İç değişkenler. Kurumsal yönetim sisteminin organizasyon yapısının iyileştirilmesi Yönetim yapısındaki kontrolün kapsamı şu şekilde anlaşılır:

Bir lidere rapor veren kişi sayısı kontrol alanıdır. Kontrol alanı, önemli yön örgütsel yapı. Oldukça fazla sayıda insan bir lidere rapor veriyorsa, düz bir yönetim yapısı ile sonuçlanan geniş bir kontrol alanından bahsediyoruz. Kontrol kapsamı dar ise, yani her lidere tabi birkaç kişi varsa, çok seviyeli bir yapıdan bahsedebiliriz. Genel olarak, düz bir yapıya sahip büyük kuruluşlar, katmanlı bir yapıya sahip karşılaştırılabilir büyüklükteki kuruluşlardan daha az yönetim düzeyine sahiptir.

Uygulamada, bir organizasyondaki kontrolün kapsamı, hem yönetim seviyeleri arasında hem de fonksiyonel alanlar arasında sıklıkla büyük farklılıklar gösterir.

Her zaman var olan koordinasyon ihtiyacı, büyük ölçekte olduğu gibi, iş hem yatay hem de dikey olarak net bir şekilde bölündüğünde gerçekten acil hale gelir. modern organizasyonlar. Yönetim resmi bir koordinasyon mekanizması oluşturmazsa, insanlar işi birlikte yapamazlar. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeyler, işlevsel alanlar ve bireyler, bir bütün olarak kuruluşun çıkarlarına değil, kendi çıkarlarına kolayca odaklanabilir.

Organizasyondaki iş bölümünün bir başka yönü, görevlerin formülasyonudur. Görev, önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken bir iş parçasıdır. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayalı olarak, her bir pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına gerekli katkı olarak görülen bir dizi görevi içerir. Görev, öngörülen şekilde ve zamanda yapılırsa, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışacağına inanılmaktadır.

Kuruluşun görevleri geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır. Bu, insanlarla, nesnelerle (makineler, hammaddeler, araçlar), bilgilerle çalışmaktır. Örneğin, tipik bir fabrika montaj hattında, insanların işi nesnelerle çalışmaktan ibarettir. Ustanın görevi esas olarak insanlarla çalışmaktır. Aynı zamanda, şirket saymanının görevleri esas olarak bilgi ile ilgilidir.

Çalışmadaki diğer iki önemli nokta, verilen bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süredir. Örneğin bir makine işlemi, günde bin kez delik delme görevini yerine getirmekten oluşabilir. Her işlemin tamamlanması yalnızca birkaç saniye sürer. Araştırmacı, çeşitli zorlu görevler, gün, hafta veya yıl içinde bir kez dahi olsa tekrarlamayabilirler. Bazı görevleri tamamlamak için araştırmacının birkaç saat veya güne ihtiyacı vardır. Genel olarak yönetsel işlerin daha az monoton, tekrarlayıcı olduğunu ve geçiş ilerledikçe her bir işi tamamlama süresinin arttığını söyleyebiliriz. yönetim işi en düşük seviyeden en yükseğe.

teknoloji

Bir faktör olarak teknoloji İç ortamçok var daha büyük değer birçoğunun düşündüğünden daha fazla. Çoğu insan teknolojiyi yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görür. Bununla birlikte, teknolojinin örgütler ve toplumlar üzerindeki etkisi hakkında kapsamlı yazılar yazan sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi hammaddeleri -insanlar, bilgi veya fiziksel malzemeler– istenilen ürün ve hizmetlerde.

Teknoloji, standardizasyon ve mekanizasyon anlamına gelir. Yani standart parçaların kullanılması, üretim ve onarım sürecini büyük ölçüde kolaylaştırabilir. Günümüzde üretim süreci standardize edilmemiş çok az mal var.

Geniş bir kontrol alanı, oldukça fazla sayıda insanın bir lidere tabi olması ve bunun sonucunda bu alanın düz bir yönetim yapısına sahip olmasıdır.

Dar kontrol alanı - birkaç kişi her lidere tabidir, yani. katmanlı yapı.

Bir görev, önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesinde tamamlanması gereken bir iş parçasıdır. Görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Ancak, kuruluşun hedeflerine ulaşması için gerekli bir katkı olarak kabul edilirler. Görev, öngörülen şekilde ve zamanda yapılırsa, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışacağına inanılmaktadır.

Görevler üç kategoriye ayrılır:

insanlarla çalışmak (ustanın görevi);

nesnelerle çalışmak (makineler, hammaddeler, aletler);

Bilgiyle çalışın (şirketin saymanının görevleri).

teknoloji. Charles Perrow, teknolojiyi, ister insan, ister bilgi veya fiziksel malzemeler olsun, hammaddeleri arzu edilen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir aracı olarak tanımlar. Lewis Davies buna benzer geniş bir tanım sunar: "Teknoloji, malzemelerde, bilgilerde veya insanlarda istenen dönüşümleri sağlamak için gerekli olan beceriler, ekipman, altyapı, araçlar ve ilgili teknik bilgilerin birleşimidir." Dolayısıyla teknoloji, malzemeleri, hammaddeleri, enerjiyi ve bilgiyi istenen nihai ürüne dönüştürmenin bir yoludur.

Görevler ve teknoloji yakından ilişkilidir. Görevi tamamlamak, malzemeyi dönüştürmenin bir yolu olarak belirli bir teknolojinin kullanılmasını içerir.

