TANIM

Organizasyonun amacı herhangi bir şirketin ulaşmaya çalıştığı son durumu veya istenen sonucu temsil eder. Şirketin her zaman tüm katılımcıların ulaşmaya çalışması gereken ortak bir hedefi vardır. emek kolektifi.

Hedeflerin belirleyici özelliği gerçekçi ve ulaşılabilir olmasının yanı sıra ekip için de anlaşılır olmalarıdır.

Planlama sırasında şirketin yönetimi hedefler geliştirir ve bunları çalışana iletir. Bazı şirketlerde işgücünün tüm üyeleri taktiksel hedeflerin geliştirilmesine katılabilir. Hedeflerin ortak tanımı, işletmenin ana motivasyonu ve koordine edici gücüdür, çünkü bu sürecin sonucunda her çalışan ne için çabalaması gerektiğini anlar.

Kuruluşun amaç ve hedefleri arasında belirli bir pazardan pay almak ve korumak, daha kaliteli ürünler elde etmek, şirketin karlılığını artırmak, maksimum istihdam seviyelerine ulaşmak vb. yer alabilir.

Amaç ve hedefler için gereklilikler

Kuruluşun amaç ve hedefleri şöyle olmalıdır:

1.) Ulaşılabilir (hedefler çok yüksek belirlenmemelidir);

2.) Spesifik (bir dönem tanımlayın);

3.) Adresli (icracıyı tanımlayın);

4.) Esnek (iç ve dış ortamdaki değişikliklere göre revize edilmiştir);

5.) Tutarlı (eğer bir şirket birden fazla hedef belirlerse, bunların birbirine uygun olması gerekir).

Yönetim tarafından belirlenen kuruluşun amaç ve hedefleri, şirketin performansının oluşturulması ve değerlendirilmesi sürecinde kullanılır.

Kuruluşun amaç ve hedefleri faaliyetler için genel bir kılavuz oluşturur.

Kuruluşun amaçları

TANIM

Kuruluşun amaçları yönetim kararının hesaplandığı dönemler içerisinde belirli bir süre içinde ulaşılması gereken hedefleri temsil eder. Organizasyonel hedefler zamana bağlı olmayan hedeflerdir.

Organizasyonun yapısına bağlı olarak, her pozisyon, işletmenin hedeflerine ulaşmasında gerekli bir katkı olarak kabul edilen bir dizi görevle karakterize edilir. Aynı zamanda hedefler, şirketin ölçülebilir acil hedeflerini de gösterir.

Kuruluşun amaç ve hedefleri esas olarak ürünlerin üretiminden veya satışından gelir elde etmeyi amaçlamaktadır.

Kuruluşun amaçları personel sağlamak olabilir. ücretler, şirket sahiplerine gelir sağlamak, tüketicilere talep ve sözleşmelere uygun olarak kaliteli ürünler sunmak, çevreyi korumak, şirket faaliyetlerinde aksamaları önlemek vb.

1. Ulusal sosyal özellikler,
2. Tarihsel olarak gelişen toplumun gelişiminin özellikleri,
3. Coğrafi ve doğal şartlar,
4. Kültürel çevrenin faktörleri vb.

Kuruluşun amaç ve hedefleri

Bir kuruluşun amaç ve hedefleri, sahiplerinin çıkarlarına, şirket içindeki duruma ve dış çevreye ve ayrıca şirketin sermayesinin büyüklüğüne göre belirlenebilir.

Organizasyonun amaç ve hedefleri şirket sahipleri tarafından belirlenebileceği gibi yönetim ve personel tarafından da belirlenebilir. Sahipler, kuruluşun amaç ve hedeflerini formüle ederken ve belirlerken kendi önceliklerine güvenirler; çoğu zaman bu, üretim veya satış yoluyla kar elde etmektir.

Kuruluşun ilgili amaç ve hedeflerini formüle eden ve belirleyen departman, bunların uygulanmasının gerçek koşullarını dikkate almalıdır. Amaçlar ve hedefler kuruluşun ilgi ve profili açısından uygun olmalı; bunlara ulaşmak için yeterli miktarda maddi ve parasal kaynak gereklidir.

Çoğu işletmenin temel amacı, ortaya çıkan maliyetlerin üzerinde sonuç elde etmek, yani maksimum kar ve yüksek düzeyde karlılık elde etmektir. Bu hedefe ulaşmak için işletmeler bir dizi görevi yerine getirir: yüksek kaliteli ürünler üretmek, yeni teknolojileri tanıtmak, stratejiler ve davranışsal taktikler geliştirmek, rekabet gücünü sağlamak, çalışanlara değer vermek vb.

Problem çözme örnekleri

ÖRNEK 1

1. Kuruluşun kavramı ve özü, dış ve iç hedefleri.

2. Organizasyonların tipolojisi.

3. Bir organizasyonun yaşam döngüsü.

4. Çalışma ortamı. Kuruluşun iç ortamı. İnsanlar içsel bir değişken gibidir. Kuruluşun dış çevresi. Dolaylı etki faktörleri. Doğrudan etki faktörleri.

5. Organizasyon yapısı

Kuruluşun kavramı ve özü, dış ve iç hedefleri

Organizasyon- Ortak hedeflere ulaşmak için sürekli olarak işlev gören, sınırları tanımlanmış, bilinçli olarak koordine edilmiş bir sosyal varlık. Organizasyon- bireyin ve toplumun çıkarlarının kırıldığı sosyal sistemin aktif, nispeten bağımsız bir unsuru.

Organizasyon– bir grubun oluşturulması veya bireyler, birbirleriyle etkileşime girerek belirli bir hedefe ulaşmak için çalışmak.

Organizasyon aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir: işaretler:

– karmaşıklık, organizasyondaki iş bölümü derecesinin, uzmanlaşma düzeyinin, hiyerarşi düzeylerinin sayısının belirlenmesi;

– resmileştirme– çalışanların davranışlarını belirleyen kurallar ve prosedürler geliştirdi; (ne yapılabilir ve yapılamaz);

– merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma oranı– kararların alındığı seviyeler. Merkezileşme ve merkezi olmayanlaşma arasındaki ilişki, yönetimin organizasyon yapısının türünü ve doğasını belirler.

Her örgütün bir misyonu vardır. Misyon- Bir kuruluşun neden ve hangi nedenle var olduğuna ilişkin formüle edilmiş bir ifade. Misyon geliştirme, şirketin temel amacının belirlenmesi, hedeflerin geliştirilmesi ve buna göre karar verme kriterlerinin oluşturulması için gereklidir.

