O abordare bazată pe procese de gestionare a vânzărilor. Abordarea proceselor în management. Abordarea procesului de management

Abordarea sistemelor este o abordare în care orice sistem (obiect) este considerat ca un set de elemente interdependente (componente) care are o ieșire (obiectiv), intrare (resurse), conexiune cu Mediul extern, părere ... Aceasta este cea mai complexă abordare de management. Abordarea sistematică se bazează pe proprietățile de bază ale sistemului: 1. Integritate - nu elementele alcătuiesc întregul, ci dimpotrivă, întregul generează elementele sistemului în timpul divizării sale. Primatul întregului este postulatul de bază al teoriei sistemelor. Integritatea sistemelor include trei aspecte principale: Într-un sistem integral, părțile individuale funcționează împreună, alcătuind întregul proces de funcționare a sistemului ca întreg. Funcționarea agregată a componentelor interconectate eterogene dă naștere la noi proprietăți funcționale calitativ ale întregului, care nu are analogi în proprietățile componentelor sale. Aceasta înseamnă ireductibilitatea fundamentală a proprietăților sistemului la suma proprietăților componentelor sale constitutive și nereductibilitatea proprietăților unui sistem integral din proprietățile componentelor. Cu alte cuvinte, non-aditivitatea este inerentă unui sistem integral. Al treilea aspect al proprietății integrității sistemelor este unitatea varietății de forme, aspecte ale activității, structuri organizaționale etc. în viața materială și spirituală a societății în ansamblu. 2. Interdependențe și interacțiuni între sistem și mediul extern. Sistemul își formează și își manifestă proprietățile numai în procesul de interacțiune cu mediul extern. Sistemul reacționează la influența mediului extern, se dezvoltă sub această influență, dar în același timp păstrează certitudinea calitativă și proprietățile care asigură stabilitatea relativă și adaptabilitatea funcționării sistemului. Fără interacțiunea cu mediul extern, o firmă ca sistem deschis nu poate funcționa. În același timp, cu cât sunt mai puține perturbări în mediul extern, cu atât mai stabilă va funcționa firma. Sarcina managerului este să prezică situații și să ia măsuri pentru a adapta parametrii sistemului la factorii de mediu. 3. Structuralitate - un set de componente ale sistemului și conexiunile acestora, care determină structura internă și organizarea unui obiect ca sistem integral. În studiul unui sistem, structura acționează ca un mod de a descrie organizarea sa. La cercetarea și proiectarea unui sistem, acesta este descompus în componente, funcțiile și conexiunile lor sunt stabilite. Structura optimă a sistemului ar trebui să aibă un număr minim de componente, dar în același timp, acestea ar trebui să îndeplinească pe deplin funcțiile specificate. Structura trebuie să fie mobilă, adică ușor de adaptat (adaptiv) la cerințe și obiective în schimbare. Evoluția structurii sistemului în termeni de conținut în spațiu și timp reflectă procesul de dezvoltare a acestuia. 4. Ierarhie - fiecare componentă a sistemului poate fi considerată ca un sistem (subsistem) al unui sistem global mai larg. De exemplu, o firmă este un subsistem al unui sistem de nivel superior - o corporație, companie, trust, asociație, industrie, regiune etc. La rândul său, acesta din urmă este un subsistem al unei asociații, regiuni sau țări ca întreg. Țara este un subsistem al sistemului global - comunitatea mondială. Dacă considerăm departamentul (magazinul) ca un sistem, atunci firma va fi sistemul global pentru acesta, iar biroul (grupurile) va fi subsistemele departamentului. Echipamente tehnologice localizat în magazin este un sistem tehnic și în același timp o componentă a unui sistem socio-economic mai larg pentru acesta - magazinul. Această proprietate a sistemelor trebuie luată în considerare atunci când se studiază eficacitatea funcționării oricăror divizii ale firmei și ale întreprinderii în ansamblu. Proprietatea ierarhiei sistemelor se manifestă și în structura descompunerii obiectivelor companiei, indicatori de bunuri, funcții de management etc. 5. Continuitatea funcționării și evoluției. Sistemul există atât timp cât funcționează. Toate procesele din orice sistem (socio-economic, tehnic, biologic etc.) sunt continue și interdependente. Funcționarea componentelor determină natura funcționării sistemului în ansamblu și invers. În același timp, sistemul trebuie să fie capabil de învățare și dezvoltare. Sursele evoluției sistemelor socio-economice sunt: contradicții în diferite sfere de activitate; concurență; varietate de forme și metode de funcționare; dialectica dezvoltării și lupta contrariilor etc. Fiecare companie, dacă dorește să concureze cu succes pe piață, trebuie să studieze parametrii surselor listate și să le ia în considerare în activitatea sa. Firmele care nu analizează sau prezic externă și surse interne auto-dezvoltare, da faliment. De exemplu, în țările industrializate, aproximativ 10% dintre firme dau faliment în fiecare an. 6. Scop, adică construcția obligatorie a unui arbore de obiective ale sistemelor socio-economice, un arbore de indicatori de performanță sisteme tehnice De exemplu, criteriul global pentru funcționarea unei firme la nivelul zero al arborelui obiectivului poate fi maximizarea profitului, sub rezerva respectării actelor legislative, a normelor și standardelor sociale și de mediu. Mai mult, folosind metodele de analiză și sinteză, clasare și optimizare, obiectivele companiei sunt descompuse la 4-5 niveluri. 7. Dorința sistemelor la o stare de echilibru stabil, care implică adaptarea parametrilor sistemului la parametrii în schimbare ai mediului extern, la situații specifice prin asigurarea unui nivel ridicat de organizare a sistemului de management în dinamică. Indicatorii de organizare a sistemului de management includ coeficientul de proporționalitate (raportul dintre valoarea minimă a setului analizat al parametrului și valoarea maximă) a principalilor parametri controlabili ai sistemului, coeficienții de continuitate, paralelism, automatitate, ritmul proceselor parțiale, precum și managerial și Procese de producție... 8. Modalități alternative de funcționare și dezvoltare. În funcție de parametrii specifici ai situațiilor care apar în gestionarea operațională (sistemul fiscal, tarifele vamale, competitivitatea concurenților, infrastructura pieței, fiabilitatea furnizorilor etc.), pot exista mai multe modalități alternative de a atinge un obiectiv specific. Unele dintre cele mai imprevizibile fragmente, de exemplu, un program, un plan, model de rețea din cauza incertitudinii mari a situației, se recomandă dezvoltarea pe mai multe căi alternative. Modalitățile alternative de funcționare și dezvoltare a sistemelor pot fi obiective sau subiective. De exemplu, dezvoltarea alternativă a sistemelor biologice are o natură mai obiectivă. Dezvoltarea sistemelor biologice este în mare măsură determinată de factori genetici și de mediu. Dezvoltarea sistemelor tehnice este determinată de factori subiectivi, iar funcționarea lor este determinată de fiabilitatea sistemelor. Modul alternativ de funcționare și dezvoltare a sistemelor socio-economice este determinat atât de factori obiectivi, cât și subiectivi. 9. Ereditatea caracterizează modelul de transmitere a trăsăturilor dominante și recesive în anumite etape de dezvoltare de la vechea generație a sistemului la cea nouă. Alocarea caracteristicilor dominante ale sistemului face posibilă creșterea validității direcțiilor de dezvoltare a acestuia. Trăsăturile dominante și recesive sunt în esență obiective. Subiectivitatea procesului de gestionare a acestor caracteristici ar trebui să se manifeste în studiul lor, evidențiind caracteristicile dominante ale sistemului și investind în inovații pentru dezvoltarea lor. Aceasta este o sarcină dificilă și complexă. Prin urmare, în prezent, studiul eredității sistemelor socio-economice nu este suficient. Rezultatele studierii eredității sistemelor biologice sunt introduse în practică foarte lent.