İnsanlar, durumsal yaklaşım da dahil olmak üzere herhangi bir yönetim modelinin merkezinde yer alır.

Yönetime durumsal yaklaşımda insan değişkeninin üç yönü:

a) bireylerin davranışları;

b) insanların gruplar halindeki davranışları;

c) liderin davranışının doğası, yöneticinin lider rolündeki işleyişi ve bunun bireylerin ve grupların davranışları üzerindeki etkisi.

Yetenekler, bir kişinin başarılı faaliyetlere katkıda bulunan, kalıtsal olabilen (entelektüel yetenekler ve bazı fiziksel veriler) ve ayrıca deneyimle kazanılan bireysel nitelikleridir. Yatkınlık ve üstün yeteneklilik yetenekle yakından ilişkilidir. Yetenekler aktivitede tezahür eder ve oluşur.

Değerler, paylaşılan inançlar, neyin iyi neyin kötü olduğuna veya hayatta neyin kayıtsız olduğuna dair inançlardır. Eğitim yoluyla elde edilmiştir.

İhtiyaçlar, bir şeyin eksikliğinin psikolojik veya fizyolojik hissinin içsel bir halidir.

Beklentiler. Geçmiş deneyimlere ve mevcut durumun değerlendirilmesine dayanarak, insanlar davranışlarının sonuçları hakkında beklentiler oluştururlar. Kendileri için anlamlı bir şeyin başarılmasının ne kadar olası veya ne kadar gerçekçi olmadığına bilinçli veya bilinçsiz olarak karar verirler. Bu beklentilerin mevcut davranışları üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Algı, duyulardan türetilen uyaranların entelektüel farkındalığıdır. Algı, bir kişinin bir ihtiyaç hissedip hissetmediğini ve belirli bir durumda beklentilerinin neler olduğunu belirler.

Yatkınlık, üstün yeteneklilik yetenekle yakından ilişkilidir. Bir yatkınlık, bir kişinin belirli bir işi yapmak için mevcut potansiyelidir. Yönetim eğilimi, yönetim eğitimi için adayların belirlenmesinde çok önemlidir.

Psikolog Daryl Bem'in tanımladığı gibi tutum, "nesnelere, insanlara, gruplara veya çevremizin algılanan herhangi bir yönüne karşı olan hoşlanmamamız veya bunlara bağlılığımız gibi hoşlananlar ve hoşlanmayanlar"dır. İlişkiler, çevreye ilişkin önyargılı algımızı şekillendirir ve böylece davranışı etkiler.

Sosyoteknik alt sistemler. Dış değişkenler organizasyonu güçlü bir şekilde etkiler. Ve iç değişkenlerin birbirine bağlılığı, organizasyonun iç sosyo-teknik alt sistemlerinin bir modeli olarak düşünmek daha doğru olacaktır. İç değişkenler sosyoteknik alt sistemler olarak adlandırılır, çünkü bir sosyal bileşene (insanlar) ve bir teknik bileşene (diğer dahili değişkenler) sahiptir.

Kuruluşun dış çevresi

Bir organizasyonun dış çevresi, müşteriler, rakipler, devlet kurumları, tedarikçiler ve teknolojileri gibi unsurları içerir. finansal Kurumlar ve kaynaklar emek kaynakları, organizasyonun faaliyetleri ile ilgili sosyo-kültürel çevre.

Dış ortamın özellikleri

Faktör bağlantılılık: Bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileme gücü

Karmaşıklık: Organizasyonu anlamlı bir şekilde etkileyen faktörlerin sayısı ve çeşitliliği

Hareketlilik: Göreceli çevresel değişim oranı

Belirsizlik: çevre hakkında göreceli bilgi miktarı ve uygunluğuna olan güven

Çevresel faktörlerin karşılıklı ilişkisi, bir faktördeki değişikliğin diğerlerini etkileme gücü seviyesidir. Herhangi bir iç değişkendeki bir değişiklik diğerlerini etkileyebileceği gibi, bir çevresel faktördeki değişiklik diğerlerini de değiştirebilir.

Dış çevrenin karmaşıklığı, organizasyonun yanıt vermek zorunda olduğu faktörlerin sayısı ve her bir faktörün varyans düzeyi olarak anlaşılır.

Ortam akışkanlığı, bir organizasyonun ortamında meydana gelen değişikliklerin oranıdır. Birçok araştırmacı, modern organizasyonların ortamının artan bir hızla değiştiğine dikkat çekiyor.

Dış çevrenin belirsizliği, bir organizasyonun (veya kişinin) belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının bir fonksiyonu olduğu kadar bu bilgiye olan güvenin bir fonksiyonudur. Doğruluğu hakkında çok az bilgi veya şüphe varsa, ortam, yeterli bilginin olduğu ve bunun son derece güvenilir olduğuna inanmak için nedenlerin olduğu bir duruma göre daha belirsiz hale gelir.

Doğrudan etki ortamı, işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve işletmenin faaliyetlerinden doğrudan etkilenen faktörleri içerir.

Tedarikçiler. Organizasyon, girdileri çıktılara dönüştürmek için bir mekanizmadır. Ana girdi türleri malzeme, ekipman, sermaye, iş gücü. Bir kuruluş ile bu kaynakların girdisini sağlayan bir tedarikçi ağı arasındaki bağımlılık, çevrenin bir kuruluşun operasyonları ve başarısı üzerindeki doğrudan etkisinin en çarpıcı örneklerinden biridir.

