Üretim süreci modern işletme temsil etmek karmaşık mekanizma yarı mamullerin, hammaddelerin, malzemelerin ve diğer emek kalemlerinin dönüştürülmesi bitmiş ürün yani toplumun ihtiyaçlarını karşılıyor. Bu durumda üretim sisteminin ana görevi, tüm ana, yardımcı ve hizmet endüstrilerinin zaman ve mekânda rasyonel kombinasyonuna dayanan tüketici için “değer akışının” sürekli iyileştirilmesi haline gelir. Bu, minimum işçilik maliyetiyle ürün üretmeyi mümkün kılar ve ekonomik göstergeler ve üretim sonuçları buna bağlıdır. ekonomik aktiviteüretim maliyetleri, üretimin kârı ve karlılığı, devam eden iş miktarı ve işletme sermayesi miktarı dahil olmak üzere işletmeler.

Aynı zamanda birçok işletmede üretim süreçlerinin süre açısından verimliliği konusu da temel konulardan biridir. üretim döngüsü. Ana üretimin kesintisiz olarak hammadde, elektrik tedariki, ekipmanların zamanında bakımı, depolama ve nakliyesi için tüm yardımcı ve hizmet üretiminin koordine edilmesi konusunda çok fazla çaba harcamaya ihtiyaç vardır. Birinde ekipman arızası durumu teknolojik aşama tüm atölyenin durdurulması olasılığına yol açar. Bu nedenle, bir kuruluşta kesintisiz, verimli bir üretim döngüsünün organizasyonu, maliyetlerin optimize edilmesi ve en iyi nihai sonuçların elde edilmesi açısından özel bir önem ve önem kazanmaktadır.

Çoğu işletmede üretim verimliliği, üretim döngüsünün karmaşıklığı ve süresiyle doğrudan ilişkilidir. Bu döngü ne kadar uzun olursa, içinde yer alan yan sanayi ve hizmet sanayilerinin sayısı da o kadar fazla olur ve bir bütün olarak üretimin daha az verimli olduğu ortaya çıkar. Bu model, temel üretimin hammadde, enerji kaynakları, ekipman bakımı, ürünlerin nakliyesi ve depolanması ile yükleme ve boşaltma ile kesintisiz tedarikini sağlamak için tüm faaliyetleri koordine etmek için çok fazla çaba harcama ihtiyacıyla açıklanmaktadır. Teknolojik bir aşamadaki ekipman arızası, üretimin tamamında aksamalara, hatta tamamen durmasına yol açabilir. Bu nedenle, tüm üretim sisteminin istikrarlı işleyişi sorununu çözerek verimliliği artırmak ve en iyi sonuçları elde etmek özellikle önemlidir.

Bu sorunu çözmenin bir yolu bir sistem oluşturmaktır. Yalın teknolojiler (“Yalın üretim”)Üretim süreçlerini optimize etmek, ürün kalitesini sürekli iyileştirirken maliyetleri sürekli düşürmek için tasarlanan . Sistem sadece bir teknoloji değil, kuruluşun tüm personelinin ilgili katılımıyla üretimin maksimum pazar yönelimini varsayan bütün bir yönetim konseptidir. Tanımlanan teknolojinin, en azından bireysel unsurlar biçiminde, çeşitli endüstrilerdeki işletmelerde uygulanması deneyimi, vaat ettiğini göstermiştir; bunun sonucunda, bu deneyimi inceleme ve kapsamını daha da genişletme ihtiyacı konusunda hiçbir şüphe yoktur. başvuru.

Yalın teknolojilerin ekonomik özü

Ekonomik tanım olarak üretim, hammaddelerin, yarı mamul ürünlerin ve diğer emek nesnelerinin toplum için tüketim değeri olan nihai ürünlere dönüştürülmesi sistemidir. Üretim sisteminin temel görevi, tüm ana, yardımcı ve hizmet endüstrilerinin zaman ve mekânda rasyonel birleşimi yoluyla tüketici için değer yaratma sürecini sürekli iyileştirmektir. Böylece zamandan, malzemeden ve emek kaynaklarıüretim maliyeti düşer, üretimin karlılığı artar ve işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerine ilişkin tüm ekonomik göstergeler iyileşir.

Endüstriyel ilişkiler geliştikçe üretim süreci yönetim sistemleri de gelişiyor ve gelişiyor. En yenilerinden biri, ilkelere dayanan Yalın üretim sistemiydi. Etkili yönetim kaynaklar, müşterinin ihtiyaçlarına dikkat edilmesi, her türlü kaybın ortadan kaldırılması sorununa yoğunlaşılması, işletme personelinin entelektüel potansiyelinin kapsamlı kullanılmasıdır. Sistemin temel hedeflerinden biri maliyetleri azaltmak, yönetmek imalat işletmesi, her türlü kaybı ortadan kaldırmaya yönelik sürekli arzuya dayanmaktadır.

Yalın Üretim KonseptiÜrün kalitesini sürekli iyileştirmeyi ve maliyetleri sürekli düşürmeyi amaçlayan üretim süreçlerinin optimizasyonunu, her çalışanın bu sürece katılımıyla birleştirir. Konsept maksimum düzeyde odaklanmıştır. piyasa koşulları yönetmek.

Son yirmi yılda, kullanımı yeni paradigmaüretkenlik. Başlangıçta Toyota'da ortaya çıktı ve şu şekilde adlandırıldı: Toyota Üretim Sistemi (TPS). Sanayi sonrası bir ekonomide büyümeye odaklanır, bunun yerine seri üretim garantili talebe dayanarak, parça mallar da dahil olmak üzere çeşitli mallardan oluşan küçük partiler halinde faaliyet gösteren, müşterilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılayabilecek çeşitlendirilmiş bir üretime ihtiyaç duyuldu. Bu tür üretimin asıl görevi, gerekli miktarda, mümkün olan en kısa sürede ve en az kaynak harcayarak rekabetçi ürünler yaratmaktı.

Yeni gereksinimleri karşılayan üretime “yalın” (yalın, yalın üretim, yalın üretim), yeni sistemin uygulanması sayesinde üretimlerinin operasyonel verimliliğini artıran işletmelere ise “yalın işletme” adı verilmektedir.

Yalın işletmeler diğerlerinden aşağıdaki yönlerden farklılık gösterir:

1. Bu tür işletmelerin üretim sisteminin temeli insandır. Rekabetçi ürünler üretme sürecinde yaratıcı bir güçtürler ve teknolojiler ve ekipmanlar yalnızca hedeflerine ulaşmanın bir yoludur. Hiçbir teori, strateji veya teknoloji bir kuruluşu başarılı kılamaz; Bu ancak entelektüel ve yaratıcı potansiyeline dayalı insanlar tarafından gerçekleştirilebilir.

2. Yalın üretim sistemleri işletmeler odaklanıyor Kayıpların tamamen ortadan kaldırılması ve tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesi. Çalışanından işçisine kadar tüm şirket çalışanları üst düzey yönetim.

3. İşletme yönetimi kararlar alır, hesaba katarak daha fazla gelişme için umutlar acil mali çıkarlar ise belirleyici değildir. Bu tür şirketlerin yönetimi, gereksiz yönetim - komuta, makul olmayan sıkı kontrol, çeşitli göstergelerin karmaşık sistemlerini kullanarak çalışanların değerlendirilmesi ile meşgul değildir; üretim sürecinin makul bir şekilde organizasyonu, sorunların zamanında tespiti, çözümü ve önlenmesi için mevcuttur. İşyerindeki sorunları görme ve çözme becerisi, üst yönetimden işçilere kadar her çalışan için değerlidir.

Yalın sistemin temel araçlarıİşgücü verimliliğini artırmak için:

