Temel performans göstergelerinin karakterize ettiği şey. Temel performans göstergeleri KPI'lar - ne oldukları ve nasıl kullanılacağı. Şirketin stratejik hedeflerinin yönetimi

KPI temel performans göstergeleri: nedir, işletme karlılığını artırma araçlarından biri olarak bu tür sistemlerin örnekleri, girişimciliğe adanmış bilgi alanında giderek daha fazla talep görmektedir.

KPI, şirketin performansının değerlendirmesini öznel değerlendirmeler alanından gerçeklik ve nesnellik dünyasına aktarma sorununu çözer, işin zayıf yönlerini ve darboğazlarını belirlemeye, mümkün olan en yüksek karlılığı elde etmeyi amaçlayan faaliyetleri optimize etmeye olanak tanır.

KPI, göstergeler ve hedefler arasında nedensel ilişkiler kurma görevini yerine getiren, bazı performans sonuçlarının diğerlerine bağımlılığı yoluyla karşılıklı etki faktörlerini ve iş modellerini tanımlayan stratejik bir dengeli puan kartının parçası olarak kullanılır (BSC sistemi)

KPI ne anlama geliyor?

Bu kısaltma, Rusça'ya İngilizce'den (Anahtar Performans Göstergeleri) geldi, çoğu zaman "ana performans göstergeleri" olarak bir çeviriye sahiptir. bilim, bu kavramın bize geldiği yer. Tam anlamı şurada açıklanmıştır: ISO standardı 9000: 2008. 2 değer kabul edilir:

standarda göre etkinlik, planlanan sonuçların elde edilme derecesine karşılık gelir;
verimlilik, bu kavram, harcanan kaynaklar ile bunların kullanımı yoluyla elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkiyi tanımlar.

Bu nedenle, KPI terimi daha geniş olarak daha iyi anlaşılır - "bir performans sonucunun ana (ana) göstergesi" olarak.

Bu yorumda KPI teriminin anlaşılması, şirketin faaliyetlerini yalnızca hedefin içeriği, içeriği ile bağlantılı olarak değerlendirmek için kullanılabileceğini açıkça ortaya koymaktadır. Bu nedenle, modern yönetim kavramı olan "Hedeflere göre yönetim"in temelini oluşturan KPI idi. Ve KPI'nın kendisi, çalışanların ticari faaliyetlerini, şirketin bölümlerini, genel olarak faaliyetlerinin başarısını kontrol etmek için kullanılmalıdır.

KPI sisteminin faydaları

Peter Drucker'ın zamanından bu yana, KPI sistemi birçok değişikliğe uğradı ve iş dünyasının sürekli değişen gerçeklerini karşılama çabasıyla, ana olanı yaratıcı bir şekilde geliştiren birçok yönetim konseptini birleştirdi - "Hedeflere göre yönetim".

KPI sisteminin aynı sorunları çözmeyi amaçlayan diğerlerine kıyasla avantajı, her şeyden önce KPI'nın plan, yürütme, sonuç, motivasyon gibi işin bileşenleri arasında ayrılmaz bir bağlantı sağlamasıdır. Bugün KPI, ürettiği verileri sadece çalışanların, departmanların ve bir bütün olarak şirketin verimliliğini takdir etmek için değil, aynı zamanda çalışanları teşvik etmek için mükemmel bir motivasyon mekanizması oluşturmak için kullanmaya izin veriyor.

Her gösterge anahtar olarak kabul edilemez. Bu, yalnızca işin amacı ile ilgili ve çalışanlar için hedef ve normların oluşturulduğu göstergeleri içerir. Örneğin, KPI göstergelerinde, bölümün faaliyetlerinin özellikleriyle doğrudan ilgisi olmadığı için, zamanında sunulan muhasebe raporlarını ilişkilendirmek okuma yazma bilmemektedir.

KPI türleri

KPI'lar birkaç türe ayrılır:

Sonuç KPI - hangi sonuçlara ulaşıldığı ve bunların nicel ifadesi;
Maliyet KPI - kaç tane gerekli kaynak kullanıldı;
İşleyen KPI - mevcut iş süreçlerinin yürütülmesini belirler, gerekli yürütme algoritmasına uygunluğunu değerlendirir;
Performans KPI'ları, planlanmış bir sonuca ulaşmak için harcanan zamanın sonucun değerine oranını karakterize eden türetilmiş göstergelerdir;
Performans KPI'ları, kaynak maliyetlerinin onların yardımıyla elde edilen sonuçlara oranını değerlendirmek için kullanılan türetilmiş göstergelerdir.

Sırayla, performans KPI'ları alt bölümlere ayrılır:

Gecikmiş, yani, bir süre geçiş alanındaki çalışmaların sonuçlarını yansıtacak olanlar;
lider(başka bir isim - operasyonel) - bunlar, yönetimin seçilen raporlama döneminde işi yönetmesine izin veren, sona erdikten sonra belirtilen sonuçları elde etmek için ayrılanlardır.

gecikme- bunlar öncelikle finansal göstergelerdir. Yönetim arzusu ile firmanın nakit akışı yaratma yeteneği arasındaki ilişkiyi göstermeyi amaçlarlar. Dezavantajları, verimliliğin tezahüründeki gecikme nedeniyle, şirketin verimliliğini bir bütün olarak ve şu anda bölümlerini tanımlamanın bir yolu olmamasıdır.

Öncü göstergeler gerekirse, mevcut zamanda işletmenin çalışmalarını analiz etmek, mevcut faaliyetlerin kalitesinin objektif bir değerlendirmesini yapmak, müşterilerin ihtiyaçlarının tatmin derecesini, işbirliğinden ne kadar memnun olduklarını belirlemek, olasılıklarını belirlemek. ürünlerin kalitesini değerlendirmek için gelecek için artan nakit akışları.

KPI'ları geliştirirken nelere dikkat edilmelidir?

Göstergeler geliştirilirken aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:

iş sürecini yönetmek için gerekli olan gösterge setini en aza indirmeye çalışmak;
her gösterge, ölçülebilir bir sayısal gösterge ile ifade edilebilecek şekilde olmalıdır;
göstergeyi ölçmek için harcanması gereken fonların maliyeti, kullanımı sonucunda elde edilen karın parasal ifadesini aşmamalıdır.

KPI geliştirme algoritması

Bu çalışma birkaç aşamada gerçekleştirilir.

Ön tasarım çalışması. Bu aşama şunlardan oluşur:

üstün bir liderin onayını almak ve onunla nasıl etkileşimde bulunacağını öğrenmek;
proje başlatma ve planlama;
bir proje ekibinin oluşturulması;
bir proje öncesi çalışma yürütmek için çalışmak.

KPI metodolojisinin geliştirilmesi. Bu aşamada şunları gerçekleştirin:

organizasyon yapısının optimizasyonu;
metodolojik bir model geliştirmek;
KPI'ları kullanarak bir şirketi yönetmek için bir süreç geliştirmek;
düzenlemeler geliştirmek (düzenleyici ve metodolojik belgeler sistemi).

KPI bilgi sisteminin gelişim aşaması. O içerir:

bilgi sistemini kurmak ve kurmak için teknik şartnamelerin geliştirilmesi;
Kullanıcı antremanı;
Deneme işlemi.

Bir KPI metodolojisi geliştirirken şunlara dikkat edilmelidir:

bütünsel bir kalkınma stratejisi olarak KPI'ların geliştirilmesi;
KPI'ların personel için faydalarının bir açıklamasının mevcudiyeti;
kurumsal kilit başarı faktörlerinin tanımlanması ve net bir şekilde kaydedilmesi;
tüm seviyeler için genel olarak anlaşılır raporlamanın oluşturulması;
değiştirirken alaka düzeyini korumak için KPI'ları iyileştirmenin yolları mevcut koşullar işletme;
Koordinasyonun geliştirilmesi ve belirleyici KPI'ların uygulanması.

Proje tamamlama aşaması. KPI sisteminin metodolojisini uygulamaya koymak.

Etkili KPI'ların özellikleri

Temel performans göstergeleri, aşağıdaki özellikleri karşılamaları durumunda etkili olacaktır:

Adres bağlantısı. Bu, her bir KPI'nın, kendi sorumluluk alanındaki faaliyetlerin sonuçlarından sorumlu olan doğrudan bir uygulayıcı (bireysel bir çalışan veya yapısal bir birim olabilir) ile ilişkilendirilmesi gerektiği anlamına gelir;
Doğru yönlendirme- KPI'lar yanıt vermelidir önemli projeler gelişme, şirketin stratejik hedefleri, temel iş süreçleri;
Erişilebilirlik- KPI gerçekleştirme, bunları başarmak için gerekli çabalar ile bunların yerine getirilme olasılığı arasında bir denge sağlamalı, %70 ila %80 aralığında olmalıdır;
Eyleme açıklık- KPI'lar, onları iyileştirmek için süreçlere müdahale etme fırsatı olacak şekilde ayarlanmalıdır;
Öngörü sağlama- Planlanan sonuçları doğrudan belirleyen ve işletmenin değeri üzerinde doğrudan etkisi olan faktörleri değerlendirmek mümkün olmalıdır;
sınırlama- KPI'lar, uygulayıcıların öncelikli görevlerin uygulanmasına odaklanacak ve önemsiz görevlerin uygulanması için çaba sarf etmeyecek şekilde yönlendirilmelidir;
Algı kolaylığı- KPI'lar, sanatçılar tarafından anlaşılması için erişilebilir olmalıdır;
Denge ve birbirine bağlılık- kilit performans göstergeleri karşılıklı çatışma alanına dahil edilmemeli, birbirlerini tamamlamalıdırlar;
Değişiklikleri başlatma- KPI ölçümleri, şirkette zincirleme reaksiyon şeklinde olumlu değişikliklere neden olmalıdır, yani bazılarının uygulanması, diğerlerini iyileştirmenin doğal bir sürecine neden olur;
ölçmek kolay- KPI'lar, kullanıcıların ilerlemeyi bağımsız olarak ölçebilecekleri şekilde bırakılmalıdır;
Güçlendirme- KPI'lar çalışanları motive etmelidir, yani bireysel maddi teşviklerle desteklenmelidir;
alaka- zamanla, profesyonel olarak oluşturulmuş KPI'ların bile etkisi ve etkinliği önemli ölçüde zayıflayabileceğinden, periyodik olarak güncellenmeleri gerekir;
karşılaştırılabilirlik- KPI'lar bu gibi durumlarda karşılaştırma imkanı sağlamalıdır, örneğin, tek formatlı perakende satış mağazaları için günlük ortalama gelir oranını uygulamak, ancak bölgesel bir merkez ve küçük bir ilçe gibi farklı bir konuma sahip olmak yanlış olacaktır. şehir;
rasyonellik- her gösterge, kendi temelinde analiz yapma imkanı sağlamalı ve anlamsal bir yük taşımalıdır. Anlam eksikliğinin olumsuz bir örneği olarak, idari aygıtın tüm kâr kitlesine (toplam) bakımını sağlamanın tüm maliyetleri olarak hesaplanan böyle bir kilit performans göstergesinden bahsedilebilir. Böyle bir gösterge yukarıdaki özellikleri karşılayacaktır, ancak gerçekte anlamsız olacaktır.

KPI'ların uygulanmasına ilişkin genel ilke ve kurallar

Sistemin hedeflediği görevleri başarıyla tamamlamak için belirli kurallara uymalısınız.

Kural "10/80/10" bu kural, sistemdeki temel göstergelerin sayısını belirler. Şirketin on temel performans göstergesine, seksenden fazla temel performans göstergesine, on temel performans göstergesine sahip olması gerektiğini belirtir. Bu oran, yöneticilerin aşırı yüklenmesini önlemeye yardımcı olur ve yönetimin programın uygulanmasını tartışmak için harcadığı zamanı önemli ölçüde azaltır.
Kontrol edilebilirlik ve kontrol edilebilirlik ilkesine uyma kuralı. Belirli bir göstergeden sorumlu olan her departmana uygulama ve yönetim için gerekli kaynakların sağlanması ve sonucun izlenmesi gerektiğini belirtir.
Ortaklık ilkesinin kuralı. Geliştirirken ve uygularken, sistemin tüm unsurları arasında etkin ortaklıklar kurmanın zorunlu olduğu an, çalışanlar ve değişiklik ihtiyacının net bir şekilde anlaşılması dikkate alınmalıdır.
Çabaları ana yöne odaklama ilkesi. Bu ilke, yetkilerini genişletme olasılığını belirlemek, ileri eğitim gerektirenleri belirlemek, çalışanların neye ihtiyacı olduğunu belirlemek, kendi KPI'larını geliştirmekten sorumlu kılmak, etkili iletişim bağlantıları kurmak (her ikisi de) için çalışanların faaliyetlerini analiz etme ihtiyacını ortaya koymaktadır. dikey ve yatay olarak).
Verimliliği artırmak, raporlamayı değerlendirmek ve göstergeleri değerlendirmek için süreçlerin entegrasyonu ilkesi. Somut eylemleri teşvik etmeyi ve sorumluluklarının anlaşılmasını amaçlayan bu tür raporlama ve gösterge değerlendirme sistemlerini düşünmek ve uygulamak önemlidir. Ayrıca sıkı bir raporlama toplantıları takvimi oluşturulmalıdır.
tutarlılık ilkesi Genel strateji ve üretim göstergeleri. Bu ilke, temel performans göstergelerinin mevcut kritik başarı faktörlerine bağlanmasını ve şirketin genel dengeli puan kartı ve stratejisine dahil edilmesini gerektirir.

KPI Seçim Seçeneklerinin Değişkenliği

KPI- bunlar, çalışanların eylemlerinin yönünü oluşturan göstergelerdir, çalışmalarının etkinliğini değerlendirmenin mümkün olduğu temel göstergelerdir.