Tüketiciler Bir kuruluşun varlığının devamı ve gerekçesi, faaliyetlerinin sonuçlarından bir tüketici bulma ve ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Tüketicilerin işletmeler için önemi açıktır. “Piyasanın kralı tüketicidir” demeleri tesadüf değildir.

Rakipler, etkisi tartışılamayacak bir dış faktördür. Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarının rakipler kadar etkin bir şekilde karşılanmaması durumunda işletmenin uzun süre ayakta kalamayacağını anlar.

yasalar ve devlet kurumları. Her organizasyonun belirli bir hukuki durum, şahıs şirketi, şirket, şirket vb. olmak ve bir kuruluşun işini nasıl yürütebileceğini ve hangi vergileri ödemesi gerektiğini belirleyen budur. Mevzuatın durumu genellikle sadece karmaşıklığı ile değil, aynı zamanda hareketliliği ve hatta bazen belirsizliği ile de karakterize edilir.

Kuruluşların yalnızca federal ve eyalet yasalarına değil, aynı zamanda yetkililerin gereksinimlerine de uyması gerekir. devlet düzenlemesi. Bu organlar, kendi yetki alanlarında yasaları uygular ve aynı zamanda çoğu zaman yasa gücüne sahip olan kendi gereksinimlerini de ortaya koyar.

Dolaylı etki ortamları, kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkilemeyen ancak yine de dolaylı olarak etkileyen faktörlerdir. Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır.

Teknoloji hem içsel bir değişkendir hem de harici faktör büyük önem. Teknolojik yenilikler, ürünlerin üretilip satılabileceği verimliliği etkiler; ürünün eskime oranı; bilgilerin nasıl toplanabileceği, saklanabileceği ve dağıtılabileceği; müşterilerin kuruluştan ne tür hizmetler ve yeni ürünler beklediği.

Ekonominin durumu, tüm girdilerin maliyetini ve tüketicilerin satın alma kabiliyetini etkiler. belirli mallar ve servisler; bir organizasyonun ihtiyaçları için sermaye elde etme yeteneğini büyük ölçüde etkileyebilir.

sosyokültürel faktörler. Herhangi bir kuruluş en az bir kültürel ortamda faaliyet gösterir. Bu nedenle, aralarında tutumların, yaşam değerlerinin ve geleneklerin baskın olduğu sosyo-kültürel faktörler örgütü etkiler.

Siyasi faktörler. Siyasi ortamın belirli yönleri liderler için özel bir öneme sahiptir. Bunlardan biri idarenin, yasama organlarının ve mahkemelerin işle ilgili ruh halidir. Siyasi ortamın bir diğer unsuru da özel çıkar grupları ve lobicilerdir.

32. Organizasyon yönetiminin organizasyon yapısı. Örgütsel yapı türleri.

Yönetimin organizasyon yapısı, hedeflere ulaşmaya hizmet eden bir dizi unsur, bağlantı, yönetim seviyesi ve bunların ara bağlantıları ve tabiiyetidir. Kuruluşu etkileyen temel ilkeler. yapı:

1) İş bölümü (uzmanlaşma) - bu ilkeye göre tüm işçiler daha nitelikli oldukları işi yaparlar.

2) Hiyerarşi (müdür (müdür yardımcısı (ustabaşı (işçi))), bu zincir, tüm organizasyonu kapsayan bağlantılarla yöneticileri ve astları birleştirerek haklar ve sorumluluklar ilişkisini tanımlar.

3) Komuta birliği - organizasyonun her çalışanı bir patrona karşı sorumludur,

4) iletişim kanalları - işlevsel bağlantıları yansıtır. Siparişler, siparişler yukarıdan aşağıya doğru gider ve bilgilerin geri kalanı tam tersidir.

5) Yapısal bölünme - küçük gruplara bölünmemişse büyük bir ekibi yönetmek zordur.

6) Hiyerarşik seviyeler - şema org. Org-tion'ın yapısı, yönetim seviyelerini, komuta zincirinde var olan eklemeleri ve raporlama ilişkisini gösterir.

Sayfa
2

Entegrasyon, birçok insanın koordineli eylemlerinin olasılığıdır.

Her zaman var olan koordinasyon ihtiyacı, büyük modern organizasyonlarda olduğu gibi, iş hem yatay hem de dikey olarak açıkça bölündüğünde gerçekten acil hale gelir. Yönetim resmi koordinasyon mekanizmalarını devreye sokmazsa, insanlar birlikte çalışamazlar. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeyler, işlevsel alanlar ve bireyler, bir bütün olarak kuruluşun çıkarlarına değil, kendi çıkarlarına kolayca odaklanabilir.

O. Entegrasyon sürecinin, organizasyonun tüm alt sistemlerinin amaç ve hedeflerine ulaşmak için çaba birliğini sağlama süreci olduğunu söyleyebiliriz.

Çabaların birliği, organizasyonun departmanlarına onu içine çekme fırsatı vermez. farklı güzergahlar, güçlü yönlerini ve yeteneklerini dağıtmak ve organizasyonun genel hedeflerine ulaşmak.

