Livrare la timp Abordări de bază pentru gestionarea stocului operațional. Just-in-time și Kanban. Utilizarea sistemului „Just-in-Time” este un instrument puternic pentru eliminarea deșeurilor în procesul de producție

Organizarea flexibilă a muncii este doar una dintre condițiile necesare Implementări JIT. Înainte de a începe implementarea, trebuie să stabiliți dacă JIT va fi un mod profitabil de a organiza producția pentru companie.

Când sistemul just in time este benefic. O concepție greșită obișnuită: JIT se aplică numai în producția cu volum mare. Sistemul sa dovedit a fi extrem de eficient la productie in masa cu toate acestea, a fost aplicat cu succes în cazul volumelor mici și mijlocii de producție. JIT se bazează pe flux repetitiv, deci poate fi utilizat pentru a face orice produs a cărui cerere face rentabilitatea producției ciclice. Pentru a aplica JIT, cererea trebuie să îndeplinească două cerințe:

• 1. Volum. Volumul vânzărilor unei linii de produse trebuie să fie suficient de mare pentru a plăti crearea unei linii dedicate de locuri de muncă interconectate pentru producția sa și suficient de stabil, astfel încât producția să fie aceeași pe perioade lungi.
• 2. Sortiment. Numărul de modificări sau modele dintr-o linie de produse trebuie să fie mic, astfel încât să poată fi produsă o gamă mixtă de produse.

Cerințele privind volumul și sortimentul sunt ferme și specifice întreprinderii, cum ar fi complexitatea produsului, complexitatea procesului de fabricație, intensitatea capitalului, așteptările clienților și disponibilitatea resurselor. Determinarea profitabilității JIT necesită o analiză cuprinzătoare și nu poate fi redusă la o alegere simplificată pe baza criteriilor de volum - sortiment - proces tehnic.

Uneori, limitarea numărului de modele și modificări poate fi ocolită folosind modele modulare. Producția este construită în jurul unui număr mic de module, care sunt utilizate în majoritatea modelelor fabricate și preiau cea mai mare parte a valorii adăugate în timpul procesului de producție. Din aceste module, se întocmește un plan de producție de bază; la primirea unei comenzi de la un cumpărător pentru un model specific, piesele și componentele corespunzătoare li se adaugă. De exemplu, un producător american de dulapuri a trecut de la producția discontinuă la producția JIT, deși cererea anuală pentru întreaga sa gamă de produse nu depășea 2.400 de bucăți. și consta din 1500 de configurații diferite. După reproiectarea produsului, firma a început să producă 20 de module, din care au fost fabricate apoi 95% din toate produsele finite. Producția modulelor este organizată conform sistemului JIT, revizuirea lor la cererea clientului se efectuează într-o singură zi la locul de asamblare final. Termenul de livrare a comenzii a fost redus de la 3 săptămâni la 1 zi, iar costurile de producție au fost reduse cu 25%. Astfel, prin design modular și unicitate în ultimul minut, firma a reușit să implementeze JIT într-un mediu cu volum mic, cu gamă largă.

Ceea ce împiedică JIT. Șansele unei implementări JIT de succes sunt mici. În 1992, Arthur D. Little a efectuat un sondaj la 500 de firme americane de producție și a constatat că majoritatea au încercat fără succes să pună în aplicare principiile JIT. Există multe motive pentru aceasta. Cea mai importantă piedică este deja vizibilă din Fig. 4 este un număr mare de programe care trebuie dezvoltate corespunzător și integrate într-un singur întreg. Numai cea mai adaptabilă dintre toate organizațiile reușește acest lucru. JIT reprezintă o abatere culturală semnificativă de la modul tradițional de producție. Factorii considerați anterior necesari și extrem de dezirabili, cum ar fi stocurile de siguranță, sunt acum priviți ca pierderi. Eliminarea sistematică a tuturor tipurilor de neglijență numai în producție se traduce într-un mediu mai solicitant și mai stresant și la acest lucru trebuie adăugat nevoia constantă de îmbunătățire. O tensiune suplimentară apare din rolurile radical noi ale inginerilor, managerilor, supraveghetorilor de magazine, liderilor din atelierele și lucrătorilor din producție. Înlocuirea factorilor de eficiență învechiți, cum ar fi forța de muncă în direct și utilizarea echipamentelor, cu noi concepte de durată ciclul de producție, valoarea adăugată, volumul stocului și calitatea necesită o schimbare a contabilității și a sistemelor de contabilitate a producției.

Schimbările în organizație, sisteme, cultură și relații pot avea succes numai dacă provin din partea de sus a companiei, adică de la directorul acesteia. Doar la acest nivel se pot lua decizii cu privire la alocarea resurselor necesare, modificările necesare în structura organizationalași principiile de lucru, au fost selectate cele mai potrivite strategii și au fost create scheme de comunicare adecvate. Procesul de sus în jos trebuie să fie susținut de lucrătorii obișnuiți și, pentru a face acest lucru, trebuie să fie instruiți în mod corespunzător și să li se ofere oportunitatea de a lua o participare semnificativă.

Aceasta este o sarcină dificilă, dar necesară. Necesită un nivel foarte ridicat de abilități de conducere și leadership - aceasta este singura modalitate de a depăși problemele tehnice, organizaționale și comportamentale care apar atunci când implementează JIT. Dacă management de top Dacă nu sunteți gata să luați complet și complet partea JIT, atunci este mai bine să refuzați implementarea.

Secvența de implementare este Just In Time. JIT ar trebui să înceapă cu un program pilot care implică una dintre liniile de produse ale firmei. Înainte de aceasta, se desfășoară o instruire cuprinzătoare pentru directori, ingineri, maiștri, manageri de secții și lucrători din magazine. O atenție deosebită ar trebui acordată exercițiilor practice pentru a ajuta pe toată lumea să înțeleagă sistemul JIT și beneficiile acestuia. Pentru ca toți angajații să fie conștienți de obiectivele inovației și de statutul acesteia, este necesar să se dezvolte și să se implementeze un program de comunicare pe termen lung.

