Xodimlarni jalb qilish bo'yicha tadbirlar. Xodimlarni jalb qilish: ishda yonish istagini qanday uyg'otish kerak. Biz yopiq eshik ortida ishlaymiz

Xodimlarni jalb qilish nima, nima uchun etakchi kompaniyalar uni rivojlantiradi va agar sizning xodimlaringiz o'z ishlari haqida qayg'urmasa-chi? Materialda aniq raqamlar va faktlar, ishlarning holatini tekshirish uchun anketalar, etakchi kompaniyalar tajribasidan misollar va shirinlik uchun bitta yaxshi maslahat mavjud!

Nizom nima

"Kadrlar hamma narsani hal qiladi", deyishardi SSSRda. Ular yolg'on gapirishmadi. To'g'ri odamlar bilan ko'p narsaga erishish mumkin. Va to'g'ri xodimlar - bu o'z ishiga ishtiyoqli odamlar, yoki ular hozir aytganidek, "jalb qilingan" odamlar.

Bunday ishchilar:

kompaniya muvaffaqiyati bilan qiziqish;
mehnat mazmunidan qoniqish;
shaxsiy va professional o'sish istiqbollarini ko'rish;
korporativ madaniyatni qabul qilish va rivojlantirish;
jamoada sog'lom ish muhitini yaratish.

Gallup ma'lumotlariga ko'ra, kompaniyada "ishlatilgan" xodimlar soni o'rtacha 60% atrofida. Bozorning etakchi kompaniyalarida - taxminan 90%.

Biz foydalarni hisobga olamiz

Ishga jalb qilingan xodimlar ko'proq va yaxshiroq ishlaydilar, ularga sarmoya kiritadilar mehnat faoliyati qo'shimcha ishtiyoq (ular uchun umuman to'lanmaydi), yangi g'oyalarni ilgari suradi (bu kompaniyadagi ichki jarayonlarni mukammal bilishga asoslangan), mijozlarni hayratda qoldiradi va ularning kompaniyaga sodiqligini oshiradi.

Ishtirok etgan jamoalarning rahbarlari, qo'shimcha ravishda, ishga olishda ko'p narsalarni tejashadi: kadrlar almashinuvi yo'q va ochilgan bo'sh ish o'rinlarining aksariyati o'z xodimlari tomonidan yopiladi. Agar ichkarida bo'lsa munosib nomzodlar yo'q, sizning kompaniyangizdagi lavozimga arizalar soni hayratlanarli: hamma siz bilan ishlashni xohlaydi. Va, aytmoqchi, odatdagi "bozor" pul uchun! G'arbda xodimlarning yuqori darajadagi ishtiroki bo'lgan kompaniyalarda ish haqi bozorda o'rtacha darajada ekanligi allaqachon hisoblab chiqilgan. Va bunday firmalarda foyda 10-20% yuqori.

Gallup ma'lumotlariga ko'ra, Amerika kompaniyalarida xodimlarning ishlamasligidan yillik yo'qotishlar 272 milliard dollardan 340 milliard dollargacha.Eng jiddiy yo'qotishlar mehnat unumdorligi va mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatining pasayishi bilan bog'liq.

"Doktor, menda bormi?!"

Shunday qilib, hozir sizning jamoangiz kam ishtirok etishdan aziyat chekayotganini o'ylab ko'rish vaqti keldi.

Keling, tashvish beruvchi alomatlarni chaqiramiz:

yuqori kadrlar almashinuvi va kasallik tufayli ishdan bo'shatishning katta foizi (xodimlar hatto bosh og'rig'ini his qilishlari yoki batareyada termometrni isitishlari shart emas, chunki ishda ishtiyoqning etishmasligi ko'pincha psixosomatik kasalliklarga olib keladi);
loyihalar uchun muntazam o'tkazib yuborilgan muddatlar;
"pastdan" tashabbuslarning etishmasligi (har qanday ishda nimanidir yaxshilash mumkin va o'z sayti haqida hamma narsani biladigan faol xodim, albatta, nimanidir taklif qiladi; bunday tashabbuslarni faqat payqash kerak)
xodimlar orasida o'z mutaxassisligi bo'yicha o'qishga qiziqishning yo'qligi.

Biz tashxisni aniqlaymiz

Bugungi kunda bozorda xodimlarni jalb qilish tahlilini taklif qiluvchi ko'plab maslahatchilar mavjud. Agar siz ularning xizmatlarini to'lashga qodir bo'lsangiz, ajoyib. Agar siz muammolarning jiddiyligiga ishonchingiz komil bo'lmasa yoki bo'sh mablag 'bo'lmasa, siz "ochiq manbalardan olingan materiallar" dan foydalanishni boshlashingiz mumkin. Misol uchun, xuddi shu Gallup agentligi tomonidan ishlab chiqilgan so'rovnoma.

Gallup -dan 12 ta savol:

Ishda sizdan qanday natijalar kutilayotganini aniq bilasizmi?
Ishni yaxshi bajarish uchun zarur bo'lgan barcha materiallar va jihozlar mavjudmi?
Ish joyingizda har kuni eng yaxshi qiladigan ishni qilish imkoningiz bormi?
Siz uchun maqtov yoki mukofot olganmisiz Yaxshi ish oxirgi haftada?
Sizning xo'jayiningiz yoki biron bir hamkasbingiz shaxsiy rivojlanishingizga g'amxo'rlik qiladimi?
Sizning kasbiy rivojlanishingizni rag'batlantiradigan xodim bormi?
Hamkasblar va rahbariyat sizning professional fikringizni hisobga oladimi?
Sizningcha, sizning kompaniyangizning maqsadi sizning ishingizning ahamiyatini tushunishga yordam beradimi?
Sizning hamkasblaringiz ish sifatining yuqori standartlariga rioya qilishadimi?
Ishda do'stingiz bormi?
Ish joyingizdagi kimdir siz bilan oxirgi olti oy ichida erishgan yutuqlaringiz haqida gapirganmi?
O'tgan yili yangi narsalarni o'rganish va professional o'sish imkoniga ega bo'ldingizmi?

Bunday so'rovni shaxsan yoki anonim tarzda o'tkazish sizga bog'liq. Har ikkala variant ham ijobiy va salbiy tomonlarga ega. Eng muhimi, to'g'ri xulosa chiqarishdir.

