În ce diferă Six Sigma de Lean? Lean Six Sigma: Combinarea tehnicilor dovedite pentru a oferi beneficii strategice Lean Six Sigma

Metoda Six Sigma Este o abordare pentru îmbunătățirea procesului de producție prin găsirea și eliminarea cauzelor erorilor sau defectelor în procesele de afaceri, concentrându-se pe parametrii critici de producție pentru consumator.

Cum a apărut termenul Six Sigma?

Sigma este un semn că în statistici se numește deviația standard a valorilor în populația generală. Six Sigma se referă la un nivel de eficiență a procesului în care există 3,4 defecte pentru fiecare milion de operațiuni de fabricație.
Acest indicator de calitate a fost stabilit de Motorola pentru toate procesele de producție din anii 1980 ca realizare a obiectivului și, de atunci, acest concept a fost o marcă comercială a preocupării. Six Sigma a fost împrumutat și popularizat de companii renumite cum ar fi: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, inclusiv diviziile rusești.
Pentru comparație: indicatorul standard al companiilor este nivelul „Four Sigma”, adică 6.210 erori la 1 milion de tranzacții. În consecință, mutarea fluxului de lucru la Six Sigma poate economisi aproximativ 25% din veniturile anuale. Acest nivel de precizie poate reduce semnificativ prețul de pornire și poate extinde piața produselor.

Care este numele metodei

Teoria Six Sigma se bazează pe șase puncte, de care depinde eficiența proceselor de afaceri.
1) Arătați interes față de client. Acest lucru se reflectă în monitorizarea și analiza constantă a nevoilor clienților.
2) Gestionarea pe baza datelor și faptelor verificate și nu pe baza ipotezelor care se pot întâmpla cu o anumită probabilitate.
3) Concentrați-vă pe proces de fabricație... Managementul continuu al proceselor, îmbunătățirea, îmbunătățirea procesului. Întregul ciclu de producție poate fi împărțit în procese separate și controlat - acest lucru se bazează pe abordarea procesului de gestionare.
4) Management proactiv (înainte de termen). Liderii nu așteaptă ce s-ar putea întâmpla, ci anticipează posibilele schimbări.
5) Deschiderea către cooperare, transparența producției atât pentru clienți, cât și pentru furnizori.
6) Îmbunătățirea continuă. Orice proces de îmbunătățire a calității implică o îmbunătățire continuă, iar o atitudine condescendentă față de eșec este de a depăși și de a învăța de la ei.
Pentru a implementa Six Sigma, Motorola a introdus un curs sistematic de acțiune numit DMAIC(Limba engleză definește, măsoară, analizează, îmbunătățește, controlează), care constă din cinci pași:

Defini- definirea obiectivelor proiectului și a cererilor clienților (interne și externe);
Măsura- măsurarea procesului pentru determinarea performanței curente;
A analiza- analiza defectelor, determinarea cauzelor fundamentale ale defectelor;
Îmbunătăţi- îmbunătățirea procesului prin reducerea defectelor;
Control- controlul cursului ulterior al procesului.

Implementarea conceptului Six Sigma

Pentru a implementa acest proces în întreprinderi, este nevoie de personal. Predarea Six Sigma amintește oarecum de știința artelor marțiale. Pe lângă cunoștințe și diplome, studenții primesc și centuri - o confirmare simbolică a competențelor lor și titlul de „agenți”.
Lista persoanelor, agenți ai Six Sigma, este următoarea.
„Campioni și sponsori”
"Campion" Este unul dintre managerii de top care cunoaște ideologia Six Sigma și se străduiește în mod activ să o implementeze.
„Sponsori” Sunt proprietarii de procese care ajută la implementarea conceptului și coordonează activitățile conexe în limitele responsabilității lor.
„Maeștrii centurii negre” Sunt angajați cu cele mai înalte abilități tehnice și organizaționale și care oferă îndrumare tehnică programului. Ei înțeleg pe ce metode statistice se bazează și sunt, de asemenea, capabili să aplice corect aceste metode situații nestandardizate.
„Curele negre”- acestea sunt persoane care se angajează doar în îmbunătățirea calității proiectelor, fără a fi distrase de alte responsabilități.
„Curele verzi” Sunt lideri (formali și informali) proiecte specifice conducând echipele respective. Spre deosebire de centurile negre, ei își petrec doar o fracțiune din timp în proiectele Six Sigma.
„Curele galbene”- aceștia sunt interpreți care au fost instruiți și pot participa la munca echipelor conduse de „centuri negre și verzi”.