• 5S sistemi– çalışma alanını etkili bir şekilde organize etmek için tasarlanmış bir yönetim tekniği. Adı, Rusça'da C harfiyle başlayan analogları bulabileceğiniz S ile başlayan Japonca kelimelerden gelir, bunlar:
  • 1) İşyerindeki öğeleri ve/veya belgeleri ihtiyaç derecesine ve kullanım sıklığına göre gereksiz her şeyin ortadan kaldırılmasıyla tasnif etmek;
    2) Sistemleştirme, her öğenin kolayca erişilebilen belirli bir yerde olması gerektiğinde;
    3) Temizlik ve düzeni sağlamak;
    4) Önceki prosedürlere göre işyerinin standardizasyonu;
    5) geliştirilen standardın sürekli iyileştirilmesi.
  • Bu basit ve ilk bakışta önemsiz prosedürler yine de iş verimliliğini etkiler, eşya ve zaman kaybını ortadan kaldırır, yangın olasılığını azaltır vb. acil durumlar ve genel olarak işyerinde uygun bir mikro iklim yaratır.
• Standartlaştırılmış çalışma- belirli bir aktiviteyi gerçekleştirmek için, operasyon döngüsünün süresine ilişkin standartları, bu operasyonları gerçekleştirirken yapılacak eylemlerin sırasını, kullanılan malzeme ve öğelerin miktarını (envanter seviyesi) içeren, net ve maksimum düzeyde görselleştirilmiş bir algoritma.
• Metodoloji "Akışta Atılım" sabit üretim döngüleri yaratarak üretim akışını düzeltmek ve verimliliğini artırmaktır. Seçilen döngülerin her birinde, önceki paragrafta tartışılan standartlaştırılmış çalışma ilkeleri uygulanır.
• TPM (Toplam Üretken Bakım) konsepti– evrensel ekipman bakım sistemi. Bu sistem, ekipmanın çalışmasının sürekli teknik bakımla birleştirilmesini içerir. Ekipmanın üretim personeli tarafından sürekli olarak çalışır (iyi) durumda izlenmesi ve bakımı sayesinde, arızalardan kaynaklanan kayıpların seviyesi ve ekipmanın arızalı kalması nedeniyle onarım işi planlı olanlar da dahil olmak üzere, baştan sona en yüksek verimliliği sağlamamıza olanak tanır yaşam döngüsü teçhizat. Bu kuvvetleri serbest bırakır bakım personeli Daha önemli sorunları çözmek için.
• SMED (Tek Dakikada Kalıp Değişimi) sistemi– hızlı ekipman değişimi teknolojisi. Ekipman değiştirme sürecinde, iki grup işlem ayırt edilebilir - ekipmanı durdurmadan gerçekleştirilebilen harici, örneğin alet ve malzemelerin hazırlanması ve ekipmanın çalışmasında bir ara verilmesinin gerekli olduğu dahili. . Sistemin özü, bir dizi teknolojik ve organizasyonel iyileştirmenin getirilmesi sayesinde mümkün olan maksimum sayıda dahili operasyonu bir grup harici operasyona aktarmaktır.
• Çekme üretim sistemi aşırı üretimden veya işin önceki aşamasının tamamlanmasını beklemekten kaynaklanan kayıpları ortadan kaldıran üretim akışını organize etmeye yönelik bir yaklaşımdır. Her teknolojik işlem, gerekli miktarda ürünü bir öncekinden “çeker” ve bir sonrakine aktarır. Sonuç olarak üretim sürecinde ne ürün fazlası ne de sıkıntısı yaşanır.
• Tekliflerin gönderilmesi ve gözden geçirilmesi için sistem iyileştirme önerilerinin uygulanması için tüm çalışanlara açık bir mekanizma sağlar ve çalışanları bu tür öneriler sunmaya teşvik edecek önlemler sağlar.

Yalın araçların entegre kullanımı, neredeyse yalnızca şirketin iç rezervlerini kullanarak, önemli yatırımlar yapmadan işgücü verimliliğinde önemli bir artış elde etmenize olanak tanır. Özünde Yalın kavramı, üretim organizasyonunun tüm konularına özel bir yaklaşımdır ve yalnızca uygulamaya izin vermez. yenilikçi teknolojiler, emek verimliliğini ve üretim verimliliğini arttırmak, ancak oluşum için koşullar yaratmak şirket kültürüŞirketin faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesi sürecine personelin genel katılımını esas alır.

Yalın Sistemlerde Kullanılan Hata Önleme Süreci

Yalın sistemlerde yaygın olarak kullanılan hata önleme yöntemlerinden biri Poka-yoke tekniğidir.

Poka-yoke– (poka – rastgele, kasıtsız hata; yoke – hata önleme), (İngilizce Sıfır kusur – Sıfır hata ilkesi) – hataların nedenlerini arama ve bunların oluşma olasılığını ortadan kaldıran yöntem ve teknolojiler oluşturma ilkesi. İşi doğru olanın dışında tamamlamak mümkün değilse, ancak iş yapılmışsa, bu, hatasız yapıldığı anlamına gelir - bu, yöntemin temel fikridir.

İnsanların unutkanlığı, dikkatsizliği, yanlış anlaşılması, dikkatsizliği vb. nedenlerden dolayı ürünlerde çeşitli kusurlar ortaya çıkabilmektedir. Bu tür hatalar doğal ve kaçınılmazdır ve bunları önlemenin yollarını bulmak için onlara bu açıdan bakılmalıdır.

Hata önleme tekniği şunları içerir:

• Kusursuz çalışma için ön koşulları oluşturmak,
• Kusursuz çalışma yöntemlerinin uygulamaya konulması,
• Ortaya çıkan hataların sistematik olarak ortadan kaldırılması,
• Önlem almak ve basit uygulamak teknik sistemler, çalışanların hata yapmasını engellemeye olanak tanır.

Diğer yalın üretim araçlarıyla birlikte kullanılan Poka-yoke yöntemi, üretilen ürünün hatasız olmasını ve üretim sürecinin sorunsuz ilerlemesini sağlar.

Yalın teknolojiler aracılığıyla kurumsal yönetimin verimliliğinin artırılması

Genel olarak Yalın ilkelerin kullanılması önemli faydalar sağlayabilir. Etkileri(bazen):

• verimlilik artışı – 3-10 kat;
• kesinti süresinin 5-20 kat azaltılması;
• üretim çevrim süresinde 10-100 kat azalma;
• depo stoklarının azaltılması - 2-5 kat;
• kusur vakalarında azalma - 5-50 kat;
• Yeni ürünlerin pazara girişinin 2-5 kat hızlanması.

En iyi yabancı ve Rus pratiği Yalın üretim araçlarının uygulanması şunları sağlar: sonuçlar:

• Elektronik endüstrisi: adımların azaltılması üretim süreci 31'den 9'a. Üretim döngüsünü 9'dan 1 güne düşürmek. Üretim alanının %25'inin serbest bırakılması. Altı ayda yaklaşık 2 milyon dolar tasarruf.
• Havacılık sektörü: Siparişlerin yerine getirilmesi süresinin 16 aydan 16 haftaya düşürülmesi.
• Otomotiv sektörü: Kalitede %40 artış
• Demir dışı metalurji: Verimliliği %35 artırın.
• Büyük kapasiteli gemilerin revizyonu: üretim alanının %25'inin serbest bırakılması. Ana operasyonlardan birinin süresinin 12 saatten 2 saate düşürülmesi. 15 günde yaklaşık 400 bin dolar tasarruf.
• Otomotiv bileşenlerinin montajı: üretim alanının %20'sinin serbest bırakılması. Yeni bir üretim binası inşa etmenin reddedilmesi. Haftada yaklaşık 2,5 milyon dolar tasarruf.
• İlaç endüstrisi: atıkların %6'dan %1,2'ye azaltılması. Elektrik tüketimini %56 azaltın. Yılda 200 bin dolar tasarruf ediyoruz.
• Tüketim malları üretimi: Verimlilikte %55 artış. Üretim döngüsünün %25 oranında azaltılması. Envanterde %35 azalma. Haftada yaklaşık 135 bin dolar tasarruf ediyoruz.

Genel olarak bugün Rusya pazarı Yalın üretim teknolojisinin uygulanması yoluyla üretim süreçlerini optimize etme deneyimine sahip profesyonellerin sıkıntısı var. Yalın, herhangi bir üretimi şirketin tüm çalışanları tarafından süreç optimizasyonu açısından değerlendirir. Bu küresel yaklaşım, "yalın üretim" metodolojisinin temel karmaşıklığını gizlemektedir; çünkü bu alandaki bir uzmanın, bir öğretmen ile yöneticinin, tahminci ile analistin becerilerini birleştirmesi gerekmektedir.

Çözüm

Yalın üretim (yalın üretim, yalın üretim), her türlü israfı ortadan kaldırmaya yönelik sürekli arzuya dayalı bir üretim işletmesini yönetmeye yönelik bir kavramdır. İşletmede Yalın sistemin (yalın üretim sistemi) uygulanması nedeniyle, işgücü verimliliğini artırmaya yönelik yenilikçi bir yaklaşımın pratikte uygulanması mümkündür. Temelde Yalın kavramı, üretimin organizasyonuna ilişkin belirli bir görüş sistemidir; üretim verimliliğini (işgücü verimliliği dahil) artırmak ve dönüşüm için koşullar yaratmak için bir dizi yenilikçi mühendislik metodolojisinin uygulanmasını mümkün kılan bir tür üretim paradigmasıdır. ve şirket faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesi sürecine personelin evrensel katılımına dayalı bir kurum kültürünün oluşturulması.

Yalın üretim, temel kavramlar

Eğilmek(Yalın Üretim) - ürünlerin tüketici isteklerine tam olarak uygun olarak ve seri üretim teknolojisi kullanılarak yapılan ürünlere kıyasla daha az kusurla üretildiği ürün geliştirmeyi, operasyonları, tedarikçiler ve müşterilerle ilişkileri organize etmek ve yönetmek için bir sistem. Aynı zamanda işçilik, yer, sermaye ve zaman maliyetleri de azalır.

Yalın işletme Yalın İşletme, açıkça tanımlanmış müşteri değeri (daha kaliteli ve daha az kusurlu, daha az işçilikle, daha az kusurlu ürün ve hizmetler) yaratmak için yalın üretim ilkelerini, uygulamalarını ve araçlarını kullanarak ürün geliştirmeyi, operasyonları, tedarikçi ve müşteri ilişkilerini organize etmeye ve yönetmeye yönelik bir iş sistemidir. geleneksel seri üretim sistemine göre daha küçük bir alanda, daha az sermayeyle ve daha kısa sürede üretim).

