Konunun alaka düzeyiçünkü bir yönetim kararının geliştirilmesi en önemli yönetim süreçlerinden biridir. İşletmenin başarısı büyük ölçüde etkinliğine bağlıdır. önemli görev Yönetim Muhasebesi yöneticilerin zamanında ve kaliteli hale getirmeleri için gerekli ve faydalı bilgilerin toplanması, derlenmesi ve iletilmesidir. yönetim kararları. Yönetimin birçok tanımından biri, bilgi toplanması, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve bunların uygulanmasının organizasyonu olarak kesin olarak formüle edilmiştir ve bu da kararların yüksek önemini vurgulamaktadır. Yönetim aktiviteleri.

Etkin yönetim kararlarının geliştirilmesi, ürünlerin ve firmaların pazarda rekabet gücünün sağlanması, rasyonel organizasyonel yapıların oluşturulması, doğru personel politikası ve çalışmasının uygulanması, işletmede sosyo-psikolojik ilişkilerin düzenlenmesi için temel bir ön koşuldur. olumlu bir imajın yaratılması vb.

Yönetimsel kararlar alma sorunu, kararların insan faaliyetinin herhangi bir alanında oynadığı rolle belirlenen temeldir.

Yönetimsel karar vermenin genel teorisi, temelinde geliştirilen matematiksel yöntemler ve biçimsel mantık, ekonomide kullanılır ve yaygın kullanım için ön koşullara sahiptir.

Bu teorinin bakış açısından, yönetsel karar verme, en çok tercih edilen alternatifler arasından bir seçimdir. .

Yönetim kararları şu anlama gelir:

1) olası alternatifler kümesinin bir öğesi;

2) normatif belge kontrol sisteminin aktivitesini düzenlemek;

3) belirli bir eylem, işlem, süreç gerçekleştirme ihtiyacına yönelik sözlü veya yazılı talimatlar;

4) hedefe ulaşmak için düzenlenmiş bir dizi eylem;

5) hedefe ulaşılmasını yansıtan bir şey (maddi nesne, sayı, gösterge vb.);

6) bir uyarana tepki.

En genelleştirilmiş biçimde, bu, belirli bir kritere göre en etkili olarak kabul edilen hedefe ulaşmanın olası yollarından biridir. Bir kriter olarak, nicel veya kalite göstergesiörneğin ekonomide bunlar kar, işçilik maliyetleri, hedefe ulaşma süresi vb.

Bu çalışmanın amacı- yönetim kararlarının kontrol türleri.

Çalışmanın amacı- Yönetim kararı.

Çalışma konusu- yönetim kararlarının kontrolü.

Görevler hedefe ulaşmak için çözüldü:

1. Yönetim kararlarının özünü ve sınıflandırmasını düşünün.

2. "Yönetim kararlarının kontrolü" kavramını tanımlar.

3. Yönetim kararlarının kontrol türlerini belirleyin

4. .Yönetim kararlarının etkin kontrolünün araçlarını ve özelliklerini belirlemek

Bu konudaki araştırmalar oldukça fazladır, çünkü. Modern Rus ve yabancı yazarların çok sayıda eseri buna ayrılmıştır.

Bölüm 1. Yönetim kararlarının özü ve sınıflandırılması

1.1. Yönetim kararının özü

Karar verme, herhangi bir yönetim faaliyetinin önemli bir parçasıdır. Örgütün hayatının etrafında döndüğü "merkez"dir. Çözüm bir ürün olarak görülebilir yönetim işi ve bu ürünün ortaya çıkmasına yol açan bir süreç olarak benimsenmesi.

Karar verme, organizasyonun şimdiki ve gelecekteki arzulanan durumu arasındaki boşluğu dolduran mevcut seçenekler veya alternatif eylem planları arasından bilinçli bir seçimdir. Bu süreç birçok farklı unsuru içerir, ancak alternatiflerin seçimi gibi problemler, hedefler, alternatifler ve çözümler gibi unsurlar da vardır. Bu süreç, organizasyonun faaliyetlerinin planlanmasının temelini oluşturur, çünkü plan, kaynakların tahsisi ve organizasyonel hedeflere ulaşmak için kullanımlarının yönü hakkında bir dizi karardır.

Bir organizasyonun yönetiminde karar verme, çeşitli seviyelerdeki yöneticiler tarafından gerçekleştirilir ve karar yalnızca bir kişiyi değil, çoğu zaman bir birime veya bir bütün olarak kuruluşa atıfta bulunduğundan oldukça resmileştirilmiştir. Organizasyonda iki karar seviyesi vardır: bireysel ve organizasyonel.

Bir organizasyonda karar verme şu şekilde karakterize edilir:

Bir kişi tarafından gerçekleştirilen bilinçli ve amaçlı faaliyet;

Gerçeklere ve değer yönelimlerine dayalı davranış;

Örgütün üyeleri arasındaki etkileşim süreci;

Örgütsel çevrenin sosyal ve politik durumu çerçevesinde alternatiflerin seçimi;

Bölüm genel süreç yönetmek;

Bir yöneticinin günlük işinin kaçınılmaz bir parçası;

Diğer tüm kontrol işlevleri için önemlidir.

Kararların nasıl doğru verileceği bilim tarafından incelenir ve açıklanır ve kitaplardan öğrenilebilir.

Çıktı:

1.2. Bir sınıflandırma nesnesi olarak bir yönetim kararının özellikleri.

Çözülmesi gereken sorunun tekrarına bağlı olarak, tüm yönetim kararları, yalnızca mevcut alternatiflerden bir seçim yapmak gerektiğinde, yönetim uygulamasında tekrar tekrar karşılaşılan geleneksel ve atipik, standart olmayan çözümlere bölünebilir. aramaları öncelikle yeni alternatiflerin üretilmesiyle ilişkilidir.

Karar verme, kendi bağımsız amacını takip edebilir veya daha yüksek düzeyde bir hedefe ulaşılmasına yardımcı olmak için bir araç olabilir. Buna göre kararlar stratejik, taktiksel veya organizasyonel olabilir.

Planlı (stratejik) - bunlar, stratejik hedeflere ulaşmak için insanların toplu eylemlerini yönlendiren, organize eden ve motive eden direktif eylemlerdir. Stratejik planlama, örgütün yaşamını belirleyen çeşitli alanlarda politikaların geliştirilmesini; program ve projelerin geliştirilmesi, sosyo-ekonomik kalkınmanın tahmin edilmesi ve belirlenmesi;

operasyonel (taktik) kararlar, mevcut amaç ve hedeflerin uygulanmasıyla ilgilidir. Zaman olarak bir ayı geçmeyen bir süre için hesaplanırlar;

Örgütsel kararlar, bir yöneticinin pozisyonunun sorumluluklarını yerine getirmek için yapması gereken seçimlerdir.

Basmakalıp durumlar ve kullanılan yöntem dikkate alınarak alınan örgütsel kararlar aşağıdakilere ayrılabilir:

programlanmış kararlar - matematiksel bir denklemi çözerken alınanlara benzer belirli bir adım veya eylem dizisinin uygulanmasının sonucu. Yönetim, genellikle belirli bir düzenlilikle yinelenen durumlar için çözümler programlar. Yabancı uygulamalara göre, kararların yaklaşık %90'ı tipik durumlara göre verilmektedir. Bu tür durumlar, mal alımı, ürün yelpazesinin oluşturulması, personel seçimi vb. İle ilgili olanları içerir. Bunları çözmek için, belirli özellikler için gerekli ayarlamalarla iyi bilinen bir model kullanılır. Bu, durumun tüm nüanslarının pratik olarak mutlak bir tekrarı olmadığı için yapılır.

· Bir dereceye kadar yeni, dahili olarak yapılandırılmamış veya bilinmeyen faktörlerle ilişkili durumlarda programlanmamış kararlar gereklidir. Tek seferlik, yaratıcı, büyük ölçüde sağduyu ve sezgiye bağlı olabilirler (örneğin, yeni teknolojilerin, ürünlerin geliştirilmesi, yeni bir yapının oluşturulması, yönetim biriminin yapısının iyileştirilmesi, astların motivasyonunun arttırılması vb.) .).

· Sezgisel kararlar, yalnızca doğru olduğu hissine dayanarak yapılan seçimlerdir. Karmaşık bir organizasyon durumunda binlerce seçenek mümkündür. İstatistiksel olarak sadece sezgiye güvenen bir yönetici için, herhangi bir mantık uygulaması olmadan doğru seçimi yapma şansı düşüktür.

Yargı kararları, bilgi veya deneyime dayalı seçimlerdir. Bir kişi, mevcut durumda alternatif seçimlerin sonucunu tahmin etmek için daha önce benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgisini kullanır. Ancak, yargıya ve birikime aşırı bağlı bir yöneticinin bilinçli ve bilinçsiz olarak yeni teknolojiler ve gelişmelerle etkileşime girmekten kaçınabileceğini ve bunun da mantıksız kararlara yol açabileceğini not ediyoruz.

· rasyonel kararlar nesnel bir analitik süreçle gerekçelendirilir.

Kararın sonucu, kuruluşun herhangi bir veya daha fazla bölümünü etkileyebilir. Bu durumda, çözüm yerel olarak kabul edilebilir. Ancak karar, organizasyonun çalışmalarını bir bütün olarak etkilemek amacıyla da verilebilir, bu durumda küresel olacaktır.

Uygulama süresi. Herhangi bir yönetim kararının ön tahmine dayandığı göz önüne alındığında, kararlar geçerlilik sürelerine göre ayırt edilir: uzun vadeli (uzun vadeli) ve operasyonel.

Umut verici çözümler genel terimlerle tanımlanır, yalnızca belirli bir hedefin uygulanması için yönergeler belirlerler. (Örneğin ticarette, artan emek verimliliği, hizmet kalitesi vb. için bir gösterge elde etmek). Sonuçları birkaç yıl boyunca ortadan kaldırılabilecek uzun vadeli, uzun vadeli çözümlerin sayısı ve önemi giderek artıyor.

Operasyonel kararlar, olayların gelişimi için tahminleri uygulamak için önlemler sağlar (belirli çalışma türleri, bunların yürütülmesi için son tarihler ve icracılar). Çözümün uygulanması birkaç saat, gün veya ay sürebilir. Bir kararın kabulü ile uygulanmasının tamamlanması arasında nispeten kısa bir süre geçerse, karar kısa vadelidir.

Uygulama sürecindeki çoğu yönetim kararı, herhangi bir sapmayı ortadan kaldırmak veya yeni faktörleri hesaba katmak için bir şekilde ayarlanabilir, yani. düzeltilebilir. Bununla birlikte, sonuçları geri döndürülemez olan çözümler vardır.

Kural olarak bazı kararlar tipiktir, tekrarlanır ve başarıyla resmileştirilebilir, yani. önceden belirlenmiş bir algoritmaya göre alınır. Başka bir deyişle, resmileştirilmiş bir karar, önceden belirlenmiş bir dizi eylemin gerçekleştirilmesinin sonucudur. Seçim, her bir seçeneğin nihai getirisinin basit bir hesaplaması ve en karlı olanın belirlenmesi temelinde yapılır.

Karar vermenin resmileştirilmesi, hata olasılığını azaltarak ve zamandan tasarruf sağlayarak yönetimin verimliliğini artırır: ilgili bir durum her ortaya çıktığında bir çözümü yeniden geliştirmeye gerek yoktur. Bu nedenle, kuruluşların yönetimi genellikle belirli, düzenli olarak yinelenen durumlar için çözümleri resmileştirir, uygun kurallar, talimatlar ve düzenlemeler geliştirir.

Bazen matematiksel programlama yöntemleri de dahil olmak üzere nicel çözümler olarak da adlandırılırlar. istatistiksel yöntemler. Matematiksel programlama yöntemlerinin kullanılması, önceden belirlenmiş parametrelere göre optimal çözümün bulunmasını mümkün kılar.

Yönetim kararlarının sınıflandırma özellikleri	Yönetim kararlarının türleri
1. Ölçek ve önem	Stratejik; Taktik; operasyonel
2. Uygulama süresi	Uzun vadeli; orta vadeli; Kısa vadeli
3. Uygulama kapsamı	küresel; Konu ile ilgili;
4. Uygulamaya katılım organizasyon sistemleri	Genel; Yerel; Kişiye özel
5. Hazırlama yöntemleri	yapılandırılmış; yarı yapılandırılmış; yapılandırılmamış
6. İnovasyon düzeyi	Geleneksel; yenilikçi
7. Bilgi desteğinin doğası	Sabit; belirsiz; Potansiyel

Çıktı: Karar verme sürecini birbiriyle ilişkili, ancak aynı zamanda bağımsız iki aşamadan oluşan bir dizi olarak ele alarak - bir çözümün geliştirilmesi ve uygulanması - buna uygun olarak bir yönetim kararının iki değişikliğini not etmek gerekir: teorik olarak bulundu ve pratik olarak uygulanmaktadır. Birincisi ile ilgili olarak, "kalite" kavramı ve ikincisine - verimlilik uygulanmalıdır. Bu nedenle, bir yönetim kararının kalitesi, kararın ana gereksinimlerini ifade eden bir dizi özellik kullanılarak, fiili sonucu beklemeden kabul aşamasında değerlendirilebilir ve değerlendirilmelidir. Başka bir deyişle, bir yönetim kararının kalitesi, seçilen çözüm alternatifinin parametrelerinin, geliştiricilerini ve tüketicilerini tatmin eden ve etkili uygulama olasılığını sağlayan belirli bir özellik sistemine karşılık gelme derecesidir.

Bölüm 2. Yönetimsel kararların uygulanması üzerinde kontrol

2.1. Yönetim kararlarının kontrolü kavramı

Kontrol uygulamak, bir yandan standartlar belirlemek, fiilen elde edilen sonuçları ve bunların belirlenen standartlardan sapmalarını ölçmek anlamına gelir; Öte yandan, kabul edilen yönetim kararlarının uygulanmasını izlemek ve bunların uygulanması sırasında elde edilen sonuçları değerlendirmek.

Daha önce verilen kararların uygulanmasındaki sapmalar önemliyse, kuruluş liderlerinin daha önce verilen kararları düzeltmesinin temeli haline gelen kontrolün sonuçlarıdır.

Belirsizlik

Kontrol ihtiyacının ana nedeni, geleceğin ayrılmaz bir unsuru olan ve gelecekte uygulanması beklenen herhangi bir yönetim kararının doğasında bulunan belirsizliktir. Aşağıdaki belirsizlikler vardır:

bir kararın kabulü ve uygulanması arasındaki zaman aralığı - bir yönetim kararı verirken durumun öngörülen gelişimi ile karar verme durumunun fiili gelişimi arasında, karar verildiğinden beri belirli bir boşluk, bazı sapmalar her zaman kaçınılmazdır durumun şu veya bu vizyonu temelinde, her zaman eksik olan şu veya bu durum modeli;

organizasyonun personeli. Alınan kararların uygulayıcıları makineler değil insanlardır. Alınan kararların uygulanması sırasında sapmalar olabilir ve bu nedenle örneğin organizasyon içinde çeşitli departmanlar arasındaki iş etkileşimi etkisiz olabilir, görev doğru anlaşılmayabilir, sonunda icracı düşebilir. hasta, bir rakip tarafından cezbedilebilir, vb. Modelin ne kadar başarılı olduğu ve yönetsel kararın ne kadar etkili alındığı kararı veren yöneticinin profesyonelliğine bağlıdır. Bu nedenle, kontrol uygulanırken, hem kuruluş tarafından alınan kararların uygulanmasındaki ilerleme hem de daha önce alınan kararların karar alma durumunun gerçekleşen gelişimine uygunluğu değerlendirilir ve ölçülür.

Kriz önleme

Güvenilir bir kontrol sisteminin olmaması ve sonuç olarak etkili geri bildirim, organizasyonu bir kriz durumuna götürebilir. Etkili geri bildirim eksikliği, birçok büyük ve küçük organizasyonlar.

Daha önce verilen kararın yetersiz etkili veya hatalı olduğu ortaya çıktıysa, bunun zamanında kurulmasını ve kuruluşun eylemlerinde ayarlamalar yapılmasını mümkün kılabilecek iyi işleyen bir kontrol sistemidir. İyi işleyen bir kontrol sistemi sorunları zamanında tespit eder. Bu, bir risk unsuru içeren çözümler için de geçerlidir.

Başarıyı Sürdürmek

Kontrol sistemi, bu olumlu yönleri tanımlamanıza ve güçlü faaliyetlerinin uygulanması sırasında belirlenir. Kuruluşun yönetimi, elde edilen fiili sonuçları planlanan sonuçlarla karşılaştırarak, kuruluşun nerede başarılı olduğunu ve nerede başarısız olduğunu belirleyebilir. Başka bir deyişle, biri önemli yönler kontrol, kuruluşun faaliyetlerinin hangi alanlarının genel hedeflerine ulaşılmasına en etkin şekilde katkıda bulunduğunu belirlemektir. Yönetici, organizasyonun başarılarını ve başarısızlıklarını ve bunların nedenlerini belirleyerek, organizasyonu hızlı bir şekilde dinamik gereksinimlere uyarlayabilir. dış ortam ve böylece organizasyonun temel hedeflerine doğru en yüksek ilerleme hızını sağlamak.

