletek lebonyolítása, ahol a fegyelmi kérdések a legfontosabbak;

Strukturális osztályok vezetőinek, helyetteseinek meghallgatása a munkafegyelem erősítésének kérdéseiről;

Anyagi és erkölcsi ösztönzés a lelkiismeretes és magas színvonalú munkavégzéshez olyan munkavállaló számára, aki nem sérti meg a munka- és termelési fegyelmet.

A munkafegyelem az OOO Építőipari Termékkombinát jólétének egyik fő összetevője, ezért ennek megerősítésére minden irányban kell dolgozni, az üzem igazgatójától a középvezetőig: művezető, művezető. Csak akkor lesz visszatérés. Ehhez pedig személyes felelősségre kell vonni a munka- és termelési fegyelem megsértőinek közvetlen vezetőit. Ez elősegíti a fegyelem erősítését a munkacsoportokban.

Következtetés

Egy vállalkozás (cég) személyzete olyan személyek összessége, akik a cégnél vannak jogalany munkaszerződéssel szabályozott jogviszonyban. A termelés tudományos és műszaki színvonalának, a termelés munkaerő-ellátásának feltételeinek és a megállapított szabályozási követelményeknek megfelelő felépítésű munkavállalók kollektívája.

Az OOO "Kombinat stroitel'nykh izd" azért jött létre, hogy megfeleljen az építőanyag-piaci igényeknek, valamint hogy az Alapító érdekében profitot termeljen. A társaság alapítója az OJSC Design and Construction Holding Company „Saranskstroyzakazchik”.

A személyzettel végzett munka mennyisége a létszámtól függ. A létszám 2010. 01. 01-én 293 fő volt, meg kell jegyezni, hogy a létszám 2005-höz képest 74,4%-kal nőtt. A növekedés a személyzet minden kategóriájában megtörtént.

A létszámszerkezetben a foglalkoztatottak aránya 01.01. 2010 - 78,81%. Az elmúlt években a foglalkoztatottak számának aránya a 2005-ös 83,93%-ról 2009-re 78,81%-ra csökkent. Az alkalmazottak fluktuációja a munkaerő mozgásának szükséges csatornája. Problémává válik, ha túlzott mértékűvé válik (évente 10-25% vagy több). A fluktuáció 2010. január 1-jén 8,87% volt, ami az üzem személyi összetételének viszonylag stabil helyzetére utal. Meg kell azonban jegyezni, hogy a fluktuáció 2009-ben alacsonyabb volt, mint 2006-2008-ban.

A vállalkozás személyi struktúra kialakításának javításának egyik iránya a jelöltek kiválasztásával kapcsolatos munka javítása. A megüresedett pozícióra a jelöltek kiválasztását a pályázók közül a jelöltek üzleti tulajdonságainak értékelésével kell elvégezni. Ugyanakkor célszerű egy speciális, az üzleti és személyes jellemzők rendszerét figyelembe vevő módszertan alkalmazása, amely a következő minőségcsoportokra terjed ki: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) a tudás és a munkatapasztalat szintje; 4) szervezőkészség; 5) az emberekkel való munka képessége; 6) a dokumentumokkal és információkkal való munka képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) erkölcsi és etikai jellemvonások.

V lejáratú papírok a vállalkozás értékelésének módszertana és személyiségjegyek vezetők.

A felhasznált források listája

1. Abelov, V.V. Vállalati gazdaság. - M .: Dashkov és K, 2004.- 431 p.

2. Beletsky, N.P. Személyzeti menedzsment. - M .: Interpressservice, 2002.- 352 p.

3. Borisova, E.A. A személyzet értékelése és tanúsítása. - SPb .: Péter, 2004.- 256s.

4. Vesznyin, V.R. Személyzeti menedzsment. Elmélet és gyakorlat. - M .: Kitekintés, 2007.- 688 p.

5. Wissema, X. Vezetőség a cég részlegeiben: Per. angolról - M .: INFRA-M, 2002. - 288 p.

6. Vikhansky, O.S. Stratégiai vezetés... - M .: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 2003.- 252 p.

7. Volgin, A.P. Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban. - M .: Delo, 2006. - 256 p.

8. Volkov, O.I. A vállalkozás (cég) gazdasága. - M .: INFRA-M, 2003. - 601 p.

9. Galenko, V.P. Emberi erőforrás menedzsment és vállalati stratégia. - SPb .: Péter, 2005. - 231 p.

10. Genkin, B.M. Személyzeti menedzsment. - M .: Delo, 2007. - 632 p.

11. Gracsev, M.V. Szuperkeretek: Humánerőforrás-menedzsment egy nemzetközi vállalatnál. - M .: Delo LTD, 2004. - 208 p.

12. Grayson, J. Amerikai menedzsment a XXI. század küszöbén. - M: Közgazdaságtan, 2005.- 319 p.

13. Dessler, G. Személyzeti menedzsment. - M .: Binom, 2002. - 432 p.

14. Durakova, I.B. Személyzetmenedzsment: kiválasztás és toborzás. Külföldi tapasztalatok tanulmányozása. - M .: Center, 2003. - 160 p.

15. Djatlov, V.A. Személyzeti menedzsment. - M .: PRIOR, 2002. - 512 p.

16. Egorshin, A.P. Személyzeti menedzsment. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 607 p.

17. Egorshin, A.P. Oktatási-módszertani komplexum a "Személyzeti menedzsment" tudományághoz. - N.-Novgorod .: NIMB, 2002. - 216 p.

18. Zabrodin, Yu.M. Emberi erőforrás menedzsment. - M .: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 p.

19. Zaicev, G.P. Emberi erőforrás menedzsment a szervezetben: személyes menedzsment. - Szentpétervár: Szentpétervári Közgazdasági és Pénzügyi Egyetem Kiadója, 2001.- 72 p.

20. Ivancevics, J. M. Humánerőforrás. A személyzeti menedzsment alapjai. - M .: Delo, 2001. - 304 p.

21. Kibanov, A. Ya. Szervezeti személyzet menedzsment: Munkaügyi szabályozás. - M .: Vizsga, 2002.- 575 p.

22. Kibanov, A. Ya. Személyzeti menedzsment. - M .: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A. Ya. Személyzetirányítási rendszer kialakítása. - M .: Delo, 1999. - 193 p.