PAGINA 3

Introducere ……………………………………………………………………… ..3

1. Abordarea procesului către conducere ………………………………………… ... 4

2. Descrierea proceselor de afaceri ……………………………………………… .10

3. Modelarea proceselor de afaceri ………………………………………… ... 17

Concluzie …………………………………………………………………… .23

Referințe …………………………………………………………… 25

Introducere

Procesele de afaceri sunt unul dintre instrumente puterniceîmbunătățirea eficienței afacerii. Tehnologia pentru descrierea proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor într-o etapă sau alta a lucrării, să găsiți și să corectați o eroare în timp. Procesele de afaceri permit înțelegerea interacțiunii dintre departamentele disparate: ce, cui și pentru ce transmit sau primesc în fiecare etapă. Proprietățile cheie ale unui proces de afaceri sunt că acesta este un final și interconectat agregat acțiuni definite de relații, motive , restricții și resurse într-un set finit de subiecte și obiecte, unindu-se într-un sistem de dragul intereselor comune pentru a obține un rezultat specific, înstrăinat sau consumat de sistemul însuși.

Scopul munca de testare este familiarizarea cu procesele de afaceri, precum și analiza descrierii, modelării și abordării proceselor a managementului pe baza studiului independent al surselor literare.

1. Abordarea procesului de management

Trăim într-o lume în care viteza de reacție decide, dacă nu totul, atunci mult. Acest lucru este valabil mai ales pentru afaceri. Pentru a supraviețui, o companie trebuie să se adapteze la tot ceea ce este nou cât mai repede posibil, să fie gestionabilă și agilă. Într-o companie mică, toți angajații sunt la vedere, iar un manager poate face multe personal. În companiile mai mari, lucrurile sunt mult mai complicate. În întreprinderile cu un personal de cinci sute și chiar o sută de persoane, este imposibil să se controleze fiecare angajat individual. Mântuirea este o abordare de proces a managementului.

Abordare de proces -acesta este unul dintre conceptele de management care s-a format în cele din urmă în anii 80 ai secolului trecut. În conformitate cu acest concept, toate activitățile unei organizații sunt considerate ca un set de procese. Pentru a gestiona, este necesar să gestionați procesele.Abordarea procesuluia devenit unul dintre elementele cheieimbunatatire a calitatii.

Principalul concept pe care îl folosește abordarea de proces este conceptul de proces. Există diverse definiții, dar cea mai frecvent utilizată este definiția standardului. ISO 9001. " Un proces este o colecție de activități corelate și interacționate care transformă intrările în rezultate.". O componentă importantă a procesului, care nu este reflectată în această definiție, este sistematicitatea acțiunilor. Etapele procesului trebuie să fie repetitive, nu aleatorii.

Abordarea procesului a fost dezvoltată și se aplică cu scopul de a crea legături orizontale în organizații. Departamentele și angajații implicați într-un singur proces pot coordona independent munca în cadrul procesului și pot rezolva problemele emergente fără participarea conducerii superioare. Abordarea procesului de gestionare vă permite să rezolvați mai rapid problemele emergente și să influențați rezultatul. Spre deosebire de abordarea funcțională, gestionarea proceselor vă permite să vă concentrați nu pe munca fiecăruia dintre departamente, ci pe rezultatele organizației în ansamblu. Abordarea de proces schimbă conceptul de structură a unei organizații. Procesul devine elementul principal. În conformitate cu unul dintre principiile abordării procesului, o organizație nu constă din departamente, ci din procese.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii. Punerea în aplicare a acestor principii poate crește semnificativ eficiența muncii, cu toate acestea, în același timp, necesită un nivel ridicat cultură corporatistă... Transfer de la managementul funcțional procesului impune angajaților să lucreze în mod constant împreună, în ciuda faptului că pot aparține unor departamente diferite. „Performanța” principiilor încorporate în abordarea procesului va depinde de cât de mult va fi asigurată această lucrare comună.

Atunci când implementați controlul procesului, este important să respectați următoarele principii:

Principiul interconectării proceselor... O organizație este o rețea de procese. Un proces este orice activitate în care are loc munca. Toate procesele organizaționale sunt interconectate;

Principiul cererii pentru proces... Fiecare proces trebuie să aibă un scop, iar rezultatele acestuia trebuie revendicate. Rezultatele procesului trebuie să aibă propriul consumator, intern sau extern.

Principiul proceselor de documentare... Activitățile procesului trebuie documentate. Acest lucru vă permite să standardizați procesul și să obțineți o bază pentru schimbarea și îmbunătățirea procesului;

Principiul controlului procesului... Fiecare proces are un început și un sfârșit, care definesc limitele procesului. Pentru fiecare proces în limitele specificate, ar trebui definiți indicatori care caracterizează procesul și rezultatele acestuia;

Principiul responsabilității procesului... Diversi specialiști și angajați pot fi implicați în executarea procesului, dar o persoană ar trebui să fie responsabilă de proces și de rezultatele acestuia.

Abordarea procesului presupune prezența elementelor cheie, fără de care nu poate fi implementată în organizație.

Aceste elemente cheie includ:

Intrare proces;

Ieșirea procesului;

Resurse;

Deținătorul procesului;

Procesează consumatorii și furnizorii;

Indicatori de proces.

Figura 1. Elemente ale abordării procesului

Intrări proces sunt elementele care suferă modificări în cursul acțiunii. Abordarea procesului consideră materiale, echipamente, documentație, diverse informații, personal, finanțe etc. ca intrări. Ieșiri sunt rezultatele scontate pentru care se iau măsuri. Rezultatul poate fi fie un produs material, fie diverse tipuri de servicii sau informații. Resurse sunt elementele necesare procesului. Spre deosebire de intrări, resursele nu se schimbă în proces. Cu astfel de resurse, abordarea proceselor definește echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.

Deținătorul procesului- abordarea prin proces introduce acest concept ca unul dintre cele mai importante. Fiecare proces trebuie să aibă propriul proprietar. Proprietarul este o persoană care are la dispoziție cantitatea necesară de resurse și este responsabil pentru rezultat final(ieșire) proces.