Çıktı:

2.2. Kontrol türleri

Ön kontrol. Bu tür kontrol, işin fiili başlangıcından önce yapıldığından ön hazırlık olarak adlandırılır. Bir kuruluştaki en önemli kontrollerden bazıları, diğer yönetim işlevleri arasında gizlenebilir. Bu nedenle, örneğin, organizasyon yapılarının planlanması ve oluşturulması nadiren bir kontrol prosedürü olarak adlandırılsa da, bu şekilde organizasyonun faaliyetleri üzerinde ön kontrole izin verirler.

Ön kontrolü uygulamanın ana yolu, belirli kuralların, prosedürlerin ve davranış biçimlerinin uygulanmasıdır (oluşturulması değil, uygulanması). Planların uygulanmasını sağlamak için kurallar ve davranış biçimleri geliştirildiğinden, bunlara sıkı sıkıya bağlı kalmak, işin belirli bir yönde yürütülmesini sağlamanın bir yoludur.

net yazarsanız iş tanımları, hedeflerin formülasyonunu astlara etkin bir şekilde iletin, nitelikli insanları yönetimin idari aygıtına dahil edin, bu, örgütsel yapı amaçlandığı gibi çalışacaktır. Kuruluşlarda, ön kontroller üç temel alanda kullanılır:

İnsan kaynakları alanında ön kontrol, belirli görevleri yerine getirmek için gerekli olan iş ve mesleki bilgi ve becerilerin kapsamlı bir analizi yoluyla kuruluşlarda sağlanır. resmi görevler ve en hazırlıklı ve nitelikli kişilerin seçimi. İşe alınan işçilerin kendilerine verilen görevleri yerine getirebileceklerinden emin olmak için, bu alanda kabul edilebilir asgari bir eğitim veya iş deneyimi düzeyinin belirlenmesi ve işe alınanların sunduğu belge ve önerilerin kontrol edilmesi gerekir. Adil ödeme ve tazminat miktarları belirleyerek, psikolojik testler yaparak ve işe alınmadan önceki dönemde çalışanla çok sayıda görüşme yaparak, yetkin çalışanları kuruluşa çekme ve elde tutma olasılığını önemli ölçüde artırmak da mümkündür. Birçok kuruluşta insan kaynaklarının ön kontrolü, eğitim sürecinde işe alındıktan sonra da devam etmektedir. Eğitim, görevlerinin fiili performansına başlamadan önce hem yönetim ekibine hem de sıradan icracılara halihazırda sahip olduklarına hangi bilgi ve becerilerin eklenmesi gerektiğini belirlemenize olanak tanır. Bir ön eğitim kursu, işe alınan işçilerin etkin bir şekilde çalışma olasılığını artırır;

Bölgede ön kontrol maddi kaynaklar kabul edilebilir minimum kalite seviyeleri için standartlar geliştirerek ve gelen malzemelerin bu gerekliliklere uygunluğunun fiziksel kontrolleri yapılarak gerçekleştirilir. Bu alanda tarama yapmanın bir yolu, aşağıdakileri karşılayan malzemeleri tedarik etme konusunda kanıtlanmış bir geçmişe sahip bir tedarikçi seçmektir. özellikler. Maddi kaynakların ön kontrol yöntemleri aynı zamanda, stoklarının kuruluşta eksiklikten kaçınmak için yeterli düzeyde olmasını sağlamayı da içerir (daha fazla ayrıntı için, yönetim karar verme yöntemleri bölümüne bakın);

Bölgede ön kontrol finansal kaynaklar. Mali kaynakların ön kontrolünün en önemli aracı bütçedir (cari finansal plan), bu da planlama işlevini uygulamanıza izin verir. Bütçe, bir organizasyonun nakde ihtiyacı olduğunda, ona sahip olacağına dair güvence sağlaması anlamında bir ön kontrol mekanizmasıdır. Bütçeler ayrıca harcama limitleri belirler ve böylece herhangi bir departman veya organizasyonun bir bütün olarak nakit bitmesini önler.

akım kontrolü doğrudan iş sırasında gerçekleştirilir. Çoğu zaman, amacı ast çalışanlardır ve kendisi geleneksel olarak doğrudan üstlerinin ayrıcalığıdır. Astların çalışmalarının düzenli olarak kontrol edilmesi, ortaya çıkan sorunların tartışılması ve işin iyileştirilmesi için öneriler, planlardan ve talimatlardan sapmaları ortadan kaldıracaktır. Bu sapmaların gelişmesine izin verilirse, tüm organizasyon için ciddi zorluklara dönüşebilirler.

Akım kontrolü, işin yürütülmesiyle tam anlamıyla aynı anda gerçekleştirilmez. Daha ziyade, istenen hedeflere ulaşmaya yönelik çalışmalar yapıldıktan sonra elde edilen fiili sonuçların ölçülmesine dayanır. Akım kontrolünü bu şekilde yapabilmek için kontrol aparatının geri beslemeye ihtiyacı vardır.

Geri bildirim elde edilen sonuçlara ilişkin veri alışverişidir. Geri bildirimin en basit örneği, bir patrondan astlarına, hata yaptıklarını görürse çalışmalarının yetersiz olduğuna dair bir mesajdır.

Geri bildirim sistemleri, yönetimin öngörülemeyen sorunların varlığını belirlemesine ve organizasyonu görevlerine giden en etkili yoldan saptırmaktan kaçınmak için davranışlarını ayarlamasına izin verir. ile tüm sistemler geri bildirim ile karakterize edilir:

Bir hedefin varlığı;

Dış kaynakları kullanmak;

Harici kaynakları dahili kullanım için dönüştürmek;

Amaçlanan hedeflerden önemli sapmaların izlenmesi;

Hedeflere ulaşılmasını sağlamak için bu sapmaları ayarlamak.

Sistemin amaçlarına ulaşmak için yanıt vermesi gereken sapmalar hem dış hem de iç faktörlerden kaynaklanabilir. İç faktörler, organizasyon içindeki durumsal faktörlerle ilişkili sorunları içerir. Dış faktörler- organizasyonu çevresinden etkileyen her şey: rekabet, yeni yasaların kabulü, teknolojideki değişiklikler, genel ekonomik durumun bozulması, kültürel değerler sisteminde değişiklikler ve çok daha fazlası.

Yönetimi, öncelikle organizasyonun etkin geri bildirime sahip bir sistem olarak işlev görmesini sağlama girişimi olarak görmek tamamen kabul edilebilir, yani. dış ve iç saptırıcı faktörlerin etkisine rağmen, belirli bir düzeyde çıktı özellikleri sağlayan bir sistem olarak. fakat iyi yönetim statükoyu sağlama ve ortaya çıkan sorunlara yeterince yanıt verme arzusunun çok ötesine geçer. Bir kuruluş, performansını en başından itibaren uyarlamak ve geliştirmek için çaba göstermezse, uzun vadede etkili kalması olası değildir.

Son kontrol- elde edilen gerçek sonuçlar, kontrollü aktivitenin tamamlanmasından hemen sonra veya önceden belirlenmiş bir süre geçtikten sonra gerekli sonuçlarla karşılaştırılır. Nihai kontrol, sorunlara ortaya çıktıkları anda tepki vermek için çok geç gerçekleştirilse de, yine de iki önemli işlevi vardır:

Gelecekte benzer çalışmaların yapılmasının beklenmesi durumunda planlama için gerekli bilgileri organizasyon yönetimine verir. Yönetim, fiilen elde edilen sonuçlarla gerekli sonuçları karşılaştırarak planlarının ne kadar gerçekçi olduğunu değerlendirebilir. Bu prosedür aynı zamanda ortaya çıkan sorunlar hakkında bilgi edinmenizi ve gelecekte bu sorunlardan kaçınmak için yeni planlar oluşturmanızı sağlar;

Motivasyonu teşvik eder. Bir organizasyonun yönetimi, motivasyonel ödülleri belirli bir performans seviyesinin elde edilmesiyle ilişkilendiriyorsa, o zaman açıkçası, elde edilen fiili performans doğru ve nesnel olarak ölçülmelidir.

Çıktı:

2.3. Yönetim kararlarının uygulanmasını izleme süreci

Kontrol prosedüründe üç farklı adım vardır:

Hedef değer ve kriterlerin oluşturulması;

Gerçek sonuçların onlarla karşılaştırılması;

Gerekli düzeltici faaliyetin alınması.

Her aşamada, bir dizi çeşitli önlem uygulanmaktadır. Her aşamada gerçekleştirilen faaliyetleri daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Planlanan değerlerin oluşturulması

İlk aşama, kontrol ve planlama işlevlerinin ne kadar yakın olduğunu gösterir. Hedefler, ilerlemenin ölçülebileceği belirli hedeflerdir. Bu hedefler açıkça planlama süreciyle bağlantılıdır.

Kontrol hedefi olarak kullanılabilen hedeflerin çok önemli iki özelliği vardır. İşin tamamlanması gereken bir zaman çerçevesinin ve işin derecesinin değerlendirilebileceği belirli bir kriterin varlığı ile karakterize edilirler.

Kontrol için planlanmış değerler olarak kullanılabilecek hedef örnekleri: 1 milyon ruble kar edin. 2008'de veya 500.000 ruble tutarında satış geliri elde edin. 2009 yılının ilk çeyreğinde

Performans göstergeleri, hedeflere ulaşmak için tam olarak neyin gerekli olduğunu tanımlar. Bu tür göstergeler, yönetimin fiilen yapılan işi planlananla karşılaştırmasına ve aşağıdaki önemli soruları yanıtlamasına izin verir: Planlanan hedeflere ulaşmak için ne yapmalıyız, ne yapılmadı?

Kar, satış hacmi, malzeme maliyeti gibi şeyler için performans ölçütleri oluşturmak nispeten kolaydır çünkü bunlar ölçülebilirdir. Ancak kuruluşların bazı önemli amaç ve hedefleri sayılarla ifade edilemez.

Örneğin, bir hedef olarak moral yükseltmeyi ölçmek imkansız değilse de çok zordur. Bir veya başka bir ahlak düzeyine sayısal bir değer atamak veya eşdeğer miktarda ruble cinsinden ifade etmek imkansızdır.

Bununla birlikte, etkin bir şekilde faaliyet gösteren kuruluşlar, amaçların nicelleştirilmesiyle ilgili zorlukların üstesinden gelme eğilimindedir ve başarılı olurlar. Bu nedenle örneğin çeşitli anketler ve anketler yoluyla çalışanların ahlaki düzeyleri hakkında bilgi edinilebilir. Ayrıca, bu açıkça ölçülemeyen niceliklerden bazıları, bazı göstergeler ölçülerek dolaylı olarak sayısal biçimde temsil edilebilir. Örneğin, düşük sayıda işten çıkarma, genellikle iş tatmininin bir işaretidir. Böylece işten çıkarma sayısı, iş tatmini alanında hedef değerlerin geliştirilmesinde bir performans göstergesi olarak kullanılabilir. Örneğin, üst düzey yöneticiler gelecek yıl için hedeflerini işten çıkarmaları %10'dan %6'ya düşürmek için belirleyebilirler.

Herhangi bir niceliğin doğrudan ölçümleri yerine dolaylı gösterimlerini kullanmanın tehlikesi, ölçülen dolaylı gösterimlerin tamamen farklı değişkenlerden etkilenebilmesidir. Örneğimize devam ederek, düşük bir işten çıkarma oranının yüksek derecede iş tatminini değil, ekonominin genel olarak kötü bir durumunu yansıtabileceğini not ediyoruz. Başka bir deyişle, insanlar ihtiyaçları gerçekten karşılandığı için değil, başka bir iş bulmanın yeterince zor olacağını düşündükleri için bu işte kalabilirler. Yöneticinin semptomları gerçek nedenlerden ayırmayı öğrenmesi gerekir. Liderlerin bu konuda net olmaları önemlidir. özel durum birçok faktör eylemlerinin sonuçlarını etkileyecektir.

Bir performans göstergesini doğrudan ölçememek, bu alanda hedef belirlememek için bir mazeret olmamalıdır (ve çoğu zaman da öyledir).

Kısıtlamalarının kabul edilmesi koşuluyla öznel bir gösterge bile hiç yoktan iyidir. Yönetim, bir tür performans göstergesi olmadan kontrolü etkin bir şekilde uygulayamaz. Böyle bir göstergenin yokluğunun kaçınılmaz sonucu, aslında artık liderlik değil, sadece kontrolden çıkmış bir duruma tepki olan bir hevesle yönetimdir. İyi yönetilen bir dizi kuruluş, sosyal sorumluluk ve etik gibi ölçülmesi zor alanlarda bir performans ölçütü belirlemediği için çok ciddi sorunlarla karşılaşmıştır.

Performans göstergelerini belirlemenin özellikle zor olduğu bir alan Ar-Ge'dir. Bu alandaki performansı ölçmek için nesnel yollar geliştirmek için çok sayıda girişimde bulunuldu, ancak başarısız oldu. Burada geleneksel olarak kullanılan göstergeler, patentlerin, yayınların, raporların ve tamamlanmış projelerin sayısını içerir. Tüm bu göstergeler, Ar-Ge'nin üretkenliğini ve etkililiğini belirlemeye odaklanır ve bunların uygulanmasının bir bütün olarak kuruluş için yönü ve faydası sorununu dışarıda bırakır. Tüm bu patentler, yayınlar, tamamlanan projeler şirketin faaliyetlerini çeşitlendirme veya yeni pazarlara girme arzusuna mı hizmet ediyor? Firmanın tercih ettiği herhangi bir faaliyet alanı varsa (ve genellikle yapar), o zaman Ar-Ge'nin odak noktası çok önemlidir. Arka son yıllar araştırma ve geliştirmeye dahil olan yöneticiler, bu alandaki işin soyutluğunun, onu yönetmede yalnızca sezgiye güvenmek veya performansı değerlendirmek için tek temel olarak yetersiz göstergeleri kullanmak için hiçbir neden olarak hizmet edemeyeceğini fark ettiler.

Planlanan ve gerçekleşen değerlerin karşılaştırılması

Kontrol sürecinin ikinci aşaması, elde edilen gerçek sonuçların planlanan sonuçlarla karşılaştırılmasından oluşur. Bu aşamada yönetici, elde edilen sonuçların beklentilerine nasıl karşılık geldiğini ve planlardan tespit edilen sapmaların ne kadar kabul edilebilir veya nispeten güvenli olduğunu belirlemelidir. Kontrol prosedürünün bu aşamasında, eylem başlatma kararının temelini oluşturan bir değerlendirme yapılır. Bu kontrol aşamasında gerçekleştirilen faaliyetler genellikle tüm kontrol sisteminin en görünür kısmıdır. Bu aktivite, sapmaların büyüklüğünün belirlenmesi, sonuçların ölçülmesi, bilgilerin iletilmesi ve değerlendirilmesinden oluşur.

İzin verilen sapmaların değerinin belirlenmesi

bu kardinal önemli soru. Çok fazla tolerans benimsenirse, yönetim yeterince ıskalayabilir ana problemler. Ancak kabul edilen değer çok küçükse, kuruluş çok maliyetli ve zaman alıcı olan çok küçük sapmalara yanıt verecektir. Böyle bir kontrol sistemi, organizasyonun çalışmasını felç edebilir ve bozabilir ve organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaktan ziyade engel olur. Bu gibi durumlarda yüksek derecede kontrol sağlanır, ancak kontrol süreci etkisiz hale gelir. Bunun tipik bir örneği, bir şey için izin almak için birçok bürokratik örnekten geçmeniz gereken herhangi bir durum olabilir. Pek çok hükümet programının tam olarak etkisiz olduğu bulunmuştur çünkü paranın çoğu programın özünden ziyade programın yürütülmesine ve düzgün bir şekilde denetlenmesini sağlamaya harcanmıştır.

Etkili olması için kontrolün ekonomik olması gerekir. Bir kontrol sisteminin faydaları, onu çalıştırmanın maliyetlerinden daha ağır basmalıdır. Kontrol sisteminin maliyetleri, yöneticiler ve diğer çalışanlar tarafından bilgi toplamak, iletmek ve analiz etmek için harcanan zamanın yanı sıra kontrolü uygulamak için kullanılan her türlü ekipmanın maliyetini ve ilgili bilgileri depolama, iletme ve arama maliyetlerini içerir. sorunları kontrol etmek için. . İÇİNDE ticari kuruluş Kontrolün uygulanmasından doğan kâr, maliyetinden daha az ise, bu kontrol ekonomik değildir ve verimsizdir.

Kontrolün maliyet etkinliğini artırmanın bir yolu, dışlama yoluyla kontrol yöntemini kullanmaktır. Genellikle bu yönteme dışlama ilkesi denir ve kontrol sisteminin yalnızca planlanan değerlerden gözle görülür sapmalar olması durumunda çalışması gerektiği gerçeğinden oluşur. Bu ilkeyi geliştirerek, başlangıçta tamamen önemsiz bir karaktere sahip olan bu eylemlerin ölçülmemesi gerektiğini not ediyoruz. Asıl sorun, elbette, gerçekten önemli sapmaları belirlemektir. Bunları doğrudan parasal bir eşdeğere dönüştürmek, oldukça açık olmasına rağmen, her zaman haklı değildir.