24. Komisarova, T.V. Emberi erőforrás menedzsment. - M .: Kronus, 2002. - 241 p.

25. Odincov, V.A. Pénzügyi elemzés - gazdasági aktivitás vállalkozások. - M .: "Akadémia" Kiadói Központ, 2008. - 256 p.

26. Posherstnik, N.V. A vállalkozás személyzete. - M .: Prospect, Welby, 2008.- 488 p.

27. Pronnikov, V.A. Személyzeti menedzsment. - M .: Nauka, 2003. - 315 p.

28. Pugacsov, V.P. A szervezet személyzeti menedzsmentje. - M .: UNITI, 2002. - 261 p.

29. Samygin, S.I. Személyzeti menedzsment. - Rostov n / a .: Főnix, 2004 .-- 480 p.

30. Semenov, V.M. Vállalati gazdaság. - M .: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 p.

31. Slutsky, G.V. Ellenőrzés társadalmi fejlődés a vállalkozás személyzete. - M .: GAU, 2003. - 256 p.

32. Sokolova, M.I. Emberi erőforrás menedzsment. - M .: UNITI, 2005. - 513 p.

33. Tatarnyikov, A.A. HR menedzsment vállalatoknál az USA-ban, Japánban, Németországban. - M .: PRIOR, 2003. - 173 p.

34. Travin, V.V. A személyzeti menedzsment alapjai. - M .: Delo, 2005.- 336s.

35. Tugin, V.M. Vállalati gazdaság. - SPb .: Khimizdat, 2003.- 304 p.

36. Cvetajeva, V.М. HR menedzsment. - M .: INFRA-M, 2005.- 329s.

37. Cipkin, Yu.A. Személyzeti menedzsment. - M .: UNITI-DANA, 2006.- 447 p.

38. Shibalkin, Yu.A. A személyzeti menedzsment alapjai. - M .: MGIU, 2005. - 260 p.

39. Shekshnya, S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. - M .: JSC "Business School", 2001. - 210 p.

A modern társadalomban az egyén személyes tulajdonságai az üzleti jellemzőkkel, a munkához való hozzáállásával és a szakmai alkalmasság szintjével kezdődnek. Mindez meghatározza a szakmai etika tartalmát alkotó kérdések kivételes relevanciáját. A valódi professzionalizmus olyan erkölcsi normákon alapul, mint a kötelesség, az őszinteség, az önmagunkkal és kollégáival szembeni igényesség, a munkájuk eredményéért való felelősség.

A személyzet minőségi jellemzői - a szakmai, erkölcsi és személyes tulajdonságok összessége, amelyek konkrét kifejeződése annak, hogy a személyzet megfelel a pozícióra vagy munkahelyre vonatkozó követelményeknek. A személyzet minőségi jellemzőinek teljes készlete feltételesen felosztható:

képességek (iskolai végzettség, megszerzett tudás mennyisége, szakmai készségek, szakmai tevékenység egy bizonyos területén, egy bizonyos típusú termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos munkatapasztalat, együttműködési és kölcsönös segítségnyújtási szakmai készség, komplex programokban szerzett munkatapasztalat stb. .);

motiváció (szakmai és személyes érdekek köre, karrier törekvés, hatalomra való törekvés, készenlét a többletfelelősségre és többletterhelésre stb.);

tulajdonságok (egy bizonyos szintű fizikai, mentális vagy intellektuális stressz észlelésének képessége, koncentrálóképesség, memória és egyéb személyes tulajdonságok, amelyek bármilyen munka elvégzéséhez szükségesek).

A személyzeti menedzsment elméletében különböző megközelítések léteznek a személyzet képesítésével kapcsolatban, attól függően, hogy milyen funkciókat látnak el. Ez a besorolás a termelési folyamatban részt vevő személyzet két fő kategóriáját írja elő: vezetői és termelési.

Rizs. 1. A szervezet személyi állományának felépítése kategóriánként

A vezetők olyan alkalmazottak, akiknek munkatevékenysége meghatározott irányítási funkciók ellátására irányul. Ide tartoznak a vonali és funkcionális vezetők és szakemberek.

A lineárishoz tartoznak azok a vezetők, akik irányítják, koordinálják és ösztönzik a termelési tevékenységet, kezelik a szervezet erőforrásait, döntéseket hoznak, teljes felelősséget vállalnak a szervezet céljainak megvalósításáért és döntési joggal rendelkeznek. Működőképesek azok az alszekcióvezetők, amelyek fő feladata a közvetlen vezetők hatékony munkájának elősegítése. A vezetők és a kulcsfontosságú szakemberek közösen hozzák létre az adminisztrációt.

Olyan szakemberek (mérnökök, közgazdászok, technikusok, technológusok, pszichológusok), akik a termelésben új ismeretek és technológiák létrehozásával és bevezetésével, valamint egyedi termelési és irányítási problémák megoldásainak kidolgozásával foglalkoznak.

Műszaki szakemberek (alkalmazottak), akik technikai és információs segítséget nyújtanak a vezetői apparátusnak (információgyűjtés, feldolgozás, tárolás és továbbítás). Tevékenységük sajátossága a szabványos eljárások és műveletek végrehajtásában rejlik, amelyek főként szabványosításra alkalmasak.

A vezetők túlnyomórészt szellemi és intellektuális munkát végeznek. A vezetők a vezetői szint szerint a legalacsonyabb (művezető, szakosztályvezető, csoportiroda), a középső (műhelyvezetők, osztályvezetők, helyetteseik) és a felső vezetők (vállalkozásvezetők, helyetteseik) vezetőibe kerülnek beosztásra.

A produkciós személyzet olyan előadóművész, aki végrehajtja a vezetők döntéseit, közvetlenül végrehajtja a vagyonteremtéssel vagy a termelési szolgáltatások nyújtásával és az áruk mozgásával foglalkozó szervezet terveit. Ide tartoznak a takarítók, biztonsági őrök, futárok, ruhatárosok is. Analitikai célokra a termelési potenciál a következőkre oszlik:

a fő munkavállalók, akik közvetlenül részt vesznek a termelési folyamatban az anyagi értékek létrehozásával;

segédüzemek, amelyek a fő termelés kiszolgálásának funkcióit látják el.