Modificările de fabricație ar trebui să înceapă cu asamblarea finală. De obicei, există deja un anumit flux de articole aici și nu este dificil de reorganizat, deoarece nu este probabil să fie necesar niciun echipament cu capital intensiv pentru acest lucru. Secțiunile de asamblare trebuie legate între ele folosind carduri sau containere kanban. Urmează alinierea planului de producție pentru linia pilot, reducerea timpului de schimbare și începutul producției unei game de modele mixte. Pentru a sincroniza fluxul, este necesar să se echilibreze durata operațiunilor la diferite locuri de muncă și să se lanseze simultan un program pentru a reduce timpul de configurare a echipamentelor la producția principală. Lucrătorii din magazine ar trebui să fie implicați cel mai direct în toate programele. Construirea unui sistem JIT eficient este un proces iterativ care include încercări și erori, precum și cea mai importantă componentă - părere de la muncitori. Dacă lucrătorii sunt sindicalizați, aceștia ar trebui tratați ca parteneri în timpul procesului de implementare a JIT. Dacă la locul de muncă există reguli restrictive de muncă, este imperativ ca sindicatele să participe la negocieri pentru schimbarea practicilor de lucru.

După ce JIT rulează fără probleme în faza finală de asamblare, îl puteți extinde la faza de pre-asamblare și, prin urmare, combinați toate operațiunile experimentale de asamblare. Ultima etapă, după implementarea programului de reducere a timpului de trecere și, ca rezultat, posibilitatea producției în loturi mici, va fi sincronizarea fluxului tuturor operațiunilor, inclusiv fabricarea pieselor. Principiile bune ale programului pilot vor trebui să fie reproduse pe toate liniile de produse rămase în care JIT poate fi aplicat în principiu.

Timpul necesar pentru implementarea sistemului depinde de mai mulți factori: numărul de linii de produse, complexitatea produselor, complexitatea procese tehnologice, capacitățile echipamentelor existente, climatul de fabricație și disponibilitatea resurselor. Este important să alegeți viteza corectă de schimbare. Acest lucru ar trebui făcut treptat, astfel încât să existe timp pentru schimbări adecvate în cultura organizației și, în același timp, suficient de rapid, astfel încât oamenii să nu-și piardă interesul și dorința de a exercita rămâne. De asemenea, trebuie să ne împăcăm cu faptul că, în conformitate cu filosofia JIT a îmbunătățirii continue, implementarea unui sistem nu va fi niciodată completă.

JIT este o formă eficientă, dar fragilă, de organizare a producției. Necesită atât îmbunătățiri continue în magazine, cât și o atenție constantă din partea conducerii companiei. Conducerea trebuie să se asigure că noile oportunități de marketing respectă JIT, astfel încât creșterea viitoare a vânzărilor să nu compromită viabilitatea sistemului.

Doar la timp și stres. Criticii numesc JIT „gestionarea stresului” și o nouă formă de „atelier”. Schimbările sale se bazează pe un ritm intens de lucru extrem și pe o căutare neîncetată a kaizenului - îmbunătățire continuă. Toate aceste revendicări sunt justificate și trebuie soluționate de către manageri. Beneficiile potențiale ale JIT sunt prea mari pentru a fi amenințate de rate de producție inutile ridicate sau de programe kaizen. Managementul stresului este incompatibil cu natura profund dependentă a JIT și cu nevoia de personal dedicat.

Controversa kaizen este legată în principal de practica de reducere a numărului de lucrători sau a numărului de containere kanban, adică cu metodele puternice de restabilire a practicilor normale de muncă. Autorul acestui articol a observat o abordare mai rafinată în Japonia. Peste zona de lucru a unei echipe de șase bărbați a atârnat un banner cu cuvintele lui Canji și un număr mare de 5. Pentru trimestrul actual, obiectivul lor a fost de a crea atât de multe îmbunătățiri mici, încât doar cinci persoane ar putea lucra pe site. O astfel de cooperare corespunde politica de personal JIT. O scădere a numărului de personal are loc după ce au avut loc schimbări, și nu invers, când mai întâi sunt concediați oamenii „în plus”, iar apoi se cere mai multă productivitate a muncii de la cei care rămân. Reducerea dimensiunii ar trebui să fie rezultatul îmbunătățirii, nu forța sa motrice.

JIT este o formă exigentă și fragilă de organizare a producției, dar potențial extrem de eficientă. Nu ar trebui să fie pusă în pericol prin angajarea unor practici de management care să fie ofensatoare pentru lucrători.

Se plătește la timp. Se poate foarte bine. Dacă sunt îndeplinite condițiile de piață și management necesare, JIT are potențialul de a îmbunătăți dramatic producția. Sistemul a demonstrat în repetate rânduri capacitatea de a reduce simultan stocurile, de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea, care împreună pot crește semnificativ competitivitatea și profitabilitatea unei firme. Pentru un exemplu de ceea ce se poate realiza cu JIT, a se vedea datele de la Divizia de fabricare a antenelor Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), a se vedea tabelul. 2.

Aceste rezultate impresionante au fost obținute la doi ani după începerea programului just in time. Influența lor este mai clar arătată în Fig. 5, care prezintă un grafic al creșterii costului produsului în procesul de îndeplinire a comenzilor înainte și după implementarea acestui sistem.

Natura acumulării costurilor în producția continuă în loturi mici în conformitate cu sistemul JIT tinde să fie liniară. În producția de loturi mari și cu consumul și prelucrarea succesivă a materialelor, intercalate cu perioade de nefuncționare și întârzieri, modelul de acumulare a costurilor este discontinuu. Îmbunătățirile JIT în ceea ce privește costurile și termenele de livrare sunt evidente. Mai puțin evidentă este o scădere semnificativă a volumului rezervelor, dovadă fiind zona sub curbele corespunzătoare.

La un moment dat, Dell a reușit să crească în mare parte datorită organizării competente a sistemului just-in-time. La începutul călătoriei sale, Michael Dell a decis să se bazeze pe vânzările directe, ceea ce i-a permis să reducă semnificativ costurile companiei. În timp ce mii de componente adunau praf în depozitele altor producători de computere, Dell a creat un sistem care să păstreze numai bunurile de care aveau nevoie. Asamblarea computerului a început abia după comanda sa.

Drept urmare, Dell a vândut computerul mai ieftin decât concurenții săi și și-a putut actualiza linia de componente mult mai repede. În comparație, Dell a început să introducă procesorul Pentium 4 în computerele sale cu 85 de zile înainte ca HP să o facă. Doar că depozitele companiei nu aveau o astfel de abundență de P3-uri nevândute.