Bir kuruluş için misyon, planlama kararlarının alınmasında (şirketin neden var olduğunu belirlemek için) başlangıç ​​noktasıdır; kuruluşun ilerlemekte olduğu hedefe açıklık getirir (bu şirketin halihazırda piyasada faaliyet gösterenlerden farkı); çalışanların çabalarını hedefe ulaşmaya yoğunlaştırmaya yardımcı olur (kurumdaki tüm kişilerin çıkarlarının koordinasyonu); Kuruluşun dış katılımcılarından anlayış ve destek uyandırır, kuruluşun kurumsal ruhunun yaratılmasına katkıda bulunur.

Genelleştirilmiş haliyle misyon, sunulan ürünlerin (hizmetlerin) tanımı, kuruluşun pazardaki yeri ve rolü; organizasyonun hedefleri; teknoloji, temel görüş ve değerler, güçlü rekabet gücü, ortaklara ve tüketicilere karşı sorumluluk, imaj ve dış görünüş. Bir şirketin ne yapmayı planladığı, nereye gitmek istediği ve ne olmak istediği firmanın misyonudur.

Bağlı olarak sınıflandırma kriterleri şunlardır hedef guruplar:

1) kuruluş dönemi: stratejik, taktiksel; operasyonel;

3) yapısal: pazarlama, yenilik, personel; üretim, mali, idari;

4) çevre: iç ve dış;

5) öncelik: özellikle öncelik, öncelik, dış;

6) ölçülebilirlik, niceliksel ve niteliksel;

7) tekrarlanabilirlik: tek seferlik ve sürekli tekrarlanan;

8) hiyerarşi: organizasyonun hedefleri, bölümler;

9) aşamalar yaşam döngüsü: bir nesnenin tasarlanması ve yaratılması, bir nesnenin büyütülmesi; nesnenin olgunluğu; nesnenin yaşam döngüsünün tamamlanması.

Misyon, organizasyonun tüm yaşam döngüsü boyunca değişmez. Yeni bir misyonun oluşması yeni bir işletmenin oluşmasına yol açar. Misyonunu yerine getiren kuruluş, belirli hedeflere (hayatta kalma, büyüme, karlılık) ulaşmaya doğru ilerler:

· dış hedefler geniş kesimlerin ihtiyaçları göz önünde bulundurularak sosyal topluluk Kuruluşun içinde faaliyet gösterdiği hedefler, başarılması kuruluşun dış çevreyi değiştirmesine olanak tanıyan hedeflerdir;

· iç hedefler- Takımın kendi hedefleri, ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanmış. Katılımcıların bireysel hedeflerinin bir sonucu olarak veya çakışan bir parçası olarak oluşturulurlar, bu da yönetim sürecini büyük ölçüde kolaylaştırır; bunlar, başarılması kuruluşun kendisini geliştirmesine olanak tanıyan hedeflerdir.

Elbette her iki hedefe de ulaşılması birbiriyle bağlantılıdır; herhangi bir şeye ulaşmaya çalışmak imkansız iç hedef dışarıya ulaşmadan ve bunun tersi de geçerlidir.

3.2 Organizasyon tipolojisi

Organizasyonlar aşırı çeşitlilikleri nedeniyle tipolojiye tabi tutulabilir, yani birçok karakteristik özelliğe göre tanımlanabilir ve birleştirilebilir. En yaygın aşağıdaki türler tipoloji: faaliyetin doğası gereği - kamu, ekonomik, devlet, belediye; faaliyet alanına göre - ekonomik, politik, askeri, sosyal, çocuk; endüstriye göre – inşaat, madencilik, tıp, spor; iktidarla ilgili olarak – hükümet, belediye, bağımsız; uyruğa göre - ulusal, yabancı, ortak; bağımsızlık derecesine göre - baş (anne) ve kız; mülkiyet biçimine göre - özel, devlet, belediye, kamu, karma; örgütsel ve yasal yapıya göre - eyalet ve belediye üniter işletmeler, anonim şirketler ortaklıklar, kooperatifler, kamu dernekleri, kurumlar, dernekler; resmileştirme derecesine göre - yasal ve yasal olmayan tüzel kişiler; çalışan sayısına göre - büyük, orta ve küçük; çalışma süresine göre - kalıcı, geçici, mevsimsel; karla ilgili olarak - ticari (karlı) ve diğerleri; bütçeyle ilgili olarak – bütçeli, bütçeden finanse edilen ve bütçe dışı; organizasyon yapısına göre - doğrusal, işlevsel, matris. Başka tür organizasyon tipolojileri de olabilir.

Bir organizasyonun yaşam döngüsü

Açıklama için değişim eğilimleri Yaşam döngüsü modelleri organizasyonlarda en sık kullanılan modellerdir. Bu modeller bir örgütün doğum, ergenlik ve olgunluk ve örgütün yaşlanması olmak üzere üç aşamalı bir yol izlediği fikrine dayanmaktadır. Organizasyonel yaşam döngüsü modellerinin pratik anlamı ayrıntılı bir tanımdır. Bir kuruluşun yaşamının her aşamasını oluşturan aşamalar:

Aşama 1 – organizasyonun doğuşu. Karakteristik, ana hedefin tanımıdır; asıl görev pazara girmek; emek organizasyonu – karı maksimize etme arzusu.

Aşama 2 – çocukluk ve ergenlik. Ana hedef kısa vadeli kar ve hızlandırılmış büyüme, sıkı yönetim sayesinde hayatta kalmaktır; asıl görev pazarın bir kısmını güçlendirmek ve ele geçirmek; işgücü organizasyonu - kar planlaması, maaş artışı.

Aşama 3 – olgunluk. Temel amaç sistematik, dengeli büyüme ve bireysel imajın oluşmasıdır; yetki devri yoluyla liderliğin etkisi; asıl amaç büyüme farklı güzergahlar, farklı çıkarları dikkate alarak pazarı fethetmek; işgücü organizasyonu - bölünme ve işbirliği, bireysel sonuçlar için ikramiyeler.

Aşama 4 – organizasyonun yaşlanması. Asıl amaç korumaktır elde edilen sonuçlar; liderlik alanında etki, eylemlerin koordinasyonu yoluyla elde edilir; Ana görev istikrarı, özgür emek örgütlenmesini ve kârlara katılımı sağlamaktır.

Aşama 5 – organizasyonun yeniden canlandırılması. Temel amaç tüm işlevlerde hayatta kalmayı sağlamaktır; asıl görev gençleşmedir; işgücü organizasyonu alanında - toplu ikramiyeler.