Fiecare proces trebuie să aibăfurnizori și consumatori... Furnizorii furnizează date de intrare procesului, iar consumatorii sunt interesați să primească rezultate. Procesul poate avea atât furnizori externi cât și interni și consumatori. Dacă procesul nu are furnizori, atunci procesul va eșua. Dacă procesul nu are consumatori, atunci procesul nu este solicitat.Indicatori de processunt necesare pentru a obține informații despre activitatea sa și pentru a lua adecvate decizii de management... Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul acestuia (rezultatul).

Datorită faptului că abordarea de proces creează legături orizontale în activitatea organizației, vă permite să obțineți o serie de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.

Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:

Coordonarea acțiunilor diferitelor departamente în cadrul procesului;

Orientarea către rezultatul procesului;

Îmbunătățirea eficacității și eficienței organizației;

Transparența acțiunilor pentru a obține rezultatul;

Previzibilitate crescută a rezultatelor;

Identificarea oportunităților de îmbunătățire a proceselor;

Eliminarea barierelor dintre unitățile funcționale;

Reducerea interacțiunilor verticale inutile;

Excluderea proceselor nerevendicate;

Reducerea timpului și a costurilor materiale.

Abordarea proceselor se află în centrul mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Astăzi, există patru domenii care utilizează abordarea de proces ca abordare principală pentru îmbunătățirea performanței.

Aceste zone includ:

Managementul total al calității(TQM) ... Este un concept care asigură îmbunătățirea continuă a calității produselor, a proceselor și a sistemului de management al unei organizații. Munca organizației se bazează pe satisfacția clienților;

Îmbunătățirea continuă a procesului(Proces de îmbunătățire continuă). Este un concept care prevede îmbunătățiri minore dar continue ale procesului, în toate componentele sale. Cea mai cunoscută abordare bazată pe îmbunătățirea continuă a proceselor este abordarea japoneză „ kaizen "(kaizen);

Îmbunătățirea proceselor de afaceri(Îmbunătățirea proceselor de afaceri) saumanagementul proceselor de afaceri(Managementul proceselor de afaceri). Este o abordare concepută pentru a ajuta organizațiile să optimizeze procesele de afaceri pentru a-și spori eficiența. Modificările proceselor se efectuează treptat, dar neapărat pe o bază sistematică;

Reinginerizarea proceselor de afaceri (Reinginerizarea proceselor de afaceri).Această abordare a apărut la începutul anilor 90 ai secolului XX. Se bazează pe regândirea proceselor existente și schimbarea radicală a acestora (reproiectare). Spre deosebire de cele trei abordări de mai sus, reinginerizarea implică o schimbare rapidă a procesului. De asemenea, în această abordare, se pune un accent considerabil pe utilizarea tehnologiei informației.

2. Descrierea proceselor de afaceri

Proces de afaceri - este un set stabil, intenționat de activități corelate, care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în rezultate valoroase pentru consumator (standardul MS ISO 9000: 2000).

Figura 2 prezintă un universal schema structurală proces. În ciuda simplității sale, este extrem de important din punctul de vedere al metodologiei de implementare a abordării procesului. Definiția frecvent utilizată ca „un proces de afaceri este un set de operațiuni secvențiale” simplifică grosolan conceptul de proces de afaceri și se concentrează doar pe sarcina de a dezvolta diagrame ale fluxului de lucru (lucru). O înțelegere prea simplificată a procesului și implementarea abordării procesului nu poate fi utilizată dacă managementul companiei își propune să construiască un sistem de management bazat pe abordarea procesului.

Figura 2. Diagrama structurală universală a unui proces de afaceri

Conceptul de proces include:

deținătorul procesului- un funcționar care are la dispoziție resursele procesului, înzestrat cu anumite drepturi, având un domeniu clar de responsabilitate și autoritate;

Proces tehnologic- procedura de efectuare a activităților de conversie a intrărilor în ieșiri;

scorecards de proces- indicatori de produs, indicatori de performanță a proceselor, indicatori de satisfacție a clienților;

controlul procesului- activitatea proprietarului procesului de a analiza date despre proces și de a lua decizii de management;

resurse de proces- informații și resurse materiale pe care proprietarul procesului le distribuie în timpul planificării lucrărilor la proces și le ia în calcul la calcularea eficienței procesului (raportul dintre costul resurselor cheltuit și rezultatul obținut).

Fiecare proces este încorporat într-un sistem specific de procese care se desfășoară atât intern, cât și extern. O cerință de proces definește o conducere de nivel superior în raport cu procesul în cauză („organismul de conducere de nivel superior” din Figura 2). Informațiile de control (comenzi, planuri, reglementări etc.) intră în intrarea procesului. În timpul desfășurării activităților și la sfârșitul perioadelor de raportare, informațiile de raportare sunt primite de conducerea superioară. Rezultatul execuției procesului sunt produse (servicii), care sunt desemnate ca rezultate în Figura 2. Consumatorii le primesc și le folosesc pentru a se transforma în alte produse ca parte a proceselor lor. Încercările de copiere a proceselor „străine” (folosind modele de referință ale proceselor de afaceri) sunt în mod deliberat sortite eșecului. Sistemul de control al proceselor fiecărei organizații este know-how-ul său unic, funcționează într-o situație specifică și se schimbă cu un mediu în schimbare. Copierea și replicarea unui sistem de management al întreprinderii are sens numai atunci când o organizație creează o rețea de divizii sau unități de afaceri similare, replicate.

Descrierea procesului de afaceri- prezentarea textuală, tabelară sau grafică a circuitului proces de afaceri ... Acesta este realizat, de regulă, de către analiștii de afaceri ai companiei și servește ca o etapă inițială în modelarea și optimizarea proceselor de afaceri.

Există multe abordări pentru descrierea proceselor de afaceri, dintre care ar trebui să se distingă două standarde: Diagrama fluxului de date și diagrama fluxului de lucru - diagrame de flux de date și diagrame de flux de lucru, respectiv.

Procedura de descriere a procesului de afaceri include

descrierea mediului procesului de afaceri (intrări și ieșiri primare și secundare, furnizori și contractori interni și externi)
descrierea structurii procesului de afaceri:
desemnarea unităților care interacționează,
definirea conținutului fiecărei operațiuni,
distribuirea responsabilităților între angajați,
desemnarea termenelor pentru îndeplinirea sarcinilor,
definirea documentației de intrare și de ieșire, precum și a tuturorflux de lucru prin proces.

Distingeți între orizontală și descriere verticală procese de afaceri.

Când se descrie vertical, sunt afișate numai activitățile și ordinea ierarhică a acestora în arborele procesului de afaceri. În acest caz, există doar legături verticale între locurile de muncă ale părinților și ale copiilor.

Cu o descriere orizontală a unui proces de afaceri, se arată, de asemenea, modul în care aceste lucrări sunt interconectate, în ce ordine sunt efectuate, ce informații și fluxuri de materiale se deplasează între ele. În acest caz, în modelul procesului de afaceri apar legături orizontale între diferitele activități care alcătuiesc procesul (Figura 2).