Care-i rostul?

Povestea de succes a Dell este probabil cea mai faimoasă și deseori citată atunci când vine vorba de conceptul de livrare just-in-time. Cu toate acestea, acest concept nu a provenit din Statele Unite, ci din Japonia, la fel ca majoritatea tehnologiilor moderne de gestionare legate de fabricarea slabă. De ce Japonia? Pot exista mai multe motive. În primul rând, japonezii înșiși sunt un popor destul de frugal. Țara lor este foarte limitată în ceea ce privește resursele naturale, astfel încât acești oameni nu sunt obișnuiți să irosească materiale. În al doilea rând, merită să fim atenți la cultura Japoniei. Oamenii de aici sunt obișnuiți să aibă încredere în cuvântul lor. Dacă o companie trebuie să livreze bunuri în fiecare zi, atunci o va face. Nu există astfel de incidente și perturbări frecvente ca în SUA și Europa în Japonia. Și nu a existat. Acesta este un aspect pur cultural.

Deci, care este esența conceptului just-in-time. Just-in-time este un sistem de aprovizionare cu produse care permite unei companii să scape de stocurile mari de depozite. Atunci când se utilizează un sistem de livrare just-in-time, se întocmește un program special care indică când și câte bunuri vor fi livrate. În acest caz, livrările se efectuează adesea zilnic. Evident, principalul avantaj al unui astfel de sistem este flexibilitatea sa (exemplu cu Dell și Hewlett-Packard de mai sus) și capacitatea de a reduce costurile depozitului.

Apare imediat o anumită problemă. Este suficient de dificil să organizezi un sistem de aprovizionare care să funcționeze fără întreruperi. La urma urmei, se dovedește că, atunci când se utilizează livrări la timp, compania începe să depindă de furnizorul său. În cazul unor probleme neașteptate din partea sa, compania va avea de suferit. Poate fi chiar necesară suspendarea temporară a producției sau vânzărilor de produse. În cele din urmă, costurile mai mari de transport pot face Just-in-Time ineficient pentru un anumit caz. O situație este destul de posibilă atunci când va fi mai profitabil să depozitați bunurile într-un depozit decât să le livrați în mod constant (aici merită remarcat imediat un alt punct important, de ce livrările la timp au provenit din Japonia - distanțele din această țară sunt mult mai scurte decât cele pe care furnizorii din Europa și America sunt obligați să le treacă).

Astăzi, Just-in-time este utilizat nu numai în fabricarea în care a fost introdusă tehnologia, ci și în comerțul cu amănuntul. Mai mult, chiar și o afacere mică ar putea folosi acest sistem. Adevărat, nu întotdeauna și nu peste tot. Totul aici este foarte individual. Întotdeauna trebuie să calculați dacă este profitabil pentru companie să utilizeze un astfel de sistem de aprovizionare sau este mai bine să continuați să depozitați. De exemplu, în Rusia livrările la timp au multe probleme, deoarece, potrivit statisticilor, furnizorii noștri sunt departe de a fi la fel de obligatorii ca în Japonia. Cu toate acestea, acest lucru nu interferează companii interne implementarea cu succes a acestui sistem de aprovizionare.

Cum a început totul?

Toyota a dat viață lanțului de aprovizionare just-in-time la mijlocul secolului trecut. Se crede că în acel moment a existat o creștere puternică a producției de mașini ale companiei. Odată cu creșterea producției, a apărut o problemă semnificativă. O cantitate imensă de piese inutile s-au acumulat în depozitele companiei. Tot timpul a fost necesar să se adapteze următoarea livrare și au ocupat spațiu degeaba. Costurile de depozitare a pieselor au crescut. Într-o bună zi, japonezii s-au întrebat, cum poate fi îmbunătățit acest sistem? Așa că au ajuns să reorganizeze complet întregul lanț de aprovizionare din companie. Acum, toate piesele au fost livrate către fiecare șantier de producție, în funcție de cât de mult a cerut următorul, care a fost destinatarul piesei. Livrările au început să se efectueze mult mai des, dar în același timp, depozitul avea un minim de bunuri necesare pentru producția curentă. Si nimic mai mult.

Cu acest sistem, Toyota a crescut productivitatea și a reușit să reducă costurile de stoc. Aprovizionarea cu bunuri în general a fost efectuată astfel încât societatea să poată varia scala de producție în limita a 10%. În plus, Toyota a început să achiziționeze participații la companiile furnizoare. Desigur, Japonia este renumită pentru capacitatea sa de a-și ține cuvântul și de a-și îndeplini promisiunile, dar este mult mai bine să o joci în siguranță. Exact asta a făcut Toyota.

După un timp, compania și-a modernizat în continuare lanțul de aprovizionare prin introducerea unui mecanism kanban. Descrierea mea despre kanban nu a fost cea mai bună. Voi cita o variantă din comentariile la acest articol de la Dmitry Karpich:

"Kanban (canban - card japonez) este hărți tehnologice producție, reflectând schema de creare a unui produs sau serviciu și utilizată efectiv în această producție. „Cardul” indică cât, ce și de la cine se ia pentru a obține bunurile „finisate” (pentru acest site) din „materiile prime” ale „furnizorilor”. În termeni simpli, aceasta este o rețetă pentru gătit. Acesta nu este deloc un plan de producție sau aprovizionare (așa cum am scris mai devreme - notă a autorului articolului).

Kanban este necesar datorită specificității procesului de producție - așa-numita producție „pull”, când atât sarcina de producție, cât și responsabilitatea pentru disponibilitatea resurselor cad pe un singur umăr. Comparați cu lopata "dar nu ne-au adus nucile, deci nu vor exista tractoare"! "

Ce putem spune, această implementare a devenit revoluționară. Tehnologia s-a răspândit în curând în toată Japonia. Și apoi (mai aproape de anii 80) va fi interesată de SUA și Europa. Astăzi Livrările la timp sunt răspândite în toată lumea și sunt unul dintre cele mai cunoscute concepte din domeniul logisticii.