Bir kuruluşun büyümesine, süresi kuruluşun güvenliğini belirleyen kriz dönemleri eşlik eder.

Kuruluşun büyümesinin özelliği, kuruluşun yaşam döngüsünün kriz modeli tarafından yansıtılmaktadır. Bu modele göre organizasyonel büyümenin beş aşaması vardır. Her aşama, organizasyonun gelişiminin yönetim krizleri tarafından kesintiye uğrayan evrimsel bir aşamasını içerir.

Herhangi bir organizasyon iki boyutta ele alınır; bunlardan biri organizasyonun büyüklüğü, diğeri ise yaşıdır. Kuruluşun büyüklüğüne ve yaşam döngüsünün belirli aşamalarına bağlı olarak aşağıdaki krizler ayırt edilir.

1. Liderlik krizi. Organizasyon büyüdükçe, ortak sahipler arasında başlangıçta kurulan resmi olmayan yönetim bağları resmileşerek yönetim biçimini alır. Bu süreç sancılıdır, çünkü bazı ortak sahipler yöneticilerin niteliklerine sahip değildir ve yönetim, sahiplerin - kuruluşun liderlerinin - gücüyle rekabet etmeye başlar. Liderlikte sahiplerden icra direktörlerine zor bir geçiş yaşanıyor.

2. Üretimin büyüdükçe farklılaşması ve çeşitlenmesi sürecinde özerklik krizi ortaya çıkar. Bu krizi çözmek için üst yönetimin bazı yetkileri aşağıya devretmesi gerekiyor.

3. Kontrol krizi. Merkezileşme gerçekleştirildikten sonra, organizasyonun gelişiminin bir aşamasında, yukarıdan uygulanan bölümler üzerindeki kontrol kaybolur.

4. Bürokratikleşme krizi. Karargahın oluşturulması ve geliştirilmesi daha sonra karargah ile hat arasında çatışmaya yol açar. Organizasyon daha sonra resmi programlarla yönetilemeyecek ve sıkı kontrol uygulayamayacak kadar hantal hale gelir.

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Yönetimin Temelleri.]

Girişimcilik faaliyeti- Rusya Federasyonu mevzuatına göre - bağımsız, riski kendilerine ait olmak üzere yürütülen, vatandaşların ve derneklerinin faaliyetleri, mülk kullanımından, mal satışından, iş performansından veya kişiler tarafından hizmet sunumundan sistematik olarak kar elde etmeyi amaçlayan faaliyetler kanunun öngördüğü şekilde bu sıfatla kayıtlıdır. Rusya Federasyonu yönetmeliğinde girişimcilik faaliyeti Medeni hukuk normlarına dayanmaktadır.

Girişimci, fonksiyonlarını, haklarını ve sorumluluklarını doğrudan veya yöneticilerin yardımıyla yerine getirir. Kendisine bağlı çalışanların katıldığı bir girişimci, bir yöneticinin tüm işlevlerini yerine getirir. Girişimcilik yönetimden önce gelir. Yani önce iş organize edilir, sonra yönetimi yapılır.

Öncelikle “organizasyon” kavramını tanımlamanız gerekiyor. Kuruluşun ana önemli özellikleri tanımlanabilir:

• kendilerini aynı grubun üyesi olarak gören iki veya daha fazla kişinin varlığı;
• ortak bir varlığın varlığı ortak faaliyetler bu insanlar;
• faaliyetleri koordine etmek için belirli mekanizmaların veya sistemlerin varlığı;
• (Grup içinde) mutlak çoğunluk tarafından paylaşılan ve kabul edilen en az bir ortak hedefin varlığı.

Bu özellikleri birleştirerek elde edebiliriz pratik tanım kuruluşlar:

Bir organizasyon, ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için faaliyetleri bilinçli olarak koordine edilen bir grup insandır.

Yerli literatürde endüstri özelliklerine dayalı bir organizasyon tipolojisi yaygınlaştı:

endüstriyel ve ekonomik,

parasal,

İdari ve idari,

araştırma,

eğitici, tedavi edici,

sosyokültürel vb.

Ayrıca organizasyonları tiplendirmek de mümkün görünüyor:

faaliyet ölçeğine göre:

büyük, orta ve küçük;

yasal statüye göre:

olan toplum sınırlı sorumluluk(OOOO),

açık ve kapalı anonim şirketler (OJSC ve CJSC),

belediye ve federal üniter işletmeler (MUP ve FSUE), vb.;

mülkiyete göre:

durum,

• halk

  karma mülkiyete sahip kuruluşlar;

finansman kaynaklarına göre:

bütçe,

bütçe dışı

karma finansmana sahip kuruluşlar.

Organizasyonda yönetimin rolü

Bir kuruluş yönetimsiz yapabilir mi? Zorlu! Organizasyon çok küçük ve basit olsa bile, başarılı işleyişi için en azından yönetim unsurlarına ihtiyaç duyulacaktır.

Bir organizasyonun başarıya ulaşması için yönetim gereklidir.

Başarı, bir kuruluşun kârlı bir şekilde faaliyet göstermesidir; Rekabetçi bir durumda yeniden üretimi ve sürdürülmesi için yeterli miktarda kar getirir.

Bir organizasyonun başarıları ve başarısızlıkları genellikle yönetimdeki başarı ve başarısızlıklarla ilişkilendirilir. Batı pratiğinde, bir işletmenin kârsız olması durumunda, yeni sahibinin öncelikle yönetimi değiştirmeyi, ancak işçileri değiştirmeyi tercih edeceği genel kabul görmektedir.

Kuruluşun iç ortamı

Çoğu durumda yönetim, açık sistem olan ve birbirine bağlı birçok parçadan oluşan organizasyonlarla ilgilenir. Organizasyonun en önemli iç değişkenlerini ele alalım.

Ana iç değişkenler geleneksel olarak şunları içerir: yapı, görevler, teknoloji ve insanlar.

Genel olarak organizasyonun tamamı, çeşitli yönetim düzeylerinden ve birbirine bağlı çeşitli birimlerden oluşur. Buna genellikle denir Organizasyon yapısı. Bir organizasyonun tüm bölümleri bir veya başka bir fonksiyonel alana göre sınıflandırılabilir. Fonksiyonel Alan Bir bütün olarak kuruluş için gerçekleştirilen işi ifade eder: pazarlama, üretim, finans vb.