Kuruluşu etkin bir şekilde bütünleştirmek için üst yönetim, kuruluşun genel hedeflerini sürekli olarak akılda tutmalı ve çalışanlara çabalarını tam olarak ortak hedeflere odaklama ihtiyacını sürekli olarak hatırlatmalıdır. Organizasyonun her departmanının ve her bir çalışanının kendi başına etkin bir şekilde çalışması yeterli değildir. Yönetim, organizasyonu açık bir sistem olarak görmelidir.

Entegrasyon sürecinin modeli, firma ne kadar entegre olursa, o kadar başarılı olur.

Etkili entegrasyon elde etmek için yöntemler. Sürdürülebilir bir ortamda faaliyet gösteren ve teknolojiyi kullanan entegre kuruluşlar için seri üretim, kurallar ve prosedürlerin geliştirilmesi ve kurulması ile ilgili uygun yöntemler, hiyerarşik yönetim yapıları. Daha değişken bir ortamda faaliyet gösteren ve çeşitli teknolojik süreçler ve bireysel ürünlerin üretimine yönelik teknolojilerin, bireysel ilişkilerin kurulması, çeşitli komitelerin çalışmalarının organizasyonu ve bölümler arası toplantıların düzenlenmesi yoluyla entegre edilmesinin genellikle daha uygun olduğu düşünülmektedir.

Entegrasyon, çabaların ve hedeflerin birliğini ima ediyorsa, farklılaşma süreci, tam tersine, bu çabaların ve hedeflerin kuruluş içindeki çeşitli bileşenleri arasında dağılımını ifade eder.

Faaliyetleri yaratıcılığa dayalı bu tür kuruluşlar (örneğin bazı araştırma enstitüleri) çerçevesinde farklılaşma maksimum olmalıdır,

Farklılaşma sürecinin düzenliliği, organizasyonun çevresi ne kadar karmaşıksa, farklılaşma o kadar büyük olur.

Üretimin yoğunlaşması ve firmanın genişlemesi, yönetim sisteminin farklı seviyeleri arasındaki fonksiyonların farklılaşmasına katkıda bulunur.

Yani, örneğin, işlevler gelişmiş planlama, teknik yeniden ekipman, yönetim sisteminin üst seviyelerinde merkezi olarak ve alt seviyelerinde operasyonel yönetim sorunlarının çözülmesi uygundur.

Merkezi olarak çözülen ve merkezi olmayan sorunların farklılaşması, idari aygıtın yapısına yansır. Böylece, planlı göstergelerin gelişiminin bir kerede farklılaşması, genişlemeye yol açtı. ekonomik hizmetler işletmeler.

Uzmanlaşmış iş bölümü, entegrasyon ve farklılaşma süreçleriyle doğrudan ilişkilidir.

Bir organizasyonun hedeflerine ulaşması için, görevlerin dikey bir iş bölümü yoluyla koordine edilmesi gerekir. Dikey şema şekilde gösterilmiştir.

Üst seviyenin başı, orta ve alt seviyelerin liderlerinin faaliyetlerini yönetir, yani resmi anlamda daha fazla güce ve statüye sahiptir. Dikey farklılaşma, organizasyonun hiyerarşisi ile derinlemesine ilişkilidir. En üst düzey ve operasyonel çalışanlar arasında ne kadar fazla adım varsa, bu organizasyon o kadar karmaşıktır. Dikey yapı, hiyerarşik bir düzende inşa edilmiş güç düzeylerinden oluşur. Güç, pozisyonlara ve bu pozisyonları işgal eden liderlere göre dağıtılır. Şekil ayrıca çalışanların dikey bir yapıdaki konumunu da göstermektedir. Hedef, bağlantıların ve gücün akışı için bir rehber olarak görülüyor.

Yatay farklılaşma, bireysel birimler arasındaki işbölümünün derecesini yansıtır. Organizasyonda uzmanlaşmış bilgi ve beceriler gerektiren daha farklı alanlar, yatay olarak daha karmaşıktır. Yatay uzmanlaşma, işlevlerin farklılaştırılmasına yöneliktir ve şunları kapsar: işin tanımı ve bir veya daha fazla farklı kişi tarafından gerçekleştirilebilen farklı iş türleri arasındaki ilişkinin tanımı. Yatay iş bölümü, üst yöneticinin üç yönetici üzerinde doğrudan kontrole sahip olmasıdır: orta yönetici (üretim), orta yönetici (muhasebe) ve orta yönetici (pazarlama). Buna karşılık, RSO'lar (orta düzey yöneticiler), ilgili RNU'lar (alt düzey yöneticiler) üzerinde ve doğrudan belirli sayıda icracı üzerinde doğrudan kontrole sahiptir. Bu, işlevselleştirme (kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tamamlanması gereken çeşitli görevler) olarak görülebilir ve bunun sonucunda belirli özel birimler oluşturulur.

Resim çizme. Yatay işbölümü diyagramı.

Kontrol alanı.

Bir lidere rapor veren kişi sayısı kontrol alanıdır. Kontrolün kapsamı, organizasyon yapısının önemli bir yönüdür. Oldukça fazla sayıda insan bir lidere rapor veriyorsa, düz bir yönetim yapısı ile sonuçlanan geniş bir kontrol alanından bahsediyoruz. Kontrol kapsamı dar ise, yani. Her lidere çok az insan tabidir, çok seviyeli bir yapıdan bahsedebiliriz. Genel olarak, düz bir yapıya sahip büyük kuruluşlar, katmanlı bir yapıya sahip karşılaştırılabilir büyüklükteki kuruluşlardan daha az yönetim düzeyine sahiptir. Mükemmel bir kontrol alanı yoktur. Organizasyonun kendi içinde ve içinde birçok değişken dış ortam onu etkileyebilir. Ayrıca, bir organizasyonun yapısının ne kontrol kapsamı ne de göreceli "yüksekliği", organizasyonun büyüklüğünün bir fonksiyonu değildir.

