Koje se vrste korporativnih struktura koriste u industriji. Strukture korporativnog upravljanja. Tipologija korporativnih kultura

Mnoga obiteljska poduzeća ne dožive svoju četvrtu generaciju, ali neka uspijevaju izrasti u velike međunarodne konglomerate koji uspješno trguju na jednom ili više međunarodnih tržišta. Dugoročni opstanak obiteljskog poduzeća ovisi o balansiranju i ravnoteži poslovanja, vlasništva i obiteljskih odnosa. Za opstanak potrebno je poslovanje transformirati u korporativnu strukturu s timom kvalificiranih menadžera, upravnim odborom i kompetentnim menadžerima.

Korporativni svijet se neprestano mijenja i sve je teže procijeniti što je korporativna struktura i koje upravljačke pozicije u njoj postoje. Jednako je teško stalno biti svjestan koji su ljudi za što odgovorni i na što utječu unutar tvrtke.

Moderni nazivi za menadžerske pozicije mogu izluditi prosječnog investitora. Različite pozicije se često nazivaju "grupom C": glavni izvršni direktor, glavni izvršni direktor, glavni financijski direktor, financijski direktor, glavni operativni direktor COO, glavni informacijski direktor CIO, glavni direktor za strategiju, CSO, itd. Druge titule - poput potpredsjednika predsjednika i potpredsjednika - također mogu biti zbunjujuće, čak i za zaposlenike tvrtke. Da stvar bude još više zbunjujuća, različite tvrtke, posebice startupi, koriste sve te nazive u ogromnom broju i u približnom smislu – bilo da bi stvorili imidž ozbiljne korporacije, bilo da bi namamili talentirane menadžere lijepim naslovom posla.

S obzirom na to da postoji snažna veza između uspješnosti organizacije i njenog tržišnog udjela, investitori bi trebali obratiti pozornost na vijesti o izvršnim direktorima, uključujući izvršne direktore, financijske direktore i potpredsjednike. Dosadašnje preporuke ovih rukovoditelja posebno su važne u smislu kratkoročnog, srednjoročnog i dugoročnog stvaranja vrijednosti.

Kako bi stvorile organizaciju koja štiti interese vlasnika, mnoge tvrtke krenule su putem stvaranja dvoslojne korporativne hijerarhije. Prva razina je upravni odbor: čine ga ljudi koje biraju vlasnici udjela u tvrtki. Druga razina je administrativno upravljanje: na čelu je izvršni direktor, tim se sastoji od ljudi koje su regrutirali direktori ili izvršni direktor.

Zadatak upravnog odbora je nadgledati upravljanje tvrtkom kako bi tijek bio u interesu vlasnika. Općenito, upravni odbor trebao bi osigurati da su interesi vlasnika zaštićeni i da se o tim interesima brine. Članove vijeća biraju vlasnici društva, a samo vijeće se sastoji od dvije skupine: u prvu skupinu ulazi upravljački tim iz reda zaposlenika društva.

Ova grupa može uključivati izvršnog direktora, financijskog direktora, potpredsjednika ili druge menadžere koji rade puno radno vrijeme za tvrtku. Druga skupina je odabrana od zaposlenika izvan tvrtke; pretpostavlja se da je neovisna o poduzeću.

Članovi odbora mogu se podijeliti u tri kategorije:

(A) Šef upravnog odbora. Odgovoran je za brzo i učinkovito obavljanje rada vijeća. Zapravo, on je vođa organizacije. Njegov posao obično uključuje održavanje čvrstih odnosa s izvršnim direktorom i drugim menadžerima, razvoj poslovne strategije tvrtke, predstavljanje tvrtke javnosti i vlasnicima te održavanje korporativnog jedinstva. Pročelnik se bira iz reda članova upravnog odbora.

(B) Izvršni direktori. Odobravaju planove i proračune koje priprema upravljački tim, kao i ključne korporativne inicijative i projekte. Direktori mogu biti ili vlasnici tvrtke ili menadžeri koji se regrutiraju iz redova zaposlenika. Daju do znanja ostalim članovima uprave što se događa unutar tvrtke. Nazivaju se i “internim direktorima” kada su dio upravljačkog tima unutar tvrtke.

(B) Neizvršni direktori. U smislu strateškog usmjerenja i korporativne politike, oni imaju iste odgovornosti kao izvršni direktori... Razlika je u tome što oni nisu izravno uključeni u upravljački tim u tvrtki. Glavna svrha postojanja takvih ljudi u upravnom odboru je postizanje uravnotežene i nepristrane vizije izgleda tvrtke.

Tim administrativnog menadžmenta izravno je odgovoran za svakodnevno upravljanje tvrtkom, uključujući nadzor profitabilnosti poslovanja i provedbu poslovne strategije.

1) Izvršni direktor, u pravilu, odgovara izravno upravnom odboru za sve što se događa u tvrtki. Njegove odgovornosti uključuju provedbu odluka vijeća i nadzor neometanog rada tvrtke. U tome mu pomaže menadžerski tim. Izvršni direktor često je istodobno i predsjednik tvrtke i, sukladno tome, jedan od izvršnih direktora u upravnom odboru (osim ako nije na čelu uprave).

2) COO, često nazivan višim potpredsjednikom, odgovoran je za marketing, proizvodnju, prodaju i ljudske resurse. On je u pravilu "bliži" stvarnom poslovanju tvrtke od glavnog direktora. COO svakodnevno prati što se događa u tvrtki i o tome izvještava glavnog izvršnog direktora.

3) Financijski direktor, koji se ponekad naziva i potpredsjednikom, odgovara izravno izvršnom direktoru. On kontrolira financijsko stanje organizacijama, analizira i provjerava financijske podatke, priprema izvješća o financijska učinkovitost rad tvrtke, sastavlja proračun, prati troškove i izdatke. Financijski direktor redovito izvještava o ovim pitanjima upravni odbor i daje informacije vlasnicima i nadzornim tijelima. Redovito provjerava financijsku stabilnost i integritet tvrtke.

