U posljednje vrijeme u poslovnom okruženju sve se veća pozornost posvećuje radu na projektima. Ako je ranije pristup bio jednostavniji, kada je postavljen zadatak, naznačeni su izvođači i rokovi, sada se ovaj proces znatno zakomplicirao. To omogućuje učinkovitiji rad kroz kontrolu svake faze i pažljivo planiranje. U upravljanju projektima postoje mnoge nijanse za koje bi svaki menadžer i voditelj trebao znati. Knjiga Toma DeMarca Krajnji rok. Roman o upravljanju projektima ”u nenametljivoj umjetničkoj formi otkriva bit ovog teškog procesa.

Za dovršetak određenog zadatka postavljaju se određeni rokovi, ali često postoje slučajevi kada se zbog grešaka u radu i nepredviđenih situacija ti rokovi ne poštuju. To tvrtki donosi određene gubitke, iako bi se u stvarnosti sve moglo riješiti sasvim jednostavno. Ova knjiga pokriva različite strane upravljanja projektima. Čitatelji će moći naučiti kako raditi u vremenskim ograničenjima, kako zaposliti i otpustiti zaposlenike, koliko zaposlenika mora biti uključeno u svaku fazu projekta. Osim toga, mogu se pojaviti konfliktne situacije koje zahtijevaju pozornost i rješavanje.

Čitatelji će moći učiti o fascinantnoj priči glavnog junaka romana, promatrajući sve što mu se događa u životu. Ulazi u svoju bilježnica vrlo značajne komentare o radu, izvođenje zaključaka iz učinjenih pogrešaka i sažimanje rezultata njihovog rada. Knjiga će vam pomoći u snalaženju kako se ponašati u različitim fazama rada s projektima, kako osigurati odgovarajuću učinkovitost rada i ispoštovati sve rokove. Prvenstveno je namijenjen voditeljima projekata različitih veličina, kao i menadžerima različitih razina.

Na našoj web stranici možete besplatno i bez registracije preuzeti knjigu "Rok. Roman o upravljanju projektima" autora DeMarca Toma, pročitati knjigu na mreži ili kupiti knjigu u internetskoj trgovini.

Poslovna književnost ne ostavlja uvijek tako ugodan zaostatak kao knjiga Toma DeMarca "Rok. Roman o upravljanju projektima". U njoj autor na vrlo zanimljiv način govori o upravljanju IT projektima - osnovni principi upravljanja izloženi su u umjetničkom obliku u ime glavnog lika, inteligentnog vođe, gospodina Tompkinsa. Dakle, knjiga se čita prilično lako, a situacije u kojima se junaci knjige nalaze i kako su iz njih izašli mogu se uspješno primijeniti u praksi.

U ovom postu želim istaknuti one poučne trenutke koje nam autor donosi. U nastavku opisujemo 10 stvari za koje mislimo da će vas ova knjiga naučiti. Ići.

“A ipak bih želio zamisliti da negdje na zemlji postoji mjesto gdje je cilj projekta kvaliteta, a ne vrijeme.
Ali to se vjerojatno ne događa. "Gospodine Tompkins

1. Ljudima treba dati posao za koji najbolje odgovaraju.

Glavni lik knjige, Webster Tompkins, vjeruje da su ljudi najteži dio vođe. Da biste radili, morate pronaći ljude koji za to najbolje odgovaraju, a to rade dobri vođe. Da bi izvršio dodijeljene zadatke, vođa mora pronaći prave ljude koji će vas izvući iz svih nevolja, bez obzira na to koje greške napravite. Smatra da je vrlo važno pravilno odrediti koji posao kome povjeriti.

Ne zaboravite na motivaciju. Da biste motivirali tim, morate biti snažan vođa. Pružajući ljudima individualnu pažnju, ali istovremeno ih promatrajući kao tim, uspjet ćete. Jedan od glavnih zadataka vođe je izgraditi tim koji želi nastaviti raditi zajedno s takvim sastavom.

2. Ljudima je potrebna promjena da bi bili uspješni.

Knjiga se bavi vrlo zanimljivom situacijom. Opišimo bit: u odobrenim najvišeg menadžmenta projekt ima ozbiljan problem. Da biste slijedili odobreni plan i riješili problem, morate potrošiti puno vremena, što će zauzvrat dovesti do kašnjenja u isporuci projekta. Voditelj projekta je kontroverzno obaviješten od strane višeg menadžmenta da je neuspjeh projekta jednak, recimo, okončanju njegove karijere.

Kako bi izašao iz situacije, glavni lik predlaže napraviti pluća izmjene izvornog projekta radi lakšeg dovršenja. No, menadžer ne može prihvatiti njegovu ponudu jer je zabrinut za svoj položaj u tvrtki. Situacija se čini beznadnom, ali glavni lik ipak uvjerava upravitelja da izvrši izmjene u planu. preuzimajući punu odgovornost za ove radnje.