Gerçekten de, bir dereceye kadar, yöneticinin çalışmasının karmaşıklığı (karmaşıklık), kendisine rapor veren kişilerin sayısına bağlıdır. Kişilerarası ilişkilerin sayısı arttıkça karmaşıklık artar. Aslında, raporların sayısı aritmetik olarak artarsa, ilişkilerin sayısı da katlanarak artar.

Örneğin, M yöneticisinin iki astı A ve B'ye sahiptir. Aralarındaki toplam bağlantı sayısı altı olacaktır, İki doğrudan tek bağlantı (M ile A, M ile B), iki doğrudan grup bağlantısı. (A/B ile M ve B/A ile M) ve ayrıca iki çapraz bağlantı (A ile B ve B ile A). M yöneticisinin bir astı daha varsa, potansiyel bağlantılar görünecektir: 3 doğrudan tek, 9 doğrudan grup, 6 çapraz, yani. Toplam Bağlantılar 18'e çıkarılacak.

Bir Fransız danışman olan V. Grakunais, 30'lu yıllarda ortaya çıktı. varyantlarından biri şöyle görünen "bağlantı teorisi" formülleri:

K = n,

K bağlantı sayısıdır, n ise kontrol edilebilirlik normudur.

Grakunais, kontrol edilebilirlik normunun n olduğuna inanıyordu, yani. kontrol kapsamı 8 birimi geçmemelidir. Farklı kaynaklarda bu sayı 7 ile 12 arasında değişmektedir.

Tabii ki, böyle nicel bir yaklaşım bazı durumlarda yararlıdır, ancak şüphesiz sınırlamaları açıktır. Bu tür formüller soyuttur ve gerçeklikle karıştırılmamalıdır. “Sonuçta, belirli bir anda ilişkilerin çoğu ortaya çıkmayabilir ve ortaya çıkarlarsa, her zaman liderlik ve itaat ilişkisini ilgilendirmezler. Tüm bu ilişkiler mümkündür, ancak genellikle eşzamanlı değildir ve liderin gerçek iş yükünü karakterize etmez.

Genel olarak, astların sayısındaki sınır geniş bir aralıkta değişebilir. Liderin profesyonelliğini artırmak, ast sayısını artırmanıza olanak tanır. Bu süreç aynı zamanda teknolojinin türünden, gelişme derecesinden de etkilenir. bilgi sistemi, takımın sosyo-psikolojik parametreleri, çevresel faktörler.

Kontrol alanı, bir konfigürasyon, bir organizasyon biçimi yaratmak için esastır. Firmanın 48 çalışanı olduğunu ve kontrol alanının veya maksimum yönetilebilirlik normunun 8'e eşit olduğunu varsayalım. O zaman firmaya hiyerarşinin farklı seviyelerinde altı yöneticiyi tanıtmamız gerekiyor. Şek. 8-9. ile benzer bir yapı gösterir. dar kontrol alanı .

Pirinç. 8.9. Dar kontrol kapsamı

Ancak, bir hiyerarşi düzeyini ortadan kaldırarak organizasyon farklı şekilde tasarlanabilir, o zaman iki yönetici 48 çalışanın hepsini yönetecek veya her biri 24 çalışanı yönetecek. Kontrol aralığını 8'den 24'e çıkararak, altı yönetici pozisyonu azalttık ve geniş bir kontrol kapsamına sahip bir yapıya kavuştuk (Şekil 8.10).

Pirinç. 8.10. Geniş kontrol kapsamı

Yukarıda belirttiğimiz gibi kontrol alanının seçimi koşullara bağlıdır, farklı ve aynı hiyerarşi düzeyinde olabilir.

Donelly, Gibson ve Ivantsevich, kontrol kapsamını genişletmek için aşağıdaki tavsiyelerde bulunuyorlar:

1) daha eğitimli ve daha yetkin patronlar ve astlar - kontrol kapsamı ne kadar geniş olabilir;

Kuruluşun iç ortamı iç değişkenlerinin kümesidir.

İç değişkenler - bunlar, ana kısmı sonucu olan organizasyonun iç yapısının faktörleridir. yönetim kararları yönetmek. Herhangi bir kuruluşun iç ortamının ana değişkenleri şunları içerir:

Örgütün amaçları

yönetimin organizasyon yapısı (OSU);

Kaynaklar

Personel.

Önceki bölümlerden ve paragraflardan zaten bildiğiniz organizasyonun amaçları ve kaynakları nelerdir. Bir sonraki konuda personeli motive etmenin ilke ve yöntemlerini öğreneceksiniz. Burada "örgütsel yapı" kavramını daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Örgütsel yapı(yönetimin organizasyon yapısı), hiyerarşiye uygun olarak şirketin tüm departmanları ve aralarındaki tüm ilişkiler kümesidir. (Şek. 24).

Pirinç. 24. Grafik görüntüsünün açıklayıcı örneği

(organigramlar) işletmenin OSU'su

Organizasyon yapısının türü ve özelliklerinin seçimine ilişkin karar, şirketin üst yönetimi tarafından verilir ve tasarımı, stratejik planlar. Ancak organizasyonun yapısı, şirketin stratejik hedeflerinin gerekliliklerine ve bu hedeflere ulaşmak için seçilen taktiklere bağlı olarak dinamik olarak değişebilir.