Vođenje javnog poduzeća, od upravnog odbora do izvršnih direktora, prvenstveno se bavi maksimiziranjem dobiti vlasnika. U teoriji, izvršni menadžment odgovoran je za svakodnevno vođenje tvrtke i vođenje poslovanja, a funkcija upravnog odbora je adekvatno zastupati interese vlasnika. U praksi se, međutim, pokazalo da su mnogi upravni odbori u potpunosti sastavljeni od menadžera.

Kada investitori ocjenjuju tvrtku, dobra je ideja osigurati da postoji ravnoteža između izvođača i onih koji nisu izvršili u odboru. Podjela uloga između predsjednika uprave i čelnika uprave dobar je znak, kao i dostupnost sveobuhvatne stručne stručne podrške od strane odvjetnika, računovođa i izvršitelja.

S obzirom na stanje poslovanja u gospodarstvima u nastajanju, prilično je uobičajeno da odbor nema najviše menadžere (kao što su izvršni direktori i financijski direktori), već umjesto toga ima članove obitelji ili osobe koje imenuju vlasnici. To ne znači nužno da se ulaganje u takvu tvrtku neće isplatiti, ali investitori bi trebali razmisliti hoće li takva korporativna struktura zapravo funkcionirati u njihovom interesu.

29. siječnja 2016

Naziv korporativne strukture dolazi od latinskog corporatio - udruženje, zajednica. Važan čimbenik koji razlikuje korporativnu strukturu su specifični uvjeti djelovanja, koji zahtijevaju sudjelovanje mnogih organizacija, grupa, čiji su ciljevi kombinirani s općim ciljevima korporacije. Sve karakteristike organizacijske strukture formiraju se u skladu s korporativnim ciljevima, korporativnom strategijom, interesima i vrijednostima.
Razmotrimo neke od najznačajnijih karakteristika. Korporacija ima strategiju održivog razvoja koju prepoznaju tim i društvo. Korporativne strukture poznate u svijetu prepoznatljive su po karakterističnim kvalitativnim značajkama. Prema ekonomistu A. Chandleru, struktura je određena strategijom. Očito je također točno da struktura daje strategiji jasnoću, konkretnost, vitalnost, * ostvarivost. Kroz strukturu strategija postaje čimbenik utjecaja, sredstvo kontrole i strukturni element. Dakle, korporacija Sony, koja je usmjerena na stalno ažuriranje proizvoda, u svojoj upravljačkoj strukturi ima posebne poveznice za marketing, inovacije i krugove kvalitete. Ali glavna stvar je formiranje posebnog inovativnog razmišljanja ljudi iu sustavu motivacije usmjerenog na inovacije. Zajedno s imidžom poduzeća stvara se imidž organizacijske kulture korporacije kao složene karakteristike upravljačke strukture.
Prioritetna karakteristika korporativne strukture je kombinacija i objedinjavanje interesa dioničara, osoblja i menadžera u provedbi korporativne strategije. Posebna se pažnja poklanja interesima dioničara kroz njihovo sudjelovanje u poslovima društva, stvara se atmosfera povjerenja i interesa „u širenju kapitala. U odnosu između menadžera i osoblja, pravim odabirom formira se stil suradnje. motivacijskog sustava i njegova usmjerenost na zajedničke interese i ciljeve -aktivna struktura je također poseban sustav za ocjenjivanje osoblja, njegovih kvalifikacija, rezultata rada i osobnog doprinosa cjelokupnom grupnom, odnosno kolektivnom rezultatu.
Na sl. 5.3 je dijagram organizacijske strukture General Electric Corporation. Korporacija ima široku paletu proizvedene opreme: od zrakoplovnih do proizvoda za kućanstvo, koja je grupirana po poduzećima u različitim regijama Sjedinjenih Država i drugih zemalja. Mali broj funkcionalnih područja djelovanja koncentriran je na najvišoj razini upravljanja. Istovremeno, proizvodna sfera ima četiri razine upravljačkih veza, što je zbog
UPRAVNI ODBOR
m Predsjednik Povjerenstva Upravnog odbora pri Upravnom odboru - Revizijsko povjerenstvo
Zamjenik Komisije za plaćanje
Zamjenik
Zamjenik
Grupe
Centralne usluge
Osoblje
Istraživanje
Dugoročno planiranje
Trening dizajna
Marketing
Odnos
s vladom
Trenutno planiranje
Trening menadžera
Financije
Pravni
Tehnološka priprema
Odnos
s potrošačima I- Upravni
Zrakoplovstvo
Motori zrakoplova
¦ Električni aparati za kućanstvo
Potrošačka roba
Materijali
Građevinske opreme
Industrijska oprema
Informacijski sustavi
Oprema za napajanje
Podružnice (4-5 po grupi)
Odjeli (2-4 po odjelu)
Tvornice (1-3 po odjelu)
Riža. 5.3. Struktura upravljanja General Electric Corporation
organizacijske i proizvodne specifičnosti korporacije. Shema je ograničena na razmatranje samo hijerarhijskih odnosa, a korporativno upravljanje zanimljivo je za međufunkcionalne odnose, interakciju i koordinaciju njihovih interesa i motivaciju zaposlenika.
U ovoj strukturi dominira princip specijalizacije proizvodnje po vrstama i vrstama proširenja asortimana, što povećava hijerarhiju i otežava vertikalne interakcije. Specijalizacija proizvodnje važna je u formiranju korporacija, ali se korporativizam očituje u kombinaciji proizvodne, ekonomske i organizacijske integracije, kada udružena poduzeća i organizacije stvaraju jedinstveni organizam koji osigurava reproduktivnu prirodu aktivnosti. Korporativnost je karakteristika upravljanja, a stupanj njezine manifestacije u moderni sustavi različit. Našu pozornost privlači ova karakteristika zbog činjenice da formiranje takvih struktura ima mnogo pozitivnih aspekata za reformirajuću ekonomiju Rusije.

Korporativna kultura je skup temeljnih vrijednosti i standarda, uvjerenja, etički standardi, uvjerenja i očekivanja, koja većina zaposlenika nedokazano prihvaća, postavljaju mjerila ljudima u njihovim aktivnostima i određuju način objedinjavanja i koordinacije djelovanja menadžmenta, strukturnih jedinica i pojedinih zaposlenika.