Aceasta este o pregătire a unui articol enciclopedic pe această temă. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului îmbunătățind și completând textul publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare

Lumea modernă Criza financiară iar recesiunea economică care a urmat a schimbat mediul de afaceri. Companiile sunt nevoite să-și refacă munca din lipsă resurse financiareși schimbări în structura cererii. În realitățile schimbate, liderii de afaceri devin probleme critice de reducere a costurilor, păstrarea clienților, creșterea vitezei de răspuns la schimbarea condițiilor externe. În același timp, este important să ne asigurăm că compania este pregătită să scaleze operațiunile odată cu începutul creșterii economice.

O analiză a dezvoltării companiilor în timpul recesiunii economice anterioare a arătat că liderii industriilor la sfârșitul recesiunii erau organizații care au reușit să obțină o eficiență operațională ridicată. Condițiile în care se află companiile astăzi pot fi privite ca o oportunitate de a dobândi noi competențe care erau puțin solicitate în etapa de creștere economică rapidă - competențe pentru îmbunătățirea continuă. eficienta operationalași costuri mai mici.

Aceste abilități sunt în cele din urmă singurele care construiesc și susțin un avantaj competitiv pe termen lung.

O companie poate urmări diverse obiective în procesul de optimizare a operațiunilor sale, în funcție de poziția sa actuală și de obiectivele sale strategice:

Obținerea pozițiilor de lider pe piață prin crearea de avantaje competitive durabile;
Creșterea spațiului pentru restructurarea datoriilor prin reducerea necesității de fond de rulment și creșterea ratei cifrei de afaceri a capitalului;
Creșterea valorii companiei la vânzarea acesteia;
Primirea sprijinului de la stat.

În plus, abordarea optimizării operațiunilor poate diferi în funcție de scara modificărilor dorite:

Îmbunătățirea continuă a activităților prin implementarea proiectelor punctuale care vă permit să obțineți rezultate rapide într-un timp scurt (până la 1 lună). Exemple de astfel de proiecte includ inițiative pentru optimizare job (5S)îmbunătățirea operațiunilor individuale care nu necesită o restructurare radicală a procesului;
Optimizarea profundă a zonelor individuale prin implementare programe vizateîmbunătățire (de la 3 la 6 luni). În această abordare, întregul proces de afaceri este optimizat sau o zonă funcțională separată este îmbunătățită (de exemplu, optimizarea sistemului de aprovizionare sau a sistemului de servicii pentru clienți);
Implementarea programelor cuprinzătoare pentru transformarea activităților operaționale (de la 1 la 3 ani). În acest caz, pot apărea atât o restructurare radicală a principalelor procese de afaceri, cât și o schimbare completă a modelului de operare al companiei, care vizează obținerea unor rezultate calitativ noi de performanță.

Indiferent de amploarea schimbării și de obiectivele sale, există un instrument dovedit și fiabil care permite companiilor să realizeze îmbunătățiri radicale în eficiența operațională și să mențină o poziție de lider pe piață - Lean Six Sigma.

Metodologia Lean Six Sigma a apărut din combinația metodelor Lean, a căror bază este reducerea deșeurilor și accelerarea proceselor și 6 Sigma (Six Sigma), care se bazează pe îmbunătățirea calității și creșterea satisfacției clienților (Fig. 1).

Ambele metode au o istorie lungă de aplicare cu succes, dar experiența utilizării lor combinate a demonstrat cel mai mare efect. În prezent, metodologia Lean Six Sigma este aplicată cu succes de companiile de top din lume în toate sectoarele de activitate economică.

De ce Lean Six Sigma?

