Politica de personal de cursuri kazmunaigas. Caracteristici generale ale strategiei de personal a întreprinderilor mici Caracteristici generale ale strategiei de personal a întreprinderilor mici

Introducere ……………………………………………………………………………………………… 3

1. Aspecte teoretice ale analizei politicii de personal a întreprinderilor mici ... ... ... ... 5
1.1. Esența și tipurile politicii de personal ………………………………………… .5
1.2. Caracteristici ale politicii de personal a întreprinderilor mici ...................... 10

2. Particularități ale politicii de personal pe exemplul KazMunayGas JSC ……………… ..17
2.1. Caracteristicile KazMunayGas JSC …………………………………………. ... 17
2.2. Analiza compoziției, structurii KazMunayGas JSC …………………………… .... 19
2.3 Eficacitatea politicii de personal în KazMunayGas ………….… .21

Concluzie ……………………………………………………………………………….… ..26

Referințe …………………………………………………… ……………. …… ... 29

Anexe ………………………………………………………………………………………. …… 30

Introducere

Crearea unei întreprinderi competitive este întotdeauna asociată cu oameni,
care lucrează la întreprindere. Organizarea capacitatilor firmei consta in
noi metode de management și depinde de oameni, cunoștințe,
competență, calificări, disciplină, motivație, capacitate de rezolvare
probleme, receptivitate la învățare.
Formarea competenţei în rândul angajaţilor începe cu selecţia personalului şi
angajarea lor. Oamenii care vin la organizație trebuie să aibă
nivelul necesar de educație și experiență în muncă. V
majoritatea firmelor, departamentele de management al resurselor umane sunt obișnuite
planifica numarul de angajati in intreprindere, punand in fata
următoarea sarcină este să se asigure că întreprinderea sau organizația
erau atâţia muncitori cât ar trebui să fie cu masa de personal.
Începând cu anii 2000, un număr tot mai mare de întreprinderi se disting ca
activitate independentă servicii de personal planificarea personalului.
Este important ca departamentele de HR să se asigure că volumul de producție este menținut la
nivelul adecvat. Sistemul de management al personalului ar trebui să urmărească creșterea
compozitia forta de munca acei oameni care au cunoștințe bune pentru
personalul acestor angajați.
Drept urmare, o consecventă politica de personal,
inclusiv sisteme de recrutare, instruire, îmbunătățire și remunerare a personalului și
Vezi și politica relațiilor dintre administrație și angajați.
Producția fiecărei țări și a fiecărei industrii depinde de o serie de factori. Unul dintre cei mai importanți factori care afectează nivelul productivității muncii și, în consecință, eficiența producției, este personalul (personalul) întreprinderii.
Resursele umane reprezintă partea cea mai valoroasă și importantă a forțelor productive ale societății. În general
eficienţa întreprinderii depinde de calificările angajaţilor, de plasarea acestora şi
utilizare, care afectează volumul și rata de creștere a produselor fabricate,
utilizarea materialului mijloace tehnice... Cutare sau cutare utilizare
cadre este direct legată de schimbările de performanță
muncă. Creșterea acestui indicator este cea mai importantă condiție pentru dezvoltare
forţele productive ale ţării şi principala sursă de creştere a venitului naţional.
Crearea producției de clasă mondială este asociată în mod constant cu oamenii care lucrează în întreprindere. Deși sistemele optime, procedurile și principiile corecte de organizare a producției joacă un rol important, implementarea tuturor posibilităților inerente noilor metode de management depinde deja de anumite persoane, de calificările, competența, cunoștințele, disciplina, motivația, receptivitatea la învățare, capacitatea acestora. pentru a rezolva probleme....
Competența este necesară unui angajat implicat în dezvoltarea de noi produse sau echipamente, fie și doar pentru că crearea unei noi tehnologii bune necesită, cel puțin, cunoașterea modului în care funcționează mașinile și echipamentele vechi. Dar pentru o întreprindere care astăzi decide să exceleze în competiție, este necesar ca fiecare angajat să aibă cunoștințe foarte ample.
Formarea la muncitori competența cerutăîncepe deja cu selecția personalului și angajarea personalului. Oamenii care vin în organizație ar trebui să se străduiască să stăpânească pe cât posibil aspectele acestei afaceri.
La fel de importantă este planificarea pe termen lung a politicii de personal a companiei.
În majoritatea companiilor, departamentele de HR sau departamentele de HR sunt mai obișnuite cu planificarea numărului de angajați în întreprinderi. Sarcina lor principală este să se asigure că compania sau organizația are cât de mulți angajați ar trebui să fie în conformitate cu tabelul de personal.
Dar astăzi este important ca departamentele de HR să realizeze nu numai ocuparea la timp a posturilor vacante pentru a menține volumul de producție la nivelul corespunzător. Sistemul de lucru cu personalul ar trebui să fie planificat astfel încât să caute în mod constant creșterea numărului de oameni care au cunoștințe bune în forța de muncă a întreprinderii și să se asigure că astfel de angajați devin din ce în ce mai mulți în fiecare divizie.
Și pe primul loc ca importanță printre factorii care afectează eficiența
utilizarea forței de muncă, există un sistem de salarizare. Este salariul
plata este motivul care aduce angajatul la locul de munca.
Acesta este cel mai puternic factor de motivare.
La urma urmei, totul depinde în cele din urmă de oameni, de calificările, abilitățile și
dorinta de a munci. Este capitalul uman, nu fabrici, echipamente și
stocurile de producție sunt piatra de temelie a competitivității,
creșterea economică și eficiența.
Prin urmare, importanța acestei probleme cu greu poate fi supraestimată.
Acest curs este dedicat analizei politicii de personal Societate pe acțiuni KazMunayGas. Analiza a fost realizată după mai multe criterii, care au acoperit în totalitate întreaga gamă a politicii de personal a companiei. Lucrarea examinează în detaliu următoarele aspecte ale politicii de personal:
1. Compoziția cantitativă și calitativă a personalului KazMunayGas SA;
2. Nivelul fluctuației personalului;
3. Flexibilitatea politicii urmate;
4. Gradul de luare în considerare a intereselor angajatului/producției etc.
Scopul cursului este de a identifica defectele și problemele ascunse
politica de personal a KazMunayGas JSC. Posibile moduri ale lor
permisiuni.