Örneğin, satış müdürünün firmaya bir tür kar getirmesini istediğinizi varsayalım. Bunu nasıl yapabilir?

Çok zengin bir müşteriyle çok büyük bir anlaşma yapın. Ancak bu tür müşteriler azdır ve onlar için aktif bir mücadele vardır.
Bu nedenle, çok sayıda küçük müşteriyle çalışmak zorundadır. Bu havuzu almak için potansiyel müşteriler yöneticinin çok sayıda telefon görüşmesi yapması, potansiyel müşterilerle iletişimsel bağlantılar oluşturmak için harika bir iş çıkarması için ticari teklifler göndermesi gerekecek.

Bir yönetici için, bir KPI puan kartı oluştururken, bu doğru seçimörneğin şirketin karı gibi hedefe ulaşılmasını en etkili şekilde etkileyecek göstergeler.

KPI sistemi nasıl oluşturulur?

Sizce gerekli sonuçlara yol açacak göstergeleri yazıyoruz. Örneğin:

satış hacmi;
müşteri hizmetlerinin yüzdesi;
satılan mal miktarı x ve y;
ekstra ücret.

KPI'lar oluştururken hatalar

Örnek olarak, kendisi ürün üreten ve satan bir firma için KPI sisteminin oluşturulmasını analiz edebilirsiniz.

Yapısal olarak, böyle bir şirket aşağıdakilerden oluşan olarak temsil edilebilir:

gerekli malzemeleri satın alan bir bölüm;
üretim yapan bölüm;
satış sağlayan departman;
Finans departmanı.

Satın alma departmanı, satın alma malzemelerinin maliyetini düşürmeye odaklanmıştır. Doğal olarak, planladığınız KPI'nızı gerçekleştirmek için sürdürülebilir indirimler, bonuslar vb. almak için bir sistem oluşturmanız gerekir.

Üretim birimi için ana KPI, ekipman kullanımıdır (%80'in üzerinde olmalıdır). Örneğin, iki tür ürün üretiyorsa, ekipmanın boşta kalmaması için çalışmasını yeniden yönlendirmek için etkili bir şemaya sahip olmanız gerekir.

Şimdi KPI'yı hesaba katmadan mekanik olarak uygularsak kaçınılmaz olarak ortaya çıkacak hataları analiz edelim. stratejik eylem firmalar.

Satın alma departmanının satın alınan malzemelerin maliyetini düşürme amacını karşılamak, maliyetlerini aşağıdaki yollarla düşürme olasılığını içerir:

büyük miktarlarda alımlar ve bu, üretim birimi için fazla malzeme olması durumunda, stoklarda para depolamak ve dondurmak için ek maliyetler gerektirecektir;
daha düşük kaliteli malzemelerin satın alınması - bu, ekipmanın bozulmasına neden olabilir;
ön ödemeli alımlar - bu, fonların dondurulmasını gerektirir.

İkinci hata, çalışan motivasyonunu hesaba katmadan KPI'ların tanıtılmasıdır. Etkili çalışma için, KPI ile ikramiye ve para cezaları sistemi, yani maddi teşvikler sistemi arasında bir bağlantı sağlamak gerekir.

Üçüncü hata, KPI göstergelerinin örneğin gelir, kar, marj karı gibi performans göstergeleriyle değiştirilmesidir. KPI göstergeleri, bugün, yarın, yarından sonraki gün özel olarak yapılması gereken, yani yukarıda açıklanan öncü göstergeler olan böyle bir sonuca ulaşmak için çalışanın faaliyetleri ile ilişkilidir. Bir satış müdürü düşünürsek, bu şöyle olur:

buluşacak müşteri sayısı;
kaç sözleşme imzalanacak;
kaç çağrı yapılacak;
kaç potansiyel müşteri bulacağınız.

Dördüncü hata, bir KPI planlama ve muhasebe sisteminin olmamasıdır. Bu göstergeler operasyonel muhasebe sisteminden, yönetim personeli kontrol sisteminden alınabilir. Planlama, belirli bir dönem için hedefler belirlemek anlamına gelir.

Temel ücret artışını etkileyen bir gösterge olarak KPI sisteminin motivasyon amaçlı kullanılması çok dikkatli ve yasal olarak yetkin olmalıdır. Bu değişken kısım tanıtılırsa iş sözleşmesi, daha sonra mahkeme, davanın mahkemede değerlendirilmesinden önce yapılan ödemeleri ücret olarak kabul edecektir. Bir iş anlaşmazlığı durumunda, bir çalışan, hatta kötü performans gösteren bir iş bile şirketten ek para alabilecektir. Bu nedenle, ana kadar çizmek daha iyidir iş sözleşmesi ek bir üretim sözleşmesi veya bir verimlilik sözleşmesi. ücretlerin değişken kısmının görüntülendiği yer.

KPI'nın sadece modaya uygun bir yenilik, zamana ayak uydurmaya çalışan şirket yönetiminin bir tür göstergesi olması için değil, aynı zamanda etkili araçlarşirketin karlılığını artırmak için üç noktaya dikkat etmeniz gerekir:

bir normun tanıtılması- bu, normal işte bir çalışan tarafından elde edilebilecek KPI'dir, dinamik olarak değişen bir gösterge değil, statik bir göstergedir, örneğin, düzenli bir maaş almak için bir yöneticinin en az 10 ve en fazla on beş sözleşme imzalaması gerekir. . Norm, şans faktörünün yanı sıra şans faktörünü de dışlar;
amaç kavramının tanıtılması- bu, bir çalışanın olağanüstü sonuçlar elde etmesi durumunda alabileceği paradır, örneğin, yukarıdakilere dayanarak, çalışan 15 ila yirmi sözleşme imzalayacaktır;
"Çağrı" kavramının tanıtımı- bu, şirket ortalamasından önemli ölçüde daha yüksek sonuçlar elde ederek elde edilebilecek paradır, örneğin ayda on üç sözleşme değil, kırk.

Çalışan performansı nasıl değerlendirilir?

İlk gösterge sonuçtur, yani ölçülebilir bir şeydir (döşenmiş karoların metrekaresi, yapılan sözleşmelerin sayısı vb.).

Çalışanların faaliyetlerini değerlendirmenin mümkün olduğu ikinci faktör, iş sürecinin ne kadar hızlı yürütüldüğü zaman faktörüdür. Örneğin, BT servislerinin bir çağrı merkezindeki bir hatayı düzeltmesi için geçen süre. Bu sefer, iş türü ne olursa olsun, sabitlenebilir ve KPI'ya girilebilir.

Üçüncü faktör kalite faktörüdür, yani iade, şikayet, şikayet vb. Ayrıca, böyle bir performans göstergesi sunulurken, çalışanın planlanan süre içinde tatmin edici bir planlanmış sonuca ulaşması durumunda, kalitenin tatmin edici olarak kabul edilebileceğinin dikkate alınması gerekir.

Verimliliği, bir iş sürecinin yürütülmesi için harcanması gereken kaynak miktarını tahmin ederek de ölçebilirsiniz.

Belirli bir departman için KPI'lar nasıl geliştirilir, örnekler

Verimlilik oranlarının yetkin gelişimi, bir şirketin veya üretimin tüm spesifik özellikleri dikkate alınarak yürütülen bireysel bir süreç olsa da, yine de tipik gelişmelere örnekler verebilirsiniz. Bu, özellikle muhasebe gibi tipik işlevselliğe sahip hizmetler için geçerlidir. İşte bazı örnekler. Unutulmamalıdır ki, doğru oluşturulmuş KPI sistemlerinin kullanım oranı da %100'den fazla ise - çalışana verilir, %70'in altına düşerse - yöneticiye personel sağlayamadığı için para cezası verilir. iş ile.

Web seminerinin kaydını izleyerek KPI, geliştirilmesi, uygulanması ve kullanımı hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Bu yazıda, çeşitli uzmanlar için bir anahtar tanımlayıcı hesaplamanın özellikleri olan KPI örneklerini ve ayrıca en iyi örnekler yerli işletmeler tarafından uygulanması.

Öğreneceksiniz:

Farklı çalışanlar için KPI'lar nasıl hesaplanır?
Bir KPI ifadesi nasıl geliştirilir.
Adım adım KPI nasıl hesaplanır.
Bir pazarlamacının KPI'sı nasıl hesaplanır.
Baş muhasebecinin KPI'sı ne olabilir.
Üst düzey yöneticilerle ilgili olarak hangi KPI'lar uygulanabilir.
Excel'de KPI nasıl hesaplanabilir.
Hangi şirketlerin KPI'ları başarıyla uyguladığı.

Farklı çalışanlar için KPI hesaplama talimatları

Bir KPI tanımlayıcısı geliştirme metodolojisi birkaç ardışık adım içerir:

Hazırlık faaliyetleri: bir çalışma grubunun oluşturulması, analiz.
Yöntem ve değerlendirme yöntemlerinin oluşturulması: bir performans göstergeleri sistemi modelinin geliştirilmesi, yapım sırası, KPI tanımlayıcılarının oluşturulması ve test edilmesi, modernize yönetim yöntemlerinin hazırlanması.
Uygulama: KPI muhasebe sistemini mevcut yazılımla birleştirmek, çalışanları performans göstergelerini hesaplama metodolojisi ile tanıştırmak.
KPI hesaplama sistemini kullanma aşaması: performansı izleme, göstergeleri ayarlama.

KPI'ları geliştirmek için iki ana yöntem kullanılır: süreç ve işlevsel. Aşağıdaki tablodan her biri için primin nasıl hesaplanacağını öğreneceksiniz.

Süreç yöntemi, işletmenin ana iş süreçlerini dikkate alarak tanımlayıcılar oluşturmaya dayanmaktadır. İşlevsel yöntem, şirketin yapısının analizine ve bölümlerinin hizmet hedeflerine dayanmaktadır.

Yöneticileri her şeyi ortaya çıkaracak bir KPI örneği

Satışlar, KPI'larını yerine getirmekte isteksizse, bu performans göstergelerinden vazgeçilmesi gerekir. Ticari Direktörün yayın kurulu, yöneticileri satmaya ve kar etmeye motive eden KPI'lar oluşturmayı önerir.

Tablo. KPI - süreç ve işlevsel yöntemler kullanılarak hesaplama örnekleri

İşlem

fonksiyonel

Satış süreci. Hedefler:

alıcı sayısındaki artış (KPI - cezbeden alıcı sayısı);

mevcut alıcılar arasında tekrar alımlarda artış (KPI - tekrar alımların sayısı).

Kurumsal düzey - plan, stratejik geliştirme modeli. KPI örnekleri:

gelir, karlılık;
net varlıklarda artış.

"Hisse senetleri" süreci.

Hedef: envanter cirosunda artış (KPI - önceki döneme göre hammadde ve mamul cirosunda artış).

Bölüm düzeyi - yapısal birim, düzenlemeler ile ilgili hükümler. KPI örnekleri:

müşteri memnuniyet seviyesi;
satış hacimleri.

Müşteri Memnuniyeti Süreci. Hedefler:

iade sayısındaki azalma (KPI - satın alma iadeleri sayısındaki azalma yüzdesi);

müşteri hizmetleri için zaman aralığının azaltılması (KPI - hizmet için harcanan zaman).

Uzmanların profesyonelliği - iş tanımları. KPI örnekleri:

yeni çekilen alıcıların sayısı;
bir müşteriyle bir işlemi tamamlama zamanı.

"Personel" süreci. Hedef: işe alım kalite seviyesini artırmak (KPI - kapanan açık pozisyonların yüzdesi).

Tablo. Satış Uzmanı KPI'ları: Örnekler (KPI Matrisi)

dizin	Temel	Norm	Hedef	Hakikat	Yürütme düzeyi	KPI Endeksi
Satış hacmi (c.u.)
Bir müşteriden ortalama gelir (c.u.)
"Hizmeti beğendim" puanlarının sayısı (adet)
Vadesi geçen alacakların payı (%)
Nihai KPI

Tabloda sunulan verilere dayanarak, satış elemanının hedef göstergeleri %6,1 oranında aştığı ve bu nedenle prim alması gerektiği sonucuna varılabilir.

Tablo, "Bir müşteriden elde edilen ortalama gelir" hesaplama metodolojisine bir örnek göstermektedir. Önceki örnekteki özette bu metrik, satış KPI hesaplama formuna da dahil edilmiştir.

Tablo. Bir satış elemanı için müşteri başına ortalama gelir

Destekleyici departmanlar için performans metriklerini hesaplamak karmaşık bir süreçtir. Destekleyici pozisyonlardan bazıları için aşağıdaki örnekleri inceleyin.

Tablo. Diğer pozisyonlar için KPI örnekleri

KPI nasıl hesaplanır: adım adım talimatlar

1. Aşama. Bir çalışan için üç KPI tanımlama:

İnternet portalına ilgi duyan kullanıcı sayısı;
mevcut müşterilerden tekrar satın alma sayısı;
işlemden sonra sitede veya sayfalarda yayınlanan tavsiyelerin ve olumlu incelemelerin sayısı sosyal ağlarşirketler.

2. aşama. Her bir tanımlayıcının ağırlığının hesaplanması (toplam ağırlık 1'dir, göstergelerin paylarının hesaplanması önceliklerine bağlı olarak yapılır). Bu örnekte şunu elde ederiz:

yeni alıcı sayısı - 0,5;
tekrar alım sayısı - 0.25;
tüketici incelemeleri - 0.25.