Görevöngörülen şekilde ve şekilde yapılması gereken, belirlenmiş bir iştir son teslim tarihleri. Bir kuruluştaki her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yerine getirilmesi gereken bir dizi görevi içerir. Görevler geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır:

insanlarla çalışmaya yönelik görevler;

makineler, hammaddeler, aletler vb. ile çalışma görevleri;

Bilgiyle çalışmak için görevler.

İnovasyon ve inovasyonun hızla büyüdüğü bir çağda, görevler giderek daha ayrıntılı ve uzmanlaşmış hale geliyor. Her bir görev oldukça karmaşık ve derinlemesine olabilir. Bu bakımdan bu tür sorunların çözümünde eylemlerin yönetsel koordinasyonunun önemi artmaktadır.

Bir sonraki dahili değişken teknoloji. Teknoloji kavramı, üretim teknolojisi gibi yaygın bir anlayışın ötesine geçmektedir. Teknoloji, çeşitli kaynak türlerinin (işçilik, malzeme, geçici para) en iyi şekilde kullanılmasına yönelik bir süreci organize etmeye yönelik bir ilke, bir prosedürdür. Teknoloji bir çeşit dönüşümü mümkün kılan bir yöntemdir. Bu, satış alanıyla - üretilen bir ürünün en iyi şekilde nasıl satılacağıyla veya bilgi toplama alanıyla - bir işletmeyi yönetmek için gerekli bilgilerin en yetkin şekilde ve daha düşük maliyetle nasıl toplanacağı vb. ile ilgili olabilir. olmuştur Bilişim teknolojisi bir işletmenin iş yaparken sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesinde önemli bir faktör haline gelmiştir.

İnsanlar herhangi bir yönetim sisteminin merkezi bağlantısıdır. Bir organizasyonda insan değişkeninin üç ana yönü vardır:

bireylerin davranışları;

Gruplardaki insanların davranışları;

liderin davranışının doğası.

Bir organizasyondaki insan değişkenini anlamak ve yönetmek, tüm yönetim sürecinin en karmaşık kısmıdır ve birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan bazılarını listeleyelim:
İnsan yetenekleri. Onlara göre insanlar örgüt içinde en açık şekilde bölünmüş durumda. İnsan yetenekleri, eğitim gibi değişime en kolay uyum sağlayan özellikleri ifade eder.
İhtiyaçlar. Her insanın sadece maddi değil, aynı zamanda psikolojik ihtiyaçları da vardır (saygı, tanınma vb.). Yönetim açısından bakıldığında kuruluş, çalışanın ihtiyaçlarının karşılanmasının kuruluşun hedeflerinin gerçekleşmesine yol açmasını sağlamak için çaba göstermelidir.
Algı veya insanların etraflarındaki olaylara nasıl tepki verdikleri. Bu faktör, çalışanlara yönelik çeşitli teşvik türlerinin geliştirilmesi açısından önemlidir.
Değerler, veya paylaşılan inançlar neyin iyi neyin kötü olduğuyla ilgili. Değerler bir kişiye çocukluktan itibaren yerleşir ve tüm faaliyeti boyunca oluşur. Paylaşılan değerler, liderlerin, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çalışanları birleştirmesine yardımcı olur.
Çevrenin kişilik üzerindeki etkisi. Günümüzde birçok psikolog insan davranışının duruma bağlı olduğunu söylüyor. Bir durumda kişinin dürüst davrandığı, diğer durumda ise davranmadığı gözlemlenmiştir. Bu gerçekler, kuruluşun arzu ettiği davranış türünü destekleyen bir çalışma ortamı yaratmanın önemine işaret etmektedir.

Listelenen faktörlere ek olarak, bir kuruluştaki bir kişi aşağıdaki faktörlerden de etkilenir: gruplar Ve yönetsel liderlik. Her insan bir gruba ait olma çabasındadır. Bu gruba ait olduğuna ne kadar değer verdiğine bağlı olarak bu grubun davranış normlarını kabul eder. Bir kuruluş bir tür resmi insan grubu olarak düşünülebilir ve aynı zamanda herhangi bir kuruluşta yalnızca mesleki gerekçelerle oluşmayan birçok gayrı resmi grup vardır.

Ayrıca resmi veya gayri resmi her grupta liderler vardır. Liderlik, liderin insanların davranışlarını etkilemesi ve onların belirli bir şekilde davranmasını sağlamasıdır.

Kuruluşun dış çevresi

Açık sistemler olan organizasyonlar dış çevredeki değişikliklere oldukça bağımlıdır. Çevresini ve sınırlarını anlamayan bir örgüt yok olmaya mahkumdur. İş dünyasının dış ortamında, Darwinci teoriler gibi, en şiddetli Doğal seçilim: yalnızca yeterli esnekliğe (değişkenliğe) sahip olanlar ve hayatta kalmak için gerekli özellikleri (Darwinci kalıtım) genetik yapılarında pekiştirmeyi öğrenebilenler hayatta kalır.

Bir kuruluş ancak dış çevreye uyum sağlayabilirse hayatta kalabilir ve etkili olabilir.

Kuruluş ve çevresi arasındaki etkileşimin yoğunluğu açısından üç grup üç gruba ayrılabilir:

Yerel Çevre(doğrudan etki ortamı), kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve kuruluşun faaliyetlerinden doğrudan etkilenen faktörlerdir (Elvar Elbing'in tanımı). Yerel çevrenin nesneleri geleneksel olarak tüketicileri, tedarikçileri, rakipleri, yasaları, devlet kurumlarını ve sendikaları içerir.

Küresel Çevre(dolaylı etki ortamı) - kuruluşun işletme faaliyetleriyle doğrudan ilgili olmayan, ancak genel olarak işin bağlamını oluşturan en genel güçler, olaylar ve eğilimler: sosyokültürel, teknolojik, ticari güçler, ekonomik, çevresel, siyasi ve hukuki.

Uluslararası Çevre(çok uluslu şirketlerin iş ortamı) - bir şirket menşe ülkesinin ötesine genişlediğinde ve dış pazarları geliştirmeye başladığında, faktörler devreye girer Uluslararası iş, çoğunlukla şunları içerir benzersiz özellikler kültür, ekonomi, hükümet ve diğer düzenlemelerin yanı sıra siyasi durum.