Avantaje și dezavantaje

În general, sistemul de livrare just-in-time permite evitarea problemei supraproducției, reducerea stocurilor la cel mai scăzut nivel posibil și eliminarea costurilor nerezonabile pentru depozitare. Acest sistem, printre altele, vă permite să organizați producția cu un minim de defecte. În cele din urmă, atunci când livrează exact la timp, companiile se străduiesc întotdeauna să crească calitatea producției, căutând tot timpul noi modalități care să le permită să lucreze mai eficient. Să enumerăm avantajele și dezavantajele unui astfel de sistem de alimentare punct cu punct pentru claritate. Beneficiile includ:

- Reducerea timpului de producție al produsului final;

- Reducerea costurilor de depozitare a mărfurilor;

- Flexibilitate mai mare la schimbarea produselor (reamintim exemplul Dell de la începutul articolului);

- Productivitate mai mare; - Timp de pregătire mai scurt pentru producție;

- Control îmbunătățit al calității; - Program de producție mai uniform;

- Un minim de muncă opțională, care este legat de cel care are loc în depozit;

- Perturbări minime în producție;

- Probabilitate scăzută de supraproducție;

Dezavantajele includ:

- creșterea costurilor de transport. Poate fi mai ieftin depozitarea mărfurilor într-un depozit decât livrarea constantă;

- situația economică, de exemplu, o creștere a prețului petrolului poate distruge întregul sistem peste noapte;

- dependența de partenerii de aprovizionare;

- lucrări suplimentare care trebuie efectuate în mod constant în timpul descărcării;

- posibilitatea de nefuncționare în rândul lucrătorilor. Există posibilitatea unei situații în care materialele nu vor fi disponibile, iar lucrarea va fi realizată. Personalul va bate degetele în sus;

- nu este atât de ușor să organizezi acest sistem. Este necesar un management bun

Recent, în unele industrii aflate în proces de producție, așa-numita metodă de gestionare a stocurilor pe o bază just-in-time a fost din ce în ce mai utilizată.

„Just in time” este o metodă de control și gestionare a stocurilor, conform căreia stocurile sunt achiziționate și puse în producție exact în momentul în care sunt necesare.

Astfel, filosofia managementului JIT se concentrează pe specialiști pe „atragerea” inventarului proces de fabricație„După cum este necesar” și nu pe „împingerea” lor conform principiului „pe măsură ce sunt eliberați”. Această abordare necesită un sistem de informații de gestionare a stocurilor foarte precis, un sistem de gestionare a achizițiilor și stocurilor extrem de eficient și furnizori extrem de fiabili. Desigur, stocurile de materii prime, mărfuri și materiale aflate în tranzit în niciun caz nu pot ajunge la zero, dar în ciuda acestui fapt, conceptul de „la timp” este una dintre cele mai eficiente modalități de reducere a stocurilor. Cu toate acestea, scopul JIT nu se limitează doar la reducerea acestora, ci și la creșterea productivității și a flexibilității producției, precum și la îmbunătățirea calității produselor.

Factori care determină metoda „exact la timp”:

1. Concentrația geografică. Dacă o întreprindere-cumpărător se străduiește să primească piesele necesare pe o bază „just-in-time”, este necesar ca transportul mărfurilor de la fabrica de furnizare la fabrica de consum să se efectueze într-un timp relativ scurt: mai puțin de una zi. De exemplu, marea majoritate a fabricilor de furnizori Toyota se află la 60 de mile de fabrica sa.

2. Calitate fiabilă. Compania de consum trebuie să fie sigură că primește numai materiale și bunuri de înaltă calitate de la furnizorii săi. Conceptul japonez este că fiecare proces de producție ar trebui să ia în considerare procesul ulterior drept clientul final. Măsurile de control al calității vizează controlul procesului de producție în sine și nu eliminarea defectelor ca urmare a controlului calității.

3. Rețea de furnizori gestionată. Implementarea sistemului „just in time” este facilitată de reducerea maximă a numărului de furnizori și încheierea de contracte pe termen lung cu aceștia. Majoritatea producătorilor auto japonezi nu au mai mult de 250 de furnizori de piese. Pentru comparație, să spunem că General Motors Corp. numai producția de ansamblu cooperează cu 3.500 de furnizori.

4. Sistem de transport gestionat. Pe scurt, fundamentul pentru aceasta este crearea unor rute de tranzit fiabile între furnizori și utilizatori. De exemplu, producătorii auto japonezi folosesc numai camioane(proprii sau care lucrează în baza unui contract). Livrările de componente de la fiecare furnizor se efectuează de mai multe ori pe zi în conformitate cu un program prestabilit.

5. Flexibilitate de fabricație. La uzină, procesul de aprovizionare trebuie să fie „capabil” să reacționeze rapid și să ofere imediat site-ului consumatorului orice detalii necesare. În acest caz, capacitatea de a schimba rapid instrumentele este foarte importantă. De exemplu, în Japonia, un echipament de presare automată poate fi înlocuit cu altul în decurs de 6 minute.

6. Transporturi mici de provizii. Majoritatea producătorilor auto japonezi care folosesc exact la timp necesită ca dimensiunile lotului să nu depășească 10% din consumul zilnic de piese sau materiale. În mod ideal, își propun să obțină un lot de o unitate, astfel încât, pe măsură ce mașina este asamblată, fiecare piesă este produsă special pentru aceasta.

7. Sistem eficient de acceptare și manipulare a materialelor. Majoritatea companiilor japoneze au renunțat cu totul la operațiunile de acceptare formală. Toate părțile fabricilor sunt utilizate ca zone de acceptare, iar piesele și accesoriile sunt livrate cât mai aproape de destinație. Datorită utilizării echipamentelor de încărcare cu un design special, japonezii au scăpat de necesitatea rezervoarelor speciale de sedimentare pentru acesta.

8. Dorința persistentă a personalului de conducere de a implementa sistemul „la timp”. Sistemul just-in-time ar trebui să acopere toate diviziunile plantei. Personal de conducere este responsabil pentru furnizarea companiei cu resursele de care are nevoie pentru a utiliza în mod eficient acest sistem. El trebuie să respecte obiectivul urmărit în timpul tranziției la sistem „la timp”, care este adesea destul de dificil și consumă mult timp.