Sahne 3. Son altı aydaki her bir kilit gösterge için istatistiklerin analizi ve bir planın oluşturulması:

	Temel (aylık ortalama)	Planlanan gösterge
Yeni alıcılarda artış	160 yeni müşteri	%20 artış, yani 192 yeni müşteri
Tekrar satın alma yapan alıcıların yüzdesi	30 tekrar satın alma	%20 artış, yani 42 tekrar satın alma
Sitede olumlu bir inceleme veya öneri bırakan alıcıların yüzdesi		%20'lik bir artış veya 42 olumlu yorum

4. Aşama KPI hesaplamasının bir örneği tabloda sunulmaktadır:

Temel göstergeleri hesaplama formülü:

KPI Endeksi = Ağırlık KPI * Gerçek / Hedef

Hedef, pazarlamacı tarafından planlanan KPI değeridir. Gerçek aslında elde edilen verilerdir.

Verilen örnekte, çalışanın belirlenen hedeflere ulaşamadığı görülebilir. Aynı zamanda, genel KPI değerine (%113,7) dayanarak, elde edilen yüksek bir sonuçtan söz edebiliriz.

Aşama 5. Bordro hesaplama.

Bu örnekte pazarlamacının maaş fonu 800 dolar. Bu tutarda 560$ sabit, 240$ ise değişkendir. Endeksi 1 veya %100 olan bir sonuca ulaşılması durumunda tam maaş ödenir. Örneğimizde, planın gereğinden fazla yerine getirilmesi olan %113,7'lik bir KPI yazıldığından, bir pazarlama uzmanı ikramiyeli bir maaş alacaktır.

Sonuç:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Aynı zamanda, KPI değeri 1 veya %99'dan küçükse, bonusun boyutu azalır.

Örnek KPI içeren bir tablo, bir pazarlama uzmanının çalışmasındaki sorunlu noktaları gösterir. Yetersiz yüksek performans, şirkete müşteri sadakatini artırmak için yanlış seçilmiş bir stratejinin sonucu olabilir. Bu tür veriler, bir uzmanın çalışmalarını izlemenizi sağlar. İlerleyen dönemlerde durum değişmezse, KPI'lar için gereksinimler sisteminin revize edilmesi gerekir.

Bu politikayı tutarlı bir şekilde takip ederek, satışlar için KPI'nın tam bir resmini elde edebilirsiniz, üretim süreci vb. Bu, temel performans göstergelerini hesaplama ve uygulama prosedürünü anlamanızı sağlayacaktır.

KPI'ların hesaplanması, planlanan göstergelere bağlı olarak değişebilir. Düzenlemelere yeni tanımlayıcılar eklenmesine izin verilmektedir: çözülmüş / çözülmemiş sorunların sayısı hakkında veriler, plandaki kilit noktalarda düşük göstergeler için bir ceza sistemi.

Örneğin, planın %70'in altında gerçekleşmesi durumunda çalışan ikramiyeden mahrum kalabilir.

Satış planını yerine getiren bir çalışan için maaşın ikramiye bileşeninin hesaplanmasına bir örnek:

Bir pazarlamacı için KPI hesaplaması: bir örnek

Bir İnternet pazarlamacısı için KPI'yı hesaplamaya başlamadan önce, sorumluluklarının kapsamını açıkça tanımlamanız ve ardından çalışanın KPI'sını oluşturmanız gerekir. KPI formülü, yalnızca pazarlamacının özel olarak sorumlu olduğu performans göstergelerinin sayısal olarak ifade edilmesine izin verilen durumlarda kullanılabilir.

Örnek olarak, bir uzmanın 5 KPI göstergesini sunalım:

hedef tüketici kitlesini artırmak;
yeni müşteriler çekmek, müşteri sayısını artırmak;
müşteri sadakati düzeyinde bir artış (inceleme sayısı, tavsiyeler vb. dikkate alınır);
tekrar satın alma sayısında artış;
şirket bilinirliğini artırmak ve müşteri sadakatini artırmak.

Hedef göstergelere ulaşmak için pazarlamacı malzeme ve emek kaynaklarışirketler (yazılım ve tasarım geliştiricileri, analistler ve metin yazarları ile etkileşime girer). Bu süreçte zorunlu bir prosedür bütçe kontrolüdür. Doğru maliyet muhasebesi, uzman tarafından elde edilen sonuçların ve onun kullandığı maddi kaynakların oranını oluşturmaya yardımcı olacaktır.

Temel performans göstergelerinden oluşan bir sistemin uygulanması için gerekli eylemler:

şirketin ana hedefini ve belirli bir süre içinde elde edilmesi gereken göstergeleri belirlemek;
pazarlama uzmanları için görevler belirleyin;
bir pazarlamacının maaşını sabit ve değişken bileşenlere ayırın (örneğin, %75'i sabit bir bileşendir ve %25'i KPI kartındaki belirli hedeflere ulaşmak için verilen bonuslardır);
bir uzmanın çalışmasını değerlendirmek için anahtar performans tanımlayıcılarını belirlemek;
bir plan oluşturun ve en uygun KPI göstergelerini belirleyin (bunun nasıl yapılacağını makalenin sonraki bölümünde örneklerle analiz edeceğiz).

Gerekirse, Excel ofis programının işlevselliğini kullanabilir veya hedeflerin belirlenmesi, hızlı veri girişi ve KPI'ların uygulanması üzerinde etkili kontrol için prosedürün yetkin bir organizasyonunu sağlayacak bir CMS uygulayabilirsiniz.

Uygulayıcı anlatıyor

Hat personelinin işi bitirmenin en iyi yolunu aramasını sağlayan KPI örnekleri

Maria Ponomarenko,

Moskova firması Smart Personal'ın direktörü

Bir süre demirli metal ürünleri alanında bir işletmeyi yöneten bir ekipte çalıştım. Şirketimizin müşterileri, zamanında mal teslimine ihtiyaç duyan inşaat ve imalat şirketleriydi. Alıcıların ihtiyaçlarını karşılamak için 12 metre uzunluğa kadar kiralık araç taşımacılığı sağlayabilecek bir araç filosu oluşturduk. Çok sayıda başvuru alırsak ve araçlarımız yetersiz kalırsa, üçüncü taraf müteahhitlerin araçlarını cezbettik. İki sorunu çözmemiz gerekiyordu: Ürünlerin müşteri için uygun bir zamanda hızlı teslimatını sağlamak ve her aracın maksimum yükünü elde etmek.

Ne yapıldı. Göndericileri motive etmek için, iki KPI'ya (belirtilen lojistik görevlerin her biri için) bağlı olan bir bonus sistemi geliştirdik.

Teslimatın diğer günlere ertelendiğinin göstergesi.İmkanlarımız teslimatın zamanında tamamlanmasına izin vermiyorsa, müşterinin onayı ile teslimat müşteri tarafından onaylanan başka bir zamana ertelendi. Gönderici başına teslimatların sınırlayıcı sayısı %3'ü geçmemelidir. Bu göstergedeki bir artışla, çalışanın ikramiyesinin boyutu azaldı. Tersine, sevk memuru transferleri önleyebilirse, ikramiyelerinin miktarı arttı (Tablo 1'deki verilere bakın).
Araç başına ortalama teslimat sayısı(1 günde yapılan toplam teslimat sayısı, kullanılan makine sayısına bölünmüştür). Ortalama olarak, bir araba günde 1.8 yolculuk yaptı. Bu rakamın 2 uçuşa çıkarılmasına karar verildi. Ayrıca göstergede bir artış ve azalma sağladı (bkz. Tablo 2).

Bonuslar şu formül kullanılarak hesaplanmıştır: S x K1 x K2, burada S sabit bir miktardır (örneğin, 10.000 ruble), K1 teslimat aktarım hızıdır, K2 araç kullanma verimliliğinin bir göstergesidir. Elde edilen rakamlara bağlı olarak, sevk memuru 1.200 ila 18.000 ruble arasında değişen bonusun% 12 ila 180'ini kazanabilir.

KPI'ların birbirini dışladığı ortaya çıktı. Örneğin, teslimat sayısını bir araba ile artırmak mümkündü, ancak sonuç olarak alıcı ürünü kabul etmekte zorlanacaktı. Her iki göstergede de bir artış elde etmek için, sevk memuru bir dizi faktörü (teslimat süresi için müşteri talepleri, teslimat bölgesi, araçların taşıma kapasitesi, tek bir araçta çeşitli kiralama türlerinin teslimatının uyumluluğu) dikkate almak zorunda kaldı.

Sevk görevlileri için KPI sisteminin getirilmesine paralel olarak, daha fazlasını sağlamak gerekiyordu. etkili çalışma ilgili departmanlar (örneğin, bir depo kompleksi).

Sonuç. KPI sistemi Mart ayında kullanıma sunuldu ve Ekim ayında ortalama günlük teslimat verimliliği tanımlayıcısı 1,8'den 2,3'e yükseldi. Böylece, KPI sisteminin kullanımıyla sadece 7 aylık bir çalışmada, nakliye filosu operasyonunun verimliliği %28 arttı. Aynı zamanda, izin verilen teslimat transfer sayısını 6 (!) Kez - %3'ten %0,5'e düşürmeyi başardık.

KPI'lara ilişkin yönetmeliğin genel bölümünde şu şekildedir:

yönetmeliğin hedef yönelimini açıklığa kavuşturmak (ifade örneği: "KPI yönetmeliği, performans göstergelerinin oluşturulmasına ilişkin prosedürü, bunların faaliyetler sırasında izlenmesini ve raporlama dönemlerinin sonuçlarına göre kontrolü belirler");
KPI düzenlemesinin zorunlu olduğu çalışanları belirlemek;
KPI matrisinin hedeflerini belirlemek (örnek: işletmenin uzun vadeli planlarını ve uzmanlarının yıllık görevlerini aynı paydaya getirmek);
tanımlarıyla birlikte temel terimlerin bir listesini sağlayın;
KPI sisteminin dayandığı ilkeleri sunar (örnek: ayrıştırma, denge, SMART kurallarına uygunluk).

KPI beyanının ana bölümünde, performans göstergelerinin oluşturulması ve onaylanması için prosedürün de tanımlanması gerekmektedir. Karşılamaları gereken kriterlerin açıklanması gerekir (örnek: ölçülebilirlik, ulaşılabilirlik, somutluk vb.). Aşağıda indirebileceğiniz örneğimiz, şirketiniz için böyle bir belge oluşturmanıza yardımcı olacaktır.

Bireysel uzmanların KPI'larını puan kartı adı verilen özel bir belgeyle hazırlamak daha iyidir. Genel müdür, personel üst düzey yöneticileri ve Finans Bölümü ve belirli bir çalışan tarafından imzalanır.

KPI düzenlemesinde, kartın geçerlilik süresinin (örnek: bir takvim yılı) belirlenmesi ve buna mutabık kalınan bir form eklenmesi de gereklidir.

Tablo. Finans Profesyonelleri için KPI Haritası

№ p / p	KPI türü	KPI çalıştırma seviyeleri			KPI ağırlığı,%	KPI performans seviyesi
№ p / p	KPI türü	Alt düzey	Hedef seviye	Üst düzey	KPI ağırlığı,%	KPI performans seviyesi
	Alacak ve borçların devir hızı	Ciro oranının baz yıla göre %0'dan %1'e büyümesi	Ciro oranının baz yıla göre %1'den %3'e büyümesi	Ciro oranının baz yıla göre %3'ün üzerinde büyümesi
	Veri izleme sistemi kullanılarak uyarılmayan gerçek göstergelerin planlananlardan yüzde sapması,%
	Sektörde bir fonksiyona ilişkin faaliyet giderlerinde bir önceki yıla göre azalma, %
	Serbest finansal akış, milyon RUB

KPI beyanı, anahtar tanımlayıcı haritaların geliştirilmesi ve onaylanması için gereksinimleri içermelidir. KPI haritalarının oluşturulmasından sorumlu olanların, onay ve kabullerinin belirtilmesi gerekmektedir. Böyle bir haritanın katsayıları ve formatı için birleşik gereksinimleri tanımlamak gerekir. Örneğin, göstergelerin performansının hesaplanması için tanımlayıcılar (sürekli, ayrık, kesinti) ve ölçüm metodolojisine ilişkin tavsiyeler (nicel ve nitel) içermelidir. Her KPI'nın hedef değerini, ağırlığını, türünü ve ayrıca üst ve alt seviyesini belirtmesi pozisyonda önemlidir. Ayrıca KPI haritasındaki tüm göstergelerin toplam ağırlığının %100 olması gerektiğini de hesaba katmalısınız.

Bir kesme KPI, verilerin geri kalanını sıfırladığı için yalnızca son çare olarak belirtilir. Örneğin, raporlama döneminde meydana gelen herhangi bir endüstriyel kaza, bir başmühendis için kesme göstergesi olarak kullanılabilir.

KPI düzenlemeleri, KPI tanımlayıcılarının hedef değerlerden önemli sapmalarının nedenlerini hızlı bir şekilde belirlemeye ve ortadan kaldırmaya yardımcı olacak göstergelerin performansını izleme prosedürünü tanımlamalıdır.

Kilit performans göstergelerine ilişkin yönetmelikte, kontrol faaliyetlerinin uygulanma sıklığı (örneğin, üç ayda bir) ve bunların uygulanmasından sorumlu çalışanlar da belirtilmelidir.

Ekonomik ve ekonomik faaliyetlerin uygulanma koşullarındaki olası (iç veya dış) değişiklikler için KPI ayarlama prosedürü açıklanmalıdır. Kullanımlarının nedeni, örneğin, değişiklikler olabilir. resmi görevlerçalışan. Burada, ayarlamaların kullanımını başlatabilecek kişilerin bir listesini ve ayrıca bu tür düzeltmelerin gerçekleştirilebileceği parametreleri (örneğin, tanımlayıcıların sayısını ve bileşimini, hedef göstergelerini, seviyelerinin değiştirilmesi) yazmanız gerekir. başarı vb.).

KPI düzenlemeleri ayrıca, temel göstergelerin başarısının değerlendirileceği aşamaları da içerir (örneğin, verileri yönetim, İK departmanı ve finansal hizmet ile kararlaştırılması gereken KPI kartının sahibi tarafından öz değerlendirme).