Struktura korporativne kulture uključuje: filozofiju poduzeća, ključni cilj ili misiju poduzeća, prevladavajuće vrijednosti poduzeća, stil vođenja, sustav motivacije zaposlenika, kao i sustav poticaja i kazne za momčad. Često se događa da se promjene koje planira više rukovodstvo tvrtke iznimno teško ukorjenjuju u timu. To je zbog činjenice da se nova načela već teško uklapaju postojeći sustav vrijednosti ovog tima.

Korporativna kultura uključuje niz komponenti:

Ideja o misiji (svrsi) organizacije, njezinoj ulozi u društvu, glavnim ciljevima i ciljevima aktivnosti;

Vrijednosni stavovi (koncepti prihvatljivog i neprihvatljivog), kroz čiju prizmu se ocjenjuju svi postupci zaposlenika;

Modeli ponašanja (opcije odgovora) u raznim situacijama (običnim i nestandardnim);

Stil vođenja organizacije (prenošenje ovlasti, donošenje važnih odluka, Povratne informacije itd.);

Postojeći komunikacijski sustav (razmjena informacija i interakcija između strukturnih podjela organizacije i s vanjskim svijetom, prihvaćeni oblici obraćanja "šef-podređeni" i "podređeni-šef");

Norme poslovne komunikacije između članova tima i s klijentima (druge institucije, državni službenici, mediji, šira javnost itd.);

Načini rješavanja sukoba (unutarnji i vanjski);

Tradicije i običaji prihvaćeni u organizaciji (na primjer, čestitke zaposlenicima na rođendanu, zajednički izleti u prirodu itd.);

Organizacijski simboli (slogan, logo, stil odjeće zaposlenika i sl.).

Štoviše, ove komponente moraju prihvatiti i podržati svi članovi tima (ili njihova velika većina).

Korporativna kultura uključuje sljedeću strukturu:

1. Intelektualni koncept poduzeća, uključujući njegovu misiju, vrijednosti, ciljeve postojanja.

2. Organizacijska struktura i lanac zapovijedanja.

3. Sustav upravljanja poduzećem.

4. Kontrolni mehanizmi.

5. Simboli tvrtke, uključujući elemente korporativnog identiteta (logotip, himna, korporativne boje itd.).

6. Svakodnevno ponašanje zaposlenika, uključujući rituale, navike itd.

7. Korporativna mitologija, uključujući priče o uspjesima i neuspjesima tvrtke i njenih pojedinačnih zaposlenika.

Postoje sljedeće vrste korporativne kulture:

1. Kultura moći.

Karakterizira ga koncentracija upravljačkih funkcija u rukama male skupine ljudi ili jedne osobe, autoritarni stil vođenja, stroga kontrola provedbe odluka i niska razina birokratizacije. Kultura moći karakteristična je za autoritarne organizacije.

2. Kultura uloga.

Ovu vrstu karakterizira visoka razina birokratizacije, delegiranje odgovornosti i prava ovisno o položaju, ali ne i osobna kompetencija, kolektivno odlučivanje, kontrola u skladu sa složenim procedurama.

3. Kultura zadataka.

Ovu vrstu karakterizira prisutnost malih skupina zaposlenika odgovornih za rješavanje određenog niza zadataka. Prava i odgovornosti delegiraju se zaposlenicima koji su sposobni obavljati određene radnje. Kultura zadataka je usvojena u organizacijama u kojima je većina zaposlenika dobra profesionalna kvaliteta i sposobni su raditi za rezultat.

4. Kultura pojedinaca.

Ovaj tip se formira u poduzećima, čiji većina članova smatra da bolje rade sami nego u grupi. To dovodi u pitanje postojanje takvih poduzeća. Međutim, tvrtka s kulturom individualnosti može uspješno postojati ako su njezini zaposlenici zainteresirani za međusobna profesionalna znanja i vještine.

Profesor sa Sveučilišta Illinois Robert Cook koristio je sljedeću tipologiju korporativnih kultura:

1. Konstruktivne kulture. Odlikuje ih voljna međusobna suradnja osoblja, želja članova organizacije da zajednički rješavaju radne probleme.

2. Pasivno-zaštitne kulture. Karakterizira ih želja zaposlenika organizacije da međusobno komuniciraju kako ne bi bili pogođeni njihovi osobni interesi.

3. Agresivne obrambene kulture. U organizacijama s ovom kulturom zaposlenici međusobno komuniciraju prvenstveno kako bi zadržali vlastiti položaj.

Vanjska razina korporativne kulture je prilično upravljiva: simboli, mitologija, rituali, ceremonije, ceremonije svojstvene poduzeću. Moguće je formirati i unaprijediti osnovnu razinu, koja je prilično naporna i složena: deklarirane vrijednosti i norme ponašanja izražene u misiji, viziji, kodeksu, internim pravilima, propisima, propisima itd.

Ali postoji i interna razina - neformalni dio korporativne kulture, koji se očituje u nepisanim pravilima odnosa zaposlenika kako međusobno, tako i s vanjskim svijetom. Upravo zbog nesklada između unutarnje razine i vanjske, kultura može igrati dezorganizirajuću ulogu, biti neproduktivna. U tim slučajevima pomaže praktično „uključivanje“ zaposlenika u aktivnosti usmjerene na ostvarenje deklarirane vrijednosti kako bi ona postala njegova osobna vrijednost.

Djelovanje top menadžera ima presudan utjecaj na korporativnu kulturu. Njihovo ponašanje, slogani i norme koje oni proklamiraju, te, što je najvažnije, organizacijski resursi usmjereni na njihovu implementaciju i odobravanje u svijesti članova poduzeća, postaju najvažnije smjernice ponašanja zaposlenika, koje često služe i kao važnije. faktor u organiziranju ponašanja od formaliziranih pravila i zahtjeva.