Natijalarni tahlil qilish

Devid MakLeod va Nita Klark, “Muvaffaqiyat uchun jalb qilish: xodimlarni jalb qilish orqali samaradorlikni oshirish” hisoboti mualliflari, ochiqchasiga tan olishadi: “Xodimlarning faolligini o'lchash juda uzoqdir. ilmiy tadqiqot". Namuna so'rovnomasi asosida aniq raqamlar va grafiklarni olasiz deb o'ylashning hojati yo'q. Ammo alohida e'tibor talab qiladigan yo'nalishlarni hisoblash mumkin.

So'rov natijalarini majburiyatlarni boshqarish nuqtai nazaridan baholang:

kompaniya rahbariyati va bevosita menejerlarga munosabat ("ilhomlantiruvchi etakchilik");
eshitish imkoniyati (“saylov huquqi”);
kompaniya o'z xodimlarining taqdiriga befarq emasligiga ishonch ("ishonch");
kompaniyaning qadriyatlarini va uni rivojlantirish usullarini qo'llab-quvvatlash ("mafkura");
kompaniyaning voqealari va rejalaridan xabardorlik darajasi ("umumiy yo'l");
ish jarayonini va ish joyini tashkil etishdan qoniqish ("mehnat salomatligi").

Biz harakat qilishni boshlaymiz. Xabar berish

Evgeniya Udalova, Custis kompaniyasining HR bo'limi boshlig'i, shunday maslahat beradi: "Agar kompaniya maqsadli ishlash zarurati to'g'risida endigina o'ylay boshlasa, men xodimlarni kompaniyada nimalar sodir bo'layotgani haqida xabardorligini oshirishdan boshlashni maslahat beraman. yashaydi”.

Bu ish axborot muhitini - jamoa ichida axborotni tarqatish kanallarini yaratish, xodimlarni xabardor qilishning asosiy yo'nalishlarini (korporativ yangiliklar, mafkura va qadriyatlar, istiqbolli yo'nalishlar bo'linmalar faoliyatini rivojlantirish), ma'ruzachilar (fikrlari va mulohazalari ichki korporativ aloqa kanallari orqali efirga uzatiladigan shaxslar - kompaniya rahbaridan bo'linmalar rahbarlarigacha) jamg'armasini shakllantirish.

Xodimlarni xabardor qilish uchun bugungi kunda eng mashhur kanallar - bu intranet va korporativ nashri... Siz boshqa variantlarni ham tanlashingiz mumkin: korporativ blog, axborotnoma, Twitter akkaunti, ijtimoiy tarmoq guruhi yoki ikkalasining kombinatsiyasi.

Biz harakat qilishda davom etamiz. qayta aloqa

Keyingi vazifa - xodimlarni ish joyida mustaqil qaror qabul qilishga undash va bo'limlar va umuman kompaniyaning faoliyatini yaxshilash bo'yicha takliflar berish.

Natalya Bereza, MTSning xodimlarni boshqarish bo'yicha vitse-prezidenti: "Biz uchun odamlar nafaqat o'z ishlaridan qoniqishlari va kompaniyaga sodiq bo'lishlari, balki o'zlarining rasmiy majburiyatlaridan tashqarida bo'lgan faollik ko'rsatishlari va qo'shimcha kuch sarflashga tayyor bo'lishlari biz uchun muhimdir. super natijalarga erishish uchun. Sadoqat, qoniqish va tashabbuskorlikning bunday uyg'unligiga faqat kompaniya ishlarida ishtirok etadigan xodimlar erisha oladi.

2008 yilgi inqirozning birinchi oqibatlariga duch kelgan MTS hamkorlikni oshirish va biznesni rivojlantirish uchun yangi vosita - Idea Factoryni taqdim etdi. MTSning har bir xodimi o'z g'oyasini ifodalash imkoniyatiga ega bo'ldi, u ekspertlarga ko'rib chiqish uchun taqdim etiladi va agar ma'qullansa, kompaniyaning barcha bo'linmalarida takrorlanadi. 2011 yilda o'zining muvaffaqiyatini isbotlagan Idea Factory modernizatsiya qilindi: kompaniya yagona ishlab chiqaruvchini yaratdi. avtomatlashtirilgan tizim kiruvchi tashabbuslarni qayta ishlash. Mualliflar eng yaxshi g'oyalar ham nomoddiy, ham moddiy rag‘batlantirishga ega bo‘ladi.

"Nomoddiy motivatsiyaning eng muhim elementi - bu xodimlarning Idea Factorydagi ishtirokining ularning martabalariga bevosita ta'siri", deb tushuntiradi Natalya Bereza. - “Innovatorlar jalb qilingan kadrlar zaxirasi MTS martaba zinapoyasini o'n barobar tezroq ko'tarmoqda. 2011 yilda MTSdagi bo'sh ish o'rinlarining 80% dan ortig'i ko'pchilik rahbarlik lavozimlariga ochiq tanlov e'lon qilinganiga qaramay, ichki nomzodlar tomonidan to'ldirildi.

2008 yil inqirozi paytida Marks va Spenser biroz boshqacha yo'l tutishdi: ular biznesni jalb qilish guruhini, nomzodlar qo'mitasini yaratdilar. mehnat jamoasi, kim konsalting boshqaruvini oldi. Qo'mita a'zolari biznes-jarayonlarni optimallashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqadi, keyinchalik ular direktorlar kengashiga ko'rib chiqish uchun taqdim etiladi. Ushbu mexanizm tufayli Marks va Spenser, xususan, Evropadagi ombor xarajatlarini yiliga 4 million evroga kamaytirishga muvaffaq bo'ldi.

Biz yopiq eshik ortida ishlaymiz

Barcha jalb tadqiqotchilar ilhomlantiruvchi etakchilik muvaffaqiyat uchun muhim ekanligini aytishadi. Bu degani, rahbar o'ziga e'tibor berishi kerak. Ofis eshigini yoping va o'z-o'zini murabbiylik bilan shug'ullaning. Ishoning, bu butun jamoaga foyda keltiradi.