Ölçüm sonuçları

Oluşturulan planların ne kadar iyi karşılandığını belirlemek için sonuçları ölçmek, kontrolün en zor ve en maliyetli unsurudur. Etkili olması için, bir ölçüm sistemi izlenen faaliyetin türüne uygun olmalıdır. İlk önce bir ölçü birimi ve planlanan değerlerin ifade edildiği birimlere dönüştürülebilecek bir ölçü birimi seçmeniz gerekir. Bu nedenle, belirlenen hedef değer kâr ise, ölçüm, hedef değerin ifade biçimine bağlı olarak ruble veya yüzde olarak yapılmalıdır.

Doğru ölçü birimini seçmek, genellikle kontrol ölçümleri yapmanın en kolay kısmıdır. Ölçümlerin hızının, sıklığının ve doğruluğunun da izlenecek faaliyetle tutarlı olması aynı derecede önemlidir.

Bilgi toplamak ve işlemek için herhangi bir sistem nispeten pahalıdır. Ölçüm yapma maliyeti, genellikle tüm denetim sürecindeki en büyük maliyet unsurudur. Kontrol etmeye değip değmeyeceğini belirleyen genellikle bu faktördür. Özellikle ölçüm maliyetinin yüksek olması nedeniyle yönetici, her şeyi ve mümkün olduğu kadar doğru bir şekilde ölçme eğiliminden kaçınmalıdır. Ölçümler bu şekilde yapılırsa, kontrol sisteminin maliyeti o kadar büyük olacaktır ki, maliyeti, uygulamasından elde edilecek olası faydaları aşacaktır. Ayrıca, iş dünyasında, ölçümlerin amacı, gerçekte ne olduğunu tam olarak belirlemek değil, karı artırmaktır.

Planlar ve sonuçlar hakkında bilgilendirme

Bu aşama, kontrolün etkinliğinin sağlanmasında kilit bir rol oynar. Kontrol sisteminin etkin bir şekilde çalışabilmesi için hem belirlenen planlanmış değerlerin hem de elde edilen sonuçların organizasyonun ilgili çalışanlarının dikkatine sunulması gerekmektedir. Bu bilgiler doğru, zamanında olmalı ve ilgili alandan sorumlu kişilere gerekli kararların alınmasını ve gerekli aksiyonların alınmasını kolaylaştıracak şekilde iletilmelidir. Belirlenen hedef değerlerin çalışanlar tarafından iyi anlaşıldığından tam olarak emin olunması da istenir. Bu, hedefleri belirleyenler ile bunları gerçekleştirmesi gerekenler arasında etkili bir iletişim olması gerektiği anlamına gelir.

Kontrol bilgilerini toplama ve yayma yolunda ortaya çıkan ana zorluklar, daha önce tartıştığımız çeşitli iletişim problemleriyle ilgilidir. Verilerin bir kısmı bir bilgisayar tarafından toplanıp işlenirken, bilgilerin çoğu bir insan tarafından işlenmelidir. Bu zincirdeki bir kişinin varlığı, kontrol alanındaki kararların alınması gerektiği temelinde olası bir bilgi bozulması ile ilişkilidir.

Sübjektif değerlendirmelerin kaçınılmaz olduğu durumlarda bilginin çarpıtılması çok önemli bir rol oynayabilir. iyi örnek Bu bağlamda, bir yöneticinin çalışmalarının etkinliğini değerlendirmeye yönelik bir girişim hizmet edebilir. Bir kuruluş, yöneticilerinin hangilerinin iyi, hangilerinin kötü olduğunu bilmelidir. Ancak, özellikle hedeflenen karlılık ve maliyet seviyelerine ulaşmaktan sorumlu olmayan alt düzey yöneticiler için bunu doğru ve etkili bir şekilde belirlemek zordur. Ancak, belirli hedefler, kriterler ve standartlar formüle edilirse, yöneticinin performansı minimum bozulma ile ve daha objektif olarak değerlendirilebilir.

Kontrol tedbirlerinden doğrudan etkilenen insanlardan aktif olarak yardım almanın karşılıklı güveni artıracağına, bilginin yayılmasını iyileştireceğine ve böylece kontrol sisteminin etkinliğine katkıda bulunacağına dair açık kanıtlar olduğuna dikkat edin. Programlı yönetim, artık yöneticileri sürece dahil etmenin popüler bir yoludur. aktif katılım kontrol prosedüründe.

Kuruluşun çalışanlarının kontrol prosedürüne katılımı, yönetimin en alt seviyelerinde oldukça etkili olabilir. Örneğin, bir kağıt imalat firmasında, işçilere, işleri için belirlenen hedeflere ulaşmanın önemini anlayabilmeleri ve takdir edebilmeleri için temel muhasebe ve üretim ekonomisi kavramları öğretildi. Çalışanlara ayrıca rakip firmalar tarafından belirlenen hedefler hakkında veriler verildi ve verimli ve üretken çalışmalarının neden önemli olduğu açıklandı. Bazen, genellikle yöneticinin ayrıcalığı olmasına rağmen, astların planların geliştirilmesine fiili katılımını sağlamak özellikle önemlidir. Çok çeşitli çalışanların karar alma süreçlerine katılımının sağlanması ve bütçelemede hedeflerin belirlenmesi, çalışanların kuruluşlarının faaliyetlerine daha yoğun katılımına ve ekibin kuruluşun genel hedeflerine ulaşma arzusuna katkıda bulunmuştur.

Son yıllarda, yalnızca nicel nitelikteki bilgilerin yayılmasında çok büyük başarılar elde edildi. Artık yönetici, neredeyse ilk verilerin alınması sırasında zaten yapılmış gerekli karşılaştırmalarla sentezlenmiş bir biçimde önemli bilgileri elde etme fırsatına sahiptir. Bazı uzmanlar, kontrol bilgilerini olağanüstü yüksek hızda işlemenin yeni araçlarının devasa organizasyonlar yaratma olasılığını açtığına inanıyor.

Elde edilen sonuçlarla ilgili bilgilerin değerlendirilmesi

Bu eşleştirme aşamasının son aşamasıdır. Yönetici, doğru bilginin alınıp alınmadığına ve önemli olup olmadığına karar vermelidir. Önemli bilgiler, araştırılan olguyu yeterince açıklayan ve kabul için gerekli olan bilgilerdir. doğru karar.

Bazen bilginin değerlendirilmesi kuruluşun politikası tarafından belirlenir. Örneğin, banka yönetimi, bir kredi görevlisinin, müşterinin borcu gelirinin veya varlıklarının belirli bir yüzdesini aşması durumunda müşteriyi reddetmesini isteyebilir. Çoğu durumda, ölçü, daha önce belirlenmiş toleransların değeri olabilir. Bununla birlikte, çoğu zaman, yöneticiler kişisel yargılarda bulunmalı, alınan bilgilerin önemini yorumlamalı ve planlanan ve fiilen elde edilen sonuçlar arasında bir ilişki kurmalıdır. Bu durumda, yönetici, bir karar seçimini belirleyen riski ve diğer faktörleri dikkate almalıdır. Bu değerlendirmenin amacı, eylemin gerekli olup olmadığına ve gerekiyorsa nasıl yapılacağına karar vermektir.

Düzeltici faaliyetlerin uygulanması. Değerlendirme yapıldıktan sonra kontrol süreci üçüncü aşamaya geçilir. Yönetici, üç eylem hattından birini seçmelidir: hiçbir şey yapma, sapmayı ortadan kaldır veya standardı gözden geçir.

Düzeltici faaliyetlerin reddedilmesi

Kontrolün temel amacı, organizasyonu yönetme sürecinin, gerçekten plana uygun olarak işlemesini sağlayacağı bir duruma ulaşmaktır. Gerçek sonuçların planlanan sonuçlarla karşılaştırılması, belirlenen hedeflere ulaşıldığını gösteriyorsa, hiçbir şey yapmamak en iyisidir. Ancak yönetimde, bir kez olanın tekrar olacağı gerçeğine güvenilemez. En gelişmiş yöntemler bile değişikliğe tabi olmalıdır. Bu nedenle, örneğin, kontrol sistemi, organizasyonun bazı unsurlarında her şeyin yolunda gittiğini gösterdiyse, kontrol döngüsünü tekrarlayarak sonuçları ölçmeye devam etmek gerekir.

sapmaların ortadan kaldırılması

Ciddi sapmaların büyük sorunlara dönüşmeden düzeltilmesine izin vermeyen bir kontrol sistemi anlamsızdır. Doğal olarak, devam eden ayarlama, sapmanın gerçek nedenini ortadan kaldırmaya odaklanmalıdır. İdeal olarak, ölçüm aşaması planlanan değerden sapmanın büyüklüğünü göstermeli ve bunun kesin nedenini belirtmelidir. Bu, verimli bir karar verme prosedürüne duyulan ihtiyaçla birleştirilir. Bununla birlikte, bir organizasyondaki çalışmaların çoğu, insan gruplarının ortak çabalarının sonucu olduğundan, belirli bir sorunun köklerini tam olarak belirlemek her zaman mümkün değildir. Her durumda düzeltme noktası, sapmanın nedenlerini anlamak ve doğru eylem planına geri dönüşü sağlamaktır.

Uyum, organizasyonun iç değişkenlerinden herhangi birinin değerinin iyileştirilmesi, yönetim fonksiyonlarının iyileştirilmesi veya teknolojik süreçler. Bu nedenle, örneğin yönetim, fiili sonuçların istenen sonuçlardan sapmasına neden olan ana değişkenin organizasyonun yapısı olduğuna inanabilir.

Herhangi bir değişkenin ortaya çıkan sorunların nedeni olabileceğini ve bunların bir kombinasyonunun olabileceğini vurgulamak önemlidir. Çeşitli faktörler. Doğal olarak, bir yönetici, yeni ortaya çıkan bir sorunu çözdüğü için tek bir düzeltici eylem seçemez. Düzeltici bir eylem seçmeden önce, ilgili tüm dahili değişkenleri ve aralarındaki ilişkileri tartmak gerekir. Bir organizasyonun tüm departmanları şu veya bu şekilde bağlantılı olduğundan, birindeki herhangi bir büyük değişiklik tüm organizasyonu etkileyecektir. Bu nedenle yönetici öncelikle yapacağı düzeltici eylemin ek zorluklar yaratmayacağından, ancak bunların çözülmesine yardımcı olacağından emin olmalıdır.

Ayrıca, bazen çok zor olabilse de, deneyimli yönetici kısa vadede fayda vaat eden ancak uzun vadede yüksek maliyet getiren kararlardan kaçınmalıdır. Örneğin, birkaç yıl önce, firmalardan birinin şube başkanı satışlarda bir düşüşle karşılaştı ve personelin üçte birini işten çıkarmaya karar verdi. Durumla ilgili analizi şöyleydi: “Durgunluk devam ederse, minimum kayıpla atlatacağız. İşler şimdi düşündüğümüz kadar kötü gitmezse, bir süre sonra işçilerin çoğunu yeniden işe alacağız. En önemlisi de şubem geçen çeyrekteki kârlılığın aynısını yakalayacak. Bir yıl olduğu düşünüldüğünde, bana ikramiye ve ek avantajlar sağlandı.

Bu yönetici en çok firmayı karlı tutmakla ilgileniyordu. Ancak bir yıldan kısa bir süre sonra, kararının sonuçları felaket oldu. Şirketin bu alandaki stratejisinin özü emek kaynakları ne pahasına olursa olsun sendikalaşmayı önlemek ve böylece katı güvenlik standartlarına uyum, işten çıkarma hakkı, grev vb. İşçiler, esas olarak bu yöneticinin işçileri işten çıkarma kararı nedeniyle, sendikanın kendi şubelerini kurmak için ilk fırsatta oy kullandılar. Dolayısıyla, yönetici kısa vadede karlılığı korumayı başarsa da, firma bir bütün olarak en önemli rekabet avantajlarından birini kaybetmiştir.

Planların gözden geçirilmesi

Planlanan değerlerden göze çarpan tüm sapmalar ortadan kaldırılmamalıdır. Bazen planlanan değerlerin kendileri gerçekçi olmayabilir, çünkü bunlar planlara dayanır ve planlar yalnızca geleceğin tahminleridir. Planlar revize edildiğinde, planlanan değerler de revize edilmelidir.

Örneğin, neredeyse tüm satış görevlileri kotalarını %50 aşarsa, bu muhtemelen çok düşük bir kotadır ve kabul edilebilir bir performans standardı olarak hizmet edemez. Başarılı organizasyonlar genellikle hedeflerini yukarı doğru revize etmek zorunda kalırlar. Ek olarak, bazen, bu çok sık olmamasına rağmen, planların çok iyimser bir şekilde hazırlandığı ortaya çıkıyor. Bu nedenle, planlanan değerlerin bazen aşağı doğru revize edilmesi gerekir. Ulaşılması çok zor olan planlanmış değerlerin, aslında çalışanların ve yöneticilerin formüle edilen hedeflere ulaşma isteklerini boşa çıkardığı ve tüm motivasyonu boşa çıkardığı unutulmamalıdır. Çeşitli düzeltici eylemlerde olduğu gibi, planlanan değerlerin (yukarı veya aşağı) radikal bir şekilde revize edilmesi ihtiyacı, kontrol sürecinin kendisinde veya planlama sürecinde ortaya çıkan sorunların bir belirtisi olabilir.

2.4. Yönetim kararlarının uygulanması üzerinde etkili kontrolün araçları ve özellikleri

Kontrolün gerçek görevini yerine getirebilmesi için, yani. kuruluşun hedeflerine ulaşmak için birkaç önemli gereksinimi karşılaması gerekir.

Etkili kontrol için gereklilikler

Stratejik odak. Kontrol, organizasyonun genel önceliklerini yansıtmalı ve onları desteklemelidir.

Sonuç yönelimi. Kontrolün nihai amacı bilgi toplamak, standartlar belirlemek ve sorunları belirlemek değil, organizasyonun karşılaştığı sorunları çözmektir.

Sonuç olarak, kontrol, ancak kuruluş istenen hedeflere gerçekten ulaştığında ve gelecekte hayatta kalmasını sağlayacak yeni hedefler formüle edebildiğinde etkili olarak adlandırılabilir.

Kontrollü faaliyet türüne uygunluk. Etkili olması için kontrolün, kontrol edilen faaliyetin türüne uygun olması gerekir. Neyin gerçekten önemli olduğunu nesnel olarak ölçmeli ve değerlendirmelidir. Uygun olmayan bir kontrol mekanizması, kritik bilgileri toplamak yerine maskeleyebilir.

zamanlılık. Etkili olması için, kontrolün zamanında olması gerekir. Kontrolün zamanında olması sadece yüksek hız veya uygulama sıklığı, ancak izlenen fenomene yeterince karşılık gelen ölçümler veya değerlendirmeler arasındaki zaman aralığında.

Esneklik. Planlar gibi kontroller de devam eden değişikliklere uyum sağlayacak kadar esnek olmalıdır. Planlarda yapılan küçük değişiklikler, nadiren kontrol sisteminde büyük değişiklikler yapılmasını gerektirir.

Basitlik. Kural olarak, en etkili kontrol, amaçlandığı amaçlar açısından en basit kontroldür. En basit kontrol yöntemleri daha az çaba gerektirir ve daha ekonomiktir.

Karlılık. Son aşamalardaki ilerici iyileştirmeler ve iyileştirmeler orantısız miktarda çaba ve para gerektirdiğinden, çok nadiren, kontrol yoluyla, organizasyonun çalışmasında tam mükemmelliğe ulaşmaya çalışırlar.

Çıktı:

2.5. Kontrol etme ve karar verme

Kontrolün ortaya çıkması, dinamik piyasa ilişkileri koşullarında karar verme ihtiyacı ile ilişkilidir. Kontrol, darboğazları ortadan kaldırmayı amaçlayan ve belirlenen amaç ve hedefler doğrultusunda geleceğe yönelik bir kavramdır. işletmenin ve yapısal birimlerinin uzun vadeli ve verimli çalışmasını sağlamak geleceğin yönetimidir.

Kontrolün ana görevleri, sorunları belirlemek ve bir krizi önlemek için işletmenin faaliyetlerini ayarlamak, kontrol ve düzenlemenin yanı sıra planlama sürecine bilgi desteği sağlamaktır.

Stratejik kontrol, yöneticilere, işletmenin avantajlarının etkin kullanımı ve gelecekte başarılı faaliyetler için yeni potansiyellerin yaratılması konusunda karar vermede yardımcı olmak için tasarlanmıştır.

Mevcut kontrolün ana görevi, yöneticilere, çoğunlukla nicel karlılık, likidite ve kar seviyeleri şeklinde ifade edilen planlı hedeflere ulaşmak için karar vermede yardımcı olmaktır. Mevcut kontrol, kısa vadeli sonuçlara odaklanmıştır. Mevcut kontrol çerçevesinde kararların uygulanmasını izleme yöntemleri arasında ABC analizi, sipariş hacminin analizi, başabaş noktasındaki değerlerin analizi, kapsam tutarlarının hesaplanması için yöntem, darboğazların analizi, sapmaların analizi, vb.

Çıktı:

Çözüm

Doğru kararlar vermek bir yönetim sanatı alanıdır. Bunu yapabilme yeteneği ve yeteneği, liderin yaşamı boyunca edindiği deneyimle gelişir. Birinci ve ikinci, bilgi ve becerilerin birleşimi, herhangi bir yöneticinin yeterliliğini oluşturur ve elde edilen yeterlilik düzeyine bağlı olarak, yöneticinin çalışmasının etkinliği hakkında konuşurlar.