Iz ovoga možemo zaključiti da su promjene ponekad potrebne za uspješan završetak posla, ali ako se osoba ne osjeća sigurno, tada će se oduprijeti tim promjenama. Osoba će izbjeći rizik osjećajući se nesigurno, a to dovodi do činjenice da može propustiti sve prednosti i mogućnosti koje bi mogle donijeti te promjene.

3. Prijetnje podređenima ne povećavaju njihovu produktivnost

Kako autor tvrdi, prijetnje su najneprikladnija vrsta motivacije ako ste zabrinuti za učinak zaposlenika. Zaključak je da svaki zadatak ima minimalno vrijeme izvođenja, što ovisi o mnogim čimbenicima. To mogu biti, na primjer, kvalifikacije zaposlenika ili dostupnost odgovarajućih alata. Naravno, ako će se zadatak izvršiti iskusni zaposlenik, tada će vrijeme izvođenja biti mnogo kraće nego da ga je izveo početnik.

Ali ako je unaprijed dodijeljeno nerealno malo vremena za izvršavanje zadatka, bez obzira na to kako prijetili svojim podređenima, oni neće uložiti u ovo razdoblje. Također, autor iznosi zanimljivo zapažanje da ćete, ako posao doista nije obavljen u predviđenom nerealnom vremenu, morati učiniti ono što im "prijetite".

4. Za uspjeh projekta tim mora imati dobar odnos.

Iznenađujuće je bilo saznanje autora da menadžer ne može izravno utjecati na formiranje dobrih odnosa unutar svog tima. Menadžer može stvoriti pravo okruženje za zdrave timske odnose, postaviti temelje, a ne ometati razvoj tih odnosa. Autor smatra da je jedan od ključnih čimbenika uspjeha projekta uigran tim i učinkovita komunikacija sa svim ostalim zaposlenicima. Između ostalog, mi na E-PAGES-u ovim točkama posvećujemo posebnu pozornost!

"Udahnuvši dušu" u tim je stvaranje ove radne atmosfere, gdje ljudi rade na zajedničkom cilju, gdje postoji zajednica istomišljenika koji zajedno rješavaju postavljene zadatke, bave se kreativnošću i stvaraju nove proizvode. Bez uigranog tima - gdje su svi njegovi članovi ujedinjeni, gdje svi idu prema jednom zajedničkom cilju - projekt neće biti zatvoren na vrijeme, neće biti ni kvalitetnog proizvoda.

Glavni zadatak menadžera je stvoriti temelje za izgradnju snažnog dobro koordiniranog tima s toplim i prijateljskim odnosima.

5. Za poboljšanje produktivnosti tima potrebno je puno truda

"- Ali mora postojati neki korak ... neki jednostavan događaj koji bi povećao produktivnost mojih programera. Pa, na primjer ...
- Ne, ne, u našem poslu ne može biti jednostavnih događaja, ne možete samo uzeti i brzo povećati produktivnost rada. "

Povećana produktivnost rezultat je dugotrajnih napora. Ne postoje kratkoročne mjere koje će brzo povećati produktivnost tima. Jedan od koraka za poboljšanje produktivnosti je pronalaženje i uklanjanje neučinkovitosti. Morate se usredotočiti na to da ne gubite vrijeme.

No, gdje se gubi vrijeme, uvijek postoje rizici. Rizicima se treba upravljati. Ideja je da bi upravljanje projektom na neki način trebalo upravljati rizicima koji se mogu pojaviti u ovom projektu. Potrebno je na vrijeme otkriti i spriječiti rizike. Da biste to učinili, preporučuje se sastaviti popis rizika u projektu; ovaj popis trebao bi uključivati ​​i procjene vjerojatnosti njihovog pojavljivanja u projektu te odrediti simptom ili pokazatelj koji će identificirati transformaciju rizika u problem.

6. Potrebno je smanjiti gubitke

"Postoji tisuću i jedan način da se dan izgubi, a ne jedan da se taj dan vrati."

Smanjenje gubitka jedna je od glavnih ideja mršave proizvodnje a ona se jednostavno nije mogla spomenuti u ovoj knjizi. Smanjite gubitke! Pregledajte svoje radne procese, optimizirajte ih, identificirajte nepotrebne radnje, ravnomjerno rasporedite posao, koristite pouzdane i provjerene tehnologije, odmjerite sve pri donošenju odluke moguće opcije, poboljšati.

Što prije prestanete s nepotrebnim poslom, to je bolje za cijeli projekt. Na kraju projekta, ostavite tim da radi u istom sastavu na sljedećem projektu (ako se slože), to može uštedjeti vrijeme za formiranje novi tim... Općenito, autor smatra istinski uspjeh projekta formiranim timom ljudi koji žele dalje raditi zajedno na sljedećim zadacima.