1. Aspecte teoretice ale analizei politicii de personal a întreprinderilor mici
1.1. Esența și tipurile politicii de personal

Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de departamentul de personal al întreprinderii. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea un colectiv de muncă care ar contribui cel mai bine la alinierea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.
Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este personalul (personalul). Personalul unei întreprinderi este componența principală (cu normă întreagă) a angajaților săi. Cadrele sunt factorul principal și decisiv de producție, prima forță productivă a societății. Ei creează și pun în mișcare mijloacele de producție, le îmbunătățesc constant. Eficiența producției depinde în mare măsură de calificările lucrătorilor, de pregătirea lor profesională și de calitățile de afaceri.
Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:
- să concedieze sau să păstreze salariații; dacă economisești, atunci în ce mod este mai bine:
a) transferul la forme reduse de angajare;
b) folosirea la lucrări neobișnuite, la alte obiecte;
c) trimite pentru recalificare pe termen lung etc.
- antrenează lucrătorii ei înșiși sau îi caută pe cei care au deja pregătirea necesară;
- de a recruta din afara sau de a recalifica lucratori care sa fie concediati din intreprindere;
- să recruteze lucrători suplimentari sau să se descurce cu numărul existent, sub rezerva utilizării mai raționale a acestuia etc.
La alegerea unei politici de personal, factorii inerenti externi si mediu intern intreprinderi precum:
- cerintele de productie, strategia de dezvoltare a intreprinderii;
- capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta;
- caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;
- situatia de pe piata muncii (caracteristicile cantitative si calitative ale ofertei de munca dupa ocupatia intreprinderii, conditiile de furnizare);
- cererea de muncă de la concurenți, nivelul emergent al salariilor;
- influenţa sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor muncitorilor;
- cerințe legislatia muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.
Cerințele generale pentru politica de personal în condiții moderne sunt următoarele:
1. Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul acestei strategii.
2. Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că ar trebui să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece cu stabilitatea sunt asociate anumite așteptări ale angajatului, pe de altă parte, dinamice, i.e. să fie ajustate în conformitate cu schimbările din tactica întreprinderii, producția și situația economică. Stabile ar trebui să fie acele aspecte ale acestuia care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și sunt legate de cultura organizațională a întreprinderii.
3. Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, politica de personal ar trebui să fie justificată din punct de vedere economic, de exemplu. pornind de la capacitățile sale financiare reale.
4. Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi.
Astfel, politica de personal vizează formarea unui astfel de sistem de lucru cu personalul, care să fie axat pe obținerea efectului nu numai economic, ci și social, sub rezerva respectării legislației în vigoare.
În implementarea politicii de personal sunt posibile alternative. Poate fi rapid, hotărâtor (în anumite privințe, la început, poate nu foarte uman în raport cu angajații), bazat pe o abordare formală, pe prioritatea intereselor de producție sau, dimpotrivă, pe baza luării în considerare a modului în care va afecta implementarea sa. colectiv de muncă, la ce costuri sociale poate duce pentru el.
Politica de resurse umane poate fi împărțită în mai multe tipuri:
- Politica de personal pasivă - conducerea întreprinderii nu are un program pronunțat de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la lichidarea consecințelor negative într-un mod de răspuns la urgență.
- Politica personalului reactiv - conducerea monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, analizează cauzele problemelor, oferă asistență de urgență adecvată.
- Preventivă - organizația are o previziune pentru dezvoltarea organizației în viitor, dar nu are mijloacele de a o influența.
- O politică activă de personal - organizația are nu doar o prognoză a evoluției situației, ci și mijloacele de influențare a acesteia. Departamentul HR este capabil să dezvolte programe anticriză, să le implementeze și să monitorizeze situația.
De asemenea, puteți evidenția politica de personal deschisă și închisă. Cu o politică de personal deschisă, organizația este „transparentă” pentru potențialii angajați de la orice nivel. Un nou angajat poate ajunge atât la o poziție de bază, cât și la o poziție management de top... Acest tip de politică este adecvat noilor organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, urmând o politică de a ajunge rapid în prim-plan. Cu toate acestea, în unele cazuri, deschiderea poate fi o caracteristică a organizațiilor stabile.
- Politica de personal închis este că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar la cel mai de jos nivel, iar posturile vacante sunt ocupate din rândul angajaților organizației. Această politică este respectată de firmele axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative de implicare în afacerile companiei și poate fi aplicată și de firmele care își desfășoară activitatea în condiții de deficit de resurse de muncă.
Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci se referă la pozițiile fundamentale ale întreprinderii în legătură cu pregătirea, dezvoltarea personalului și asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. În timp ce politica de personal este asociată cu selectarea sarcinilor țintă pe termen lung, activitatea curentă a personalului se concentrează pe rezolvarea promptă a problemelor de personal. Desigur, ar trebui să existe o relație între ei, ceea ce se întâmplă de obicei între strategie și tactici pentru atingerea scopului stabilit.
Politica de personal este atât de natură generală, când privește personalul întreprinderii în ansamblu, cât și privată, selectivă, când se concentrează pe rezolvarea unor probleme specifice (în cadrul diviziilor structurale individuale, grupurilor funcționale sau profesionale de muncitori, categoriilor de personal).
Forme de politică de personal:
- Cerințe pentru forța de muncă la etapa de recrutare a acesteia (educație, sex, vârstă, vechime în muncă, nivel de pregătire specială etc.);
- Atitudine față de „investiția” în forța de muncă, față de impactul intenționat asupra dezvoltării anumitor aspecte ale forței de muncă ocupate;
- Atitudine fata de stabilizarea echipei (toata sau o anumita parte a acesteia);
- Atitudine față de natura pregătirii noilor lucrători în întreprindere, profunzimea și amploarea acesteia, precum și față de recalificarea personalului;
- Atitudine față de mișcarea personalului în cadrul companiei etc.
Politica de personal ar trebui să crească capacitățile întreprinderii, să răspundă la schimbarea tehnologiei și a cerințelor pieței în viitorul apropiat.
Proprietățile politicii de personal:
1. Relația cu strategia
2. Orientare către planificarea pe termen lung.
3. Importanţa rolului cadrelor.
4. Gama de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.
Politica de personal este parte dinîntregul activitati de managementși politica de producție a organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă.
Politicile de resurse umane nu trebuie doar să creeze condiții favorabile de muncă, ci și să ofere oportunități de avansare în carieră și gradul necesar de încredere în Mâine... Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a întreprinderii este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de lucrători și grupurilor sociale ale colectivului de muncă sunt luate în considerare în munca zilnică a personalului.
Managementul resurselor umane în cadrul unei întreprinderi are aspecte strategice și operaționale. Organizarea managementului personalului este dezvoltată pe baza conceptului de dezvoltare a întreprinderii, care constă din trei părți:
- productie;
- financiar si economic;
- social (politica de personal).
Politica de personal definește obiectivele legate de atitudinea întreprinderii față de mediul extern (piața muncii, relațiile cu organele guvernamentale), precum și obiectivele legate de atitudinea întreprinderii față de personalul său. Politica de personal este implementată prin sisteme de management strategic și operațional. Obiectivele strategiei de resurse umane includ:
- ridicarea prestigiului întreprinderii;
- studiul atmosferei din interiorul întreprinderii;
- analiza perspectivelor de dezvoltare a potentialului fortei de munca;
- generalizarea si prevenirea motivelor de concediere.
Implementarea de zi cu zi a strategiei de HR, precum și asistarea în același timp a conducerii în îndeplinirea sarcinilor de management al întreprinderii, se află în aria operațională a managementului HR.
Politica de personal în sens restrâns este munca administrației și organizațiilor publice ale întreprinderii cu întreaga echipă, cu grupurile sale sociale și funcționale, cu fiecare persoană. Politica de personal ca instrument de management este o activitate organizatorică care vizează combinarea eforturilor tuturor angajaților întreprinderii pentru rezolvarea sarcinilor atribuite. În acest caz, autorii au extins conceptul de „personal” la toți angajații întreprinderii, la întreaga echipă cu grupurile acesteia, dar numai la nivelul întreprinderii.
Dacă grupăm toate punctele de vedere existente asupra acestei probleme, atunci putem distinge clar trei abordări ale definiției politicii de personal în management:
În primul rând, ca selecția și plasarea „toți lucrătorii angajați în sistemul de management”, adică. manageri, specialiști și personal tehnic;
În al doilea rând, ca selecția, plasarea și utilizarea managerilor, specialiștilor și lucrătorilor, de ex. acoperă toți, fără excepție, lucrătorii angajați în întreprinderi industriale, asociații și ministere;
În al treilea rând, ca proces de management social al unei echipe de producție cu grupurile sale profesionale pentru a rezolva sarcinile care i-au fost atribuite.
Majoritatea autorilor consideră politica de personal ca fiind selecția, plasarea și promovarea personalului angajat în îndeplinirea funcțiilor manageriale la diferite niveluri de conducere. Există o serie de principii pentru lucrul cu personalul unei întreprinderi:
1. Combinația dintre lucrători dovediți, cu experiență, cu personal tânăr, completarea sistematică a personalului de conducere în detrimentul angajaților în creștere și energici;
2. Asigurarea continuitatii necesare a personalului;
3. Crearea condițiilor de creștere și promovare a personalului, respectarea unor criterii obiective, bazate științific, de evaluare a acestora;
4. Asistență cuprinzătoare pentru personalul de conducere în stăpânirea cunoștințelor și experienței;
5. Combinarea încrederii în personal cu verificarea executării deciziilor luate de acesta;
6. Definirea clară a atribuțiilor și responsabilităților personalului;