Karar verme sürecini birbiriyle ilişkili, ancak aynı zamanda bağımsız iki aşamadan oluşan bir dizi olarak ele alarak - bir çözümün geliştirilmesi ve uygulanması - buna uygun olarak bir yönetim kararının iki değişikliğini not etmek gerekir: teorik olarak bulundu ve pratik olarak uygulanmaktadır. Birincisi ile ilgili olarak, "kalite" kavramı ve ikincisine - verimlilik uygulanmalıdır. Bu nedenle, bir yönetim kararının kalitesi, kararın ana gereksinimlerini ifade eden bir dizi özellik kullanılarak, fiili sonucu beklemeden kabul aşamasında değerlendirilebilir ve değerlendirilmelidir. Başka bir deyişle, bir yönetim kararının kalitesi, seçilen çözüm alternatifinin parametrelerinin, geliştiricilerini ve tüketicilerini tatmin eden ve etkili uygulama olasılığını sağlayan belirli bir özellik sistemine karşılık gelme derecesidir.

Yönetim kararlarının kontrolü, kuruluş tarafından belirlenen hedeflere ulaşılmasını, kabul edilen yönetim kararlarının uygulanmasını sağlamak olan yönetimin ana işlevlerinden biridir. Kontrol yardımı ile kuruluşun yönetimi, kararlarının doğruluğunu belirler ve bunların ayarlanması ihtiyacını belirler.

Kontrol, yönetim sürecinin temel bir unsurudur. Ne planlama, ne örgütsel yapıların yaratılması, ne de motivasyon, kontrolden tamamen ayrı düşünülemez. Aslında bunların hemen hepsi, belirli bir organizasyondaki genel kontrol sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Aynı amaca sahip oldukları için tüm kontrol türleri benzerdir: elde edilen gerçek sonuçların gerekli olanlara mümkün olduğunca yakın olmasını sağlamaya yardımcı olmak. Sadece yürütme süresinde farklılık gösterirler.

Hedeflere ulaşmak için verdiğinden daha pahalıya mal olan herhangi bir kontrol, durum üzerindeki kontrolü iyileştirmez, ancak kontrolü kaybetmenin başka bir eş anlamlısı olarak adlandırılabilecek işi yanlış yönlendirir.

Yönetim kararlarının etkin bir şekilde uygulanması ve planlanan sonuçların elde edilmesi için yöneticinin alınan kararların uygulanmasını izlemesi gerekir. Bu koşullar altında, bugün ve gelecekte istikrarlı başarıları önceden belirlemeyi mümkün kılacak kapsamlı bir metodoloji ve buna dayalı araçlar gereklidir. Kontrol, yönetim kararlarını geliştirme, alma ve uygulama sürecinde yöneticilere yardımcı olmak için tasarlanmış böyle bir araç olarak hizmet eder.

bibliyografya

1. Armstrong M. Yönetimin temelleri. Rostov n / a.: Phoenix, 2008.

2. İş kararlarının analizi ve gerekçesi. M.: Finans ve istatistik, 2004.

3. Braddrick W. Bir organizasyonda yönetim - M.: INFRA-M, 2004.

4. Golubkov, E.P. Yönetim karar verme teknolojisi: ders kitabı / E.P. Golubkov. - M.: İş ve hizmet, 2005.

5. Ivanov A.I., Malyavina A.V. Yönetim kararlarının geliştirilmesi: Ders kitabı. M.: IIK "Kalita", 2005.

6. İlyin N.P., Lukmapova I.G. ve diğerleri Proje Yönetimi / Ed. V. D. Shapiro. - St.Petersburg: DvaTri, 2004.

7. Kardanskaya N.L. Bir yönetim kararı verme: Proc. üniversiteler için. M.: UNITI-VERİ, 2005.

8. Lebedeva O.T., Kankovskaya A.R. Yönetimin temelleri: Proc. ödenek. Petersburg: MiM, 2004.

9. Levina, S.Ş. Yönetim kararları: atölye / S.Sh. Levina, R.Yu. Turchaev. – M. : Infra-M, 2007.

10. Litvak B.G. Yönetim kararları. M.: TANDEM "Ekmos", 2005.

11. Makarov S.F. Yönetici iş başında. – E.: FINPRESS, 2005.

12. Matveev L.A. Karar destek sistemleri: Proc. ödenek. Petersburg: Spec. yak., 2005.

13. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. - M., 2006.

14. Remennikov V.V. Bir yönetim kararının geliştirilmesi: Proc. üniversiteler için ödenek. M.: UNITI-DANA, 2006.

15. Smirnov E.A. Yönetim kararlarının geliştirilmesi: Proc. üniversiteler için. M.: UNITI-DANA, 2005.

Armstrong M. Yönetimin temelleri. Rostov n/a.: Phoenix, 2008

Alınan kararların uygulanmasını kontrol etme ihtiyacı oldukça açıktır. Ekonomik uygulama, iyi kurulmuş bir kontrol sisteminin olmaması nedeniyle genellikle iyi geliştirilmiş çözümlerin uygulanmadığını göstermektedir. Lider, kararın kaderi kritik bir noktadayken, bir alarm sinyali aldıktan sonra duruma tepki vermek zorunda kalır. Sorun, gerçek durumu yansıtmayan kriterlere göre değerlendirilebilir. Çözümlerin uygulanmasındaki sapmaların nedenleri, sanatçıların sorumsuz tutumu, çözümü geliştirme aşamasında dikkate alınamayan, ancak uygulamasının son aşamasında gerekli olan yeni koşulların ortaya çıkması olabilir.

Düzgün organize edilmiş kontrol, ekibi kaliteli çalışmaya odaklar, çalışmayı motive eder, rezervleri belirlemenize, mevcut karar verme sistemini iyileştirmenize ve yönetimin verimliliğini ve bir bütün olarak işletmenin faaliyetlerini iyileştirmeye yardımcı olur.

KONTROL, bir organizasyonun amaçlarına ulaşmasını sağlama sürecidir.

Kontrol süreci, belirli görevlerin, ilkelerin, yöntemlerin uygulanması, teknik araçlar ve kontrol teknolojisi kullanılarak alınan kararların uygulanmasını amaçlayan kontrol konularının faaliyetidir.

Kontrol süreci üç bileşenle karakterize edilir: içerik (kontrol sürecinde ne yapılır), organizasyonel (kim tarafından ve hangi sırayla gerçekleştirilir), teknolojik (nasıl yapılır).

Kontrolün amacı, karar ve yürütme birliğini, olası hata ve eksikliklerin önlenmesini, belirli bir programdan, görevlerden ve son teslim tarihlerinden sapmaların zamanında tespit edilmesini sağlamaktır.

Karar yürütme kontrolü, kararların geliştirilmesi ve uygulanmasının son aşamasıdır. Bunun gerekliliği oldukça açıktır. Bu, iyi kurulmuş bir kontrol sisteminin olmaması nedeniyle genellikle iyi geliştirilmiş çözümlerin bile uygulanmadığı gerçeğiyle doğrulanır. Düzgün organize edilmiş kontrol, ekibi kaliteli çalışmaya yönlendirir, çalışmayı motive eder, yedekler bulmanıza olanak tanır ve yönetimin verimliliğini ve bir bütün olarak organizasyonun faaliyetlerini iyileştirmeye yardımcı olur.

Kontrolün temel amacı, çözümün uygulanması için verilen programdan olası sapmaları zamanında tespit etmek ve bunları ortadan kaldırmak için derhal önlemler almaktır. Başka bir deyişle, kontrolün ana görevi, yönetim kararlarının uygulanması için belirli bir programdan beklenen sapmaları zamanında belirlemek ve tahmin etmektir. Kontrol yardımı ile sadece kararlarda formüle edilen görevlerden sapmalar ortaya çıkmaz, aynı zamanda nedenleri de belirlenir.

Geri bildirim işlevi, alınan kararların uygulanmasındaki ilerleme hakkında yönetim organına bilgi verir.

Teşhis - ana, önde gelen kontrol işlevi. Kim kontrol ederse, görevler ne olursa olsun, her durumda, işlerin gerçek durumunu açıkça anlamanız gerekir, yani. kararın uygulanmasındaki fiili durumun analizine dayalı bir "teşhis" yapmak.

Kontrolün yönlendirici işlevi, yönetim organı tarafından daha sık kontrol edilen bu konuların, sanki kendi başlarına sanki, performansçıların zihninde özel bir önem kazanmaları ve çabalarını öncelikle artan dikkat nesnesine yönlendirmeleri gerçeğinde kendini gösterir. Önder. Kontrolden çıkan problemlerin sanatçılar tarafından çözülmesi zordur. Yönlendirme işlevi, bu nedenle, şu anda en fazla ilgiyi hak eden görevleri belirtmeyi amaçlamaktadır.

Teşvik edici işlev, kuruluş için mevcut olan tüm kaynakları karar verme sürecine dahil etmeyi ve personelin faaliyetlerini geliştirmeyi amaçlar.

Düzeltici işlev, kontrol malzemelerine dayalı kararlarda yapılan iyileştirmelerle ilişkilidir.

En iyi uygulamaları yayma işlevi, kontrol sırasında sadece kontrol etmenin değil, aynı zamanda daha rasyonel çalışma yöntemleri önermenin de mümkün olmasından kaynaklanmaktadır, yani. iş yapmanın yüksek performanslı yollarını yaymak.

Pedagojik işlev, kararların uygulanması üzerinde ustaca kontrol organizasyonunun bireyi (ekibi) gerekli eylemlere yönlendirmesi gerçeğinde kendini gösterir.

Kolluk işlevi, yönetim organı tarafından kararların uygulanması sürecinde mevcut hukuk ve güvenlik normlarını gözeterek ve koruyarak yürütülür.

Kontrol ön, mevcut ve nihai olarak ayrılmıştır.

Hedeflerin doğru formüle edilip edilmediğini ve kararın optimal varyantının niteliksel, niceliksel ve yapısal özelliklerinin belirlenip belirlenmediğini belirlemek için çalışmaya başlamadan önce ön kontrol yapılır. Özellikle, işgücü kaynakları alanındaki ön kontrol, belirli görevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan iş ve mesleki bilgi ve becerilerin kapsamlı bir analizi yoluyla sağlanır. Malzeme kaynaklarının ön kontrolü, kabul edilebilir minimum kalite seviyeleri için standartlar geliştirerek ve gelen malzemelerin belirtilen gerekliliklere uygunluğunun fiziksel kontrollerini yaparak gerçekleştirilir. Mali kaynakların ön kontrolünün en önemli aracı, bankanın çözümün gerekli fonlarla uygulanmasının güvenliği hakkında bir fikir edinmesini sağlayan bütçedir.

Ön kontrol üç kilit alanla ilgilidir: insan, malzeme ve mali kaynaklar. İnsan kaynakları alanında, iş ve mesleki bilgi ve becerilerin, bankacılığın yetkin organizasyonu ve yürütülmesi için ticari bankaların ve şubelerin yöneticileri (uzmanları) için gerekli seviyeye uygunluğu analiz edilerek kontrol gerçekleştirilir. Ön kontrolü uygulamanın ana yolu, belirli kuralların, prosedürlerin ve davranış biçimlerinin uygulanmasıdır. Kurallar ve davranış biçimleri, planların uygulanmasını sağlamak için geliştirildiğinden, bunlara sıkı sıkıya bağlı kalmak, işin belirli bir yönde gelişmesini sağlamanın bir yoludur.

Bir kredi kuruluşunun faaliyetlerinin mevcut değerlendirmesi için cari kontrol gereklidir. Karara uygun olarak kuruluş tarafından işin yürütülmesi sırasında doğrudan gerçekleştirilir; kuruluşun fiili sonuçlarının ölçümüne dayalıdır. Astların çalışmalarının düzenli olarak kontrol edilmesi, ortaya çıkan sorunların tartışılması ve işin iyileştirilmesi için öneriler, planlardan ve talimatlardan sapmaları ortadan kaldıracaktır. Bu sapmaların gelişmesine izin verilirse, tüm banka için ciddi zorluklara dönüşebilirler. Akım kontrolü, işin yürütülmesiyle tam anlamıyla aynı anda gerçekleştirilmez. Daha ziyade, istenen hedeflere ulaşmaya yönelik çalışmalar yapıldıktan sonra elde edilen fiili sonuçların ölçülmesine dayanır. Akım kontrolünü bu şekilde yapabilmek için kontrol aparatının geri beslemeye ihtiyacı vardır. Bu tür kontrolün ana aracı, kararları uygulama sürecinde ortaya çıkan sapmaları zamanında belirlemenize ve düzeltici önlemler almanıza olanak tanıyan geri bildirimdir.

Nihai kontrol, her şeyden önce, gelecekte hataları önlemeyi amaçlar. İzleme, gerekli hedeflere ulaşmak ve ortaya çıkan sorunları çok maliyetli hale gelmeden önce çözmek için işin seyri sırasında geri bildirimi kullanır. Son kontrolün bir parçası olarak iş bittikten sonra geri bildirim kullanılır. Kontrollü faaliyetin tamamlanmasının hemen ardından veya önceden belirlenmiş bir süre sonra elde edilen gerçek sonuçlar, gerekli olanlarla karşılaştırılır. Nihai kontrol, sorunlara ortaya çıktıkları anda tepki vermek için çok geç yapılsa da, yine de iki önemli işlevi vardır. Bunlardan biri, nihai kontrolün, gelecekte benzer çalışmaların yapılmasının beklenmesi durumunda planlama için gerekli bilgileri organizasyon yönetimine vermesidir. Yönetim, fiili ve gerekli sonuçları karşılaştırarak planlarının ne kadar gerçekçi olduğunu değerlendirmek için daha iyi bir konumdadır. Bu prosedür aynı zamanda ortaya çıkan sorunlar hakkında bilgi almanızı ve gelecekte bu sorunlardan kaçınmak için yeni planlar oluşturmanızı sağlar. Son kontrolün ikinci işlevi, motivasyonu teşvik etmektir. Motivasyon, son kontrol sonuçlarına göre gerçekleştirilir. Kontrol süreci dört aşamadan oluşur: standartların, kriterlerin ve faaliyet normlarının geliştirilmesi; fiili durum hakkında veri toplanması; alınan ve beklenen kararların uygulanması sonuçlarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesi; düzeltici faaliyetlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

Standartlar, başarı derecesi ölçülebilen belirli hedeflerdir. Her biri için, iş performansındaki başarı derecesini değerlendirmek için uygulama için zaman çerçeveleri ve kriterler tanımlanmalıdır. Yalnızca net nicel göstergeler ve normlar, somut çalışma sonuçlarını planlananlarla karşılaştırmayı mümkün kılar. Daha önce verilen bir kararın sonucunu ve yapılan işi ölçebilme yeteneğinin olmaması, kontrolü imkansız hale getirir.

Kararların fiili uygulamasına ilişkin verilerin toplanması, standartların, kriterlerin ve faaliyet normlarının nasıl gözlemlendiğini belirlemeyi mümkün kılar. En iyi bilgi toplama şekli, kuruluştaki işlerin durumu hakkında güvenilir, eksiksiz ve zamanında veri elde edilmesini sağlayan modern teknik araçların kullanılmasıdır. Gerçek ve beklenen sonuçların karşılaştırılması ve değerlendirilmesi ancak doğru ve yeterli bilgi temelinde mümkündür. Sapmalar izin verilen oranı aşarsa, düzeltici eylemler gereklidir. Ayarlamaların nedenleri ayrıca şunlar olabilir: çözümlerin geliştirilmesinde yapılan hatalar; dış ve iç faktörlerin etkisi altında meydana gelen değişiklikler; çözümlerin verimliliğini artırmak için ek fırsatların ortaya çıkması.

Kontrol biçimleri: denetim; revizyon; muayene; normatif - yasal işlemlerin ve diğer belgelerin incelenmesi. Normatif yasal işlemlerin incelenmesi, bu işlemlerin olumsuz sonuçlarının olasılığını en erken aşamada önlemeye izin veren bir ön kontrol şeklidir. Revizyon. Amaç: finansal ve ekonomik faaliyetlerin ekonomik verimliliğini, finansal ve ekonomik operasyonların yasallığını, güvenilirliğini ve uygunluğunu, fiili kontrol belgelerinin özel yöntemlerini kullanarak incelemek. Denetim, kontrol nesnesinin faaliyetinin tüm yönlerini kapsar. Doğrulama, belirli bir dizi konuda veya belirli faaliyet aşamalarına aşina olarak gerçekleştirilir. Düzenleme ve kurallara uygunluk için ekonomik kuruluşlar için düzenleyici otoriteler tarafından denetim yapılır.

Kontrolü organize ederken, aşağıdakiler dikkate alınmalıdır:

Kontrol işlevlerinin yürütülmesi, olası sapmaların nedenlerini ve sonuçlarını değerlendirmek için kontrole tabi konularda yeterince yetkin kişilere emanet edilmelidir, ortadan kaldırma önerileri,

değerlendirmelerin tarafsızlığını ve bütünlüğünü sağlamak için kontrolü uygulayan çalışanlar, kontrol edilen birimlerle ortak maddi çıkarlarla bağlantılı olmamalıdır.