Belirli bir ürün ailesinin üretiminde yer alan yalın işletmeler, ürünün değerini son müşterinin bakış açısına göre tanımladıkları, verimsiz faaliyetleri değer akışından çıkardıkları ve değer yaratan faaliyetleri sürekli bir akış halinde uyguladıkları bir anlaşma çerçevesinde faaliyet gösterirler. Ürünler müşteri tarafından çekilmektedir. İşbirliği yapan şirketler, belirli bir ürün ailesinin tüm yaşam döngüsü boyunca listelenen prosedürleri sürekli olarak yürütür.

Yalın üretim sisteminin sunulan tanımı, bu kavramın özünü çok kısa ve öz bir şekilde ifade etmektedir. Bu tanımın bazı hükümlerini ortaya koymaya çalışalım.

Yalın üretim anlayışının önemli bir prensibi sürekli iyileştirme ve tüm ekibin bu sürece katılımıdır.

“Açık bir şekilde tanımlanmış müşteri değeri yaratmak” Tüketici için neyin değerli olduğunu anlamayı içerir. Ve burada yalnızca kendi bilginize güvenemezsiniz. Bazen doğrudan ürünün/hizmetin son tüketicisiyle olmak üzere, tüketici değerinin tüm bileşenlerini belirlemek için çalışmalar yapılmalıdır. Bu, tüketici gereksinimlerinin en eksiksiz ve en düşük maliyetle karşılanacağının garantisidir (aşırı çalışmanın ortadan kaldırılması).

Bir şirket yalın üretim yapıyorsa müşterinin, alıcının, alıcının, ortağın ve kendi çalışanlarının çıkarlarını ön planda tutuyor ve bundan herkes faydalanıyor demektir. Bu nedenle yalın üretimin uygulanması, şirketi ortaklara ve müşterilere tanıtmak için en iyi kartvizittir.

"Daha az emekle, daha küçük üretim alanında, daha az sermayeyle, daha az zamanda"- Yalın üretim konseptinde bu, dışlanma anlamına gelir her türlü kayıp(fazla üretim, aşırı işleme, bekleme kayıpları, nakliye kayıpları, personel hareketleri, kusur/yeniden işlemeden kaynaklanan kayıplar vb.).

2. Yalın üretim kavramı, yalın üretime geçişte yöneticiler için yönergeleri tanımlayan beş prensibe dayanmaktadır:

Değerin Belirlenmesi Her ürün ailesi müşterinin bakış açısından.

all'un tanımı değer akışı aşamaları her ürün ailesi için ve mümkün olduğu yerde katma değeri olmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması.

Değer yaratan operasyonların inşası Ürünün akışta düzgün hareket etmesini sağlayan sıkı sıra, müşteriye yönlendirilir.

Akış oluşumunun tamamlanması üzerine – “çekme” yeteneği yaratmakönceki aşamadaki değere sahip müşteriler.

Değer tespiti tamamlandıktan sonra değer akışlarının belirlenmesi, kayıplara neden olan aşamaların ortadan kaldırılması ve çekme sisteminin oluşumu– Mutlak değerin yaratıldığı ve hiçbir kaybın olmadığı bir mükemmellik durumuna ulaşmak için tüm sürecin gerektiği kadar tekrarlanması.

Ne olduğunu açıklamak gerekiyor üretimi itin ve üretimi çekin.

İtmeli üretim – tahmini talebe göre ürünlerin büyük partiler halinde maksimum hızda işlenmesi ve ardından ürünlerin bir sonraki üretim aşamasına veya depoya taşınması, bir sonraki sürecin gerçek hızından veya müşterinin (tüketicinin) ihtiyaçlarından bağımsız olarak. Böyle bir sistem içerisinde yalın üretim araçlarının hayata geçirilmesi neredeyse imkansızdır.

Çekme üretimi- sonraki operasyonların ihtiyaçlarını önceki operasyonlara bildirdiği bir üretim yönetimi yöntemi.

Üç tür çekme üretimi vardır:

Süpermarket çekme sistemi (geri ödeme/yenileme sistemi) – bir çekme sistemi yazın.

Sıralı çekme sistemi – B tipi çekme sistemi.

Karışık çekme sistemi – c tipi çekme sistemi.

Süpermarket çekme sistemi- En popüler. Bununla birlikte, her üretim aşamasında, bu aşamada üretilen belirli miktarda ürünün depolandığı bir depo - bir süpermarket bulunmaktadır. Her aşamada süpermarketten çekilen ürün sayısı kadar ürün üretiliyor. Tipik olarak, ürünler bir alt süreç tarafından bir süpermarketten çıkarıldığında, tüketici, özel bir kart (kanban) veya başka araçlar kullanarak, üst akış sürecine geri çekilmeyle ilgili bilgileri gönderir.

Her süreç süpermarketin stoklarının yenilenmesinden sorumludur, bu nedenle operasyonel yönetim ve sürekli iyileştirme (kaizen) nesnelerinin aranması zor değildir. Ancak çok sayıda ürün çeşidi üretildiğinde kullanımı karmaşıklaşır.

Sıralı çekme sistemi Tek bir işlemle üretilen geniş bir ürün yelpazesi olduğunda kullanılması tavsiye edilir; Süpermarkette her ürün türünden stok tutmanın zor veya pratik olarak imkansız olduğu durumlarda. Ürünler esas olarak sipariş üzerine üretilmekte ve genel sistem envanteri minimumda tutulmaktadır. Tutarlı bir sistem, kısa ve öngörülebilir teslim sürelerinin korunmasını gerektirir; müşteriden alınan siparişlerin modelinin iyi anlaşılması gerekir. Böyle bir sistemin işleyişi çok güçlü bir liderlik gerektirir.

Karışık çekme sistemi– listelenen iki sistemin bir kombinasyonunu içerir. 80/20 kuralı geçerli olduğunda kullanılması tavsiye edilir; Ürün türlerinin küçük bir kısmı (yaklaşık %20) günlük üretimin en büyük bölümünü (yaklaşık %80) oluşturduğunda.

Tüm ürün çeşitleri üretim hacmine göre gruplara ayrılmaktadır: büyük hacimli, orta hacimli, düşük hacimli ve nadir siparişler. “Nadir siparişler” grubu için sıralı çekme sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Diğer gruplar için süpermarket çekme sistemi. Karma çekme sistemiyle iyileştirmeyi yönetmek ve sapmaları belirlemek daha zor olabilir.

üretim fayol yönetimi yalın

Yalın üretim (bundan sonra yalın, yalın yönetim, yalın üretim olarak anılacaktır), yirminci yüzyılın ortalarında Toyota'da ortaya çıkan ve daha sonra Amerikalı araştırmacılar tarafından geliştirilen, maliyetleri düşürmeyi ve üretim süreçlerinin kalitesini artırmayı amaçlayan bir önlemler sistemidir.

Yalın Üretimin Hedefleri:

• 1) işçilik dahil maliyetlerin azaltılması;
• 2) yeni ürünler için geliştirme süresinin kısaltılması;
• 3) ürün oluşturmak için gereken süreyi azaltmak;
• 4) üretim ve depo alanının azaltılması;
• 5) ürünlerin müşteriye teslim garantisi;
• 6) Belirli bir maliyetle maksimum kalite veya belirli bir kalitede minimum maliyet.

Yalın Üretim felsefesinin ana unsurları:

• 1) her türlü kayıpların ortadan kaldırılması;
• 2) işletmenin tüm personelinin üretim süreçlerinin iyileştirilmesine dahil edilmesi;
• 3) İyileştirmenin sürekli yapılması gerektiği düşüncesi.

Toyota, aşağıdakiler için tipik olan yedi tip kayıp tespit etmiştir: çeşitli türler Hem üretim hem de hizmet niteliğindeki işletmeler. Eleme mücadelesi "tasarruf" felsefesinin temeli haline geldi.

