Structura personalului și forma acestuia. Personal: concept, tipuri și structură. Structura organizatorica si functionala a personalului

Totalitatea grupurilor individuale de muncitori formează structura personalului, sau cu alte cuvinte, structura socială a organizației, care poate fi statistică și analitică.

Structura statistică reflectă distribuția și mișcarea acesteia în contextul categoriilor și grupurilor de poziții. De exemplu, este posibil să se distingă personalul din principalele tipuri de activități (persoane care lucrează în departamentele principale și auxiliare, cercetare și dezvoltare, aparatul de management, angajat în crearea de produse, servicii sau efectuarea de întreținere a acestor procese) și non-tipuri principale de activități (lucrători în reparații, locuințe - servicii comunale, subdiviziuni sectorul social). Toți aceștia din diviziile lor dețin funcții de manageri, specialiști, lucrători, iar informațiile de bază despre ei sunt cuprinse în raportarea curentă.

Cadrul analitic se determină pe baza unor studii şi calcule speciale şi se împarte în general şi specific. În contextul structurii generale, personalul este considerat în funcție de caracteristici precum experiența în muncă, educația, profesia; structura privată reflectă raportul dintre categoriile individuale de lucrători.

Criteriul de optimizare a structurii de personal este corespondența numărului de angajați din diferitele grupe de locuri de muncă cu cantitatea de muncă inerentă fiecărei grupe de locuri de muncă, exprimată în timpul petrecut.

Prin natura funcțiilor de muncă, personalul este împărțit în muncitori și angajați.

Muncitorii creează în mod direct valori materiale sau prestează servicii de producție. Se obișnuiește să se facă distincția între lucrătorii principali și auxiliari. Primii sunt angajați în procese tehnologice care vizează crearea produsului final pentru o anumită organizație. Acestea din urmă sunt asociate cu întreținerea echipamentelor și a locurilor de muncă din departamentele auxiliare - reparații, instrumentale, transport, depozit.

Alocați muncitori de muncă mecanizată și manuală. Totodată, se disting următoarele categorii: lucrul cu mașini automate; efectuarea de lucrări cu ajutorul mașinilor, mecanismelor, dispozitivelor, instalațiilor; mașini de service, mașini-unelte, instalații, dispozitive; efectuarea manuală a lucrărilor; efectuarea de lucrări fără utilizarea mașinilor și mecanismelor; efectuarea de lucrări la repararea și reglarea mașinilor și mecanismelor.

De asemenea, lucrătorii sunt clasificați după profesie, vârstă, forme și sisteme de remunerare, vechime în muncă.

Printre lucrătorii se numără și personalul junior de întreținere, care se ocupă cu precădere de prestarea de servicii care nu țin de activitatea principală - menajeri, curieri, curățenii spațiilor de neproducție, șoferi de vehicule de management personal și autobuze care transportă angajați.

Angajații efectuează organizarea activităților umane, managementul producției, administrativ, financiar, contabil, achiziții, juridic, cercetare și alte tipuri de muncă.

Angajații aparțin grupului profesional al persoanelor angajate în principal în muncă mentală, intelectuală. Ele sunt grupate în mai multe subgrupe.

În primul rând, aceștia sunt liderii care îndeplinesc funcțiile de conducere generală. Ele sunt împărțite în mod convențional în trei niveluri: cel mai înalt (organizații în ansamblu); mediu (principalele diviziuni structurale); de bază (lucru cu interpreți). În frunte se numără și adjuncții lor, specialiști șefi, inspectori de stat.

Luate împreună, formează o administrație, care include și persoane fizice care nu au legătură cu managementul, dar îndeplinesc funcții auxiliare de conducere, de exemplu, servicii de personal.

Un alt, cel mai numeros subgrup de angajați sunt specialiști de diverse profiluri. Aceștia sunt angajați în crearea și implementarea de noi cunoștințe și cunoștințe în producție, în general, sub formă de dezvoltări teoretice și aplicate, precum și în dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea problemelor individuale de producție și management, a căror alegere și acceptare se încadrează în competenţa managerilor. Aceștia sunt economiști, avocați, ingineri și tehnicieni și asistenții lor.

În funcție de nivelul de pregătire, se disting specialiștii de calificări superioare și secundare. Primii se ocupă de procesele de producție, tehnice și creative; aceştia din urmă sunt executanţii lucrării.

Specialiștii în funcție pot fi „șef”, senior „conducător” sau au o categorie caracterizată printr-un număr. Un specialist senior, pe lângă îndeplinirea sarcinilor sale obișnuite de specialist, poate conduce un grup de colegi - interpreți obișnuiți, neseparați într-o unitate independentă. Acest ghid nu este de natură administrativă, ci se limitează în principal la coordonare și consultare. El poate fi și singurul executant responsabil al unor lucrări responsabile, care nu are subordonați. Specialistul de conducere îndeplinește aceleași atribuții ca și seniorul, dar oferă și îndrumări metodologice, iar șeful coordonează activitatea specialiștilor de conducere și seniori.

În firmele occidentale, în special specialiștii talentați, chiar dacă nu există locuri de muncă pentru ei în acest moment, sunt adesea ținuți „în rezervă”, fără responsabilități clar definite, și există chiar și un termen special „gâște sălbatice” pentru a le desemna.

Al treilea subgrup din această grupă este format din alți lucrători legați de angajați. Ei efectuează întocmirea și executarea documentelor, contabilitate, control, servicii economice, de exemplu, casierii, funcționarii, arhiviștii, comandanții.

Baza repartizării persoanelor într-un anumit grup (categorie) este poziția pe care o dețin, adică unitatea de personal a organizației, elementul principal în structura conducerii acesteia, caracterizat printr-un set de drepturi, îndatoriri și responsabilități ale organizației. angajat, funcțiile sale de muncă, limitele de competență, statutul juridic.

abstract

Lucrarea cursului conține 46 de pagini, 8 tabele, 2 figuri, 39 de surse utilizate.

PERSONAL, PERSONAL, ORGANIZARE, MUNCĂ, PERSONAL, POLITICA DE PERSONAL, Angajare, MANAGEMENT, PRODUCTIVITATEA MUNCII, EVALUAREA PERSONALULUI, MOTIVAȚIE.

Obiectul cercetării este Societatea cu răspundere limitată a fabricii de produse pentru construcție.

Scopul lucrării de curs este de a studia aspectele teoretice ale formării personalului, de a studia numărul, compoziția și structura personalului din SRL „Combine of Building Products” și de a elabora propuneri pentru optimizarea compoziției și structurii personalului companiei.

Pe parcursul lucrărilor am folosit analiza comparativă, analiza factorială, monografică.

Gradul de implementare este parțial.

Domeniul de aplicare este în practica departamentului de resurse umane al SRL „Combine of Building Products”.

Introducere
	Bazele teoretice ale formării personalului la întreprindere
		Personalul întreprinderii: componență, structură și categorii principale
		Factori care determină numărul, componența și structura personalului
		Număr de personal și indicatori de mișcare
	Analiza numărului, structurii și componenței personalului întreprinderii SRL „Combinație de produse de construcții”
		caracteristici generaleîntreprinderilor
		Evaluarea numărului și mișcării personalului
		Analiza componenței și structurii personalului companiei

Concluzie
Lista surselor utilizate

Introducere

Interes crescut pentru factorul umanîn 60 - 80 de ani a determinat dezvoltarea teoriei și practicii planificării sociale la întreprindere, conducerea colectivului de muncă. O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi totuși reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul acestor subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în descompunere.

În sistemul de măsuri pentru implementarea reformei economice, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, așezării acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței interne și externe acumulate de-a lungul mai multor ani.

Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual de dezvoltare economică în majoritatea țărilor lumii este problema în domeniul muncii cu personalul. Cu toată varietatea de abordări existente ale acestei probleme în diferite țări industrializate, principalele tendințe cele mai comune sunt următoarele:

Formalizarea metodelor și procedurilor de selecție a personalului;

Elaborarea criteriilor științifice pentru evaluarea acestora;

Abordare științifică a analizei nevoilor de personal de conducere;

Promovarea angajaților tineri și promițători;

Îmbunătățirea valabilității deciziilor de personal și extinderea publicității acestora;

Legătura sistemică dintre economice și decizii guvernamentale cu elemente de bază politica de personal.

Principalul potențial al întreprinderii constă în personal. Indiferent cât de grozave ar exista idei, cele mai noi tehnologii, cele mai favorabile condiții externe, este imposibil să se realizeze o activitate ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care fac munca, prezintă idei și permit întreprinderii să existe. Fără oameni, nu poate exista organizație, fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul personalului este asociat cu oamenii și relațiile acestora în cadrul întreprinderii (organizației). Se aplică nu numai zonelor de producție de materiale, ci și tuturor tipurilor de angajare.

Astăzi, principalii factori ai competitivității au devenit oferta de muncă, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficiența utilizării personalului.

În secolul 21, succesul oricărei organizații de afaceri depinde în mare măsură de angajații săi. O reflectare a acestui lucru în domeniul științei și educației este dezvoltarea rapidă și răspândirea pe scară largă a cunoștințelor în domeniul managementului personalului.

Relevanța temei de lucru de curs crește odată cu creșterea rolului personalului în producția modernă, schimbări fundamentale în conținutul muncii cauzate de utilizarea noilor echipamente, tehnologii și metode de activitate de producție. Au trecut în prim plan funcțiile de asigurare a continuității sistemului de agregate, întreținere și reglare a echipamentelor.

Pentru a crește rolul personalului în producția modernă, precum și pentru a le gestiona eficient, este necesar să se schimbe tehnologiile de organizare a muncii la întreprindere. Aceste schimbări includ, în primul rând, utilizarea mai largă a formelor colective de organizare a muncii atât în întreaga organizație - la nivel macro, cât și în toate diviziunile individuale - la nivel micro.

Cercetările în domeniul managementului personalului s-au desfășurat multă vreme într-o manieră fragmentată, în cadrul diferitelor științe: economie, psihologie, sociologie și altele.

Această problemă este investigată în lucrările lui V.P. Pugacheva, A. Ya. Kibanov și D.K. Zakharov și alți autori. În lucrările acestor cercetători se încearcă integrarea cunoștințelor dezvoltate în domeniul managementului personalului, un set de reguli, principii și tehnologii care pot fi utilizate de manageri în buna guvernare personal.

Scopul acestei lucrări este de a studia personalul de la SRL „Combine of Building Products” și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Atingerea acestui obiectiv presupune rezolvarea unui număr de sarcini:

Cercetarea fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului personalului la întreprindere;

Analiza stării, mișcării și dezvoltării personalului din SRL „Combinat de produse pentru construcții”;

Elaborarea de propuneri de optimizare a componenței și structurii personalului întreprinderii.

1 Bazele teoretice ale formării personalului la întreprindere

1.1 Personalul întreprinderii: componență, structură și categorii principale

Personalul este înțeles ca fiind întregul personal al angajaților. Acea parte a acesteia, care constă din personalul organizației, se numește personal. Din punct de vedere al statisticii, personalul (personalul) se caracterizează prin structură, număr și în general și pe grupuri individuale.

Din punct de vedere socio-productiv, cu alte cuvinte, în funcție de rolul pe care lucrătorii îl joacă în organizație și în procesul de realizare a scopurilor acesteia, aceiași termeni numesc concepte complet diferite.

Personalul este o colecție de lucrători de diferite profesionale - grupuri de calificare angajat la întreprindere şi inclus în statul ei de plată.

rame ( resurselor de muncă) pot fi numiți oameni - "cogs", oameni - interpreți fără plângere care, de fapt, nu sunt foarte diferiți de mașinile-unelte. Trebuie doar menținute „în stare bună de funcționare” (pentru aceasta este suficient să plătiți salariul minim, să asigurați condiții de muncă tolerabile și nu este deloc necesar să-i tratați ca indivizi).