Solution Management Group bosh direktori Elena Agafonova bu ishni to'rt bosqichga bo'lishni taklif qiladi:

Maqsadning dolzarbligini tekshiring. Savolga javob bering: "Siz xodimlarning faolligini oshirishga e'tibor qaratishga qanchalik tayyorsiz?" va o'zingizni 0 dan 10 gacha bo'lgan shkala bo'yicha baholang: nol - "Menga farqi yo'q", 10 - "Xodimlar ishtirokisiz ishlay olmayman". Agar hisob 5 balldan kam bo'lsa, maqsad "sovuq", boshqa narsa qilish yaxshidir. 6 dan 8 gacha - harakat qilishdan oldin o'zingiz ustida ishlashingiz kerak. Biznesga oid adabiyotlarni o'qish, HR, biznesni rivojlantirish bo'yicha mutaxassislar bilan maslahatlashish va hokazolar yordam beradi.8 dan 10 ballgacha ball - maqsad ustuvor, siz harakat qilishga tayyorsiz.
Savollarga o'zingiz javob bering: Ishtirok etishni o'zgartirish uchun nima qildingiz? Qanday resurslardan foydalandingiz? Nima ishladi va nima ishlamadi? Qaerda muvaffaqiyat qozonganingizni va qaerda muvaffaqiyatsiz bo'lganingizni qanday aniqladingiz?
Ishtirok etishni boshqarish uchun asosan nima qilishingiz mumkinligini o'ylab ko'ring. Harakat qilishning barcha mumkin bo'lgan variantlari ro'yxatini tuzing, hatto sizga haqiqatga to'g'ri kelmaydigan bo'lsa ham. Ba'zi rahbarlar uchun "slipshod" bilan ishlaydigan asosiy mutaxassis bilan to'g'ridan-to'g'ri suhbatni yoki kirishni tasavvur qilishning iloji yo'q. bepul jadval ba'zi xodimlar uchun. Shunga qaramay, barcha variantlar sizning ro'yxatingizda bo'lishi kerak - bir muddat ichki tsenzurani o'chirib qo'ying, chunki siz shunchaki xayolparastsiz.
Keyingi 3 kun uchun reja tuzing. Olingan ro'yxatdan ushbu bosqichda sizga mos keladigan bir, ikki yoki besh qadamni tanlang. Amalga oshirish. Sabr qiling: sizga ham, hamkasblaringizga ham moslashish uchun vaqt kerak. Natijalar juda tez va uzoq muddatli bo'lishi mumkin - vazifalar darajasiga qarab. Muayyan xodim bilan suhbat bir necha kun ichida daromad keltirishi mumkin va samaradorlik juda yaxshi korporativ dastur faqat haftalar va oylardan keyin baholanishi mumkin.
O'zingizning motivatsiyangizni yo'qotmaslik uchun har bir kichik muvaffaqiyatni yozib oling.

Yaxshi maslahat:

Xodimlarni jalb qilish boshqaruvi katta va qiyin vazifa... Vaholanki, bu yerda, qadimgi xitoy maqolidagidek, “ming lining yo‘li birinchi qadamdan boshlanadi”. O'z xohishingiz bilan harakat qiling. Bir vaqtning o'zida barcha vazifalarni bajarishga urinmang.

Hisobot konsalting kompaniyasi Towers Watson “Uchlikning kuchi. 2011 yil fevral oyidagi "Yangi cho'qqilarni zabt etish" har bir shartnoma omili bilan ishlash kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarining yaxshilanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatishini tasdiqlaydi.

Keyingi moliyaviy hisobot sizni aybsizligingiz ongida mustahkamlaydi. Va keyin siz muqarrar ravishda ta'mga ega bo'lasiz va vaqt o'tishi bilan kompaniyangizdagi xodimlarning ishchanlik darajasini qadrli 90% ga yetkazasiz.

Xodimlarni tashkilot faoliyatiga jalb qilish - bu xodimlarning kompaniyadagi roliga bo'lgan munosabati. Ushbu toifa psixoemotsional kayfiyat bilan baholanadi, bu esa xodimlarni samarali ishlashga qo'shimcha ravishda rag'batlantiradi.

Mehnat qonunchilik yoki sodiqlikdan farq qiladi, agar xodim shunchaki ish sharoitidan va ish haqidan qoniqsa va shu sababdan kompaniyani tark etmoqchi bo'lmasa. Ishtirok etish kompaniyaning gullab-yashnashi xodim uchun shunchalik muhim bo'lishi bilan tavsiflanadiki, u butun vaqtini va kuchini ishlashga sarflaydi.

Professional sotsiologlar buni ish sifatini baholashning eng yuqori mezoni sifatida ilgari surdilar. Shu sababli, ishtirok etish darajasini rivojlantirish va oshirish rahbarlarning jiddiy e'tiborini tortadi. yirik kompaniyalar butun dunyoda.

Ishtirok etish samarali ish uchun asos sifatida

Malakali xodimlarni yollash orqali menejer, eng avvalo, ularning samarali ishiga ishonch hosil qiladi. Ammo bu daromadli biznesdan maksimal foyda olish uchun etarli emas.

Biznes muvaffaqiyatli va samarali bo'lishi uchun ish umumiy va g'ayratli ishtirokga asoslangan bo'lishi kerak. Shunda barcha harakatlar biznesga natija va foyda keltiradi.

Menejer birinchi navbatda majburiyatni boshqarishga qaratilgan xodimlarni jalb qilish rejasini amalga oshirishi kerak.

Mutaxassislar muammoni hal qilish uchun xodimlarning faolligini qanday oshirish kerakligini aytishadi. AXES Management konsalting firmasi Rossiyada tadqiqot olib bordi, bu quyidagi raqamlarni ko'rsatdi: savdo menejerlarini jalb qilish darajasini uchdan biriga oshirish mahsulot sotishdan olinadigan foyda foizini oshirishi mumkin.

Savdo menejerlarini jalb qilish darajasini uchdan bir qismga oshirish mahsulotni sotishdan olinadigan foyda foizini oshirishi mumkin.

Ko'pincha menejerlar xodimlarni faol mehnatga jalb qilish uchun vositalardan foydalanmasdan, xodimlarni lavozimdan tushirish va jarimalar yoki hatto ishdan bo'shatish bilan qo'rqitadi. Xodimlarning mehnatga jalb etilishini shakllantirishga imkon beradigan modellarga kamroq kuch va vaqt sarflanadi. Menejer uchun mavjud usullar quyidagilar:

Etakchi mutaxassislarni ishga qabul qilishni shaxsan nazorat qilish va ular bilan suhbatlashish, tushuntirish asosiy fikrlar va kompaniyaning maqsadlari. Shuni esda tutish kerakki, xodim ixtiyoriy ravishda befarq pozitsiyani tanlaydi, uni majburlab bo'lmaydi. Menejer xodimlarning qiziqishini uyg'otishi va firmada martaba qurishga yordam berishi mumkin.
Qayta aloqa tamoyiliga asoslanib, eng oddiy pozitsiyalardan boshlab, xodimlarning fikrlarini tinglang. Xodimlaringizning fikrini qadrlashingizni va ularning ish sifatini oshirish bo'yicha g'oyalari siz uchun muhimligini ko'rsating.
Eng yaxshi xodimlarni aniqlash va mukofotlash uchun bir qator tadbirlarni ishlab chiqish. Ishlayotganlar maqsad nimaga erishish kerakligini va muvaffaqiyatga erishsa, ularni qanday imtiyozlar kutayotganini aniq bilishi kerak. maqtov, minnatdorchilik va faxriy yorliqlar shaklida ham moddiy, ham nomoddiy bo'lishi mumkin.
Etakchilik tizimini, qiyin vaziyatlarda o'zaro yordamni, "elka" tuyg'usini va yagona jamoaning jipsligini rag'batlantirish. Ishda "yonish" va g'alabaga ishonishning shaxsiy namunasini ko'rsating.