Şimdiye kadar, her bankanın net bir çiftlik içi kontrol sistemi yoktur. Bu arada, kontrolün bütünlüğünü garanti eden organizasyonel, teknik ve ekonomik koşulları sağlamalıdır. Aynı zamanda, kontrol sistematik, kitlesel, kamusal olmalı ve çeşitli özdenetim biçimlerini ve yöntemlerini içermelidir.

Kararların uygulanmasını izlerken, aşağıdaki ilkelere bağlı kalmak uygundur:

Standartların, kriterlerin ve faaliyet normlarının açık bir şekilde yorumlanması;

Sanatçılarla iki yönlü iletişim;

Aşırı kontrol eksikliği;

Ulaşılabilir standartlar, kriterler ve davranış normları oluşturmak;

Belirlenen standartların, kriterlerin ve performans standartlarının elde edilmesi için ücret.

Kararların uygulanması üzerindeki kontrol, yönetim döngüsünün son (son) aşamasıdır. Kararın uygulanması ve kuruluşun hedeflerine ulaşılması hakkında bilgi alabileceğiniz geri bildirim şeklini alır.

Kontrolün temel amacı, çözümün uygulanması için verilen programdan olası sapmaları zamanında tespit etmek ve bunları ortadan kaldırmak için zamanında önlemler almaktır. Kontrol sürecinde, alınan kararların uygulanması hakkında alınan ek bilgiler dikkate alınarak kuruluşun ilk hedefleri değiştirilebilir, rafine edilebilir ve değiştirilebilir. Sonuç olarak, kontrolün ana görevi, yönetim kararlarının uygulanması için verilen programdan beklenen sapmaları zamanında belirlemek ve tahmin etmektir.

Kontrol yardımı ile sadece kararlarda formüle edilen görevlerden sapmalar ortaya konmaz, aynı zamanda bu sapmaların nedenleri de belirlenir. Alınan kararların uygulanması üzerinde başka kontrol işlevleri de vardır.

Tanı. Kontrolün ana, önde gelen işlevi - kimin neyi kontrol ettiği önemli değil, hangi görevler belirlenirse belirlensin, her durumda, önce gerçek durumu açıkça hayal etmeniz gerekir, yani. teşhis etmek.

Görevlerin uygulanmasının izlenmesine ilişkin geri bildirim, yöneticinin hükümetin dizginlerini bırakmamasına izin verir, ona işin gidişatını etkileme fırsatı verir.

Kontrolün yönlendirme işlevi, çoğunlukla patron tarafından kontrol edilen bu konuların, performansçıların zihninde özel bir önem kazanması ve çabalarını öncelikle liderin artan dikkatinin nesnesine yönlendirmesi gerçeğinde kendini gösterir. Liderin görüşü dışında kalan sorunlar genellikle astlar tarafından çözülmez.

Kontrolün yönlendirme işlevi, yetenekli bir liderlikle yöneticinin işi göz önünde bulundurmasına izin veriyorsa, o zaman teşvik edici işlev, kullanılmayan tüm rezervlerin emek sürecine uygulanması ve katılımına yöneliktir.

Düzeltici işlev, kontrol malzemelerine dayalı kararlarda yapılan iyileştirmelerle ilişkilidir. Burada karmaşık bir psikolojik durum var: lider, astının çalışmalarını kontrol ettiğine inanıyor, aslında ikincisi, liderin kararının etkinliğini pratikte zaten kontrol etti. Başka bir deyişle, alınan kararın uygulamaya uygunluğuna göre ve en güvenilir kritere göre kontrolün zaten gerçekleştiği söylenebilir.

pedagojik işlev. Kontrol, ustaca inşa edilirse, icracıları vicdani bir şekilde çalışmaya teşvik eder.

Bir organizasyonu yönetme pratiğinde, üç ana kontrol türü kullanılır:
ön - nihai bir kararın kabul edilmesinden önce gelir. Amacı, alınan karar için daha derin bir gerekçe sağlamaktır;
mevcut - onun yardımıyla, alınan kararların uygulanması sürecinde ayarlamalar yapılır;
bir sonraki karar vermenin etkinliğini kontrol etmeye yarar.

Bu nedenle denetim nesnel bir zorunluluktur, çünkü en optimal planlar bile uygulayıcıların dikkatine sunulmadıkça uygulanamaz ve bunların uygulanması için nesnel ve sürekli denetim kurulmaz.

Kontrol, kuruluş tarafından belirlenen hedeflere ulaşılmasını, kabul edilen yönetim kararlarının uygulanmasını sağlama süreci olan yönetimin ana işlevlerinden biridir.

Kontrol yardımı ile kuruluşun yönetimi, kararlarının doğruluğunu belirler ve bunların ayarlanması ihtiyacını belirler.

Kontrol süreci, bir yandan standartların belirlenmesi, fiilen elde edilen sonuçların ve bunların belirlenen standartlardan sapmalarının ölçülmesi sürecidir; diğer yandan, benimsenen yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi ve bunların uygulanması sırasında elde edilen sonuçların değerlendirilmesi sürecidir.

Daha önce verilen kararların uygulanmasındaki sapmalar önemliyse, kuruluş liderlerinin daha önce verilen kararları düzeltmesi için temel oluşturan kontrolün sonuçlarıdır.

Kontrol ihtiyacının ana nedeni, geleceğin ayrılmaz bir unsuru olan ve uygulanması gelecek için planlanan herhangi bir yönetim kararının doğasında bulunan belirsizliktir.

Bir yönetim kararı verirken durumun öngörülen gelişimi ile karar verme durumunun fiili gelişimi arasında, karar bir veya başka bir vizyon temelinde verildiğinden, belirli bir "boşluk", bazı sapmalar her zaman kaçınılmazdır. durum, her zaman eksik olan durumun şu veya bu modeli.

Modelin ne kadar başarılı olduğu ve yönetsel kararın ne kadar etkili alındığı kararı veren yöneticinin profesyonelliğine bağlıdır.

Bu nedenle, kontrol uygulanırken, hem kuruluş tarafından alınan kararların uygulanmasındaki ilerleme hem de daha önce alınan kararların karar alma durumunun gerçekleşen gelişimine uygunluğu değerlendirilir ve ölçülür.

Ayrıca, alınan kararların uygulayıcılarının makineler değil insanlar olduğunu ve alınan kararların uygulanması sırasında sapmaların mümkün olduğunu ve bu nedenle örneğin çeşitli bölümler arasındaki iş etkileşimini unutmamalıyız. organizasyon içinde etkisiz olabilir, görev doğru anlaşılmayabilir ve son olarak, uygulayıcı hastalanabilir, bir rakip onu uzaklaştırabilir, vb.

Güvenilir bir kontrol sisteminin olmaması ve sonuç olarak etkili geri bildirim, organizasyonu bir kriz durumuna götürebilir. Etkili geri bildirim eksikliği, büyük ve küçük birçok kuruluşun çökmesine neden oldu.

Daha önce verilen kararın yetersiz etkili veya hatalı olduğu ortaya çıktıysa, bunun zamanında kurulmasını ve kuruluşun eylemlerinde ayarlamalar yapılmasını mümkün kılabilecek iyi işleyen bir kontrol sistemidir.

İyi işleyen bir kontrol sistemi sorunları zamanında tespit eder.

Bu, bir risk unsuru içeren çözümler için de geçerlidir. Aynı şekilde, organizasyonda faaliyetleri sırasında tespit edilen bu olumlu yönlerin ve güçlü yönlerin tespit edilmesini mümkün kılan kontrol sistemidir.

Herhangi bir yönetim işlevi, ancak etkin bir kontrol sistemi varsa etkin bir şekilde çalışabilir.

Kontrol fonksiyonu kapsamlıdır. Sadece özel olarak atanmış bir kontrolörün yetkisi değildir. Kontrol işlevi herhangi bir lider tarafından gerçekleştirilmelidir.

Kontrol ön, mevcut ve nihai olarak ayrılmıştır.

Ön hazırlık Kontrol işe başlamadan önce gerçekleştirilir. Bu aşamada, işin doğru yönde ilerlemesini sağlamak için kurallar, prosedürler ve davranış biçimi izlenir. Burada kural olarak insan, malzeme ve finansal kaynaklar kontrol edilir.

Kuruluştan gelen ve giden bilgilerin kontrolü, hiçbir yöneticinin ihmal etme hakkına sahip olmadığı bağımsız bir yönetim görevidir.

Akım kontrol, alınan kararlara uygun olarak kuruluş tarafından doğrudan çalışma sırasında gerçekleştirilir. Kural olarak, amir tarafından gerçekleştirilir ve yapılan işin fiili sonuçlarının ölçülmesine dayanır.

Kontrolü organize etmenin ana aracı geri bildirimdir. Çalışma sırasında ortaya çıkan sapmaları belirlemenize ve düzeltici kararlar vermenize olanak tanır.

son işin tamamlanmasından sonra kontrol gereklidir. Son kontrol sırasında işin ilerlemesini doğrudan etkileme fırsatı yoksa, sonraki çalışma sırasında kontrolün sonuçları dikkate alınabilir.

Son kontrolün bir diğer önemli işlevi, motivasyon işlevinin uygulanmasındaki belirleyici rolü olarak kabul edilir. Motivasyon, kontrol sonuçlarına göre gerçekleştirilir.

Kontrol sürecinin temel bileşenleri, standartların ve kriterlerin geliştirilmesini, gerçek sonuçların bunlarla karşılaştırılmasını ve düzeltici eylemleri içerir.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://allbest.ru

Yönetim kararlarının uygulanması üzerinde kontrol

Tanıtım

Karar verme, herhangi bir yönetim faaliyetinin önemli bir parçasıdır. Yönetimin etkinliği büyük ölçüde bu tür kararların kalitesinden kaynaklanmaktadır. Yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi için etkin karar verme gereklidir.

Bir yönetim kararı, bir hedef, program ve ekibin faaliyetlerinin yöntemlerini seçmekten oluşan, kontrollü sistemin işleyişinin nesnel yasaları ve işleyişi hakkındaki bilgilerin analizine dayanan yönetim konusunun yaratıcı, isteğe bağlı bir eylemidir. Bir sorunu çözmek veya hedefi değiştirmek.

Kontrol, yönetimin işlevlerinden biridir. Kontrolün içeriği, gerçek değerlerin belirlenmesi ve belirtilen değerlerle karşılaştırılmasıdır. Gerçek ve ayarlanmış değerler arasında tutarsızlıklar bulunduğunda, nedenlerinin bir analizi yapılır. Analiz sonuçlarına dayanarak, mevcut durumu düzeltmek için önlemler almak, sorumlu tutmak ve gelecekteki kararlar ve bunların uygulanması için dersler belirlemek gerekir.

Kontrol, bir organizasyonun amaçlarına ulaşmasını sağlama sürecidir.

Kontrol süreci organizasyonda gereklidir, çünkü:

Çevreden gelen tehditler ve beklentiler belirsizdir ve duruma göre büyük ölçüde değişir.

Düzenleyici kontrol, sorunun zamanında tespit edilmesi ve organizasyon faaliyetlerinin krize girmeden düzeltilmesi için kriz durumlarının önlenmesi için gereklidir.

Kuruluşun faaliyetlerinde başarılı olan her şeyi desteklemek için elde edilen sonuçları planlananlarla düzenli olarak karşılaştırmak gerekir.

Kontrolün genişliğini sağlamak gerekir, yani kendi seviyesindeki her yönetici buna katılımcı olmalıdır.

Kontrol iki yönlüdür. Bir yandan standartların belirlenmesi, elde edilen gerçek sonuçların ve bunların belirlenen standartlardan sapmalarının ölçülmesi sürecidir. Öte yandan, alınan yönetim kararlarının uygulanması sürecinde ilerlemenin izlenmesi ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesi sürecidir.

Yönetim faaliyetlerinde kontrol ihtiyacının ana nedeni, herhangi bir yönetim kararında belirli bir derecede belirsizliktir. Bir yönetim kararı, belirli bilgilere, dış ve iç koşullara karşılık gelen çok özel bir zamanda verilir. Çözüm, aşağı yukarı uzun bir süre boyunca uygulanır ve bu süre boyunca Ek Bilgiler, kabul edilen kararın uygulanması için tüm koşullar değişikliğe uğrar.

Kontrol konusu bir işletmede, organizasyonda veya kurumda sadece performans çalışması değil, bir yöneticinin çalışmaları ve sonuçları da olabilir. Kontrol sırasında elde edilen bilgiler, hem mevcut yönetim önlemlerini hem de projelerin planlanması ve uygulanmasına yönelik diğer faaliyetleri belirler. Ek olarak, bir yönetim işlevi olarak kontrolün varlığı, faaliyetin tüm amaçlarının bir dereceye kadar yerine getirilmesini önceden belirler. Ayar noktaları ister planlama ister doğaçlama ile belirlensin, kontrolün başarısızlığı yönetim kararının istenen sonuçlarının gerçekleşmesini engeller, böylece hatalar aşağıdakilerle ilgili olarak hatalardan çıkarılabilir. Sorumlu kişiler ve böylece gelecekteki süreçler daha iyi organize edilebilir.

Aynı zamanda, kontrolün kendi başına bir amaç olmadığı akılda tutulmalıdır. ekonomik süreç Kabul edilebilirliği, karlılığı ve amaca uygun organizasyonu girişimcilik hedeflerine ve kısıtlamalarına göre değerlendirilmesi gereken.

Ders çalışmasında çalışmanın amacı, yönetim kararlarının uygulanması sürecidir. Konu, yönetimsel kararların uygulanması üzerindeki kontroldür.

Kursun amacı, yönetsel kararların uygulanmasını izleme sürecini analiz etmektir.

Hedef dönem ödevi ana görevleri tanımlar:

1. Yönetimde kontrolün özünün, anlamının ve işlevlerinin belirlenmesi.

2. Yönetim kararlarının uygulanması üzerindeki kontrolün sınıflandırılmasının dikkate alınması.

3. Yönetim kararlarının uygulanmasını izleme sürecinin analizi.

Belge, yönetim kararları, yönetim kararlarının uygulanması üzerindeki kontrol gibi kavramları ele alacaktır. Yönetim kararlarının uygulanması üzerindeki kontrol türlerinin bir sınıflandırması, kontrol yöntemleri sunulmaktadır.

1. Yönetim kararları

kontrol yönetim kararı

1.1 Yönetim kararları: kavram ve öz

Herhangi bir liderin faaliyeti, herhangi bir süreci planlama, organize etme, koordine etme ve kontrol etme dahil olmak üzere yönetimsel işlevlerin performansı ile ilişkilidir. Bu faaliyet bir emir, bir iş görüşmesi, bir talimat vb. şeklinde gerçekleştirilir. Genellikle müdürün bir karar verdiğini, mağaza başkanının emri imzaladığını, hissedarlar toplantısının şirketin kararını onayladığını duyarız. Kalkınma Planı, Devlet Duması Rusya Federasyonu bir yasa vb. geliştirmiş ve kabul etmiştir. Genelleştirilmiş bir biçimde, bu aktivite kararlarla ilişkilidir. Uzmanlar çözümler geliştirir ve bu çözümleri değerlendirenlere uzman denir. Çözümlerin bireysel yönlerinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında önemli bir rol, danışmanlık firmalarından veya önde gelen şirketlerden kuruluşa kalıcı veya geçici olarak davet edilen danışmanlar tarafından oynanır. Karar verme veya bunları uygulama hakkına sahip kişilere kararın konusu denir. Bunlar bireyler (bireysel vatandaşlar) veya temsilciler olabilir. tüzel kişiler(yetkililer: direktör, baş ekonomist, vb.).

Bir karar, bir kişinin zihinsel aktivitesinin sonucudur, örneğin tam eylemsizlik, bir eylemin geliştirilmesi veya bir dizi alternatiften bir eylemin seçilmesi ve uygulanması gibi bazı sonuçlara veya gerekli eylemlere yol açar.

Karar, tek seferlik sonuçlara ulaşmaya, devam eden süreçler oluşturmaya, devam eden süreçleri sürdürmeye veya herhangi bir faaliyeti durdurmaya yönelik olabilir. Aşağıdakiler de dahil olmak üzere birçok faktör, çözümlerin geliştirilmesini ve uygulanmasını etkiler: kişisel nitelikleri kişi, aile içindeki ilişkiler, din vb.

Her insan her gün farklı nitelikte kararlar alır ve çoğu durumda sağduyu düzeyinde fazla hazırlık yapmadan yapar (“En iyisini yapmak istedim”). Basit durumlarda, sonuçların beklentileri karşılaması daha olasıdır ve karmaşık durumlarda, kararın hedeflerini karşılamayabilir. Bu, özellikle oluşumu ve gelişimi sürekli değişen dış ve dış parametreler koşullarında gerçekleşen organizasyonlarda çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanması için geçerlidir. İç ortam. Örneğin, yeni teknik, çevre ve güvenlik standartlarının getirilmesi, artan rekabet ve enerji krizi, yönetim ve sendikalar arasındaki çatışmaları artırdı. Bu değişiklikler devam etmektedir, bu nedenle kuruluşun faaliyetlerinin başkan tarafından operasyonel olarak düzenlenmesi gerekmektedir.

Düzenleme, kalitesi ve verimliliği kuruluşun etkinliğini belirleyen çeşitli çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla elde edilir. Ana karar türü, hat ve fonksiyonel yöneticiler tarafından yürütülen bir yönetim kararıdır.