Yönetişim yapıları

Yönetim yapısı- birbirine bağlı ve tabi olan ve kuruluşun tek bir bütün olarak işleyişini ve gelişimini sağlayan bir dizi yönetim bağlantısı.
(Organizasyon yönetimi: Ansiklopedik kelimeler.-M., 2001)

Hedeflere ulaşmak ve ilgili görevleri yerine getirmek için yönetici, işletmenin organizasyon yapısını (organizasyon yönetim sistemi) oluşturmalıdır. Kelimenin en genel anlamıyla bir sistemin yapısı, elemanları arasındaki bir dizi bağlantı ve ilişkiden oluşur. Sırasıyla, organizasyon sistemi yönetim, ilişkiler ve bağlılıkla birbirine bağlanan bir dizi birim ve pozisyondur. Bir yönetim yapısı oluştururken yönetici, işletmenin faaliyetlerinin özelliklerini ve dış çevre ile etkileşiminin özelliklerini mümkün olan en üst düzeyde dikkate almalıdır.

Organizasyonel yönetim yapısı oluşturma süreci genellikle üç ana aşamadan oluşur:

organizasyon yapısının türünün belirlenmesi (doğrudan bağlılık, işlevsel, matris vb.);

yapısal birimlerin tahsisi (yönetim aparatı, bağımsız birimler, hedeflenen programlar ve benzeri.);

yetki ve sorumluluğun alt kademelere devredilmesi ve aktarılması (yönetim-tabiiyet ilişkileri, merkezileşme-yerelleşme ilişkileri, örgütsel koordinasyon ve kontrol mekanizmaları, departmanların faaliyetlerinin düzenlenmesi, yapısal bölüm ve pozisyonlara ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi).

İşletmenin çalışmalarının organizasyonu ve yönetimi, yönetim aparatı tarafından gerçekleştirilir. Kurumsal yönetim aygıtının yapısı, bölümlerinin bileşimini ve birbirleriyle ilişkilerini ve ayrıca onlara atanan işlevlerin doğasını belirler. Böyle bir yapının geliştirilmesi, ilgili departmanların ve çalışanlarının kadrolarının bir listesinin oluşturulmasıyla ilişkili olduğundan, yönetici bunlar arasındaki ilişkiyi, yaptıkları işin içeriğini ve hacmini, her çalışanın hak ve sorumluluklarını belirler.

Yönetim kalitesi ve verimliliği açısından, aşağıdaki ana kurumsal yönetim yapıları türleri ayırt edilir:

doğrusal içeren hiyerarşik tür örgütsel yapı, fonksiyonel yapı, doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı, genel merkez yapısı, doğrusal-personel organizasyon yapısı, bölümsel yönetim yapısı;

bir tugayı veya işlevler arası yönetim yapısını içeren organik tip; proje yapısı yönetmek; matris yapısı yönetmek.

Onlara daha detaylı bakalım.

Hiyerarşik yönetim yapıları. Açık modern işletmeler En yaygın olanı hiyerarşik yönetim yapısıdır. Bu tür yönetim yapıları, 20. yüzyılın başında F. Taylor tarafından formüle edilen yönetim ilkelerine uygun olarak inşa edilmiştir. Rasyonel bürokrasi kavramını geliştiren Alman sosyolog M. Weber, altı ilkenin en eksiksiz formülasyonunu verdi.

1. Her alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona bağlı olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi ilkesi.

2. Bir öncekinden takip edilen prensip, yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının hiyerarşideki yerlerine karşılık gelmesidir.

3. İşin ayrı işlevlere bölünmesi ve işçilerin gerçekleştirilen işlevlere göre uzmanlaşması ilkesi.

4. Faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu ilkesi, çalışanların görevlerini yerine getirmesinde tekdüzeliğin sağlanması ve çeşitli görevlerin koordinasyonu.

5. Bir öncekinden kaynaklanan prensip, görevlerini yerine getiren çalışanların kişiliksizliğidir.

6. İşe alma ve işten çıkarmanın yeterlilik gerekliliklerine tam olarak uygun olarak gerçekleştirildiği nitelikli seçim ilkesi.

Bu ilkelere uygun olarak oluşturulan organizasyon yapısına hiyerarşik veya bürokratik yapı denir.

Tüm çalışanlar üç ana kategoriye ayrılabilir: yöneticiler, uzmanlar, icracılar. Yöneticiler- işletmenin, hizmetlerinin ve bölümlerinin ana işlevini yerine getiren ve genel yönetimini yürüten kişiler. Uzmanlar- ana işlevi yerine getiren ve ekonomi, finans, bilimsel, teknik ve mühendislik sorunlarına vb. ilişkin bilgilerin analizi ve kararların hazırlanmasında görev alan kişiler. Sanatçılar- yardımcı bir işlevi yerine getiren kişiler, örneğin belgelerin, ekonomik faaliyetlerin hazırlanması ve yürütülmesi üzerinde çalışırlar.

Yönetim yapısında çeşitli işletmeler daha çoğunluka. Bu, yöneticinin belirli sınırlar dahilinde standart yapılar olarak adlandırılan yapıları kullanmasına olanak tanır.

Farklı departmanlar arasındaki bağlantıların niteliğine bağlı olarak, aşağıdaki organizasyonel yönetim yapıları türleri ayırt edilir:

doğrusal

fonksiyonel

tümen

matris

Doğrusal yönetim yapısı

Her bölümün başında, alt birimlerin çalışmalarından tek başına sorumlu olan, tam yetkiye sahip bir yönetici bulunur. Zincir boyunca yukarıdan aşağıya iletilen kararların tüm alt düzeylerde uygulanması zorunludur. Yöneticinin kendisi de bir üst yöneticiye tabidir.

Komuta birliği ilkesi, astların yalnızca bir liderin emirlerini yerine getirdiğini varsayar. Daha yüksek bir otoritenin, herhangi bir uygulayıcıya, kendi amirini atlayarak emir verme hakkı yoktur.

Doğrusal bir işletim sisteminin temel özelliği, yalnızca doğrusal bağlantılar tüm artılarını ve eksilerini belirleyen:

Artıları:

“patron - ast” gibi çok net bir ilişki sistemi;

açık sorumluluk;

doğrudan siparişlere hızlı yanıt;

yapının kendisini inşa etmenin basitliği;

tüm yapısal birimlerin faaliyetlerinde yüksek derecede “şeffaflık”.

Eksileri:

destek hizmetlerinin eksikliği;

farklı yapısal bölünmeler arasında ortaya çıkan sorunları hızlı bir şekilde çözme becerisinin eksikliği;

yüksek bağımlılık kişisel nitelikleri her düzeydeki yöneticiler.

Doğrusal yapı, üretimi basit olan küçük ve orta ölçekli firmalar tarafından kullanılmaktadır.