Planificatorii organizaționali folosesc terminologii diferite atunci când descriu procesele de afaceri. De exemplu, o descriere verticală a proceselor de afaceri este numită de unii ca o descriere funcțională a unei activități, iar o descriere orizontală se numește descriere de proces sau pur și simplu o descriere a proceselor de afaceri.

În prezent, există trei moduri principale de descriere (Figura 3).

Figura 2. Descrierea orizontală și verticală a proceselor de afaceri

Figura 3 Moduri de descriere a proceselor de afaceri

Prima modalitate este o descriere textuală secvențială a procesului de afaceri. Un exemplu de descriere textuală a unui fragment al unui proces de afaceri este următorul text: "Departamentul de vânzări esteContract de vânzareși o coordonează cu Departamentul legal". Multe companii rusești au dezvoltat și utilizează în activitățile lor documente de reglementare, dintre care unele sunt reglementări de proces și oferă o descriere textuală a proceselor de afaceri. În scopul analizei și optimizării activităților companiei, acest lucru nu este potrivit. Informațiile textuale sunt percepute de către creierul uman secvențial. De exemplu, atunci când o persoană citește un regulament și ajunge la sfârșitul acestuia, aproape că uită de ceea ce era la începutul documentului. conștiința umană este aranjată astfel încât să poată funcționa eficient doar cu imagini. percepând și analizând informațiile textuale, creierul uman le descompune într-o serie de imagini, ceea ce necesită timp suplimentar și efort mental.Atunci când se utilizează o descriere textuală a proceselor de afaceri, performanța și calitatea deciziilor pentru optimizarea activităților lasă mult de dorit, ceea ce se pronunță în special atunci când o decizie este luată de un grup de oameni.

La un moment dat, specialiști în tehnologia de informație a dezvoltat o abordare mai structurată a descrierii proceselor de afaceri. Au propus să împartă procesul de afaceri în celule ale unui tabel structurat, în care fiecare coloană și rând are un sens specific. Acest tabel este mai ușor de citit, este mai ușor de înțeles din acesta cine este responsabil pentru ce, în ce secvență se desfășoară munca în procesul de afaceri și, în consecință, procesul de afaceri este mai ușor de analizat. Forma tabelară de descriere a proceselor de afaceri este mai eficientă decât cea textuală și este utilizată în prezent în mod activ de specialiștii în tehnologia informației pentru a descrie procesele de afaceri aplicate sarcinilor de automatizare.

Recent, abordările grafice au fost intens dezvoltate și aplicate în descrierea proceselor de afaceri. Se recunoaște că metode grafice au cea mai mare eficiență în rezolvarea problemelor legate de descrierea, analiza și optimizarea activităților companiei.

Primul pas în descrierea unui proces de afaceri este descrierea mediului său, care reprezintă un set de intrări și ieșiri ale unui proces de afaceri cu o indicație a furnizorilor și a clienților. Furnizorii de procese și clienții pot fi atât interni, cât și externi. Furnizorii interni și clienții sunt departamente și angajați ai companiei cu care interacționează procesul de afaceri considerat. Prin descrierea intrărilor, ieșirilor, furnizorilor și clienților, descrierea orizontală a unui proces de afaceri permite o descriere mai clară a procesului de afaceri și a limitelor sale. Acesta este unul dintre avantajele sale față de descrierea verticală.

Când se descrie mediul unui proces de afaceri, se recomandă construirea diagramei sale grafice, prezentată în Figura 4.

Figura 4. Diagrama mediului procesului de afaceri

Când se descrie mediul unui proces de afaceri, este necesar să se împartă intrările și ieșirile acestuia în două tipuri: primar și secundar. Această diviziune are ca rezultat intrări primare și secundare, precum și ieșiri primare și secundare. Intrările și ieșirile care au fost prezentate în descrierea mediului procesului de afaceri sunt externe.

Dacă firma folosește un sistem de lucru<на склад>, atunci întrebării ce se întâmplă înainte de cumpărarea produselor sau vânzarea acestuia li se pot oferi două răspunsuri diferite în funcție de două situații diferite. Dacă un anumit produs este în stoc, atunci achiziționarea acestuia în termeni de timp este mai importantă decât vânzarea acestuia. Dacă, atunci când clientul contactează, nu există niciun produs în depozit și clientul este gata să aștepte până la efectuarea achiziției, atunci procesul de vânzare începe mai devreme decât achiziția și se termină mai târziu. Prin urmare, atunci când descrieți acest proces de afaceri și procese similare, este recomandabil să utilizați standardul DFD, care nu subliniază secvența temporală de lucru.

Descrierea proceselor de afaceri este una dintre etapele cele mai consumatoare de timp ale unui proiect și necesită nu numai o investiție mare de timp, ci și o abordare profundă și atentă a analizei proceselor. Procesele pot fi descrise folosind diverse instrumente: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Principalul lucru este că diagramele gata făcute sunt de înțeles și reflectă esența proceselor. În acest caz, sunt importante calificările managerului de proiect și ale analiștilor externi, care trebuie să aibă un nivel suficient de educație în domeniul economiei și managementului întreprinderii și o experiență suficientă în implementarea unor astfel de proiecte.

3. Modelarea proceselor de afaceri

Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața de zi cu zi a majorității analiștilor concomitent cu apariția pe piață a complexului produse software conceput pentru automatizarea complexă a managementului întreprinderii. Modelarea proceselor de afaceri vă permite să analizați nu numai modul în care funcționează întreprinderea în ansamblu, modul în care interacționează cu aceasta organizații din afara, clienți și furnizori, dar și modul în care activitățile sunt organizate la fiecare loc de muncă individual.

Există mai multe abordări pentru definirea conceptului de „modelare a proceselor de afaceri”:

modelarea proceselor de afaceri este o descriere a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi care permite managerului să știe cum funcționează angajații obișnuiți și angajații obișnuiți - cum lucrează colegii lor și ce rezultat final vizează toate activitățile lor;

modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a performanței întreprinderii;

modelarea proceselor de afaceri este un instrument care vă permite să anticipați și să minimizați riscurile care apar în diferite etape ale reorganizării activităților unei întreprinderi;

modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să furnizați o estimare a costurilor pentru fiecare proces luat separat și toate procesele de afaceri dintr-o întreprindere luate împreună.

Întreprinderile moderne sunt forțate să își îmbunătățească constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și metode de a face afaceri, îmbunătățirea calității rezultatelor finale ale activităților și, desigur, introducerea de noi, mai mult metode eficiente managementul și organizarea activităților întreprinderilor.

Un proces de afaceri este un set logic, secvențial, interconectat de activități care consumă resursele producătorului, creează valoare și oferă rezultatul consumatorului. Printre principalele motive pentru încurajarea unei organizații să optimizeze procesele de afaceri, se poate evidenția nevoia de a reduce costurile sau durata. ciclul de producție, cerințe impuse de consumatori și de stat, implementarea programelor de management al calității, fuziuni de companii, contradicții intra-organizaționale etc.

Modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi modalități de optimizare a activităților companiei, un mijloc de previziune și minimizare a riscurilor care apar în diferite etape ale reorganizării întreprinderii. Această metodă vă permite să furnizați o estimare a costurilor pentru fiecare proces individual și toate procesele de afaceri ale organizației în ansamblu.

Deciziile de modelare a proceselor de afaceri se iau de obicei din motivele prezentate în Figura 5.

Figura 5. Motive pentru luarea unei decizii de modelare a proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri afectează multe aspecte ale activităților companiei:

schimbare de organizare;

optimizarea funcțiilor departamentelor și angajaților;

redistribuirea drepturilor și responsabilităților managerilor;

schimbarea internului documente normativeși tehnologia operațiunilor.

Scopul simulăriieste sistematizarea cunoștințelor despre companie și procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării acestora și succesiunea fluxului de lucru.

Modelarea proceselor de afaceri ale unei organizații include două etape, structurale și detaliate. Structuralmodelarea proceselor de afaceri ale unei organizații poate fi realizată în notația IDEF0 folosind instrumentele BPwin sau în UML folosind instrumentele Rational Rose. Modelarea detaliată se realizează în limbajul UML.

În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:

structura organizatorică existentă;

documente și alte entități utilizate în executarea proceselor de afaceri simulate și necesare pentru modelarea fluxului de lucru, cu descrieri ale semnificației lor principale;

structura proceselor de afaceri, reflectând ierarhia lor de la grupuri mai generale la procese de afaceri private;

diagrame de interacțiune pentru procesele finale de afaceri, care reflectă secvența de creare și mișcare a documentelor (date, materiale, resurse etc.) între actori.

Detaliat modelarea proceselor de afaceri se realizează în același model și ar trebui să reflecte detaliile solicitate și ar trebui să ofere o înțelegere fără echivoc activitățile organizației.

Un model detaliat al procesului de afaceri ar trebui să includă:

set de precedente care reflectă opțiuni posibile efectuarea proceselor de afaceri „așa cum este”;

diagrame de acțiune care descriu în detaliu succesiunea proceselor de afaceri;

diagrame de interacțiune care reflectă scheme de flux de lucru.

Modelarea proceselor de afaceri într-o companie poate avea ca scop rezolvarea unui număr mare de sarcini diferite:

Determinați cu precizie rezultatul unui proces de afaceri și evaluați valoarea acestuia pentru afacere. Definiți un set de activități care alcătuiesc un proces de afaceri. O definiție clară a setului de sarcini și acțiuni care trebuie efectuate este extrem de importantă pentru o înțelegere detaliată a procesului.

Determinați ordinea acțiunilor. Acțiunile din cadrul unui proces de afaceri pot fi efectuate atât secvențial, cât și în paralel. Este evident că execuția paralelă, dacă este posibil, permite reducerea timpul total implementarea procesului și, prin urmare, îmbunătățirea eficienței acestuia.

Domenii de responsabilitate separate: determinați și apoi urmăriți care angajat sau departament al companiei este responsabil pentru implementarea unei acțiuni sau a unui proces în ansamblu.

Determinați resursele consumate de procesul de afaceri. Știind exact cine folosește ce resurse și pentru ce operațiuni, puteți îmbunătăți eficiența resurselor prin planificare și optimizare.

Înțelegeți esența interacțiunilor dintre angajații și departamentele companiei implicate în proces și evaluați și apoi creșteți eficacitatea comunicării dintre aceștia.

Vedeți mișcarea documentelor în timpul procesului. Procesele de afaceri produc și consumă o varietate de documente (pe hârtie sau electronice). Este important să înțelegem de unde și de unde provin fluxurile de documente sau informații și să stabilim dacă mișcarea lor este optimă și dacă sunt într-adevăr necesare.

Identificați potențialele blocaje și oportunități de îmbunătățire care pot fi utilizate ulterior pentru optimizarea procesului.

Este mai eficient să implementați standarde de calitate precum ISO 9000 și să treceți cu succes certificarea.

Utilizați modelele de proces de afaceri ca ghid pentru noile angajări.

Automatizarea eficientă a proceselor de afaceri în general sau a etapelor individuale ale acestora, inclusiv automatizarea interacțiunii cu mediul extern - clienți, furnizori, parteneri.

După ce ați înțeles totalitatea proceselor de afaceri ale companiei, înțelegeți și descrieți activitățile întreprinderii în ansamblu.

La rândul său, sarcina principală în modelarea proceselor de afaceri ale unei companii este de a descrie procesele existente în aceasta pentru a-și construi modelele „așa cum este”. Pentru a face acest lucru, este necesar să colectăm toate informațiile disponibile despre proces, care, de regulă, este deținut în totalitate doar de angajații companiei care sunt implicați direct în implementarea procesului. Astfel, ajungem la necesitatea unui sondaj detaliat (intervievarea) tuturor angajaților implicați în procesul de afaceri. Trebuie subliniat faptul că nu vă puteți limita la informațiile despre procesul furnizate de șeful departamentului și de manageri. De obicei, doar o conversație cu un angajat care efectuează acțiuni direct în cadrul procesului de afaceri descris oferă o idee adecvată despre modul în care funcționează procesul în realitate. Prima întrebare atunci când se construiește un model „așa cum este” se referă la rezultatul procesului de afaceri luat în considerare. Se întâmplă că nu este ușor să obțineți o formulare clară a rezultatului unui proces de afaceri, în ciuda importanței acestui concept pentru eficiența unei companii. După determinarea rezultatului, ar trebui să înțelegeți secvența acțiunilor care alcătuiesc procesul. Secvența acțiunilor este modelată la 11 niveluri diferite de abstractizare. La cel mai înalt nivel, sunt afișați doar cei mai importanți pași din proces. Apoi, fiecare dintre pașii de nivel înalt (subprocese) este descompus. Pe baza informațiilor colectate, se construiește un model de execuție obișnuită sau optimă a procesului și sunt determinate scenarii posibile pentru executarea acestuia cu eșecuri. Diverse eșecuri (excepții - excepții) pot perturba cursul optim al procesului, prin urmare, ar trebui să specificați modul în care excepțiile vor fi „gestionate”, adică ce acțiuni sunt întreprinse în cazul unei excepții.