Korporativna kultura daje ljudima osjećaj pripadnosti, predanosti; promiče komunikaciju, inicijativu; stvara učinkovit, visoko produktivan radni kolektiv. A stalna potraga za trajnom prednošću nad konkurentima vodi menadžment poduzeća izravno do potrebe da se bavi kulturnim pitanjima.

Dakle, korporativna kultura je složen organizacijski fenomen koji određuje postojanje poduzeća i pokazatelje učinkovitosti njegova funkcioniranja. Korporativna kultura poduzeća može se opisati nizom kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika.

Štoviše, korporativna kultura poduzeća je složen sustav koji uključuje niz heterogenih elemenata, među kojima su:

Predmeti materijalnog svijeta;

Objekti društvenog svijeta;

Društveni odnosi;

Karakteristike predmeta materijalnog svijeta;

Karakteristike objekata društvenog svijeta;

Karakteristike društvenih odnosa.

Osim složene strukture, pri opisu korporativne kulture ne može se ne spomenuti njezina heterogenost kao sustava. Korporativna kultura sadrži tri međusobno povezana podsustava:

Ideološka osnova organizacije (ideologija);

Kultura upravljanja organizacijom (menadžment);

Socijalna kultura organizacije (društva).

Ti se sustavi međusobno odnose kao ekvivalentni i međusobno utječući (slika 1.).

Slika 1. Podsustavi korporativne kulture poduzeća

Ova tri podsustava u biti predstavljaju poveznice jedinstvenog procesa upravljanja, gdje je sustav upravljanja subjekt upravljanja (uključujući i njegove karakteristike), društvo je objekt upravljanja, a ideologija temeljna osnova odnosa i interakcija između subjekta i subjekta. objekt upravljanja. Dakle, isključenje bilo koje karike u lancu dovodi do raspada procesa. Sukladno tome, podsustavi su jednako važni.

Uzajamni utjecaj podsustava menadžerske kulture može se pratiti korištenjem pojmova sociobiogenetskog koncepta poduzeća. Pretpostavimo da je podsustav menadžerske kulture zaražen "virusom" (smanjuje se učinkovitost njegova funkcioniranja). Prije svega, to se očituje u promjenama ideologije poduzeća, što neposredno utječe na društvo (društvenu kulturu poduzeća). Pritom se ne može reći da će priroda utjecaja na društvo biti neizravan. Utjecaj "zaražene" menadžerske kulture događa se izravno, ali će utjecaj kroz ideološki sektor biti mnogo dublji i opsežniji, jer podrazumijeva ne samo vanjske, već i strukturne promjene u društvenoj kulturi poduzeća. "Zaražena ideologija" će apsolutno izravno promijeniti i utjecati na upravljačku i društvenu kulturu. Štoviše, početno neučinkovita ideologija presudno će utjecati na formiranje i formiranje menadžerske i društvene kulture.

Subjektivnu korporativnu kulturu odlikuje vodeća uloga sektora upravljanja, temeljena na karakteristikama subjekta upravljanja (slika 2.).

Slika 2. Subjektivna korporativna kultura poduzeća

Pozitivni aspekti takve raspodjele snaga u korporativnoj kulturi:

1. Određen je središnji element sustava, koji je njegova jezgra;

2. Za promjenu sustava korporativne kulture potrebno je promijeniti samo jedan njegov element, sve ostalo može izbjeći čak i korekciju.

Negativne strane:

1. Subjektivnost izgradnje sustava korporativne kulture;

2. Veliki broj nasumičnih čimbenika koji utječu na jezgru sustava;

3. Ovisnost sustava o jednom elementu.

Demokratsku korporativnu kulturu karakterizira vodeća uloga društvenog sektora, temeljena na karakteristikama objekta upravljanja (Slika 3.).

Slika 3. Demokratska korporativna kultura poduzeća

Pozitivni aspekti ove korporativne kulture:

1. Korporativna kultura može kombinirati različite subjektivne smjerove;

2. Kolektivni početak u korporativnoj kulturi, dajući sinergijski učinak povećanja energije za organizaciju u cjelini.

Negativne strane:

1. Višesmjerna ideološka osnova korporativne kulture;

2. Poteškoće promjene;

3. Poteškoće u upravljanju sustavom.

Temeljnu korporativnu kulturu karakterizira vodeća uloga ideološkog sektora čije se formiranje provodi svrhovito, bez obzira na postojanje organizacije, s orijentacijom na objektivne zahtjeve i subjektivne zahtjeve za njezino funkcioniranje (slika 4.).

Slika 4. Temeljna korporativna kultura poduzeća

Pozitivne strane:

1. Temeljna objektivna ideologija čini postojanje organizacije, svih njezinih makro i mikro procesa predvidljivim i upravljivim;

2. Objektivni skup elemenata ideološkog podsustava omogućuje postavljanje objektivnih zahtjeva za menadžment i društveni sektor;

3. Jedinstvo kriterija za ocjenu postojanja organizacije i učinkovitosti njezina funkcioniranja;

4. Stabilnost organizacijske kulture na utjecaj vanjskih čimbenika.

Negativne strane:

1. Poteškoće u provođenju procesa promjene korporativne kulture;

2. Smanjena fleksibilnost u odnosu na vanjsko okruženje.

Dakle, očito je da organizacija s ciljanim razvojem ideološkog sektora formira stabilniju korporativnu kulturu od subjektivne i demokratske kulture upravljanja.

Korporativna kultura važna je timu iz sljedećih razloga:

1. Značajka korporativne kulture je osjećaj sigurnosti ugrađen u svijest zaposlenika od pripadnosti tvrtki ili njezinu sustavu vrijednosti. To je skup pravila i kodeksa ponašanja specifičnih za dano poduzeće.

2. Kada zaposlenik dijeli opću kulturu tvrtke, njezine prioritete i vrijednosti, povećava se njegova osobna odgovornost za rezultat. Ako svaki član radnog tima radi s takvim stavom, onda se ukupna slika produktivnosti poduzeća poboljšava. Pridošlice brže ulaze u tijek rada i adekvatnije percipiraju događaje koji se odvijaju u timu.

3. Prisutnost zajedničkih ciljeva i vrijednosti u timu pomaže da se psihološki uskladite kako biste zajedno postigli rezultat.