Există mai multe motive pentru care companiile aleg Lean Six Sigma pentru a-și optimiza operațiunile:

1. Implementare slabă Six Sigma vă permite:

Accelerează procesele cu 20-70%;
Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor cu 20-40%;
Creșteți eficiența cu 10-30%
Îmbunătățiți semnificativ satisfacția clienților

2. Predarea metodelor Lean Six Sigma vă permite să:

Implicați efectiv angajații companiei în procesul de optimizare a activităților și creșteți semnificativ productivitatea acestora;
Instilează cultura lucru in echipași abilități de schimb de informații și cunoștințe;
Organizați un proces de îmbunătățire continuă la toate nivelurile companiei.

Oamenii petrec luni întregi asaltând procesele 6 Sigma și instrumentele statistice până când încep să privească fiecare situație ca o problemă de 6 Sigma. De ce nu? A fost o experiență foarte reușită și plină de satisfacții pentru acești oameni. Dar este atât de ușor să umflați un elefant dintr-o muscă. Nu doriți ca organizația să se lămurească cu planificarea experimentelor pentru sistemul poștal intern sau cercetarea calității mâncării în cantina din colț, nu-i așa? Pe de altă parte, unii manageri extrem de motivați tind să vadă variabilitatea în procesele complexe sau problemele strategice mai mari ca proiecte kaizen blitz care pot fi implementate mâine. Ei încearcă să găsească îmbunătățiri imediate în domenii mai complexe, cum ar fi reducerea variației, reținerea sau precizia predictivă. Pentru aceste situații, singura întrebare la care trebuie să ne gândim este „Cât de repede putem controla situația?”

Deci este acesta un proiect de 6 Sigma, Lean sau Kaizen?

O întrebare populară adresată adesea de organizații. Dar, de fapt, aceasta este întrebarea greșită. Aceste concepte nu sunt altceva decât instrumente din setul de instrumente de gestionare. Nu folosești un ciocan pentru a-ți repara ceasul, nu-i așa? Veți obține rezultate similare dacă utilizați incorect 6 Sigma, Lean sau Kaizen. Concluzia este că problema trebuie rezolvată și nu aleasă conform metodologiei. Cheia succesului este înțelegerea și aplicarea diferitelor instrumente pentru rezolvarea problemelor de afaceri și îmbunătățirea proceselor. Diagrama ilustrează în continuare o privire asupra modului în care 6 Sigma, Lean și Kaizen pot fi integrate într-o singură strategie de îmbunătățire a afacerii.

Cele mai importante vehicule pentru îmbunătățirea perturbatoare sunt conducerea, creativitatea și inovația. Liderii trebuie să-și îndrume oamenii și să-i conducă în direcția corectă, legându-și acțiunile de strategie. Liderii trebuie să direcționeze resurse limitate către zonele cele mai preocupante și să nu încerce să rezolve fiecare problemă din companie. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțeleagă 6 Sigma, Lean, Kaizen și alte metodologii de îmbunătățire și cum să combine aceste instrumente într-o singură strategie de îmbunătățire a afacerii.

Aruncați o privire asupra structurii diagramei de mai sus - fiecare inițiativă strategică pentru îmbunătățirea ceva necesită următoarea infrastructură:

Leadership, creativitate și inovație

Acest element susține strategia și contribuie la implementarea acesteia, direcționează organizația pe calea corectă de dezvoltare, stimulează schimbările în cultura sa. Când echipa de conducere înțelege 6 Sigma, Lean și Kaizen, se poate concentra mai clar asupra a ceea ce trebuie făcut pentru a crește profitabilitatea și competitivitatea.

Munca în echipă și implicarea personalului

Acest element oferă o legătură între concept și realitate. Oamenii înțeleg necesitatea schimbării, li se oferă instrumentele potrivite și sunt împuterniciți să ia măsuri.

Organizarea feedback-ului

Acest element ajută la delimitarea responsabilităților proprietarilor de procese. Gestionarea muncii în timp real permite, de asemenea, oamenilor să înțeleagă mai bine relațiile cauză-efect dintre acțiunile lor și obiectivele lor de îmbunătățire.

Unele dintre oportunitățile de îmbunătățire sunt „fructe întinse pe pământ” sau „fructe cu agățare scăzută”, astfel încât să poată fi „recoltate” cu un efort rapid de blitz kaizen. Există întotdeauna probleme locale minore evidente cu care trebuie să ne confruntăm în fiecare zi. Soluția lor nu este lansarea unei rachete în spațiu. Este doar simplitate, acțiune și bun simț.