Concluzie

Pe baza materialului studiat, autorul a concluzionat că un proces de afaceri este un set de activități sau sarcini interdependente care vizează crearea unui produs sau serviciu specific pentru consumatori. Procesul de afaceri începe cu cererea consumatorilor și se încheie cu satisfacția sa. El poate fi descompus în mai multe subprocese care au propriile atribute, dar care vizează și atingerea obiectivului principalului proces de afaceri. Am aflat că abordarea procesului de management permite liderilor să definească și să gestioneze procesele cheie și rezultatele companiei care adaugă cu adevărat valoare; și, de asemenea, integrează acțiunile adesea disparate ale departamentelor funcționale și direcționează eforturile lor către un singur rezultat. O companie bazată pe procese este mai flexibilă și mai adaptabilă. Managementul bazat pe procese vă va permite să știți exact cine este responsabil pentru ce și cum afectează fiecare operațiune linia de jos. Managementul bazat pe procese va îmbunătăți eficiența legăturilor orizontale dintre departamente. Tehnologia pentru descrierea unui proces de afaceri face ca toate operațiunile companiei să fie transparente și ușor de înțeles, vă permite să analizați operațiunile și să găsiți în ele probleme care duc la eșecuri. Drept urmare, abordarea proceselor simplifică foarte mult adaptarea noilor angajați și reduce dependența de munca companiei factorul uman... Este important ca sistemul de proces să simplifice gestionarea costurilor de operare. Astfel, multe probleme ale managementului rus modern pot fi rezolvate utilizând o abordare orientată spre proces și instrumente pentru gestionarea proceselor de afaceri. Această tehnologieîn acest moment este foarte popular, deoarece vă permite să puneți lucrurile în ordine în companie și să puneți un mecanism de îmbunătățire a proceselor. De asemenea, am aflat că procesele de afaceri pot fi modelate folosind diverse metode. Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața de zi cu zi a majorității analiștilor concomitent cu apariția pe piață a produselor software complexe concepute pentru automatizarea complexă a managementului întreprinderii. Astfel de sisteme implică întotdeauna un sondaj profund înainte de proiect al activităților companiei. Rezultatul acestui sondaj este o opinie a experților, în care punctele individuale sunt făcute recomandări pentru eliminarea " blocaje»În gestionarea activităților.

Bibliografie

Adizes IK Gestionarea schimbării = Mastering Change. Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate: trad. din engleză / IK Adizes. - SPb.: Peter, 2011 .-- 224 p.: Bolnav. + 1 e-mail angro disc (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Managementul proceselor / Traducere din limba germană. - M.: Eksmo, 2011 .-- 384 p.
Getmanova G.V. Managementul schimbării: curs electronic: Sankt Petersburg. exercițiu un-t. și econ .. - Electron. date text. - SPb.: Editura SPBU & E, e-mail 2012. angro disc (CD-ROM)
Grey C.F., Larson E.W. Management de proiect: Un ghid practic/ Per. din engleza - M.: Editura „Delo and Service”, 2013. - 528 p.
Daft R. Theory Theory: A Textbook for University Students / per. din engleza - M.: UNITI-DANA, 2011 .-- 736 p.
Managementul inovației (resursă electronică) Electronic Ghid de studiu/ G.V. Getmanova, date cu text electronic, Sankt Petersburg, editura AUiE, 2011
Ivanova E.V. Managementul instruirii schimbărilor în organizație: la studiul disciplinei / E.V. Ivanova - SPb.: Rech, 2012 - 292 p.
Medynsky V.G. Managementul inovației: manual pentru universități / V.G. Medynsky. - M.: INFRA-M, 2011 - 295 p.
Raspopov VM Managementul modificărilor: manual. alocație. - M.: Master, INFRA-M, 2012 - 336 p.
Smirnov Yu.N. Despre economia proceselor de afaceri ale întreprinderii // Jurnal științific și practic „Integral” - 2011. - №2;
Smirnov Yu.N. Inginerie proces-sarcină a proceselor de afaceri și standard de management al întreprinderii // Revistă științifico-practică „Integrală” - 2011 - № 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Control proiecte inovatoare: manual. - SPb.: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
Managementul schimbărilor: per. din engleza / traducere de A. Lisitsin. - M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
Gestionarea schimbărilor: Reader / Per. din engleza; Școala postuniversitară de management, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg. SPb.: Editura „Școala superioară de management”, 2012 - 496 p.
Shirokova G.V. Gestionarea schimbărilor în Companii rusești: manual pentru universități / G.V. Shirokova, Universitatea de Stat din St. Petersburg, - ed. a II-a. Universitatea de Stat din Sankt Petersburg: Școala Universitară a Universității de Stat din Sankt Petersburg, 2011 - 480 p.

Motive pentru care se ia o decizie de modelare a proceselor de afaceri ale companiei

epuizarea parcursului extins de dezvoltare a companiei;

pierderea „transparenței tehnologice” a activităților companiei;

poziția conducerii companiei, care a realizat nevoia de schimbări și dezvoltare și vede viitorul.

creșterea semnificativă a afacerii companiei datorită extinderii activităților;

Intrările de proces sunt elemente care suferă modificări în timpul executării acțiunilor. Abordarea procesului consideră materiale, echipamente, documentație, diverse informații, personal, finanțe etc. ca intrări.

Rezultatele unui proces sunt rezultatele așteptate pentru care se iau măsuri. Rezultatul poate fi fie un produs material, fie diverse tipuri de servicii sau informații.

Resursele sunt elementele necesare pentru un proces. Spre deosebire de intrări, resursele nu se schimbă în proces. Cu astfel de resurse, abordarea proceselor definește echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.

Indicatori de proces sunt necesare pentru a obține informații despre activitatea sa și pentru a lua decizii de management adecvate. Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul acestuia (rezultatul).

Avantajele abordării procesului

Datorită faptului că abordarea de proces creează legături orizontale în activitatea organizației, vă permite să obțineți o serie de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.

Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:

Coordonarea acțiunilor diferitelor departamente în cadrul procesului;
Orientarea către rezultatul procesului;
Îmbunătățirea eficacității și eficienței organizației;
Transparența acțiunilor pentru a obține rezultatul;
Previzibilitate crescută a rezultatelor;
Identificarea oportunităților de îmbunătățire a proceselor;
Eliminarea barierelor dintre unitățile funcționale;
Reducerea interacțiunilor verticale inutile;
Excluderea proceselor nerevendicate;
Reducerea timpului și a costurilor materiale.

Îmbunătățirea performanței pe baza unei abordări de proces

Aceste zone includ:

Managementul total al calității(TQM). Este un concept care asigură îmbunătățirea continuă a calității produselor, a proceselor și a sistemului de management al unei organizații. Munca organizației se bazează pe satisfacția clienților;

Abordarea procesului de management.

Esența abordării procesului este că fiecare angajat asigură activitatea vitală a anumitor procese de afaceri, participând direct la acestea. Responsabilitățile, aria de responsabilitate, criteriile de activitate de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens doar în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Conexiunea orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Legătura verticală „șef-subordonat” slăbește ușor. Simțul responsabilității unui angajat se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai pentru funcțiile care îi sunt atribuite de șef, ci și pentru procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatul activității unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge spre responsabilitate față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.