Yönetimsel bir karar, kolektif yaratıcı çalışmanın sonucudur, her zaman sosyal, kamusal bir karaktere sahiptir; lider tek başına çözümler geliştirdiğinde bile, kolektif zeka bu süreci dolaylı olarak etkiler. Yönetim kararlarının geliştirilmesine yönelik çalışmalar, yerli ve yabancı bilim adamlarının teorik ve metodolojik gelişmelerinin yanı sıra birikmiş ve sistematik pratik deneyim kullanılarak son derece profesyonel olmalıdır.

Bir yönetim kararının yukarıdaki tanımı, bir yönetim kararının özü ve içeriğinin ilk kez anlaşılması için yeterince doğrudur. Ancak, bir lider tarafından geliştirilen ve uygulanan her karar yönetsel değildir. Dolayısıyla, şirketin faaliyetlerinin teknik yönü ile ilgili kararlar, örneğin faaliyetlerini özetlemeye veya dokümantasyon hazırlamaya yönelik kararlar yönetsel değildir. "Yönetim kararı" teriminin daha kesin bir tanımını verelim.

Bir yönetim kararı, içinde alınan bir karardır. sosyal sistem ve hedeflenen:

Stratejik Planlama;

Yönetim faaliyetlerinin yönetimi;

İnsan kaynakları yönetimi;

Üretim ve hizmet faaliyetlerinin yönetimi;

Şirketin yönetim sisteminin oluşumu (metodoloji, yapı, süreç, mekanizma);

Yönetim Danışmanlığı;

Dış çevre ile iletişim.

Alanda bir yönetim kararı örneği stratejik Planlamaülkenin anayasasıdır.

Bir yönetim kararı, yönetim konusunun, kontrollü sistemin işleyişinin nesnel yasaları bilgisine ve işleyişiyle ilgili bilgilerin analizine dayanan, bir hedef, program ve ekibin faaliyetlerinin yöntemlerini seçmekten oluşan yaratıcı, isteğe bağlı bir eylemidir. Bir sorunu çözmek veya hedefi değiştirmek. Yönetim kararı, yönetim sürecinin temelidir. Yönetmek, karar vermek demektir. "Yönetim kararı" terimi iki ana anlamda kullanılmaktadır: bir süreç ve bir olgu olarak. Bir süreç olarak, bir yönetim kararı, bir yönetim kararının gerekli bilgilerin araştırılması, gruplandırılması ve analizi, geliştirilmesi, onaylanması ve uygulanmasıdır. Bir olgu olarak, bir yönetim kararı bir eylem planı, bir karar, sözlü veya yazılı bir emir vb.

Bir yönetim kararı, yönetsel, teknik ve biyolojik olanlar dahil olmak üzere bir dizi daha küçük kararla temsil edilebilir. Her biri ortak bir sorunun çözümüne katkıda bulunmalıdır. Bu nedenle, genel bir yönetim kararının başlatıcısı, teknik alanlarda ve muhtemelen biyolojik alanlarda iyi bilgi gerektirir.

Yönetimle ilgili en kötü şey, kötü bir karar değil, karar eksikliğidir. Uygulanan yönetsel kararların miktarının, başın yönetim deneyimini karakterize ettiğine inanılmaktadır.

Her yönetim kararı, şirketin ekonomik, organizasyonel, sosyal, yasal ve teknolojik çıkarlarını etkiler. Bu nedenle, en iyi yönetim kararını seçme kriterleri, bu şirket çıkarlarını yansıtan kriterleri içermelidir.

Bir yönetim kararının ekonomik özü, herhangi bir yönetim kararının geliştirilmesi ve uygulanmasının finansal, maddi ve diğer maliyetleri gerektirmesi gerçeğinde kendini gösterir. Bu nedenle, her yönetim kararının gerçek bir değeri vardır. Etkili bir yönetim kararının uygulanması, şirkete doğrudan veya dolaylı olarak gelir getirmelidir ve hatalı bir karar veya astlar tarafından yanlış anlaşılan bir karar, kayıplara ve bazen şirket faaliyetlerinin sona ermesine neden olur. Bu nedenle, yönetici ihmalkar bir çalışanı işten çıkarmaya karar verirse, ikincisi büyük ölçüde zarar görebilir ve işten çıkarmaz veya başka etki önlemleri almazsanız, tüm kuruluş zarar görebilir.

Yönetim kararının örgütsel özü, şirket personelinin bu işe dahil olmasıdır. İçin etkili çalışmaçalışabilir bir ekip oluşturmak, talimat ve yönetmelikler geliştirmek, çalışanları, hak, görev ve sorumlulukları yetkilendirmek, bir kontrol sistemi kurmak, bilgi dahil gerekli kaynakları tahsis etmek, çalışanlara gerekli ekipman ve teknolojiyi sağlamak, çalışmalarını sürekli koordine etmek gereklidir. Bu, tüm yönetim kararının çok önemli bir parçasıdır.

Yönetimsel bir kararın sosyal özü, bir kişinin bir takımdaki faaliyetlerini koordine etmesi için etki kaldıraçlarını içeren personel yönetimi mekanizmasında yatmaktadır. Bu kaldıraçlar, insan ihtiyaçlarını ve çıkarlarını, güdüleri ve teşvikleri, tutumları ve değerleri, korkuları ve endişeleri içerir. Bir yönetim kararının sosyal özü, her şeyden önce, bir yönetim kararının hedefinde kendini gösterir. Yönetimsel bir kararın hedefleri öncelikle rahat bir insan ortamı yaratmaya, bireyin kapsamlı gelişimine odaklanmalıdır. Bazen bir yönetim kararının sosyal özü, bir yönetim kararının ana amacının teknik cihazların belirtilen özelliklerine ulaşmak olduğu teknokratik bir kararla değiştirilir.

1.2 Yönetim kararlarının sınıflandırılması

Yönetim kararlarının sınıflandırılması, kalitelerini, verimliliklerini ve sürekliliklerini iyileştirmeyi mümkün kılan geliştirme, uygulama ve değerlendirmeye yönelik genel ve özel yaklaşımları belirlemek için gereklidir. Çözümler çeşitli sınıflandırma özelliklerine göre sınıflandırılabilir. Karar verme sürecinde ortaya çıkan temel konular (sorunun kaynağı, kim, nasıl, ne, hangi koşullarda, kararın kim için verildiği, kararın sunuluş ve iletilme şekli, sonuçları) önceden belirlenmiş olan konulardır. yönetim kararlarının temel sınıflandırma özellikleri.

Yönetsel kararların birçok sınıflandırması vardır ve bu özel yönetsel soruna uygun olanı seçmek gerekir.

1. Eylem süresine göre:

operasyonel;

Taktik;

Stratejik.

2. Alternatif sayısına göre:

İkili karar (iki seçenek vardır - "evet" veya "hayır");

Az sayıda alternatif (küçük bir dizi alternatif dikkate alınır);

Çok alternatifli (çok büyük ama sınırlı sayıda alternatif vardır);

Sürekli (seçim, sürekli değişen kontrollü değişkenlerin sonsuz sayıdaki durumundan yapılır).

3. Karar verici tarafından:

özelleştirilmiş;

Grup.

4. Kapsama göre (teknik, ekonomik, sosyal, politik vb.).

5. Belirsizlik derecesine göre (bilginin eksiksizliği):

Kesinlik koşulları altında kararlar;

Risk altındaki kararlar (olasılıksal kesinlik);

Belirsizlik altında kararlar.

6. Bir yönetim kararı hazırlamanın karmaşıklık derecesine göre:

Standart veya programlanabilir;

Standart olmayan veya programlanamaz.

7. Teklik derecesine göre:

Yenilikçi (yenilikçi, yaratıcı, orijinal) - bu, eylemin gerekli olduğu, ancak kabul edilebilir alternatiflerin olmadığı ve ilk kez geliştirilmeleri gerektiği zamandır;

Rutin.

8. Karar verme yaklaşımıyla:

sezgisel;

yargıya dayalı;

rasyonaliteye dayalıdır.

9. Yansıma biçimine göre (plan, program, düzen, talimat).

10. Karar vericinin kişilik tipine göre:

Riskli olanlar, dürtüsel olanlardan, yazarlarının hipotezlerini kapsamlı bir şekilde gerekçelendirmeye ihtiyaç duymamaları ve kendilerine güveniyorlarsa herhangi bir tehlikeden korkmamaları bakımından farklıdır;

Eylemsiz - dikkatli bir aramanın sonucu olun. İçlerinde, dürtüsel olanların aksine, fikirlerin üretilmesi üzerinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakimdir, bu nedenle bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur;

Dikkatli - yöneticinin tüm seçenekleri değerlendirmesinin titizliği, işe süper kritik bir yaklaşım ile karakterize edilir. Eylemsiz olanlardan bile daha azdırlar, yenilik ve özgünlük ile ayırt edilirler;

Dengeli - eylemleri konusunda dikkatli ve eleştirel olan yöneticileri kabul edin, hipotezler ortaya koyun ve doğrulayın.

11. Hedeflere ulaşma derecesine göre:

İzin verilebilir (kabul edilebilir) - kısıtlamaları karşılayan bir çözüm: kaynak, yasal, ahlaki ve etik;

Optimal (en iyi) - çözüm, belirli bir durum için seçilen kriterin bir ekstremumunu (maksimum veya minimum) sağlıyorsa;

Etkili - hedeflerin başarılarının maliyetine ulaşma derecesi ile karakterize edilir.

Çözüm ne kadar etkili olursa, hedeflere ulaşma derecesi o kadar yüksek ve uygulama maliyeti o kadar düşük olur.

Fathutdinov R.A. yönetim kararlarını aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırmayı önerir:

Sahne yaşam döngüsü mallar (pazarlama, Ar-Ge);

Yönetim sisteminin alt sistemi (hedef, fonksiyonel);

Kapsam (teknik, ekonomik, politik);

Amaç (ticari, ticari olmayan);

Yönetim sıralaması (üst, orta, alt);

Ölçek (karmaşık, özel);

Üretim organizasyonu (kişisel ve kolektif, bireysel ve grup);

Eylem süresi (stratejik, taktik, operasyonel);

Etki nesnesi (dış ve iç);

Biçimlendirme yöntemleri (metin, grafik, matematiksel);

Tekrarlanabilirlik (tek seferlik ve yinelenen);

Yansıma biçimleri (plan, program, düzen, gösterge);

Karmaşıklık (standart ve standart dışı);

İletim yöntemi (sözlü, yazılı, elektronik).

1.3 Yönetim kararlarını geliştirme ve alma süreci.

Karar verme genellikle bir süreç olarak adlandırılır. Bu, öncelikle, hemen hemen her yönetimsel kararın önemli sayıda müteakip kararı belirlemesi nedeniyle gerçekleşir. Öte yandan, gerçek hayatın müdahalesi, genellikle bir çözümün planlanmasına ve tamamen farklı bir çözümün uygulanmasına yol açar. Ve son olarak, süresi, karmaşıklığı ve bir dizi bağımsız aşamanın varlığı nedeniyle karar verme hakkında bir süreç olarak konuşmak gelenekseldir.

Rasyonel bir model çerçevesinde aşağıdaki aşamalar ayırt edilebilir:

Sorun teşhisi;

Kısıtlamaların ve karar kriterlerinin formülasyonu;

Alternatiflerin Tanımı;

Alternatiflerin Değerlendirilmesi;

Alternatif seçimi;

Kararların uygulanması ve uygulanmasının kontrolü.

1. Sorunun teşhisi.

FAKAT). Problem, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşılamayan bir durumdur. Onlar. elde edilen sonuçları izlerken, sırasıyla planlanandan çok daha kötü oldukları ortaya çıkıyor, durumu düzeltmek için belirli önlemlerin alınması gerekiyor. Böyle oldukça doğal bir kontrol yöntemine uyumsuzluk kontrolü denir. Uyumsuzluk yönetimi, yalnızca sürecin önceden tamamen nicel, iyi tahmin edilebilir bir şekilde geliştirilmesiyle etkilidir;

B). Bir sorun, potansiyel olarak kullanılmayan bir fırsatın ortaya çıkmasıdır. Bu tür kontrol, önleyici kontrol olarak adlandırılır ve vakalara yöneliktir. kalite geliştirme sistemler, örneğin yeni öğelerin görünümü, özellikleri, ilişkileri vb. Tabii ki, süreçte yaratıcı anlar ortaya çıktığında her zaman olduğu gibi, bu yaklaşım sadece daha zor değil, aynı zamanda çok daha pahalıdır.

Söylenenler, ilk olarak, geliştirme ve karar verme sürecinin başlangıcında, incelenen nesnenin ve çevresinin özelliklerine dayanarak, bu durumda neyin bir şey olarak anlaşıldığına dair bir karar vermek gerektiği anlamına gelir. sorun. Ayrıca, "problem" kavramının bu tanımları, geliştirme ve karar verme sürecinin sıfır aşaması olarak adlandırılabilecek hedeflerin formülasyonuna dayandığını göstermektedir.

Problemin tanımı, lokalizasyonu genellikle çok karmaşıktır. Hemen hemen her ekonomik nesneyi analiz ederken, gerçek bir karışıklık ortaya çıkıyor. Diğer tüm sonuçlara yol açan kök sorunu bulmak gerekir. Buna göre, olumsuz fenomenlerin üstesinden gelmek için ana önlemler, özellikle bunun üstesinden gelmeye yönelik olacaktır.

Karmaşıklığı nedeniyle, bir sorunu teşhis etmek birkaç adımdan oluşan bir süreçtir:

Zorlukların veya mevcut kullanılmayan fırsatların (örneğin, düşük kârlar, yüksek maliyetler, çatışmalar, vb.) belirtilerinin farkında olunması ve tanımlanması;

Sorunun genel bir şekilde tanımlanması, yani. sorunun nedenleri;

İç ve dış bilgilerin toplanması ve analizi, danışmanların katılımı.

Önemli bir gereklilik, yalnızca ilgili bilgilerin seçilmesidir, yani. yalnızca belirli bir sorun, kişi, amaç veya süre ile ilgili veriler. Açıkçası, bilgi miktarı ne kadar az olursa, kural olarak kararların kalitesi o kadar kötü olur. Bununla birlikte, ilgili bilgilerin büyümesi, tüm geliştirme ve karar verme sürecinin maliyetinde keskin bir artışa yol açar.

2. Kısıtlamaların ve karar kriterlerinin formülasyonu.

Yönetim kararları gerçekçi ve verimli olmalıdır. Çözümün gerçekçi olması için öncelikle mevcut sınırlamaları formüle etmek gerekir. Bunlar, şirketin iç kaynaklarını (emek, para, teknoloji vb.) ve ayrıca dış kısıtlamaları (örneğin yasalar, bilim ve teknolojinin gelişme düzeyi, satış pazarındaki rekabet durumu vb.) içerebilir. ).

Kararın kalitesini değerlendirmek için, değerlendirileceği bir kriterler sistemi geliştirmek gerekir. Bu tür kriterler, bir yandan mevcut hedefler sistemini, diğer yandan kararların bazı özelliklerini yansıtır.

3. Alternatiflerin tanımı.

Tanımlanmış bir soruna bir dizi alternatif çözüm oluşturmak oldukça karmaşık ve yaratıcı bir süreçtir. Bu sürecin kısmi resmileştirilmesi, beyin fırtınası yönteminin çeşitli modifikasyonları kullanılarak gerçekleştirilebilir.

Bir alternatifler seti oluştururken, bir yanda bu setin eksiksizliği ile diğer yanda görevin gerçekliği ve görünürlüğü arasında bir uzlaşma bulmak gerekir. Elbette, çözümler seti en eksiksiz versiyonuna ne kadar yakınsa, global bir optimum bulma veya ona yaklaşma olasılığı o kadar yüksek olur. Ancak, sadece yüksek maliyet ve objektif zaman kısıtlamaları nedeniyle değil, gerçek bir durumda tüm alternatifleri oluşturmak imkansızdır. Bu nedenle, daha sık olarak, birkaç umut verici seçenek bulunur bulunmaz alternatif oluşturma süreci tamamlanır. Gelişim süreci ne kadar karmaşık ve pahalı olursa, sayıları o kadar az ve tersine karar ne kadar sorumlu olursa, o kadar fazla olduğu açıktır.

Yenilik derecelerine göre artan düzende çözümler için fikir üretme yöntemleri şu şekilde ayrılabilir:

Uyarlamalı borçlanma - duruma daha iyi uyması için hazır bir çözüm biraz ayarlanır. Önemli olan, kesinleştiğinde kaç tane mantıksal geçiş ya da değişiklik yapıldığıdır;

Analojiler, tamamen farklı bir faaliyet alanından bir çözüm analiz edildiğinde, temel prensipleri belirlenir ve gerekli alanda bunlara dayalı olarak bir çözüm inşa edilir;

Niteliksel olarak yeni çözümler.

4. Alternatiflerin değerlendirilmesi.

Alternatiflerin her birinin değerlendirilmesi, bir dizi seçilmiş kriter temelinde gerçekleştirilir. Bazı durumlarda, bazıları nicel, bazıları ise niteliksel olabilir.

5. Bir alternatif seçimi.

İyi yapılandırılmış kararlar için, alternatifleri seçme yöntemleri Yöneylem Araştırmasında yer almaktadır. Bu tür yönetim kararlarını seçerken ortaya çıkan en yaygın sorunlardan biri, bunlara yerleştirilen gereksinimlerin çokluğudur.