Pe măsură ce progresați de la stânga la dreapta în figura de mai sus, sfera și complexitatea oportunităților de îmbunătățire crește, dar și beneficiile potențiale. Fabricația slabă se concentrează în mod tradițional pe viteză, reducerea costurilor, standardizare și flexibilitate / reacție. Majoritatea eforturilor lui Ling își au originea în atelier de producție cu toate acestea, această filozofie și instrumente sunt aplicabile în mod egal proceselor soft, cum ar fi dezvoltarea de produse noi, logistica și distribuția, gestionarea lanțului de aprovizionare, contabilitate și finanțe și serviciul pentru clienți.

Metodologia 6 sigma este situată în partea dreaptă a diagramei. Oferă cele mai mari oportunități, deoarece vă permite să vă adânciți și să vă ocupați de așa-numitele „fabrici ascunse 1”. Reducerea dimensiunii acestor „fabrici ascunse” se traduce adesea prin economii de 2-7% din venitul anual în organizațiile de succes. 6 Sigma este o metodologie bazată pe date care vizează îmbunătățirea întregului lanț valoric al unei organizații. 6 Sigma examinează variația și cauzele profunde ale problemelor în starea actuală a proceselor, concentrându-se nu numai pe producție, ci și pe toate celelalte procese de afaceri cheie. Cu 6 Sigma, cam ai pus întreaga organizație la microscop. Metodologia și instrumentele statistice necesită structură, disciplină și secvențiere logică pentru a realiza îmbunătățiri inovatoare.

În ultimul deceniu, publicații precum Avere, Săptămâna de lucru precum și sute de cărți evidențiate factorul uman ca parte a procesului de schimbare, infrastructură, orientare către clienți, organizații de auto-învățare 2 și organizații fără frontiere 3, inovare și gândire simplificată, proces de schimbare a culturii. Liderii continuă să-și trimită angajații la 6 sigma, lin, kaizen training pentru a învăța instrumentele, dar sunt deseori frustrați de rezultate slabe. Acei directori care au dobândit cunoștințe practice de 6 Sigma, Lean și Kaizen sunt mult mai bine echipați pentru a construi infrastructură și pentru a-și conduce organizațiile către succesul financiar și uman.

______________________________________
1 Fabrici ascunse (COPQ - Cost Of Slab Quality) - un indicator care exprimă suma totală a pierderilor asociate eliberării produselor de calitate scăzută (costuri de refacere a defectelor amovibile, costul defectelor ireparabile, costurile eliminării acestuia etc.) - aprox. banda.
2 Organizație de auto-învățare - o organizație cu capacitate de adaptare crescută pentru schimbare Mediul extern, care sunt realizate prin procese dezvoltate de dobândire, acumulare și diseminare a cunoștințelor în cadrul organizației (formarea angajaților, schimbul de experiență, canalele de distribuție și disponibilitatea informațiilor etc.) - aprox. banda.
3 Organizație fără frontiere - o organizație care caută să reducă la minimum barierele atât în interiorul său (între departamente, angajați individuali, funcții), cât și atunci când interacționează cu contrapartidele. Acest lucru duce la accelerarea tuturor proceselor de afaceri, facilitând trecerea informațiilor și procesul de rezolvare a problemelor. Crearea acestui tip de organizație se bazează pe abordarea procesului - aprox. banda.

Oleshko Victoria, coach de afaceri, consultant, Editor sef site site. Autorul cărții "" și a blogului "".
Doriți să aflați mai multe despre gestionarea cunoștințelor? Alatura-te

Conceptul Six Sigma a fost dezvoltat de Motorola în anii 1980 cu scopul de a reduce varianța în fabricarea componentelor electronice. În general, întreaga idee a 6 Sigma are ca scop maximizarea calității activității organizației. S-a bazat pe metodele statistice de control al proceselor și pe munca specialistului japonez în calitate Genichi Taguchi.

În sens modern, 6 Sigma este privit din trei părți: ca o filozofie, ca metodologie de management și ca un set de instrumente pentru îmbunătățirea muncii. Este utilizat în organizații din diverse domenii de activitate - de la întreprinderi industriale către bănci. Cu toate acestea, zona principală pentru 6 Sigma este încă fabricarea.