• 1) Fazla ürün üretimi. Toyota uzmanlarına göre en büyük israf kaynağı, işletmenin üretim sürecinin bir sonraki aşamasında gerekenden daha fazla ürün üretmektir.
• 2) Organizasyonel veya teknik nedenlerden dolayı kesinti. Ekipman ve çalışanların aksama sürelerini ölçmek için yaygın olarak kullanılan ölçümler, ekipman verimliliği ve çalışan üretkenliğidir. Şu anda ihtiyaç duyulmayan tamamlanmamış ürünler üzerinde çalışan bir makine operatörünün aksama süresi daha az belirgindir.
• 3) Taşıma. Malzemelerin ve parçaların işletme içinde taşınması ve tamamlanmamış ürünlerin çift veya üçlü aktarımı (aktarılması) değer katmaz nihai ürünler işletmeler. Atölyedeki teknolojik ekipmanın düzenini değiştirerek aralarındaki mesafeyi azaltırsanız kayıpların hacmini azaltabilirsiniz. teknolojik operasyonlar Hammadde ve yarı mamullerin taşınması için rasyonel rotalar oluşturarak ve işyerleri için doğru yeri seçerek.
• 4) Teknolojik süreç. Kayıpların kaynağı teknolojik sürecin kendisi olabilir. Bazı üretim operasyonları, ürün bileşenlerinin veya malzeme işleme süreçlerinin kötü tasarımının veya yetersiz ekipman bakımının sonucudur. Bu nedenle, üretim organizasyonunu iyileştirme sürecinde acısız bir şekilde ortadan kaldırılabilirler.
• 5) Envanterler. Herhangi bir rezerv, işletme yönetiminin tasfiye fırsatları bulmaya çalışmasına neden olmalıdır. Ancak stokların ortaya çıkmasına neden olan nedenlerle başlamanız gerekir: Bu nedenleri ortadan kaldırarak stokların hacminde bir azalma (veya tamamen ortadan kaldırılması) sağlayabilirsiniz.
• 6) Çalışanın işyerindeki hareketleri. Dışarıdan bakıldığında bir çalışan meşgul görünebilir ancak gerçekte yaptığı iş hiçbir katma değer yaratmaz. Gereksiz hareketlerden kaynaklanan kayıpları azaltmanın kapsamlı bir kaynağı işin basitleştirilmesidir.
• 7) Arızalı ürünler. Düşük ürün kalitesinin bir sonucu olarak üretim kayıpları genellikle oldukça önemlidir. Toplam tutarürün kalitesini korumanın maliyeti genel olarak inanıldığından çok daha yüksektir ve bu nedenle bu maliyetlere neden olan nedenlerin belirlenmesi çok önemlidir.

Jeffrey Liker araştırdı üretim tecrübesi Toyota, James Womack ve Daniel Jones ile birlikte. "Toyota'nın Tao'su: Dünyanın önde gelen şirketinin 14 yönetim ilkesi" kitabında sekizinci tür kaybı belirtti: gerçekleşmemiş yaratıcı potansiyelçalışanlar (dinlemeye vaktiniz olmayan çalışanların dikkatsizliği nedeniyle kazanılan zaman, fikir, beceri, iyileştirme fırsatları ve deneyim kaybı).

Chet Marchwinski ve John Shook iki kayıp kaynağına daha dikkat çekiyor: sırasıyla "eşitsizlik" ve "aşırı yük" anlamına gelen mura ve muri.

Mura - son kullanıcı talebindeki dalgalanmalardan değil, daha ziyade üretim sisteminin özelliklerinden kaynaklanan dalgalı bir iş programı veya bir işlemi tamamlamak için operatörlerin acele etmesine neden olan eşit olmayan çalışma temposu gibi iş performansındaki eşitsizlik ve sonra bekleyin. Çoğu durumda yöneticiler, planlamayı eşitleyerek ve işin hızına çok dikkat ederek eşitsizlikleri ortadan kaldırabilirler.

Muri - tasarım yüküyle (proje, çalışma standartları) karşılaştırıldığında, daha yüksek bir hızda veya tempoda ve uzun bir süre boyunca daha fazla eforla çalışırken meydana gelen ekipman veya operatörlerin aşırı yüklenmesi.

Yalın Üretim: Atıkları Nasıl Ortadan Kaldırırsınız ve Şirketinizi Başarılı Hale Getirirsiniz kitabında James Womack ve Daniel Jones aşağıdaki yalın yönetim ilkelerini özetlemektedir:

• 1) Ürünün değerinin belirlenmesi.
• 2) Ürün değer akışının belirlenmesi.
• 3) Sürekli bir ürün değeri yaratma akışı oluşturmak.
• 4) Ürünün tüketici tarafından çekilmesi.
• 5) Mükemmellik için çabalamak.

Özellikle JIT sistemi, yalnızca geçiş süresinin önemli ölçüde azaltılması durumunda sürekli akış sağlama kapasitesine sahiptir. Ekipman değiştirme süresinin azaltılması, bir faaliyet türünden diğerine geçiş süresinin azaltılması anlamına gelir. Bu, bazı parçalardan biraz yapmayı, makineyi yeniden ayarlamayı, diğer parçalardan biraz daha fazlasını yapmayı vb. mümkün kılar. Yani parçalar yalnızca bir sonraki üretim aşamasının gerektirdiği durumlarda üretilebilir (ve üretilmelidir).

Yalın Üretimin temel ilkeleri, şirketlerin üretim süreçlerini oluşturdukları belirli araçların varlığını ifade eder.

Taiichi Ohno, Toyota'nın üretim sisteminin iki temele dayandığını yazdı: Jidoka sistemi ve tam zamanında üretim.

Tam zamanında teslimat, hedefi tüketici taleplerini yüksek kalitede ve israfsız anında karşılamak olan bir planlama ve yönetim yöntemi ve aynı zamanda bir üretim felsefesidir.

“Tam zamanında teslimat” ifadesi tam anlamıyla bu kavramın içeriğini yansıtmaktadır. Bu, mal ve hizmetlerin tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda piyasaya sürülmesi ve sağlanması anlamına gelir: ne daha erken, çünkü o zaman envanterde bekleyecekler, ne de daha sonra, çünkü o zaman müşteriler onları beklemek zorunda kalacak. JIT kavramının içerdiği zaman faktörünün yanı sıra bu kavram aynı zamanda kalite ve verimlilik gereksinimlerini de içermektedir.

Nasıl farklı? JIT yaklaşımıüretimi organize etmeye yönelik geleneksel yaklaşımlardan mı? Üretimi organize etmeye yönelik geleneksel yaklaşım, üretim sürecinin her aşamasının üretilen ürünleri envantere "koyduğunu" varsayar. Bu stok, "aşağı yönde" konumlandırılan sonraki üretim aşaması için bir tampon envanter veya emniyet stoğudur. genel süreç. Bu sonraki üretim adımı, süreç içindeki envanteri envanterden alır, işler ve bir sonraki ara stoka aktarır. Bu envanterler, her üretim aşamasını komşu aşamalardan ayıran sınırlar görevi görür. Tampon stoklar her üretim aşamasını nispeten bağımsız hale getirir, böylece Aşama A herhangi bir nedenden dolayı çalışmayı durdurursa (örneğin ekipman arızası), Aşama B en azından bir süre daha çalışmaya devam edebilir. "C" bölümü, iki tampon stok tarafından desteklendiği için daha uzun süre çalışmaya devam edebilecek ve ancak bu stoğun tamamı tükendikten sonra çalışmayı durduracaktır. Bununla birlikte, bu göreceli izolasyonun, rezervler yaratılarak ödenmesi gerekmektedir (maliyet işletme sermayesi) ve azaltın Bant genişliği(tüketici isteklerine yavaş yanıt). Üretimi organize etmeye yönelik geleneksel yaklaşıma karşı temel argüman budur.

Tam zamanında üretim sırasında üretilen ürünler doğrudan üretimin bir sonraki aşamasına beslenir. Artık üretimin herhangi bir aşamasında ortaya çıkan sorunlar, tüm üretim sürecini farklı şekilde etkiliyor. Örneğin A aşaması ürün üretmeyi bırakırsa B aşaması bunu hemen fark edecek, C aşaması ise çok çabuk fark edecektir. A aşamasında ortaya çıkan sorun artık tüm sistem tarafından hızla biliniyor, çünkü bu sorun sistemi bir bütün olarak etkiliyor. Bunun sonucunda sorunun çözümüne ilişkin sorumluluk artık sadece “A” personeline değil, işletmenin tüm personeline veriliyor. Bu, göz ardı edilemeyecek kadar önemli olduğundan sorunun hızlı bir şekilde çözülme olasılığını büyük ölçüde artırır. Başka bir deyişle, üretim aşamaları arasında stok birikiminin önlenmesiyle işletme, işletmenin iç verimliliğini artıracak bir mekanizmaya kavuşmuş olur.

Jidoka (otonomizasyon), bağımsız olarak bir kusuru tespit edebilen ve ardından üretim hattını derhal durdurarak yardıma ihtiyaç duyulduğunun sinyalini verebilen otomatik cihazlara insan zekasının dahil edilmesidir. Özerklik ikili bir role hizmet eder. Üretim kayıplarının önemli bir bileşeni olan fazla üretimi ortadan kaldırır ve hatalı ürün üretilmesini engeller.

Bu iki sisteme ek olarak yalın üretimin şu unsurları da ayırt edilebilir: kanban, “beş S” sistemi, toplam üretken bakım (TPM), hızlı değişim (SMED), kaizen.

Japonca terminolojide "kanban" terimi bir kart veya sinyali ifade eder. Bu kart basit bir yönetim aracıdır; JIT sisteminde kullanılanlar gibi çekme tipi bir kontrol sisteminde malzeme akışını etkinleştirmek (sinyal vermek) için kullanılır. Var olmak farklı şekiller Kanban işaretleri: hareket kanbanı veya hareket kanbanı. Bir önceki bölüme malzemenin envanterden çıkarılıp bir sonraki bölüme gönderilebileceği sinyalini vermek için bir transfer kanbanı kullanılır.

Üretim kanbanı, üretim sürecine bir parçanın veya birimin daha sonra envantere transfer edilmek üzere serbest bırakılabileceğine dair bir sinyaldir.