Când vorbim de personal, presupunem că lucrătorii sunt tratați ca oameni, dar oameni în general, lipsiți de diferențe individuale, adică o masă omogenă, fără chip.

Dar, la fel ca personalul, nu mai este posibil să se gestioneze personalul, trebuie să se țină cont de faptul că angajații trebuie să creeze condiții confortabile de muncă fizice, sociale și psihologice.

Prin urmare, în cadrul managementului personalului, spre deosebire de managementul personalului, tuturor acestor probleme li se acordă o atenție foarte semnificativă (se formează un climat moral și psihologic favorabil, se stabilește parteneriat social, conflictele sunt „în roaming” etc.).

Astăzi, personalul este un factor strategic care determină viitorul unei organizații, care o transformă în resurse umane - un set de indivizi, fiecare dintre ei având o personalitate, inteligență, capacitate de autodezvoltare și creativitate aparte. Mai mult, dacă mai devreme activitatea muncitorilor era determinată de consumul altor resurse (în primul rând mașini), astăzi situația a devenit diametral opusă: eficiența utilizării acestora depinde în întregime de oameni.

Trecerea de la managementul resurselor umane la managementul resurselor umane înseamnă mutarea:

De la specializare restrânsă și răspundere limitată până la profiluri profesionale și profesionale largi;

De la o carieră planificată la o alegere flexibilă a unei traiectorii de dezvoltare profesională;

De la controlul personalului până la crearea de oportunități pentru dezvoltarea acestora;

De la selecția închisă la deschisă de specialiști.

Este nevoia de a lua în considerare factorul personal care duce la transformarea treptată a managementului personalului în managementul resurselor umane și servește drept graniță între aceste concepte.

Experții americani vorbesc despre costul achiziției de resurse umane (angajare, formare, adaptare, pregătire avansată), cost de înlocuire (recalificare, formare avansată).

Considerarea personalului ca resurse umane înseamnă:

În primul rând, o abordare individuală a tuturor angajaților din comunitatea de interese a acestora și a companiei.

În al doilea rând, conștientizarea problemei deficitului de personal înalt calificat, lupta pentru a-i atrage.

În al treilea rând, respingerea conceptului de personal ca bun gratuit care nu necesită costuri din partea angajatorului.

În al patrulea rând, analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, a resurselor umane, a managementului conflictelor, asigurând cerințele de psihofiziologie, ergonomie etc.

În sfârșit, lucrătorii pot fi priviți din punct de vedere economic și anume participarea la creație rezultat final, bogatie.

Transformarea muncitorilor în principala sursă a bogăției firmei le-a schimbat poziția. Ele au devenit elemente ale capitalului uman - principalul său atu și condiții pentru victorie în lupta competitivă.

Statul de plată al angajaților pentru fiecare zi calendaristică îi include atât pe cei care lucrează efectiv, cât și pe cei care lipsesc din orice motiv. Nu sunt incluși lucrătorii cu fracțiune de normă, lucrătorii pentru locuri de muncă unică și speciale, atrași pe baza de contracte speciale, care vizează studii în afara serviciului și care primesc o bursă pe cheltuiala întreprinderii și alții.

Statul de plată pentru o anumită dată calendaristică include toți angajații, inclusiv cei angajați de la acea dată și exclude toți cei disponibilizați de la acea dată. Este format din trei categorii de persoane:

Permanent - admis in organizatie pe perioada nedeterminata sau pe o perioada mai mare de 1 an in baza contractului;

Temporar - eliberat pentru până la 2 luni, iar pentru înlocuirea unui angajat temporar absent - până la 4;

Sezonier - angajați în mod regulat (până la 6 luni).

Structura personalului (structura socială a organizației) este înțeleasă ca raportul cantitativ dintre grupurile de lucrători, stabilit de structurile tehnologice și organizatorice ale întreprinderii. Își găsește expresia în tabelul de personal, care reflectă starea sa normativă.

Structura personalului poate fi statistică și analitică.

Structura statistică reflectă distribuția și mișcarea acesteia în contextul categoriilor și grupurilor de poziții.

Aloca:

Personalul principalelor activități (persoane care lucrează în departamentele principale și auxiliare, cercetare și dezvoltare, aparatul de management, angajate în crearea de produse, servicii sau care efectuează întreținerea acestor procese);

Personalul din activități non-core (angajați reparații, locuințe și servicii comunale ai subdiviziunilor sectorului social).

Toți aceștia din diviziile lor dețin funcții de manageri, specialiști, lucrători și informații de bază despre ei sunt cuprinse în raportarea curentă.

Structura analitică se determină pe baza unor studii și calcule speciale și se împarte în general și specific.

În contextul structurii generale, personalul este considerat în funcție de caracteristici precum experiența de muncă, educația, profesia. Structura privată reflectă raportul dintre anumite categorii de muncitori, de exemplu, „angajați munca grea cu ajutorul celor mai simple aparate și fără ele "," a lucra manual, nu cu mașini "," a face lucrări manuale la întreținerea mașinilor și a mecanismelor "," angajat pe centre de prelucrare ”și așa mai departe.

Criteriul de optimizare a structurii de personal este corespondența numărului de salariați din diverse locuri de muncă și grupe profesionale cu volumul de muncă prestat de aceștia, exprimat în costul timpului de lucru. Acest lucru vă permite să minimizați costurile cu forța de muncă pentru implementarea funcțiilor corespunzătoare și să creșteți fiabilitatea dispozitivului.

Prin natura funcțiilor de muncă, personalul este împărțit în muncitori și angajați.

Muncitorii creează în mod direct valori materiale sau prestează servicii de producție. Se obișnuiește să se facă distincția între lucrătorii principali și auxiliari. Primii sunt angajați în procese tehnologice care modifică forma, structura, proprietățile, poziția spațială a obiectului muncii. Acestea din urmă sunt asociate cu întreținerea echipamentelor și a locurilor de muncă din departamentele auxiliare - reparații, instrumentale, transport, depozit.

Printre lucrătorii se numără și personalul de serviciu junior care se angajează în principal în prestarea de servicii care nu țin de activitatea principală (conducători, curieri, curățători spații neproducție, șoferi de vehicule de management personal și autobuze care transportă angajați).

Angajații efectuează organizarea activităților oamenilor, managementul producției, funcții administrative, financiare, contabile, achiziții, juridice, de cercetare și alte funcții. Astfel, se poate vorbi de angajați manageriali și non-manageriali care nu-i supraveghează pe alții.

Angajații aparțin grupului profesional al persoanelor angajate în principal în muncă mentală, (în principal intelectuală). Acestea sunt grupate în mai multe subgrupe:

1. Managerii, care includ și adjuncții lor și specialiștii șefi (de exemplu, contabil șef, economist șef), inspectori guvernamentali. Luate împreună, ele formează o administrație, care include și persoane fizice care nu au legătură cu managementul și îndeplinesc funcții auxiliare de conducere, de exemplu, servicii de personal.

2. Specialisti - muncitori care efectueaza tipuri calificate activitate profesională(elaborarea de opțiuni pentru rezolvarea problemelor individuale de producție, tehnice și de management, a căror alegere și acceptare sunt de competența managerilor). Aceștia sunt economiști, avocați, ingineri.

În funcție de nivelul de pregătire, se disting specialiștii de calificări superioare și secundare. Primii sunt responsabili de producție, procesele tehnice și creative, cei din urmă sunt executanți responsabili de muncă.

Specialiștii pot fi șefi, conducători sau seniori și au o categorie caracterizată printr-un număr.

Un specialist senior, pe lângă îndeplinirea sarcinilor sale obișnuite de specialist, poate conduce un grup de colegi - interpreți obișnuiți, neseparați într-o unitate independentă. Acest ghid nu este de natură administrativă, ci se limitează în principal la coordonare și consultare. El poate fi, de asemenea, singurul executant responsabil al unui fel de lucrare, care nu are subordonati.

Specialistul de conducere îndeplinește aceleași atribuții ca și seniorul, dar oferă îndrumări metodologice suplimentare, iar șeful coordonează activitatea specialiștilor de conducere și seniori.

3. Alți angajați ai angajaților realizează întocmirea și executarea documentelor, contabilitate, control, servicii economice (de exemplu, casierii, funcționarii, arhiviștii, comandanții).

În Occident, se disting următoarele categorii de angajați:

Management de top;

management mediu;

Îi place managementul;

Personal de inginerie și angajați corporativi;

Muncitori manuali;

Lucrătorii în infrastructura socială.

Ocuparea unui post necesită deținerea profesiei și calificărilor relevante.

O profesie este înțeleasă ca un ansamblu de cunoștințe teoretice speciale, deprinderi practice și experiență dobândită de o persoană ca urmare a unei pregătiri speciale și a muncii într-un anumit domeniu, care îi permit să desfășoare tipul corespunzător de activitate, precum și tipul de activitate. ocupaţie.

În Rusia, profesiile lucrătorilor sunt incluse în Clasificatorul general al profesiilor muncitorilor, al pozițiilor angajaților și al gradelor salariale (OKPDTR), în conformitate cu Ghidul unificat de tarifare și calificare a profesiilor de muncă și a muncitorilor, și funcțiile de conducere - în conformitate cu Regulamentul unificat. Nomenclatorul posturilor de angajat și Ghidul de calificare a funcțiilor de conducere, specialiștilor și angajaților. Cărțile de referință privind tarifele și calificările pentru fiecare secțiune conțin caracteristicile muncii, cerințele pentru competențe și, dacă este necesar, exemple de muncă.

În cadrul fiecărei profesii se disting specialități - tipuri de activități asociate implementării unor funcții mai limitate.

Faceți distincția între calificările postului și calificările angajaților. Prima este reprezentată de un set de cerințe pentru cei care trebuie să-l îndeplinească; al doilea - printr-un set de calități profesionale dobândite, care, în special, se datorează:

Nivelul de cunoștințe generale și speciale și abilități organizatorice (pentru manageri);

Experiență de muncă în acest post sau într-o poziție similară, necesară pentru stăpânirea profesiei.

Calificarea este atribuită de o comisie specială pe baza unei examinări cuprinzătoare a cunoștințelor și experienței acestei persoane și este consacrată legal în documente - diplome, certificate etc.

În funcție de gradul de calificare, lucrătorii sunt de obicei împărțiți în următoarele grupuri:

Înalt calificat - absolvent al instituțiilor de învățământ profesional și secundar de specialitate cu o perioadă de pregătire de 2-4 ani;

Calificat - absolvent al gimnaziilor profesionale sau tehnice, a absolvit pregatire industriala la intreprinderi timp de 6-24 de luni;

Scăzut calificat - a promovat pregătire industrială timp de 2-5 luni;

Necalificat - au primit pregătire practică sau instruire la locul de muncă timp de câteva săptămâni.

În Occident, muncitorii sunt selectați pentru forță de muncă calificată, semicalificată și necalificată.

Cu cât calificările angajatului sunt mai mari, cu atât munca lui se pretează mai puțin la reglementare, control și stimulare.

Lucrătorii cu înaltă calificare au nevoie de protecție socială sporită, independență, crearea condițiilor pentru creativitate, dar în același timp sunt gata să-și asume o responsabilitate sporită.

Totalitatea cunoștințelor și aptitudinilor, abilităților specifice ale lucrătorilor cerute într-un anumit proces de muncă, se numește competență profesională. Există următoarele tipuri:

Funcțional (disponibilitatea cunoștințelor speciale și capacitatea de a le implementa);

Intelectual (capacitate de gândire analitică);

Situațional (capacitatea de a acționa în conformitate cu circumstanțele predominante);

Social (prezența abilităților de comunicare și integrare, capacitatea de a menține relații, de a influența, de a realiza propriile, de a percepe și interpreta corect gândurile celorlalți, de a exprima o atitudine față de aceștia, de a conduce conversații etc.).