7. Povećanje broja ljudi u timu ne znači da će posao biti završen prije roka.

Autor smatra da u situaciji u kojoj razvoj softvera treba završiti prije vremena povećanje broja tima neće biti od koristi, pa čak ni štete. Mnogo je teže upravljati velikim timom, mnogo je teže stvoriti pozitivnu radnu atmosferu, osigurati sve potrebno za rad i brzo riješiti nastale probleme. Veliki razvojni tim zahtijeva previše koordinacije.

Jedan od kreatora Scrum metodologije, Jeff Sutherland, ne preporučuje izgradnju timova od više od sedam ljudi. Uostalom, broj komunikacijskih kanala za tim od 10 ljudi je 45! Ovo je veliki teret za menadžera, s kojim se jedna osoba vrlo teško nosi kvalitetno.

8. Morate prikupiti statistiku o rezultatima svog rada

Vrlo je korisno prikupljati podatke o svom radu. Koliko je vremena potrošeno na provedbu projekta, na kakvu vrstu posla, koliko je vremena utrošeno (na primjer, koliko za izgled, programiranje, testiranje), koliko je potrošeno na komunikaciju s kupcem. Prikupite podatke koji će vam pomoći u budućnosti utvrditi koliko je projekt bio uspješan i što se u sljedećem može poboljšati.

S takvim podacima o vašem prošlom radu u ruci, možete prilično točno izračunati svoje buduće performanse i predvidjeti vaš rad u budućim projektima. Po završetku projekta ili određenom roku, vrlo je korisno na sastanku tima pregledati i razgovarati o obavljenom poslu, međusobno reći što je u ovom poslu bilo nestandardno, kako je riješen ovaj ili onaj zadatak, razmijeniti iskustva. Ako je u projektu bilo problema, također je korisno raspraviti i popraviti ove točke, što će vam pomoći da ubuduće ne naletite na njih.

9. Pritisak na vaše podređene povećava njihovu produktivnost za samo 6%

"Zašto pritisak na programere samo povećava produktivnost za šest posto?"
Možete vršiti pritisak na ljude, ali oni zbog toga neće brže razmišljati. "

Pritisak vodstva na tim ne donosi veliki skok u njihovoj izvedbi. Pritisak odozgo ne može natjerati ljude da brže razmišljaju. Možda se čini da svoje podređene možete natjerati da rade prekovremeno kako bi postigli više rezultata, ali nedostaci prekovremenog rada uvijek su pogreške, umor i nedostatak kreativne energije. Također, ako ljudi znaju da ne žele raditi do kasno, izgubit će više vremena tijekom dana. Stoga autor čak u knjizi savjetuje da navečer na kraju radnog dana rasprše svoje zaposlenike svojim kućama.

Mogu se izvući sljedeći zaključci: što je više prekovremenog rada, niža je produktivnost, kratkoročni pritisak pomaže timu da se koncentrira na problem koji je nastao, ali dugotrajni pritisak uvijek je loš. Uprava voli primjenjivati ​​pritisak jer jednostavno ne znaju što učiniti u takvoj situaciji ili misle da su drugi načini povećanja produktivnosti preteški.

10. Veliki timovi na početku projekta su štetni

Na početku projekta veliki broj ljudi u timu neće biti od koristi. Prva faza razvoja sustava je razvoj njegove arhitekture. Za dobro izvođenje ove pozornice potrebno je samo nekoliko ljudi. A čime će ostatak velikog tima u ovom trenutku biti zauzet? Stoga možemo sa sigurnošću reći da veliki tim na početku projekta smanjuje kvalitetu najvažnije pozornice - dizajna, jer sve ostale treba brzo opteretiti poslom.

Ako se rad distribuira ljudima i timovima prije nego što završi faza projektiranja proizvoda, neće biti moguće stvoriti jednostavne i učinkovite modele interakcije između ljudi i timova, to će dovesti do gubitka neovisnosti, povećanja broja sastanci i sastanci te opće nezadovoljstvo. Stoga se preporučuje da se na početku projekta zaposli mali tim za visokokvalitetno projektiranje budućeg sustava, a tek potom da se u tim povedu dodatni ljudi za veći rad.

Višeznanstveni i nagrađivani Tom DeMarco vodi Atlantic Systems Guild s uredima u SAD-u, Njemačkoj i Velikoj Britaniji. Softverski inženjer i prvostupnik elektrotehnike, dobitnik nagrade Jean -Dominique Warnier za cjeloživotni doprinos informacijskoj znanosti, DeMarco se dokazao kao talentirani pisac - autor devet knjiga o menadžmentu, organizacijskom dizajnu i sistemskom inženjeringu, kao i četiri djela fikcija.