4. Korporativna kultura potiče razvoj imidža poduzeća u cjelini.

5. Zaposlenik se identificira s tvrtkom, ponosi se time što je dio nje.

7. Korporativna kultura postoji u tvrtki cijelo vrijeme – od osnivanja do zatvaranja. Čak i ako poduzeće nema odjel koji regulira njegovu djelatnost. Međutim, kompetentno upravljanje korporativnom kulturom može značajno poboljšati sve pokazatelje uspješnosti poduzeća.

Treba imati na umu da osim dominantne korporativne kulture u poduzeću, čije vrijednosti i norme prihvaća i dijeli većina zaposlenika, mogu postojati i subkulture (kulture različitih strukturnih podjela, neformalne grupe).

Usput, prisutnost subkultura u poduzeću dobar je znak: to ukazuje na to da zaposlenike drže zajedno ne samo zadaci posla, već i osobni interesi. Glavna stvar je da se postojeće subkulture ne sukobljavaju jedna s drugom i ne ulaze u nesklad s općom korporativnom kulturom poduzeća.

Stoga, u modernom poduzeću, korporativna kultura igra veliku ulogu. Korporativna kultura određuje percepciju zaposlenika o tvrtki i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta. Korporativna kultura je skup vrijednosti, normi, mišljenja koji se odražavaju u postupcima zaposlenika na svim razinama poduzeća i čine nepisani kodeks ponašanja. Korporativna kultura daje ljudima mogućnost poistovjećivanja s poduzećem, potiče osjećaj predanosti, odgovornosti za sve što se događa, svijest o važnosti komunikacija, stvara osnovu za stabilnost, štedi sredstva poduzeća i povećava kapitalizaciju.

U ruskoj praksi, unatoč relativno kratkom trajanju procesa preraspodjele imovine, postoje određene faze u formiranju struktura korporativnog upravljanja. Konkretno, A. V. Bandurin identificira nekoliko takvih faza, o kojima se govori u nastavku.

Poslije 1917. gospodarski odnosi u Rusiji značajno su se promijenili i počeli su se temeljiti na kategorijama kao što su plan, Vladina uredba, svrsishodnost. Promet nekretninama se podijelio na državni, koji se temelji na metodama centralizirane regulacije, i privatni - koji služi potrošačima. U početku su postojali trustovi i sindikati. Daljnje sužavanje robno-novčanih odnosa i jačanje načela planiranja i regulacije u društvu konačno je pretvorilo sindikate u ministarstva, kojima su, putem posredničkih veza (trusta), bila podređena poduzeća koja su kasnije postala državna. Tijekom ekonomski razvoj U Rusiji su se formirali određeni preduvjeti za stvaranje učinkovitog korporativnog okruženja, ali su se u isto vrijeme pojavile određene proturječnosti u sustavima korporativnog upravljanja. Razdoblja razvoja povezana su s novim shvaćanjem vodstva zemlje u gospodarskim problemima i razvojem načina za njihovo rješavanje.

Razdoblje do 1987. obilježeno je činjenicom da su administrativno-zapovjedne metode centraliziranog upravljanja državnim gospodarstvom s vremenom prestale udovoljavati zahtjevima makroekonomske situacije. Isključeni iz stvarnog sudjelovanja u upravljanju poduzećima, radnici srednje i niže razine u razdoblju perestrojke organizirani mali zadružni biznis ili individualno poduzetništvo, međutim, zbog nedostatka odgovarajuće ekonomske i pravne regulative, to nije dalo veliki ekonomski učinak. Korporativnost kao sustav upravljanja proizvodnjom sve se više poistovjećivala s klanovnošću partijsko-nomenklaturne elite i izazivala kontradiktoran stav poduzetnika početnika.

U tom je razdoblju korporativno okruženje nalikovalo sustavu stranačko-ekonomske imovine, u kojem su sva ključna mjesta u poduzećima raspoređena ne u skladu s profesionalnošću menadžera, već na temelju starih partijsko-nomenklaturnih veza. U to vrijeme na tržištu rada nije bilo domaćih visokokvalificiranih nezavisnih menadžera, a poduzeća zauzvrat nisu bila spremna plaćati visoke plaće za rad stranih stručnjaka-menadžera. Nije uspostavljena razmjena akumuliranog korporativnog iskustva između zemalja s razvijenim tržišnim gospodarstvom i zemalja bivšeg socijalističkog tabora.

U razdoblju od 1987. do 1991. dolazi do raspada monopolizirane i centralizirane organizacije gospodarstva; potaknuta neovisnost i dopušteni zakup poduzeća potaknuli su direktorski zbor da ih postupno prebaci u podređenost skupinama radnika koji su dijelili položaj top menadžment, odnosno korporativizam je dobio prizvuk lojalnosti vlasti, ali sudjelovanje kolektiva u upravljanju poduzećima kroz vijeća predviđena zakonskim normama radni kolektivi nije dobio razvoj zbog nespremnosti radnika za učinkovito sudjelovanje u upravljanju i nespremnosti menadžera da “dijele vlast”. Ovo razdoblje obilježilo je formiranje temelja korporativnosti ravnateljskog zbora i struktura bliskih upravljačkim tijelima stranačke nomenklature. Osim industrijskog, u Rusiji je nastao i počeo se razvijati financijski kapital u bankarskom i osiguravajućem sektoru gospodarstva. Pojavili su se izvori i prvi instrumenti akumulacije kapitala.

U razdoblju od 1991. do 1994. godine, kao rezultat aktivne vaučerske privatizacije, došlo je do primarne preraspodjele imovine među direktorskim zborom i formiranih financijskih i bankarskih struktura. Sudjelovanje u privatizaciji bilo je moguće prvenstveno kroz otvorenu i skrivenu suradnju s administracijom regija i Državnim odborom za imovinu Ruske Federacije. Nastala u tijeku privatizacije na temelju velikih državna poduzeća Dionička društva već su se mogla svrstati u korporacije, ali nerazvijenost dioničarskog zakona, podcjenjivanje imovine, kao i nepripremljenost osoblja poduzeća sveli su korporativno upravljanje na tradicionalne metode upravljanja, koje su u izvršavanju neprofesionalnih menadžera, dovelo do daljnjeg propasti i bankrota poduzeća.