1.2 Factori care determină numărul, componența și structura personalului

Compoziția și numărul de personal sunt determinate de lista de posturi stabilită de administrație pentru a răspunde nevoilor producției, în funcție de structura funcțională, tehnologică și organizatorică a acesteia. Parametrii săi calitativi sunt determinați de cerințele pentru nivelul de calificare al lucrătorilor, iar parametrii cantitativi sunt determinați de volumul producției, intensitatea muncii, complexitatea produsului, gradul de automatizare și informatizare a proceselor tehnologice.

De regulă, personalul este format în mod intenționat, ceea ce permite optimizarea numărului său, a structurii profesionale și de calificare, pentru a asigura o distribuție rațională a funcțiilor de muncă și a volumului de muncă al lucrătorilor, alcătuirea acestora cu un conținut funcțional diferit al muncii. Scopul final al formării personalului este de a crea o forță de muncă eficientă.

Numărul de personal este determinat de conținutul, amploarea, complexitatea, intensitatea muncii a proceselor de producție, gradul de mecanizare, automatizare, informatizare a acestora.

La calcularea efectivului pe baza metode statisticeși evaluările experților sunt utilizate:

Rata timpului necesar pentru finalizarea lucrării;

Norme de populație;

Factorul de conversie a prezenței la statul de plată;

Mărimea fondului de timp util;

Standarde de servicii etc.

Acești factori stabilesc valoarea sa normativă (planificată), care în practică nu este aproape niciodată atinsă. Prin urmare, personalul este caracterizat mai obiectiv de numărul de salarii (real), adică numărul de angajați care lucrează oficial în organizație în acest moment.

Aproape orice organizație are în permanență nevoie de personal, ceea ce pune pe ordinea de zi sarcina de a atrage și selecta oameni cu calitățile potrivite. În același timp, este imposibil să recrutați noi angajați în mod inutil, adică. conform principiului „ar fi un om, dar va fi muncă”.

Punctul de plecare pentru atragerea de personal este apariția posturilor vacante pentru anumite posturi și locuri de muncă. Ele se formează ca urmare a concedierii, a deschiderii unei noi direcții de muncă, a supraîncărcării angajaților existenți de relocare etc.

Decizia de a angaja un nou angajat sau de a alege dintre cei existente este influențată de:

Complexitatea, unicitatea lucrării;

Disponibilitatea unui pool de talente și a unui program de dezvoltare a personalului;

Capabilitățile financiare ale companiei;

Caracteristicile politicii de personal.

Procesul de recrutare este costisitor, iar greșelile de numire îl fac și mai costisitor. În același timp, selecția angajaților de succes crește profitabilitatea muncii și prestigiul companiei și reduce cifra de afaceri.

Calitatea recrutării, adică o estimare aproximativă a nivelului lucrătorilor angajați, este caracterizată de următorii indicatori:

Procentul de angajați (recrutați) care sunt promovați;

Procentul de angajați care rămân la locul de muncă după un an.

Există mai multe modele de recrutare:

1. Bazându-ne pe propriul personal, promovare internă a angajaților interesați, concentrați pe valorile organizației și angajați față de aceasta. Suplimentarea personalului se realizează numai pe cheltuiala tinerilor specialiști inteligenți. Acest lucru asigură o stabilitate ridicată a echipei, o satisfacție scăzută a oamenilor cu poziția lor.

2. Recrutarea de personal la toate nivelurile din afara organizației. Acest lucru oferă un potențial intelectual ridicat, dar un angajament față de profesie, nu de organizație. Acest model, numit „echipă sportivă”, este caracteristic firmelor cu strategii agresive (de exemplu, companii de investitii). Principalul factor motivant aici este recompensa pentru rezultatele individuale.

3. Combinația unui nucleu de angajați permanenți și temporari este tipică pentru organizațiile cu volum de muncă sezonier și inegal sau care funcționează pe principii de proiectare.

4. Atragerea constantă a tinerilor specialiști pe toate posturile, plata rezultatelor și calificărilor pe termen lung. Acest model este caracteristic firmelor care operează în domeniul tehnologiilor înalte aflate la vârful progresului științific și tehnologic.

V companii japoneze anual sunt întocmite broșuri speciale, indicând toate posturile vacante și o persoană are dreptul de a alege postul care îl interesează. Managerul decide atunci dacă mutarea este posibilă și ce necesită. În acest caz, poate apărea o situație de domino, iar numărul de mișcări în timpul recrutării interne va fi de câteva ori mai mare decât numărul de posturi vacante.

Metodele de recrutare a personalului pot fi active și pasive. La cele active se recurge de obicei în cazul în care cererea de muncă, mai ales calificată, depășește oferta acesteia pe piața muncii și este necesară, spun ei, interceptarea salariatului. În Occident, se străduiesc să atragă un maxim de solicitanți în organizație, dar în același timp să înăsprească cerințele pentru selecția, „cernerea” candidaților.

Există următoarele tipuri de astfel de metode:

În primul rând, recrutarea directă, direcționată, prin contactele organizației cu cei care îi interesează ca asistenți sociali pentru a genera interes pentru un nou loc de muncă.

Recrutarea se face:

1. În instituțiile de învățământ (avantajul aici este că candidații sunt „nealterați” și nu trebuie „spărțiți”, dar este suficient pentru a crea condiții favorabile creșterii).

Firma „Hewlett-Packard”, de exemplu, are contacte cu sute de colegii și universități, unde sunt trimise echipe speciale de recrutori (1-3 persoane), aproximativ 1000 de persoane în total.

2. Concurenți: consultanți de recrutare – „vânători de recompense” – găsesc candidați, pe baza unor contacte personale, baze de date etc., și stabilesc contactul cu aceștia.

3. În centrele de ocupare a forței de muncă de stat (asigurați persoane de profesii de masă cu calificare medie sau scăzută).

4. În agențiile private de recrutare (care, însă, este foarte scumpă), majoritatea lucrători cu specialiști înalt calificați. Cel mai adesea, astfel de agenții sunt de două tipuri:

Personal (se caută de lucru pentru persoane fizice);

Recrutare (cautare angajati pentru organizatii).

5. Cu ajutorul conexiunilor personale ale angajaților care lucrează (aceasta este relativ ieftină, oferă garanții suplimentare de calitate și compatibilitate, dar nu permite atingerea unui număr mare de candidați).

6. Prin note, chemări „de sus” sau de la cei cărora le sunt obligați, cu care nu vor să strice relațiile atracție („din culise”).

7. Pe site-uri speciale de internet sau pe site-urile proprii ale firmelor, internet personal- pagini. Angajatorii pot trimite, de asemenea, liste de locuri de muncă prin e-mail.

În al doilea rând, organizarea prezentărilor. De regulă, sunt vizitați de trecători sau persoane care locuiesc în apropiere, de obicei dintre cei care caută câștiguri suplimentare.

În al treilea rând, participarea la târguri de locuri de muncă. Acestea din urmă sunt organizate de obicei de autoritățile locale, în principal pentru angajarea persoanelor cu profesii de masă care doresc să-și găsească sau să-și schimbe locul de muncă.

În al patrulea rând, organizarea de sărbători și festivaluri. Acestea din urmă sunt menite să atragă atenția lucrătorilor cu înaltă calificare interesați de această organizație specială.

Se recurge la metode pasive de atragere a personalului atunci când există o ofertă mare de forță de muncă. Acestea includ plasarea de anunțuri în medii externe (inclusiv străine). Goluri reclame: atrage candidați potriviți, îi interesează pentru organizație și jobul propus, facilitează contactul cu compania, obține rezultatul dorit la costuri minime.

1.3 Indicatori ai numărului și mișcării personalului

Pentru influență potenţial de muncă intreprinderi pe rezultate financiare se foloseşte un întreg sistem de indicatori. Caracteristicile cantitative ale personalului sunt măsurate, în primul rând, prin indicatori precum salarizarea, prezența și efectivul mediu muncitorii.

Statul de plata este numarul de angajati aflati pe statul de plata pentru o anumita data, tinand cont de angajatii care au fost angajati si plecati pentru ziua respectiva.

Prezența la vot include doar lucrătorii care se prezintă la serviciu.

Pentru a determina numărul de angajați pentru o anumită perioadă, se utilizează indicatorul numărului mediu de angajați.

Numărul mediu de angajați pe lună este determinat ca coeficientul împărțirii sumei tuturor datelor de salarizare pentru fiecare zi la numărul calendaristic de zile dintr-o lună. Totodată, în weekend și sărbători, este afișat numărul salariaților pentru data anterioară. Numărul mediu de salariați pe un trimestru (an) se determină prin însumarea numărului mediu lunar de salariați pentru toate lunile de funcționare a întreprinderii într-un trimestru (an) și împărțirea sumei primite la 3 (12).

Mișcarea lucrătorilor în întreprindere (cifra de afaceri) se caracterizează prin următorii indicatori :

Rata rotației de recrutare este raportul dintre numărul tuturor angajaților angajați pentru o anumită perioadă și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă;

Rata rotației la pensie este raportul dintre toți angajații pensionari și numărul mediu de angajați;

Rata de rotație a personalului este raportul dintre cei care au părăsit întreprinderea din motive nerespectuoase (la inițiativa salariatului, din cauza absenteismului etc.) și numărul mediu de angajați (determinat pentru o anumită perioadă).

Calculul numărului de angajați este cea mai importantă sarcină de determinare a nevoii justificate de personal pentru a asigura un proces de producție fără probleme la întreprindere.

Calculele planificate pentru fiecare categorie de lucrători sunt efectuate folosind diferite metode pentru determinarea numărului necesar de lucrători.

Numărul estimat de personal industrial și de producție pentru perioada de planificare se determină pe baza numărului de bază (BW), a indicelui planificat de modificare a volumului producției (Jq) și a economiilor relative în numărul obținute ca urmare a factorilor- calcule înțelepte ale creșterii productivității muncii (EH):

Chpp = Bw Jq ECH, (1,1)

Numărul lucrătorilor principali angajați în locuri de muncă nestandardizate, precum și al lucrătorilor auxiliari, se calculează conform standardelor de serviciu, ținând cont de schimbul de muncă.

La întocmirea bilanţului timpului de lucru, se determină numărul de zile sau de ore pe care fiecare lucrător ar trebui să le lucreze în perioada planificată, numărul de zile de absenţă de la muncă şi ziua medie de lucru a unui lucrător mediu.

În bilanţul timpului de lucru, există trei categorii de fond de timp: calendaristic, nominal şi efectiv. Fondul calendarului este egal cu numărul zile calendaristice perioada planificată, iar nominală - supusă producției continue - calendarul, ținând cont de deducerea weekendurilor și sărbători... Fondul nominal, net de absenteismul pe motiv de boală, concedii și îndeplinirea atribuțiilor sociale și de stat, constituie un fond efectiv de timp de muncă.

Numărul de manageri, specialiști și angajați se calculează pentru fiecare funcție prin metoda standardizării directe sau metoda dependenței de corelare. La determinarea numărului de personal de conducere, șefii întreprinderilor se pot ghida după tabele standard de personal elaborate de institutul de cercetare.

Numărul personalului neindustrial nu depinde de numărul personalului industrial și de producție și se determină separat pentru fiecare tip de activitate, ținând cont de specificul (instituții pentru copii, servicii locative și comunale, accesorii). Agricultură etc.).

2 Analiza numărului, structurii și componenței personalului întreprinderii SRL „Combinație de produse pentru construcții”

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată „Combinația de produse pentru construcții”, înființată pe baza deciziei Consiliului de administrație al companiei SA Design and Construction Holding „Saranskstroyzakazchik” (proces-verbal din 23 decembrie 2002 nr. 33), înregistrată de Inspectoratul interdistrital din Ministerul Impozitelor și Taxelor din Rusia nr. 1 pentru RM la 30 decembrie 2002 pentru numărul principal de înregistrare de stat 1021301069107 (certificat Ser. 13 nr. 000110773).