Bir OSU oluşturma sürecine organizasyonel tasarım denir, aşağıdaki adımlardan oluşur:

· departmanlaştırma - organizasyonun yatay olarak en önemli faaliyet alanlarına (iş fonksiyonları) karşılık gelen bloklara bölünmesi;

Çalışanların ve yöneticilerin yetkileri arasındaki ilişkinin kurulması;

daha küçük birimlerin daha fazla ayrılması;

· tanım resmi görevler her çalışan.

Kontrol alanı. OSU'nun en önemli parametrelerinden biri, kontrol alanı(aksi halde - kontrol kapsamı veya kontrol ölçeği).

kontrol alanı her yönetim seviyesinde bir lidere rapor veren kişi sayısıdır.

Hiyerarşi seviyeleri. Bir diğer önemli parametre ise hiyerarşi düzeylerinin sayısı(yönetim seviyeleri) işletmenin OSU'sunda. Bu iki parametrenin farklı kombinasyonları, farklı OSU türleri verir. Şek. 25 gösteriliyor:

a) her seviyede dar kontrol alanları olan çok seviyeli OSU;

b) "düz" (az sayıda seviyeye sahip) OSU, her seviyede geniş kontrol alanları ile.

Pirinç. 25. Ölçeğe bağlı olarak OSU farklılıkları

yönetilebilirlik ve hiyerarşi düzeylerinin sayısı

Şekil 2'de sunulan ikisinin her birinin avantajları ve dezavantajları nelerdir? 25. organizasyon yapıları?

Çok seviyeli bir OSU düşünün (bkz. Şekil 25. "a"). Burada dar bir kontrol alanının varlığı (küçük yönetim ölçeği), hiyerarşinin her seviyesinde yöneticinin çalışmasını kolaylaştırır, ancak aynı zamanda her yönetici çok yönlü eğitimli bir uzman olmalıdır, çünkü aynı anda birkaç faaliyet alanından sorumlu olmak zorundadır. Organigramın (Şekil 25. "a") yapıyı tanımladığını varsayalım. üretim işletmesi liderliğinde CEO(üst seviye). Daha sonra iki yardımcısı - faaliyet direktörleri - (hiyerarşinin ikinci seviyesi) pazarlama, araştırma ve geliştirme, hammadde tedariki, ürünlerin üretimi ve pazarlaması gibi alanlardan sorumlu olmalıdır.

Ek olarak, çok seviyeli bir OSU'nun önemli bir dezavantajı, bilginin daha yüksek bir seviyeden daha düşük bir seviyeye geçmesinin ve bunun tersinin uzun sürmesidir. Bozulma ve kaybolma olasılığı vardır bilgi.

Bilgi her geçtiğinde

sonraki organizasyonel seviye

sadece %60'ı kalır.

Ve kayıplar hızla artıyor, özellikle

çok sayıda hiyerarşik şirketlerde

organizasyon seviyeleri.

K. Nordström, J. Ridderstrale

Bir "düz" OSU düşünün (bkz. Şekil 25. "b"). Açıkçası, bu durumda OSU'nun sorunları ve avantajları tersine çevrilir. Geniş bir kontrol kapsamı, yöneticinin işini zorlaştırırken, her seviyede çok sayıda uzman, işi daha uzman hale getirmenize izin verir. Az sayıda seviye, geçiş süresini ve bilgi kaybı yüzdesini azaltır. Bununla birlikte, bu tür organizasyonların yönetimi, çok seviyeli yapıların yönetim ilkelerinden farklı olan diğer ilkelerin dahil edilmesini gerektirir.

Şek. 26, organizasyon yapılarının dağılımını gösteren bir diyagramı gösterir Rus şirketleri hiyerarşideki seviye sayısına göre.

Pirinç. 26. Rus şirketlerinin dağılımı

hiyerarşi seviyelerinin sayısına göre

Bu diyagramı inceleyin, çoğunluğun kaç hiyerarşi düzeyine sahip olduğu sorusunu yanıtlayın. yerli şirketler?

Yetki türleri. OSU'nun yapım ilkelerinin ve organizasyonun işleyişinin doğru bir şekilde anlaşılması için organizasyondaki yetki türlerini (ilişkileri) bilmek önemlidir.

yetki birine bir şey yapması için resmi olarak verilen haktır.

Genel olarak yönetimde üç tür yetki vardır: genel, doğrusal ve işlevsel.

Genel yetkiler kuruluşun hedeflerini belirleme, bir strateji geliştirme, bir kriz durumunda eylemler vb. ile ilgili kararlar alma hakkını ima eder. Bu yetki, kuruluşun üst yönetimine aittir.

Hat güçleri doğrudan önermek resmi Yöneticilerin icracılara emir verdiği yöneticiler ve icracılar arasındaki iletişim, yani. belirtmek ne, ne zaman, nerede(ve bazen nasıl) hedefe ulaşılmasını sağlamak için yapmalılar (veya tam tersi, yapmamalıdırlar). Aynı zamanda, bölüm yöneticileri, kendilerine bağlı her bir yükleniciden ve işin koordinasyonundan sorumludur.