Kilit göstergelere ilişkin düzenleme, bunların hesaplanmasına ilişkin metodolojiyi de tanımlamalıdır. Premium uzmanın seviyesi ve hedef standartlara ulaşma motivasyonu, seçimine bağlıdır. Örneğin KPI düzenlemelerinde, ağırlıklı harita yürütme tanımlayıcısının, gösterge değeri ile ağırlığının çarpılmasıyla elde edildiğini belirtebilirsiniz.

Baş muhasebecinin KPI'sı: bir departmanın iş yükünü değerlendirme örneği

Bir işletmenin yönetimi genellikle muhasebeyi maliyetli bir bölüm olarak görür. Baş muhasebeciler düzenli olarak departmanın iş yükünün çok yüksek seviyesinden şikayet etmekte ve personelinin arttırılmasını istemektedir. Bir yönetici, muhasebecilerin mevcut işle gerçekten aşırı yüklenip yüklenmediğini veya sorunun iş organizasyonunun düşük verimliliği olup olmadığını nasıl anlayabilir? Muhasebe çalışanları için KPI'lar nasıl belirlenir?

Nitelikli bir baş muhasebeci, bölümündeki uzmanların iş yükü seviyesinin objektif bir değerlendirmesi için araçlara sahip olmalıdır. Bazı çalışanların görevlerinin kapsamını artırması gerektiğinde, diğerlerinin ise tam tersine görev kapsamını daraltması gerektiğinde durumlar mümkündür. Bu tür önlemler, uzmanlar üzerindeki iş yükünün daha eşit dağılımını sağlamaya ve işgücü verimliliğini artırmaya yardımcı olacaktır. Muhasebe departmanının yardımcı olarak kabul edilmesine rağmen, uzmanları genellikle yalnızca korumaya değil, aynı zamanda finansal kaynakların hacmini artırmaya da katkıda bulunur.

Bir muhasebecinin veya tüm departmanın çalışmasını değerlendirmek için KPI'lar kullanılır. Bir dizi gösterge içerirler:

raporların düzenleyici makamlara zamanında sunulması ve beyanların hatasız doldurulması;
müşteriler tarafından şirket faturalarının zamanında ödenmesi;
muhasebede hata yok;
tasarruf edilen miktar finansal kaynaklar(örneğin, tedarikçiler veya müteahhitlerle yapılan sözleşmeler vb.);
vergi makamlarına ödenen toplam para cezası (muhasebecilerin hatası nedeniyle);
muhasebe maaş maliyetleri;
işletmenin dış ve iç müşterilerinden muhasebecilerin çalışmaları hakkında şikayetlerin varlığı / yokluğu.

Bir muhasebeci için KPI'ları düşünürsek, çeşitli örnekler verilebilir, ancak kârları artırarak ve maliyetleri optimize ederek işletmenin tüm ana iş süreçlerinin verimliliğini etkileyebilen bu departman olduğunu dikkate almak gerekir.

Ekonomik ve ekonomik süreçlerde muhasebe departmanının temel performans göstergeleri şunlardır:

çalışanların değiştirilebilirliği;
muhasebe uzmanlarının sayısı;
iş sürecinde asgari gecikmiş belge miktarı;
muhasebeci başına şirket çalışanı sayısı.

Ayrıca muhasebecilerin yeterlilik düzeyleri ve istenen sonucu elde etmek için çalışma motivasyonları da dikkate alınmalıdır. Yönetici, çalışanların iş yükünü, sahadaki çalışmanın rahatlığını izlemeli ve gerekirse muhasebecilere uzmanlık kurslarında zamanında ileri eğitim sağlamalıdır.

Belirlenen görevlere ve bunların uygulanma zamanlamasına bağlı olarak, yönetici bir veya başka bir çalışanın çalışmasını değerlendirir. Elde edilen sonuçlara bağlı olarak kadronun genişletilmesi/azaltılması kararı verilir.

Optimal şirket çalışanı sayısını belirlemede en etkili araç karnedir. İşin aşağıdaki gibi bileşenleri içerdiği muhasebe departmanı için bir örnek verelim:

birincil belgeler (gelen);
muhasebe standartları ve Vergi Kanunu;
iş sonuçları (raporlama).

Muhasebe departmanında gerekli çalışan sayısını hesaplamak için, belirli bir süre (gün, ay) için alınan birincil belgelerin yaklaşık miktarını bilmeniz ve kaç çalışanın ve ne zaman mümkün olacağını anlamanız gerekir. Böyle bir malzeme hacmini işlemek için.

Örneğin, bordrodan sorumlu bir muhasebe görevlisinin KPI'sını belirlemek için aşağıdaki kriterler kullanılır:

hizmet verdiği işletmenin çalışan sayısı;
tahakkuk ücretlerçalışan sayısına göre (maaş bordrosu);
çalışan sayısına göre stopaj ve diğer zorunlu ödemeler;
arası yerleşim sayısı.

Bu kriterlere dayanarak, muhasebe çalışanının oranı, işletmenin ihtiyaç duyduğu muhasebeci sayısının hesaplandığı şekilde belirlenir. Örneğin, bir bordro uzmanının KPI oranı için ayda 1.600 bordro sayfası alırsanız, 5.000'den fazla çalışanı olan bir kuruluşun 3 bordro muhasebecisine ihtiyacı olacaktır.

Her şirketin benzersiz KPI'ları vardır. İşletmenin amaç ve hedefleri temelinde oluşturulurlar.

KPI'lar yönetim (muhasebe müdürü veya şirket müdürü) tarafından belirlenir ve bu genel bakışta sunulan örneklerden daha fazla veya daha az gösterge içerebilir. Çalışanların ana motivasyonu, KPI göstergelerine ulaşmak için ikramiyelerin doğru ve objektif hesaplanmasında yatmaktadır. Sonuç olarak, vicdanlı ve sorumlu çalışanlar daha yüksek ücret alırlar. Bu tür teşvikler, çalışanları verimliliği artırmaya motive eder.

Herkesi şaşırtacak 6 zor mülakat sorusu

Temel Performans Göstergeleri: Üst Düzey Yönetici Örnekleri

Bir KPI sistemi oluşturma sürecinde, bir işletmenin yapısal birimlerinin başkanlarının tabloda sunulan aşağıdaki ilkelere uymaları gerekir.

Şirketin ana yönergeleri her zaman stratejik hedefe göre belirlenir. Örneğin: "Yönetim belirli bir zaman diliminde hangi sonuçları elde etmek istiyor?" Pazarda lider bir konum veya bir şirketin olası satışı, önemli bir gösterge olarak kabul edilebilir. İlk seçenekte satış hacminin artırılmasına ve müşteri tabanının artırılmasına, ikinci seçenekte ise en yüksek satış değerini elde etmek için işletmenin sermayesinin artırılmasına dikkat edilir.

Bunu yapmak için önce ana hedefi belirleyin ve yazılı olarak ayrıntılı olarak kanıtlayın. Ardından, ana fikre ulaşmak için ortaya çıkacağı belirli görevler olan birkaç küçük hedefe bölerler. Görsel olarak, bu, kağıt üzerine çizilmiş bir "hedef ağacı" şeklinde gösterilebilir. örgütsel yapı işletmeler.

İnsan psikolojisi öyledir ki, çoğu, bazı konularda yetersizliklerini gösterme korkusuyla, görevi özünü bile anlamadan rastgele yürütmeyi kabul eder. Tanınmış bir holding şirketindeki görevlerin belirlenmesinin bir sonucu olarak, ana yönetimle yapılan bir toplantıda birçok çalışanın söylenenleri kabul ettiği, ancak ofisten ayrılırken meslektaşlarına patronun ne olduğunu sordukları ortaya çıktı. anlamına gelen.

KPI sisteminin her noktası açıkça belirtilmelidir. Bu amaçla şirket yönetimi (genel müdür, yönetim kurulu ve yönetim) KPI ile ilgili düzenlemeyi hazırlar ve onaylar. Belgenin formüllerle örnekler ve hesaplamalar içermesi ve tüm terminolojinin muhasebeye bağlı olması güzel olacaktır. Düzenleme, Rusya Federasyonu'nun muhasebe kurallarını dikkate alıyorsa, gelecekte bunlara güvenmeniz gerekir. Birkaç raporlama dokümantasyonu sistemi kullanırken, her bir göstergenin hangi metodolojiyle hesaplanması gerektiğini belirtmek gerekir.

KPI ile ilgili hükümlerin daha iyi anlaşılması için çeşitli genel toplantılar yapılır. Her yönetici, önceki raporlama döneminin göstergelerine bakarak ikramiyesini bağımsız olarak hesaplamalıdır. Görevi tamamlamak için belirli sayıda iş günü tahsis edilir, ardından herkes hataları belirlemek için toplanır. Bu tür toplantılarda, KPI düzenlemelerinde ayarlama yapma ihtiyacı sıklıkla ortaya çıkar.

Belgenin nihai onayı, tüm yöneticiler için belirlenen maksimum gösterge sayısı ile gerçekleştirilir. Her yönetici aynı anda en fazla beş ila yedi göstergeyi izleyebilir.

Maksimum sonuç elde etme ilkesi size rehberlik etmemelidir, çünkü birçok üst düzey yönetici, yüksek karmaşıklık gerektiren bir görev almış, bunu tamamlamak için büyük çaba sarf etmeyi bırakmıştır.

KPI yılda bir kez hesaplanır. Bu, bir uzmanın başarılarını değerlendirmek için en uygun dönemdir. Lider yönetici cari yıl içinde işe alınırsa ne olur? Örnek olarak, Insol şirketlerinin sermaye grubunu düşünün. Burada maaşın ikramiye kısmı şu şekilde hesaplanır:

iş planı, yöneticinin önceki başarılarının benzer göstergeler açısından %20'lik bir artışla analizi temelinde derlenen verileri içerir. Bu, şirket başkanı tarafından belirlenen hedef faiz oranıdır;
lider yönetici yakın zamanda işe alınmışsa, öncekilerin göstergeleri dikkate alınır (ortalama göstergelere %20 eklenmelidir).

Bonus miktarı, yerine getirilen hedeflerin düzeyine bağlıdır. Bu durumu bir örnekle ele alalım:

Gerçek rakam planlananı aşarsa %50 bonus;
Planın yerine getirilmesi durumunda %30;
Sonuç planlanandan düşükse %10;
kabul edilemez derecede düşük bir sonuç elde edilirse maaşın değişken bileşeni ödenmez.

KPI'yi hesaplarken, genel ve kişisel göstergeleri dikkate almak daha iyidir. Birincisi, şirketin üst yöneticisi tarafından yönetilen departmanın sonuçlarını içerir. Genel sonuçlar, çalışanları bir ekip olarak çalışmaya motive eder ve sonunda uzmanın ilgisinin bir tezahürü olarak hizmet eder. İşletmenin özellikleri ve başın konumu, KPI'nın oluşumu için genel ve kişisel sonuçların oranını belirleyen ana faktörlerdir. Yüksek bir pozisyon, kişisel sonuçların ağırlığında bir azalma anlamına gelir. Bir lider yönetici için, kişisel metriklerin yüzdesi %10 ile %20 arasında değişebilir (veya hiç sayılmayabilir). Şirket başkanı için kişisel bir KPI, bazı şirketler için zorunlu olan finans sektöründeki bir uzmanın yeterlilik sertifikalarının alınması ve bir halef eğitimi anlamına gelir.

KPI'lar belirli sayısal değerlerle ifade edilir. Örneğin bir personel yöneticisi için “yüksek nitelikli personel çekmek” gibi bir kriter kabul edilemez. Bu durumda terimler, kompozisyon ve personel sayısı gibi göstergeler yoktur. Ayrıca, “yüksek nitelikli personel” değerlendirme kategorisi kullanılamaz. Şirketin CEO'su ve İK departmanı başkanı, “nitelikli” ve “yüksek nitelikli uzman” gibi değerlendirme kriterleri üzerinde anlaşamayabilir.

Göstergenin nasıl belirleneceğini belirlemek önemlidir. Bunun için pahalı veriler kullanmanız, çok fazla kişisel zaman harcamanız ve diğer şirketleri çekmeniz önerilmez. Örneğin, pazarlama departmanı başkanının farkındalık düzeyini belirlemesi gerekiyorsa marka, daha sonra KPI'yi tahmin etmek için oldukça pahalı yöntemler kullanmanız gerekecektir.

Her gösterge için başarı düzeylerinin oluşturulması gerekir:

eşik (altında bonusların ücretlendirilmediği göstergeler);
hedef (bu gösterge için özel olarak sağlanan bir ücret ödenir);
maksimum (artan bonuslar ödenir).

Bazı genel göstergelerde etki dolaylı olabilir, ancak kişisel olarak iş verimliliği ile elde edilen sonuç arasındaki bağlantı doğrudan olmalıdır. Örneğin, karşı taraflara yapılan ödemelerin zamanlaması ve emtia kredilerinin sağlanması ile ilgili tüm kararlar sadece genel müdür tarafından verilirse, KPI “nakit boşlukları” finans departmanı müdürüne uygulanamaz.

Prim yüzdesi, çalışanın toplam geliriyle karşılaştırıldığında önemsiz ise, o zaman zamanını stratejik hedefler belirlemek için harcamayacak, bunun yerine daha önemli güncel konulara odaklanacaktır. Üst düzey bir yönetici için ikramiyenin payı, sabit oranının en az %100'ü ve sıradan bir çalışan için - %20'ye kadar olmalıdır.

Bir şirketin çalışanı için göstergeler, sektördeki ortalama rakamlardan %30'dan fazla farklılık göstermediği takdirde adil olarak kabul edilir. Bu durumda, meslektaşların deneyimi KPI'ların geliştirilmesinde faydalı olacaktır.