Termenul 6 Sigma, care este folosit în numele conceptului, înseamnă abaterea standard a unei variabile aleatoare de la medie. Acest termen este folosit în statistica matematică. O variabilă aleatorie poate fi caracterizată prin doi parametri - valoarea medie (notată cu simbolul mu) și abaterea standard sau un alt nume - abaterea standard (notată cu simbolul sigma).

Dacă un parametru de calitate a procesului este considerat o variabilă aleatorie, atunci utilizând media și deviația standard, este posibil să se estimeze proporția probabilă a defectelor procesului. Pentru acest preliminar este necesar să setați limitele superioare și inferioare ale câmpului de toleranță al parametrului de calitate. Cu cât zona de toleranță este mai mare, cu atât va fi mai mare proporția produselor adecvate din acest proces. Cu cât valoarea sigma este mai mare, cu atât este mai mică proporția de produse adecvate.

Pentru a crește proporția de produse adecvate, este necesar ca o anumită bandă de toleranță să se străduiască să reducă valoarea sigma, crescând astfel numărul acestora în banda de toleranță.

În cazul în care șase valori sigma se încadrează de la media la cea mai apropiată limită de toleranță, numărul de produse defecte din proces poate fi de 3,4 la milion. În cazul în care se încadrează trei valori sigma, numărul posibil de articole defecte din proces este de 66.807 pe milion.

Esența conceptului Six Sigma este de a aplica diverse metode și instrumente pentru gestionarea proceselor pentru a obține o scădere a valorii abaterii standard pentru o anumită bandă de toleranță.

Filosofie 6 Sigma

Filozofia Six Sigma se bazează pe o abordare continuă de îmbunătățire a procesului și reducerea defectelor. Organizația ar trebui să adopte o abordare de îmbunătățire continuă și îmbunătățire a performanței.

Îmbunătățirea poate proveni din schimbări radicale (abordarea reingenieriei proceselor) sau prin îmbunătățiri continue minore (abordarea kaizen). Îmbunătățirile pot viza îmbunătățirea siguranței produsului, îmbunătățirea calității, reducerea ciclul de producție, îmbunătățirea locurilor de muncă, reducerea costurilor etc.

Elementele cheie ale filozofiei 6 Sigma sunt:

satisfactia clientului... Consumatorii determină nivelul de calitate a muncii. Se așteaptă la produse de înaltă calitate, fiabilitate, preț adecvat, livrare la timp, servicii bune, etc. Cerințele de calitate sunt ascunse în fiecare element al așteptărilor consumatorului. Organizația trebuie să identifice și să îndeplinească toate aceste cerințe.
definirea proceselor, indicatorii și metodele lor de control al procesului. Pentru a îmbunătăți calitatea muncii, este necesar să privim procesele din punctul de vedere al consumatorului. Toate elementele de proces care nu aduc valoare consumatorului trebuie eliminate.
munca în echipă și implicarea personalului... Rezultatele muncii unei organizații sunt munca angajaților săi. Pentru a obține o calitate înaltă, fiecare angajat trebuie să fie interesat de muncă și interesat de obținerea de rezultate ridicate. Motivația angajaților duce la creșterea satisfacției clienților.

Aplicarea 6 Sigma

6 Sigma folosește o varietate de instrumente de calitate pentru a genera îmbunătățiri, îmbunătățiri și gestionarea proceselor. Controlul procesului poate fi efectuat pe baza calității și a calității indicatori cantitativi... Fiecare organizație poate avea propriul set de instrumente. Exemple de astfel de instrumente sunt - controlul procesului statistic bazat pe diagrame de control, analiza FMEA, diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, diagrama Tree, etc.

Astăzi, cutia de instrumente Six Sigma s-a extins pentru a include acest concept în multe domenii. 6 Sigma Toolkit include întregul set de instrumente de calitate. Unele dintre ele pot fi găsite în secțiunea Instrumente de calitate.

6 Sigma Metodologie

Six Sigma este o metodologie orientată spre proces care vizează îmbunătățirea performanței. Vă permite să îmbunătățiți toate domeniile de activitate.

În centrul metodologiei 6 Sigma se află trei elemente corelate:

îmbunătățirea proceselor existente;
proiectarea de noi procese;
administrarea procesului.