Pentru întreprinderile cu volume de producție relativ mici, costul îndeplinirii unei comenzi poate fi neglijabil, iar costurile de depozitare nu sunt necesare dacă materialele intră direct în producție.

Cu alte cuvinte, dimensiunea optimă a lotului pentru comandarea unui material specific este proporțională cu rădăcina pătrată a cerinței anuale dublate pentru un material dat.

Metoda liniei roșii. Unul dintre cele mai mari sisteme de control se numește metoda liniei roșii și constă în trasarea unei linii roșii în interiorul cutiei în care sunt stocate stocurile. Când stocurile sunt utilizate până la această linie, adică devine vizibilă, se plasează o comandă pentru un nou lot.

Metoda cu două cutii. Un alt exemplu este metoda cu două bin-uri. În acest caz, stocurile sunt stocate în două cutii simultan. În primul rând, materialele sunt consumate din prima, iar când devine gol, se plasează o comandă pentru un nou lot și materialele sunt luate din a doua cutie. Aceste metode se bazează pe observații practice și sunt aplicabile în fabricarea cu un număr mare de piese mici, precum și în atelierele de reparații.

Sisteme informatice. Companiile mari folosesc sisteme computerizate de control al stocurilor. În primul rând, informațiile despre toate tipurile de stocuri sunt introduse în memoria computerului, apoi consumul de materiale este înregistrat automat și soldurile sunt ajustate. Când se ajunge la momentul reînnoirii stocului, informațiile despre comanda unui nou lot sunt transmise furnizorului prin rețeaua de calculatoare, iar după primirea acestuia, soldurile sunt corectate din nou. În acest caz, computerul conține date despre soldurile pentru fiecare tip de produs, în timp ce produsul în sine are un cod magnetic. Atunci când cumpărați și plătiți prin intermediul unei case de marcat electronice, informațiile sunt transferate pe un computer și, astfel, soldul acestui produs este redus automat. Când se ajunge la momentul plasării unei noi comenzi, informațiile despre aceasta sunt transmise direct la computerul furnizorului.

Cu toate acestea, pentru ca modelul optim de dimensiune a comenzii să funcționeze, trebuie îndeplinite următoarele ipoteze:

1. volumul vânzărilor trebuie să fie perfect prezis;

2. vânzările sunt distribuite uniform pe tot parcursul anului;

3. Comenzile sunt finalizate fără întârziere.

Sistem JIT (Engleză Just In Time - just in time) Este cel mai răspândit concept logistic din lume, care întruchipează unul dintre principiile de bază ale fabricării slabe. Înțelesul său este că toate materialele, componentele și semifabricatele necesare pentru producerea produselor ajung în cantitatea necesară, la locul potrivit și exact la timp pentru producție, asamblare sau vânzare. produse terminate.

Istoria creației

Unele elemente ale sistemului JIT erau cunoscute în Statele Unite la începutul secolului al XX-lea. Dar au fost aduși în sistem de către Taiishi Ono, inginer la compania japoneză de automobile Toyota, și colegii săi. Nu întâmplător Japonia, o țară cu resurse naturale limitate, a devenit locul de naștere al JIT. În producție, japonezii luptă împotriva utilizării neproductive a materialelor în toate modurile posibile. Ei tratează căsătoria și repararea defectelor ca fiind costuri nerezonabile, iar inventarul este văzut ca un factor care leagă resursele și ocupă spațiu. Utilizarea pe scară largă a sistemului JIT a început la sfârșitul anilor 50 ai secolului XX, când Companie japoneză Toyota Motors și apoi alte companii auto din Japonia au început să implementeze sistemul kanban.

Implementarea sistemului JIT prevede implementarea unui număr de măsuri necesare. Deci, în primul rând, este necesar să se creeze întreprinderi compacte, care să angajeze nu mai mult de trei sute de oameni, producând unul sau mai multe produse similare. Sortimentul limitat simplifică gestionarea și face mai ușoară operarea în timp util. Aceste întreprinderi trebuie să angajeze oameni, organizați în echipe complexe, care efectuează toate operațiunile pentru fabricarea anumitor piese. Acest lucru va permite instalarea diferitelor tipuri de echipamente într-o singură celulă de producție, ceea ce va accelera semnificativ procesul de producție, va reduce timpul de schimbare a echipamentelor și, prin urmare, va reduce timpul de oprire. Toți lucrătorii din brigăzile complexe trebuie să fie competenți în profesii conexe. O condiție prealabilă este, de asemenea, furnizarea de piese în cantități minime și corespondența exactă a acestora cu necesitățile, ceea ce face posibilă abandonarea facilităților de depozitare pentru depozitarea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor. Scopul final al unui sistem JIT este de a asigura un flux lin și rapid de materiale prin sistem, de a face procesul de producție cât mai scurt posibil și de a utiliza resursele într-un mod optim.

Avantajele sistemului

Companiile care fac acest lucru au de obicei avantaje semnificative față de concurenții lor care adoptă abordarea tradițională a producției. Acestea includ:
- nivel scăzut de stocuri în procesul de producție, achiziție și produse finite;
- nu este nevoie de suprafețe mari de producție;
- îmbunătățirea calității produselor, reducerea refuzurilor și a modificărilor;
- reducerea timpului de producție;
- flexibilitate la schimbarea gamei de produse;
- termene scurte de pregătire pentru procesul de producție;
- prezența în companie a lucrătorilor cu calificări multidisciplinare care se pot înlocui reciproc;
- nivel ridicat de productivitate și utilizare a echipamentelor;
- nu este nevoie de lucrări neproductive, de exemplu, depozitarea și deplasarea materialelor.

Utilizarea sistemului în producția globală

În prezent, sistemul JIT este utilizat pe deplin numai în Japonia. În SUA, Europa și mai ales în Rusia, această metodă de producție este încă inaccesibilă majorității companiilor, deoarece necesită furnizarea a două condiții de bază. Aceasta este, în primul rând, prezența unui mecanism de auto-reglare fără probleme, care asigură precizia și consistența livrărilor în timp și spațiu. În al doilea rând, toate componentele de producție furnizate trebuie să fie fără defecte, altfel întregul sistem sincron va înceta să funcționeze.

Există patru abordări principale ale managementului rezerve de exploatare:

a) sistemul de completare;

b) sistemul de îmbinare a blocajelor;

c) sistem de împingere;

d) sistem de tragere.