Esda tutingki, ijobiy his-tuyg'ular ish bilan shug'ullanishga katta ta'sir qiladi. Ular kompaniyada faxrlanish ko'rinishida bo'lishi kerak: masalan, atrof -muhitni muhofaza qilish choralarini ko'rish yoki xayriya tadbirlarini o'tkazish uchun.

Qanday qilib kompaniya bir necha oy davomida xodimlarga bonus to'lay olmaganiga misollar mavjud. Biroq, bu mehnatga, belgilangan vazifalarni bajarishga bo'lgan ishtiyoqni susaytirmadi. Bu barcha xodimlar qiyinchiliklarni oldindan bilishlari, kompaniya muammolarni bartaraf etish uchun qanday choralar ko'rayotganini aniq tushunishlari va ularni birgalikda engishga tayyor bo'lishlari sababli sodir bo'ldi.

Xodimlaringizni rivojlantiring, yangi boshlanuvchilar uchun seminarlar tashkil qiling va har kim kompaniyaning ma'nosini tushunishi uchun tushuntirish ishlarini olib borishdan charchamang. Bu, albatta, o'z mevasini beradi, shuningdek, ish jadvalini, imtiyozlarni, ovqatlanishni tanlashda moslashuvchanlik, qo'shimcha ta'tillar va sanatoriylarga sayohatlar.

Mutaxassislarning fikricha, kompaniya muvaffaqiyatida rahbarning xizmatlari kamida 50% ni tashkil qiladi. Agar sizning kompaniyangiz qurilayotgan bo'lsa ham, sizning loyihangizni uzoq muddatli loyiha deb hisoblang. Shuni bilish kerakki, sarflangan sa'y-harakatlar, albatta, o'z natijasini beradi va jamoa faollikni oshirish choralarini ko'rgandan so'ng, kompaniya manfaati uchun ishlashga qat'iy qaror qiladi.

Ekaterina Antonova, ANM guruhining kadrlar bo'yicha direktori, Volgograd

Qanday qilib xodimlarda muammolarni hal qilish va o'zlaridan ustun bo'lish istagini uyg'otish mumkin
Xodimlarning faolligini oshirish uchun oddiy, ammo samarali g'oya

Qanday qilib oshirish haqida oddiy va samarali fikr xodimlarning ishtiroki, Klaus Kobjell kompaniyaning top-menejmenti uchun seminarida bizga taklif qildi.

U taklif qilgan tizim "individual xodimlar indeksi" deb nomlanadi. Uning muassasalarida ushbu tizim ko'p yillar davomida ishlamoqda va eng yuqori, maksimal xodimlarni jalb qilishni ta'minlaydi. Biz uni joriy yildan boshlab amalga oshira boshladik.

Biz xodim uchun javob berishi kerak bo'lgan beshta mezonni aniqladik va u bajarishi kerak bo'lgan harakatlarni tasvirlab berdik. Har bir harakat ma'lum miqdordagi ballga arziydi.

Misol uchun, agar xodim noto'g'ri tashkil etilgan jarayonni payqasa va uni tavsiflab, rahbariyatni xabardor qilsa, u uch ball oladi. Agar xodim bir oy ichida o'nta shunday tavsifni qilsa, u 30 ball oladi (jadvalga qarang).

Mana bizning mezonlarimiz:

Jarayonni takomillashtirish. Agar xodim jarayonni optimallashtirish kerakligini aniqlasa, u muammoni tasvirlab berishi va iloji bo'lsa, yechim taklif qilishi kerak (barcha idoralarda maxsus shakllar va g'oyalar qutilari mavjud). Oyiga bir marta top-menejerlar kelib tushgan barcha takliflar bilan tanishish uchun uchrashadilar.
Innovatsiya. Agar xodim ishda qo'llanilishi mumkin bo'lgan qiziqarli narsalarni ko'rgan yoki o'qigan bo'lsa, uni boshqa shaklda tasvirlashi va uni g'oyalar qutisiga yuborishi kerak.
Shaxsiy va kasbiy rivojlanish. Ushbu toifadagi ballarni olish uchun xodim tashqarida ichki seminarlar va treninglarda qatnashishi kerak ish vaqti... Trening mavzulari savdo texnologiyasidan tortib stressni boshqarish usullarigacha. Xodim, shuningdek, yig'ilishda nutq so'zlash, axborot byulletenini yuborish yoki hamkasblari uchun seminar o'tkazish uchun ball oladi.
Hamkasblardan rahmat. Hamkasbingizga bergan yordamingiz, qo'llab-quvvatlaganingiz yoki maslahatingiz uchun rahmat aytishingiz mumkin, buni uchinchi shaklga yozib qo'ying.
Mijozning minnatdorchiligi. Ushbu mezon faqat mijozdan minnatdorchilikni olganimizni kuzatishimiz mumkin bo'lgan bo'limlarga tegishli. Masalan, bizning dam olish uyimizda.

Kadrlar menejeri harakatlarni kuzatib boradi - har oyda ularning sonini tuzatadi va kerakli ballga ko'paytiradi. U nafaqat g'oyalar qutilaridan blankalarni yig'adi va seminarlarga qatnashish jurnalini yuritadi, balki bir yoki ikki haftada bir marta har bir rahbar bilan kim tashabbus ko'rsatganini, kim hamkasblar uchun trening o'tkazganini va hokazolarni bilish uchun o'z qo'l ostidagilar haqida gaplashadi. yig'ilish oy oxirida barcha xodimlar ishtirokida tashkil etiladi. Menejer tasvirlangan va hal qilingan muammolar sonini e'lon qiladi. Yechilmagan masalalar darhol muhokama qilinadi. Uchrashuv yakunida rahbar barchaga faolligi uchun minnatdorchilik bildiradi.