Fondatorul companiei este OJSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik", înregistrată prin Decretul Administrației Saransk nr. 861 din 27 iunie 1994 și Inspectoratul Ministerului Impozitelor și Colectării Taxelor din Rusia pentru Districtul Leninsky. Saransk RM la 2 septembrie 2002 pentru numărul de înregistrare de stat principal 1021300973286 (certificat seria 13 nr. 000730719), INN 1325019366, adresa poștală: 430000, RM, Saransk, str. Sovetskaya 2. Fondatorul are o cotă de 100% din Capitalul Autorizat al Societății.

Compania a fost creata cu scopul de a satisface nevoile pietei de materiale de constructii, precum si de a obtine profit in interesul Fondatorului.

Compania este o filială a companiei JSC Design and Construction Holding "Saranskstroyzakazchik".

Obiectul de activitate al Societății este producerea și vânzarea materialelor de construcție.

Societatea, in conformitate cu procedura stabilita de lege, desfasoara urmatoarele tipuri principale de activitati:

Productie de materiale de constructii, structuri si produse;

Lucrari de constructii si montaj;

Revizuirea cladirilor si structurilor;

Reconstrucții de clădiri și structuri;

Lucrari de reparatii si constructii;

Finalizarea lucrarilor de finisare;

Activitati comerciale.

Capitalul autorizat al Societății este determinat în sumă egală cu suma capitalurilor autorizate ale OOO Kombinat Woodworking și OOO KSI înainte de afilierea OOO Kombinat Woodworking la aceasta și se ridică la 150.000 (o sută cincizeci de mii) de ruble.

Misiunea întreprinderii este de a satisface nevoile populației orașului Saransk și altele aşezări republici în produse de calitate.

Scopul principal al fabricii este de a crea o întreprindere profitabilă pentru producția de produse (produse) competitive de un nivel înalt de calitate și furnizarea de diverse tipuri de servicii consumatorilor pe baza unei creșteri constante a interesului personal, inclusiv material, participanții direcți la producție, angajații acesteia. Atingerea acestui obiectiv este imposibilă fără o analiză cuprinzătoare a cererilor în creștere ale consumatorilor, furnizorilor, statului și tuturor celor ale căror interese sunt apropiate de producător. Acționând corect, cu bună-credință și cu înțelepciune cu toți cei cu care producătorul face afaceri, interesele membrilor, angajaților și profitabilitatea pe termen lung a întreprinderii pot fi cel mai bine protejate.

Dacă acționați conform acestei scheme, compania poate rezolva cu succes și eficient un întreg sistem de obiective interconectate, și anume:

Oferiți consumatorilor o varietate de produse și servicii de construcții de înaltă calitate;

Stimulați vânzările și creșterea profitului, atingeți sustenabil situatie financiaraîntreprinderilor și creșterea constantă a veniturilor din capital;

Menținerea competitivității prin îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea politicii de prețuri, comparând constant rezultatele obținute cu realitățile pieței;

Îmbunătățirea continuă a practicii de management, atât în ceea ce privește obiectivele stabilite, cât și evaluarea rezultatelor obținute;

Să creeze și să mențină în întreprindere o astfel de atmosferă de afaceri și astfel de relații care să contribuie la atingerea unui nivel ridicat de satisfacție cu rezultatele muncii proprii de către fiecare, individual și de către toți angajații întreprinderii, un sentiment de mândrie pentru fiind implicat în ea.

Obiectivele sunt întotdeauna atinse sub anumite constrângeri care pot fi stabilite de întreprindere însăși și influențate din exterior. Prin urmare, următorul pas este analiza mediului extern al întreprinderii. Scopul principal al analizei este de a studia cererea de produse si formarea unui portofoliu de comenzi. Depinde de portofoliul de comenzi capacitate de productieîntreprindere și gradul de utilizare a acesteia în procesul de activități ulterioare. Dacă cererea de produse scade din orice motiv, atunci portofoliul de comenzi scade în consecință, există o scădere a producției, costul de producție crește, pierderi și întreprinderea poate da faliment. De aceea, analiza cererii pentru produsele de profil ale companiei este de mare importanta. Aceasta este una dintre cele mai importante și cruciale etape ale cercetării de piață.

Cercetarea cererii este strâns legată de evaluarea riscului produselor nerevendicate, care decurge din refuzul consumatorilor de a le cumpăra. Este determinată de valoarea eventualelor prejudicii materiale și morale aduse întreprinderii. Fiecare întreprindere trebuie să cunoască valoarea pierderilor dacă o parte din producție se dovedește a fi nerealizată. Pentru a evita consecințele riscului produselor nerevendicate, este necesar să se studieze factorii apariției acestuia pentru a găsi modalități de a evita sau de a minimiza pierderile.

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a întreprinderii

Pe baza structurii organizatorice a întreprinderii, a fost elaborat tabelul de personal al fabricii. Tipul de structură de management este liniar.

Directorul uzinei realizează conducerea generală a personalului uzinei.

Funcțiile directorului includ:

Furnizarea la timp a organizației cu numărul necesar de lucrători, manageri, specialiști și angajați cu specialitățile și calificările necesare;

Îmbunătățirea componenței calitative a lucrătorilor, managerilor, specialiștilor și angajaților;

Contabilitatea si analiza circulatiei personalului;

Organizarea muncii cu rezerva de personal de conducere;

Pregatirea si certificarea managerilor, specialistilor si angajatilor;

Consolidarea disciplinei muncii și reducerea fluctuației personalului;

Evidența personalului, înregistrarea și păstrarea documentației de personal.

Principala subdiviziune structurală a SRL „Combinarea produselor de construcții” este un atelier.

2.2 Evaluarea numărului și mișcării personalului

Cantitatea de muncă cu personalul depinde de numărul de personal, după cum arată analiza datelor din tabelul 2.1, numărul de personal la întreprindere crește în fiecare an. Numărul de personal la 01.01.2010 a fost de 293 persoane, de remarcat că numărul de personal a crescut comparativ cu anul 2005 cu 74,4%. Creșterea a avut loc la toate categoriile de personal.

Tabel 2.1 - Numărul mediu de angajați

Dinamica numărului de personal pe an este prezentată clar în Figura 2.2.

Figura 2.2 - Dinamica numărului de personal al SRL „Combinație de produse de construcții”

O analiză a numărului de salarizare a personalului pentru angajare și concediere, cifra de afaceri, a arătat că concedierea nu depășește numărul de angajați. Ca urmare a angajării și concedierilor constante de angajați, componența personalului companiei și cifra de afaceri se schimbă constant (tabelul 2.2).

Tabel 2.2 - Mișcarea personalului

Rata rulajului la admitere în 2009 este de 18%, iar rata rulajului la pensionare este de 9%, din care se poate concluziona că atât numărul angajaților, cât și al pensionarilor a scăzut față de anul 2008. Cu toate acestea, creșterea ratei de acceptare este mult mai mare decât creșterea ratei de rotație a eliminării. Aceasta înseamnă că numărul mediu de angajați a crescut cu 28 de persoane. De asemenea, se vede clar că rata de rotație la admitere și rata de rotație la eliminare sunt în scădere treptat, ceea ce indică constanța personalului.

Cifra de afaceri a angajaților este un canal necesar pentru circulația forței de muncă. Se transformă într-o problemă dacă devine excesivă (10 - 25% sau mai mult pe an). La 1 ianuarie 2010, rata de rotație a salariaților era de 8,87%, ceea ce indică o situație relativ stabilă în componența personalului uzinei. Totuși, trebuie menționat că în 2009 fluctuația de personal a fost mai mică decât în 2006-2008.

Analiza datelor pentru perioada 2006 - 2009 privind angajarea și concedierea a arătat că principalul motiv pentru concedierea lucrătorilor este propria dorință -72,25%, următorul motiv este concedierea pentru absenteism (tabelul 2.3)

Tabel 2.3 - Date privind motivele concedierii pentru anii 2006 - 2009

Principalele motive pentru concedierea principalilor lucrători sunt nemulțumirea față de condițiile și regimul de muncă, salariile.

2.3 Analiza componenţei şi structurii personalului firmei

În structura numărului de personal, ponderea predominantă a lucrătorilor este la data de 01.01. 2010 - 78,81%. V anul trecut s-a înregistrat o tendință de scădere a ponderii numărului de lucrători de la 83,93% în 2005 la 78,11% în 2009 (tabelul 2.4).

Tabel 2.4 - Structura personalului SRL „Combinație de produse de construcții”

Principalele profesii din fabrică și numărul de lucrători pe categorii sunt prezentate în Tabelul 2.5. Cea mai solicitată profesie este stivuitorul de cherestea.

Tabel 2.5 - Principalele ocupații ale lucrătorilor

A fost efectuată analiza numărului de salariați pe vechime și vârstă.

După experiență:

De mai puțin de 1 an, 11,4% din toți angajații Building Products Plant LLC lucrează.

Proporția angajaților care au lucrat în diviziile analizate de la 1 la 3 ani este de 56%.

Ponderea maximă o face grupa de vârstă a lucrătorilor de la 40 la 50 de ani - 34,6%.

Ponderea salariaților cu vârsta sub 20 de ani este de 1,5%, peste 60 de ani - 2,3%.

Dintre angajații diviziilor analizate, ponderea persoanelor cu vârste cuprinse între 20 și 50 de ani este de 77,5% (Tabelul 2.6).

Tabel 2.6 - Ponderea tinerilor în numărul total de personal

ITR include 64,3% - manageri; 33,6% - specialisti; 2,1% sunt lucrători cu guler alb. Ponderea personalului de inginerie și tehnic care lucrează la OOO „Kombinat stroitel'nykh izd” timp de până la 1 an nu este mare, reprezentând 2,6% din numărul total de angajați analizați. Muncitorii, cu vârste cuprinse între 40 și 50 de ani, constituie coloana vertebrală a personalului de inginerie și tehnică de la OOO „Combine of Building Products”. Proporția tinerilor sub 30 de ani este de 15,1% din numărul total al lucrătorilor analizați. Ponderea specialiştilor peste 60 de ani nu este mare (3,3%).

Tabel 2.7 - Nivel de calificare a personalului

Tabel 2.8 - Nivelul de educație a personalului

Majoritatea personalului inginer și tehnic care lucrează în subdiviziuni are studii superioare (87,8%) și studii medii de specialitate (24,3%).

Una dintre direcțiile de îmbunătățire a formării structurii de personal a întreprinderii este îmbunătățirea activității de selecție a candidaților. Selecția candidaților pentru postul vacant trebuie făcută din rândul candidaților prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, este recomandabil să se folosească o metodologie specială care să țină cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) trăsături de caracter morale și etice.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta critici, de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru munca atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplină personală și exigență față de disciplina altora; nivelul estetic al operei.

Al treilea grup include calități precum disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea bunelor practici de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea bunelor practici de conducere; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca lor; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.

A cincea grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subalternii; capacitatea de a lucra cu lideri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura cadrele.

Al șaselea grup include calități precum capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni, de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca dvs.; capacitatea de a citi documente.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, capacitatea de a se controla; încredere în sine.

Al optulea grup combină calități precum capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și hotărâre în menținerea și introducerea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

A noua grupă include: onestitate, conștiinciozitate, decență, aderență la principii; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenia și ordinea aspect; Sanatate buna.

În fiecare caz specific, din această listă, sunt selectate (cu ajutorul experților) acele posturi care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație, iar la acestea se adaugă calitățile specifice pe care un solicitant pentru această poziție specifică ar trebui să le aibă. Selectând cele mai importante calități pentru determinarea cerințelor pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, după ce a stăpânit postul după ce a fost numit în funcția de poziţie.