Fonksiyonel yönetim yapısı

Doğrusal yönetim yapısına çeşitli yapısal birimler arasındaki doğrudan ve ters işlevsel bağlantılar dahil edilirse, işlevsel bir yapıya dönüşecektir. Bu yapıdaki fonksiyonel bağlantıların varlığı, farklı departmanların birbirlerinin çalışmalarını kontrol etmesine olanak sağlar. Ayrıca, çeşitli hizmet hizmetlerinin işletim sistemine aktif olarak dahil edilmesi mümkün hale gelir.

Örneğin, Çalışma Süresi Hizmeti üretim ekipmanı, Hizmet teknik kontrol vb. Gayri resmi bağlantılar aynı zamanda yapısal bloklar düzeyinde de ortaya çıkar.

Şu tarihte: fonksiyonel yapı genel yönetim, bölüm müdürü tarafından fonksiyonel organların başkanları aracılığıyla gerçekleştirilir. Yöneticiler aynı zamanda bireysel yönetim fonksiyonlarında da uzmanlaşırlar. Fonksiyonel birimler alt birimlere talimat ve emir verme hakkına sahiptir. Üretim birimleri için fonksiyonel birimin kendi yetkisi dahilindeki talimatlarına uymak zorunludur.

Bu organizasyon yapısının avantajları ve dezavantajları vardır:

Artıları:

yükün çoğunu yönetimin en üst düzeyinden kaldırmak;

yapısal bloklar düzeyinde gayri resmi bağlantıların gelişiminin teşvik edilmesi;

genel uzmanlara olan ihtiyacın azaltılması;

önceki artıların bir sonucu olarak - ürünlerin kalitesinde iyileşme;

karargah altyapılarının oluşturulması mümkün hale geliyor.

Eksileri:

işletme içindeki bağlantıların önemli komplikasyonu;

çok sayıda yeni bilgi kanalının ortaya çıkışı;

başarısızlıkların sorumluluğunu diğer departman çalışanlarına devretme olasılığının ortaya çıkışı;

kuruluşun faaliyetlerini koordine etmede zorluk;

aşırı merkezileşme eğiliminin ortaya çıkması.

Bölüm yönetim yapısı

Bir bölüm, bir işletmenin gerekli tüm hizmetlerin dahil edilmesi nedeniyle büyük bağımsızlığa sahip olan büyük bir yapısal alt bölümüdür.

Bazen bölümlerin şirketin yan kuruluşları şeklini aldığını, hatta yasal olarak ayrı tüzel kişilikler olarak kayıtlı olduklarını, ancak gerçekte bunların bileşenler bir bütün.

Bu organizasyon yapısının aşağıdaki artıları ve eksileri vardır:

artıları:

ademi merkeziyetçiliğe yönelik eğilimlerin varlığı;

bölümlerin yüksek derecede bağımsızlığı;

temel yönetim seviyesindeki yöneticilerin boşaltılması;

modern pazarda yüksek derecede hayatta kalma;

Bölüm yöneticileri arasında girişimcilik becerilerinin geliştirilmesi.

Eksileri:

Bölümlerde yinelenen işlevlerin ortaya çıkışı:

farklı bölümlerdeki çalışanlar arasındaki bağlantıların zayıflaması;

bölümlerin faaliyetleri üzerinde kısmi kontrol kaybı;

Farklı bölümlerin yönetilmesine yönelik tek tip bir yaklaşımın olmayışı Genel Müdür işletmeler.

Matris yönetim yapısı

Matris OSU'lu bir kuruluşta, çalışmalar sürekli olarak aynı anda birkaç yönde yürütülür. Matris organizasyon yapısına bir örnek: proje organizasyonu, şu şekilde çalışır: başlangıçta yeni program görevlendirilmiş Sorumlu müdür, başından sonuna kadar ona rehberlik ediyor. Uzmanlaşmış birimlerden çalışmaları için gerekli çalışanlar tahsis edilir ve kendilerine verilen görevleri tamamladıktan sonra yapısal birimlerine geri dönerler.

Matris organizasyon yapısı "daire" tipinin ana temel yapılarından oluşur. Bu tür yapılar doğası gereği nadiren kalıcıdır, ancak çoğunlukla işletme içinde birçok yeniliğin aynı anda hızlı bir şekilde uygulanması için oluşturulur. Önceki tüm yapılar gibi bunların da artıları ve eksileri var:

artıları:

müşterilerinizin ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde odaklanma yeteneği;

yeniliklerin geliştirilmesi ve test edilmesiyle ilgili maliyetlerin azaltılması;

çeşitli yeniliklerin tanıtılması için gereken sürede önemli azalma;

Bir tür yönetim personeli demirhanesi, çünkü işletmenin hemen hemen her çalışanı proje yöneticisi olarak atanabilir.

Eksileri:

Komuta birliği ilkesinin baltalanması ve bunun sonucunda, hem proje yöneticisine hem de onun bir üst amirine aynı anda rapor veren bir çalışanın yönetimindeki dengeyi sürekli olarak yönetim açısından izleme ihtiyacı yapısal birim geldiği yer;

proje yöneticileri ile projelerini uygulamak için uzman temin ettikleri bölüm başkanları arasında çatışma tehlikesi;

Kuruluşun faaliyetlerini bir bütün olarak yönetme ve koordine etmede büyük zorluk.

giriiş

Herhangi bir kuruluş, dış ve iç ortamlar çerçevesinde yer alır ve faaliyet gösterir. Şirketin başarısını önceden belirlerler, operasyonel eylemlere belirli kısıtlamalar getirirler ve bir dereceye kadar şirketin her eylemi ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür.

Dış çevre, kuruluşa iç potansiyelini uygun düzeyde tutmak için gerekli kaynakları sağlayan kaynaktır. Organizasyon dış çevre ile sürekli bir alışveriş halindedir ve bu sayede kendisine hayatta kalma fırsatı sağlar. Ancak kaynaklar dış ortam sınırsız değil. Ve aynı ortamda bulunan diğer birçok kuruluş tarafından da sahipleniliyor. Bu nedenle kuruluşun gerekli kaynakları dış çevreden sağlayamama ihtimali her zaman mevcuttur. Bu, potansiyelini zayıflatabilir ve kuruluş için birçok olumsuz sonuca yol açabilir. Görev stratejik Yönetim kuruluşun hedeflerini gerçekleştirmek için potansiyelini gerekli düzeyde tutmasını ve bu sayede uzun vadede hayatta kalmasını sağlayacak şekilde çevresi ile etkileşime girmesini sağlamaktır.