Çok önemli bir husus, KPI'yi hesaplamak için adil prosedürdür. KPI ile ilgili olarak üst yönetici için belirli bir miktar kar belirlenmişse, ancak raporlama dönemi sonunda göstergeler ancak %50'ye ulaşıyorsa, KPI yönetmeliğine göre yönetici ödüllendirilmez. İlk bakışta her şey yolunda gibi görünüyor, ancak geçen yılın kriz durumunu ve diğer herkesin sıfıra gittiği sektördeki şirketlerin %50'den fazlasının iflasını hesaba katarsak, o zaman ortaya çıkıyor. bu şirket ana göstergenin% 50'sini aldı. Bu durumda, yönetici bir bonusu hak ediyor. Bu, ana göstergelerin sektör genelindeki göstergelerle bağlantılı olması durumunda böyle bir durumdan kaçınmanın mümkün olduğunu göstermektedir.

Satış yöneticisi yönetim kuralları: çalışanların işten çıkarılmasından sonra tabanın nasıl korunacağı

Uygulayıcı anlatıyor

Örnek olarak liderin KPI'sı

Tatyana Kostenkova,

Hukuk ve İş Geliştirme Danışmanı, Finstar Financial Group, Moskova

Örnek olay 1. Bir mağaza yöneticisi için KPI

TD "Narodny" (Bişkek, Kırgızistan) uygulamasından bir örnek ele alalım. Bu ticaret evinin mağaza yöneticileri için aşağıdaki KPI'lar geliştirilmiştir:

KPI 1. Satış planının yerine getirilmesi. Gerçek satış hacminin planlanana oranına göre hesaplanır. Belirli bir süre için mağaza gelir planı, genel müdür tarafından mali ve ticari müdürler ile mutabakata varılarak onaylanır. Bu KPI bir analist tarafından değerlendirilir (Tablo 2).

KPI 2. Raporlama ve performans disiplinine uyum. Bu gösterge, raporlama belgelerinin hazırlanmasının, ödeme için faturaların transferinin, belgelerin arşive gönderilmesinin, Genel Müdürün emirlerinin yerine getirilmesinin, envanter düzenlemelerinin uygulanmasının ve ayrıca aşağıdakilerin doğruluğunu gösterir. kurumsal standartlar ve raporlama ve performans disiplinine uyum. KPI'yi değerlendirir Ticari yönetmen firmalar. Her ihlal 1 puan sayılır.

KPI 3. Alt çalışanların çalışması.Çalışanların onaylanan parametrelere göre değerlendirilmesi küratör tarafından yapılır. İhlaller puana dönüştürülür. Örneğin, bir mağazanın yakınındaki bir park yeri ve giriş lobisi, mühendislik ve sıhhi standartlara uygun olmalıdır. Bu gereksinimlerin ihlali iki noktada tahmin edilmektedir.

Vaka çalışması 2. Büyük bir holding şirketinin Rusya şubesi başkanı için KPI

Başlangıçta, işletmedeki KPI'lar şunlara bağlıydı: analitik gösterge FAVÖK. İş yeni bir düzeye taşındığında kurumsal standartlara uymak zorlaştı.

Bölüm başkanlarına 4 görev verildi:

maliyetlerin minimizasyonu;
önceki dönemlerde elde edilen göstergelerin korunması;
ana holding şirketinin standartlarına göre karar verme metodolojisine bağlılık;
kârsızlıkta azalma.

Yöneticiyi verilen görevleri çözmeye teşvik etmek için 4 temel performans göstergesi geliştirildi. Plan yerine getirilirse, ücret yıllık maaşın %150'si kadardı.

KPI 1. Bir yıldan daha uzun bir süre önce açılan mağazalardan en az biri üç ayı aşkın süredir zarara faaliyet gösteriyor. Performans, faaliyet gelir tablosundan derlenen denetime göre yönetim kurulu tarafından değerlendirilir. Bonustaki göstergenin ağırlığı 0,3'tür.

KPI 2. FAVÖK'ün karşılanamaması. Tanımlayıcı, gelir tablosuna göre yönetim kurulu veya denetim komitesi tarafından değerlendirilir. Anahtar gösterge 2'nin ağırlığı 0,3'tür.

KPI 3. Karar verme düzenlemelerine ilişkin iç düzenlemelerin ihlali. Arızaların varlığı/yokluğu yönetim kurulu tarafından belirlenir. Anahtar gösterge 3 ağırlığı 0,2'dir.

KPI 4. Yönetim kurulu kararlarına uyulmaması. Bu tür olguların varlığı yönetim kurulu tarafından belirlenir. Bonustaki gösterge 4'ün ağırlığı 0,2'dir.

Excel'de KPI'lar nasıl hesaplanır: örnekler ve formüller

KPI motivasyon sistemindeki finansal ikramiyeler teşvik edicidir. Ödemelerin miktarı, uzmanın raporlama dönemindeki çalışmasının kişisel sonuçlarına bağlıdır. Tutar sabitlenebilir veya maaşın yüzdesi olarak hesaplanabilir.

Herhangi bir şirket, KPI'yı ve her bir göstergenin ağırlığını ayrı ayrı belirler (işletmenin görevlerine bağlı olarak). Örneğin:

Hedef, uygulama planını 500 bin ruble tutarında yerine getirmektir. aylık. Anahtar tanımlayıcı satış planıdır. Ölçüm sistemi: gerçek satışlar / hedef satışlar.
Hedef, nakliye miktarını %20 artırmak. KPI - ortalama gönderi hacmi. Ölçüm sistemi: gerçek ortalama sevkiyat / ortalama sevkiyat planı.
Hedef, alıcı sayısını yüzde 15 artırmak. KPI - şirketin veritabanındaki alıcı sayısı. Ölçüm sistemi: gerçek alıcı sayısı / planlanan alıcı sayısı.

Şirket, KPI'ların (ölçeklerin) yayılmasını bağımsız olarak belirler. Örneğin:

Planın %80'den az uygulanması kabul edilemez bir sonuçtur.
Planın uygulanması %100 - 0.45 katsayısı.
Planın %100-115 aralığında uygulanması - her %5 için 0.005 katsayısı.
Hata yok - 0.15 katsayısı.
Raporlama döneminde yorum yapılmadı - katsayı 0.15 idi.

Bu sadece bir tanesi olası örnekler motivasyonel KPI göstergelerinin belirlenmesi.

Temel göstergelerin belirlenmesindeki ana nokta, gerçek sonucun planlanan sonuca oranının hesaplanmasıdır. Neredeyse her zaman, bir çalışanın maaşı, maaşı (sabit kısım) ve ikramiyeleri (değişken kısım) içerir. Motivasyonel KPI, maaşın değişken kısmının hesaplanmasını etkiler.

Ücretlerdeki sabit / değişken kısımların oranını 50: 50 alalım. KPI'lara göre, değişken ve sabit kısımların gösterge ve ağırlıklarının örnekleri aşağıdaki gibidir:

Aşağıdaki katsayı değerlerini alalım (gösterge 1 ve gösterge 2 için aynı):

Excel'deki KPI tablosu:

Açıklamalar:

Maaş - (maaşın sabit bileşeni) çalışılan saat sayısına göre hesaplanır. Örneğimizde, sabit ve değişken parçalar aynı ağırlığa sahiptir.
Uygulama planı ve çalışma planının yüzdesi, elde edilen göstergelerin hedeflere oranı olarak hesaplanır.
İkramiye ödemelerini hesaplamak için katsayılar uygulanır. Örneğimizde, gösterge 1 ve gösterge 2'nin prim tutarı üzerindeki etkisi eşittir. Katsayıların büyüklüğü de aynıdır. Bu nedenle, gösterge 1 ve 2'yi hesaplamak için uygulanırlar ve aynı formüller (yalnızca hücre referansları değişir).

4. Prim hesaplama formülü: = C3 * (F3 + G3). Planlanan ikramiyeyi, her çalışan için 1 ve 2 göstergelerinin toplamı ile çarpıyoruz.

5. Maaş: maaş + ikramiye.

Bu kaba bir özettir (KPI örneği Excel). Her şirket, faaliyetlerinin özelliklerini ve kullanılan bonus sistemini dikkate alarak kendi tablosunu oluşturur.

Yüksek müşteri odaklı bir satış elemanı nasıl bulunur ve motive edilir

Excel'de KPI matrisi örneği

Çalışanları temel göstergeler üzerinde değerlendirmek için, hedefler üzerinde bir matris veya anlaşma oluşturmak gerekir. Excel'de KPI'ların hesaplanmasının yapıldığı genel formda örnekler aşağıdaki gibidir:

Anahtar tanımlayıcılar, şirket çalışanlarının değerlendirmesinin gerçekleştirildiği kriterlerdir. Farklı pozisyonlar için farklı kriterler kullanılmaktadır.
Göstergenin ağırlığı, tüm göstergelerin toplamı 1'e eşit olacak şekilde 0'dan 1'e kadar sayılarla belirtilir. Ağırlık sayısı, işletmenin raporlama dönemindeki görevleri dikkate alınarak bu KPI'nın önceliğini gösterir.
KPI'nın temel değeri kabul edilebilir bir minimumdur. Değeri "taban" dan daha az olan seviye, sonuç eksikliğidir.
Norm (göstergenin planlanan şekli) zorunlu bir seviyedir. “Norm” uygulanmıyorsa, çalışanın iş görevleriyle başa çıkmadığı anlamına gelir.
Hedef (sonuçları iyileştirmeyi mümkün kılan norm fazlası), çaba sarf edilmesi gereken değerdir.
Gerçek aslında elde edilen performans göstergeleridir.
KPI endeksi, sonucun normla ilgili seviyesini gösterir.

KPI hesaplama formülü:

KPI Endeksi = ((Gerçek - Baz) / (Oran - Baz)) * %100.

Bir ofis yöneticisi için bir matris doldurma örneği:

Performans oranı, indekslerin ve ağırlıkların çarpımları toplanarak hesaplanır. Çalışan performans değerlendirmesi, koşullu biçimlendirme kullanılarak açıkça gösterilir.

Başarılı uygulama neredeydi? KPI: şirket örnekleri

Yerli işletmelerde KPI sistemi aktif olarak uygulanmaktadır.

1. Sberbank: Çalışanları KPI'lar aracılığıyla motive etmek.

KPI sistemini başarıyla uygulayan bir şirket örneği Sberbank'tır. Birkaç yıl önce bu bankanın şubeleri uzun kuyruklarla doluydu ve pek kibar olmayan hizmetlerle anılırdı. 2010 yılında Sberbank çalışanları için KPI sisteminin devreye alınmasının ardından işletmenin işlerinde gözle görülür değişiklikler meydana geldi. Sıradan personel için "5+" adı verilen grup göstergeleri geliştirildi:

kişisel etkinlik;
bilgilerini geliştirmek;
müşteri odaklı;
çalışma süresinin optimizasyonu;
takım çalışması.

Sberbank çalışanları için geliştirilen motivasyon sistemi sadece finansal teşviklerle sınırlı değil. Maddi olmayan motive edici faktörler olarak, faydaların sağlanması, ücretsiz programlar, indirimler, turlar vb. anlar kullanılır.

2. "Tycoon" - yeni bir yönetim sistemi.

"Magnat" şirketinin temel gösterge sistemi KPI-Drive olarak adlandırıldı. Yaratıcıları, aşağıdaki görevleri çözmek için hedefler belirler:

Uygulamadan sonraki ikinci yıla kadar Katman 1 KPI'larını iyileştirin.
Ücret faturasının dinamiklerini artırarak değişken maliyetlerin hareketini iyileştirin.
İşletmenin şeffaflığını ve yönetilebilirliğini artırın.
Ekip etkileşimlerini güçlendirin.
Sistemin uygulanmasının maliyetlerini telafi etmek.

KPI metodolojisinin uygulanmasının sonuçları, amaçlanan hedeflere ne kadar çabuk ulaşıldığının bir örneği olabilir. Elbette, sonuç olarak, temel performans göstergeleri sistemi, şirketin iş süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline geldi.

Uygulama sonuçları:

Yönetim modeli daha teknolojik ve anlaşılır hale geldi.
Motivasyon sistemi daha teknolojik ve esnek hale geldi.
Kurumsal düzey 1 KPI'lar sürekli olarak gelişiyor.
GC "Magnat", hedeflenen yönetim teknolojisinin başarılı bir şekilde uygulanmasına ve kullanılmasına bir örnektir.
KPI sisteminin tanıtılmasından bu yana Magnat şirketler grubu iş hacmini 5 kattan fazla artırdı.

KPI sisteminin uygulanmasının ne kadar etkili olduğuna dair örnekler, iç piyasada faaliyet gösteren en büyük şirketlerin çoğunda bulunabilir.

Anahtar performans göstergeleri sistemi, dünya çapında büyük, küçük ve orta ölçekli şirketlerin yönetimi için uzun yıllardır kullanılmaktadır. Bu, işletmenin verimliliğini ve etkinliğini doğru bir şekilde değerlendirmenizi sağlayan büyük ölçekli ve çok seviyeli bir yönetim sistemidir. KPI uygulaması- zaman kaynakları ve ciddi çabalar gerektiren kolay bir iş değildir, ancak sistemin uygulanmasının etkisi buna değer.

KPI'nın ne olduğunu basit terimlerle tanımlamaya çalışalım. Genel olarak, bu, sayısallaştırılmış, ölçülen ve sayısal biçimde ifade edilen belirli bir faaliyette bir sonucun başarısının bir göstergesidir. Çalışanlar için motivasyonel KPI sistemi, verilen görevlerin etkinliğinin ve başarısının bir göstergesidir. Bu sistemin anlamı, tüm departmanların çalışanlarının eylemlerini belirli parametreler kullanarak birleşik bir yönde yönlendirmektir.