Satıcı Kanbanı, tedarikçiye malzemeyi veya parçaları belirli bir üretim alanına yönlendirmesi için sinyal vermek için kullanılır. Bu bakımdan hareket kanbanı ile benzerdir ancak genellikle kuruluş içi yerine dış tedarikçilerle etkileşim halindeyken kullanılır.

Hangi tür kanban sistemi kullanılırsa kullanılsın temel prensip her zaman aynıdır: Bir kanban almak, bir birim ürünün veya bu birimlerden oluşan standart bir paketin hareketini, üretimini veya teslimatını tetikler. İki kanban alınırsa bu, iki birim ürünün veya iki standart ürün paketinin taşınması, üretilmesi veya teslim edilmesi vb. için bir sinyaldir.

Kanban sisteminin kullanımını düzenleyen iki kural vardır. Tek ve iki kartlı sistemler olarak da bilinirler. Tek kartlı sistem en basit olduğu için en sık kullanılan sistemdir. Yalnızca hareketin “kanbanı”nı (veya satıcının malzemeleri almak için “kanbanı”nı) uygular. dış kaynak). İki kartlı sistem, hareket ve üretim için kanbanı kullanır.

“Beş S” sistemi, kayıpları azaltmak için bir dizi temel kural anlamına gelir:

• 1) Sıralama yapın (Serti - Seiri). Gerekmeyenleri çıkarın, ihtiyaç duyulanları saklayın.
• 2) Kendinizinkini yaratın iş yeri(Seiton - Seyton). Aletlerinizi ihtiyaç duyulduğunda kolayca erişilebilecek şekilde düzenleyin.
• 3) Çalışma alanınızı temiz tutun (Seiso). Aletleri temiz ve düzenli tutun; Çalışma alanı döküntü ve kirden arındırılmış olmalıdır.
• 4) Standartlaştırın (Seiketsu - Seiketsu). Standardı karşılayan her şeyde bir norm oluşturun.
• 5) Belirli bir düzeni korumayı öğrenin (Shitsuke - Shitsuke). Standart bir düzeni sürdürme ihtiyacını geliştirin ve bundan gurur duyun.

Bu kurallar dış düzene, araçların düzenlenmesinde belirli bir organizasyona ve diğer konulara odaklanır. gerekli öğeler, temizlik, çalışma ortamının standardizasyonu. Çalışma ortamında istikrarsızlık yaratan belirsizlik, bekleme ve gerekli bilginin aranmasından kaynaklanan olası tüm kayıpları ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Gereksiz her şeyi ortadan kaldırarak, aletleri ve çevredeki şeyleri temiz ve düzenli tutarak gerekli düzeni sağlayabilir ve gerekli şeylerin her zaman aynı yerde olmasını sağlayabilirsiniz. Bu tek başına herhangi bir işi kolaylaştırır ve tamamlamak için gereken süreyi azaltır.

Hedef kapsamlı hizmet ekipman (toplam üretken bakım, TPM), üretim süreçleri sırasında plansız ekipman kapanmalarından kaynaklanan koşulların değişkenliğini ortadan kaldırmaktır. Bu, tüm personelin ekipman bakımını iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi sürecine dahil edilmesiyle gerçekleştirilir. Bu süreçten sorumlu kişilerin, ekipmanın kullanımının sorumluluğunu kabul etmeleri, rutin bakım yapmaları ve basit onarımları yapmaları teşvik edilir. Böyle bir ekipman bakımı organizasyonuyla, işletme uzmanları becerilerini geliştirmek ve derinleştirmek için daha fazla zaman kazanabilir. mesleki Eğitim Bu, daha üst düzey hizmet sistemleri oluşturmak ve daha büyük işletim sistemleri için hizmet kalitesini artırmak için gereklidir.

Hızlı değişim (SMED), ekipman değişim süresiyle (bir iş türünden diğerine geçmek için gereken süre) ilgilenir. Ekipman değişim süresinin azaltılması sağlanabilir Farklı yollarÖrneğin: gerekli araç ve ekipmanı aramak için harcanan süreyi azaltmak, yeniden yapılandırmayı geciktirebilecek sorunları önceden çözmek ve yeniden yapılandırma sırasında sürekli olarak aynı teknikleri kullanmak.

Kaizen sistemi, üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesine, geliştirilmesine, iş süreçlerinin ve yönetiminin desteklenmesine ve yaşamın her alanına odaklanmaktadır. Japonca'da "kaizen" kelimesi "sürekli iyileştirme" anlamına gelir. Bu stratejiye dayanarak, yöneticilerden çalışanlara kadar herkes iyileştirme sürecine dahil olur ve bunun uygulanması nispeten küçük malzeme maliyetleri gerektirir. Kaizen felsefesi, bir bütün olarak hayatımızın (iş, kamu ve özel) sürekli iyileştirmeye odaklanması gerektiğini öne sürüyor (Şekil 10). Kaizen ve diğer Yalın Üretim araçları arasındaki bağlantı Şekil 1'de gösterilmektedir. on bir.

Pirinç.

Pirinç.

Yalın Üretimi uygulamak için James Womack aşağıdaki algoritmayı önerdi (Şekil 12):

• 1) Değişimin temsilcisini, bir lideri bulun. Tipik olarak bu rol şirketin liderlerinden biri tarafından doldurulur. Önemli olan sadece bunun gelecek değişikliklerin sorumluluğunu alabilecek liderlerden biri olması.
• 2) Yalın üretim sistemi hakkında gerekli bilgiyi edinir. Değişim temsilcisi, yalın üretim fikirleriyle o kadar iç içe olmalı ki, bunlar onun ikinci doğası haline gelmelidir, aksi takdirde üretimdeki ilk düşüşte tüm dönüşümler anında duracaktır. Günümüzde bilgiye ulaşmanın birçok yolu var. Bunlar arasında artık hiçbir sıkıntısı olmayan literatür, çok sayıda kurum tarafından düzenlenen eğitim kursları (seminerler, eğitimler) yer almaktadır. danışmanlık şirketleri. Yalın üretimi başarıyla uygulayan işletmelerden birini ziyaret etmek çok faydalı olabilir.
• 3) Kaldıraç haline gelecek bir kriz kullanın veya yaratın. Yalın Üretim konseptini bir organizasyona tanıtmak için iyi bir motivasyon görevi gören krizdir. Ne yazık ki birçok iş lideri yalın yaklaşımı kullanmanın gerekliliğini ancak ciddi sorunlarla karşılaşıldığında fark ediyor.
• 4) Değer akışlarını tanımlayın. İlk olarak, malzeme ve bilgi akışlarının mevcut durumunu yansıtın. Daha sonra müşteri için değer yaratmayan operasyon ve süreçlerin hariç tutulacağı bir gelecek durum haritası oluşturun. Bundan sonra mevcut durumdan geleceğe geçiş için bir plan belirleyin.
• 5) Erişilebilir ancak önemli ve herkes tarafından görülebilen faaliyetlere mümkün olduğunca çabuk başlayın. Çoğu durumda dönüşümün, değişimin sonuçlarının en görünür olduğu fiziksel üretim süreciyle başlaması tavsiye edilir. Ayrıca şirket için son derece önemli olmasına rağmen çok kötü yürütülen süreçlerle başlayabilirsiniz.

Pirinç.

• 6) Yapılan işin sonucunu en kısa sürede almaya çalışın. hemen Geri bildirim Yalın Üretim anlayışının en önemli özelliklerinden biridir. Çalışanlar yeni yöntemlerin nasıl sonuç ürettiğini kendi gözleriyle görmelidir. Organizasyonun gerçekten değişmeye başladığını görmek onlar için psikolojik olarak önemlidir.
• 7) Uygun bir fırsat ortaya çıkar çıkmaz devam edin. İlk yerel sonuçlar elde edildikten sonra değer akışının diğer kısımlarında da değişiklikler yapılmaya başlanabilir. Yalın üretimin kapsamı genişletilmelidir. Örneğin, metodolojiyi üretimden ofislere aktarın, uygulamayı kullanın devamlı gelişme(kaizen).

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

• Yalın üretim nedir
• Hangi yalın üretim araçları en çok talep görüyor?
• Bir organizasyonda yalın üretim nasıl uygulanır?
• Yalın üretim konseptinin yurtdışında ve Rusya'da başarılı uygulama örnekleri nelerdir?

Üretim sisteminin temel görevi tüketiciler için sürekli bir “değer akışı” oluşturmaktır. Temeli, minimum işçilik maliyetiyle ürünlerin üretilmesine olanak tanıyan üretim süreçlerinin yetkin bir kombinasyonudur. Bu yaklaşımın aynı zamanda olumlu bir etkisi de var. ekonomik göstergeler ve malların maliyeti, işin karlılığı, karlar, işletme sermayesi hacimleri vb. dahil olmak üzere şirket faaliyetlerinin sonuçları. Yukarıdaki olumlu değişikliklerin tümü yalın üretim tarafından kolaylaştırılmaktadır.

Yalın üretim sistemi nedir?