Atunci când construim un sistem de management orientat spre proces, accentul principal este pus pe elaborarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului, atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu mediul extern, adică cu clienții, furnizorii și partenerii. Abordarea procesuală face posibilă luarea în considerare a acestora aspecte importante afaceri, ca orientare către produsul final, interesul fiecărui contractant în îmbunătățirea calității produsului final și, ca rezultat, interesul pentru performanța finală a muncii sale. Abordarea procesuală a managementului ignoră structura organizațională a managementului organizației, cu atribuirea inerentă a funcțiilor către departamente individuale. Odată cu abordarea proceselor, organizația este percepută de manageri și angajați ca o activitate constând în procese de afaceri care vizează obținerea rezultatului final. Organizația este percepută ca o rețea de procese de afaceri, care este o colecție de procese de afaceri interconectate și interacționate, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. In timp ce structură funcțională afacerea determină capacitățile întreprinderii, stabilind ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al afacerii) descrie tehnologia specifică pentru atingerea obiectivelor și obiectivelor, răspunzând la întrebarea cum ar trebui să se facă.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:

Activitățile companiei sunt privite ca un set de procese de afaceri.

Implementarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii formale.

Fiecare proces de afaceri are un client și un proprietar intern sau extern (persoana responsabilă pentru rezultatul procesului de afaceri).

Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu performanța, rezultatul sau impactul acestuia pe linia de jos a organizației în ansamblu.

Principiile abordării procesului de management determină regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării eficiente a afacerii, vizând rezultatul final.

Primul principiu definește viziunea companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care definește noua cultură a percepției organizației în abordarea procesului.

Al doilea principiu al abordării procesului, care necesită reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că un regulament este un document care descrie secvența operațiunilor, responsabilitatea, ordinea interacțiunii dintre artiștii interpreți, procedura de luare a deciziilor pentru îmbunătățirea proces de afaceri.

Izolarea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea unui client sau consumator a rezultatului procesului, care are o anumită valoare pentru el. În plus față de client, fiecare proces de afaceri are un proprietar - un funcționar care are la dispoziție resursele necesare, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatele și eficiența procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, prin urmare are puterile necesare, are resursele necesare implementării procesului, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează performanța ridicată a organizației, a cărei gestionare are o natură pronunțată orientată spre proces.

Managementul orientat spre proces vă permite să schimbați calitativ activitățile unei organizații la nivelurile operaționale, inter-funcționale și inter-organizaționale ale integrării sale. În același timp, integrarea funcțională încetează să mai fie o sursă de conflicte trans-funcționale dificil de rezolvat. Nivelul operațional de integrare câștigă o nouă viziune datorită rețelei proceselor de afaceri ale organizației și permite:

a) să delimiteze mai eficient puterile și responsabilitățile personalului;

b) dezvolta sistem eficient delegare a autorității;

c) asigură standardizarea cerințelor pentru interpreți;

d) minimizați riscul dependenței de un contractor individual;

e) reduce volumul de muncă al managerilor;

f) reducerea costurilor;

g) îmbunătățirea eficienței managementului personalului;

h) identifică surse de reducere a costurilor și a timpului pentru executarea proceselor de afaceri;

i) reduce timpul pentru luarea deciziilor de conducere.

Drept urmare, gestionarea organizației crește, influența factorului uman și costul produselor și serviciilor scad. Toate acestea duc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate spre proces în care întreaga echipă este un participant conștient în procesul continuu de activitate asociat cu rezultatul final al producției de produse sau al furnizării de servicii.

Dezvoltarea abordării procesului de management a primit o rezonanță largă, de fapt, toate organizațiile de frunte din lume au caracterul organizațiilor orientate spre proces.

Pe baza unei înțelegeri a proceselor de afaceri realizate într-o organizație, puteți construi o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizațională s-a dezvoltat în mod tradițional, sistemul de operare al afacerii poate ajuta la analiza calității sale.

Astfel, absența unei abordări de proces în management conduce la rezultate spontane pe care nu se poate baza și care nu pot fi analizate, deoarece sunt greu de reprodus. Abordarea procesuală face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activităților companiei este rezultatul muncii comune a tuturor angajaților săi, fără excepție, în plus, vă permite să eliminați golurile la joncțiunea proceselor, restabilind legătura dintre ei. Abordarea proceselor nu respinge sistemul de management existent în companie, ci determină modalitățile de îmbunătățire și modificare calitativă a acestuia.

Avantaje și dezavantaje- un sistem clar de relații reciproce în cadrul proceselor și în subdiviziunile respective; - un sistem clar de comandă individuală - un lider își concentrează în mâini gestionarea întregului set de operațiuni și acțiuni care vizează atingerea obiectivului stabilit și obținerea unui rezultat dat; - împuternicirea angajaților și creșterea rolului fiecăruia dintre ei în activitatea companiei duce la o creștere semnificativă a eficienței acestora; - reacția rapidă a unităților procesului executiv la modificările condițiilor externe; - în activitatea managerilor, problemele strategice domină asupra celor operaționale; - criteriile pentru eficiența și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt consecvente și codirectate - dependență sporită de rezultatele muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale lucrătorilor obișnuiți și ale executanților; - gestionarea echipelor de lucru mixte într-un sens funcțional este o sarcină mai dificilă decât gestionarea diviziilor funcționale; - prezența într-o echipă a mai multor persoane cu diferite calificări funcționale duce inevitabil la unele întârzieri și erori care apar la transferul muncii între membrii echipei, cu toate acestea, pierderile aici sunt mult mai mici decât în organizarea tradițională a muncii, atunci când interpreții sunt subordonați diverse divizii ale companiei

Desigur, este imposibil să se obțină câștiguri de eficiență prin formalizarea proceselor de afaceri singure, iar abordarea proceselor nu este un panaceu pentru toate bolile unei organizații. Vă permite să diagnosticați probleme, atât ale întregii companii, cât și ale interacțiunii diferitelor sale divizii atunci când efectuați o sarcină comună.

Bibliografie:

1. Vishnyakov O. Abordarea orientată spre proces a managementului organizației 2008.

2. Efimov V.V. Reflecții asupra abordării procesului / V.V. Efimov 2004.

3.V. Repin Abordarea procesului de management. Standarde și calitate. - 2004 .-- 498 p.

4. Repin V.V. Abordarea proceselor în practică. Standarde și calitate. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.

Abordarea proceselor este cea mai importantă caracteristică a managementului perfect.

Un proces este un set de activități interacționate și interacționante care transformă intrările în ieșiri (ISO 9000 2000). Rezultatul procesului (produsului) are valoare pentru consumator. Când vorbesc despre abordarea procesului, înseamnă, în primul rând, că gestionarea procesului și a fiecărei lucrări incluse în acesta (activitate, subproces, procesul celui de-al doilea nivel sau funcție ulterioară sau funcție) are loc cu utilizarea unor tehnici metodologice, care sunt suficient de bine dezvoltate pentru a elimina multe erori.

Crearea unui sistem de management al proceselor implică crearea unui sistem de planificare de sus în jos pentru indicatorii de proces și un sistem de raportare a managementului de jos în sus. Aceste sisteme pot fi construite doar de sus în jos, începând cu planurile. management de top organizații.