Her bir çalışanın göstergesi, yalnızca kendi çalışmasının verimliliğini belirlemekle kalmaz ve maaşına finansal olarak da yansır, aynı zamanda tüm işletmenin iş hedeflerini çözmeyi amaçlar. KPI - aynı zamanda KPI, Kipiai olarak da adlandırılır, ancak Rusça sürümde KPI (Anahtar Performans Göstergeleri) kısaltmasını kullanmak daha doğrudur - iki türe ayrılır:

İşletmenin mevcut faaliyetlerini tam olarak yansıtan ve değişen koşullarla bağlantılı sorunların çözülmesine izin veren operasyonel.
Şirketin çalışmalarını tüm dönem boyunca değerlendiren ve bir sonraki çalışma dönemi için planda ayarlamalar yapmanıza izin veren stratejik.

Aşağıdaki temel gösterge türleri ayırt edilir:

maliyetler - maliyetlerin miktarını gösterir;
verimlilik - elde edilen sonucun maliyetlere oranını karakterize edin;
işleyiş - bir sürecin belirli bir algoritmaya uygunluğunu değerlendirmek;
verimlilik - sonucun, onu elde etmek için harcanan zamana oranını gösterin;
sonuç - sonunda hangi etkinin elde edildiğini gösterin.

Son gösterge, çalışanların çalışmaları sonucunda elde ettikleri sonuçları gösterdiği için personel yönetiminde en büyük öneme sahiptir. Şirketin uygun bir ücretlendirme sistemi (maaş + KPI) varsa, maaşın ikramiye kısmı hesaplanırken temel performans göstergesi kullanılır.

Performans göstergeleri ve emek tazminatı

Ücretlerde verimlilik parametrelerini geliştirirken ve uygularken, ücretlerde KPI'nın ne olduğunu anlamak için şirketin takip ettiği hedefleri net bir şekilde formüle etmek gerekir. Bu hedefler belirli özelliklere sahip olmalıdır ve bunların ayarlanması için fiil ve sayıların kullanılması gerekir.

Örneğin:

ciroyu %20 artırmak;
bu ürünün üreticileri arasında marka bilinirliğinde 5. sırada yer almak;
lojistik maliyetlerini %15 azaltmak;
satışların karlılığını %25 artırmak;
ortalama uygulama işlem süresini 5 dakikaya düşürmek;
1000 ile site görüntüleme sayısını artırmak;
birim zaman başına daha fazla sayıda adresi işler, vb.

Herhangi bir motivasyon sistemi, işe olan ilgiyi ve uygulanan temel göstergelerin kalitesini artırmayı amaçlar. Ayrıca, şirketin iş hedeflerinin uygulanmasında tüm departmanların eşit derecede etkili olmadığını anlamak da önemlidir. Örneğin, bir sekreter veya muhasebeci. Ancak bu tür çalışanlar için bile, çalışmalarının etkinliği için kriterler belirlemek gerçekçidir. Bunları genel iş hedeflerine değil, birimin amaç ve hedeflerinin uygulanmasına bağlamak daha uygundur.

Bu nedenle, sekreter için temel performans göstergeleri şunlar olacaktır: gelen ve giden belgelerin işlenme kalitesi, gelen telefon çağrılarını cevaplama hızı; bir muhasebeci için - belgelerin işleme süresi veya karşı tarafların muhasebecileriyle belge akışı konularında etkileşimin kalitesi.

Bir performans göstergeleri sisteminin uygulanması şunları sağlar:

açıkça formüle edilmiş iş hedefleri;
en düşük ve en yüksek performans göstergelerini geliştirmek;
çalışanlar arasında yetki ve sorumlulukların doğru dağılımı;
her bölümün etkilediği hedeflere ulaşmak için nasıl ve hangi göstergelere göre belirlenmesi;
departman içinde şirketin bir çalışanından nelerin etkilendiğini bulmak;
her çalışan için özel göstergelerin araştırılması ve formülasyonu;
temel performans göstergelerine dayalı yeni bir bordro algoritmasının oluşturulması;
yerel düzenlemelerdeki değişiklikleri düzeltmek. En uygun yol, ayrı bir belge geliştirmektir. Onu, ücretlerde yapılacak tüm değişiklikleri kapsayacak şekilde oluştururlar.

Yeni sistemin ilk olarak, çalışmaları şirketin finansal performansı üzerinde doğrudan etkisi olan bir departmanda (örneğin, satış departmanında) bir pilot veya test projesi olarak uygulanması tavsiye edilir. Ardından olası hataları düzelttikten sonra etkisini diğer tüm bölümlere genişletin. Dış pazar ortamının koşulları değişirse veya şirketin strateji ve hedefleri değişirse, göstergeler mutlaka revize edilir.

Geliştirme sadece bir bölümün çalışanları tarafından yapılmamalıdır. Her zaman takım çalışması ne olduğunu açıkça anlamanıza izin veren tüm departmanların başkanları çalışanların KPI'ları ve belirli bir işletmenin özel koşullarıyla ilgili tanımlarında yanılmamak.

Bölüm içinde, birim içindeki amaç ve hedeflerin tekdüze olması için yukarıdan aşağıya yani önce başa sonra da astlarına kadar bir sistem geliştirmek gerekir. Ancak, örneğin, bir departman başkanının düşük kârlı pozisyonların satışını artırma hedefi olduğu ve yöneticilerin pozisyonların satışının bir yüzdesini almaları işe yaramaz. yüksek karlılık... Bu tür göstergelerle yöneticiler, karlılığı düşük pozisyonları satmakla ilgilenmezler ve liderin görevlerini yerine getirmek zor olacaktır.

Düzgün yapılandırılmış bir sistemde, her KPI açıkça düşünülür ve değerler tanımlanır.

Bir çalışan için, sorumlu olduğu birkaç (çok değil) gösterge tanıtılır (3-5 en uygun sayıdır). Her kilit gösterge için, maaşa yansıtılan finansal değeri belirlenir. Çalışanın maaşının tutulması ve motivasyon bileşeninin eski maaşın bir parçası değil, ek yapılması önerilir.

Bu nedenle, KPI maaşı, nihai miktarın değişken olduğu ve doğrudan atanan görevlerin kalitesine bağlı olduğu, çalışanların ücretinin bir çeşididir.

KPI geliştirme, uygulama kuralları ve ilkeleri:

az sayıda gösterge;
her göstergenin ölçülebilirliği;
parametreyi ölçmek için maliyetler (zaman ve finansal) maliyetini aşmamalıdır.

Yeni bir ücret sistemi getirilirken işçilerin direnişine hazırlanmak zararlı değildir. Çoğu zaman, çalışanlar maaşlarından mahrum kalmak ve gelirlerini artırmak istemediklerini varsaymakta, yeni kurulan standartları yerine getirememekten ve işlerini tamamen kaybetmekten korkmaktadırlar. Bu geliştirilen sistemin neyi amaçladığını, yönetimin onlardan ne gibi sonuçlar beklediğini çalışanlara anlatmak çok önemlidir. Ve yönetimin belirlediği hedeflerin bazen çalışanlar için daha önce yaptıklarının tam tersi olduğunu anlayın. Diğer motivasyon ve ücret sistemlerine alışkın olan "Sovyet mizacının" çalışanları için bu tür yeniliklere alışmak özellikle zordur.

Genel olarak, bir KPI sisteminin geliştirilmesi, herhangi bir yönetici için çok tartışmalı bir konudur. Bu süreç çalışanlar için neredeyse her zaman oldukça maliyetli ve sancılıdır, ancak doğru yaklaşımla çalışanları çalışmaya motive etmek ve teşvik etmek için mükemmel bir araçtır.

performans nasıl ölçülür

Verilen görevlerin performansının değerlendirilmesi, motivasyon sisteminin çalışmasının önemli bir unsurudur. Sıradan işçilerin standartları, değerlendirmede şeffaf bir şekilde seçilir, böylece bir kişi hesap döneminde bunları yerine getirip getirmediğini anlayabilir ve dönemin bitiminden sonra bunu öğrenemez. Liderler, bir şirketin yatırım getirisinin yüzdesi gibi, uygulamalarını belirlemek için zaman alan kabul edilebilir göstergelere sahiptir. Ancak bir ay içinde çalışanın hangi yönde hareket ettiğini anlaması ve mevcut işini diğer göstergeleri kullanarak değerlendirebilmesi gerekir.

Büyük şirketlerde, KPI metrikleri genellikle otomatiktir ve sonuçlar bir düğmeye basarak belirlenir. Küçük şirketlerde, sonuçları değerlendirmekten ya yöneticiler ya da İK temsilcileri sorumludur.

Göstergelerin performansına göre bir bonus hesaplanır.

Aşağıdaki hesaplama formülü genellikle kullanılır:

ağırlık - sistemin her bir göstergesinin toplam bire eşit olan ağırlığı. Maksimum ağırlık, en önemli göstergeye verilir. Örneğin, bir satış yöneticisinin asıl başarısı, satış miktarını artırmaktır;
plan - kişinin elde etmek istediği planlı bir sonuç;
gerçek - aslında elde edilen sonuç.

Her gösterge için endeksi hesapladıktan sonra, çalışanın hangi görevlerde sorun yaşadığını ve bunun raporlama dönemi için işgücü faaliyetinin genel sonuçlarını nasıl etkilediğini hemen göreceğiz.

İkramiyelerin fizibilitesini ve ücretlerin ikramiye bileşeninin hesaplanmasını belirlemek için tüm endekslerin toplamı olan genel performans oranı kullanılır.

Birden fazlaysa, bu, belirlenen planın gereğinden fazla yerine getirildiğini gösterir; bu, çalışanın bir ikramiyeyi hak ettiği anlamına gelir.

Bu yaklaşım, ikramiye dağıtım sürecini hem çalışan hem de ikramiye dağıtan şirketin yönetim personeli için daha şeffaf ve anlaşılır hale getirmeyi mümkün kılmaktadır.

Bir ikramiye ödemenin yanı sıra, başka teşvikler de kullanılmaktadır. Örneğin, planlanmamış bir izin günü sağlayın, daha umut verici bir projeyi devredin, dahil edin personel rezervi daha yüksek bir pozisyon için vb.

Maddi ve maddi olmayan teşvikleri birleştirmek en uygunudur. Böyle bir motivasyon sistemi, çalışanların iyi ve verimli çalışmasına ve şirketin yüksek finansal sonuçlar elde etmesine izin verecektir.

Farklı pozisyonlar için örnekler

Ücretlendirme için KPI'nın ne olduğunu çok net bir şekilde anlamak gerekir. Farklı pozisyonlar için hatta aynı amaca ulaşmak için bile farklı göstergeler kullanmak gerekir.

"Karlılığı artırma (karlılık ile kâr arasındaki delta) hedefine ulaşmak için çeşitli uzmanlıkların temsilcileri için KPI örneklerini ele alalım. sarf malzemeleri) satışlar ”şeker satan bir şirkette.

KPI Matrisi nedir

İnternette bu kavramın farklı yorumları var. Bazen “KPI Matrisi - Hedef Anlaşması” terimi kullanılır. Ancak en doğru yorum verimlilik matrisidir.

Bu tablo, çalışan KPI'ları (Temel Performans Göstergeleri), planlanan ve gerçekleşen değerler ve her bir öğe için KPI oranı örneklerini içerir. Bu matristeki nihai ortalama değer, çalışanın belirlenen görevler ve pozisyonu için tanımlanan göstergeler çerçevesinde faaliyetlerindeki verimliliğini yansıtır.

Şeker satan bir şirketin yukarıdaki çalışanları için, kendileri için tanımlanan göstergeler çerçevesinde bir matris örneği.

KPI sisteminin artıları ve eksileri

Artıları (ve sonuç olarak hedeflere ulaşmak):

çalışanın maaşını etkileme yeteneği;
ayrı bir çalışma alanı için çalışan sorumluluğu ve görevlerin şeffaflığı;
şirketin genel hedefine ulaşmada çalışanların katılımı;
iş sürecinde kafa tarafından hedeflerin ayarlanması olasılığı;
başın ast ile daha yoğun bir modda etkileşimi.

Eksileri (ve sonuç olarak çalışan motivasyonu):

ayarlanan parametrelerin ulaşılamazlığı;
çok sayıda olmaları nedeniyle her göstergenin bonus miktarındaki küçük bir payı;
sistem uygulamasının işgücü girdisi;
standartların maliyetinin yanlış belirlenmesi nedeniyle sorunların eşit olmayan çözümü.

Özel görüş

KPI sistemi geliştirirken 2 ana hata vardır. Birincisi, KPI ve para kavramlarının karıştırılmasıdır. KPI, bir bonus sisteminin açıklaması değildir. Evet, temel göstergelerin elde edilmesi için ikramiye ödemeye değer. Ancak her şeyden önce KPI, bir çalışanın, departmanın, yönün, departmanın etkinliğinin bir yansımasıdır.

Örneğin, imalatta, işin kalitesine ilişkin bir müşteri değerlendirmesi vardır. Çoğunluk büyük şirketler ikramiye sistemine koymazlar, sadece KPI olarak kaydederler: bir çalışan kritik bölgelerdeyse, gerekli seviyeye getirilir veya ondan ayrılır, ancak %90 ise ikramiye ödenmez Müşterilerinin işlerinden memnun.

İkincisi, KPI adına KPI'dır. Anahtar performans göstergeleri her zaman bir şirketin ayrıştırılmış bir hedefidir. Örneğin, salonda bir yöneticinin sabah 9'da gelmesi performans göstergelerine kesilir (aksi takdirde alışveriş merkezi şirkete kapalı bir salon için para cezası verir), ancak üretimde böyle bir gösterge anlamsızdır (bir çalışan 9'da gelir) ve akşam 6'da ayrılır, ancak iş miktarı değişmez, iş miktarı karı etkiler).