Yalın üretim (İngilizce'de iki tanım vardır: "yalın üretim" ve "yalın üretim"), israfın azaltılarak iş seviyesinin artırıldığı özel bir şirket yönetimi kavramıdır. Üretim verimliliğini olumsuz etkileyen her şeyin kayıp olarak değerlendirildiğini unutmayın. Ana türleri şunları içerir:

• hareketler (ekipmanın, operatörlerin, harcanan zamanın ve mal maliyetinin artmasına neden olan haksız eylemleri);
• ulaşım (gecikmelere, hasara vb. neden olan gereksiz hareketler);
• teknoloji (ürünün tüm gereksinimleri karşılayamaması nedeniyle teknolojideki kusurlar) hedef kitle);
• aşırı üretim (muhasebe ve depolama için de ödeme yapmanız gereken kalan satılmamış ürünler);
• bekleme (işlenmek üzere kuyrukta bekleyen tamamlanmamış ürünler, bu da nihai maliyeti artırır);
• kusurlar (ek maliyetlere neden olan hasarlar);
• stoklar (fazla miktarda bitmiş ürün).

Yalın üretimin uygulanmasına hem tasarım sürecinde hem de proje yönetiminde, malların imalatı sırasında ve hatta ürünlerin pazarlanmasında izin verilmektedir.

Yalın üretim sistemi 1980'lerde - 1990'larda Japon mühendisler Taiichi Ono ve Shigeo Shingo sayesinde ortaya çıktı (aslında böyle bir yaklaşımın ilk sözleri 20. yüzyılın ortalarında zaten bulunmuştu, ancak ancak yüzyılın sonunda ortaya çıktı) şekil alıyor tek sistem). Mühendisler, yaşam döngüsü boyunca bir ürüne değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırmaya çalıştı. Hakkında sadece teknolojiyle ilgili değil, maksimum düzeyde pazara yönelik bütün bir yönetim konseptidir. O önkoşul tüm şirket personelinin süreçlerle ilgilenmesidir.

Kullanım pratiği (tek tek bileşenler bile) yalın üretimin ne kadar etkili ve umut verici olduğunu göstermiştir, bu nedenle bugün bu yaklaşım çeşitli alanlarda uygulama alanı bulmuştur. Başlangıçta sadece Toyota, Honda vb. fabrikalarda mevcut olduğundan adı “Toyota Üretim Sistemi” idi. Şu anda aşağıdaki gibi diğer alanlarda buluşmak kolaydır:

• ilaç;
• ticaret;
• lojistik;
• Banka hizmetleri;
• eğitim;
• petrol üretimi;
• yapı;
• Bilişim teknolojisi.

Uygulama ne olursa olsun, yalın üretim daha az atıkla daha fazla üretkenlik elde etmeyi mümkün kılar. Ancak bu sistemin belirli bir şirketin koşullarına uyarlanması gerektiğini belirtmekte fayda var.

Çalışmaları yalın üretim kavramına dayalı olan işletmelere de “yalın” adı verilmektedir. Bir takım özellikler onları diğerlerinden ayırır:

• İşçiler normal üretim süreci için ana faktör olarak kabul edilir. Teknoloji yalnızca bir sorunu çözmenin bir yolu iken, yaratıcı güç rolü personele verilmiştir. En iyi teknolojilerin, planların ve teorilerin bile şirketi başarıya taşıyamayacağına inanılıyor. Bunu yalnızca yaratıcı ve entelektüel potansiyele sahip insanlar yapabilir.
• Üretim sistemlerinde kayıplardan maksimum payın alınması ve sürekli iyileştirme amaçlanmaktadır. Sıradan çalışanlardan üst düzey yönetime kadar her ekip üyesi günlük düzeyde bu süreçlere dahil olur.
• Herhangi bir karar alırken yönetim, mevcut maddi çıkarları değil, daha fazla gelişme beklentilerini dikkate alır. Yöneticiler yararsız yönetim ve komuta faaliyetlerine girişmezler; çok sayıda göstergeyi kullanarak çalışanların aşırı derecede sıkı kontrol edilmesi ve değerlendirilmesi yasaktır.

Yönetimin öncelikli görevi iş sürecini organize etmek, sorunları zamanında tespit etmek, çözmek ve önlemektir. Herhangi bir uzmanda, zorlukları tespit etme ve bunların üstesinden gelme yeteneğine özellikle değer verildiğini belirtelim.

Yalın üretim sistemini uygulamak, temel prensiplerini anlamadan ve burada kullanılan araçlarla çalışma becerisine sahip olmadan mümkün değildir. Öncelikle ilkelerden bahsedelim.

Yalın üretimin bir işletmede uygulanması ne kadar etkilidir?

Yalın yöntemleri kullanarak çalışmak önemli faydalar sağlayabilir Etkileri:

• üretkenlikte 3-10 kat artış;
• kesinti süresinde 5-20 kat azalma;
• üretim döngüsünün 10-100 kat azaltılması;
• depolarda depolanan hacimlerde 2-5 kat azalma;
• atıkların 5-50 kat azaltılması;
• Yeni ürünlerin 2-5 kat daha hızlı piyasaya sürülmesi.

Yalın üretim teknolojisinin kullanımına yönelik yurt içi ve yurt dışı uygulamaların en iyi örnekleri, farklı sektörlerde aşağıdaki sonuçları göstermektedir:

• Elektronik endüstrisi: Üretim adımı sayısını 31'den 9'a düşürmek, ürün üretimini 9'dan 1 güne hızlandırmak, üretim alanının dörtte birini boşaltmak, altı ayda 2 milyon dolar tasarruf etmek.
• Havacılık sektörü: siparişlerin 16 ay yerine 16 haftada yerine getirilmesi.
• Otomotiv sektörü: Kalitede %40 artış.
• Demir dışı metalurji: verimlilikte %35 artış.
• Büyük tonajlı gemilerin revizyonu: üretim alanının dörtte birini boşaltmak, ana operasyonlardan birinin daha hızlı tamamlanması - 12 yerine 2 saatte, 15 günde 400 bin dolar tasarruf.
• Otomotiv montajı: Üretim alanının %20'sini serbest bırakıyor, yeni bir bina inşa etme ihtiyacını ortadan kaldırıyor ve bir haftada 2,5 milyon dolar tasarruf sağlıyor.
• İlaç endüstrisi: Atığı %6'dan %1,2'ye düşürün, enerji tüketimini %56 azaltın, her yıl 200 bin dolar tasarruf edin.
• Tüketim malları imalatı: Üretkenlikte %55 artış, üretim döngüsünde %25 azalma, envanterde %35 azalma, haftada yaklaşık 135.000$ tasarruf.

Rusya pazarında, yalın üretim teknolojisini kullanarak optimizasyon konusunda deneyime sahip uzman sıkıntısı yaşanıyor. Gerçek şu ki, “Yalın” bakış açısına göre optimizasyonun tüm ekip üyeleri tarafından yapılması gerekiyor. Bu kadar büyük ölçekli bir yaklaşım ana zorluğu beraberinde getiriyor - uzmanın bir öğretmen, yönetici, tahminci ve analistin becerilerine sahip olması gerekiyor.

Yalın üretimin temel ilkeleri ve hedefleri

Yalın üretim kavramı kurumsal faaliyetleri iki türe ayırır: ürüne değer katan işlemler ve süreçler. potansiyel müşteri ve bir tane eklemeyen işlemler ve işlemler. İkinci gruba giren her şey kayıp sayılır, yani ortadan kaldırılması gerekir.

Yalın üretimin temel hedeflerini sıralayalım:

• işçilik dahil her türlü maliyetin azaltılması;
• ürün üretim süresinin azaltılması;
• üretim ve depo alanının azaltılması;
• siparişin müşteriye teslim garantisi;
• Belirli bir maliyetle maksimum kalite/belirli bir kalitede minimum maliyet.

Daha önce de söylediğimiz gibi bu sistemin prensiplerini anlamadan yalın üretimi hayata geçirmek mümkün olmayacaktır. Yeterince basit görünebilirler, ancak kuruluşun bunları uygulamak için çok fazla çaba harcaması gerekecektir.

İşte bu sistemin temel prensipleri:

• Son kullanıcı açısından ürünün ne kadar değerli olduğunu öğrenin. Gerçek şu ki, bir şirket müşteriye değer getirmeyen birçok manipülasyon gerçekleştirebilir. Ancak tüketicinin ne istediğini bilerek hangi süreçlerinizin onun için değerli, hangilerinin bu anlamda faydasız olduğunu anlayabilirsiniz.
• İş zincirindeki gerekli eylemleri vurgulayın ve kayıplarla ilgili olanları atın. Bunun için siparişin teslim alınması aşamasından, malın müşteriye teslimine kadar her şeyi detaylı bir şekilde anlatmanız gerekir. Bu şekilde işinizi optimize etmek için fırsat çeşitliliğini belirleyeceksiniz.
• Ürün üretim zincirindeki eylem sırasını değiştirin; ideal olarak bir iş akışı olmalıdır. Operasyonlar arasında bekleme süresi, kesinti veya başka kayıplar olamaz. Muhtemelen süreçleri yeniden tasarlamanız ve yeni teknolojileri kullanmaya başlamanız gerekecek. Unutmayın: Yalnızca ürünün değerini artıran eylemler kabul edilebilir.
• Yapman gerekeni yap nihai tüketiciye yani müşterilerinizin gerçekten ihtiyaç duyduğu ürünleri ve bu tür hacimleri üretin.
• Yararsız eylemleri sürekli olarak terk ederek mükemmellik için çabalayın. Yalın üretim sistemi üzerinde tek seferlik çalışmak imkansızdır - bu prensibi uygulamaya karar verirseniz, şirketinizdeki süreçleri sürekli iyileştirmeniz gerekecektir.