O abordare de îmbunătățire incrementală este utilizată pentru a îmbunătăți procesele existente. Accentul principal se pune pe reducerea nivelului de deficiență. Scopul îmbunătățirii în Six Sigma este de a remedia lacunele din organizarea și executarea proceselor.

Îmbunătățirea se realizează prin aplicarea a cinci etape consecutive. Acești pași se numesc metoda DMAIC (primele litere ale cuvintelor în limba engleză - Definiți, măsurați, analizați, îmbunătățiți, controlați):

Defini- la acest pas, sunt identificate principalele probleme ale procesului, se formează o echipă de proiect Six Sigma pentru a îmbunătăți procesul. Echipa este dotată cu autoritatea și resursele necesare pentru a lucra. Zona sa de responsabilitate este în curs de stabilire.
Măsura- în această etapă, sunt colectate date despre execuția procesului. Echipa analizează datele colectate și face presupuneri preliminare cu privire la motivele apariției abaterilor în procesul îmbunătățit.
A analiza- În acest pas, echipa verifică ideile preliminare despre cauzele abaterilor din procese, identifică toate cauzele neconformităților și propune metode de eliminare a cauzelor identificate.
Îmbunătăţi- în această etapă, sunt dezvoltate și testate măsuri pentru îmbunătățirea procesului. Activitățile sunt introduse în practica organizației.
Control- Acest pas implică documentarea și standardizarea procesului îmbunătățit. Echipa de proiect Six Sigma monitorizează și monitorizează performanța procesului pentru a verifica eficiența activităților. În timpul monitorizării, se acordă o atenție specială verificării eliminării cauzelor neconformităților.

Pentru procesele create recent, se ia o abordare pentru a anticipa așteptările clienților. Accentul principal se pune pe prevenirea defectelor proceselor.

Proiectarea unui nou proces (sau reproiectarea unuia existent) necesită, de asemenea, cinci pași. Metoda de proiectare (reproiectare) din conceptul 6 sigma se numește metoda DMADV (primele litere ale cuvintelor sunt Define, Match, Analyze, Design, Verify):

Defini- în acest pas, se determină obiectivele noului proces, luând în considerare cerințele clienților. O echipă de proiect Six Sigma este formată pentru a proiecta (reproiecta) procesul.
Meci- echipa dezvoltă și definește setul caracteristici tehnice, pe baza căruia este posibil să se determine realizarea obiectivelor procesului.
A analiza- se efectuează analiza caracteristicilor procesului proiectat și se dezvoltă versiuni preliminare ale execuției procesului.
Proiecta- În acest pas, specificațiile detaliate ale noului proces sunt create și implementate în activitatea organizației.
Verifica- În această fază, echipa Six Sigma Process Design analizează procesul pentru a vedea dacă își îndeplinește obiectivele în raport cu caracteristicile specificate.

Unul dintre elementele importante ale metodologiei 6 Sigma este gestionarea proceselor. foarte des organizația îmbunătățește simultan procesele existente și proiectează altele noi. Gestionarea proceselor în continuă schimbare devine o provocare.

În general, metodologia de gestionare a proceselor Six Sigma nu diferă mult de metodologia acceptată de gestionare a proceselor.

Principalele elemente ale controlului procesului 6 Sigma includ:

definirea proceselor, cerințele cheie ale consumatorilor și ale proprietarilor de procese;
măsurarea indicatorilor caracterizarea îndeplinirii cerințelor clienților și indicatori cheie eficiența proceselor;
analiza rezultatelor măsurători obținute și îmbunătățirea mecanismelor de control al procesului;
controlul executării procesului pe baza monitorizării „intrărilor” proceselor, progresului operațiunilor și „ieșirilor” proceselor și luarea măsurilor de eliminare a problemelor sau abaterilor de la cerințele stabilite.

Implementarea 6 Sigma în companie

Implementarea 6 Sigma în orice organizație este construită muncă permanentă echipe de proiect. Echipele sunt formate în funcție de nivelurile de management. De regulă, există doar trei astfel de niveluri - cel mai înalt nivel de management, nivelul de control al proceselor și nivelul de gestionare a sarcinilor individuale. Echipele sunt compuse din persoane cu grade diferite de competență în Six Sigma.