Boris Teklin

Rusya Gümrük Faaliyetleri Bölüm Başkanı DHL Worldwide Express

KPI'ların sözde SMART kriterlerini (Basit, Ölçülebilir, Kabul Edilen, Göreceli, Zamana Bağlı) karşılamaları durumunda doğru seçildiği kabul edilir. Bu şu anlama gelir.

Temel performans göstergeleri:

çalışan için anlaşılır ve hesaplanması kolay hale gelir;
belirli birimlerde ölçülebilir olmalıdır (metreküp hafriyat toprağı, taşınan ton yük, cevaplanan çağrı sayısı, elde edilen planın yüzdesi vb.). “Kalite”, “iyi”, “güzel” vb. gibi ölçülemeyen “analog” göstergeler gösterge olarak kullanılamaz;
birimin hedefleriyle ve çalışan ile yöneticisi arasında tutarlı olmak;
belirli bir çalışanla ve kendisine verilen işle doğrudan ilgili olmak;
belirli zaman aralıklarında ölçülmelidir (prime bir bağlantı varsa, göstergeyi bir aya veya çeyreğe bağlamak mantıklıdır).

Performans göstergeleri, görevi belirleyenler ve yürütenler için mümkün olduğunca açık olmalıdır. Ana görevleri, planlanan göstergelerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmak ve onları yenilerini gerçekleştirmeye motive etmektir. Deneyimlerimize dayanarak, birkaç hatayı vurgularız:

1. KPI, iş yönetimi için değil, belirli departmanları, çalışanları, bölümleri, çalışmalarının etkinliğini değerlendirmek için motive etmek için geliştirilmiştir. Bu KPI'lar ortak bir sisteme bağlı değilse ve iş hedeflerine ulaşmak için çalışmıyorsa, şu soru ortaya çıkıyor: İşe ne gibi bir etki getiriyorlar?

2. KPI'lar motivasyon sistemine entegre edilmemiştir. Performans göstergeleri geliştirildi, ancak çalışanların bunları karşılaması için herhangi bir teşvik yok.

3. KPI göstergeleri yalnızca finansaldır. Düzgün tasarlanmış bir sistemde, ticari faaliyetleri ve gerekli sonuçların elde edilmesini kontrol ettiğimiz çok sayıda finansal değil, öncü gösterge vardır.

4. KPI planlama ve muhasebe sistemi yoktur. Performans göstergelerini nasıl hesaplayacağımızı bildiğimizde, muhasebe sisteminden alıp objektif olarak hesaplayabildiğimizde ve çalışanın bu göstergelere güvendiği durumlarda ihtiyaç duyulmaktadır.

5. KPI göstergeleri, çalışanın sonuç için değil, göstergeler için çalıştığı şekilde derlenir.

Kanaatimizce KPI sistemi yaratıcı mesleklerde ve istikrarsız pazarlarda çalışmamaktadır. Bugün geleneksel KPI'lara aşağıdaki alternatifleri görüyoruz:

Çalışan bağımsız olarak kararlar verir ("Turkuaz yönetim modeline" göre çalışma prensibi).
Sonuçlar için hedeflere göre planlama.

Olga Pavlenko

İK Müdürü Soyuzkhimtrans-Auto

Makale yeterince ayrıntılı olarak sunulmaktadır önemli yönler KPI'lara dayalı bir motivasyon sistemi geliştirirken. Bence önemli bir nüansı eklemek isterim ki, pek çok temel gösterge tanıtılmamış. Tabii ki, birçok farklı faktörü ve bileşeni hesaba katmanın çok önemli olduğu bazı pozisyonlar var. Ancak çalışanın verimliliğini hesaba katmak için ne kadar çok parametre varsa, hepsini kafanızda tutmak o kadar zor ve konsantre olmak o kadar zor. Bir sistem geliştirmek savaşın yarısıdır, sistem çalışmalıdır. Ve bunun için dikkat ve hafızanın özellikleri hakkında psikolojinin temellerini hatırlamak önemlidir. Çalışan bir sistem için 3-5 performans göstergesi idealdir.

Eklemek istediğim ikinci önemli nokta ise bir çalışana ödenen temel maaşla ilgili. Maaşın maaş kısmı değişmeden kalır ve bölünemez. Bu durum, çalışana bir istikrar ve güven duygusu verir. Temel maaşı tamamlayan KPI ödemeleri, çalışanı profesyonel olarak gelişmeye ve görevlerde daha başarılı performans göstermeye motive etmeli ve teşvik etmelidir. Baz maaş da değişken hale gelirse, çalışanın motivasyonunu düşürme ve zor durumları çözmek yerine onları kaçınmaya teşvik etme riski vardır.

Bir KPI geliştirirken aşağıdaki faktörleri göz önünde bulundurmak önemlidir:

1. Bir çalışan mutlaka KPI'ları etkileme yeteneğine sahiptir.

2. KPI'ların ulaşılabilirliği. İddialı bir hedef iyidir, ancak 2 günde bir ev inşa etmenin imkansız olduğu unutulmamalıdır.

3. İşlevsellikle alaka düzeyi. KPI, bu pozisyonun elde edilmesinin veya iyileştirilmesinin bir göstergesidir (pazarlama - müşteri çekme; satıcı - satış).

4. Pozisyona bağlı olarak ağırlık. Örneğin, bir yazılım yöneticisi satış KPI maaş seviyesinin %80'ine kadar. Bir arka ofis çalışanı için, faaliyetlerinin varlığı zaten değer yarattığından ve KPI ek motivasyon olduğundan %50'den fazla olamaz.

5. Optimum KPI sayısı 1 ila 3 arasındadır.

KPI aşağıdaki durumlarda etkisizdir:

Nihai sonuç veya üründe yüksek derecede belirsizlik.
Bir çalışanın yetkinlikleri benzersizdir (bir şirkette, bir endüstride).
Süper bir sonuca ihtiyacımız var (2 günde bir ev inşa edin).
Çalışanın sonucu etkilemek için hiçbir aracı yoktur. KPI'lar ezici ve daraltıcı olabilir ve gerilemeye yol açabilir.

Alternatifler şunlardır: süper sonuçlar için ek bonusların getirilmesi; sonuçta yüksek derecede belirsizliğe sahip alt çubuğun tanımı; benzersiz bir çalışan için kontrol listesi.

Bu yazıda öğreneceksiniz

KPI'lar nedir ve KPI türleri nelerdir?
KPI sistemleri neden genellikle çalışmıyor?
Bir şirkette bir KPI sistemini uygulamanın maliyeti nedir?

Bu makale geliştirme hakkındadır KPI yeni sistemin uygulanmasının verimliliğini artırmak için dikkate alınması gereken gerekli kriterlerin organizasyonu ve anlaşılmasında.

Herhangi bir personel motivasyonu sistemi, işletmenin hedefleri ile çalışanların kendileri arasındaki ilişkiyi bulmayı amaçlamalıdır. Kişisel ve kurumsal hedefler arasında böyle bir bağlantının etkinliği, çalışanların işletmenin amaçlarının açıkça farkında olduğu ve gelirlerini etkileme fırsatını anladığı (ve sadece çalışanın maaşına bağlı olmayan standart bir maaş almakla kalmayıp) bir durumda mümkündür. yeterlik). Bu nedenle, bölüm başkanları seviyesinden çalışanların ücreti, toplam gelirin yaklaşık %25'i olan değişken bir kısmı içermelidir.

KPI'lar nelerdir?

KPI sistemi tek başına bir personel motivasyon sistemi olarak kabul edilemez. Bu sadece bir kontrol sistemi için bir araçtır. Bugün hemen hemen her göstergeye KPI denir. Pek çok işletmenin neden KPI'ları yöneticilere satış yüzdesinin ödenmesi olarak adlandırdığını anlayamıyorum. Veya neden KPI'ye genellikle işgücüne katılım oranı deniyor - muhtemelen tamamen doğru olmayan bazı moda trendleri.

KPI - temel performans göstergeleri (performans göstergeleri). KPI üzerinde bir yönetim sistemi kurmak, çeşitli departmanlardan çalışanların performans göstergelerinin uygulanması yoluyla işletmenin ana hedefine ulaşma yeteneğine dayanır.

KPI türleri

Hedef göstergeler. Bu göstergeler, belirlenen hedefe yakınlık derecesini yansıtır. Makalede bu hedef göstergelere özellikle dikkat edeceğiz.
Süreç göstergeleri. Sürecin etkinliğini belirtin. Belirli bir süreci daha hızlı tamamlayıp tamamlayamayacağınızı veya kaliteden ödün vermeden maliyetleri azaltıp azaltamayacağınızı değerlendirmenize olanak tanırlar.
Tasarım göstergeleri. Bu göstergeler projenin belirli hedefleriyle ilgilidir - tüm projenin ve bireysel bölümlerinin uygulanmasının etkinliğini gösterirler.
Göstergeler dış ortam... Bu göstergeler doğrudan etkilenemez. Ancak, örneğin hedefler geliştirilirken bunlar dikkate alınmalıdır. Dış KPI'lar arasında, piyasadaki geçerli fiyat seviyesi olan değerdeki dalgalanmalar not edilebilir.

KPI sistemi küçük işletmeler için etkili mi?

İşletmenin bir yönetim sistemi yoksa KPI'ları tanıtmanın bir anlamı yoktur - başarı yalnızca baş finansör, genel müdür, baş personel görevlisinin işlevlerini birleştiren mal sahibinin çabalarına bağlı olduğunda (bunlar esas olarak 1. geliştirme aşaması).

Çalışan sayısı KPI entegrasyonunun başarısını etkilemez. Başka bir koşul yerine getirilmelidir - uygun bir iş olgunluğu ve yeterli bir muhasebe sistemi. Yönetim klasiklerinden biri, sayılamayanı yönetmenin imkansız olduğunu vurguladı. KPI'lar sayılabilir temel göstergelerdir. Niteliksel (derecelendirme, puan vb. şeklinde) veya niceliksel (zaman, para, mal hacmi, insan vb.) olabilirler. Ancak, her durumda, KPI'lar nesnellik ve veri karşılaştırması için sayılabilir olmalıdır.

Olgun bir muhasebe sistemi, örneğin modaya uygun bir CRM modülünü veya diğer popüler uygulamaları mutlaka içermez. İlgili parametreleri sabitlemek ve işlemek mümkündür. Excel programı... Ana koşul, şirkette sadece resmi muhasebeyi değil, aynı zamanda yönetimi de sürdürmektir. Sonuç olarak, paranızın yörüngesi, gelir ve giderlerin bütçesi hakkında net bir anlayış olacak, her zaman bir denge hesaplama yeteneği ile iş eğilimleri hakkında bir anlayış olacaktır.

Şirketinizdeki KPI'ların alaka düzeyine karar verirken, dikkate almanız gerekir - sistemin uygulanması en az bir milyon ruble masraf gerektirecektir. Bu nedenle, böyle bir projeye yatırım yaparken, beklenen getiriyi ve alınma süresini anlamak gerekir. Sisteminizin normal çalışması, belirlenen hedeflere ulaşılması ve iş geliştirme ile, ancak aynı zamanda eski, zaten kanıtlanmış yönetim araçları kullanıldığında, yalnızca belirli bir nedenden dolayı KPI ayarlarına gitmeniz gerekir ve sadece moda trendlerini takip etmek için değil. KPI sistemi, ürün çeşitlendirme projeleri, işletmenizin önemli ölçüde ölçeklenmesi, pazar payını büyüklük sırasına göre artırma, bölgelere girme vb. çerçevesinde sonucun etkinliğini sağlayacaktır.

KPI geliştirme: temel performans göstergelerinin nasıl uygulanacağı

KPI'ların yukarıdan aşağıya bir hiyerarşide geliştirilmesi önerilir - işletmenin ana hedefinden departmanların ve işlevlerin hedeflerine kadar. Bazen oluşum aşağıdan başlar - belirli bir oyuncunun göstergelerinden ve hedeflerinden (kural olarak, bir üst yöneticiden bir orta yöneticiye), daha sonra ortak bir hedefe doğru oluşuma doğru yol yukarı doğru başlar. Gerçekten de, günlük bilinç düzeyinde, bir çalışan için bir hedef belirlemek, organizasyonun genel amacını anlamaktan çok daha kolay görünüyor. Ancak bu koşul altında, hisse tek tek çalışanlara verilirse, tüm işletme ölçeğinde istenen sonuçların elde edilmesinin garantisi olamaz. Sonuç olarak, bireysel hedeflerin işletmenin genel amacına uygunluğunu doğrulamak gerekecektir. Aslında, aynı işi iki kez yapmanız gerekecek.

KPI'ları uygularken işletmenin genel hedeflerini belirlemek

Her şeyden önce, bir şirketin KPI'ların oluşturulmasını planlarken “neden?” sorusuna cevap vermesi gerekir. Şirket neden faaliyet gösteriyor, pazara hangi görevler için geldi, tüketicilerin buna neden ihtiyacı var?

Piyasada seçilen faaliyet yönü, mevcut konumundan seçilen nihai hedefe kadar bu sorunun cevabına bağlı olacaktır.

Uzun vadeli olarak belirlenen hedefinizi belirlemeniz gerekir - örneğin, 3 yıl sonra. Cevabınızı formüle ederken, finansal yönlere odaklanmanız önerilmez. Ne de olsa finans, son krizin kanıtladığı gibi, oldukça göreceli bir bileşendir.

Hedefi, finansal arzunun onu takip edeceği şekilde formüle etmek daha iyidir, ancak açıkça belirtilmemiştir. Bu, piyasa parametrelerindeki değişikliklere rağmen sistemin istikrarını arttırır. Hedef, belirli bir birimle değil, pazarla ilişkilendirilmelidir - bu nedenle, eylemler başlangıçta pazar değişikliklerine göre ayarlanacaktır.