După aceea, experții efectuează lucrări pentru a determina disponibilitatea calităților candidaților pentru postul vacant și gradul de deținere a acestora de către fiecare candidat pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru un post vacant ocupă acest post.

Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților deja din organizație, care se descurcă bine în sarcinile lor.

Pentru a îmbunătăți sistemul actual de selecție, plasare, formare și formare avansată a personalului, îmbunătățirea stilului de lucru al serviciilor de personal și asigurarea controlului asupra implementării activităților planificate, planificarea personalului ar trebui efectuată la întreprindere. Planul anual de lucru cu personalul este elaborat ținând cont sarcini de producție organizaţiilor, introducerea unor forme eficiente de management, organizare şi stimulare a muncii etc. Proiectul de plan prevede activități specifice; persoanele responsabile de execuție și sincronizare. Planul anual aprobat este comunicat conducătorilor de departamente, organizații ale acestora, care, pe baza acestuia, întocmesc un plan de lucru cu personalul departamentului.

Structura planului anual include următoarele domenii principale de lucru cu personalul:

Recrutarea, recrutarea personalului, formarea și formarea avansată a lucrătorilor;

Lucru cu personalul de management, inginerie și tehnic și științific;

Consolidarea personalului și întărirea disciplinei muncii;

Activitati organizatorice.

Structura planului anual de lucru cu personalul SRL „Combinație de produse de construcții” (2010):

1) Recrutarea, personalul, formarea avansată a lucrătorilor:

Să participe la lucrările comisiei de calificare pentru atribuirea notelor, claselor și categoriilor;

Întocmește și aprobă nomenclatorul de funcții al SRL „Combinație de produse pentru construcții” în conformitate cu cerințele de tarifare și calificare;

Efectuați certificarea angajaților care au primit o evaluare cu recertificare după un an.

2) Lucru cu personalul de conducere, inginerie, tehnic și științific:

Rezumați rezultatele certificării personalului de conducere și specialiștilor;

Continuarea lucrărilor de încadrare cu personal calificat în conformitate cu nomenclatorul de funcții;

Efectuați o analiză a compoziției calitative a personalului de conducere și a specialiștilor în educație, experiență de muncă și vârstă (îmbunătățirea compoziției calitative);

Continuarea lucrărilor comisiei privind plecarea în străinătate pentru studii și stagiu;

Continuarea lucrărilor de îmbunătățire a calificărilor personalului de conducere și a specialiștilor;

Organizarea de formare pentru manageri și specialiști în legătură cu introducerea de noi tehnologii și procese tehnice.

3) Consolidarea personalului și întărirea disciplinei muncii:

Efectuați o analiză a stării disciplinei muncii și a fluctuației personalului în OOO „Combinație de produse pentru construcții”;

Continuarea lucrărilor de depunere a materialelor privind numirea pensiilor angajaților Uzinei de Produse de Construcție SRL pentru bătrânețe, în legătură cu îngrijirea persoanelor cu dizabilități, pentru pierderea unui susținător de familie etc.;

Efectuează un control constant asupra furnizării și respectării programului de vacanță pentru 2010.

4. Aranjamente organizatorice:

Oferirea de asistență metodologică și juridică privind munca personalului și păstrarea evidenței;

Ascultați șefii de departamente despre munca de personal.

Pentru îmbunătățirea eficienței managementului personalului, este indicat să se ia măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de selecție, plasare, instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului de la Kombinat Construction Products LLC.

Planificarea necesarului de personal și a personalului calificat se realizează pe baza nomenclatorului listei de posturi a SRL „Combinarea produselor pentru construcții”, precum și pe baza: obiectivelor organizației asociate reconstrucției acesteia; înlocuirea lucrătorilor pensionari, înlocuirea practicienilor cu specialiști atestați.

Atitudinile față de responsabilitățile de muncă sunt cel mai important indicator al eficienței întregii întreprinderi în ansamblu. Munca conștiincioasă este, în primul rând, muncă productivă. Neperformanța, performanța slabă în timpul orelor de lucru reprezintă o problemă pentru orice colectiv de muncă. În condițiile pieței, mult depinde doar de efortul de muncă al unei anumite persoane.

Principalele sarcini de promovare a unei atitudini respectuoase față de muncă în rândul angajaților sunt:

1) Efectuarea lucrărilor explicative și comunicarea fiecărui angajat a esenței politicii socio-economice duse de conducerea Uzinei Produse pentru Construcții SRL, a tuturor modificărilor și evenimentelor. Una dintre metodele acestei lucrări este sistemul de informare și studii economice pe diverse teme de actualitate.

2) Formarea prin toate metodele de influență ideologică și stimulente materiale în rândul lucrătorilor a nevoii vitale de muncă de înaltă performanță, disciplină executivă și a muncii, producerea de produse de înaltă calitate și profit maxim.

Ca urmare, sunt atinse următoarele obiective:

a) fiecare angajat își realizează locul în mecanismul complex al unei întreprinderi gigantice;

b) obiectivele prioritare ale firmei de origine;

c) rolul lor într-o economie de piaţă;

d) disciplinarea este cheia succesului, randamentul slab al muncii este calea către schimbul de muncă.

În promovarea unei atitudini de respect față de muncă în rândul angajaților, unul dintre elementele importante este respectarea disciplinei muncii.

Rolul disciplinei muncii crește în fiecare an din cauza complicației tuturor proceselor de producție, prin urmare, Regulamentul Intern al Muncii este legea pentru fiecare angajat al SRL „Combinat de Produse pentru Construcții”.

Disciplina muncii este cheia pentru o muncă extrem de productivă și pentru implementarea cu succes a planului. În toate diviziile, se desfășoară activități intenționate pentru a întări disciplina muncii. Una dintre direcțiile acestei lucrări este analiza constantă a stării de creștere și reducere a încălcărilor disciplinei muncii în colectivele de muncă. Direcția de personal menține un contact strâns cu adjuncții pentru lucrul cu personalul pe această problemă.

Sistemul de management al disciplinei și promovarea unei atitudini respectuoase față de muncă în rândul angajaților se bazează nu numai pe luarea în considerare a încălcărilor și pedepselor, ci și pe elaborarea unui set de măsuri menite să reducă acestea.

Un set de măsuri care vizează reducerea incidenței încălcărilor disciplinei muncii:

Convorbirea cu angajații care au încălcat regulamentul intern al muncii; munca comisiilor de lucru cu abateri de disciplina muncii, desfasurata in divizii structurale;

Desfășurarea de întâlniri de producție planificate, în care problemele de disciplină sunt printre prioritățile principale;

Audierea șefilor diviziilor structurale, adjuncților pentru lucrul cu personalul pe probleme de întărire a disciplinei muncii;

Stimulente materiale și morale pentru munca conștiincioasă și de înaltă calitate pentru un angajat care nu are încălcări ale disciplinei muncii și producției.

Disciplina muncii este una dintre principalele componente ale bunăstării OOO Kombinat of Construction Products, prin urmare, lucrările de consolidare a acesteia ar trebui efectuate în toate direcțiile, de la directorul fabricii până la managerul intermediar: maistru, maistru. Abia atunci va avea loc o întoarcere. Și pentru aceasta este necesar să se aducă la răspundere personală managerii direcți ai încălcatorilor disciplinei muncii și producției. Acest lucru va ajuta la întărirea disciplinei în colectivele de muncă.

Concluzie

Personalul unei întreprinderi (firmă) este o colecție de indivizi care sunt alături de firmă ca entitate legalăîntr-o relație guvernată de un contract de muncă. Este un colectiv de muncitori cu o anumită structură corespunzătoare nivelului științific și tehnic al producției, condițiilor de asigurare a producției cu forță de muncă și cerințelor de reglementare stabilite.

OOO "Kombinat stroitel'nykh izd" a fost creat pentru a satisface nevoile pieței de materiale de construcție, precum și pentru a obține un profit în interesul Fondatorului. Fondatorul companiei este OJSC Design and Construction Holding Company „Saranskstroyzakazchik”.

Cantitatea de muncă cu personalul depinde de numărul de personal. Numărul de personal la 01.01.2010 a fost de 293 persoane, de remarcat că numărul de personal a crescut comparativ cu anul 2005 cu 74,4%. Creșterea a avut loc la toate categoriile de personal.

În structura numărului de personal, ponderea predominantă a lucrătorilor este la data de 01.01. 2010 - 78,81%. În ultimii ani s-a observat o tendință de scădere a ponderii numărului de lucrători de la 83,93% în 2005 la 78,81% în 2009. Cifra de afaceri a angajaților este un canal necesar pentru circulația forței de muncă. Se transformă într-o problemă dacă devine excesivă (10 - 25% sau mai mult pe an). La 1 ianuarie 2010, rata de rotație a salariaților era de 8,87%, ceea ce indică o situație relativ stabilă în componența personalului uzinei. Cu toate acestea, trebuie menționat că fluctuația personalului în 2009 a fost mai mică decât în 2006-2008.

Una dintre direcțiile de îmbunătățire a formării structurii de personal a întreprinderii este îmbunătățirea activității de selecție a candidaților. Selecția candidaților pentru postul vacant trebuie făcută din rândul candidaților prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. Totodată, este recomandabil să se folosească o metodologie specială care să țină cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) trăsături de caracter morale și etice.

V termen de hârtie o metodologie de evaluare a afacerilor și trăsături de personalitate lideri.

Lista surselor utilizate

1. Abelov, V.V. Economia întreprinderii. - M .: Dashkov și K, 2004.- 431 p.

2. Beletsky, N.P. Managementul personalului. - M .: Interpressservice, 2002.- 352 p.

3. Borisova, E.A. Evaluarea si certificarea personalului. - SPb .: Peter, 2004. - 256s.

4. Vesnin, V.R. Managementul personalului. Teorie și practică. - M .: Prospect, 2007.- 688 p.

5. Wissema, X. Management în diviziile firmei: Per. din engleza - M .: INFRA-M, 2002. - 288 p.

6. Vikhansky, O.S. Management strategic... - M .: Editura Universității de Stat din Moscova, 2003.- 252 p.

7. Volgin, A.P. Managementul personalului într-o economie de piață. - M .: Delo, 2006. - 256 p.

8. Volkov, O.I. Economia întreprinderii (firmei). - M .: INFRA-M, 2003. - 601 p.

9. Galenko, V.P. Managementul resurselor umane și strategia întreprinderii. - SPb .: Petru, 2005. - 231 p.

10. Genkin, B.M. Managementul personalului. - M .: Delo, 2007. - 632 p.

11. Grachev, M.V. Superframes: Managementul resurselor umane într-o corporație internațională. - M .: Delo LTD, 2004. - 208 p.

12. Grayson, J. Managementul american în pragul secolului XXI. - M: Economie, 2005.- 319 p.

13. Dessler, G. Managementul personalului. - M .: Binom, 2002. - 432 p.

14. Durakova, I.B. Managementul personalului: selectie si recrutare. Studiul experienței străine. - M .: Centru, 2003. - 160 p.

15. Dyatlov, V.A. Managementul personalului. - M .: ANTERIOR, 2002. - 512 p.

16. Egorshin, A.P. Managementul personalului. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 607 p.

17. Egorshin, A.P. Complex educativ-metodic pentru disciplina „Managementul personalului”. - N.-Novgorod .: NIMB, 2002. - 216 p.

18. Zabrodin, Yu.M. Managementul resurselor umane. - M .: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 p.

19. Zaitsev, G.P. Managementul resurselor umane în organizație: management personal. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 2001.- 72 p.

20. Ivantsevici, JM Resurse umane. Fundamentele managementului personalului. - M .: Delo, 2001. - 304 p.

21. Kibanov, A. Ya. Managementul personalului organizatiei: Reglementarea muncii. - M .: Examen, 2002.- 575 p.

22. Kibanov, A. Ya. Managementul personalului. - M .: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A. Ya. Formarea unui sistem de management al personalului. - M .: Delo, 1999. - 193 p.