8 Yalın Üretim Aracı

• SMED(“bir dakika içinde kalıp değişimi”), ekipmanı hızlı bir şekilde yeniden yapılandırmaya yönelik bir sistemdir ve burada tek bir kural geçerlidir: bir aletin değiştirilmesi veya yeniden yapılandırılması yalnızca birkaç dakika veya daha iyisi saniyeler sürmelidir.

Bu gereksinim şu durumlarda karşılanabilir:

1. tüm ayarlama işlemlerini harici ve dahili olarak bölün;
2. dahiliyi hariciye dönüştürün;
3. bağlantı elemanlarını fonksiyonel kelepçelerle değiştirin;
4. ek cihazlar kullanın.

• TPM veya Toplam Üretken Bakım– metodoloji verimli hizmet Tüm ekibin katılımıyla teknoloji. Ekipmanların çalışır durumdaki koruyucu bakımları ve bakımları ile en verimli, ekonomik kullanımı sağlanır.

  TPM'deki temel görev, donanım kusurlarını sorunlara yol açmadan önce tespit etmek ve ortadan kaldırmaktır. Bu aracı kullanmak için temizlik, yağlama vb. gibi önleyici bakım programları gereklidir. Bunun sonucunda ekipmanın genel verimliliğinin göstergesi olan OEE yükselir.

• JIT veya Tam Zamanında(“tam zamanında”) malzemelerin ve hammaddelerin dikkatli kullanılmasına yönelik bir yöntemdir. Üretimin belirli bir aşaması için gerekli olan tüm bileşenler tam zamanında teslim edilir, ancak daha erken değil. Bu şekilde depoların aşırı kalabalıklaşmasından ve tamamlanmamış malların birikmesinden kaçınmak mümkün olur.

Bir işletmede yalın üretim sistemi düzenlerken nelere dikkat edilmelidir?

Bir şirkette yalın üretim tekniklerini uygulamayı planlarken küçük adımlarla başlamak daha iyidir. Örneğin belirli bir ürüne, projeye veya siparişe odaklanın ve bunu tercüme edin yalın ilkeler– bu şekilde bu yaklaşımın olanaklarını ve faydalarını değerlendireceksiniz.

Yeniden düzenlerken, çalışma süreci ve katılımcıları hakkındaki geleneksel fikirleri tamamen terk etmeniz gerekecek. Tüm kayıplardan en ciddisini seçip üstlenmek daha iyidir. Bu tür çalışmaların olumlu sonucu, çalışanlarınızın yalın üretim yöntemine olan güvenini artıracaktır.

Yalın moda geçişle en iyi şekilde başa çıkabilen şirketler, birden fazla akışı aynı anda birleştiren ve bunlardan bir araya getirilen nihai ürünü üreten şirketlerdir. Bu bir montaj fabrikası olabilir; parçaları alır, arabanın montajını yapar ve satar. Böyle bir şirkette dönüşüm süreci başlatılırsa bu süreç daha sonra tedarikçi ve distribütörlere de yayılabilir.

“Yalın” bir organizasyon oluşturmanın temel zorluğu genellikle katılımcıların şeffaf olması koşuludur. Yalın bir yaklaşım, yalnızca akıştaki tüm katılımcıların görünür olması durumunda maksimum fayda sağlayacaktır. Yani, ticari sırları ve mali verileri ifşa etmeniz gerekecek ve şirketler genellikle bunu reddediyor. Güvensizliğin üstesinden gelmek için çeşitli koşullara uymak aşağıdakilere olanak sağlayacaktır:

• her ürün ailesinin değeri akış katılımcıları tarafından ortaklaşa belirlenir;
• akıştaki tüm firmalar, yatırımlarının hacmine karşılık gelen faydalar almalıdır;
• Akışın üyeleri, kayıpları tespit etmek ve ortadan kaldırmak için akışın tüm alanlarını toplu olarak ve sürekli olarak kontrol etmelidir.

Uygulamada görüldüğü gibi, en büyük yatırımlar akışın ilk aşamalarında gerçekleşir (seri üretimin küçük partiler halinde mal üretimi ile değiştirilmesi). Ve asıl fayda akışın son aşamasındaki şirketlere, yani satıcılara oluyor. Bu tür adaletsizliklerin önüne geçebilmek için şirketlerin telafi mekanizmaları bulmaları, örneğin yeni üretim tesislerine ortak yatırım yapmaları gerekiyor.

Bir işletmede yalın üretimi kullanmaya başlamak için belirli koşullar gereklidir:

• İhtiyaç duyulan şey “değişimin temsilcisi”dir, çatışmalara ve yeni ilkeleri ortaya koyma mücadelesine hazır, yeterli yetkiye sahip kişiye verilen isimdir.
• Sadece "değişimin temsilcisi" değil, bir bütün olarak şirketin yalın üretimin özü ve süreçleri hakkında temel bir anlayışa sahip olması gerekir.
• İş dünyası bir kriz durumunda olmalı, çünkü yalnızca her şeyin açıkça kötü olduğu şirketler radikal değişikliklere hazırdır.
• İşletmedeki değer akışlarının açık ve tam olarak anlaşılması gerekmektedir.

Akış organizasyonu yöntemini uygulamak için aşağıdaki adımları tamamlamanız gerekecektir:

1. Üretimi ürün ailelerine göre hücrelere bölün ve her biriyle çalışacak ekipler oluşturun.
2. Çalışma gruplarının deneyimlerinin toplanmasından ve analiz edilmesinden sorumlu olacak bir birim oluşturun. Bu sayede en verimli uygulamaların tespit edilmesi ve diğer gruplara öğretilmesi mümkün olacaktır.
3. Geleneksel toplu çalışmanın sorunsuz bir akışa dönüşeceği faaliyetleri planlayın ve yürütün, teknik yeniden organizasyon gerçekleştirin. Ayrıca kuruluşun şu anda etkileyemediği (varsa) değer yaratma süreçlerini belirlemek ve bunlara nasıl uyum sağlanacağına karar vermek de gereklidir.
4. Şirket için temel olacak hedef göstergeleri geliştirin: envanteri, iş döngülerini vb. azaltın.

Optimizasyon genellikle personelin azaltılmasını gerektirdiğinden, personel Yalın'a geçiş konusunda genellikle temkinli davranır. İnsanları kaybetmek istemeyen bazı kuruluşlar, malların üretim hacimlerini artırıyor. Bu yaklaşım, tutumluluğun, yani şirketin rekabet gücünün ve satış hacimlerinin artmasının etkisi nedeniyle haklıdır. Ancak önceden bir büyüme stratejisi hazırlamanızı öneririz.

Ne kadar üzücü olsa da çoğu zaman personel sayısının azaltılması gerekiyor. Yalın üretimin yararları ve zararları açısından da kesintiler yapılmalı, öncelikle müşteriye değer katmayan çalışanlara veda edilmelidir.

Yeni çalışma prensiplerinin getirilmesiyle boşalan kaynakların şirketin yeni ihtiyaçlarına yönlendirilmesi, talebin canlandırılması veya yeni alanların geliştirilmesi tavsiye edilir.

Yalın üretimin Japonya dışında uygulanmasına başarılı bir örnek

Yalın üretimin Japonya dışında klasik bir örneği Porsche'nin hikayesidir. Satış zirvesi, şirketin 50.000 otomobil sattığı 1986 yılında gerçekleşti, ancak 1992'de yalnızca 14.000 adet satmayı başardı. O zamanlar şirket geleneksel Alman yaklaşımını kullanıyordu: Ana bahisler mühendislik mükemmelliği üzerine kurulmuştu ve şirket karmaşık ve katı bir yönetim yapısıyla öne çıkıyordu.

Uzun bir süre satışların düşmesi yöneticiler tarafından geçici bir pazar dalgalanması olarak algılandı, ancak Porsche 1991'de 40 milyon dolar kaybettiğinde ciddi bir kriz açıkça ortaya çıktı. Şirketi kurtarmak için Wendelin Wiedeking getirildi - o sırada yöneticilerden biriydi en büyük üretici araba parçaları. Yalın üretime geçişte “değişim ajanı” rolünü üstlenen kişi oydu.

Wiedeking, Avrupa pazarının orta fiyat segmentini yakalamayı başaran Japon üreticilerin deneyimlerini incelemeye ve ödünç almaya karar verdi. Sadece iki yıl içinde Japonya'yı dört kez ziyaret etti, burada uzmanlarla görüştü ve en büyük otomobil şirketlerinin çalışma prensiplerini ayrıntılı olarak inceledi.