7. Ținând cont de cerințele generale și speciale în selecția angajaților.
Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de departamentul de personal al întreprinderii. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul.
Problemele politicii de personal au fost luate în considerare și de reprezentanții școlii clasice (științifice și administrative) de management. Astfel, principiile managementului științific de către F.W. Taylor au inclus astfel de elemente ale politicii de personal precum:
dezvoltarea fiecărui muncitor individual la productivitatea maximă de care dispune și bunăstare maximă;
selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor în acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu etc.
Conceptul administrativ al lui A. Fayol a considerat politica de personal drept unul dintre elementele cheie ale funcției de conducere, ale cărei principii includ „constanța componenței personalului”.
În condițiile sistemului de comandă administrativ, acesta a fost caracterizat în mare măsură printr-o colorare politică (ideologică), care s-a reflectat în însuși conținutul și definiția sa: și guverne pe termen lung sau o perioadă separată”.
Tranziția la o economie de piață modifică semnificativ principiile fundamentale și conținutul politicii de personal. În prezent, aceasta este o activitate deliberată și intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la alinierea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.
Schimbările în curs asociate cu ireversibilitatea reformelor economice și mișcarea către o concurență sănătoasă obligă organizațiile din Kazahstan să acorde o atenție semnificativă aspectelor pe termen lung ale politicii de personal bazate pe o planificare bazată pe dovezi.
Economia de piață are o serie de sarcini fundamentale, dintre care cea mai importantă este utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de o politică de personal de stat bine dezvoltată.
Politica de personal a statului - formarea strategiei munca de personal, stabilirea scopurilor și obiectivelor, definirea principiilor științifice pentru selecția, plasarea și dezvoltarea personalului, îmbunătățirea formelor și metodelor de lucru cu personalul în condiții istorice specifice unei anumite perioade de dezvoltare a țării. Scopul politicii de personal a statului este de a formula în timp util obiectivele în conformitate cu strategia de dezvoltare a statului, de a pune probleme și sarcini, de a găsi modalități și de a organiza atingerea scopurilor. Politica de personal este elaborată ținând cont de resursele interne, tradițiile și oportunitățile oferite de mediul extern.
Principalele etape ale formării personalului de stat
politică pe exemplul serviciului public republican.
În prima etapă se formează scopurile și obiectivele politicii de personal. Scopurile și obiectivele politicii de personal a funcției publice republicane sunt determinate pe baza principalelor prevederi ale Constituției Republicii Kazahstan, a legii „Cu privire la fundamentele funcției publice din Republica Kazahstan”, din totalitatea obiectivelor și sarcinilor de rezolvat pentru a asigura funcționarea eficientă a funcției publice și a organelor sale constitutive controlat de guvern.
A doua etapă a formării politicii de personal a funcției publice republicane este formată din trei blocuri:
1) formularea cerințelor de calitate pentru funcționarii publici;
2) se determină cerinţele cantitative;
3) se formulează principiile de bază ale politicii de personal.
La a treia etapă se selectează principalele forme și metode de management al personalului, se creează instrumente științifice și metodologice pentru activitățile de personal.
La a patra etapă se elaborează un plan de activități de personal, se determină termenii și executanții responsabili ai acestor activități.
Politica de personal a organizației este direcția generală a muncii personalului, un ansamblu de principii, metode, forme, un mecanism organizațional de dezvoltare a scopurilor și obiectivelor care vizează menținerea, consolidarea și dezvoltarea potențialului personalului, crearea unui personal calificat și înalt productiv. echipă coerentă capabilă să răspundă în timp util la cerințele pieței în continuă schimbare, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației și de strategia managementului personalului acesteia.
Scopul politicii de personal a organizației este de a asigura reînnoirea și păstrarea în timp util a componenței cantitative și calitative a personalului și dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației, cerințele legislației în vigoare, starea pieței muncii, care se realizează printr-o formare rezonabilă a politicii de personal.
Formarea politicii de personal a organizației ar trebui să aibă loc în următoarea secvență:
1) elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, stabilirea priorităţilor, obiectivelor;
2) planificarea necesarului de personal, formarea structurii și personalului, crearea unei rezerve de personal;
3) crearea şi susţinerea unui sistem informaţional de personal, implementarea controlului personalului;
4) formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurând sistem eficient motivarea și stimularea travaliului;
5) asigurarea unui program de dezvoltare a personalului, îndrumarea în carieră și adaptarea angajaților, planificarea avansării individuale, team building, formare profesională, formare avansată și recalificare a personalului;
6) analiza conformității politicii de personal și a strategiei organizației cu managementul personalului său, identificarea blocajelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului.