Ana yollar şunlardır:

Kriterlerin evrişimi, yani. örneğin herhangi bir aritmetik işlemin yardımıyla tek, hayali bir hedefin birçok hedefi temelinde inşaat;

Diğerlerini kötüleştirmeden özelliklerden birinin iyileştirilmesinin mümkün olmadığı seçeneklerin belirlenmesi.

Alternatifler arasındaki nihai seçim, niceliksel olarak resmileştirilmesi zor bir dizi faktörden güçlü bir şekilde etkilenir, örneğin:

Mevcut seçeneklerin sayısı ve geliştirme kalitesi;

Yaklaşan çözümün kullanım süresi ve düzenliliği;

İlgili kararların oluşumu ve önemi;

Örneğin, popüler olmaması nedeniyle çözümü etkinleştirmenin kabul edilebilirliği.

Hem resmileştirilmiş hem de resmileştirilmemiş önceki tüm seçim kriterleri, kontrol nesnesinin çıkarlarından yola çıktı. Ancak, yöneticinin kendisinin de kendi çıkarları olduğunu unutmamalıyız. Bu nedenle, bazen bir alternatifin seçilmesinde belirleyici faktör, yöneticinin bu kararla bağlantılı olarak kendi manevi ve maddi memnuniyetinin derecesidir.

6. Kararların uygulanması ve uygulanması üzerinde kontrol.

Önemli bir koşul, ekip tarafından tanınmadır. Bunun için insanları ikna etmek ve karar alma süreçlerine dahil etmek gerekir. Uygulama, ekibin bir dereceye kadar seçeneğin hazırlanmasına katılması durumunda, bunu "kendileri" olarak kabul etmesi durumunda, uygulama sürecine karşı direncin önemli ölçüde azaldığını göstermektedir.

2. Yönetim kararlarının uygulanması üzerinde kontrol

2.1 Kontrol kavramı, yönetim kararlarının uygulanması üzerindeki kontrol süreci ve işlevleri

Kontrol, alınan kararların sistemin gerçek durumuna uygunluk derecesini belirleyen, sapmaları ve nedenlerini belirleyen bir yönetim işlevidir. Kontrol ihtiyacı açıktır, uygulama iyi işleyen bir kontrol sisteminin olmaması nedeniyle iyi geliştirilmiş çözümlerin bile uygulanmadığını göstermektedir.

Kontrol uygulamak, bir yandan standartlar belirlemek, fiilen elde edilen sonuçları ve bunların belirlenen standartlardan sapmalarını ölçmek anlamına gelir; Öte yandan, kabul edilen yönetim kararlarının uygulanmasını izlemek ve bunların uygulanması sırasında elde edilen sonuçları değerlendirmek. Daha önce verilen kararların uygulanmasındaki sapmalar önemliyse, kuruluş liderlerinin daha önce verilen kararları düzeltmesinin temeli haline gelen kontrolün sonuçlarıdır. Yönetim kararlarının uygulanması üzerindeki kontrol birçok nedenden kaynaklanmaktadır.

Belirsizlik. Kontrol ihtiyacının ana nedeni, geleceğin ayrılmaz bir unsuru olan ve gelecekte uygulanması beklenen herhangi bir yönetim kararının doğasında bulunan belirsizliktir. Aşağıdaki belirsizlikler vardır:

- bir kararın kabulü ve uygulanması arasındaki zaman aralığı - bir yönetim kararı verirken durumun öngörülen gelişimi ile karar verme durumunun fiili gelişimi arasında, karar verildiğinden beri belirli bir boşluk, bazı sapmalar her zaman kaçınılmazdır duruma ilişkin şu veya bu vizyon temelinde, her zaman eksik olan şu veya bu durum modeli;

- organizasyon personeli. Alınan kararların uygulayıcıları makineler değil insanlardır. Alınan kararların uygulanması sırasında sapmalar olabilir ve bu nedenle örneğin organizasyon içinde çeşitli departmanlar arasındaki iş etkileşimi etkisiz olabilir, görev doğru anlaşılmayabilir, sonunda icracı düşebilir. hasta, bir rakip tarafından cezbedilebilir, vb. Modelin ne kadar başarılı olduğu ve yönetsel kararın ne kadar etkili alındığı kararı veren yöneticinin profesyonelliğine bağlıdır. Bu nedenle, kontrol uygulanırken, hem kuruluş tarafından alınan kararların uygulanmasındaki ilerleme hem de daha önce alınan kararların karar alma durumunun gerçekleşen gelişimine uygunluğu değerlendirilir ve ölçülür.

Kriz önleme

Güvenilir bir kontrol sisteminin olmaması ve sonuç olarak etkili geri bildirim, organizasyonu bir kriz durumuna götürebilir. Etkili geri bildirim eksikliği, büyük ve küçük birçok kuruluşun çökmesine neden oldu. Daha önce verilen kararın yetersiz etkili veya hatalı olduğu ortaya çıktıysa, bunun zamanında kurulmasını ve kuruluşun eylemlerinde ayarlamalar yapılmasını mümkün kılabilecek iyi işleyen bir kontrol sistemidir. İyi işleyen bir kontrol sistemi sorunları zamanında tespit eder. Bu, bir risk unsuru içeren çözümler için de geçerlidir.

Başarıyı sürdürmek. Kontrol sistemi, faaliyetlerinin uygulanmasında tanımlanan bu olumlu yönleri ve güçlü yönleri belirlemenize olanak tanır. Kuruluşun yönetimi, elde edilen fiili sonuçları planlanan sonuçlarla karşılaştırarak, kuruluşun nerede başarılı olduğunu ve nerede başarısız olduğunu belirleyebilir. Başka bir deyişle, kontrolün önemli yönlerinden biri, kuruluşun faaliyetlerinin hangi alanlarının genel hedeflerine ulaşılmasına en etkin şekilde katkıda bulunduğunu belirlemektir. Yönetici, organizasyonun başarılarını ve başarısızlıklarını ve bunların nedenlerini belirleyerek, organizasyonu hızlı bir şekilde dış çevrenin dinamik gereksinimlerine uyarlayabilir ve böylece mümkün olan en büyük başarıyı sağlayabilir.

Yönetim kararlarının uygulanmasını izleme süreci

Kontrol prosedüründe üç farklı adım vardır:

Hedef değer ve kriterlerin oluşturulması;

Gerçek sonuçların onlarla karşılaştırılması;

Gerekli düzeltici faaliyetin alınması.

Her aşamada, bir dizi çeşitli önlem uygulanmaktadır. Her aşamada gerçekleştirilen faaliyetleri daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Planlanan değerlerin oluşturulması. İlk aşama, kontrol ve planlama işlevlerinin ne kadar yakın olduğunu gösterir. Hedefler, ilerlemenin ölçülebileceği belirli hedeflerdir. Bu hedefler açıkça planlama süreciyle bağlantılıdır.

Kontrol hedefi olarak kullanılabilen hedeflerin çok önemli iki özelliği vardır. İşin tamamlanması gereken bir zaman çerçevesinin ve işin derecesinin değerlendirilebileceği belirli bir kriterin varlığı ile karakterize edilirler.

Planlanan ve gerçekleşen değerlerin karşılaştırılması. Kontrol sürecinin ikinci aşaması, elde edilen gerçek sonuçların planlanan sonuçlarla karşılaştırılmasından oluşur. Bu aşamada yönetici, elde edilen sonuçların beklentilerine nasıl karşılık geldiğini ve planlardan tespit edilen sapmaların ne kadar kabul edilebilir veya nispeten güvenli olduğunu belirlemelidir. Kontrol prosedürünün bu aşamasında, eylem başlatma kararının temelini oluşturan bir değerlendirme yapılır. Bu kontrol aşamasında gerçekleştirilen faaliyetler genellikle tüm kontrol sisteminin en görünür kısmıdır. Bu aktivite, sapmaların büyüklüğünün belirlenmesi, sonuçların ölçülmesi, bilgilerin iletilmesi ve değerlendirilmesinden oluşur.

İzin verilen sapmaların değerinin belirlenmesi. Bu çok önemli bir soru. Çok büyük toleranslar benimsenirse, yönetim yeterince büyük sorunları gözden kaçırabilir. Ancak kabul edilen değer çok küçükse, kuruluş çok maliyetli ve zaman alıcı olan çok küçük sapmalara yanıt verecektir. Böyle bir kontrol sistemi, organizasyonun çalışmasını felç edebilir ve bozabilir ve organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaktan ziyade engel olur. Bu gibi durumlarda yüksek derecede kontrol sağlanır, ancak kontrol süreci etkisiz hale gelir. Bunun tipik bir örneği, bir şey için izin almak için birçok bürokratik örnekten geçmeniz gereken herhangi bir durum olabilir. Pek çok hükümet programının tam olarak etkisiz olduğu bulunmuştur çünkü paranın çoğu programın özünden ziyade programın yürütülmesine ve düzgün bir şekilde denetlenmesini sağlamaya harcanmıştır.

Etkili olması için kontrolün ekonomik olması gerekir. Bir kontrol sisteminin faydaları, onu çalıştırmanın maliyetlerinden daha ağır basmalıdır. Kontrol sisteminin maliyetleri, yöneticiler ve diğer çalışanlar tarafından bilgi toplamak, iletmek ve analiz etmek için harcanan zamanın yanı sıra kontrolü uygulamak için kullanılan her türlü ekipmanın maliyetini ve ilgili bilgileri depolama, iletme ve arama maliyetlerini içerir. sorunları kontrol etmek için. . Ticari bir organizasyonda, kontrolün uygulanmasından kaynaklanan kâr, maliyetinden daha az ise, bu tür bir kontrol ekonomik değildir ve verimsizdir. Kontrolün maliyet etkinliğini artırmanın bir yolu, dışlama yoluyla kontrol yöntemini kullanmaktır. Genellikle bu yönteme dışlama ilkesi denir ve kontrol sisteminin yalnızca planlanan değerlerden gözle görülür sapmalar olması durumunda çalışması gerektiği gerçeğinden oluşur. Bu ilkeyi geliştirerek, başlangıçta tamamen önemsiz bir karaktere sahip olan bu eylemlerin ölçülmemesi gerektiğini not ediyoruz. Asıl sorun, elbette, gerçekten önemli sapmaları belirlemektir. Bunları doğrudan parasal bir eşdeğere dönüştürmek, oldukça açık olmasına rağmen, her zaman haklı değildir.

Ölçüm sonuçları. Yerleşik planlara uymanın ne kadar mümkün olduğunu belirlemek için sonuçları ölçmek, kontrolün en zor ve en pahalı unsurudur. Etkili olması için, bir ölçüm sistemi izlenen faaliyetin türüne uygun olmalıdır. İlk önce bir ölçü birimi ve planlanan değerlerin ifade edildiği birimlere dönüştürülebilecek bir ölçü birimi seçmeniz gerekir. Bu nedenle, belirlenen hedef değer kâr ise, ölçüm, hedef değerin ifade biçimine bağlı olarak ruble veya yüzde olarak yapılmalıdır.

Doğru ölçü birimini seçmek, genellikle kontrol ölçümleri yapmanın en kolay kısmıdır. Ölçümlerin hızının, sıklığının ve doğruluğunun da izlenecek faaliyetle tutarlı olması aynı derecede önemlidir.

Planlar ve sonuçlar hakkında bilgilendirme. Bu aşama, kontrolün etkinliğinin sağlanmasında kilit bir rol oynar. Kontrol sisteminin etkin bir şekilde çalışabilmesi için hem belirlenen planlanmış değerlerin hem de elde edilen sonuçların organizasyonun ilgili çalışanlarının dikkatine sunulması gerekmektedir. Bu bilgiler doğru, zamanında olmalı ve ilgili alandan sorumlu kişilere gerekli kararların alınmasını ve gerekli aksiyonların alınmasını kolaylaştıracak şekilde iletilmelidir. Belirlenen hedef değerlerin çalışanlar tarafından iyi anlaşıldığından tam olarak emin olunması da istenir. Bu, hedefleri belirleyenler ile bunları gerçekleştirmesi gerekenler arasında etkili bir iletişim olması gerektiği anlamına gelir.

Kontrol bilgilerini toplama ve yayma yolunda ortaya çıkan ana zorluklar, daha önce tartıştığımız çeşitli iletişim problemleriyle ilgilidir. Bilgilerin çoğu bir insan tarafından işlenmelidir. Bu zincirdeki bir kişinin varlığı, kontrol alanındaki kararların alınması gerektiği temelinde olası bir bilgi bozulması ile ilişkilidir. Sübjektif değerlendirmelerin kaçınılmaz olduğu durumlarda bilginin çarpıtılması çok önemli bir rol oynayabilir. Bu konuda iyi bir örnek, bir yöneticinin performansını değerlendirme girişimidir. Bir kuruluş, yöneticilerinin hangilerinin iyi, hangilerinin kötü olduğunu bilmelidir. Ancak, özellikle hedeflenen karlılık ve maliyet seviyelerine ulaşmaktan sorumlu olmayan alt düzey yöneticiler için bunu doğru ve etkili bir şekilde belirlemek zordur. Ancak, belirli hedefler, kriterler ve standartlar formüle edilirse, yöneticinin performansı minimum bozulma ile ve daha objektif olarak değerlendirilebilir.

Elde edilen sonuçlarla ilgili bilgilerin değerlendirilmesi. Bu eşleştirme aşamasının son aşamasıdır. Yönetici, doğru bilginin alınıp alınmadığına ve önemli olup olmadığına karar vermelidir. Önemli bilgi, araştırılan olayı yeterince açıklayan ve doğru kararı vermek için gerekli olan bilgilerdir. Bazen bilginin değerlendirilmesi kuruluşun politikası tarafından belirlenir. Örneğin, banka yönetimi, bir kredi görevlisinin, müşterinin borcu gelirinin veya varlıklarının belirli bir yüzdesini aşması durumunda müşteriyi reddetmesini isteyebilir. Çoğu durumda, ölçü, daha önce belirlenmiş toleransların değeri olabilir. Bununla birlikte, çoğu zaman, yöneticiler kişisel yargılarda bulunmalı, alınan bilgilerin önemini yorumlamalı ve planlanan ve fiilen elde edilen sonuçlar arasında bir ilişki kurmalıdır. Bu durumda, yönetici, bir karar seçimini belirleyen riski ve diğer faktörleri dikkate almalıdır. Bu değerlendirmenin amacı, eylemin gerekli olup olmadığına ve gerekiyorsa nasıl yapılacağına karar vermektir.

Düzeltici faaliyetlerin uygulanması. Değerlendirme yapıldıktan sonra kontrol süreci üçüncü aşamaya geçilir. Yönetici, üç eylem hattından birini seçmelidir: hiçbir şey yapma, sapmayı ortadan kaldır veya standardı gözden geçir.

Düzeltici faaliyetlerin reddedilmesi. Kontrolün temel amacı, organizasyonu yönetme sürecinin, gerçekten plana uygun olarak işlemesini sağlayacağı bir duruma ulaşmaktır. Gerçek sonuçların planlanan sonuçlarla karşılaştırılması, belirlenen hedeflere ulaşıldığını gösteriyorsa, hiçbir şey yapmamak en iyisidir. Ancak yönetimde, bir kez olanın tekrar olacağı gerçeğine güvenilemez. En gelişmiş yöntemler bile değişikliğe tabi olmalıdır. Bu nedenle, örneğin, kontrol sistemi, organizasyonun bazı unsurlarında her şeyin yolunda gittiğini gösterdiyse, kontrol döngüsünü tekrarlayarak sonuçları ölçmeye devam etmek gerekir.

Sapmaların ortadan kaldırılması. Ciddi sapmaların büyük sorunlara dönüşmeden düzeltilmesine izin vermeyen bir kontrol sistemi anlamsızdır. Doğal olarak, devam eden ayarlama, sapmanın gerçek nedenini ortadan kaldırmaya odaklanmalıdır. İdeal olarak, ölçüm aşaması planlanan değerden sapmanın büyüklüğünü göstermeli ve bunun kesin nedenini belirtmelidir. Bu, verimli bir karar verme prosedürüne duyulan ihtiyaçla birleştirilir. Bununla birlikte, bir organizasyondaki çalışmaların çoğu, insan gruplarının ortak çabalarının sonucu olduğundan, belirli bir sorunun köklerini tam olarak belirlemek her zaman mümkün değildir. Her durumda düzeltme noktası, sapmanın nedenlerini anlamak ve doğru eylem planına geri dönüşü sağlamaktır.

Ayarlamanın uygulanması, bu kuruluşun herhangi bir iç değişkeninin değerinin iyileştirilmesi, yönetim işlevlerinin veya teknolojik süreçlerin iyileştirilmesiyle gerçekleştirilebilir. Bu nedenle, örneğin yönetim, fiili sonuçların istenen sonuçlardan sapmasına neden olan ana değişkenin organizasyonun yapısı olduğuna inanabilir.

Planların revizyonu. Planlanan değerlerden göze çarpan tüm sapmalar ortadan kaldırılmamalıdır. Bazen planlanan değerlerin kendileri gerçekçi olmayabilir, çünkü bunlar planlara dayanır ve planlar yalnızca geleceğin tahminleridir. Planlar revize edildiğinde, planlanan değerler de revize edilmelidir.