Oy yakuniga ko‘ra har bir oltita korxona bo‘linmasi bo‘yicha maksimal ball to‘plagan xodimlar sovg‘alarga ega bo‘ladilar: birinchi o‘rin uchun – dam olish maskanimizga dam olish kunlari uchun pullik vaucher; ikkinchisi uchun - 1000 rubllik sertifikat. har qanday restoranimizga tashrif buyurish; uchinchisi - ishlab chiqarishimizning bir oylik suv yoki limonadli ta'minoti. Yil yakunida har bir korxona bo‘limidagi eng yaxshi xodimlarni (jami olti kishi) xorijga dam olish va malaka oshirish uchun pullik sayohat bilan taqdirlaymiz. Bundan tashqari, biz eng yaxshi xodimni har yili taniqli tadbirkorlar bilan seminarlarga boradigan top-menejerlar guruhiga taklif qilamiz.

Xodimlarning faolligini qanday oshirish mumkin: beshta dolzarb tavsiyalar

Ishchilarning faolligini oshirish tizimi joriy etilgani tufayli biz juda qimmatli ma'lumotlarni oldik.

Birinchidan, odamlar joylarda muammolar haqida gapirishda jasoratli bo'lishdi. Faqat dastlabki bir necha oy ichida biz muammoli jarayonlarning 40 ta tavsifini va tayyor echimlar bilan yana 22 tasini oldik. Kimdan jami 16 ta g‘oyani qabul qildik va amalga oshirmoqdamiz.

Ikkinchidan, biz odamlarni o'z -o'zini tarbiyalashga majburladik. Masalan, bizda 23 bor qiziqarli fikrlar(biz yarmini qabul qildik va hozir ularni joriy qilmoqdamiz), bu xodimlar o'qigan kitoblari tufayli taklif qilishdi. Xodimlar hozircha mini-treninglarga tayyor emaslar, lekin hamkasblar bilan tajriba va bilim almashishning to'rtta holati mavjud.

Uchinchidan, pivot jadvalini saqlab, kim ko'proq g'oyalarni taklif qilayotganini va kim ko'proq yechim taklif qilayotganini ko'ramiz; kim eng qiyin o'rganadi va kim o'z bilimlarini hamkasblari bilan bo'lishishni xohlaydi. Bu bizga yangi loyihalarni ishonib topshirish mumkin bo'lgan innovatorlarni, shuningdek, kompaniyadagi o'zgarishlarni amalga oshirishda hamkorlik qilishni rejalashtirgan norasmiy rahbarlarni aniqlash imkonini beradi va hokazo.

Qanday qilib kompaniyadagi mish-mishlarni to'xtatish va xodimlarning faolligini 94% ga oshirish mumkin

Galina Ptashkina, Imperial tamaki savdosi va marketingi boʻyicha Rossiya va Markaziy Osiyo klasteri direktori, Moskva

Har bir jamoada bo'lgan norasmiy rahbarlar davom etayotgan o'zgarishlarning "xabarchilari" dir. Rahbarlarni biznesni rivojlantirishga jalb qilish uchun biz ularning direktorlar kengashi bilan uchrashishlarini tashkil qilamiz. Xodimlar o'z fikrlarini bildirishlari va qiziqtirgan ma'lumotlarni buzilmasdan olishlari mumkin.

Uchrashuvlar har olti oyda bir marta o'tkaziladi. Markaziy va hududiy idoralar xodimlarni - jamoaning norasmiy rahbarlarini tanlaydi. Markaziy apparatning har bir bo'limi bittadan xodimni jo'natadi. Har bir hududiy idora uchtadan iborat: savdo bo'yicha menejer, nazoratchi va savdo menejeri. Xuddi shu odamlar yig'ilishlarga borishadi, lekin agar "xabarchi" kompaniyani tark etsa yoki o'z vazifalarini bajarmasa, uning o'rniga boshqa xodim tanlanadi.

"Xabarchilar" bo'lajak uchrashuv haqida bir oy oldin xabardor qilinadi, shunda ular tayyorgarlik ko'rishlari, xizmat safarini tashkil qilishlari, jamoani qiziqtirgan va direktorlar kengashiga etkazish kerak bo'lgan mavzularni to'plashlari mumkin. Kengash a'zolarining yarmi chet elliklar bo'lganligi sababli, hamma narsa o'tkaziladi ingliz tili... Norasmiy rahbarlarning savol va takliflari ko‘rib chiqish uchun oldindan yuboriladi. Yig'ilishda direktorlar kengashi a'zosi savollar beradi va batafsil javob beradi, "xabarchilar" ma'lumotlarni yozib oladi va keyin uni hamkasblariga uzatadi.

Xodimlarning savollari turli sohalarni qamrab oladi va menejerlar vaziyatni ochiq tushuntiradilar. Bulardan biri asosiy xususiyatlar dasturlar - rahbar nafaqat funktsional direktordan, balki boshqa rahbarlardan ham ma'lumot oladi. Keyinchalik, u uni mavjud ma'lumotlar bilan bog'laydi va kompaniyaning biznes jarayonlari haqidagi tushunchasini kengaytiradi.

Uchrashuv shakli - bu ofis nonushtasi, ishxonadan tashqarida. Davomiyligi uch-to'rt soat. Hududiy xodimlarning ishtiroki xizmat safari hisoblanadi va kompaniya tomonidan to'lanadi. Uchrashuvni o'tkazish narxi 80-100 ming rublni tashkil etadi, shu jumladan zalni ijaraga olish (agar yig'ilish mehmonxonada bo'lsa) va nonushta. Biz aviachiptalar va turar joy narxini hisobga olmaymiz, chunki xizmat safarida xodimlar ish masalalarini hal qilishadi.

Xodimlar uskunani takomillashtirish bo'yicha g'oyalarni faol ravishda taklif qilmoqdalar. Shunday qilib, norasmiy rahbarlarning xohish-istaklaridan kelib chiqib, biz elektron kurslarni yaratdik va qo'shimcha dasturlar o'rganish. Biroq, “O‘zgarishlar xabarchilari” dasturining asosiy maqsadi fikr to‘plash emas, muloqotni yaxshilashdir, shuning uchun uchrashuvlarda ko‘p vaqt savollarga javob berishga sarflanadi. Biz g'oyalarni muhokama qilamiz, aksincha, biznesga bo'lgan ehtiyoj nuqtai nazaridan. Ular hech qanday tarzda rag'batlantirilmaydi.