Şirketin iç ortamını incelemek, yönetime değerlendirme fırsatı verir. iç kaynaklar ve şirket yetenekleri. Güçlü yönlerin ortaya çıkarılması ve zayıf taraflarŞirket, yönetimin rekabet avantajlarını genişletme ve güçlendirme ve buna bağlı olarak ortaya çıkmasını önleme fırsatına sahiptir. olası sorunlar. Dış çevrede olduğu gibi, görev stratejik Yönetimşirketler artan yönleri destekliyor ve geliştiriyor rekabet avantajı Uzun vadede şirketler.

Bu ders çalışmasının amacı:

· Kuruluşun iç ve dış ortamının incelenmesi.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevlerin tamamlanması gerekir:

· çalışmak teorik yön Bu konuda;

· işletmenin iç ve dış ortamını araştırmak;

· kısa bir çalışma ekonomik özellikler işletmeler;

· İşletmenin iç ve dış değişkenlerini analiz etmek.

Bu ders çalışmasının konusu işletmenin iç ve dış çevresinin analizidir.

Araştırmanın amacı Stimul LLC'dir.

Kullanılan yöntemler ders çalışması: karşılaştırmalı, analitik, normatif ve hukuki, monografik.

Bu çalışmayı yazarken çeşitli ders kitaplarından yararlanıldı, veriler mali tablolar işletmeler.

İç ve dış çevrenin teorik temelleri

Dahili Değişkenler

Hedefler

İç değişkenler bir organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan sistemler olduğundan, iç değişkenler çoğunlukla yönetim kararları. Ancak bu, tüm iç değişkenlerin tamamen yönetim tarafından kontrol edildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman iç faktör, yönetimin çalışmalarında üstesinden gelmesi gereken "verili" bir şeydir.

Organizasyonun kendisinde yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenler hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlardır.

Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli, ortak hedeflere sahip bir grup insandır. Bir organizasyon, insanların bireysel olarak başaramadıklarını kolektif olarak başarmalarına olanak tanıyan bir amaca yönelik bir araç olarak görülebilir. Belirli hedefler var son durumlar veya bir grubun birlikte çalışarak elde etmeye çalıştığı arzu edilen sonuç. Planlama süreci sırasında yönetim hedefler geliştirir ve bunları organizasyon üyelerine iletir. Bu süreç güçlü bir koordinasyon mekanizmasıdır çünkü kuruluş üyelerinin neyi hedeflemeleri gerektiğini bilmelerine olanak tanır.

Bir kuruluşun, özellikle farklı kuruluş türleri için çeşitli hedefleri olabilir. İş yapan kuruluşlar öncelikle yaratmaya odaklanır belirli mallar veya alınan maliyetler ve karlarla ilgili belirli kısıtlamalar çerçevesindeki hizmetler. Bu hedef kârlılık, verimlilik gibi hedeflere de yansıyor. Devlet kurumları, eğitim kurumları ve kar amacı gütmeyen hastaneler kar amacı gütmez. Ancak maliyetlerden endişe ediyorlar. Ve bu, belirli bütçe kısıtlamaları dahilinde belirli hizmetlerin sağlanması olarak formüle edilen bir dizi hedefe de yansımaktadır.

Departmanlarda ve tüm organizasyonda hedeflerin geliştirilmesi gerekir. Farklı organizasyonlarda benzer faaliyetlerde bulunan departmanların hedefleri, aynı organizasyonda faaliyet gösteren departmanların hedeflerine göre birbirine daha yakın olacaktır. çeşitli türler aktiviteler. Bölümsel hedeflerdeki bu farklılıklar nedeniyle, yönetimin bunları koordine etmek için çaba göstermesi gerekir. Bu konuda temel yol gösterici nokta organizasyonun genel hedefleri olmalıdır. Bölümlerin hedefleri, bir bütün olarak kuruluşun hedeflerine somut bir katkı sağlamalı ve diğer bölümlerin hedefleriyle çelişmemelidir.

Çalışma sürecinde işletmenin yönetimi çeşitli kararlar alır. Bunlar özellikle ürün yelpazesi, girmesi beklenen pazarlar, rekabetteki konumunu güçlendirme konuları, en uygun teknolojinin seçimi, malzeme vb. ile ilgilidir. Bu sorunları çözmeyi amaçlayan faaliyetlere denir. işletmenin iş politikası.

Şirket hedefleri sistemi

Bildiğiniz gibi her işletme kar elde etmek için yaratılmıştır. Ancak bu, şirket sahibinin tek arzusu olmaktan uzaktır. Gelir elde etme arzusunun yanı sıra, stratejik hedeflerşirketler. Bunlar şunları içerir:

1. Ürününüz için mümkün olan en büyük satış sektörünü fethetmek veya elde tutmak.
2. Ürün kalitesinin iyileştirilmesi.
3. Teknolojik destek alanında lider konumda olmak.
4. Finansal, hammadde ve işgücü kaynaklarının maksimum kullanımı.
5. Operasyonların karlılığının artması.
6. Mümkün olan maksimum istihdamın sağlanması.

Görev uygulama planı

Şirketin ana hedeflerine aşamalar halinde ulaşılır. Kurumsal çalışma planı aşağıdaki aşamaları içerir:

Görev beyanı

İşletme, çalışma sırasında çözülecek görevleri açıkça temsil etmelidir. Şirketin faaliyetlerinin hedefleri, tüketicilere sağlanan mallara (hizmetlere) ve mevcut teknolojilere uygun olmalıdır. Bu, dış faktörlerin etkisini dikkate alır. Misyon beyanı, şirketin kültürünün bir tanımını ve çalışma atmosferinin bir tanımını içermelidir.

Misyonun önemi

Bireysel yöneticiler bunun seçimi ve formülasyonu konusunda endişelenmezler. Bazılarına işlerinin neyle ilgili olduğunu sorarsanız cevap açık olacaktır: Geliri en üst düzeye çıkarmak. Bu arada işletmenin misyonu olarak kar elde etme seçimi başarısızlıkla sonuçlanıyor. her şirket için önemlidir. Ancak bunu elde etmek yalnızca işletmenin dahili bir görevidir. Şirket özünde açık bir yapıdır. Yalnızca belirli dış ihtiyaçları karşıladığı takdirde hayatta kalabilir. Kâr elde etmek için bir şirketin faaliyet gösterdiği ortamın durumunu analiz etmesi gerekir. Bu nedenle şirketin hedefleri belirlenir dış faktörler. Uygun misyonu seçmek için yönetimin 2 soruyu yanıtlaması gerekir: "Şirketin müşterileri kimlerdir?" ve "Kurum hangi müşteri ihtiyaçlarını karşılayabiliyor?" Şirketin ürettiği malları kullanan herkes tüketici olarak hareket edecektir.