Kontrolün amacı- karar ve yürütme birliğinin sağlanması, olası hata ve eksikliklerin önlenmesi, belirli bir programdan, görevlerden ve son tarihlerden sapmaların zamanında tespiti.

Yönetim kararlarının uygulanması üzerindeki kontrol işlevleri:

durum teşhisi

oryantiring,

Uyarım,

eylem ayarlamaları,

en iyi uygulamaların yaygınlaştırılması,

Pedagojik ve

Kanun yaptırımı.

Kontrolün tanısal işlevi, kararın uygulanmasındaki gerçek durumu belirlemektir;

Yönlendirme kontrol işlevi, yer işaretlerini, yani şu anda en fazla ilgiyi hak eden konular;

Kontrolün uyarıcı işlevi, kullanılmayan tüm rezervlerin ve öncelikle insan faktörünün belirlenmesinde ve çalışmalarına dahil edilmesinde kendini gösterir.

Kontrolün düzeltici işlevi, durum değiştiyse kararın kendisini iyileştirmektir. Bu, süresiz olarak ertelemeden "yerinde" yapılmalıdır. Lider, fiili durumun kararlarının doğrulanmasının sonucu olduğunun farkında olmalıdır.

Kontrol sırasında, tüm görevleri eşit derecede iyi çözmeyen icracılar da dahil olmak üzere, en iyi uygulamaların tanecikleri dikkatlice düşünülmelidir. En iyi uygulamalar bir dizi kritere göre değerlendirilir:

Çalışmadaki başarıların tekrarlanabilirliği, istikrarı;

Daha iyi sonuçlar elde etmek için yöntemlerin meşruiyeti;

Çalışma yöntemlerinin hedefe ulaştığı koşulların özgüllüğü ve kabul edilemez oldukları kontrendikasyonlar.

Deneyim mekanik olarak aktarılabilir. Böylece, kontrol sırasında, sadece kontrol etmek değil, aynı zamanda daha rasyonel iş yapma yöntemleri önermek, yani olumlu deneyimi yaymak da mümkündür.

Tasarımcının denetimi, yazarın yalnızca fikrin uygulanmasına dikkat etmediği, aynı zamanda eksiklikleri eleştirel olarak değerlendirdiği, ilgili taraflarla şüpheleri tartıştığı, araştırdığı ve becerilerini geliştirdiği kontrol işlevlerinden biridir. Kontrol ayrıca bu durumda pedagojik bir işlev de gerçekleştirir.

Liderin mevcut hukuk kurallarını gözetme ve koruma pozisyonunu alması gerektiğinden, kontrol ayrıca bir kanun uygulama işlevi ile de karakterize edilir.

2.2 Yönetim kararlarının uygulanması üzerindeki kontrol türlerinin sınıflandırılması

Kontrol, yönetim sürecinin temel bir unsurudur. Ne planlama, ne örgütsel yapıların yaratılması, ne de motivasyon, kontrolden tamamen ayrı düşünülemez. Aslında bunların hemen hepsi, belirli bir organizasyondaki genel kontrol sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Aynı amaca sahip oldukları için tüm kontrol türleri benzerdir: elde edilen gerçek sonuçların gerekli olanlara mümkün olduğunca yakın olmasını sağlamaya yardımcı olmak. Sadece yürütme süresinde farklılık gösterirler.

1. Ön kontrol. Bu tür kontrol, işin fiili başlangıcından önce yapıldığından ön hazırlık olarak adlandırılır. Bir kuruluştaki en önemli kontrollerden bazıları, diğer yönetim işlevleri arasında gizlenebilir. Bu nedenle, örneğin, organizasyon yapılarının planlanması ve oluşturulması nadiren bir kontrol prosedürü olarak adlandırılsa da, bu şekilde organizasyonun faaliyetleri üzerinde ön kontrole izin verirler. Ön kontrolü uygulamanın ana yolu, belirli kuralların, prosedürlerin ve davranış biçimlerinin uygulanmasıdır (oluşturulması değil, uygulanması). Planların uygulanmasını sağlamak için kurallar ve davranış biçimleri geliştirildiğinden, bunlara sıkı sıkıya bağlı kalmak, işin belirli bir yönde yürütülmesini sağlamanın bir yoludur.

Açık iş tanımları yazarsanız, hedefleri astlara etkili bir şekilde iletirseniz, nitelikli insanları yönetimin idari aygıtına dahil ederseniz, bu, organizasyon yapısının amaçlandığı gibi çalışma olasılığını artıracaktır. Kuruluşlarda, ön kontroller üç temel alanda kullanılır:

İnsan kaynakları alanında ön kontrol, kuruluşlarda belirli iş sorumluluklarını yerine getirmek için gerekli olan iş ve mesleki bilgi ve becerilerin kapsamlı bir analizi ve en hazırlıklı ve nitelikli kişilerin seçimi ile sağlanır. İşe alınan işçilerin kendilerine verilen görevleri yerine getirebileceklerinden emin olmak için, bu alanda kabul edilebilir asgari bir eğitim veya iş deneyimi düzeyinin belirlenmesi ve işe alınanların sunduğu belge ve önerilerin kontrol edilmesi gerekir.

Malzeme kaynakları alanında ön kontrol, kabul edilebilir minimum kalite seviyeleri için standartlar geliştirilerek ve gelen malzemelerin bu gerekliliklere uygunluğunun fiziksel kontrolleri yapılarak gerçekleştirilir. Bu alanda öne geçmenin bir yolu, malzemeleri belirtilen özelliklere göre teslim etme konusunda kanıtlanmış bir geçmişe sahip bir tedarikçi seçmektir. Malzeme kaynaklarının ön kontrolünün yöntemleri arasında, stoklarının kuruluşta kıtlığı önlemek için yeterli düzeyde sağlanması;

Mali kaynaklar alanında ön kontrol. Mali kaynakların ön kontrolünün en önemli aracı, planlama işlevini de gerçekleştirmenize izin veren bütçedir (mevcut mali plan). Bütçe, bir organizasyonun nakde ihtiyacı olduğunda, ona sahip olacağına dair güvence sağlaması anlamında bir ön kontrol mekanizmasıdır. Bütçeler ayrıca harcama limitleri belirler ve böylece herhangi bir departman veya organizasyonun bir bütün olarak nakit bitmesini önler.

2. Akım kontrolü doğrudan çalışma sırasında gerçekleştirilir. Çoğu zaman, amacı ast çalışanlardır ve kendisi geleneksel olarak doğrudan üstlerinin ayrıcalığıdır. Astların çalışmalarının düzenli olarak kontrol edilmesi, ortaya çıkan sorunların tartışılması ve işin iyileştirilmesi için öneriler, planlardan ve talimatlardan sapmaları ortadan kaldıracaktır. Bu sapmaların gelişmesine izin verilirse, tüm organizasyon için ciddi zorluklara dönüşebilirler.

3. Geri bildirim, elde edilen sonuçlarla ilgili veri alışverişidir. Geri bildirimin en basit örneği, bir patrondan astlarına, hata yaptıklarını görürse çalışmalarının yetersiz olduğuna dair bir mesajdır. Geri bildirim sistemleri, yönetimin öngörülemeyen sorunların varlığını belirlemesine ve organizasyonu görevlerine giden en etkili yoldan saptırmaktan kaçınmak için davranışlarını ayarlamasına izin verir. Tüm geri bildirim sistemleri aşağıdakilerle karakterize edilir:

Bir hedefin varlığı;

Dış kaynakları kullanmak;

İç kaynaklar için dış kaynakların dönüştürülmesi

kullanmak;

Amaçlanan hedeflerden önemli sapmaların izlenmesi;

Hedeflere ulaşılmasını sağlamak için bu sapmaları ayarlamak.

Sistemin amaçlarına ulaşmak için yanıt vermesi gereken sapmalar hem dış hem de iç faktörlerden kaynaklanabilir. İç faktörler, organizasyon içindeki durumsal faktörlerle ilişkili sorunları içerir. Dış faktörler - organizasyonu çevresinden etkileyen her şey: rekabet, yeni yasaların kabulü, teknolojideki değişiklikler, genel ekonomik durumun bozulması, sistemdeki değişiklikler kültürel varlık ve daha fazlası .

4. Nihai kontrol - elde edilen gerçek sonuçlar, kontrollü aktivitenin tamamlanmasından hemen sonra veya önceden belirlenmiş bir süre sonra gerekli olanlarla karşılaştırılır. Nihai kontrol, sorunlara ortaya çıktıkları anda tepki vermek için çok geç gerçekleştirilse de, yine de iki önemli işlevi vardır:

Gelecekte benzer çalışmaların yapılmasının beklenmesi durumunda planlama için gerekli bilgileri organizasyon yönetimine verir. Yönetim, fiilen elde edilen sonuçlarla gerekli sonuçları karşılaştırarak planlarının ne kadar gerçekçi olduğunu değerlendirebilir. Bu prosedür aynı zamanda ortaya çıkan sorunlar hakkında bilgi edinmenizi ve gelecekte bu sorunlardan kaçınmak için yeni planlar oluşturmanızı sağlar;

Motivasyonu teşvik eder. Bir organizasyonun yönetimi, motivasyonel ödülleri belirli bir performans seviyesinin elde edilmesiyle ilişkilendiriyorsa, o zaman açıkçası, elde edilen fiili performans doğru ve nesnel olarak ölçülmelidir.

İçin etkili organizasyon sınıflandırmanın kontrol özellikleri geliştirilir ve türleri oluşturulur. Kontrol konusunun özelliklerine bağlı olarak, devlet, departman, kamuya ayrılmıştır. Görevlerin doğası göz önüne alındığında, harici ve dahili olabilir. Özne ile nesne arasındaki ilişkinin niteliğine göre gerçek ve biçimsel olabilir.

Esas olarak nicel göstergeler tutulursa ve sonuçları bir yere kaydedilirse, yönetimin kontrol işlevi biraz daha geniştir. İlk olarak, nicel göstergeler ve kalite gereksinimleri, belgeler ve diğer emek nesneleri izlenebilir; ikincisi, farklı dönemlerde gerçekleştirilebilir.

Kontrol aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılabilir:

1. ürün yaşam döngüsünün aşaması - stratejik pazarlama, Ar-Ge (araştırma ve geliştirme), üretim, operasyon için bir nesnenin hazırlanması aşamalarında kontrol, Bakım ve onarım;

2. kontrol nesnesi - emek konusu, üretim araçları, teknoloji, süreçlerin organizasyonu, çalışma koşulları, emek, çevre doğal çevre, bölgenin altyapı parametreleri, belgeler, bilgiler;

3. aşama üretim süreci- giriş, operasyonel kontrol, kontrol bitmiş ürün, nakliyesi ve depolanması;

4. icracı - öz kontrol, yönetici tarafından kontrol, kontrol ustası, departman teknik kontrol, teftiş, devlet ve uluslararası kontrol;

5. kontrol nesnesinin daha fazla kullanılması olasılığı - tahribatlı ve tahribatsız muayene;

6. verilen karar - aktif (önleyici) ve pasif (sapmalara göre) kontrol;

7. kontrol tarafından nesnenin kapsama derecesi - sürekli ve seçici kontrol;

8. kontrol modu - gelişmiş (hızlandırılmış) ve normal kontrol;

9. mekanizasyon derecesi - manuel, mekanize, otomatik ve otomatik kontrol;

10. kontrol süresi - ön, akım ve son kontrol;

11. bilgi edinme ve işleme yöntemi - yerleşim ve analitik, istatistiksel ve kayıt kontrolü;

12. Kontrol işlemlerinin sıklığı - sürekli ve periyodik kontrol.

2.3 Yönetim kararlarının uygulanmasını izleme yöntemleri

Kontrollerin kullanımı, seçilen araca karşılık gelen yöntemleri oluşturan birbirine bağlı bir dizi teknik ve prosedür aracılığıyla gerçekleştirilir. Kontrol yöntemleri, kontrollerin içeriğini temsil eder ve belirli kontrollü sonuçların elde edilmesine tabidir. Kontrol yöntemleri, kontrol formlarının içeriğini doldurmaya yarar. Sonuç olarak, bazı formlar, kontrol etme gibi kontrol yöntemleriyle daha doygun hale gelir. Kontrol sistemine daha yakından bakalım.

Kontrolün, tüm işletme içinde yönetsel niyetleri ve eylemleri yönetme süreci olduğu temel, teorik öncülüne dayanarak, bugün büyük ölçekli trafik bilgi akışlarının en iyi sistemleştiricilerinden biridir. ekonomik alan yönetim kararlarını koordine etmek için büyük firmalarda.

Kontrol fonksiyonlarının kapsadığı ana alanlar şunları içerir:

Finans sektörü - esas olarak trafik yönetimi nakit akışları(finansal, kredi, vergi, sigorta, emeklilik, vb.) bunları iş geliştirme yararına dengelemek amacıyla;

Gerçek yatırım alanı (dönen varlıkların niteliksel büyümesi);

İş piyasası kapitalizasyon yönetimi alanı (şirketin borsalarda işlem gören hisselerinin sahip başına düşen değerindeki artış);

üretim sektörü (satın almalar, envanterler, işleme ve depolama süreçlerinin teknolojisi, bitmiş ticari ürünlerin depolanması ve pazarlanması);

Personel alanı (verimlilik ve ücret artışı, sosyal garantiler, etkili bir motivasyon sisteminin oluşturulması, personelin yerleştirilmesi, mesleki eğitim ve yeniden eğitim);

İnovasyon alanı ( Bilimsel araştırma, pilot üretim, tezgah testleri ve sergiler, bilimsel organizasyon emek, sabit varlıkların ve teknolojilerin modernizasyonu).

Genel kontrol yöntemleri şunları içerir: gözlem, değerlendirme, karşılaştırma (karşılaştırma), örnekleme, gruplama, matematiksel ve istatistiksel yöntemler, inceleme, test etme (test), puanlama yöntemi, modelleme. Örneğin, kalite yönetim sisteminin GOST R ISO 9004-2001'e göre, hataların önlenmesi veya eksikliklerin düzeltilmesi için planlama yapmak için kontrollü süreçleri (nesneleri) modellemek için zorunlu yöntemlerin kullanılması gerekmektedir.

...

Benzer Belgeler

Karar verme sürecinin ilk aşamasında insanların etkileşim matrisi. CJSC STF "Medtekhnika" da yönetim kararlarının uygulanması ve uygulanmasının analizi. Stratejik planın uygulanmasının izlenmesinde işletmenin karşılaştığı sorunlar.

dönem ödevi, 19/04/2016 eklendi


Kararların uygulanmasının organizasyonu. Yönetim kararlarının ana uygulama biçimleri. Yönetim kararları için yöneticilerin kontrolü ve sorumluluğu. Kontrol sürecinin aşamaları. Yönetimin ekonomik ve sosyal verimliliğinin temel göstergeleri.

özet, 26/01/2010 eklendi


Yönetim kararlarının geliştirilmesi, yönetimin önemli bir konusudur. Alınan kararlar doğrultusunda kurumsal yönetim sürecinin uygulanması. Paniğin hazırlık sürecine etkisi, yönetsel kararların uygulanması. Paniğe neden olan üç ana neden grubu.

test, 10/09/2010 eklendi


Yönetim kararlarının uygulanması üzerinde kontrol. Kararların uygulanmasının izlenmesi ve değerlendirilmesinin sosyo-psikolojik yönleri. Yönetim kararları. İşletmenin işleyişinde ve gelişimindeki değişiklikler için bir araç olarak karar. Kararların etkinliğinin değerlendirilmesi.

dönem ödevi, 31/10/2008 eklendi


Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması sürecinin organizasyonu. Bilgi tabanının oluşumu. Kararların uygulanması sürecini planlamak ve etkili bir şekilde uygulanması için koşullar yaratmak. Modern ticarette karar vermenin sınıflandırılması.

dönem ödevi, 19/11/2014 eklendi


Bilgi Desteğiçözüm geliştirme süreci. Bilginin yönetimsel karar vermenin etkinliği üzerindeki etkisi. Çözümlerin tasarımı için optimizasyon yöntemleri ve gereksinimleri. Yönetim kararlarının uygulanması için muhasebe, kontrol ve motivasyon sistemi.

dönem ödevi, eklendi 12/22/2014


Yönetimsel kararlar alma süreci. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri ve aşamaları. Bu süreçte liderin rolü. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen faktörler. Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi.

özet, 10/12/2003 eklendi


Yönetim kararlarının özü, türleri, türleri ve sınıflandırılması, yönetim sürecindeki rolleri. kısa bir açıklaması JSC "Mordovspirt" işletmeleri. Yönetim durumunun analizi, karar verme süreci ve bunların uygulanması, sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi.

dönem ödevi, 28.11.2014 eklendi


Alınan kararların uygulanmasının organizasyonu. Anlamı, işlevleri ve kontrol türleri. Uygulanması için kontrol yöntemleri ve mekanizma. Yönetim kararlarının kalitesi üzerinde kontrol. Kararların uygulanmasının izlenmesi ve değerlendirilmesinin sosyo-psikolojik yönleri.

dönem ödevi, 19/04/2004 eklendi


Yönetsel karar kavramı, yöneticinin hayatındaki rolü. Yönetimsel kararların alınması ve uygulanması sürecinin aşamaları. LLC "VSK-Mercury" örneğinde yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanmasının analizi, benimsenmeleri için mekanizmanın iyileştirilmesi.