A SZERVEZET SZEMÉLYZETI FELÉPÍTÉSE ÉS TÍPUSAI

Általános szerkezet személyzet

Az egyes dolgozói csoportok összessége alkotja a szervezet személyi struktúráját, vagy más szóval társadalmi struktúráját, amely lehet statisztikai és analitikus.

Az analitikai struktúra speciális tanulmányok és számítások alapján kerül meghatározásra, és általános és specifikus elemre oszlik. Az általános struktúra összefüggésében a személyzetet olyan jellemzők szerint tekintjük, mint a munkatapasztalat, végzettség, szakma; a magánstruktúra az egyes munkavállalói kategóriák arányát tükrözi.

A munkaügyi funkciók jellege szerint a személyzetet dolgozókra és alkalmazottakra osztják.

A munkások közvetlenül anyagi értékeket hoznak létre, vagy termelési szolgáltatásokat nyújtanak. Szokás különbséget tenni fő- és segédmunkások között. Az elsők olyan technológiai folyamatokkal foglalkoznak, amelyek célja egy adott szervezet végtermékének létrehozása. Ez utóbbiak a segédrészlegek berendezéseinek és munkahelyeinek karbantartásához kapcsolódnak - javítás, műszer, szállítás, raktár.

A dolgozókat szakma, életkor, javadalmazási formák és rendszerek, szolgálati idő szerint is osztályozzák.

Az alkalmazottak humán tevékenység szervezését, termelésirányítást, adminisztratív, pénzügyi, számviteli, beszerzési, jogi, kutatási és egyéb munkavégzést végeznek.

A munkavállalók az elsősorban szellemi, szellemi munkát végzők szakmacsoportjába tartoznak. Több alcsoportba vannak csoportosítva.

Mindenekelőtt ezek az általános irányítási feladatokat ellátó vezetők. Hagyományosan három szintre oszthatók: a legmagasabb szintre (a szervezetek egésze); közepes (fő szerkezeti felosztások); alulról építkező (előadókkal való munka). A vezetők között vannak helyetteseik, főszakemberek, állami felügyelők is.

Ezek együttesen egy adminisztrációt alkotnak, amelybe olyan személyek is beletartoznak, akik nem kapcsolódnak a menedzsmenthez, hanem kisegítő irányítási feladatokat látnak el, például személyi szolgáltatásokat.

A pozíció szakemberei lehetnek „főnök”, „vezető” senior, vagy rendelkezhetnek számmal jellemezhető kategóriával. A vezető szakember a szokásos szakemberi feladatainak ellátásán túlmenően egy önálló egységbe nem különülő, hétköznapi előadóművészek csoportját is vezetheti. Ez az útmutatás nem adminisztratív jellegű, hanem főként koordinációra és konzultációra korlátozódik. Egyedüli felelős végrehajtója is lehet valamilyen felelős munkának, akinek nincsenek beosztottai. A vezető szakember a vezetővel azonos feladatokat lát el, de módszertani útmutatást is ad, a vezető pedig koordinálja a vezető és vezető szakember munkáját.

A személyi állomány szakmai és képzettségi szerkezete

Egy bizonyos pozíció betöltése megköveteli, hogy az emberek rendelkezzenek a megfelelő szakmával és képesítéssel.

A szakma olyan speciális elméleti ismeretek és gyakorlati készségek komplexumaként értelmezhető, amelyeket egy személy speciális képzés és munkatapasztalat eredményeként szerez meg ezen a területen, és lehetővé teszi számára a megfelelő típusú tevékenység elvégzését. Például lehet beszélni menedzser, ügyvéd, közgazdász, orvos szakmáról.

Az egyes szakmák keretein belül a munkamegosztás eredményeként szűkebb feladatkör ellátásához kapcsolódó szakterületek kerülnek kijelölésre. Tehát az ügyvédi szakmán belül a szakterület a polgári jog, a büntetőjog, az államjog stb.

A tapasztalat és a gyakorlat összekapcsolja a készségeket, ismereteket és képességeket, képzettséget, azaz e munkavégzési feladatok ellátásához szükséges szakmai felkészültséget képez. A munkavégzés és a munkavállaló képzettsége eltérő. Az elsőt a követelmények összessége képviseli, hogy kinek kell teljesítenie; a második - a megszerzett szakmai tulajdonságok összessége szerint.

A munkavállaló képzettségét olyan tényezők határozzák meg, mint a szakma elsajátításához szükséges általános és speciális ismeretek szintje, az adott vagy hasonló munkakörben eltöltött idő. A vezetők számára ez a szervezési képességek szintjéről is szól. A képesítést egy speciális bizottság osztja ki e személy tudásának és tapasztalatának átfogó vizsgálata alapján, és jogilag rögzítik dokumentumokban - oklevelekben, bizonyítványokban stb. szervezetAbsztrakt >> Állam és jog

STRATÉGIAI KORMÁNYZÁS SZEMÉLYZET" 1. téma. Személyzet mint a menedzsment tárgya ben modern szervezet Jelenleg ... szervezet Szerkezet személyzet Folyékonyság személyzetés hiányzások Rotációs ráta személyzet Szerkezet készségek és ismeretek személyzet Munkaterhelés...

Szerkezet személyzeti menedzsment a JSC AZ Uralnál

Tanfolyam >> Menedzsment

Megkísérli a merev működés fenntartását szerkezetek v modern szervezetek feltételek mellett... személyzet... A személyzeti politika kialakítása. Fejlődés és tanulás személyzet(UOC) Szervezetés a dolgozók képzése személyzet... Motiváció személyzet ...

Szerkezet személyzeti menedzsment be szervezet

Absztrakt >> Állam és jog

"Személyzeti menedzsment" tudományág a következő témában: " Szerkezet személyzet v szervezetek" Elkészült: Art. gr. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Személyzeti menedzsment modern szervezet- M .: "Intel-Sintez" Üzleti Iskola, 2003 ...