Başka bir deyişle, doğrusal yetkiler, yöneticinin, ast üzerinde uygulama hakkı da dahil olmak üzere bir dizi belirli işlev şeklinde icracılar üzerindeki yönetsel etkisini sağlar. idari etki(ceza ve ödüllerin ilanı, işten çıkarma vb.).

Doğrusal otorite, yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkiyi kişiselleştirir ve basitleştirir. Böylece, hat otoritesi, adı verilen bir organizasyonda bir kontrol hiyerarşisi yaratır. komuta zinciri(yetki zinciri).

Kural olarak, doğrusal yetkiler, kuruluşun ana bölümlerinin (üretim, pazarlama, finans vb.) Faaliyetlerinin operasyonel yönetimi, personelin çalışmalarını organize etme, insanların görevlerini yerine getirmeleri için gerekli koşulları yaratma görevlerini içerir. takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimi sürdürmek vb.

fonksiyonel güçler idari etki uygulama hakkı olmaksızın, bir dizi belirli işlev şeklinde başın sanatçılar üzerindeki yönetimsel etkisini sağlamak. İşlevsel (dolaylı) bağlantılar aracılığıyla uygulanırlar. Bu tür yetkiler, bazı yöneticilerin doğrudan diğer (hat) yöneticilere bağlı çalışanların faaliyetlerini düzenleyen kararlar alma hakkına sahip olmaları gerçeğinden oluşur. Ayrıca, bu kararlar bu çalışanları bağlayıcı niteliktedir.

Çalışanlarla ilgili olarak doğrusal yetki kullanma hakkına sahip yöneticilere denir. Çizgi yöneticileri(hat yöneticileri) ve yalnızca işlevsel yetkileri kullanma hakkına sahip olanlar - fonksiyonel liderler(fonksiyonel yöneticiler).

Örneğin, bir işletmenin personel departmanı başkanı, astlarından, personel departmanı çalışanlarından, görevlerin kendi işlevleri dahilinde yerine getirilmesini talep etme ve ayrıca onları teşvik etme hakkına sahiptir. İyi iş veya kötü için idari cezalar uygulamak, ör. onlarla ilgili olarak, o bir hat yöneticisidir. Aynı zamanda, diğer departmanların, departmanların ve hizmetlerin çalışanlarına kendi işlevleri dahilinde talimat verme (örneğin, ilgili verileri zamanında sunmalarını zorunlu kılma) hakkına da sahiptir. Ancak bunlarla ilgili olarak idari hakları yoktur; fonksiyonel bir yöneticidir.

Komuta birliği ilkesini korumak için (çalışanların yalnızca bir bölüm yöneticisine tabi olması), kuruluşlardaki işlevsel yetkilerin içeriği ve kapsamı sıkı bir şekilde düzenlenir. Tipik olarak, bu tür yetkiler, şirketin baş uzmanları (muhasebeci, baş ekonomist vb.) ve ilgili departman ve hizmetlerin başkanları (örneğin, personel departmanı, Planlama Departmanı vb.).

Genel, hat ve fonksiyonel güçler için bkz. idari yetkiler. Bunlara ek olarak, başka güç türleri de vardır.

temsili yetkiler atanmış çalışanlar tarafından uygulanmasını sağlamak Adına faaliyetlerin koordinasyonu ve kontrolü gibi işlevlerin yönetimi.

Koordinasyon işlevini yerine getiren bireysel çalışanlar (aynı zamanda geçici veya kalıcı komisyonlar ve komiteler) ile donatılmıştır. koordinasyon yetkileri Bu tür yetkiler, çeşitli departmanlar tarafından ortak çözümler veya projeler geliştirme sürecinde kullanılır. Koordinasyon yetkisine sahip kişi veya birimler adına üst düzey yönetim bireysel departmanların ve çalışanların faaliyetlerini koordine etmek ve organizasyonun amaçlarına uygun bir yönde yönlendirmek.

Kontrol ve raporlama yetkileri belirlenen çerçevede, bölümlerin (ve bireysel çalışanların) faaliyetlerini kontrol etme ve onlardan gerekli bilgileri alma işlevlerini yerine getiren çalışanlara atanır. Bu tür yetkiler, özel birimlere (örneğin, kontrol ve denetim departmanı, izleme hizmeti) ve ayrıca işlevsel hizmetlere (örneğin muhasebe) atanabilir.

uzlaştırma yetkileri sahiplerinin idari veya koordinasyon yetkileri çerçevesinde alınan kararlara karşı tutumlarını ifade etmek zorunda olmaları gerçeğinden oluşur. Bunlar şunları içerir:

Zorunlu onaylar (genişletilmiş danışma yetkileri). Bazen özel bir zorunlu onay türü ayırt edilir - uyarıcı yetkiler. Örneğin, çalışanları yönetim kararlarının mevcut yasal normlara uygunluğunu kontrol eden hukuk hizmetine sunulurlar. Ancak yöneticiler, olası sonuçlar için tam sorumluluk alarak "ihtiyatlı" uzmanların görüşlerini görmezden gelme hakkına sahiptir;

Paralel yetkiler (bu tür yetkiler, bölüm yönetiminin bireysel kararlarını reddetme hakkı verir, bunlara bazen engelleme denir. Örneğin, işletmenin baş muhasebecisinin engelleme yetkileri vardır, çünkü rızası olmadan, ilgili bir karar finansal faaliyetlerşirketler).