Konstantin Smygin, osnivač usluge poslovne literature u Sažetak MakeRight.ru, podijelio je s čitateljima web stranice ključne ideje iz kultnog poslovnog romana "Rok", koji govori o umjetnosti upravljanja projektima.

O čemu govori ova knjiga

Ukratko, Rok je knjiga o upravljanju projektima i ljudima.

Knjiga se isprva doživljava kao triler, a tek nakon nekog vremena čitatelj shvaća da ima sasvim jasne preporuke i praktične savjete o upravljanju projektima u svijetloj umjetničkoj omotnici.

Ljuska izgleda ovako. Iskusni voditelj projekta, gospodin Tompkins, uskoro će biti otpušten. Odjednom ga kidnapira lijepi stranac po imenu Laksa i odvozi u postkomunističku zemlju Moroviju, kojom vlada tiranin VVN (Veliki vođa nacija).

Gospodinu Tompkinsu nudi se da vodi mnoge projekte istovremeno, za ogromnu nagradu, dajući mu potpunu slobodu djelovanja. BBH tiranin, nakon pomnijeg ispitivanja, ispada da je dobroćudan mladi biznismen, s kojim Tompkins odmah pronalazi zajednički jezik... No, BBH i Lax odlaze poslom, a opasni tip Bellock, koji utjelovljuje najgore osobine vođe, zamjenjuje "tiranina". Tompkinsu i njegovu timu postavlja nedostižne ciljeve, postavlja nerealne rokove, a u slučaju nepoštivanja naloga spreman je otići na fizičku eliminaciju. No, Tompkins i tim, zahvaljujući zamršenosti menadžmenta, uspješno su se izvukli iz nevolja.

Ideja br. 1. Ključ uspjeha bilo kojeg projekta nije u kapitalu ili tehnologiji, već u ljudima

Ideja je jednostavna do banalnosti. Ipak, jednostavne stvari najčešće se zaboravljaju pri upravljanju složenim projektima. U Moroviji (gotovo kao u) postoji sve: mogućnosti, ideje, praktički neograničeno osoblje i materijalna sredstva... Nedostaje samo nekoliko sitnica: ispravan odabir osoblja i voditelj koji će zajedno s pomoćnicima učiniti projekt uspješnim.

Prema DeMarcu, sve upravljanje ljudskim resursima svodi se na nekoliko jednostavnih koraka: prvo, pronađite pravi stručnjaci te im omogućiti odgovarajući posao; drugo, pronaći pravu motivaciju koja će ih ujediniti u jedan dobro koordiniran tim.

Za Tompkinsa je rad za Moroviju također eksperiment koji omogućuje razumijevanje zašto neki timovi rade dobro, a drugi ne, a zadatak im je isti.

Ideja # 2. Ispravan odabir osoblja ne temelji se toliko na izboru impresivnog životopisa koliko na intuiciji voditelja ljudskih resursa.

Odabirom tima za rad na nekoliko projekata, Tompkins traži pomoćnika - i dobiva čudnu ženu Belindu Blindu, bivši menadžer na osoblju, jedno vrijeme izgorio na poslu i postao skitnica.

Belinda se baci na posao, tražeći kolica za supermarket kao naknadu.

Belinda se, umjesto da čita životopis, osobno sastaje s prikladnim kandidatima i gotovo odmah odabire prave, pozivajući se na intuiciju. Tompkins, isprva šokiran, kasnije priznaje da bi i sam odabrao te ljude.

Zato što mu se sviđaju i osjeća da im se sviđaju.

Odabir ovakvog tima sličan je odabiru prijatelja. Ljudi slijede vođu jer ga vole i poštuju, a to je jedini razlog. Topao odnos unutar tima vrlo je važan - i stoga vođa mora imati veliko srce. Osim srca, vođa mora imati "utrobu" (tu intuiciju) da identificira pravu osobu i osjeti situaciju u cjelini, "dušu" koja će je udahnuti u projekt i tim, te "nos" ”Odbaciti gluposti.

Ideja broj 3. Motivacija osoblja ne smije biti negativna. Prijetnje i pritisak ubijaju inicijativu, a ne ubrzavaju rad

Idealna motivacija za rad u timu je stapanje s njom, prihvaćanje njezinih ideja, samog “timskog duha”. Monetarne i karijerne komponente, profesionalni rast također su sasvim prikladni. No, ako se koriste prijetnje i poticaji - to jest negativna motivacija, to samo usporava produktivnost rada, iako mnogi menadžeri imaju drugačije mišljenje.