Szerkezetés a dinamika személyzet v szervezet

Cikk >> Menedzsment

A szakképesítést jellemzi szerkezet munkaerő szervezet... A szakmákat a karakter határozza meg... modern szervezetek a személyzetirányítási rendszerben megjelent egy önálló személyi munkatípus - a felszabadítás menedzsment személyzet ...

A személyzet szerkezete minden vállalkozás fontos része, mivel a munkafolyamat minősége és időben történő végrehajtása az alkalmazottakon múlik. A szervezetben dolgozók olyan emberek, akik rendelkeznek bizonyos ismeretekkel és készségekkel. A leendő alkalmazottakat végzettségük, képzettségük, szükséges személyes tulajdonságaik alapján választják ki a vállalat számára. A cég alkalmazottainak helyesen megválasztott összetétele biztosítja a további eredményes munkát hosszú éveken át.

Főbb jellemzői

A szervezet személyzetének felépítése minden csapat fontos és szerves része. Pontosabban, a struktúra a csapat bizonyos részeinek összessége, amelyek bizonyos jellemzők szerint egyesülnek. A társaság létszámának összetétele és felépítése az intézmény által megkívánt sokrétű lehet.

Egy új produkció megalakulásakor általában azonnal világossá válik a vezetők számára, hogy milyen célokat és funkciókat fejlesztenek ki. ezt a vállalkozást, és hány munkavállalóra van szükség e szolgáltatások elvégzéséhez. A vállalat alkalmazottainak összetételének helyes meghatározásához az első dolog az, hogy helyesen határozzák meg, hogy bizonyos kategóriákba tartozó szakemberekre szükség van a produktív munkához. Ennek megfelelően a szakembereknek vagy vezetőknek meg kell felelniük a betöltött pozíció kategóriáinak.

A vállalatnál elérhető összes üresedést a „személyzeti táblázat” normatív dokumentum tartalmazza. Ilyen dokumentum minden vállalkozásban rendelkezésre áll, és tükrözi a beosztást, a tarifák számát, a hivatalos fizetést, az ütemtervet szükségszerűen az év elején vagy változtatásokkor kell elkészíteni és jóváhagyni.

A létszámtáblázat és a szervezet személyi orientációja szerint lehetőség nyílik a különböző típusú munkatársak struktúráinak kialakítására.

Az alkalmazottak összetételének típusai szerint megkülönböztetik a munkavállalók mennyiségi és minőségi struktúráját. A mennyiségi összetételt egy adott időpontban a létszámtáblázat határozza meg, és a létszám összetételét a betöltött és a szabad álláshelyekre egyaránt kiszámítják. A személyzet minőségi összetételét az iskolai végzettség, a munkatapasztalat, az életkor és egyéb olyan társadalmi paraméterek szerint szokás meghatározni, amelyek pozitívan járulnak hozzá a vállalat céljainak eléréséhez.

Személyzeti összetevők

Bármely szervezet alkalmazottainak összessége besorolható a munkavállalók statisztikai és analitikai komponensébe. A statisztikai struktúra feltételezi az emberek csoportosítását és csoportokba való felosztását a betöltött pozíciók függvényében.

A legelső és vezető vonalat a cég vezetői foglalják el. A vezető a fő láncszem, ő köteles irányítani produkciója teljes struktúráját. A vezetők szintre is oszthatók, ha vannak. A legmagasabb szinten az igazgató vagy a legfontosabb vezető, a középső szinten a helyettesei, ezen kívül lehetnek osztályvezetők, termelő műhelyek vagy telek. Az alsó szint a szakosztályok vezető alkalmazottai, például a művezetők.
A második, nem kevésbé fontos láncszem a szakemberek. A szakemberek között vannak könyvelők, közgazdászok, jogászok, személyzeti osztály, mindenféle mérnök, szerelő.
A harmadik szinten a vezető beosztású alkalmazottak állnak, köztük: titkár, pénztáros, szedő.
A negyedik lépés a dolgozók alkalmazottai. Nagyon gyakran a dolgozók veszik át a helyet a szolgáltatások és a szervezet alapvető funkcióinak ellátására. A munkavállalók rendelkezhetnek alap- vagy kiegészítő képesítéssel.

A cég analitikai struktúrája további kutatásokat és számításokat foglal magában, amelyek bizonyos kritériumok szerint csoportosítják az alkalmazottakat. Tekintsük az analitikus strukturálást és típusait.

Az alkalmazottak szervezeti és funkcionális felépítése

Ez egy szervezet részlegeinek halmaza és a munkavállalók munkahelyi kapcsolata. Az emberek ilyen csoportosítása, mint szervezeti struktúra, szétosztja őket tekintély és tevékenységtípus szerint, miközben egy egésszé egyesíti őket. Egy-egy vállalkozás szervezeti összetevőit megvizsgálva többféle szervezeti csoportot láthatunk. A gyakorlatban a struktúrákat a munkavállalók megközelítésétől függően osztják fel.

Funkcionális, lineáris és mátrixos szervezet felosztása.

A funkcionális szerkezet attól függően alakul ki funkcionális felelősségek minden alkalmazott. Vegyük például egy vállalat funkcionális elemzését. Cégünk külön szekciókra bontható, pl.: számviteli részleg, nagy létszámban dolgozhatnak benne, közvetlenül a főkönyvelő irányítja, a dolgozók mindegyike bizonyos folyamatfunkciókat lát el. Egy ilyen egység azonban az egész szervezet javát szolgálja, bár az összes többi alszakasz nem kapcsolódik egyfajta könyvelői munkához. A funkcionális struktúra egymás munkáját külön-külön vállalja fel, de a közös ügy érdekében cselekszenek. Ha a könyvelést vesszük figyelembe, akkor a teljes cégnek bérszámfejtést és kódokat állít elő, a jelentéstétel is a szervezeten belül történik.

Lineáris szervezeti csoportok léteznek olyan kis cégeknél, ahol az elvégzett feladatok azonos típusúak, és az elfoglalt alkalmazottak mindegyike ugyanazon a foglalkoztatási területen dolgozik. Az ilyen vállalkozásoknak nincs szükségük összetett strukturálásra. Az összetettebb funkciókat ellátó alkalmazottak bevezetésekor vagy egyes alkalmazottak fizetésének emelésekor az ilyen lépések pozíciók bevezetésének szükségességét és fájdalmat okoznak a személyzet összetett szervezeti komponensében.