Există șapte grade de competență în acest concept:

Management Sunt conducerea superioară a organizației și proprietarii de afaceri. Provocarea managementului este crearea condițiilor pentru implementarea viziunii 6 Sigma.
Campion- de regulă, acesta este un reprezentant management de top organizații. Sarcina sa este de a determina proiectele necesare pentru a îmbunătăți procesele, organizarea și controlul acestora pe parcursul executării.
Maestrul Centurii Negre- sarcina acestui specialist este de a dezvolta un concept pentru fiecare proiect specific de îmbunătățire a procesului. El definește caracteristicile cheie ale proceselor, efectuează antrenamente pentru centurile negre și verzi. Black Belt Master este un „tehnolog” de 6 Sigma și consultant intern.
Centura neagra- conduce echipa de proiect pentru a îmbunătăți un proces separat. Poate organiza cursuri de formare pentru membrii echipei de proiect.
Centura verde- funcționează sub îndrumarea unei centuri negre. El analizează și rezolvă sarcinile atribuite, participă la proiecte de îmbunătățire a calității.
Centura galbena- în proiect se ocupă de soluționarea problemelor private, este responsabil pentru implementarea de proiecte mici pentru îmbunătățirea proceselor.
Curea albă- Responsabil pentru rezolvarea sarcinilor individuale, speciale ale unui proiect de 6 Sigma.

Pe etapa actuală dezvoltarea conceptului Six Sigma a devenit un brand bine cunoscut și popular. Promovarea acestui brand este facilitată de instruirea specialiștilor de diferite niveluri de „competență” în metodologia 6 Sigma și certificarea acestora. Pentru fiecare dintre cele șase grade sigma de mai sus, au fost dezvoltate programe de instruire și cerințe specifice pentru compunerea cunoștințelor, experienței și calificărilor.

Vizualizări: 27 774

Conceptul Six Sigma vizează măsurarea gradului de deviere a proceselor de afaceri de la obiectivele lor și îmbunătățirea lor ulterioară pe această bază. vizând satisfacerea consumatorilor și creșterea profitabilității producției.

Six Sigma a fost dezvoltat de Motorola în anii 1980. ca abordare pentru obținerea unei calități ridicate, care i-a permis în 1988 să primească Premiul Național SUA. Malcolm Baldrige pentru munca de calitate.

Six Sigma își propune să abordeze trei obiective principale:

creșterea satisfacției clienților;

reducerea timpului ciclului de funcționare;

reducerea numărului de defecte.

Conceptul Six Sigma presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt ale întreprinderii, axate pe îndeplinirea în continuare a obiectivelor pe termen lung. Implementarea proceselor de afaceri la un anumit nivel este considerată ca obiective pe termen scurt, întrucât obiectivele pe termen lung sunt îmbunătățirea proceselor de afaceri axate pe satisfacția clienților și creșterea profitabilității producției.

Defectele pe unitate de producție (DPU) și defectele pe milion de evenimente (DPMO) sunt utilizate ca măsurători. Numărul de defecte pe unitate de produs este calculat prin împărțirea numărului de defecte găsite într-o anumită secțiune a procesului luat în considerare la numărul de articole care au trecut prin acea secțiune. Defectele pe milion de evenimente se obțin prin înmulțirea DPU pe milion și apoi împărțirea acestui produs la numărul mediu de evenimente eronate. Pentru orice operațiune sau în orice etapă a procesului, puteți determina numărul de defecte (de exemplu, lipsa de răspuns la solicitarea unui client într-o anumită perioadă de timp, o eroare în îndeplinirea unei comenzi a clientului, o factură incorectă, etc.).

De asemenea, puteți identifica defectele din lanțul de proces asociate cu clienții interni și externi. Acest indicator este utilizat în legătură cu evaluarea și schimbarea diferitelor obiecte: produse fabricate, funcționarea echipamentelor, software, implementarea proceselor de proiectare, producție, management etc.

Prin urmare, valoarea sigma indică cât de des poate apărea un defect. Cu cât sigma este mai mare, cu atât va apărea un defect mai puțin probabil.

De exemplu, dacă covorul care acoperă o sală de 100 m2 este curățat la nivelul de trei sigma, atunci 0,25 m2 de covor nu vor fi curățați, dacă până la șase sigma, suprafața cu un cap de pin va fi curățată.