Istovremeno, izvjesna korporativni stil odnos pojedinačnih struktura, poput bankarskih struktura, naftnih i plinskih poduzeća i drugih, koji nastaje kada samoupravne korporacije dođu na mjesto državnih tijela. Otuđenje većine stanovništva od aktivno sudjelovanje u upravljanju imovinom, gubitak radnih mjesta i ekonomska nepismenost formirali su negativan stav prema svim procesima gospodarskih reformi. No, upravo u tom razdoblju postavljeni su temelji istinskog korporativizma među novim poduzetničkim strukturama koje su stvorili mladi obrazovani, ambiciozni poduzetnici koji su imali samo dva načina: ili ući u suradnju s bivšim državnim strukturama, ili im se suprotstaviti civiliziranom poslovanje temeljeno na iskustvu stranih korporacija. Osim toga, na odluke koje se donose u korporacijama počelo je utjecati već stečeno visokokvalitetno inozemno obrazovanje u područjima koja su bila nova za rusko gospodarstvo tog vremena: na financijskim i dioničkim tržištima, na tržištu obveza, u marketingu, upravljanje. Aktivno međusobno prožimanje zapadnih i ruskih korporacija, zajednički rad na ruskom tržištu dionica neizbježno je gurnuo domaće menadžere da razumiju specifičnosti korporativnog upravljanja.

Tranzicija Rusije na tržišno gospodarstvo, koja je započela 1992., zahtijevala je strukturne reforme u elektroenergetskoj industriji zemlje i stvaranje novih oblika unutarsektorskih i međusektorskih ekonomskih odnosa... U mnogim industrijama provedena je korporatizacija i započela je privatizacija poduzeća. Djelomična privatizacija izvršena je u granama prirodnih monopola, posebice u elektroprivredi. Istovremeno s korporatizacijom elektroenergetskih poduzeća došlo je do restrukturiranja industrije. To je bilo zbog neravnomjerne raspodjele proizvodnih kapaciteta i ovisnosti većine ruskih regija o međusustavnim tokovima električne energije i kapaciteta. Sektorska struktura kapitala formirana je na način da je kontrolni udio u većini sektorskih poduzeća prebačen na RAO UES Rusije. Time je osiguran određeni kontinuitet upravljanja u teškom prijelaznom razdoblju. Postojeća struktura upravljanja industrijom, umnogome ponavljajući prethodni sustav administrativnog i granskog upravljanja, funkcionirala je već na temelju imovinskih odnosa, što je omogućilo održivu opskrbu potrošača energijom.

Struktura RAO "Gazprom", koja uključuje, kao podružnice, poduzeća koja se bave geološkim istraživanjem i bušenjem bušotina, razvojem plinskih polja, opremom i opskrbom, strojarstvom i izradom instrumenata za potrebe plinska industrija i druge aktivnosti, tijekom ekonomske krize, omogućio je održavanje stabilnosti industrije, pouzdanu opskrbu potrošača plinom i priljev velikih izvoznih prihoda u državni proračun.

U razdoblju od 1994. do kolovoza 1998. daljnja monetarna privatizacija odvijala se u pozadini donošenja zakona o dionička društva, o tržištu vrijednosnih papira, Građanski zakonik Ruske Federacije, pojašnjenje zakonodavstva o privatizaciji. Aktivno se formira sastav tržišne infrastrukture: investicijska društva i fondovi, depozitari i registri, investicijski fondovi, osiguravajuća društva, revizorske i konzultantske korporacije, mirovinski fondovi itd. Velike strane korporacije otvaraju svoje podružnice, predstavništva ili stvaraju zajednička poduzeća u Rusija.

Glavni dio problema privlačenja investicija prebacuje se iz federalnog centra u regije. Područne vlasti donose lokalne zakone o formiranju fondova osiguranja radi privlačenja ulaganja, a zemljište i druge nekretnine postaju predmetom kupoprodaje u skladu s usvojenim regionalnim zakonima.

Razdoblje od kolovoza 1998. godine obilježila je situacija vanjske i unutarnje neizvršene obveze, opći nedostatak financijskih sredstava. Bježanje kapitala iz Rusije natjeralo ih je da traže nove financijske instrumente ili mehanizme za korištenje stare imovine.

Napetost na deviznom tržištu, uz gotovo potpunu odsutnost tržišta korporativnih vrijednosnih papira, učinila je regionalne financijske instrumente praktički jedinim načinom zaštite od inflacije i ostvarivanja prihoda u Rusiji.

U tom kontekstu, otkrivena je slaba pripremljenost ruskih menadžera (osobito najvišeg ešalona menadžmenta) za odabir strategije razvoja, privlačenje kapitala i ulaganja, zadržavanje i osvajanje prodajnih tržišta, uzimajući u obzir istinsku motivaciju poslovnih partnera. Sve je to dovelo do daljnje preraspodjele imovine, ali ovaj put u pozadini korištenja svojih prava dioničara.

Godine 2001. završio je postkrizni oporavak domaćeg gospodarstva. Međutim, problemi kao što su slaba konkurentnost domaće industrije, njezina koncentracija na izvoz sirovina i nedovoljna investicijska privlačnost prerađivačkog sektora nisu u potpunosti riješeni. Njihovo pogoršanje očitovalo se u padu prosječnih godišnjih stopa rasta industrije i BDP-a u razdoblju 1999.-2001. sa 109,2 odnosno 106,5% na 104,0 i 104,1% u razdoblju siječanj-rujan 2002. Povećanje ulaganja u dugotrajnu imovinu smanjeno je sa 10,4 na 2,5%.

Istovremeno, relativno stabilno stanje svjetskog gospodarstva u 2002. godini osiguralo je ekspanziju potražnje za ruskim izvozom i pridonijelo rastu njegovog fizičkog obujma. Povećanje domaće potražnje zbog povećanja realnih dohodaka kućanstava nakon njihovog značajnog smanjenja u 1999. godini podržava rast proizvodnje u prehrambenoj industriji i održava stabilne količine proizvodnje u lakoj industriji, građevinarstvu i drugim industrijama koje proizvode robu široke potrošnje.