Un sistem de completare este un sistem de organizare și planificare a activităților bazat pe completare. Se concentrează pe necesitatea menținerii stocului la un nivel optim în toate etapele mișcării articolelor de inventar la intrare și ieșire, între verigile interne ale lanțului de aprovizionare și locurile de muncă. Stocurile se formează în avans, înainte să apară o nevoie reală de ele. Sarcina principală a sistemului este de a asigura funcționarea neîntreruptă și ritmul de producție.

Principalul avantaj al unui sistem de completare este simplitatea și capacitatea sa de a opera pe baza informațiilor minime. Dezavantaje asociate cu înghețarea stocurilor fond de rulment, lipsa de flexibilitate și răspuns la cererea în schimbare.

Odată cu stabilitatea pieței de consum și determinarea volumului optim de stocuri în toate etapele producției, un astfel de sistem poate fi cel mai simplu și mai eficient.

Sistem de împărțire a gloanțelor - se concentrează pe organizarea performanței muncii pe baza posibilităților locurilor care au limitări de productivitate, viteză, eficiență etc. Eliminarea blocajelor se realizează prin crearea unei capacități suplimentare pentru operațiunile de izolare sau prin crearea stocurilor tampon care mențin volumul de muncă la un anumit nivel rentabil. Crearea de capacități suplimentare permite reducerea stocurilor interoperatorii în producție.

Sistemul de deschidere a blocajelor, ca și sistemul de repopulare, atunci când organizează și planifică, se concentrează asupra mediului intern al întreprinderii, fără a ține seama de cerințele mediului extern și urmărește să asigure cele mai eficiente activități de producție internă.

Aceste sisteme sunt recomandate să fie utilizate în cazurile de implementare a strategiilor de reducere a costurilor și a modificărilor minore ale produselor cu o cerere stabilă sau în creștere pentru produse.

Sistemul de împingere - realizează organizarea și planificarea în funcție de cererea reală a consumatorilor. Împerechează capacitățile de producție și furnizori prin livrări precise și programe de lansare / lansare. Acest sistem a apărut în practica de afaceri la sfârșitul anilor 1960 - începutul anilor 1970. și se bazează pe sisteme automatizate planificarea resurselor întreprinderii (MRP, ERP).

Sistemul push se bazează pe interacțiunea cu mediul extern și integrarea proceselor de afaceri ale organizației cu procesele de afaceri ale furnizorilor și consumatorilor la nivel interorganizațional.

Planificarea aprovizionărilor și a producției în conformitate cu cerințele reale ale pieței și organizarea unei implementări clare a planurilor-planuri de aprovizionare și producție permite reducerea stocurilor în general și creșterea eficienței utilizării mașinilor, echipamentelor și forței de muncă.

Sistemul de tragere este ghidat de principiul: „nimic nu trebuie produs până când apare nevoia”. Sistemul se concentrează pe interacțiunea cu mediul extern și optimizare mediu intern organizații pentru a reduce nivelurile de inventar la fiecare etapă a producției.

La fel ca sistemul de împingere, a început să fie utilizat în practica de afaceri la sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970. Fondatorul său este considerat a fi compania japoneză Toyota, care a fost prima care a introdus sistemul de tragere Kanban.

În conformitate cu acest sistem, fiecare șantier de lucru, după cum este necesar, „extrage” (preia) produse de pe site-ul anterior atunci când are nevoie de el. Acesta servește drept semnal pentru secțiunea anterioară pentru a porni următorul lot de piese. Cu alte cuvinte, toată producția se desfășoară numai ca răspuns la rezultatele consumului din secțiunea următoare și cererea, așa cum ar fi, „trage” funcționează.

Sistemul de tragere necesită crearea unei producții flexibile capabile să reducă sau să mărească volumul producției în anumite limite.

Pentru a implementa un astfel de sistem, este necesară o integrare profundă și funcțională între toți participanții la proces: furnizori, site-uri de producție, cumpărători (vânzări).

Lipsa stocului devine forța motrice din spatele organizării activităților, face necesară creșterea gradului de integrare cu cumpărătorii și furnizorii, creșterea eficienței proceselor interne de producție, dezvăluind problemele ascunse anterior de prezența sa.

Sistemele de tragere dau cel mai mare efect în întreprinderile mici specializate și în producția de linie, dar pot fi utilizate cu succes în diferite domenii ale managementului producției.

b) Metoda just-in-time

Până în 1970 logica a fost dominată de următoarea logică de planificare: Nu cunoaștem volumul exact de vânzări al fiecărui produs. Prin urmare, nu putem stabili volumul exact de producție al fiecărui produs și produs pentru utilizare viitoare sau „recuperăm” cererea crescută. Încercăm să mărim loturile produse, deoarece acest lucru ajută la reducerea costurilor.

Cu toate acestea, dezavantajele acestei logici sunt evidente. Loturile mari sunt mai ieftine doar la prima vedere. Acestea necesită spațiu de stocare, iar costurile suplimentare asociate complică condițiile de livrare chiar și în cadrul întreprinderii. Loturile și stocurile mari reduc flexibilitatea pentru îndeplinirea comenzilor specifice urgente și încetinesc cifra de afaceri Bani... Cu toate acestea, această logică a fost valabilă în întreaga lume, atâta timp cât creșterea consumului a depășit creșterea. facilități de producție... Apoi situația s-a schimbat, concurența s-a intensificat, ceea ce impunea producătorilor să reducă costurile și să sporească flexibilitatea.

Utilizarea pe scară largă a metodelor de management al calității în Japonia a făcut posibilă creșterea stabilității producției, îmbunătățirea organizării sale și crearea condițiilor prealabile pentru apariția la sfârșitul anilor 1950 a sistemului JIT (din engleză. Just-in-time - „just în timp "sau" doar în timp "). Scopul acestui sistem a fost de a îmbunătăți în continuare eficiența producției prin economisirea resurselor, îmbunătățind continuu calitatea produselor și fiabilitatea proceselor. Principiul de bază al sistemului JIT este furnizarea de componente și fabricarea pieselor individuale ale ansamblurilor și mașinilor numai atunci când acestea sunt necesare pentru producție și vânzare.