Osim toga, ako prijetnje ne slijede kazne, to podriva autoritet vođe. Morat ćete ih ispuniti, uzrokujući val otpuštanja i nezadovoljstva, ili zaboraviti na njih, čineći da izgledate neozbiljno.

Ironična ilustracija ove ideje je priča o BBH -u, koji je odlučio postati tiranin jer su sve njegove ideje odbačene. Žalio se kako, dok je osoblju detaljno govorio što bi htio, uvijek postoje skeptici koji objašnjavaju zašto je to nemoguće. To je trajalo sve dok nije počeo pribjegavati spektakularnim prijetnjama poput odsijecanja glave ili pogubljenja na udici. Nikada više nije čuo riječ "ne". Nitko mu nije prigovorio, ali ipak podređeni nisu ispoštovali rok.

Ideja 4

Obično se izopačena politika kombinira s prijetnjama i negativnom motivacijom, iako može poprimiti elegantnije oblike. Posljedice toga mogu biti bilo koje, pa ako to ne možete nekako zaustaviti, morate biti spremni odustati u bilo kojem trenutku.

Jedna strana izopačene politike je "ljutiti šef". Prema DeMarcu, neki su vođe poput strogih roditelja koji vjeruju da "nikad nema dovoljno pojasa". Oni vole postavljati nerealne rokove i kažnjavati za nepoštivanje, iako su i sami dobro svjesni neizvedivosti svojih naredbi. Zlikovac gospodin Bellock (tipični "perverzni političar") pristaša je stalnog trzanja i bušenja. Zaposlenika, prema njegovom mišljenju, treba svakodnevno bockati u roku za projekt i podsjetiti ga da se ne nosi sa svojim dužnostima.

No, kao što će djeca koja su stalno kažnjavana prije ili kasnije naučiti varati i varati stroge roditelje, tako će i podređeni naučiti varati, a ne biti brzi. Možete prisiliti osobu da radi prekovremeno, ali se njezina produktivnost neće poboljšati - neće brže razmišljati. Programeri znaju zavarati šefove - uostalom, oni su, prema riječima jednog od junaka, "rođeni cinici".

Ljutnja i nepoštovanje prenose se nizom s top menadžera na srednji menadžment. U međuvremenu, prema De Marcu, ako se šef stalno lomi na svoje podređene, to znači da je vrijeme da ga smijene s dužnosti, jer iza ljutnje uvijek stoji strah.

Drugi oblici izopačene politike su ljutnja i škrtost, koji se uvijek temelje na strahu od neuspjeha.

Ideja # 5: Sukobi interesa neizbježno nastaju u timovima za razvoj softvera s kojima se treba pozabaviti uz pomoć posrednika katalizatora.

Primijetivši da postoje sukobi u timovima, Tompkins saziva sastanak radi rasprave o problemu. Prvo, tijekom rasprave rađaju se misli o seminarima za obuku, pozivu međunarodnog stručnjaka za rješavanje sukoba, proučavanju odgovarajuće literature. Konačno, jedan od Tompkinsovih pomoćnika, general Markov, predlaže kandidaturu bivšeg učitelja Dječji vrtić maestra Dienyara, koji kao da ne radi ništa posebno, ali sukobi u njegovoj prisutnosti sami se smiruju, a on ni ne razumije kako se to događa. Takve ljude DeMarco naziva "čovjekom-katalizatorom".

Tompkinsov tim još uvijek uspijeva dobiti profesionalnog stručnjaka za jednu večer, a izražava i ideju o trećoj strani, posredniku, koja pomaže pronaći prihvatljivo rješenje za sve. Sukobljenim stranama potrebno je objasniti da su zapravo ljudi istomišljenici, a pravi neprijatelj njihov je zajednički problem.

Maestro Dienyar, katalizator čovjeka, angažiran u sukobljenom timu, nije učinio ništa posebno - samo je ispričao priče koje su bile prikladne za tu priliku. U početku je to mnoge živciralo, zatim su ljudi iz svake takve priče izvlačili ideje i moral, a postupno su sukobi nestali.

Ljudi-katalizatori, prema DeMarcu, pomažu ujediniti tim, osjetiti zajednički cilj, iako se čini da izvana ne rade ništa posebno. Njihova je uloga posebno važna u rješavanju sukoba.

Ideja broj 6. Upravljanje projektom upravlja svojim rizicima

Prije nego što krenete u provedbu projekta, trebali biste identificirati njegove najslabije točke i procijeniti posljedice. Napravite popis takvih slabosti, procijenite njihovu cijenu i pronađite metriku koja sugerira da je rizik postao problem.

U mnogim organizacijama nije praksa priopćavanje rizika menadžmentu. Uči o svemu posljednje, kada više nije moguće sakriti problem. Moramo pronaći način da to učinimo na vrijeme, bilo putem anonimnih izvora ili putem određene osobe za upravljanje rizikom.