Sonuç olarak Porsche, (dünya çapında yalın üretimi öğreten ve uygulayan) Japon Kaizen Enstitüsü ile bir anlaşma imzaladı. Araştırmalar, büyük kayıpların esnek olmayan tasarım ve üretim sistemi, mühendislerin muhafazakarlığı ve değer akışının aşamaları arasındaki zayıf bağlantılarla ilişkili olduğunu göstermiştir. Ve Alman markası için en şaşırtıcı olan, krizin bir başka nedeninin de nihai ürünlerdeki kusurların büyük bir payı olması ve bu kusurların daha sonra servis merkezleri tarafından ortadan kaldırılmasıydı.

Herhangi bir yaşlı gibi Alman şirketi Porsche herhangi bir değişikliği kabul etmekte zorlandı. Wiedeking bu nedenle Japonya'da yönetim, mühendislik ve mühendislik konularında eğitim düzenlemek zorunda kaldı. üretim personeli Kaizen'den uzmanları Almanya'ya davet ediyoruz.

Wiedeking aşağıdaki adımları önerdi ve uyguladı:

1. Üretim uzmanlarının hiyerarşisini basitleştirerek yönetim seviyelerinin sayısını altıdan dörde düşürdü - bunlar bir ustabaşı tarafından yönetilen 10 kişilik ekiplere bölündü.
2. Görsel kalite kontrolü için bir "utanç panosu" oluşturdum - tespit edilen tüm kusurlar buraya kaydedildi. Ayrıca, maliyetleri minimum düzeyde kalırken kusurların erken aşamalarda tespit edilmesinin teşvik edilmesine de karar verildi. Her çalışana, şirketin tüketiciye ulaşan kusurlar için, oluşum aşamasında tespit edilen kusurlardan çok daha ciddi bir şekilde ödeme yapması gerektiği açıklandı. Endişenin çalışanlarının çoğu, hatalarının gerçek maliyeti karşısında şaşkına döndü.
3. Tüm çalışanların öneride bulunabileceği bir teklif sunma sistemi düzenlendi kendi fikirleri işi geliştirmek için. Bir teklif gerçekten kaliteyi ve üretkenliği arttırdıysa uygulandı ve yazarlar iyi fikirler teşvik edildiler. Yalın yöntemlere (yalın üretim) geçişten önce de elbette böyle bir sistem vardı ancak daha sonra herhangi bir öneri düşmanlıkla karşılandı ve bu nedenle hiçbir anlam ifade etmedi.
4. Kendi kalite kontrol sistemini Porsche'ye tanıttı. Her çalışan ekibi için, şirketin herhangi bir çalışanı tarafından görülebilecek planlı göstergelerin bir listesi geliştirildi. Bu veriler, her aşamadaki kusur yüzdesinden, parçaların bir sonraki aşamaya teslim süresinin doğruluğundan ve disiplinden oluşuyordu.

Porsche, yukarıdaki adımları uygulamaya ek olarak, ana hedefleri stokları azaltmak ve parçaların ham maddelerin işlenmesinden bitmiş ürünün montajına kadar sorunsuz hareketini organize etmek olan Kaizen uzmanlarının tavsiyelerini takip etti. Ama birlikte çalışmak kendi üretimi Porsche için tek aşama olmamasına rağmen şirket, tedarikçileri arasında yalın üretim teknolojilerini teşvik etmeye ve teslimatların tam zamanında yapılmasını zorunlu kılmaya karar verdi. Sonuç olarak, iki yıl içinde tedarik sağlayan 60 fabrikadan 30'u çalışma yaklaşımlarını ciddi şekilde değiştirdi.

1991'den 1997'ye yetkin yönetim ve yalın üretim sayesinde temel göstergeler Porsche aşağıdaki değişikliklere uğradı:

• Konsept oluşturma aşamasından üretim lansmanına kadar geçen süre 7 yıldan 3 yıla indirildi;
• başlangıçtan itibaren zaman kaynak işi arabanın piyasaya sürülmesinden önceki süre 6 haftadan 3 güne düşürüldü;
• stok seviyeleri 6 kat azaldı;
• Tedarik edilen parçalardaki kusur düzeyi 100 kat azaldı. üretim hattı- 4 kere;
• ürünlerin imalatında işçilik maliyetleri 3 kat azaldı.

Porsche yine karlı sonuçlar elde etti ve bağımsızlığını ve pahalı spor otomobil pazarındaki konumunu korumayı başardı.

Rusya'da yalın üretimin uygulanmasına örnekler

Yalın üretim sisteminin ülkemizde uygulamaya konulması çok fazla enerji gerektiren zor bir iştir. Ve olayların gelişmesiyle ilgili olası senaryolardan biri her zaman uygulamada başarısızlıktır. Burada asıl etken Japon zihniyetinden kökten farklı olan zihniyettir. Ancak Ruslar, Japonlarla karşılaştırıldığında çok daha büyük bir yaratıcı potansiyele sahiptir, bu nedenle yönetimin kuru diyagramlar, kurallar ve ideal düzen kullanmak yerine her türlü uygulamaya yaratıcı bir şekilde yaklaşması gerekir.

Birçok büyük Rus şirketleri rakiplerine göre somut avantajlara sahip olabilmeleri sayesinde yalın üretim ilkelerini zaten uyguluyorlar. Böylece, GAZ grubu 14 yıldır Yalın sisteme göre çalışıyor ve devam eden iş hacminde üçte bir oranında azalma, işgücü verimliliğinde her yıl% 20-25 oranında artış, zamanda azalma elde etti. ekipman değişiminin %100'e çıkarılması ve üretim döngüsünün üçte bir oranında azaltılması.

2013 yılında RUSAL daha ciddi bir adım atmaya karar verdi ve tedarikçileri de yalın üretim sistemine dahil etti; her şeyden önce yönetim ilgilendi nakliye şirketleri. Gerçek şu ki, RUSAL'ın üretim maliyetlerinin aslan payı lojistik maliyetlerinden oluşuyor; dolayısıyla seçilen yaklaşım, beş yıl boyunca maliyetlerde %15 tasarruf etmemizi sağladı.

KAMAZ derneği tarafından yalın yöntemlerin entegre kullanımı, döngü sürelerinin 1,5 kat azaltılmasını, 11 bin adet büyük boyutlu ambalajın serbest bırakılmasını, stokların 73 milyon ruble azaltılmasını ve üretim alanının üçte bir oranında azaltılmasını mümkün kıldı.

Bu şirketlerin tümü başarıya ulaşmak için 7-15 yıl harcadı, ancak bugün pazar konumları yerli rakipleri tarafından ulaşılamaz durumda. Bu nedenle yalın yöntemlerle çalışmaya yeni başlıyorsanız, ilk aylarda, hatta yıllarda sonuç alamadığınız takdirde çabalarınızdan vazgeçmeyin.

Yalın üretim hakkında en iyi kitaplar

Yalın üretim ve esnek metodolojileri hakkında çok şey yazıldı. Aşağıda bu kavramı anlamanıza ve kullanmaya başlamanıza yardımcı olabilecek dört kitap bulunmaktadır.

• James P. Womack, Daniel Jones. Yalın Üretim: İsrafı Nasıl Ortadan Kaldırırsınız ve Şirketinizi Başarılı Hale Getirirsiniz.

Yazarlar Yalın'ın kurucuları ve yaygınlaştırıcıları arasındadır, dolayısıyla bu kitapta ayrıntılı teori ve pratik adımların açıklamalarını bulacaksınız. Ayrıca çeşitli ülkelerdeki şirketlerin uygulamalarından da birçok örnek sunulmaktadır. Bu kitabı özellikle uygulayıcılara öneriyoruz.

• Taiichi Ono. Üretim sistemi"Toyotalar".

Taiichi Ohno, Kanban, Yalın ve diğer metodolojilerin atası haline gelen Toyota fabrikalarındaki sistemin yaratıcısıdır. Burada sistemin yapısını ve markanın otuz yıllık gelişim ve başarısını okuyacaksınız. Kitap hem uygulayıcılara hem de yalın üretim felsefesiyle ilgilenen kişilere faydalı olacaktır.

• Productivity Press ekibi İşçisiz Üretim ders kitabını sunuyor.

Hakkında ayrıntılı olarak konuşuyor mevcut türler kayıplar ve bunların nasıl belirleneceği. Yazarlar size tüm süreçleri ürüne değer katan ve katmayanlar olarak ayırmayı öğretiyor ve ardından ikincisinden nasıl kurtulacağınızı gösteriyor. Ders kitabı yöneticiler, yöneticiler ve işletme sahipleri için bir referans kitabı haline gelebilecek ve hem “Yalın” ile birlikte hem de tek başına faydalı olacaktır.

• Eric Rees. Sıfırdan iş. Yalın başlangıç.

Kitap, yeni başlayanlar ve daha deneyimli girişimcilerin yanı sıra trendleri takip eden kişilerin de ilgisini çekecek modern ekonomi. Eric Ries şöyle açıklıyor: İş dünyası ve diğer tüm alanlar o kadar hızlı gelişiyor ki, birkaç ay için net planlar geçmişte kaldı. Onların yerini “yalın girişim” aldı. Her işletme sahibine veya kendi işini kurmayı düşünen herkese bu konsepte aşina olmalarını tavsiye ediyoruz.