Scopul unui sistem de producție just-in-time este restructurarea flexibilă a producției atunci când cererea se schimbă. Metoda este un sistem informațional care asigură reglarea operațională a produselor în fiecare etapă a producției. În fig. 25 prezintă un exemplu de diagramă a organizării tradiționale a producției și Fig. 26 este o diagramă a organizării producției conform metodei „just in time”.

Orez. 25. Schema organizării tradiționale a producției

Orez. 26. Schema de producție conform metodei „just in time”

Sistemul tradițional de planificare funcționează pe principiul „împingerii” unui lot predeterminat de piese sau ansambluri pentru operațiuni ulterioare, fără a lua în considerare dacă acestea sunt de fapt necesare acolo într-o astfel de cantitate și la un moment dat. Sistemul just-in-time se bazează pe principiul exact opus. Ritmul de lucru, volumul și gama de piese și ansambluri în producție sunt determinate nu de veriga de achiziție (prima verigă din lanțul tehnologic), ci de linia generală de asamblare (ultima verigă din lanțul de producție). Intrarea și ieșirea din sistem par să schimbe locurile: dacă în schema tradițională, ieșirea este doar ceea ce este inclus la intrare, atunci „exact la timp” introduce în producție doar ceea ce este necesar la ieșire.

Metoda reprezintă un sistem de producție în care materialele, semifabricatele, componentele și toate resursele necesare producției de produse sunt furnizate în acel moment și în cantitățile necesare pentru executarea la timp a lucrărilor la toate locurile de producție și producție. În acest caz, sunt utilizate șase reguli de logistică: 1) produsul dorit; 2) calitatea necesară; 3) în cantitatea potrivită; 4) trebuie livrate la momentul potrivit; 5) la locul potrivit; 6) la un cost minim.

Această metodă este utilizată în sistemele în care mișcarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor și produselor în timpul producției și primirii de la furnizori externi poate fi planificată cu atenție în timp. În același timp, refuză să fabrice produse în loturi mari. Ideea principală este de a face procesul de producție cât mai scurt posibil, folosind resursele în mod optim.

Dacă sistemul „just-in-time” funcționează în întreaga firmă, atunci inventarul poate fi minimizat și chiar eliminat complet, ducând la o reducere a spațiului de depozitare. Din punct de vedere economic, stocurile și costurile de întreținere ale acestora sunt reduse, prin urmare, costurile de producție scad și rotația capitalului se accelerează.

Abordarea just-in-time este atractivă nu numai din cauza scăderii stocurilor, ci și pentru că într-un astfel de sistem producția devine gestionabilă, relațiile cu clienții, starea financiară și competitivitatea organizației sunt îmbunătățite.

Implementarea abordării just-in-time este împiedicată de factori precum calitatea slabă a produsului, livrarea și plata întârziată a mărfurilor, întreruperile schimbului de informații între clienți și furnizori, numărul și locația furnizorilor și un nivel scăzut de responsabilitatea în îndeplinirea obligațiilor contractuale.

Metoda JIT funcționează bine numai pe umbrela TQM ( Management general calitate), deoarece pe lângă munca bine coordonată a tuturor serviciilor companiei, necesită cea mai înaltă calitate a tuturor componentelor. Compania nu are un inventar excesiv de componente și, dacă se dovedește că orice piesă este defectă, asamblarea și livrarea produsului vor fi întrerupte, ceea ce va duce la deteriorarea.

Eficacitatea metodei depinde de următoarele condiții:

Fără eșecuri și perturbări în procesul de producție;

Flexibilitatea sistemului (capacitatea de a modifica dimensiunile lotului);

Minimizarea timpului pentru schimbarea și reechiparea echipamentelor de producție;

Minimizarea timpului de pregătire pentru procesul de producție;

Reducerea la minimum a rezervelor de materiale;

Fără costuri inutile.

Astfel de condiții sunt create în timpul proiectării produselor și proceselor, organizarea producției, planificarea și gestionarea producției, motivarea personalului și stabilirea unor relații strânse cu furnizorii.

Elementele cheie ale unui sistem just-in-time sunt componentele standard, designul modular, calitatea, viteza și simplitatea.

Scopul final al sistemului este producerea lină și continuă a unei game definite de produse. Un potențial obstacol în calea acestui obiectiv este locuri înguste care apar acolo unde unele părți ale sistemului sunt aglomerate.

Existența unei astfel de congestii este o consecință a lipsei de flexibilitate a sistemului. Pentru a crește flexibilitatea producției, este necesar:

Reduceți timpul de nefuncționare la trecerea de la un proces la altul, reducând timpul de pregătire a echipamentului;

Utilizați întreținerea preventivă a echipamentelor cheie pentru a reduce defecțiunile și timpul de nefuncționare;

Instruiți lucrătorii în meserii aliate astfel încât să poată oferi asistență acolo unde există congestii în producție sau să înlocuiască lucrătorii absenți;

Folosiți multe mici unități de producție, ceea ce face mai ușoară schimbarea volumului producției;

Folosiți rezerve. Depozitați resursele folosite rar departe de zona de producție, pentru a nu o aglomera;

Creați capacitate de rezervă pentru cei mai importanți clienți.

Pentru funcționarea cu succes a sistemului just-in-time, sunt importante următoarele:

Reducerea numărului de operațiuni și a volumului de lucru la birou. Acest lucru se realizează prin dezbirocratizarea sistemului de management, eliminând documentele inutile oriunde este posibil să se facă cu instrucțiuni orale, excluzând legăturile administrative inutile;

Sistem de mișcare a muncii. Sistemul just-in-time folosește o abordare pull-back pentru a gestiona fluxul de lucru. Când fiecare stație de lucru produce produse în conformitate cu cererea următoarei stații de lucru, adică produsele din operațiunea finală sunt „trase” de cererea clientului sau de programul de control.

Calitatea produsului și a procesului.