Pozitivne stope rasta ruskog gospodarstva osiguravaju povećanje proizvodnje u izvozno orijentiranim industrijama: industrija goriva, obojene metalurgije, kemijske i petrokemijske, šumarske, drvoprerađivačke i industrije celuloze i papira, kao i u prehrambenoj industriji, gdje je zacrtano povećanje konkurentnosti.

Razvoj strojograditeljskog kompleksa u Rusiji, čiji proizvodi čine značajan udio u proizvodnji prerađivačkog sektora, nije glavni čimbenik industrijskog rasta. Ni vlasnička struktura ni razina suradnje s vodećim stranim tvrtkama ne dopuštaju privlačenje značajnijih ulaganja u ovaj sektor. Inozemna prodajna tržišta za inženjerske proizvode kontroliraju velike međunarodne korporativne strukture s konkurentnim proizvodnim tehnologijama.

U Rusiji se razvio model tržišnog gospodarstva sirovina, gdje je evidentna ovisnost stopa rasta o vanjskoj ekonomskoj situaciji. Visoka razina profitabilnosti rudarstva i izvoza minerala dovodi do istiskivanja ulaganja iz drugih industrija u sirovine. Izvozna dobit i ulaganja koncentrirani su u rudarskoj industriji. Kako bi se otklonile neravnoteže u razvoju industrija, potreban je niz mjera, uključujući povećanje učinkovitosti poreznog sustava, debirokratizaciju i demonopolizaciju gospodarstva i druge mjere.

Ubrzani procesi jačanja vertikale državne vlasti omogućuju državi da obrati pozornost na probleme razvoja velikih domaćih proizvođača. Jačanje moći države, stabilizacija nacionalnog gospodarstva pružaju stvarne mogućnosti za razvoj različitih mehanizama i instrumenata državne potpore domaćem poslovanju, što nije samo nužan element razvoja nacionalnog gospodarstva, već i element osiguranja nacionalna sigurnost... Potrebno je dodatno unaprijediti regulatorni okvir koji regulira poslovanje poslovnih i korporativnih struktura, u skladu s promjenjivim gospodarskim uvjetima, potrebama države i društva.

Korporativno upravljanje izgrađeno je na temelju dobro uspostavljenih i učinkovitih normi u području financija, vrijednosnih papira, upravljanja, radnih odnosa, ugovornih obveza, sustava poslovnih partnerstava, tipičnih organizacijskih struktura i marketinga. Akumulirano iskustvo omogućuje izgradnju sustava učinkovitih korporativnih odnosa na razini određene korporacije, čime se postavljaju mjerila za druge ruske korporacije i poduzeća.

U svakom konkretnom slučaju, bilo koja korporacija, koju predstavlja njezino najviše rukovodstvo, bira se u korist postupnog uključivanja zaposlenika u sustav poslovnih odnosa na području imovine umjesto strogog upravljanja angažiranim osobljem. To predstavlja najvažniji trend u formiranju korporativnih odnosa.

Pitanja za samostalno učenje

1. Istaknite glavne faze formiranja i razvoja korporacija.
2. Koje su značajke procesa formiranja korporativnih struktura u Rusiji?
3. Koja je specifičnost domaćeg korporativnog upravljanja?

Svaka faza u razvoju tržišne ekonomije treba odgovarati svojoj tržišne strukture, koji objektivno izrastaju iz dosadašnjih ekonomskih odnosa.

Stabilnost tržišnog okruženja može se osigurati upisom bivših sudionika gospodarskih odnosa u nove gospodarske strukture. Ovisnost je ovdje izravna. Tržišno okruženje uvjetuje nastanak novih tipova korporativnih struktura, ali novonastale gospodarske strukture podržavaju i razvijaju tržišno okruženje. U suvremenom gospodarstvu konstantno se smanjuje broj tvrtki koje djeluju potpuno neovisno jedna o drugoj u autonomnom načinu rada. To je zbog sve veće složenosti, diverzifikacije, internacionalizacije gospodarskih, tehnoloških i financijskih veza između sudionika u gospodarskom procesu. Stoga su poduzeća, poduzeća, poduzeća, banke, financijske, investicijske, osiguravajuće institucije spojene u različite vrste integriranih struktura.

Postoje sljedeći znakovi klasifikacije korporacija:

1) po širini geografske pokrivenosti:

transnacionalni;

međudržavni;

Nacionalni;

Specifično za industriju;

Regionalni;

Poduzeće kao samostalni poslovni subjekt;

2) u svrhu stvaranja:

Komercijalni;

Neprofitna;

3) po vrsti udruživanja kapitala:

Imovinske udruge;

Ugovorni oblici udruživanja;

Udruge poslovnih struktura.

Okarakterizirajmo glavne tipove korporativnih struktura stvorenih tipom udruživanja kapitala, a koji su najčešći u svjetskim i ruskim ekonomijama (tablica 1)

Tablica 1 - Glavne vrste korporativnih struktura stvorene prema vrsti udruživanja kapitala