A mátrixkompozíció az elvégzett feladatokkal kapcsolatos fokozott elégedettség feltétele mellett jön létre. Az ilyen mátrixsémáknak azonban számos hátránya van, például a gyakori vezető- és szakembercsere a csapat lazulásához, a munka minőségének gyengüléséhez vezet.

A személyzet szerepstruktúrája

Kreatív irányok szerint határozza meg az alkalmazottak szerepkörét, azonban nem ez a fő mutatója a szerepösszetételnek.

Az egyes munkavállalók munkahelyi szerepei bizonyos jellemzőkkel jellemezhetők: viselkedési szerep, kommunikációs szerep, kreatív magatartásmodell.

A személyzet szerepstruktúrája több összetevőből áll. A viselkedési szerepet a személyes pszichológiai viselkedés határozza meg a munkahelyen vagy egy nehéz feladat elvégzése során, emellett figyelembe veszik a konfliktushelyzeteket is.

A kommunikáció szerepe meghatározza a személyiséget az információ terjesztésében vagy továbbításában, bizonyos tényezők megbízhatóságát. A kreatív mérőszámok megnyilvánulhatnak a rendkívül aktív alkalmazottakban, akik nem csak egyszerűen részt vehetnek munkafolyamatok, hanem mindenféle szervezési tevékenységben is részt venni.

Az alkalmazottak nem és életkor szerinti összetétele egy cég alkalmazottainak összessége, akik nemek (nők és férfiak), valamint életkor szerint oszlanak meg az összetételben.

Egyéb szerkezetek

A korcsoportosítás általában táblázat formájában történik, például az embereket 20, 30, 40, 50 és 51 és 60 év közötti korosztály szerint osztályozzák. Ezen túlmenően a népesség teljes összetételének életkor szerinti felosztásával ugyanabban a táblázatban férfi és női megoszlást is készíthet. Ez a strukturálás segíti a vezetőt abban, hogy következtessen az alkalmazottak átlagéletkorára, és tervezze a jövőbeli tartalékok vagy a képesítési tanfolyamok elvégzését.

A személyzet életkori struktúrája nagyon kényelmes a vezető számára, mivel sok cég a munkavállalók életkora alapján határozza meg a munka befolyásolásának és ösztönzésének módszereit. Az életkor mutatója viszont átlagosan nem haladhatja meg a 37 évet.

Személyzeti képesítési struktúra. Ez az összetevő határozza meg az alkalmazottak szakmai készségeit. Itt nem csak az oklevél és az abban megjelölt szakma játszik szerepet, ismét a munkavállalókat elemezve lehet tükrözni a továbbképzéseket, további kategóriák a szakember szintjének megerősítése, például kategóriák a járművezetők számára, különböző kategóriák a szakemberek számára. Az is lehetséges, hogy a cég, amelyben dolgozik, képes lesz képzést kínálni Önnek a szakmai előmenetelhez vagy a munkahelyi funkciók javításához szükséges mindenféle szakmai ismeretek terén.

A személyi állomány szolgálati idő szerinti szerkezete két változatban számolható. Az első lehetőség, ha az alkalmazottak összetételét a teljes munkatapasztalat alapján csoportosítjuk, például egy táblázat: munkatapasztalat 3 évig, 5, 8 évig, 8-10 évig, 10-től 15 évig, 15 évig 20 évig. Egy ilyen táblázat kényelmes lesz a menedzser számára és a HR osztály jelentésére. Az elemzés szerint látható lesz a dolgozók hozzávetőleges korosztálya, mivel fiatal munkavállalók esetén a teljes szolgálati idő meglehetősen alacsony lesz. A második lehetőség a kifejezetten ebben a szervezetben szerzett munkatapasztalat. Egy ilyen kompozíció megmutatja a személyzet stabilitását. A táblázat így készíthető: 1 éven belül, 1-3 éves korig, 3-5 éves korig, 10 éves korig, 10-től 20 évig és tovább. Ennek az összetételnek az elemzése megmutatja az alkalmazottak lojalitását ehhez a vállalathoz, de ha a személyzet fiatal, akkor nem lesznek nagy mutatók.

A személyi állomány iskolai végzettség szerinti struktúrája megmutathatja a személyzet képzettségi szintjét, általános vagy speciális képzési szint szerint. Ez a kompozíció elkészíthető táblázat formájában, amelyben kiemelhetők az olyan alpontok, mint például az általános iskolai végzettség (9 osztályos iskolai bizonyítvány), a hiányos középfokú (11 osztályos iskolai bizonyítvány), a középfokú (szakiskola ill. főiskolai diploma), hiányos felsőfokú végzettség (egyetemi alapképzés), felsőfokú (szakorvosi, mesterképzési), különféle egyéb ösztöndíjas fokozatok, doktorok és tudományjelöltek. Az iskolai végzettség ilyen elemzése segít a vezetőnek látni a csapat képzettségi szintjét, és tovább javítja alkalmazottai szintjét.

Így a személyzeti költségek költségvetési tervezése az részeáltalános költségvetés-tervezés, és megköveteli a személyzeti menedzsment speciális funkcióinak megvalósításának szükségességét.

1. Utkin E.A., Martyunyuk I.V. Irányítás: Orosz gyakorlat... Moszkva: Pénzügy és Statisztika, 1999, 272 p.

2. A kontrolling, mint a vállalatirányítás eszköze / Szerk. E.A. Anankina, N.G. Da-nilochkina és társai, M.: Audit, UNITI, 2001, 279 p.

3. A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. M .: UNITI-M, 1997.S. 57-59.

E.A. Kutlunin

JSC "Omsk Motor-építő Tervező Iroda"

A SZERVEZET SZEMÉLYZETÉNEK FELÉPÍTÉSE, ELEMZÉSI MÓDSZEREI

A „személyzet”, „személyzet”, „dolgozók” kifejezéseket gyakran használják a vezetés elméletében és gyakorlatában. Gyakran előfordul közöttük az analógia, de nincs különbség.