Ideja br. 7. Proces razvoja softvera i upravljanje projektima može se prikladno modelirati uz pomoć crteža.

Za pogrešan izračun rizika i razumijevanje načela projekta, prema DeMarcu, moguće je izgraditi modele u kojima će sve pretpostavke biti jasno prikazane. Likovi u knjizi stalno crtaju dijagrame kako bi podržali svoje teorije, razgovarali o njima s kolegama i ispravljali ih tijekom rasprave.

Na kraju projekta bit će zanimljivo usporediti stvarni rezultat s prikazanim modelom, čime će se provjeriti jesu li pretpostavke točne.

Ideja # 8. Jedan od glavnih ciljeva svakog projekta razvoja softvera je dobro koordiniran tim, spreman za daljnji rad

Projekti, poput vođa, dolaze i odlaze, ali ljudi ostaju. Naučili su raditi zajedno, što nije lako pri stvaranju proizvoda. Nema potrebe dodavati pridošlice u njihov uigrani tim i neizbježno trošiti vrijeme na njihovu obuku. Njih ne potresaju sukobi, oni se savršeno razumiju. Ako je u procesu rada bilo moguće stvoriti barem jedan takav tim istomišljenika koji rade kao jedinstveni organizam, onda se toga ne boji. Znaju pravilno upravljati svojim vremenom.

Je li ova knjiga od pomoći

Knjiga jednostavno i jasno objašnjava osnove teorije menadžmenta, principe rada s osobljem, budući da, prema autoru, nema projekata bez ljudi, koje menadžeri ne razumiju uvijek. Uči vas kako se nositi sa sukobima i poštovati rokove. Istodobno, pomaže u prepoznavanju na vrijeme znakova "izopačene politike" i nesigurnog položaja organizacije, kada je puno razumnije napustiti njezine redove nego se boriti protiv apsurda i nesposobnosti vodstva.

Općenito, knjiga će biti korisna i menadžeru i običnom zaposleniku. I naravno, knjiga je odavno postala obavezno štivo za one koji stvaraju softverske proizvode.

Koje su prednosti knjige

Zasluge knjige uključuju njenu iskrenost i toplinu s kojima DeMarco govori o radu s ljudima. U ovom djelu postoje mnoge suptilnosti koje autori drugih poslovnih romana nisu dotakli. Autor ima prekrasan smisao za humor, dobar jezik i talent za pisanje (nije bez razloga konačno prešao na beletristiku, zasluživši pohvale kritičara). Ponekad se u knjizi pojavljuju značajke društvene satire, ponekad - utopijskog romana, koji malo odvlači pažnju od glavne crte, ali je ne kvari.

Postoje li nedostaci u knjizi

Nedostaci uključuju veliki iznos sporedni glumci. Čini se da neki likovi izgovaraju samo nekoliko riječi i nestaju zauvijek. Možda je autor imao svoja razmišljanja (poput protivnika bilo kakvog smanjenja osoblja), ali čitatelju nisu baš jasna.

Osim toga, trebalo bi uzeti u obzir vrijeme objavljivanja romana - 1997. godine. Od tada su se pojavili novi pristupi upravljanju projektima koji se temelje na fleksibilnosti (""), pa čitatelj u knjizi neće pronaći sveobuhvatne i ažurirane informacije o upravljanju projektima.

Bez obzira na to, zasluge DeMarcove knjige u potpunosti nadoknađuju njezine nedostatke, pa čak i kritičari knjige i književne sposobnosti Toma DeMarca općenito priznaju da knjiga sadrži mnoge korisne ideje o upravljanju projektima.

21. studenog 2012. u 11:45 sati

Rokovi teze

• Izrada web stranica

Izvorni izvor: Tom DeMarco “Rok. Roman o upravljanju projektima "

Pokušao sam istisnuti svu “sol” iz knjige o upravljanju projektima, koja po mom mišljenju nije najgora. Objavljujem to javnosti.