Nüanslar

Şirketin hedeflerini formüle etme ihtiyacı uzun zamandır kabul edilmektedir. G. Ford, işletmeyi kurarken insanlara ucuz ulaşım sağlamayı kendine misyon edindi. Kâr etmek şirketin oldukça dar bir hedefidir. Seçimi, yöneticinin karar verme sürecinde kabul edilebilir alternatifleri dikkate alma yeteneğini sınırlar. Bu da temel faktörlerin göz ardı edilmesine yol açabilir. Buna göre daha sonraki kararlar performansın düşmesine katkıda bulunabilir.

Seçimin zorluğu

Kâr amacı gütmeyen birçok yapının oldukça büyük bir payı var. Müşteri tabanı. Bu bakımdan misyonlarını formüle etmeleri oldukça zordur. Bu durumda Devlete bağlı kurumlara dikkat edebilirsiniz. Bu nedenle Ticaret Bakanlığı'nın satış alanında faaliyet gösteren kuruluşlara yardım sağladığı düşünülmektedir. Uygulamada bu kurumun girişimciliği destekleme sorunlarını çözmenin yanı sıra halkın ve bizzat Hükümetin ihtiyaçlarını da karşılaması gerekmektedir. Zorluklara rağmen kar amacı gütmeyen bir yapının, müşterilerin ihtiyaçlarını dikkate alarak kendisine uygun bir misyon formüle etmesi gerekmektedir. Yöneticiler şirketin hedeflerini pazarda açıkça temsil etmelidir küçük şirketler. Buradaki tehlike çok zor bir görev seçmekte yatıyor. Örneğin, IBM gibi bir dev, büyük bir bilgi topluluğunun ihtiyaçlarını karşılamak için sadece bunu yapmakla kalmaz, aynı zamanda çabalamalıdır. Ancak bu sektöre yeni giren bir kişi, az miktarda veriyi işleyecek yazılım veya donanım sağlamakla sınırlı olacaktır.

Görevler

Şirketin amacına uygundurlar. Hedefler, belirli bir dönem için planlanan göstergelere ulaşmaktır. Hacmi, şirket sahibinin çıkarları, sermaye miktarı, dış ve iç faktörler dikkate alınarak belirlenecektir. İşletmenin sahibi, personel için görevler belirleme hakkına sahiptir. Bu durumda statüsü önemli değildir. Bir birey, bir hissedar veya bir devlet kurumu olabilir.

Görev listesi

İşletmenin özelliklerine bağlı olarak çeşitli öğeler içerebilir. Şirketin hedefleri şunları içerir:

Gördüğünüz gibi kar elde etmek, kurumsal görevler listesinde hedefler değil, yer alıyor. Bu, gelir elde etmenin kilit bir çalışma alanı olamayacağını bir kez daha kanıtlıyor.

Şirketin hedeflerinin oluşumu

Bir takım ilkelere uygun olarak gerçekleştirilir. Şirketin hedefleri:

1. Gerçekçi ve ulaşılabilir olun.
2. Açık ve net bir şekilde formüle edilmiş olun.
3. Başarı için belirli son tarihler belirleyin.
4. Çalışmayı doğru yönde motive edin.
5. Belirli bir etkiye odaklanıldı.
6. Düzeltme ve doğrulama için hazır olun.

Her işletme iş politikasını geliştirirken çevresinin analizini yapar. Şirketin görevleri uygulama ve planlanan hedeflere ulaşma yeteneğini etkileyebilecek kritik unsurları tanımlar.

Dış faktörler

Bunlar tüketiciler, tedarikçiler, nüfus ve devlet kurumlarıdır. Dış çevrenin durumu şirketin verimliliği üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Örneğin tüketici talebi üretim hacimlerini etkileyecektir. Ne kadar yüksek olursa, üretilen ürün sayısı da o kadar fazla olur. Dış çevre, çalışma alanını ve genel alanları içerir. Birincisi işletmenin doğrudan temas halinde olduğu unsurlardan oluşur. Her şirket için çalışma ortamı iş politikasının genel yönüne ve sektör bağlılığına bağlı olarak bir dereceye kadar aynı olabilir. Tüketiciler, rakipler, tedarikçiler yakın çevreyi oluşturur. Geriye kalan her şey genel çevreyle ilgilidir. Siyasi, sosyal, teknolojik, ekonomik faktörlerden oluşur. Genel çevre şirketin stratejisini ve gelişim yönü seçimini etkiler. Şirket aynı zamanda çalışma ortamının yetenekleri üzerindeki etkisini de dikkate alıyor.

İç faktörler

Onlar personel üretim araçları, mali ve bilgi kaynakları. Bu faktörlerin etkileşiminin sonucu şu şekilde ifade edilir: bitmiş ürün(sağlanan hizmetler, yapılan işler). İç çevre, doğrudan ilgili olan departmanları, unsurları ve hizmetleri içerir. üretim faaliyetleri. Bu bileşenlerin bileşiminin değiştirilmesi işletmenin yönünü etkiler. İç ve dış faktörler birlikte bir şirketin organizasyonel ortamını oluşturur.

Çözüm

Belirlenen hedeflere ulaşmak için işletmede bir strateji formüle edilir. Hedeflere ulaşmanın çeşitli araçlarını veya yollarını içerir. Sonuçlara göre bir dizi alternatif seçeneğin geliştirilmesi gerçekleştirilir. kapsamlı analizler işletmenin çalışması, rakipler, müşteri ihtiyaçları. ayrılmaz bir unsurdur. Görevlerin geliştirilmesi farklı dönemlerde gerçekleştirilebilir. Kısa vadeli veya uzun vadeli olabilirler. Strateji esnek olmalıdır. Bu özellikle modern koşullarda geçerlidir. Hedefleri belirlerken, bir işletmenin kaynaklarını ve yeteneklerini ayık bir şekilde değerlendirmesi gerekir. Çoğu zaman şirketler yerine getirebileceklerinden fazlasını üstlenirler. Sonuç olarak, yalnızca işletmenin itibarı zarar görmez. Hedef şirketin özelliklerine ve yeteneklerine uymayan aceleci adımlar genellikle karşı taraflara büyük borçlara ve iflasa yol açar. Bu tür sorunlardan kaçınmak için görev seçiminize tüm sorumlulukla yaklaşmanız gerekir.