A vezetés elméletében és gyakorlatában gyakran használják a „személyzet”, „személyzet”, „dolgozók” kifejezéseket. Gyakran analógiát vonnak a kettő között, és nem tesznek különbséget.

Sok szerző úgy definiálja a személyzetet, mint "bizonyos kategóriájú és szakmákhoz tartozó munkavállalók összességét, akik egyetlen termelő tevékenységet folytatnak, amelynek célja a nyereség vagy jövedelemszerzés és anyagi szükségleteik kielégítése". A szerzői csoport vezetője Yu.G. Odegov a következőket adja tovább teljes definíció személyzet: „A szervezet személyi állománya - azon személyek összessége, akik a szervezettel, mint jogi személlyel munkaszerződésben meghatározott jogviszonyban állnak, és rendelkeznek bizonyos minőségi jellemzőkkel, amelyek lehetővé teszik a szervezet céljainak elérését. Más szavakkal, minden olyan személyt, aki a szervezetben dolgozik, a szervezet személyzetének nevezzük.

A személyzet lényeges jele a jelenléte munkaügyi kapcsolatok a munkáltatóval. Egy másik fontos jel- bizonyos minőségi jellemzők birtoklása: képesség (specifikus ismeretek és szakmai készségek rendelkezésre állása, munkatapasztalat egy adott tevékenységi területen); motiváció (szakmai és személyes érdeklődési kör, karriervágy, szakmai és személyes önmegvalósítás igénye); tulajdonságok (pszichológiai, intellektuális, fizikai tulajdonságok jelenléte) ".

A személyzet fogalmainak és definícióinak szókincsében a személyzet olyan „társadalmi-gazdasági kategóriaként értendő, amely a munkavállalók állandó, teljes munkaidőben foglalkoztatott összetételét jelöli, azaz olyan munkaképes állampolgárokat, akik munkaügyi kapcsolatokállami, szövetkezeti, magán stb. vállalkozásokkal, cégekkel, szervezetekkel, intézményekkel.

A személyzet alatt általában olyan képzett munkavállalókat értünk, akik előzetesen átestek szakképzés valamint speciális végzettséggel, munkakészséggel és/vagy a választott tevékenységi területen szerzett szakmai gyakorlattal. Nem szokás ideiglenes és idénymunkások, részmunkaidős munkavállalók, részmunkaidős alkalmazottak, valamint a kereskedelmi kereskedelem területén önálló vállalkozói tevékenységet folytató magánszemélyek."

Az emberi erőforrás menedzsment enciklopédikus szótárában munkaerő definíciója szerint: „az ember fizikai és lelki képességei, amelyeket a munkafolyamat során az áruk előállítása és a szolgáltatások nyújtása során felhasznál.

A munkaerő a potenciális munkaképességet képviseli, a munkaerő pedig maga egy működő munkaerő."

Az A.P. Egorshin, aki a személyzetet „minden alkalmazottként” munkás kollektíva), termelési vagy irányítási műveleteket végez, munkatárgyak munkaeszközök felhasználásával történő feldolgozásával foglalkozik."

A „személyzet”, „alkalmazottak”, „személyzet” fogalmak azonosak, ha ezt a meghatározást vesszük alapul.

Az emberek a legfontosabb részei a szervezetnek, és komplexusuk van összefüggő szerkezet. Rendszer elemzése lehetővé teszi, hogy a személyzetet különböző jellemzőkkel rendelkező struktúrák összekapcsolásának tekintsük.

Mindenekelőtt figyelni kell a személyzet kategóriák szerinti szerkezetére. Különféle megközelítések léteznek a személyzet besorolására a munkavállaló szakmájától vagy beosztásától, a vezetés szintjétől és az alkalmazottak kategóriájától függően. Az alapvető besorolás a munkavállalók kategóriái szerint történik (1. ábra), amelyet az 1980-as években javasoltak. A Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottsága.

Ez a besorolás a termelési folyamatban való részvételhez a személyzet két fő részének felosztását írja elő: a munkavállalókat és az alkalmazottakat.

Dolgozók, ill termelő személyzet, munkatevékenységet végeznek az anyagtermelésben, túlnyomórészt fizikai munkával. Ők biztosítják a termék kiadását, cseréjét, értékesítését és szervizét. A dolgozók két fő kategóriába sorolhatók:

A fő személyzet olyan technológiai folyamatokban foglalkoztatott munkavállalók, amelyek megváltoztatják a munka tárgyának alakját, szerkezetét, tulajdonságait, térbeli helyzetét, amelynek eredményeként anyagi termékek és szolgáltatások jönnek létre;

Segédszemélyzet - a segédosztályokon a berendezések és a munkahelyek karbantartásával kapcsolatos dolgozók: javítás, szállítás, szerszám, raktár.

Alkalmazottak, ill vezetői személyzet, munkaügyi tevékenységet végez a termelésirányítás folyamatában, túlnyomórészt szellemi, szellemi munkával. Az ő fő eredménye munkaügyi tevékenység a vezetési problémák tanulmányozása, új információk létrehozása, tartalmának vagy formájának megváltoztatása, előkészítése vezetői döntések, a leghatékonyabb lehetőség kiválasztása, a megvalósítás és a végrehajtás ellenőrzése. Az alkalmazottak több alcsoportba sorolhatók.

Mindenekelőtt ezek az általános irányítási feladatokat ellátó vezetők. Hagyományosan három szintre oszlanak: a legmagasabb szintre (a szervezetek egésze), a középsőre (a fő szerkezeti felosztások) és a helyi szintre (előadókkal való munka). A vezetők között vannak helyetteseik és főszakembereik is. Együtt adminisztrációt alkotnak, amelybe beletartozik

Olyan személyekről van szó, akik nem tartoznak a menedzsmenthez, de támogató menedzsment funkciókat látnak el, például az emberi erőforrások személyzete.