Norasmiy uchrashuvlar xodimlarning faolligini oshiradi. Biz xodimlarning e'tiborini qaratdik to'siqlar biznes, eng muhimi, xodimlarning o'zlari o'zgarishlar tashabbuskori bo'ldi. Kadrlar almashinuvi kamaydi, nizolar soni kamaydi. Har yili o'tkaziladigan xodimlar so'roviga ko'ra, 2015 yilda ishga kirishish darajasi 94% ni tashkil etdi. Bu xodimlarning kompaniyada ishlashdan qanchalik zavqlanishlarini, ularning ish haqi, o'qitish va rivojlanish dasturlaridan qoniqqanligini tavsiflovchi ko'rsatkichdir. Hisoblash xodimlarning so'rovi natijalariga asoslanadi, shundan so'ng o'rtacha arifmetik ma'lumotlar hisoblanadi. Aytgancha, 94% kompaniyaning turli mamlakatlardagi barcha vakolatxonalari orasida eng yaxshi ko'rsatkichdir.

ANM Group xoldingi
Biznes profili: alkogolli ichimliklarni tarqatish, tijorat ko'chmas mulkini ijaraga berish, alkogolsiz ichimliklar ishlab chiqarish va sotish, restoran majmuasi, savdo-ko'ngilochar majmuasi
Xodimlar soni: 1000

"Imperial Tobacco Sale and Marketing" MChJ(Imperial tamaki guruhining bir qismi)
Faoliyat sohasi: tamaki mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotish
Hudud: ofis - Moskvada, ishlab chiqarish - Volgograd va Yaroslavlda

Har qanday biznes egasi yollangan xodimlarning energiya va bilimlarini maksimal darajada oshirishdan manfaatdor. Foydalanish samaradorligini oshirish uchun mehnat resurslari kompaniyada xodimlarni boshqarishning turli usullari va siyosatlari mavjud. So'nggi paytlarda xodimlarni jalb qilish nazariyasi ommalashib bormoqda. Uning mohiyati kompaniyaning har bir xodimining umumiy natijasini yaratishga maksimal e'tibor qaratishdadir.

Xodimlarni jalb qilishning mohiyati

Inson resurslarini boshqarish tizimlari doimiy ravishda takomillashtirilmoqda. Agar ilgari ishdan qoniqish, ish beruvchiga sodiqlikning alohida ko'rsatkichlari qo'llanilsa, xodimni rag'batlantirishning turli usullari ishlab chiqilgan bo'lsa, endi yakuniy natijaga erishish uchun xodimlarni ishga jalb qilishning kompleks usuli qo'llaniladi.

Xodimlarni jalb qilish - bu har bir xodimning kompaniya maqsadlariga erishish uchun shaxsan motivatsiyasi darajasi. Xodimlarni boshqarishning bunday siyosati har bir xodim uchun o'z kuchini va bilimini kompaniya farovonligiga to'liq bag'ishlash uchun zarur bo'lgan motivatsiya tizimini yaratishga qaratilgan. Bu, o'z navbatida, alohida shtat birligi yoki bo'limida ham, umuman korxonada ham mehnat unumdorligini oshirishda namoyon bo'ladi.

Ideal holda, oddiy ishchini jalb qilish ko'rsatkichlari qiziqish bilan teng bo'lishi kerak yakuniy natija biznes egasi. Biroq, amalda bunday ko'rsatkichlarga erishish juda qiyin va barchasi kompaniyaning hajmiga bog'liq.

Har bir xodim ham biznes yaratuvchisi bo'lgan kichik startaplarda qatnashish darajasi deyarli idealga yaqin, katta, uzoq vaqt davomida. mavjud tashkilotlar, katta xodimlar bilan yuqori jalb qilish stavkalariga erishish qiyin.

G'arb mamlakatlarida olib borilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, xodimlarni jalb qilish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa yanada samarali rivojlantirish kompaniya va uning moliyaviy natijalari.

Xodimlarni jalb qilishning optimal ko'rsatkichi 60-90 ball oralig'ida.

Bu qanchalik past bo'lsa, xodimlar shunchalik kam qiziqishadi. Agar ball hatto 30 ballga ham etmasa, unda bunday kompaniyada xodimlar bilan bog'liq jiddiy muammolar mavjud.

Eng ko'p jalb qilingan xodim:

kompaniya faoliyatida faol ishtirok etadi;
boshqa aloqador bo'lmaganlar bilan chalg'imasdan ish vaqtidan samarali foydalanadi rasmiy vazifalar Ishlar;
to'g'ridan -to'g'ri boshqaruv tomonidan doimiy monitoring va rejalashtirishga muhtoj emas;
qo'shimcha rag'batlantirishsiz o'z funksionalligini mustaqil ravishda kengaytirishga qodir.

Bundan tashqari, xodimlarning faolligi xodimlar almashinuvini kamaytiradi, xodimlarning mehnat unumdorligini oshiradi va turli darajadagi "o'sayotgan" menejerlar uchun ichki zaxiralarni yaratishga yordam beradi. Shu bilan birga, yollangan xodimlarni boshqarishning bunday metodologiyasidan foydalanadigan tashkilotlarda ish haqi qiymati bozorning o'xshash segmentlari uchun o'rtacha qiymatlardan yuqori emas.

Ishga kirishish siyosatining xodimlarni boshqarishning boshqa nazariyalaridan farqi

Turli vaqtlarda yollangan xodimlarning daromadliligini oshirishning turli usullari mashhur bo'lgan. Bu:

ishdan qoniqish;
ish beruvchiga sodiqlik;
"sabzi va tayoq" tamoyiliga asoslangan motivatsiya tizimlarini yaratish.

Har bir xodim uchun hozirgi ish joyidan qoniqish turli yo'llar bilan ifodalanishi mumkin. Bu, asosan, to'lov darajasi va ish funksionalligi. Biroq, bu texnika uzoq muddatda ishlamaydi. Raqobatchi kompaniya bunday xodimga yuqori maosh taklif qilishi yoki uni shunga o'xshash, ammo istiqbolli loyiha bilan qiziqtirsa, u darhol ish beruvchini o'zgartiradi.