24. Komisarova, T.V. Managementul resurselor umane. - M .: Kronus, 2002. - 241 p.

25. Odintsov, V.A. Analiză financiară - activitate economicăîntreprinderilor. - M .: Centrul editorial „Academia”, 2008. - 256 p.

26. Posherstnik, N.V. Personalul întreprinderii. - M .: Prospect, Welby, 2008.- 488 p.

27. Pronnikov, V.A. Managementul personalului. - M .: Nauka, 2003. - 315 p.

28. Pugaciov, V.P. Managementul personalului organizatiei. - M .: UNITI, 2002. - 261 p.

29. Samygin, S.I. Managementul personalului. - Rostov n/a .: Phoenix, 2004 .-- 480 p.

30. Semenov, V.M. Economia întreprinderii. - M .: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 p.

31. Slutsky, G.V. Control dezvoltare sociala personalul întreprinderii. - M .: GAU, 2003. - 256 p.

32. Sokolova, M.I. Managementul resurselor umane. - M .: UNITI, 2005. - 513 p.

33. Tatarnikov, A.A. Managementul resurselor umane în corporații din SUA, Japonia, Germania. - M .: ANTERIOR, 2003. - 173 p.

34. Travin, V.V. Fundamentele managementului personalului. - M .: Delo, 2005.- 336s.

35. Tugin, V.M. Economia întreprinderii. - SPb .: Khimizdat, 2003.- 304 p.

36. Tsvetaeva, V.M. managementul resurselor umane. - M .: INFRA-M, 2005.- 329s.

37. Tsypkin, Yu.A. Managementul personalului. - M .: UNITI-DANA, 2006.- 447 p.

38. Shibalkin, Yu.A. Fundamentele managementului personalului. - M .: MGIU, 2005. - 260 p.

39. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. - M .: SA „Școala de Afaceri”, 2001. - 210 p.

În societatea modernă, calitățile personale ale unui individ încep cu caracteristicile sale de afaceri, atitudinea față de muncă și nivelul de adecvare profesională. Toate acestea determină relevanța excepțională a problemelor care compun conținutul eticii profesionale. Profesionalismul autentic se bazează pe standarde morale precum datoria, onestitatea, exigența față de sine și colegii, responsabilitatea pentru rezultatele muncii.

Caracteristicile calitative ale personalului - un set de proprietăți profesionale, morale și personale, care sunt o expresie concretă a conformității personalului cu acele cerințe care se aplică postului sau locului de muncă. Întregul set de caracteristici calitative ale personalului poate fi împărțit condiționat în:

abilități (nivel de educație, cantitatea de cunoștințe acumulate, abilități profesionale, experiență de muncă într-un anumit domeniu al activității profesionale, cu un anumit tip de produs sau serviciu, abilități profesionale de cooperare și asistență reciprocă, experiență de lucru în programe complexe etc. .);

motivație (sfera intereselor profesionale și personale, străduința de a face o carieră, lupta pentru putere, disponibilitatea pentru responsabilitate suplimentară și sarcini suplimentare etc.);

proprietăți (abilitatea de a percepe un anumit nivel de stres fizic, mental sau intelectual, capacitatea de concentrare, memoria și alte proprietăți personale necesare pentru a efectua orice muncă).

În teoria managementului personalului, există diferite abordări ale calificărilor personalului, în funcție de funcțiile îndeplinite. Această clasificare prevede două categorii principale de personal pentru participarea la procesul de producție: managerial și de producție.

Orez. 1. Structura personalului organizaţiei pe categorii

Personalul de conducere sunt angajații a căror activitate de muncă vizează îndeplinirea unor funcții specifice de conducere. Acestea includ manageri de linie și funcționali și specialiști.

Liniarii aparțin liderilor care dirijează, coordonează și stimulează activitățile de producție, gestionează resursele organizației, iau decizii, poartă întreaga responsabilitate pentru atingerea scopurilor organizației și au dreptul de a lua decizii. Șefii de subsecții a căror sarcină principală este de a facilita munca eficientă a managerilor de linie sunt funcționali. Liderii și specialiștii cheie creează în mod colectiv administrația.

Specialiști (ingineri, economiști, tehnicieni, tehnologi, psihologi) implicați în crearea și implementarea de noi cunoștințe și tehnologii în producție și dezvoltarea de soluții pentru problemele individuale de producție și management.

Specialiști tehnici (angajați) care oferă asistență tehnică și informațională aparatului de management (colectare, prelucrare, stocare și transmitere a informațiilor). Specificul activităților lor constă în executarea procedurilor și operațiunilor standard, care sunt în principal susceptibile de standardizare.

Personalul de conducere este implicat în principal în muncă mentală și intelectuală. În funcție de nivelul de conducere, managerii sunt repartizați conducătorilor celor mai de jos (maistru, șef de secție, birou de grupuri), mijlocii (șefii de ateliere, departamente, adjuncții acestora) și superiori (șefii de întreprinderi, adjuncții acestora).

Personalul de producție este executanți care implementează decizia managerilor, implementează direct planurile organizației angajate în crearea de avere sau furnizarea de servicii de producție și circulația mărfurilor. Aceasta include, de asemenea, curățenii, agenții de pază, curierii, însoțitorii de vestiar. În scopuri analitice, potențialul de producție este împărțit în:

principalii muncitori care sunt direct implicati in procesul de productie cu crearea de valori materiale;

auxiliare, care îndeplinesc funcțiile de deservire a producției principale.

STRUCTURA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI ŞI TIPURILE ACESTE

Structura generală a personalului

Totalitatea grupurilor individuale de muncitori formează structura personalului, sau cu alte cuvinte, structura socială a organizației, care poate fi statistică și analitică.

Structura analitică se determină pe baza unor studii și calcule speciale și se împarte în general și specific. În contextul structurii generale, personalul este considerat în funcție de caracteristici precum experiența în muncă, educația, profesia; structura privată reflectă raportul dintre categoriile individuale de lucrători.

Prin natura funcțiilor de muncă, personalul este împărțit în muncitori și angajați.

De asemenea, lucrătorii sunt clasificați după profesie, vârstă, forme și sisteme de remunerare, vechime în muncă.

Angajații efectuează organizarea activităților umane, managementul producției, administrativ, financiar, contabil, achiziții, juridic, cercetare și alte tipuri de muncă.

Angajații aparțin grupului profesional al persoanelor angajate în principal în muncă mentală, intelectuală. Ele sunt grupate în mai multe subgrupe.

Structura profesională și de calificare a personalului

Ocuparea unei anumite poziții necesită ca oamenii să posede profesia și calificările corespunzătoare.

O profesie poate fi înțeleasă ca un complex de cunoștințe teoretice speciale și abilități practice dobândite de o persoană ca urmare a unei pregătiri speciale și a experienței de muncă în acest domeniu și care îi permit să desfășoare tipul corespunzător de activitate. De exemplu, puteți vorbi despre profesia de manager, avocat, economist, medic.

În limitele fiecărei profesii, ca urmare a diviziunii muncii, se evidențiază specialități legate de îndeplinirea unei game mai restrânse de funcții. Deci, specialitatea din cadrul profesiei de avocat va fi dreptul civil, dreptul penal, dreptul de stat etc.

Experiența și practica leagă abilitățile, cunoștințele și abilitățile între ele, formând calificări, adică gradul de pregătire profesională necesar îndeplinirii acestor funcții de muncă. Calificările muncii și calificările angajatului diferă. Prima este reprezentată de un set de cerințe pentru cine trebuie să o îndeplinească; al doilea – prin totalitatea calităţilor profesionale dobândite.

Calificarea unui angajat este determinată de factori precum nivelul de cunoștințe generale și speciale, vechimea într-o poziție dată sau similară, necesar pentru stăpânirea profesiei. Pentru manageri este vorba și de nivelul de abilități organizatorice. Calificarea este atribuită de o comisie specială pe baza unei examinări cuprinzătoare a cunoștințelor și experienței acestei persoane și este consacrată legal în documente - diplome, certificate etc. organizareRezumat >> Stat și drept

GUVERNANȚĂ STRATEGICĂ PERSONALUL " Subiectul 1. Personal ca obiect de management în modern organizareÎn prezent ... organizare Structura personal Fluiditate personalși absenteism Rata de rotație personal Structura abilități și cunoștințe personal Volumul de munca...

Structura managementul personalului la SA AZ Ural

Curs >> Management

Încercările de a menține funcționalitatea rigidă structurilor v modern organizatii in conditii... personal... Dezvoltarea politicii de personal. Dezvoltare și învățare personal(UOC) Organizareși oferirea de formare a lucrătorilor personal... Motivația personal ...

Structura managementul personalului în organizare

Rezumat >> Stat și drept

Disciplina „Managementul personalului” pe tema: „ Structura personal v organizatii" Completat: art. gr. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Managementul personalului modern organizare- M .: Scoala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2003...

Structura si dinamica personal v organizare

Articolul >> Management

Caracterizează calificarea profesională structura forta de munca organizare... Profesiile sunt determinate de caracter... modern organizatiiîn sistemul de management al personalului, a apărut un tip independent de muncă a personalului - managementul eliberării personal ...

Structura personalului este o parte importantă a oricărei întreprinderi, deoarece calitatea și executarea la timp a procesului de muncă depinde de angajați. Lucrătorii dintr-o organizație sunt oameni care au anumite cunoștințe și abilități. Viitorii angajați sunt selectați pentru companie în funcție de educație, calificări, calități personale necesare. Compoziția corect selectată a angajaților companiei este cea care asigură o muncă productivă în continuare timp de mulți ani.

Caracteristici principale

Structura personalului organizației este o parte importantă și integrantă a oricărei echipe. Mai exact, structura este un ansamblu de anumite părți ale echipei, care sunt unite după unele caracteristici. Compoziția și structura personalului companiei pot fi atât de multifațete cât cere instituția.

Când se formează o nouă producție, de obicei devine imediat clar pentru manageri ce obiective și funcții va dezvolta întreprinderea dată și câți angajați sunt necesari pentru a presta aceste servicii. Pentru a determina corect componența angajaților companiei, primul lucru este să determinați corect nevoia de specialiști din anumite categorii pentru munca productivă. În consecință, specialiștii sau managerii ar trebui să corespundă categoriilor postului ocupat.

Toate posturile disponibile la această firmă sunt aprobate în documentul normativ „tabloul de personal”. Un astfel de document este disponibil în fiecare întreprindere și reflectă poziția, numărul de tarife, salariul oficial, programul se face și se aprobă în mod necesar la începutul anului sau când se fac modificări.

În funcție de tabelul de personal și de orientarea personală a organizației, este posibil să se întocmească structurile diferitelor tipuri de membri ai personalului.

După tipurile de componență a angajaților, se disting structurile cantitative și calitative ale angajaților. Compoziția cantitativă este determinată de tabelul de personal la un anumit moment în timp, iar componența numărului se calculează atât pentru locurile de muncă ocupate, cât și pentru locurile libere. Se obișnuiește să se determine componența calitativă a personalului în funcție de gradul de educație, experiența de muncă, vârsta și alți parametri sociali care contribuie pozitiv la atingerea obiectivelor companiei.

Componentele personalului

Totalitatea angajaților oricărei organizații poate fi clasificată într-o componentă statistică și analitică a angajaților. Structura statistica presupune gruparea persoanelor si repartizarea acestora in grupe in functie de functiile ocupate.