A másik legnagyobb létszámú alkalmazotti alcsoport a különböző szakterületeken dolgozó szakemberek. Foglalkoznak a termelésben új ismeretek létrehozásával és bevezetésével, valamint egyedi termelési és irányítási problémák megoldásának kidolgozásával, melyek megoldása a vezetők kompetenciájába tartozik. Ezek közgazdászok, jogászok, mérnökök és technikusok, valamint asszisztenseik.

A harmadik alcsoportot az alkalmazottakhoz kapcsolódó egyéb munkavállalók - műszaki előadók - alkotják. Iratkészítést, lebonyolítást, könyvelést, ellenőrzést, gazdasági szolgáltatásokat látnak el (például pénztárosok, ügyintézők, levéltárosok, parancsnokok).

Modern körülmények között, a fenti besorolás alapján, vállalkozásoknál, szervezeteknél és cégeknél különböző formák ingatlanok esetében az összes alkalmazottat két csoportra szokás felosztani: ipari-termelő és nem ipari személyzetre.

Az ipari és termelő személyzet (a főtevékenységek személyzete) körébe tartoznak azok a személyek, akik a fő- és segéd-, a kutatás-fejlesztési részlegben, a menedzsment apparátusban dolgoznak, termékek, szolgáltatások létrehozásával vagy ezeknek a folyamatoknak a karbantartásával foglalkoznak.

A fent említett munkásokon és alkalmazottakon kívül az ipari és termelési állományba tartoznak a junior kiszolgáló személyzet, a tanulók, valamint a tűzoltóság és az őrség.

A junior kiszolgáló személyzet olyan alkalmazottakat foglal magában, akik biztosítják a higiéniai és higiéniai körülmények fenntartását a vállalkozásnál (zuhanyozók, öltözők, takarítók).

A cégnél tűzoltó és biztonsági személyzet gondoskodik tűzbiztonság, figyelemmel kíséri a tűzoltó berendezések állapotát és használhatóságát, ellátja az ipari vállalkozások védelmét szolgáló feladatokat.

A nem ipari személyzet (nem alaptevékenységek személyzete) általában olyan alkalmazottakat foglal magában, akik nem vesznek részt a termékek előállításában. Célkitűzésük a vállalkozás biztosítása és fenntartása. Ezek a közlekedésben, a lakás- és kommunális szolgáltatásokban, a társadalombiztosításban és más, nem termelő egységekben foglalkoztatott munkavállalók.

Ha a személyzetet bármely szervezet legfontosabb alkotóelemének és a rendszer fő jellemzőjének tekintjük, akkor felépítése másképp nézhet ki (lásd 2. ábra):

Rizs. 2. Személyi struktúra

Vegye figyelembe a személyzet szervezeti felépítését, amely tükrözi a jogok és kötelezettségek körét, az egyes alkalmazottak, osztályok függetlenségét, valamint az alárendeltségi rendszert.

A funkcionális struktúra tükrözi a vezetési funkciók vezetési és különálló részlegek közötti megosztását.

A szerepstruktúra jellemzi a csapatot a kreatív folyamatban való részvétel szempontjából a termelésben, a kommunikációban és a viselkedési szerepekben.

A létszámstruktúra határozza meg az osztályok összetételét és a beosztások listáját, a hivatali fizetések nagyságát és a bérlistát.

Szociális struktúra számára a munkakollektívát jellemzi társadalmi mutatók(nem, életkor, szakma és végzettség, végzettség stb.). A különböző szerzők különböző jellemzőket különböztetnek meg, amelyek alapján a személyzet besorolható. Például A.P. Egorshin úgy véli, hogy a társadalmi struktúra meglehetősen teljes, 13 jellemző szerint csoportosítva (lásd 3. ábra). Olyan mutatókat tartalmaz, mint a nem, az életkor, a munkatapasztalat, az iskolai végzettség, a társadalmi származás, a szervezetben elfoglalt pozíció, a nemzetiség, a családi állapot, a pártállás, a motiváció, a progresszívség, az életszínvonal és a tulajdonhoz való viszonyulás.

Véleményünk szerint a kutatás során a legcélravezetőbb a szakmai képesítést és a szociodemográfiai struktúrákat figyelembe venni, mivel ezeknek van a legjelentősebb hatása a kitűzött célok elérésére, a vállalkozás eredményeire, fejlődésére.

A társadalmi szerkezet mutatói közül a nem, az életkor, a szolgálati idő és a családi állapot a legnagyobb jelentőséggel bírnak a személyzetirányításban. Tekintsük őket részletesebben.

Először is, a személyzet nemek szerinti szerkezete azon alapul, hogy az alkalmazottak összlétszámában férfiakra és nőkre, valamint különböző kor- és szakmai csoportokra oszthatók.

Másodsorban a személyi állomány életkor szerinti szerkezetét az jellemzi, hogy a teljes létszámon belül a megfelelő korúak hányada. Az életkori szerkezet vizsgálatakor a következő csoportosításokat alkalmazzuk: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60-64, 65 és idősebb. A személyzet következő korcsoportjait is tanácsos kiemelni:

30 év alatti fiatal munkavállalók;

Középkorú alkalmazottak (31-45 évesek);

Vezető alkalmazottak (46-55 évesek);

Nyugdíj előtti és 55 év feletti nyugdíjas korú személyzet.

Harmadszor, a vezető beosztású személyzet szerkezete kétféleképpen értelmezhető: a teljes szolgálati idő és az adott szervezetben elfoglalt szolgálati idő szempontjából. A munkatermelékenység szintje közvetlenül összefügg az általános tapasztalatokkal. A teljes tapasztalat a következő időszakokra van csoportosítva: 16 éves korig, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 év és több .

A szervezetben szerzett munkatapasztalat jellemzi a személyzet javíthatóságát. A statisztika a következő időszakokat különbözteti meg ennek a mutatónak a kiszámításához: legfeljebb 1 év, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 év és több.

Negyedszer, családi állapot tekintetében minden alkalmazott a következő csoportokba sorolható: hajadon (hajadon), házas (házas), elvált, özvegyek (özvegyek).

A személyzet szakmai és képzettségi struktúrájának figyelembe vétele különösen fontos a személyzeti menedzsmentben, mivel ez a kritérium egyszerre ötvözi a személyzet, mint a szervezet gazdasági erőforrásának jellemzőit (szakma és képzettségi szint szerinti megoszlás), valamint az eredményességet biztosító egyéni és személyes jellemzőket. és a munka hatékonysága.