Patru sigma în SUA ar însemna 500 de intervenții chirurgicale anormale pe săptămână. Sursă: Pande P., Holp L. Ce este Six Sigma? O metodă revoluționară de management al calității / Per. din engleza M., 2004.

Masa 6.6.1 prezintă „scara Sigma”, care stabilește dependența costurilor de calitatea scăzută și nivelul de competitivitate al întreprinderii, în funcție de numărul sigmei.

Tabelul 8.6.1

"Scala Sigma"

Numărul Sigma	Defecte pe milion (DPM0)	Costuri scăzute de calitate (% din vânzări)	Notă
			De clasă mondială

			Medii din industrie

			Necompetitiv

Un nivel ridicat de deficiență și, prin urmare, numărul de sigma, duce la pierderea clienților, a volumelor de vânzări și a profiturilor.

Implementarea conceptului Six Sigma la întreprindere implică anumite personal. Lista persoanelor care pot fi numiți agenți Six Sigma este următoarea: „campioni și sponsori”, „stăpânii centurilor negre”, „centurile negre”, „centurile verzi”, „centurile galbene”.

„Campioni și sponsori”. „Campion” - este un conducător executiv care cunoaște ideologia Six Sigma și urmărește activ implementarea cu succes (de exemplu, vicepreședintele executiv al unei companii). În plus, liderii de bază care aplică metodele Six Sigma în activitățile lor zilnice și își diseminează experiența în acest domeniu pot acționa ca „campioni”. Sponsori - sunt proprietari de procese care ajută la implementarea Six Sigma și coordonează activitățile conexe în responsabilitatea lor.

„Maeștrii centurii negre” - sunt persoanele cu cele mai înalte abilități tehnice și organizaționale și care asigură conducerea tehnică pentru programele Six Sigma. Ei trebuie să înțeleagă pe ce se bazează aceste sau acele metode statistice și să poată aplica corect aceste metode în situații non-standard. În plus, „stăpânii centurii negre” sunt mentori în domeniul metode statistice pentru curele „negre” și „verzi”.

„Curele negre” - Acestea sunt persoane care au finalizat instruirea și formarea în cadrul unui program special și își dedică 50 până la 100% din timpul lor pentru a lucra la proiectele Six Sigma.

„Curele verzi” - ei sunt liderii unor proiecte specifice, conducând echipele respective. Spre deosebire de centurile negre, acestea iau un curriculum abreviat și își petrec doar o fracțiune din timp în proiecte Six Sigma.

„Curele galbene” - sunt adesea muncitori temporari care au primit pregătire introductivă și pot participa în echipe conduse de centuri negre și verzi.

Ordinea numerică aproximativă pentru unele dintre grupurile de mai sus este următoarea. Pentru o companie cu 1.000 de angajați, este de dorit să aveți: Black Belt Master - 1, Black Belts - 10, Six Sigma Projects - 50-70 pe an (5-7 proiecte Black Belt pe an).

La scara „sigma”, puteți întocmi un program de „profitabilitate avansată”, care implică o creștere a profitabilității producției.

Un exemplu de utilizare a conceptului în practică „Anularea construcției unei noi uzine”

O companie farmaceutică a avut un mare succes în vânzarea analgezicelor și a decis să-și dubleze producția investind 200 de milioane de dolari într-o nouă fabrică.

Când a început acest proiect, mai mulți participanți la Six Sigma au decis să implementeze mai multe îmbunătățiri pentru a crește producția la uzina existentă.

După colectarea datelor, au descoperit că doar 40% din medicamentele ambalate ar putea fi utilizate. Acest lucru s-a datorat unui mod nesatisfăcător de sigilare a fiolelor (unele dintre ele nu erau complet sigilate, altele nu erau incluse în cutie).

S-au realizat îmbunătățiri în tehnologia acestui proces și experimente conexe. Pentru aceasta, mai multe piese au fost cumpărate cu 50 USD pentru a regla echipamentul de etanșare a fiolelor, ceea ce a sporit puterea produse terminate până la 85%.

Creșterea corespunzătoare a producției a mai mult decât dublat a făcut inutilă construcția unei noi fabrici.