Prima linie lider este ocupată de liderii companiei. Liderul este veriga principală, el este obligat să gestioneze întreaga structură a producției sale. Liderii pot fi, de asemenea, împărțiți în niveluri, dacă există. Cel mai înalt nivel este directorul sau cel mai important lider, nivelul mediu este adjuncții săi, în plus, pot exista șefi de departamente, ateliere de producție sau parcele. Nivelul inferior este angajații conducători ai secțiilor, de exemplu, maiștri.
A doua verigă, nu mai puțin importantă, este considerată a fi specialiștii. Printre specialiști se numără contabili, economiști, avocați, departamentul de personal, tot felul de ingineri, mecanici.
La al treilea nivel se află angajații de execuție, ei includ: secretară, casieră, tiparist.
Al patrulea pas este angajații muncitorilor. De foarte multe ori, lucrătorii sunt cei care iau locul pentru prestarea serviciilor și a funcțiilor de bază ale organizației. Lucrătorii pot avea calificări de bază sau calificări auxiliare.

Structura analitică a firmei presupune cercetări și calcule suplimentare care vor grupa angajații după anumite criterii. Luați în considerare structurarea analitică și tipurile acesteia.

Structura organizatorica si functionala a angajatilor

Acesta este un set de departamente dintr-o singură organizație și relația dintre angajați la locul de muncă. O astfel de grupare de oameni ca structură organizatorică, îi distribuie pe autoritate și tip de activitate, în același timp unindu-i într-un singur întreg. Examinând elementele constitutive organizaționale ale unei întreprinderi, puteți vedea mai multe tipuri de grupuri organizaționale. În practică, structurile sunt alocate în funcție de abordarea lucrătorilor.

Alocați organizarea funcțională, liniară și matriceală.

Structura funcţională se formează în funcţie de responsabilități funcționale fiecare angajat. De exemplu, luați în considerare o analiză funcțională a unei firme. Compania noastra poate fi subdivizata in sectiuni separate, de exemplu: departamentul de contabilitate, in el poate lucra un numar mare de persoane, este condusa direct de contabilul sef, fiecare dintre angajati indeplineste anumite functii de proces. Cu toate acestea, o astfel de unitate funcționează în beneficiul întregii organizații, deși toate celelalte subsecțiuni nu sunt asociate cu un singur tip de lucru cu contabilii. Structura funcțională își asumă munca fiecăruia separat unul de celălalt, dar acţionează pentru binele cauzei comune. Dacă luăm în considerare contabilitatea, atunci ea produce salarii pentru întreaga companie și coduri, raportarea se face și în întreaga organizație.

Grupuri organizaționale liniare există în firmele mici unde tipurile de sarcini îndeplinite sunt de același tip și angajații ocupați sunt toți pe aceeași linie de angajare. Astfel de întreprinderi nu au nevoie să creeze o structurare complexă. La introducerea angajatilor cu functii mai complexe intr-o astfel de companie sau la cresterea salariilor unor angajati, astfel de actiuni vor provoca necesitatea introducerii de posturi si dureri in componenta organizatorica complexa a personalului.

Compoziția matricei se creează sub condiția unei satisfacții sporite din sarcinile îndeplinite. Cu toate acestea, astfel de scheme matrice au o serie de dezavantaje, de exemplu, schimbarea frecventă a managerilor și a specialiștilor duce la o slăbire a echipei și o slăbire a calității muncii.

Structura rolului personalului

Determină rolurile angajaților în funcție de direcții creative, cu toate acestea, acesta nu este principalul indicator al compoziției rolurilor.

Rolurile la locul de muncă pentru fiecare angajat pot fi caracterizate prin anumite caracteristici: un rol comportamental, un rol de comunicare, un model creativ de comportament.

Structura de rol a personalului include mai multe componente. Rolul comportamental este determinat de comportamentul psihologic personal la locul de munca sau la indeplinirea unei sarcini dificile, in plus se iau in considerare si situatiile conflictuale.

Rolul comunicării determină personalitatea în diseminarea sau transmiterea informaţiei, fiabilitatea anumitor factori. Indicatorii creativi se pot manifesta în angajații foarte activi care pot participa nu numai la procesele de muncă, ci și se pot implica în diferite tipuri de activități organizaționale.

Compoziția salariaților, structurată pe sex și vârstă, este un ansamblu de angajați ai unei firme, care vor fi repartizați în componență, în funcție de sex (femei și bărbați), precum și pe vârstă.

Alte structuri

Gruparea de vârstă se face de obicei sub forma unui tabel, de exemplu, oamenii ar fi clasificați în funcție de vârsta de 20, 30, 40, 50 și 51 până la 60 de ani. În plus, repartizând componența totală a populației pe vârstă, în același tabel, puteți face o distribuție pentru bărbați și femei. Această structurare îl va ajuta pe manager să deducă vârsta medie a personalului și să facă planificare în funcție de rezerve viitoare sau de promovare a cursurilor de calificare.

Structura de vârstă a personalului este foarte convenabilă de utilizat pentru un manager, deoarece multe firme, în funcție de vârsta angajaților lor, determină metodele de influențare și stimulare a muncii. La rândul său, indicatorul de vârstă nu trebuie să depășească în medie 37 de ani.

Structura de calificare a personalului. Această componentă determină abilitățile profesionale ale angajaților. Aici, nu doar diploma și profesia indicată în ea joacă un rol, din nou prin analiza angajaților, se pot reflecta cursuri de perfecționare, categorii suplimentare care confirmă nivelul unui profesionist, de exemplu, categorii pentru șoferi, diferite categorii pentru specialiști. De asemenea, este posibil ca firma in care lucrezi sa iti ofere formare in tot felul de competente profesionale pentru avansarea in cariera sau perfectionarea pentru functii de munca.

Structura personalului în funcție de vechimea în muncă poate fi calculată în două versiuni. Prima opțiune, dacă componența angajaților este grupată după experiența totală de muncă, de exemplu, un tabel: experiență de muncă până la 3 ani, până la 5, 8 ani, de la 8 la 10 ani, de la 10 la 15 ani, de la 15 la 20 de ani. Un astfel de tabel va fi convenabil pentru manager și pentru raportarea departamentului de HR. Conform analizei, se va putea vedea categoria de vârstă aproximativă a lucrătorilor, deoarece vechimea totală în muncă va fi destul de mică dacă lucrătorii sunt tineri. A doua opțiune este experiența de lucru în mod specific în această organizație. O astfel de compoziție va arăta stabilitatea personalului. Tabelul se poate face astfel: mai puțin de 1 an, de la 1-3 ani, de la 3-5 ani, până la 10 ani, de la 10 la 20 de ani și mai mult. O analiză a acestei compoziții va arăta loialitatea angajaților față de această companie, dar dacă personalul este tânăr, atunci nu vor exista indicatori mari.

Structura personalului pe nivel de studii poate indica nivelul de studii a personalului, în funcție de nivelul general sau special de pregătire. Această alcătuire poate fi realizată sub forma unui tabel, în care se pot evidenția astfel de subarticole, de exemplu, învățământul primar (certificat școlar pentru 9 clase), secundar incomplet (certificat școlar pentru 11 clase), gimnazial (școală profesională sau diploma de facultate), studii superioare incomplete (diploma universitara de licenta), superioare (specialist, master), diverse alte grade de bursa, doctori si candidati in stiinte. O astfel de analiză a nivelului de educație îl va ajuta pe lider să vadă nivelul de educație al echipei și să îmbunătățească în continuare nivelul angajaților săi.

Astfel, bugetarea costurilor de personal este parte din bugetarea generală și necesită luarea în considerare a necesității implementării unor funcții speciale de management al personalului.

1. Utkin E.A., Martyunyuk I.V. Controlul: Practica Rusă. Moscova: Finanțe și Statistică, 1999, 272 p.

2. Controlul ca instrument de management al întreprinderii / Ed. E.A. Anankina, N.G. Da-nilochkina et al.M .: Audit, UNITI, 2001, 279 p.

3. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. M .: UNITI-M, 1997.S. 57-59.

E.A. Kutlunin

SA „Omsk Engine-Building Design Bureau”

STRUCTURA PERSONALULUI ORGANIZATIEI SI METODE DE ANALIZA A SA

Termenii „personal”, „personal”, „lucrători” sunt folosiți frecvent în teoria și practica managementului. Adesea se realizează analogia între ele, dar fără distincții.

În teoria și practica managementului, termenii „personal”, „personal”, „lucrători” sunt adesea folosiți. Adesea se face o analogie între cele două și nu se face nicio distincție.

Mulți autori definesc personalul ca fiind „un ansamblu de lucrători din anumite categorii și profesii angajați într-o singură activitate de producție care vizează realizarea de profit sau venituri și satisfacerea nevoilor lor materiale”. Șeful grupului de autori Yu.G. Odegov dă următoarea, mai completă definiție a personalului: „Personalul unei organizații este un ansamblu de persoane care sunt alături de organizație ca entitate juridică într-o relație guvernată de un contract de muncă și care au anumite caracteristici de calitate care permit atingerea obiectivelor. a organizatiei. Cu alte cuvinte, toate persoanele care lucrează în organizație sunt numite personalul organizației.

Un semn esențial al personalului este prezența relaţiile de muncă cu angajatorul. O altă trăsătură importantă este deținerea anumitor caracteristici calitative: abilități (disponibilitatea cunoștințelor specifice și aptitudinilor profesionale, experiență de muncă într-un anumit domeniu de activitate); motivație (gamă de interese profesionale și personale, dorința de a face o carieră, nevoia de autorealizare profesională și personală); proprietăți (prezența calităților psihologice, intelectuale, fizice)”.

În vocabularul conceptelor și definițiilor pentru personal, personalul este înțeles ca o „categorie socio-economică care denotă o componență permanentă, cu normă întreagă, a salariaților, adică cetățeni apți de muncă care sunt relaţiile de muncă cu întreprinderi, firme, organizații, instituții de stat, cooperative, private etc.

Prin resurse umane se înțelege, de obicei, lucrătorii calificați care au primit o pregătire profesională anterioară și au studii speciale, abilități de muncă și/sau experiență de muncă în domeniul de activitate ales. Nu se obișnuiește să se facă referire la temporar și muncitori sezonieri, lucrătorii cu fracțiune de normă, angajații cu fracțiune de normă, precum și persoanele fizice care desfășoară activități independente în domeniul comerțului comercial.”

În Dicționarul Enciclopedic de Management al Resurselor Umane, forța de muncă este definită ca fiind „abilitățile fizice și spirituale ale unei persoane, pe care le folosește în procesul muncii pentru a crea bunuri și a furniza servicii.

Forța de muncă reprezintă capacitatea potențială de a munci, iar munca în sine este o forță de muncă funcțională.”

Punctul de vedere al lui A.P. Egorshin, care se referă la personal ca „toți angajații ( colectiv de muncă), care efectuează operațiuni de producție sau de management, angajate în prelucrarea obiectelor de muncă cu ajutorul mijloacelor de muncă.”

Conceptele de „personal”, „angajați”, „personal” sunt identice, dacă se ia ca bază această definiție.

Oamenii sunt cea mai importantă parte a organizației și au o structură complexă interconectată. Analiza de sistem permite să se considere personalul ca o interconexiune de structuri care se disting prin caracteristici variate.

În primul rând, ar trebui să acordați atenție structurii personalului pe categorii. Există diverse abordări ale clasificării personalului în funcție de profesia sau poziția angajatului, nivelul de conducere și categoria de angajați. Clasificarea de bază este pe categorii de muncitori (Fig. 1), propusă în anii 1980. Comitetul de Stat pentru Muncă al URSS.

Această clasificare prevede alocarea a două părți principale de personal pentru participarea la procesul de producție: muncitori și angajați.

Muncitori, sau personalul de producție, desfășoară activități de muncă în producția materială cu o pondere predominantă a muncii fizice. Oferă lansarea produsului, schimbul, vânzările și service-ul. Lucrătorii pot fi împărțiți în două categorii principale:

Personalul principal este muncitorii angajați în procese tehnologice care modifică forma, structura, proprietățile, poziția spațială a obiectului muncii, în urma cărora se creează produse și servicii materiale;

Personal auxiliar - lucratori asociati cu intretinerea echipamentelor si a locurilor de munca din compartimentele auxiliare: reparatii, transport, scule, depozit.