Először is, a személyi állomány iskolai végzettség szerinti felépítése magában foglalja a felsőfokú végzettségűek, a nem teljes felsőfokú végzettségűek, a szakközépiskolai, az általános középfokú, a nem teljes középfokú, az alapfokú végzettségűek kiválasztását.

Másodsorban figyelmet kell fordítani a kapott szak és az elvégzett munka megfelelésére, valamint meg kell határozni azokat az okokat, amelyek miatt az emberek vállalják, hogy más olyan munkaköröket látnak el, amelyek nem felelnek meg a kapott végzettség profiljának.

Harmadszor, a szakmai és képzettségi struktúra elemzésének legfontosabb iránya a tudás szintje és mennyisége a munkahelyi követelményeknek való megfelelésének vizsgálata. Ezt a kérdést a munkavállalók képzésének, képzettségemelésének kérdéseivel együtt kell vizsgálni.

Ha a személyzetet úgy tekintjük egységes rendszer, akkor fő jellemzője a személyzet szerkezete lesz.

A személyzeti struktúra a személyzet jellemzői közötti stabil kapcsolatok összessége, amely biztosítja a személyi állomány alapvető tulajdonságainak megőrzését különféle külső és belső változások mellett.

Rizs. 3. A személyzet társadalmi szerkezete

A szervezet tevékenységének irányításához az adminisztrációnak rendelkeznie kell a személyzeti menedzsment módszereivel, és szükség esetén a személyzeti struktúra megváltoztatásának módszereivel.

L.G. Gaposhin számos módszert azonosít a szervezet személyzeti szükségleteinek előrejelzésére. Ezek egy része felhasználható a személyzeti struktúra megváltoztatására. Ezek a módszerek a következőket tartalmazzák:

Extrapolációs módszer, gyakran használt és egyszerű. Előnye az általános elérhetősége, alacsony költsége. Lényege, hogy a múlt mintáit és trendjeit átvigye a jövőbe. Ennek a módszernek az a hátránya, hogy nem mindig lehet figyelembe venni a változásokat külső környezetés a szervezet fejlesztésében. Ez a módszer jó egy vállalkozás rövid távú fejlesztési stratégiájához, stabil szerkezetű, stabil környezetben működő vállalkozásokhoz;

Kapcsolati módszer. Ennek a módszernek a lényege az ok-okozati tényező és a személyzet száma és minősége közötti kapcsolat kiszámítása. Például a termelési dolgozók (létszám, szakma, kategória) aránya az éves termelési tervhez, valamint a mérnöki és műszaki dolgozók számának aránya a termelési dolgozók számához. A kapcsolatok módszerének alkalmazásakor feltételezzük, hogy a mennyiségi és minőségi igények változását meghatározó tényezők stabilak. Pontosan ismerni vagy előre kell jelezni a kínált áruk és szolgáltatások mennyiségét és körét. De általában egyik arány sem maradhat változatlan a jövőben. E tekintetben szükségessé válik azokhoz a tényezőkhöz való alkalmazkodás, amelyek a jövőben várhatóan változhatnak. A technológiai és adminisztratív változások jelentős hatással lehetnek a személyi struktúra változásaira;

A szakértői értékelés módszere. Ez a módszer a szakértői vélemények felhasználásán alapul a személyzet mennyiségi és minőségi jellemzőinek megváltoztatására. A vizsgálatban való részvételhez általában a vállalkozás főszakembereit és osztályvezetőit vonják be. Tudásuk és tapasztalataik felhasználása lehetővé teszi, hogy megalapozott értékelést adjunk a személyi állományról, fejlődési előrejelzést készítsünk. A vizsgáztatási eljárást a vállalkozás mérete és az osztályvezetők száma befolyásolja.

A személyzeti struktúra elemzésének megfontolt módszereinek megvannak a maga hátrányai és előnyei. A személyi összetétel meghatározásánál a hibaszázalék csökkentése érdekében célszerű olyan komplex módszert alkalmazni, amely a fenti módszerek mindegyikét általánosítaná. Ezen módszerek eredményeinek korrelációjával pontosabb eredményt kapunk a döntés meghozatalához.

Ebből arra következtethetünk, hogy a személyzet szerkezete a munkavállalók különálló csoportjainak összessége, amelyeket valamilyen kritérium egyesít, például: szakmai hovatartozás (szakmai struktúra), képzettségi szint (képzettségi struktúra), életkor, nem és végzettség (képzettségi struktúrák). szint, életkor és nem). ) stb.

Ahhoz, hogy elkezdhessünk egy ilyen komplexumot menedzsment folyamat, a személyi struktúra átszervezéseként szükséges a személyi struktúra megváltoztatásának (a megfontoltakon kívül) módszereinek alapos ismerete, amelyet a személyi struktúra mélyreható és részletes elemzése előzz meg.

1. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Útmutató a személyzeti munka... M .: Jogász, 1998.496 p.

2. Gaposhina L.G. Marketing személyzet: tanulmányi útmutató. M .: "Dashkov és K °" kiadói és kereskedelmi társaság, 2002. 116. o.

3. Egorshin A.P. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv egyetemek számára. N. Novgorod: NIMB, 2001.720 p.

4. Zhuravlev N.V., Kartashev S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Személyzet: Fogalom- és definíciószótár. Moszkva: Vizsga, 1999.512 p.

5. Polovinko B.C. Személyzetgazdálkodás: szisztematikus megközelítés és megvalósítása / Tudományos. szerk. DÉLI. Odegova. Moszkva: Közgazdaságtan, 1988.239 p.

6. Személyzeti menedzsment: Enciklopédiai szótár / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova. M .: INFRA -M., 1998.453 p.

7. Fedoseev V.I., Kapustin S.I. Szervezeti személyzet menedzsment. M .: Vizsga, 2003.

8. A munka gazdaságtana és szociológiája / Szerk. B.Yu. Szerbinovszkij, V.A. Chulanov. Rostov-on-Don: Phoenix, 1999.512 p.