1. Ako se osoba ne osjeća sigurno, oduprijet će se promjenama.
2. Promjena je neophodna da bi vođa uspješno radio.
3. Neizvjesnost tjera osobu da izbjegne rizik.
4. Izbjegavajući rizik, osoba propušta sve nove prilike i koristi koje bi joj mogle donijeti promjenu.
5. Prijetnje su najneprikladnija vrsta motivacije ako ste zabrinuti zbog učinka zaposlenika.
6. Bez obzira na to čime prijetili, zadatak ipak neće biti dovršen ako ste od samog početka uzeli premalo vremena da ga dovršite.
7. Štoviše, ako ljudi ne uspiju, morat ćete održati svoja obećanja.
8. Vodstvu su potrebni srce, utroba, duša i miris.
9. Slušajte više, manje govorite.
10. Za upravljanje projektom dovoljno je upravljati njegovim rizicima.
11. Napravite popis rizika za svaki projekt.
12. Pratite rizike koji uzrokuju neuspjeh projekta, a ne samo krajnje rizike.
13. Procijenite vjerojatnost i cijenu svakog rizika.
14. Za svaki rizik definirajte pokazatelj - simptom po kojem možete utvrditi da se rizik pretvara u problem.
15. Stvorite pristupačne (moguće anonimne) kanale za prijavu loših vijesti upravi.
16. Smanjite otpad.
17. Uspjeh projekta može se postići smanjenjem nepotrebnih napora, a ne težnjom
nove pobjede.
18. Što prije prestanete s nepotrebnim poslom, to je bolje za cijeli projekt.
19. Ne pokušavajte nepotrebno stvarati nove timove; potražite u timu već uspostavljene i uhodane timove.
20. Ostavite timove da rade zajedno nakon završetka projekta (ako sami to žele) kako bi vođe koje su vas zamijenile imale manje problema s timovima sa lošom izvedbom.
21. Uzmite u obzir da je tim koji želi nastaviti raditi zajedno jedan od glavnih ciljeva svakog projekta.
22. Dan koji gubimo na početku projekta jednako je važan kao i dan koji gubimo na kraju.
23. Postoji tisuću i jedan način da uzalud potrošite dan, a ne jedan da vratite taj dan.
24. Modelirajte svoje pretpostavke i nagađanja o tome kako će se odvijati radni proces.
25. Raspravljajte o ovim modelima.
26. Odredite veličinu svakog projekta.
27. U početku nemojte biti revni pri izboru mjerne jedinice - ako kasnije morate raditi s pravim podacima, za početak će vam poslužiti apstraktne jedinice.
28. Izgradite složene metrike na temelju jednostavnih (onih koje je lako izračunati u bilo kojem softverskom proizvodu).
29. Prikupite povijesne podatke za izračun produktivnosti dovršenih projekata.
30. Rad na formulama za izračunavanje složenih sintetičkih metrika sve dok dobiveni rezultati najtočnije ne odražavaju omjer apstraktnih jedinica prema količini rada navedenoj u arhiviranim podacima.
31. Nacrtajte liniju trenda kroz cijelu arhivsku bazu podataka, koja će prikazati očekivanu količinu posla kao omjer vrijednosti složenih sintetičkih metrika.
32. Sada će za svaki novi projekt biti dovoljno izračunati vrijednost sintetičke metrike i upotrijebiti je za određivanje očekivane količine posla.
33. Ne zaboravite na "razinu buke" na liniji performansi i koristite je kao pokazatelj pri određivanju dopuštenih odstupanja od opće putanje.
34. Dobar razvojni proces i stalno poboljšanje vrijedni su ciljevi.
35. Ali još uvijek postoje radni ciljevi.
36. Pokušaj provedbe više metodoloških poboljšanja poguban je. Programi usmjereni na poboljšanje mnogih tehnika i vještina vjerojatno će dovesti do činjenice da će se vremenski okvir samo povećati.
37. Opasnost od standardiziranog razvojnog procesa je u tome što usred rutinskih operacija ljudi možda neće primijetiti priliku da uštede vrijeme i trud u razvoju projekata.
38. Za pretjerano velike timove poštivat će se standardizirani proces sve dok svima dopušta da se osjećaju uključenima (bilo da je to od koristi za projekt ili ne).
39. Ne možete prisiliti ljude da učine nešto drugačije ako vam nije stalo do njih, ako vas ne zanimaju. Da biste se promijenili, morate razumjeti (i cijeniti) sebe, ono što rade i čemu teže.
40. Ljudi neće početi brže razmišljati ako ih vodstvo pritisne.
41. Što više prekovremeno radite, to vam je niža produktivnost.
42. Mali pritisak i prekovremeni rad mogu vam pomoći da se usredotočite na problem, shvatite i osjetite njegovu važnost, no dugotrajni pritisak uvijek je loš.
43. Možda uprava toliko voli vršiti pritisak jer jednostavno ne znaju kako drugačije utjecati na situaciju ili zato što im se alternativna rješenja čine preteška.
44. Strašno pogađanje: pritisak i prekovremeni rad osmišljeni su kako bi riješili samo jedan problem - zadržati dobro lice u lošoj igri.
45. Nedostatak jasnoće u specifikaciji sugerira da postoje neriješeni sukobi između sudionika projekta.
46. ​​Specifikaciju koja ne sadrži popis vrsta dolaznih i odlaznih informacija ne treba ni uzeti u obzir. To znači da jednostavno ništa ne navodi.
47. Projekt koji uključuje više strana dužan je suočiti se s sukobom interesa.
48. Proces stvaranja i distribucije softverskih sustava žarište je svih vrsta sukoba.
49. U većini softverskih tvrtki nitko se posebno ne bavi pitanjem rješavanja sukoba.
50. Sukob zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Sukob nema veze s neprofesionalnim ponašanjem.
51. Recite svima da ćete nastojati uzeti u obzir interese svih sudionika i pobrinite se da je to tako.
52. Teško je pregovarati. Mnogo je lakše djelovati kao posrednik.
53. Unaprijed izjavite da će, ako su interesi sukobljenih strana potpuno ili djelomično suprotni, traženje rješenja biti prepušteno posredniku.
54. Ne zaboravite: mi smo na istoj strani barikada. S druge strane je sam problem.
55. Postoje ljudi koji su katalizatori. Pomažu u izgradnji zdravog tima, odnosa i borbenosti. Čak i ako nisu učinili ništa drugo (a u pravilu čine isto toliko), njihova uloga u projektu ostaje jedna od najvažnijih.
56. Čini nam se da je najgore ne znati nešto. Zapravo je mnogo gore biti siguran da znaš kad stvarno ne znaš.
57. Strašna pretpostavka: čini se da timovi koji nemaju kratak rok brže završavaju!
58. Sastanci bi trebali biti mali. Da biste to učinili, morate se pobrinuti da se ljudi ne boje propustiti sastanke koji im nisu potrebni. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red, a zatim ga se uvijek strogo držati.
59. Zaštitite ljude od uvreda i zlostavljanja od strane šefova.
60. Zapamtite: na poslu je strah = bijes. Oni vođe koji vole vikati na svoje podređene i na sve ih moguće načine ponižavati i vrijeđati, zapravo se nečega jako plaše.
61. Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekanje. Pokušajte pričekati da se problem sam riješi ili dok ne pronađete način da se riješite.
62. Čuda se, naravno, događaju, ali bolje je ne računati na njih.
63. Ljutnja i škrtost formula su koju oni koji su odgovorni za poslovni neuspjeh počinju primjenjivati ​​u lošim tvrtkama.
64. Ljutnja i škrtost su upravo suprotni pravim ciljevima svake dobre tvrtke - biti velikodušni i brižni u odnosu na svoje zaposlenike.