Vrste korporativnih udruženja	Bitna karakteristika
Imovinske udruge
držanje	Grupa društava u kojoj upravljačko ili matično društvo posjeduje kontrolne udjele u drugim društvima i obavlja kontrolne funkcije u odnosu na njih. Podružnice obavljaju samostalne gospodarske djelatnosti. Matična tvrtka u većini slučajeva ne vodi svoje ekonomska aktivnost, ostvaruje prava vlasništva i raspolaganja dionicama. Prednosti držanja: 1) istodobna konsolidacija financijskih sredstava; 2) koncentracija istraživačke djelatnosti u matičnom društvu; 3) besplatno, operativno upravljanje lokalnim tvrtkama. Razlikujte čisti holding (koji obavlja samo financijske i kontrolne funkcije) i mješoviti (gore navedene funkcije i neovisno sudjelovanje u poslovanju).
Zabrinutost	Konsolidacija na dugoročnoj osnovi društava povezanih zajedničkim interesima, ugovorima, kapitalom, sudjelovanjem u zajedničkim aktivnostima, pri čemu je matično društvo najčešće proizvodno poduzeće koje je nositelj kontrolnih udjela u ovisnim društvima. Svojstva koncerna: 1) centralizacija operativnog upravljanja; 2) čvrste međupoljoprivredne veze; 3) orijentacija za dugotrajno djelovanje.
Konglomerat	Udruga za proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda, tzv. zatvoreno tržište kapitala, unutar kojeg unovčiti iz raznolikih aktivnosti. Svojstva: 1) široka decentralizacija upravljanja: odgovornost za donošenje odluka i osiguranje profitabilnosti snose same podružnice; 2) najviše rukovodstvo usredotočeno je na donošenje strateških odluka i nije uključeno u tekuće planiranje; 3) konglomerati nastaju preuzimanjem od strane velike tvrtke nekoliko desetaka malih i srednjih poduzeća različitih djelatnosti i sfera djelatnosti koja među sobom nemaju proizvodne, prodajne ili druge funkcionalne veze.
Povjerenje	Spajanje u kojem se pripadajuća poduzeća spajaju u jedinstven proizvodni kompleks i gube svoju pravnu, industrijsku i trgovačku neovisnost. Sva spojena društva podređena su jednom matičnom društvu. Ukupna dobit trusta raspoređuje se prema udjelima u kapitalu pojedinih društava. Najteži od svih razmatranih oblika udruživanja.
Ugovorni oblici udruživanja
konzorcij	Privremeni savez nezavisnih tvrtki, čija je svrha različiti tipovi njihove koordinirane poslovne aktivnosti. Organizacija konzorcija se formalizira sporazumom. Ovaj oblik udruživanja pogodan je za zajedničku borbu za dobivanje velikih narudžbi ili projekata i njihovu zajedničku provedbu. Prednosti: 1) hitnost spajanja (na određeno vrijeme); 2) društva koja su dio konzorcija u potpunosti zadržavaju svoju pravnu i gospodarsku samostalnost, osim dijela koji se odnosi na postizanje ciljeva konzorcija; 3) poduzeća mogu istovremeno ući u više konzorcija, budući da mogu istovremeno sudjelovati u provedbi više projekata. Nedostatak: Poduzeća se ne integriraju, već samo udružuju resurse, pa je manje mogućnosti za međusobnu kontrolu.
Kartel	Konsolidacija poduzeća iste djelatnosti koja sklapaju međusobno sporazume o različitim stranama komercijalne djelatnosti, oblik dosluha grupe proizvođača s ciljem potpunog ili djelomično eliminiranja konkurencije između njih i stjecanja monopolsko visoke dobiti. Kartelski sporazum ima izravnu vezu: s posebnošću proizvoda, sa stupnjem koncentracije proizvodnje, s tržišnim uvjetima. Kartel karakteriziraju sljedeće značajke: 1) ugovorna priroda udruženja; 2) očuvanje vlasničkih prava članova kartela na njihova poduzeća; 3) objedinjavanje poduzeća iste djelatnosti; 4) zajedničke aktivnosti prodaje proizvoda, u nekim slučajevima proširene i na proizvodnju proizvoda; 5) postojanje sustava prisile, uključujući utvrđivanje prekršaja i sankcioniranje prekršitelja.
Bazen	Privremena poslovna kombinacija u kojoj dobit svih članova pula odlazi u zajednički fond, a zatim se među njima raspoređuje prema unaprijed određenom omjeru. To je svojevrsni kartel.
Strateški savez	Ugovor o suradnji više neovisnih tvrtki radi postizanja određenog komercijalnog cilja i dobivanja sinergijskog učinka kombinacijom komplementarnih strateških resursa poduzeća. Svojstva: 1) nije samostalna pravna osoba; 2) stvorena za provedbu velikih investicijski projekti; 3) smanjuju se mogućnosti koordinacije članica saveza i stupanj međusobne kontrole jer se ne stvara sustav sudjelovanja u kapitalu.
Sindikat	Udruga homogenih industrijskih poduzeća stvorena u svrhu marketinga proizvoda kroz zajednički prodajni ured. Svojstva: 1) sudionici zadržavaju pravnu i industrijsku neovisnost, ali su ograničeni u trgovačkom smislu; 2) proizvodi sudionika sindikata prodaju se centralno kroz jedno prodajno tijelo koje se ili stvara iznova, ili se njegove funkcije mogu dodijeliti jednom od sudionika; 3) ovisno o uvjetima ugovora, ne mogu se svi, već samo određeni dio proizvoda sudionika sindikata prodavati putem jednog tijela.
Oblik udruživanja poduzetničkih struktura
Udruga	Dobrovoljno udruženje pravna lica za postizanje opće gospodarske, znanstvene, kulturne ili bilo koje druge, u pravilu, nekomercijalne svrhe. Najblaži oblik integracije. Stvoren u svrhu suradnje preporuka. Članovi Udruge u potpunosti zadržavaju svoju neovisnost. Udruga ne odgovara za obveze svojih članova, ne daje mogućnost ostvarivanja komercijalnih pogodnosti članovima Udruge.

Nedavno se u ekonomskoj literaturi pojavio koncept integrirane poslovne grupe. Integrirana poslovna grupa (IBG) je skup poduzeća i organizacija koje pripadaju različitim industrijama i sektorima gospodarstva, ujedinjenih zajedničkom grupom vlasnika i top menadžera, unutar koje se financijski, materijalni i ljudski resursi preraspodijele iz industrije u industriju. Obim prodaje ovih tvrtki u pravilu iznosi više od 1 milijarde dolara. Tu spadaju: Alfa Grupa, Interros, AFK Sistema, MDM, Industrial Investors itd. Nedostatak IBG-a je što nije formaliziran u specifičnu organizacijsku i pravni oblik, stoga ga je teško procijeniti i prodati. Prije zadane, središta IBG-a su u pravilu bile banke, sada - proizvodne tvrtke.