Yönetimde sıklıkla kullanılan terimdir. karargah yetkileri. Bunlar, şirketin özel bir idari aygıtı tarafından kullanılan çeşitli yetkiler anlamına gelir. Merkez. Karargah genellikle şunları içerir: işlevsel, uzlaştırıcı ve temsili yetkiler.

Böylece örgütlerde ortaya çıkan güçlerin yapısı bir şema ile gösterilebilir (Şekil 27).

Pirinç. 27. Yönetimde yetki türleri

Yönetimin merkezileştirilmesi ve yerelleştirilmesi. Bir diğeri önemli parametre Herhangi bir şirketin OSU'su, seviyelerin oranıdır. merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik yönetmek.

merkezileştirilmiş organizasyon yapıları, üst yönetim yedekleri b Ö güçlerin çoğu.

merkezi olmayanörgütsel yapılar, yetkiler daha düşük yönetim seviyelerine devredilir (aktarılır).

Organizasyondaki güç fonksiyonlarının merkezileşmesi ve ademi merkezileşmesi arasındaki en uygun oranın seçimi büyük önem taşımaktadır, çünkü. yönetimin etkinliği buna bağlıdır. Yönetimin aşırı merkezileşmesi, kuruluşun faaliyetlerinin neredeyse tamamen en yüksek yönetim düzeyine bağlı olmasına yol açar. Aynı zamanda, orta ve alt yöneticiler, üst yönetim kararlarının yalnızca yürütücüleri ve yürütücüleri rolünü oynarlar. Bu tür şirketlerde, kural olarak, yöneticilerin yaratıcılığı, yenilikçiliği ve bağımsızlığı teşvik edilmez. Öte yandan, bu, üst yönetim için aşağıdakiler gibi ciddi olumsuz sonuçlarla doludur: büyük aşırı yükler (işlerinin verimliliğinde bir azalma olduğu için); anlaşma ihtiyacı operasyonel yönetim uzun vadeli plan ve programların zararına, vb.

Bunları ve diğer bazı sorunları çözmek, "yetki devri" kavramına dayanan ademi merkeziyetçiliğe izin verir.

yetki devri- bu, organizasyonun belirli hedeflerine ulaşmak için başın işlevlerinin bir kısmının diğer yöneticilere veya çalışanlara devredilmesidir.

Yetki devri, şirketin yönetim sistemini optimize etmek için kullanılır. Yetki devri, belirli bir sorun üzerinde çalışan çalışanların durumu yöneticiden daha iyi anladıkları ve doğru çözümü bulmalarının daha kolay olduğu inancına dayanır.

Yetki devrini yaparken iki durumu göz önünde bulundurmak çok önemlidir:

İlk olarak, bunların uygulanmasına ilişkin ek işlevler ve sorumluluklar, yalnızca yetkinlikleri, mesleki ve kişisel nitelikleri belirli gereksinimleri karşılamak (örneğin, sorumluluk, kapsamlı iş deneyimi, bağımsızlık, meşgul olma isteği gibi) Yönetim aktiviteleri, sosyallik, vb.);

İkinci olarak, ek sorumlulukla birlikte, bu çalışanlara yönetim kararları vermelerine izin veren uygun haklar verilmelidir.

Ayrıca üst düzey yöneticiler, yetkilerinin bir kısmını diğer çalışanlara devrederken, maddi ödüllerini (örneğin, personel yetiştirme) unutmamalıdır. ücretler, ikramiye ödemeleri vb.) Yetki devri kurallarına yeterince dikkat edilmemesi, kuruluşun çalışmasını iyileştirmeye yönelik tüm çabaları geçersiz kılabilir ve hatta çalışmalarını tamamen felç edebilir.

Bürokratik ve uyarlanabilir organizasyonlar. Tüm OSU türleri ile iki gruba ayrılabilirler:

a) bürokratik(mekanik);

B) uyarlanabilir(organik) yapılar.

"Mekanik" terimi bu ilkeye dayanan organizasyonların mekanizmaya çok benzediğini belirtir (bazen "saat gibi çalıştıkları" söylenir). İlk bakışta, bu iyi. Ancak, sonuçlara acele etmeyin.

"Organik" terimi, bu tür organizasyonların yapı ve gelişim açısından canlı bir organizmaya benzediğini ve ikinci adları olan "uyarlanabilir", bu organizasyonların bürokratik olanlardan farklı olarak, içinde meydana gelen değişikliklere hızla adapte olabildiklerini (yani adapte olabildiklerini) hatırlatır. dış çevre. Örneğin, herhangi bir mal talebi değiştiğinde, uyarlanabilir organizasyon hızla başka bir ürünün üretimine geçer ve bu böyle devam eder.

Bürokratik ve uyarlanabilir organizasyon türleri arasındaki fark nedir? Şek. 28. Bu iki yapının karakteristik özellikleri verilmiştir. Bunları inceleyin ve koşullarda hangi tür organizasyonun en etkili olduğunu düşünün. modern pazar, tüketici taleplerindeki ve teknolojilerindeki değişiklikler vb. Bürokratik örgütlerin pazardaki, modadaki, teknolojideki vb. değişikliklere hızla uyum sağlamasını engelleyen nedir? Bildiğiniz ve sahip oldukları organizasyon türü hakkında düşündüğünüz şirketlere örnekler verin.

Gayri resmi yapılar lehine hiyerarşik yapıları terk ediyoruz.

Bu özellikle iş dünyası için önemlidir. bürokrasinin reddi

son on yılın ana trendlerinden biri haline geldi.

J. Welch