Čvrsti, ali nepriznati IT menadžer Webster Tompkins prvo dobiva otkaz, zatim ga nasumična ljepotica upuca, uspava s drogom i odvodi u malu komunističku državu Moroviju.

Fantastičan?

Ne. Zapravo udžbenik o upravljanju projektima. U obliku fantastičnog romana.

Kako vam se to sviđa? Upoznajte recenziju knjige Toma DeMarca Rok za predaju. Roman o upravljanju projektima ”!

Tom DeMarco

Tom DeMarco - šef međunarodne zajednice konzultantska tvrtka Atlantic Systems Guild, specijaliziran za izgradnju složenih poslovnih sustava, upravljanje rizicima, reinženjering, zdravu izgradnju korporativna kultura... Ona također pomaže u parnicama vezanim uz softver... Član Udruge za računalne strojeve i Instituta inženjera elektrotehnike i elektronike.

Zemljište

Oteti Webster Tompkins morat će podići gospodarstvo male komunističke zemlje Morovije.

Na raspolaganju ima beskrajne ljudske i financijske resurse. Websteru se protive birokracija, dosadni šefovi i kratki rokovi.

Na kraju svakog poglavlja, Webster zapisuje naučene lekcije u svoju bilježnicu. Ove bilješke su za menadžera nešto najvrednije u knjizi.

Evo samo nekoliko tema obrađenih u knjizi:

• Zapošljavanje osoblja.
• Motivacija zaposlenika.
• Rješavanje sukoba unutar tvrtke.
• Radno vrijeme, prekovremeni rad.
• Smanjenja i premještaji osoblja.
• Šef je tiranin.

Kako ste umorni od udžbenika!

Čitajući ovu knjigu uhvatio sam se kako razmišljam koliko sam umoran od tradicionalnih udžbenika. Pravilo - Dokaz - Primjeri - Sažetak. I voda, voda, voda ...

Zdrav? Da.

Dosadno? O da!

Progutao sam debelu knjigu Rok za tri dana. Websterove avanture stvaraju ovisnost, iako mi tema "udžbenika" nije bila jako zanimljiva.

Umjetnički format čini svaki udžbenik zanimljivijim i korisnijim. Zašto se tako rijetko koristi u poslovnoj literaturi?

Sažetak

Zanimljiv roman o upravljanju projektima. Svijetli heroji, humor, uvrnuta radnja - sve je na svom mjestu.

Napišite u komentarima!

Koje ste beletristike pročitali o poslu i samorazvoju?