Sadoqat nazariyasining kamchiliklari xodimlarni majburlash, xodimlarga kompaniya oldidagi burch hissini yuklashdir. Xodim aslida o'z vazifalarini bajaradi, chunki u buni qilishi kerak. Yakuniy, global natijaga shaxsiy manfaat yo'q.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimlari, albatta, xodimlarning samaradorligida muhim rol o'ynaydi. Biroq, xodimdan ish beruvchiga hech qanday munosabat yo'q. Darhaqiqat, motivatsiya kompaniya rahbariyati tomonidan xodim o'z vazifalarini vijdonan bajaradigan, odatda moddiy xususiyatga ega shart-sharoitlarni yaratish bilan bog'liq. ish vazifalari va qo'shimcha mukofot olish uchun oldindan rejalashtirilgan natijani ko'rsatadi. Bunday xodim umuman jamoada nima sodir bo'layotganiga ahamiyat bermaydi, u o'z funksionalligini kengaytirishdan manfaatdor emas.

Xodimlarni jalb qilish metodologiyasi o'z samaradorligini ko'rsatgan xodimlarni boshqarishning boshqa nazariyalari vositalaridan foydalanadi, bundan tashqari, u yaratadi. fikr-mulohaza xodimdan menejergacha.

Shuningdek, u xodimlarning tashabbusini rag'batlantiradi. U nafaqat uning samaradorligini, balki butun kompaniyani yaxshilash uchun turli xil vositalarni taklif qilishi mumkin. Darhaqiqat, tor doiradagi mutaxassis har qanday menejerdan ko'ra o'z yo'nalishi bo'yicha ish faoliyatini yaxshilash uchun nima etishmasligini yaxshiroq ko'radi.

Bundan tashqari, faollikni rag'batlantirish jamoada zarur muhitni yaratadi, ish vaqtini iloji boricha samarali boshqarish imkonini beradi va xodimlarning tashabbusini rivojlantiradi.

Oxir -oqibat, xodimlarni jalb qilish xodimlarning motivatsiyasining eng yuqori darajasi sifatida tavsiflanishi mumkin.

Xodimlarning faolligini baholash usullari

Xodimlarning ishtirokini baholash sub'ektivdir. Bu xodimlarni so'roq qilish usuliga asoslangan. Xodimlar soniga qarab, tashkilotlar xodimlarning doimiy yoki tanlab so'rovini o'tkazish imkoniyatini ko'rib chiqmoqda. Tanlama so'rovda tanlamaning reprezentativligini kuzatish kerak.

Imkoniyatlar imkon bersa kadrlar xizmati, keyin namuna xodimlarning kamida yarmi bo'lishi va turli yoshdagi va ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlar toifalarini o'z ichiga olishi kerak.

Savollar xodimlarning uchta sohada faolligini ko'rsatadigan tarzda tuzilishi kerak:

firmaning umumiy natijasiga erishish;
ish jarayoni;
shaxsiy samaradorlikni oshirish.

Keyin yo'nalishlarning har biriga umumiy jalb qilish ko'rsatkichiga ta'sir koeffitsienti beriladi. Eng muhimi, umumiy maqsadlarga erishishdagi ishtirokni baholash natijalari. Biznes yo'nalishiga qarab, umumiy ish stavkasiga ta'sir koeffitsienti 50%ga yetishi mumkin. Shaxsiy samaradorlik va xodimlarning rivojlanishi eng kam ta'sirga ega. Ushbu ko'rsatkichga vaznning 20% dan ko'prog'ini ajratish mumkin emas.

So'rov ikki usulda amalga oshiriladi. Birinchisi, so'ralgan xodimga "ha" yoki "yo'q" degan aniq javob beradigan savollar. Ikkinchi holda, xodimdan savollarning har bir guruhini bir necha darajalar bo'yicha baholash so'raladi, masalan, "bilmayman", "qiziqmayman" dan "to'liq ma'lumotga ega" yoki "faol ishtirok eting".

Birinchi holda, to'g'ri javob 1 ball, noto'g'ri - 0 ball sifatida baholanadi. Ikkinchi usulda javoblarning har biriga respondentning qiziqishiga qarab ma'lum miqdordagi ball beriladi. 0 ball baholash mezonlariga to'liq befarqlikni nazarda tutadi, eng yuqori qiziqish taklif qilingan javoblarning o'zgaruvchanligiga qarab maksimal ball bilan baholanadi.

Bundan tashqari, so'rovnoma shaxsiy yoki shaxsiy bo'lishi mumkin. Ya'ni, xodimlar savollarga anonim yoki o'z nomlari bilan javob berishlari mumkin.

Ushbu tadqiqot usullarining har biri tashxis maqsadiga qarab o'z afzalliklariga ega.

Shaxssiz usul butun tashkilotda ishtirok etish ko'rsatkichini ob'ektivroq ko'rsatadi. Har bir aniq xodimni baholash uchun shaxsiylashtirilgan anketa ko'proq mos keladi.

Xodimlarni jalb qilishni baholash natijalari

Bunday xodimlarning so'rovlari muntazam ravishda o'tkazilishi kerak. Muammolarni aniqlashdan tashqari, ular xodimlarning faolligini oshirishga qaratilgan sa'y-harakatlarning samaradorligini ko'rsatadi. O'rnatilgan amaliyot xodimlarning kamida yillik so'rovini o'tkazish zarurligini ko'rsatadi.

Ishtirok etishning umumiy bahosini olgandan so'ng, har bir sohani alohida tahlil qiling. Bu indikatorning past darajasida ishtirok etish komponentlaridan biri yuqori darajaga ega bo'lishi mumkin.

Masalan, xodimlar ish jarayonini tashkil etish va shunga o'xshash vazifalarni bajaradigan tarkibiy bo'linmalar o'rtasidagi o'zaro munosabatlardan to'liq qoniqishlari mumkin. Shu bilan birga, ular yakuniy natijaga erishishga ta'siri haqida etarli darajada xabardor bo'lmaganliklari uchun past qiziqishga ega bo'lishi mumkin.

Yoki xodimlarga ularning g'oyalari butun kompaniya rivojlanishiga yordam beradi, ular fikr-mulohazalarini ko'radilar, lekin shaxsiy rivojlanish va kasbiy rivojlanish uchun imkoniyatlar yo'q.

Har bir individual ko'rsatkichni va unga javoblar to'plamini tahlil qilganda, kadrlar bo'limi xodimlarning faolligini oshirishda eng katta ta'sir ko'rsatadigan tadbirlarni ishlab chiqishi mumkin.