Metoda just-in-time este utilizată în diverse domenii, dar cel mai mult bun exemplu eficiența sa este producția pe linie de asamblare pe scară largă.

c) Sistemul „Kanban”

Implementarea practică a sistemului JIT este sistemul KANBAN, implementat pentru prima dată de Toyota Motor în 1962. Cei doi piloni ai sistemului de producție Toyota sunt livrarea la timp și autonomia - automatizarea cu un element de inteligență umană. Punctul de lucru cu sistemul Kanban este că, în toate fazele ciclului de producție, ansamblul sau piesa necesară sunt livrate la locul operațiunii de producție ulterioare „la timp”. Sistemul folosește principiul tragerii organizării producției și aprovizionării, iar materialele și componentele nu sunt achiziționate sau fabricate pentru o utilizare viitoare. În cadrul planului anual de producție și vânzare, practic nu există planuri și programe de producție la fiecare amplasament. Se stabilește doar un volum orientativ de producție.

Cuvântul kanban în japoneză înseamnă „semnal” sau „înregistrare vizuală”. Când, de exemplu, în timpul asamblării, este nevoie de componente (ajustate pentru timpul necesar livrării și / sau fabricării lor) folosind carduri P (din producția engleză - producție) și carduri C (din convergența engleză - convergență într-un punct, selecție și transfer), precum și o „unitate de măsurare” (unificată pentru întreaga producție a unui container), o cerere este trimisă la locul de producție sau la serviciul de aprovizionare și furnizează numărul necesar de componente în perioada specificată.

În practică, în proiectarea producției, loturile minime de lansare / eliberare și stocurile minime interoperatorii sunt mai întâi determinate (calculate) în toate etapele procesului de la achiziționarea de materii prime și componente până la vânzarea produselor finite.

Stocurile sunt calculate astfel încât următorul lot să poată fi produs în timpul utilizării lor. Apoi, stocurile minime în toate etapele de producție sunt umplute. Din acest moment, sistemul de tragere începe să funcționeze. Vânzările reale (care duc la scăderea stocului de produse finite de la vânzători) dictează câte unități de producție trebuie puse în producție. Fiecare amplasament de producție lansează în producție câte unități și piese sunt scoase din stoc de următorul, iar furnizorii (materii prime, materiale și componente) furnizează exact cât este utilizat efectiv în producție.

Lucrând pe o bază just-in-time, spre deosebire de abordarea tradițională, producătorul nu are un plan și un program complet. Nu este conectat rigid cu planul, ci în limitele comenzii. Nu există un program specific de lucru pentru un deceniu sau o lună. Fiecare interpret anterior în lanțul tehnologic poate ști ce va produce numai atunci când produsele sale sunt trimise pentru prelucrare ulterioară. Doar liniile finale de asamblare primesc un program specific al secvenței de lucru, care desfășoară încurcătura sarcinilor în direcția opusă, programele de producție nu sunt revizuite, ci formate prin mișcarea informațiilor „Kanban”. Producția se află în mod constant într-o stare de ajustare, iar ajustarea sa sistemică este efectuată pentru a face față schimbărilor condițiilor de piață. La întreprindere, modificările planului nu sunt resimțite, deoarece planul de producție pentru secțiuni este format pentru fiecare zi.

Instrumentul utilizat pentru controlul sistemului este „kanban” - un semnal care indică necesitatea de a porni următorul lot de piese, deoarece lotul anterior de piese a fost dus la secțiunea următoare a procesului. Expedierea comenzilor este efectuată de lucrătorii înșiși, care, ridicând piese și ansambluri pentru funcționarea lor, dau un semnal că trebuie lansat un nou lot de aceste ansambluri sau piese. În sistem, nici o parte sau lot nu poate fi mutat sau procesat fără un semnal că a apărut o nevoie pentru aceasta. De asemenea, trebuie remarcat faptul că executantul fiecărei operațiuni îl consideră pe executantul operației ulterioare drept clientul său.

În practica Toyota, aceasta înseamnă că produsele sunt fabricate chiar în momentul vânzării: mașini finite - în momentul vânzării, piese componente și unități până la momentul asamblării produsului finit, piese individuale - până la momentul asamblării unităților , materiale - până la fabricarea pieselor.

Introducerea sistemului KANBAN la Toyota Motor Corporation a redus stocurile de producție cu 50% și stocurile cu 80%.

Sistemul necesită minimizarea dimensiunii loturilor procesate și a restanțelor, permite reducerea stocurilor de producție, a depozitelor și a zonelor de producție.

Dezavantajele sistemului KANBAN sunt continuarea avantajelor sale. În timpul funcționării sale, producția este în mod constant într-o stare de ajustare pentru modificările condițiilor de piață. Cu toate acestea, fluctuațiile admise pentru sistem își au limitele, dincolo de care nu reușește. Această limită de fluctuație este de aproximativ 10% la creșterea planului. Fluctuațiile mai puternice necesită modificări mai profunde, de exemplu, modificări ale numărului de angajați.

Toyota nu este înclinată să exagereze importanța sistemului KANBAN sistem de producere... Specialiștii companiei consideră că descoperirea este asigurată într-o măsură mai mare de sistemul de schimbare rapidă a echipamentelor și de sistemul de eliminare a pierderilor, care permite „stoarcerea apei dintr-un prosop uscat”, întrucât pierderile apar nu numai din stocuri. Kanban face parte doar dintr-un sistem complet de producție.

Experiența introducerii acestui sistem în anii 1980 în afara Japoniei în Europa și Statele Unite a arătat că există dificultăți serioase în implementarea acestuia. Acest lucru se datorează disciplinei mai scăzute în materie de aprovizionare decât japonezilor, datorită îndepărtării furnizorilor. Dacă în Japonia distanța medie de la o fabrică de asamblare la principalii săi furnizori este de zeci, în Europa de Vest și Statele Unite este de sute de kilometri. Prin urmare, majoritatea firmelor occidentale folosesc elemente individuale ale sistemului Kanban, adesea în combinație cu alte sisteme occidentale pentru planificarea resurselor întreprinderii, cum ar fi MRP (Material Resource Planning) sau ERP (Enterprise Resource Planning). ÎN anul trecut Firmele japoneze au creat sisteme combinate folosind elemente KANBAN. De exemplu, compania Yamaha folosește sistemul Synchro - MRP.

A durat aproximativ 20 de ani pentru ca tehnologia JIT să migreze către industria occidentală și aproximativ 10 ani pentru a pune în aplicare conceptul în ansamblu. Astăzi, metoda just-in-time și sistemul KANBAN sau elementele sale sunt utilizate de companii atât de cunoscute precum General Motors, Renault și altele.