Angajații, sau personalului de conducere, desfasoara activitati de munca in procesul de management al productiei cu o pondere predominanta de munca mentala, intelectuala. Principalul rezultat al lor activitatea muncii este studiul problemelor de management, crearea de noi informații, modificarea conținutului sau formei acesteia, pregătirea deciziilor de management, alegerea celei mai eficiente opțiuni, implementarea și controlul execuției. Angajații sunt grupați în mai multe subgrupe.

În primul rând, aceștia sunt liderii care îndeplinesc funcțiile de conducere generală. Ele sunt subdivizate în mod convențional în trei niveluri: cel mai înalt (organizațiile în ansamblu), mijlocul (principalele diviziuni structurale) și baza (lucrarea cu performanții). Liderii includ și adjuncții lor și specialiști șefi. Împreună formează o administrație, care include și

Acestea sunt persoane care nu aparțin managementului, dar îndeplinesc funcții de management de sprijin, cum ar fi personalul de resurse umane.

Celălalt subgrup cel mai numeros de angajați sunt specialiști în diverse domenii. Aceștia sunt angajați în crearea și implementarea de noi cunoștințe în producție, precum și în dezvoltarea de soluții pentru problemele individuale de producție și management, a căror soluție este de competența managerilor. Aceștia sunt economiști, avocați, ingineri și tehnicieni și asistenții lor.

Al treilea subgrup este format din alți lucrători ai angajaților - executanți tehnici. Aceștia efectuează pregătirea și executarea documentelor, contabilitate, control, servicii economice (de exemplu, casierii, funcționari, arhivi, comandanți).

În condițiile moderne, ținând cont de clasificarea de mai sus, la întreprinderi, organizații și firme cu diferite forme de proprietate, se obișnuiește să se subdivizeze toți angajații în două grupe: personal de producție industrială și personal neindustrial.

Personalul industrial și de producție (personalul principalelor activități) include persoanele care lucrează în departamentele principale și auxiliare, cercetare și dezvoltare, aparatul de management, angajate în crearea de produse, servicii sau efectuarea de întreținere a acestor procese.

Pe lângă muncitorii și angajații, care au fost menționați mai sus, personalul industrial și de producție include personal de serviciu junior, ucenici și serviciul de pompieri și pază.

Personalul de serviciu junior include angajați care asigură menținerea condițiilor sanitare și igienice la întreprindere (lucrători la dușuri, vestiare, curățenie).

Angajații serviciului de pompieri și pază asigură securitatea la incendiu în întreprindere, monitorizează starea și funcționalitatea echipamentelor de stingere a incendiilor și îndeplinesc funcțiile de protecție a întreprinderilor industriale.

Personalul neindustrial (personalul activităților non-core) include de obicei angajații care nu participă la producția de produse. Ținta lor este asigurarea și întreținerea întreprinderii. Aceștia sunt lucrători angajați în transporturi, locuințe și servicii comunale, asigurări sociale și alte unități neproductive.

Dacă personalul este considerat cea mai importantă componentă a oricărei organizații și principala caracteristică a sistemului, atunci structura acestuia poate arăta diferit (vezi Fig. 2):

Orez. 2. Structura personalului

Luați în considerare structura organizatorică a personalului, care reflectă domeniul de aplicare al drepturilor și responsabilităților, independența angajaților individuali, a departamentelor, precum și a sistemului de subordonare.

Structura funcțională reflectă împărțirea funcțiilor de conducere între conducere și divizii separate.

Structura rolurilor caracterizează echipa în ceea ce privește participarea la procesul creativ în rolurile de producție, comunicare și comportament.

Structura personalului determină componența diviziilor și lista posturilor, mărimea salariilor oficiale și statul de plată.

Structura socială caracterizează colectivul de muncă în indicatori sociali(sex, vârstă, profesie și calificări, educație etc.). Diferiți autori disting diferite caracteristici după care personalul poate fi clasificat. De exemplu, A.P. Egorshin consideră că structura socială este destul de completă, grupată după 13 caracteristici (vezi Fig. 3). Conține indicatori precum sex, vârstă, experiență în muncă, educație, origine socială, poziție în organizație, naționalitate, stare civilă, apartenență la un partid, motivație, progresivitate, nivel de trai și atitudine față de proprietate.

În opinia noastră, în cercetare este cel mai oportun să se ia în considerare structurile profesional-calificative și socio-demografice, deoarece acestea au cel mai semnificativ impact asupra atingerii obiectivelor stabilite, asupra rezultatelor întreprinderii și dezvoltării acesteia.

Dintre indicatorii structurii sociale, indicatori precum sexul, vârsta, vechimea în muncă și starea civilă sunt de cea mai mare importanță în managementul personalului. Să le luăm în considerare mai detaliat.

În primul rând, structura personalului pe sexe se bazează pe împărțirea angajaților în bărbați și femei în numărul total, precum și în diferite grupe de vârstă și profesionale.

În al doilea rând, structura personalului pe vârstă este caracterizată de ponderea persoanelor de vârsta corespunzătoare în numărul total de angajați. La studierea structurii de vârstă se folosesc următoarele grupări: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 și peste. De asemenea, se recomandă evidențierea următoarelor grupe de vârstă de personal:

Tineri angajați cu vârsta sub 30 de ani;

Personal de vârstă mijlocie (31-45 ani);

Personal senior (46-55 ani);

Personal cu vârsta de prepensionare și pensionare peste 55 de ani.

În al treilea rând, structura personalului de vechime poate fi considerată în două moduri: în ceea ce privește vechimea totală și vechimea într-o anumită organizație. Nivelul productivității muncii este direct legat de experiența generală. Experiența totală este grupată în următoarele perioade: până la 16 ani, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 de ani și mai mult .

Experiența de lucru într-o organizație caracterizează stabilitatea personalului. Statistica distinge următoarele perioade pentru calcularea acestui indicator: până la 1 an, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 de ani și mai mult.

În al patrulea rând, în ceea ce privește starea civilă, toți lucrătorii pot fi atribuiți următoarelor grupuri: necăsătorit (necăsătorit), căsătorit (căsătorit), divorțat, văduvi (văduve).

Luarea în considerare a structurii profesionale și de calificare a personalului este deosebit de importantă în managementul personalului, deoarece acest criteriu combină atât caracteristicile personalului ca resursă economică a organizației (distribuția pe profesii și nivel de calificare), cât și caracteristicile individuale și personale care asigură eficacitatea și eficiența muncii.

În primul rând, structura personalului pe nivel de studii presupune selecția persoanelor cu studii superioare, studii superioare incomplete, medii profesionale, medii generale, secundare incomplete, primare.

În al doilea rând, este necesar să se acorde atenție corespondenței specialității primite și muncii prestate, precum și să se oprească asupra motivelor pentru care oamenii acceptă să îndeplinească alte funcții de muncă care nu corespund profilului educației primite.

În al treilea rând, cea mai importantă direcție în analiza structurii profesionale și a calificărilor este studiul corespondenței nivelului și volumului cunoștințelor cu cerințele locului de muncă. Această problemă trebuie luată în considerare împreună cu problemele formării angajaților, ridicării calificărilor acestora.

Dacă considerăm personalul ca un sistem unic, atunci principala sa caracteristică va fi structura personalului.

Structura personalului este un ansamblu de relații stabile între caracteristicile personalului, asigurând păstrarea proprietăților de bază ale personalului sub diferite schimbări externe și interne.

Orez. 3. Structura socială a personalului

Pentru a gestiona activitățile organizației, administrația trebuie să dețină metodele de management al personalului și, dacă este necesar, metodele de modificare a structurii personalului.

L.G. Gaposhin identifică mai multe metode pentru prezicerea nevoilor de personal ale organizației. Unele dintre ele pot fi aplicate pentru a schimba structura personalului. Aceste metode includ următoarele:

Metoda extrapolării, des folosită și simplă. Avantajul său este disponibilitatea generală, costul redus. Esența sa este de a transfera tiparele și tendințele trecutului în viitor. Dezavantajul acestei metode este că nu este întotdeauna posibil să se țină cont de schimbările din mediul extern și din dezvoltarea organizației. Această metodă este bună pentru o strategie de dezvoltare pe termen scurt a unei întreprinderi, pentru întreprinderi cu o structură stabilă, care funcționează într-un mediu stabil;

Metoda relației. Esența acestei metode este de a calcula relația dintre factorul cauzal și numărul și calitatea personalului. De exemplu, raportul dintre lucrătorii de producție (număr, profesie, categorie) și planul anual de producție, precum și raportul dintre numărul de lucrători ingineri și tehnici și numărul de muncitori de producție. Atunci când se utilizează metoda relațiilor, se presupune că factorii care determină schimbările în nevoile cantitative și calitative sunt stabili. Este necesar să se cunoască exact sau să prezică volumul și gama de bunuri și servicii furnizate. Dar, de regulă, niciunul dintre rapoarte nu poate rămâne neschimbat în viitor. În acest sens, devine necesară ajustarea pentru factori care, probabil, se pot schimba în viitor. Schimbările tehnologice și administrative pot avea un impact semnificativ asupra schimbărilor în structura personalului;

Metoda evaluărilor experților. Această metodă se bazează pe utilizarea opiniilor experților pentru a modifica caracteristicile cantitative și calitative ale personalului. De obicei, pentru a participa la examen, sunt implicați specialiști șefi și șefi de departamente ai întreprinderii. Utilizarea cunoștințelor și experienței lor ne permite să oferim o evaluare bine fundamentată a personalului și să facem o prognoză de dezvoltare. Procedura de examinare este influențată de mărimea întreprinderii și de numărul de șefi de departament.

Metodele luate în considerare de analiză a structurii personalului au propriile dezavantaje și avantaje. Pentru a reduce procentul de eroare în determinarea structurii personalului, este recomandabil să se folosească o metodă complexă care să generalizeze toate metodele de mai sus. Prin corelarea rezultatelor acestor metode, vom obține un rezultat mai precis pentru luarea unei decizii.

Astfel, putem concluziona că structura personalului este un ansamblu de grupuri separate de lucrători, unite după un anumit criteriu, de exemplu: apartenența profesională (structura profesională), nivelul de calificare (structura calificării), vârsta, sexul și educația (structuri pe nivel de educație). nivelul și sexul și vârsta). ) etc.

Pentru a începe cu un astfel de complex proces de management, ca si reorganizarea structurii de personal, este necesar sa ai o buna stapanire (pe langa cele avute in vedere) a metodelor de modificare a structurii de personal, care sa fie precedata de o analiza profunda si detaliata a structurii de personal.

1. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un ghid pentru munca de personal... M .: Jurist, 1998.496 p.

2. Gaposhina L.G. Personal de marketing: un ghid de studiu. M .: Corporația de editură și comerț „Dashkov și K°”, 2002. 116 p.

3. Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universități. N. Novgorod: NIMB, 2001.720 p.

4. Zhuravlev N.V., Kartashev S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: Dicționar de concepte și definiții. Moscova: Examinare, 1999.512 p.

5. Polovinko B.C. Managementul personalului: o abordare sistematică și implementarea acesteia / Sub științific. ed. SUD. Odegova. Moscova: Economie, 1988.239 p.

6. Managementul personalului: Dicţionar Enciclopedic / Ed. ȘI EU. Kibanova. M .: INFRA -M., 1998.453 p.

7. Fedoseev V.I., Kapustin S.I. Managementul personalului organizatiei. M .: Examinare, 2003.

8. Economia şi Sociologia Muncii / Ed. B.Yu. Serbinovski, V.A. Chulanov. Rostov-pe-Don: Phoenix, 1999.512 p.