Xodimlarning qiziqishini oshirish bo'yicha chora -tadbirlar ishlab chiqilayotganda, ikki yo'nalishda harakat qilish kerak - kompaniya rahbariyati va oddiy xodimlarni jalb qilish.

Xodimlarni jalb qilish faoliyati

Global natijalarga erishishda xodimlarning faolligi har doim maqbul darajada saqlanishi kerak. Ishtirok etish sohalaridan birida yuqori qiymatga erishish va keyingi davrda ushbu ko'rsatkichga ta'sir qiluvchi faoliyatni amalga oshirishdan bosh tortish mumkin emas. Bu darhol salbiy oqibatlarga olib keladi va vaziyatni tuzatish juda qiyin bo'ladi.

Yakuniy natijaga qiziqish doimiy ravishda oziqlanishi kerak, u bilan ishlash davriy emas, tizimli bo'lishi kerak.

Bunda birinchi navbatda o‘rta va quyi bo‘g‘inlarni xodimlarni jalb qilishni ko‘paytirishga qiziqtirish zarur. Rahbarlar misol orqali umumiy natijaga qiziqish bildirishlari kerak.

Agar bo'lim boshlig'i kompaniyaning global samaradorligiga erishishga befarq bo'lsa, unda uning qo'l ostidagilar umumiy natijada ishtirok etishdan manfaatdor bo'lmaydi.

Rahbar bo'ysunuvchilarga qiziqishning shaxsiy namunasini ko'rsatishi kerak.

Buning uchun turli seminarlar, yig'ilishlar, rahbar xodimlarning uchrashuvlari o'tkaziladi, ularda eng samarali menejerlar xodimlarni rag'batlantirish tajribasi bilan o'rtoqlashadilar.

Shuningdek, bo'ysunuvchilar va rahbariyat o'rtasida fikr-mulohazalar mavjud bo'lishi uchun har oyda kamida bir marta muntazam ravishda tarkibiy bo'linmalarda yig'ilishlar o'tkazish kerak.

Muhim fakt shundaki, har bir jamoada norasmiy rahbarlar mavjud bo'lib, ularning fikri yoki ish daqiqalariga qarashlari ko'pchilik xodimlarning xatti-harakati uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega.

Agar norasmiy rahbar vazifasini bo'linma boshlig'i bajarsa, kompaniya juda omadli. Va u o'z qo'l ostidagilarni ishning yakuniy natijasiga to'g'ri rag'batlantiradi va rag'batlantiradi.

Darhaqiqat, jamoaning boshqa a'zolari xatti-harakatlariga rahbarlik qiladigan xodimning manfaatdorligi yo'q bo'lsa, xodimlarni jalb qilish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish deyarli hech qanday ta'sir ko'rsatmaydi.

Ishtirok etish tizimini ishlab chiqishda harakat qilish kerak bo'lgan ikkinchi yo'nalish - bu oddiy xodimlarning qiziqishini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar.

Xodimlarning faolligini oshirish chora-tadbirlari

Xodimlarni rag'batlantirish uchun standart vositalardan tashqari, bir nechtasi mavjud muhim jihatlari bu xodimlarning faolligini oshiradi.

Muhim fakt shundaki, ko'p yillar davomida bir xil funktsional vazifalarni muntazam ravishda bajarish har qanday xodimning qiziqishini pasaytiradi.

Xodimlarni jalb qilish metodologiyasi xodimlarni boshqarishning boshqa nazariyalariga nisbatan samaradorligini ko'rsatadi. Bu bir tomondan har bir xodimning pirovard natijaga qiziqishini oshirsa, ikkinchi tomondan mehnat unumdorligini oshiradi. Ishga jalb qilingan xodim ish vaqtidan o'z maqsadiga muvofiq to'liq foydalanadi, rahbariyatning qo'shimcha nazoratiga muhtoj emas, uning samaradorligi jalb qilinmagan xodimga qaraganda bir necha baravar yuqori.

Hozirda barcha kompaniyalarning bunday yuqori aylanmaga ega bo'lishining asosiy sababi - xodimlarni jalb qilmaslikdir. Odamlar ishga boradilar, o'zlarining rasmiy vazifalarini bajaradilar, ish haqi, ta'til to'lovlari va hatto bonuslar oladilar, lekin bu ish umuman bo'lmasligini orzu qiladilar. Gallup instituti ma'lumotlariga ko'ra, Qo'shma Shtatlarda ishchilarning faqat 1/3 qismi to'liq ishga jalb qilingan. Boshqa mamlakatlarda jalb qilish bilan bog'liq vaziyat yanada yomonroq: dunyoning mehnatga layoqatli aholisining atigi 13 foizini chinakam ishtirok etgan deb hisoblash mumkin.

Ishtirokchilar. Nima ular?
Ishtirok etgan xodimlar quyidagilar bilan ajralib turadi:

rasmiy vazifalar doirasidan chiqib, ishda eng yaxshisini berishga tayyorlik;
natijalarga qiziqish va jarayonga ishtiyoq, kompaniya, hamkasblar va rahbariyatga sodiqlik;
ish sharoitidan qoniqish;
kompaniya va jamoa uchun quvonch va g'urur;
o'zgarishlarga oson moslashish;
kasbiy rivojlanishga intilish;
qo'shimcha eslatmalarsiz topshiriqlarni o'z vaqtida bajarish;
qat'iyatlilik;
tashabbus.

Gamifikatsiya ham yaxshilanishga hissa qo'shadi jamoaviy ish(ba'zan siz hamkasbingiz uchun yaxshiroq natijaga erishish uchun nimanidir qurbon qilishingiz kerak) va muzokaralar qobiliyatingizni oshirishingiz kerak (siz o'zingizning yutuqingizni hamkasblaringizga "sotish" imkoniyatiga ega bo'lishingiz kerak). Biroq, bunday ish formatini malakali amalga oshirish uchun, qoida tariqasida, professional biznes-murabbiyning ishtiroki talab qilinadi.

Xulosa:
Agar siz xodimlarning faolligini oshirishni istasangiz, ularni ko'proq xabardor qilishingiz kerak. Hamkasblar kompaniyaning maqsadlari va istiqbollari haqida hamma narsani bilishlari kerak. Ularni mustaqil qarorlar qabul qilishga undash ham muhimdir. Nihoyat, ular kompaniya ularga g'amxo'rlik qilishini, rivojlanish va o'sish uchun katta istiqbolga ega ekanligini his qilishlari kerak.

Savollaringiz bormi? Izohlarda yozing.
Siz ham mumkin