Hedeflerinizi şu şekilde formüle edebilirsiniz - Rusya yoğurt pazarında ilk üçe girmek, mobilya pazarında İLK-10 arasında yer almak, Moskova ve St. Petersburg'da terminal iletişim pazarına girmek ve belli bölgelerde lider.

Tüm finansal yönler, belirli bir pazarda yüksek veya lider konumlara ulaşma arzusu şeklinde hedeflerin formüle edilmesinden sonra gelecektir. Kâr, ciro, maliyet payı ve kurumsal büyüme dinamikleri için hedefler netleşecek.

Şirketin genel hedefini belirledikten sonra “Ana hedefe ulaşmak için ne yapılması gerekiyor?” Sorusunu sorarak alt hedeflere bölmek gerekecektir. Derhal dikkat etmelisiniz - ne yapılması gerektiğine değil, ne "yapılacağına". Bu formülasyon bağlamında, “yapmak”, belirli bir yönde hareket etmek anlamına gelir. Ve “yapmak”, belirli bir önlemin uygulanmasını ifade eder. Kuruluşun ana hedefi belirli bir eylem planı olarak sunulursa, planlanan faaliyetlerden birinin imkansız olduğu ortaya çıkarsa, buna ulaşamama riski vardır. Hedefe olan hareketinin yönü doğru ayarlanmışsa, manevra yapma fırsatı olacaktır - bu nedenle A planını, B planını vb. Seçmek mümkündür.

KPI seçimi

Çoğu durumda, olası KPI'ların bir listesinin derlenmesinde sorun yoktur. Çünkü yöneticiler, bölümlerin faaliyetlerini değerlendirmenin mümkün olduğu parametrelerin çok iyi farkındadır. Ancak, sorunlara anahtar, en önemli KPI'ların seçimi eşlik eder.

Tek bir göstergenin seçimine benzer birçok kilit performans göstergesinin varlığı, yönetme yeteneğinde bozulmaya yol açmaktadır. Çok fazla gösterge hesaplama prosedürünün bir komplikasyonuna yol açtığından. Yalnızca bir anahtar performans göstergesi KPI seçerken, 2 seçenek ortaya çıkar - başarısını doğrulamak veya onaylamamak. Ancak sonuçların beklentileri karşılamadığı bir durumda iş sürecinde değişiklik yapmak için manevra alanı yoktur.

Sonuç olarak, yalnızca birkaç üst düzey KPI'dan oluşan bir set - tercihen iki veya üç - manevra için yer sağlamanıza izin verir. Ağırlıklarını analiz ederek her bir KPI'nın öneminin değerlendirilmesine dayalı olarak seçilebilirler.

Her göstergeye ustalıkla kendi ağırlığı atanır, böylece tüm KPI'ların ağırlıklarının birleştirilmiş toplamı bir olur. Kendinizi KPI sayısıyla sınırlamanız gerekmez. Ağırlık, gereklilik ilkesi dikkate alınarak belirlenmelidir - hedefe ulaşmak için hangi göstergelerin gerçekleştirilmesi gerektiği (bunlar sadece arzu edilen değil, aynı zamanda gereklidir, bunlar olmadan hedefe ulaşmak imkansızdır). Bu göstergeler en büyük ağırlık ile karakterize edilir. Ardından ağırlığı 0.1'in altında olan göstergeleri kaldırır ve ağırlıkları tekrar kalan KPI'lar arasında dağıtırız. Çıktı 3-5 göstergeden fazla olmayacaktır. Çok düşük ağırlıklı göstergeler, daha sonra, ikramiyenin boyutunu azaltmak veya artırmak için koşullar olarak motivasyon şeması için dikkate alınabilir.

Ağırlıklandırma genellikle CEO tarafından üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekiple, şirketin görevlerinin önceliği dikkate alınarak gerçekleştirilir. Göstergenin ağırlığına göre, şirketin öngörülebilir gelecekte hangi eylemlerde ana pay sahibi olması gerektiği anlaşılabilir (bkz. sekme. 4).

"Lider" ve "gecikmeli" KPI'ları vurgulama

Öncü göstergeler - hedefe giden yoldan sapmalar fark edildiğinde, zamanında müdahale edilmesine ve duruma gerekli düzeltmelerin yapılmasına izin verir. Belirlenen hedefe yönelik hareketin yönetimini desteklerler. Böyle bir göstergenin bir örneği, bir depodaki stok seviyesidir. Bu parametre, düşük veya yüksek sezonlarda kontrol edilebilir, depoda belirli miktarda ürün üretmek için yeterli miktarda hammadde bulunduğundan emin olun veya ayrıca satın almanız gerekecektir. Veya depoda fazla miktarda hammadde olabilir, eskidir ve yenisini yerleştirmek için yer açmak için satılması gerekir. "Hammadde stok seviyesi" göstergesini dikkate alarak, üretim verimliliğini artırmaya yönelik yönetim kararları vermek mümkündür.

Temel performans göstergeleri için yalnızca önde gelen değil, aynı zamanda geride kalan KPI'lar da vardır. Bu göstergelere göre, hedeflerine doğru ilerlerken ayarlamalar yapma imkanı olmadan görevlerinin başarı veya başarısızlığı belirtilebilir. Bu nedenle, hedefe ulaşılmazsa, gecikmeli göstergeler sadece işletmeye verilen zararı gösterir. Sonuç olarak, gecikmeli göstergeler, ikramiye planlarında durdurma faktörlerinin rolünü oynar. Aslında, bu gösterge elde edilmezse, bonus tam olarak ödenmeyecek veya önemli ölçüde azaltılacaktır. Böyle bir göstergenin bir örneği, personel devir hızıdır. Ne de olsa, bu gösterge ancak şirketin belirli bir süre içinde kaç çalışan kaybettiği gerçeğiyle belirlenebilir. Yönetim etkilerinin benimsenmesi yalnızca bir sonraki dönemle ilgili olabilir. Ancak halihazırdaki kayıpları etkilemek mümkün olmayacak - sadece gelecek için düzeltilebilirler.

Bu nedenle, bonus şeması hesaplanırken formülde yalnızca belirli bir KPI'nın ağırlığını ve yüzdesini değil, aynı zamanda önde gelen ve gecikmeli göstergelerin sayısını da içerir.

Hesaplamalara ek olarak, satıcının ücretinin, pazarın özelliklerini ve mevsimselliği dikkate almadan yalnızca bir göstergeye (örneğin, gelir veya ciroya) bağlanmaması gerektiği unutulmamalıdır. Aksi takdirde işletme tokluk tuzağına düşebileceğinden, maddi faktörler motivasyon gücünü kaybeder. Sonuç olarak, çalışanlara yatırılan her ruble için getiri giderek daha az getiri getiriyor. Ve zamanla, çalışanlara yapılan yatırım miktarı, getiriyi aşmaya başlar. Benzer bir tehlike, bir çalışana olağan yaşam tarzı için ihtiyaç duyduğu seviyeyi aşan bir gelir sağlandığında ortaya çıkar (kural olarak, bu uzmanlık alanında bölgesinde bir uzmanın 2 geliri ile elde edilir). "Tokluk tuzağı" ile başa çıkmanın tek yolu, getiri getirmeyi bırakan bir çalışanı işten çıkarmaktır - ödeme planını değiştirerek istenen etkiyi elde etmek artık mümkün olmayacaktır.

Ticari departman başkanı için KPI'ya dayalı bonus hesaplama formülü

Bonus = (CF KPI 1 × A + CF KPI 2 × B + CF KPI 3 × C) × D, nerede:

BF KPI 1, 2, 3- KPI 1, 2, 3'ün ağırlığı ile çarpılan maksimum bonus fonu.

A- %70'lik bir eşik değerine sahip KPI 1'e yönelik bir düzeltme faktörü (plan %70'in altındaysa, bu gösterge için herhangi bir bonus olmayacaktır (A = 0); satış planı %70'ten fazla karşılanırsa, karşılık gelen bonus, yerine getirilmesiyle orantılı olarak tahakkuk ettirilecektir).

B- eşik değeri %85 olan KPI 2'ye düzeltme faktörü. Bu gösterge %85'in altında olduğunda B = 0'dır. %85 seviyesine ulaşıldığında veya aşıldığında, yerine getirme oranında bonus tahakkuk ettirilecektir. Katsayı bloke ediyor - KPI 2'nin eşik değeri karşılanmazsa, KPI 1 ve KPI 3 sonuçlarına bakılmaksızın bonus ödenmez.

C- KPI 3'e düzeltme faktörü (eşik değeri %60). Gösterge %60'ın altındaysa, C 0'a eşit olacaktır, %61-100 arasında gerçekleştirilirse, ücret performansla orantılıdır.

NS- Genel bir engelleme düzeltme faktörü olan durdurma faktörü, herhangi bir KPI için minimum eşik değerlerine ulaşılmamışsa bonus ödemesinin sıfırlanmasıyla.

Önerilen şemaya göre, satıcının dikkati, satış sürecinin maliyeti ve satış seviyesi ile birlikte alacak hesaplarının miktarına odaklanır ve herhangi bir maliyetle ciroda büyüme elde etmekle sınırlı değildir. Bu sayede şirket, personele veya müşterilere faizsiz kredilerden vazgeçerek zamanında para almayı başarıyor.

KPI ne zaman çalışacak ve ne zaman çalışmayacak

KPI sistemi aşağıdaki koşullarda etkili olacaktır:

tüm KPI göstergelerinin doğru tartılması ve yerleştirilmesi ile;
şirketin hedef ağacının doğru oluşturulması;
muhasebe sistemi, tüm KPI hesaplama formüllerini hesaplamanıza izin verecektir;
sanatçılar arasında hedefler (ve süreçler) için sorumluluğun doğru dağılımı;
KPI verilerini gerçekleştirenler tarafından değil, eğitimli, ilgisiz kişiler tarafından muhasebe sistemine veri girişi. Bu durumda güvenilir bilgilerin girilmesi gerekir;
KPI'ları personel motivasyon sistemine bağlamak. Motivasyon sistemi, işletme hedeflerinin çalışanların hedeflerine göre önceliği ile ancak zorunlu olarak dikkate alınarak oluşturulmalıdır.

KPI sistemi çalışmadığında:

Şirketin yönetimi, hedef ağacının oluşturulmasına dahil olmadı.
Muhasebe sistemindeki veri eksikliği, değerlendirmelerinin öznelliği veya güvenilmezliği nedeniyle KPI'yi hesaplamak mümkün değildir.
KPI'ların yanlış geliştirilmesi - belirlenen hedeflere ulaşmanın ilgili göstergelerini hesaba katmadan.
KPI'lar ve motivasyon sistemi arasında bir bağlantı yoktur.
KPI'ların uygulanması tüm departmanlar için geçerli değildir. Bu durumda, kontrol sistemi çarpık olacaktır.
KPI'lar, KPI'ların tanıtıldığı çalışanların kişisel motivasyonları dikkate alınmadan mevcut motivasyon sistemine bağlıdır.
KPI'ların başarısını ve onlar için ikramiye ödemesini 3 aydan fazla bir süre için böldü. Bu durumda, çalışanlar sadece beklemekten yorulur, doğru eylemleri ve ödülleri ilişkilendirmeyi bırakır. Şirketteki uzun projelerle, yalnızca projenin nihai sonuçlarına değil, aynı zamanda ara aşamalara da hedeflere ulaşmak için KPI'ları ve bir bonusu bağlamanız gerekir.

Bir KPI sistemi uygularken personel direncinin üstesinden nasıl gelinir?

1. Uygulanmakta olanın bir gün önce yaptıklarıyla ilgili olduğunu çalışanlara açıklamanız gerekir. Bu sayede geçmiş sonuçların iptali ile her Pazartesi köklü değişiklik beklentisi ve korkusu kalmayacak.

2. KPI oldukça karmaşık bir araçtır. Bu nedenle, bu metodolojiyi tüm kullanıcılara önceden açıklamak gerekir - test modunda geri bildirim almak, tartışma, ortaya çıkan soruların tartışılması vb.

3. Genel Müdür ve üst düzey yöneticilerden oluşan ekibin KPI için motivasyon belirleme projesine katılımı kritik bir başarı faktörü haline geliyor. Yönetim genel başarıdan şüphe ettiğinde bu projenin- bu tür girişimler hiç mantıklı değil.

4. Üst yöneticiler ayrıca orta düzey yöneticileri KPI geliştirme iş akışına dahil etmelidir - yani, yeni onaylanmış sisteme göre kendi eylemlerini değerlendirmek ve planlamak zorunda kalacak çalışanlar. Yeni bir projenin uygulanması için aşamalı bir plan oluşturmak için birlikte çalışmalılar - genellikle ticari departmanlar sistemin ilk testinde ve en sonunda - arka ofiste çalışırlar.

5. Değişiklikleri uygularken çalışanların faaliyetlerini teşvik etmek gerekir - en küçük zaferleri bile kutlamanız gerekir.

6. İş akışınızın yaptığınız değişikliklerle tutarlı olduğundan emin olun. Bu nedenle, mevcut düzenleme sisteminden yenisine geçişi ayrı ayrı planlamak gerekir - bu anında gerçekleşmeyecektir, bu nedenle bu geçişin zamanını ayrı ayrı dikkate almak ve kontrol etmek gerekir.

7. Şirkette sürekli değişikliklere bağlı kalmak gerekir. Ancak sürekliliği ve tutarlılığı sağlamak için en uygun durum, tüm değişikliklerin organizasyonun ana hedefinden çıktığı zamandır.

Motivasyon, Teşvikler ve İşçi Ücreti

Anahtar Kelimeler:

1 -1