Problema informării managerilor de nivel mediu și inferior cu privire la planurile conducerii superioare și a proprietarilor de afaceri se află pe unul dintre primele locuri din punct de vedere al importanței. Proprietarul procesului, lipsit de informații despre planurile conducerii superioare, va încerca să stabilească astfel de planuri pe care se știe că le poate realiza.

Conceptul unei abordări de proces a managementului se bazează pe:

Principiile de proiectare a sistemului administrare de calitate propus în standardele MS ISO 9000 seria versiunea 2000;

Ciclul P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), denumit adesea ciclul Deming;

Principiile de construcție BSC (Balance ScoreCard) dezvoltate de Norton și Kaplan;

Principiile managementului de proiect, deoarece orice schimbări în organizații, inclusiv introducerea unei abordări de proces, sunt realizate ca un proiect;

Cea mai bună experiență internațională în domeniul sistemelor de management al clădirilor și îmbunătățirea performanței organizațiilor.

În centrul abordării procesului de gestionare a unei organizații se află alocarea proceselor de afaceri în organizație și gestionarea acestor procese de afaceri.

Pentru simplitatea prezentării, sub termenul „proces de afaceri” va fi înlocuit cu termenul „proces”. În plus, principiile de bază ale managementului nu depind de tipul, profilul și domeniul de activitate al companiei, prin urmare, în viitor, termenul „organizație” va fi folosit pentru a se referi la o companie care construiește un sistem de management al proceselor. Acest termen se aplică la fel întreprindere industrială, companie de administrare, consultanță sau birou juridic, structură comercială sau guvernamentală.

Pentru toate tipurile de organizații, sarcina cea mai urgentă este de a construi un sistem de management eficient care să asigure îndeplinirea sarcinilor organizației și realizarea succesului în mediul extern.

Orice sistem de control poate fi construit numai pe baza obiectelor definite unic din care va consta. Cele mai importante obiecte din orice sistem de control sunt „Obiectul de control” - ceea ce este controlat și „Subiectul controlului” - cel care controlează. În consecință, pentru un sistem de control al proceselor, aceste obiecte sunt definite de termenii „Proces” și „Proprietar de proces”.

Un proces este un set stabil și intenționat de activități corelate care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în rezultate valoroase pentru consumator.

Această definiție se bazează pe definiția standardului MS ISO 9000: 2000 și este destul de generală.

Există trei grupe principale de procese:

procesele end-to-end (cross-functional) care trec prin mai multe divizii ale organizației sau prin întreaga organizație, trecând granițele diviziunilor funcționale;

procese (intra-funcționale) și subprocese ale diviziunilor, ale căror activități sunt limitate la cadrul unei diviziuni funcționale a organizației;

operațiile (funcțiile) cu cel mai scăzut nivel de descompunere a activităților organizației, de regulă, sunt efectuate de o singură persoană.

Termenul „subproces” este utilizat atunci când este necesar să se ia în considerare procesul mai detaliat ca un set al subproceselor sale constitutive.

Deoarece procesele sau subprocesele sunt acțiuni inerente, pentru a desemna aceste acțiuni este necesar ca numele proceselor, subproceselor (sau funcțiilor) să fie exprimate printr-un verb sau un substantiv verbal, de exemplu, „Proces de fabricație”, „Vânzări proces".

Pentru a gestiona procesul, este necesar să se numească un funcționar responsabil de implementarea procesului și de rezultatul acestuia. Pentru ca un funcționar să gestioneze procesul, la dispoziția acestuia trebuie să i se aloce resursele necesare desfășurării procesului, drepturile și puterile delegate. Fiecare proces nu există de unul singur, dar îndeplinește unele funcții în organizație și se află sub controlul conducerii superioare a organizației. Deoarece, în unele cazuri, procesul poate fi gestionat nu de un singur angajat, ci de un organ de conducere colegial, definiția proprietarului procesului va fi următoarea.

Proprietarul procesului este un ofițer sau un organ de conducere colegial care are resursele necesare pentru a efectua procesul și este responsabil pentru rezultatul procesului.

Proprietarul procesului controlează procesul și este o parte integrantă a procesului.

O intrare de proces de afaceri este un produs care este convertit într-o ieșire în timpul execuției procesului.

Intrarea trebuie să aibă întotdeauna propriul furnizor. Intrările de proces pot include: materii prime, materiale, semifabricate, documentație, informații, personal (pentru procesul „Achiziții”), servicii etc.

Intrări de proces:

intra în proces din exterior;

volumul lor este planificat pentru unul sau mai multe cicluri ale procesului sau eliberarea unui anumit volum al produsului.

Rezultatul (produsul) este un obiect sau serviciu material sau informațional care este rezultatul unui proces și este consumat de clienți externi procesului.

Rezultatul (produsul) unui proces are întotdeauna un consumator. Dacă consumatorul este un alt proces, atunci pentru el această ieșire este o intrare. Ieșirea (produsul) unui proces poate fi folosită și ca resursă atunci când se execută un alt proces. Rezultatele procesului pot include: produse finite, documentație, informații, inclusiv raportare, personal, servicii etc.

O resursă de proces de afaceri este un obiect material sau informațional care este utilizat în mod constant pentru a executa un proces, dar nu este o intrare în proces.

Resursele procesului pot include: informații, personal, echipamente, software, infrastructură, mediu, transport, comunicații etc.

Resurse de proces:

sunt sub controlul proprietarului procesului;

volumul lor este planificat pentru un număr mare de cicluri sau o perioadă lungă de timp a procesului.

Împărțirea obiectelor necesare pentru executarea procesului în „intrări” și „resurse” este destul de arbitrară. Mai importantă pentru execuția unui proces este definirea precisă a ceea ce trebuie să fie la dispoziția proprietarului procesului pentru ca procesul să aibă loc și să se execute cu succes.

Rezultatele, intrările și resursele ar trebui să fie desemnate prin substantive, deoarece acestea sunt obiecte materiale.

Procesul prezentat în Figura 2 are intrări și ieșiri. Pentru realizarea procesului, sunt utilizate resurse (personal, echipamente, infrastructură, mediu etc.). Procesul este controlat de proprietarul procesului. Toate resursele necesare desfășurării procesului sunt la dispoziția sa.

Orez. 2. Diagrama procesului simplificată

Pentru a gestiona procesul, proprietarul procesului trebuie să primească informații despre progresul procesului și informații de la consumatorul (clientul) procesului. Prin urmare, una dintre părțile constitutive ale managementului procesului este sistemul de flux de informații către proprietarul procesului. În consecință, conducerea superioară ar trebui să primească rapoarte periodice cu privire la progresul procesului.

Pentru ca procesele să funcționeze, managementul din amonte trebuie să definească scopul procesului, să stabilească obiective pentru proprietarul procesului și să aprobe ținte pentru performanța și eficacitatea procesului. Proprietarul procesului, la rândul său, ia decizii de management pe baza informațiilor primite și a planurilor stabilite.