1.2. Caracteristici ale politicii de personal a întreprinderilor mici

Micile afaceri s-au dezvoltat activ în ultimul deceniu. Acest lucru este de înțeles, întreprinderile mici sunt mai ușor de reconstruit pentru a răspunde nevoilor pieței în continuă schimbare, sunt mai flexibile și mai mobile și chiar și criza financiară trece cu mai puține dificultăți și pierderi decât întreprinderile gigant.
Trece și vremea când specialiștii și muncitorii calificați căutau să obțină un loc de muncă în firme mari, iar acest lucru se datorează particularităților managementului personalului în firmele mici.
În întreprinderile mici, de regulă, există o cooperare strânsă între lucrători și conducere. Acest lucru se manifestă prin aplicarea unui stil democratic de management al întreprinderii: managerul ascultă opiniile, sfaturile și cererile angajaților, ajută la rezolvarea conflictelor, la rezolvarea problemelor, împărtășește cu planurile companiei pentru viitor, pregătește personalul pentru schimbări.
Aproape tuturor întreprinderilor mici le lipsește un serviciu de management al personalului. Atribuțiile ei pot fi îndeplinite de managerul de resurse umane sau de managerul însuși. De asemenea, nu există documentație de personal, care este obligatorie pentru întreprinderile mijlocii și mari. Acest lucru poate reduce semnificativ costurile întreprinderii.
Angajații, de regulă, efectuează formarea și formarea avansată pe cheltuiala lor și pe propria voință. Conducerea organizează seminarii și training-uri în cazul în care se lansează o nouă linie de producție, se stăpânește un nou segment al pieței de vânzări, se oferă clienților un nou serviciu etc., necesitând cunoștințe și abilități suplimentare. Astfel, pregătirea personalului la întreprinderile mici este de natură periodică.
Principalele metode materiale de motivare a personalului întreprinderilor mici includ: salarii competitive cu alte întreprinderi, sporuri și indemnizații, zile libere suplimentare sau prelungire a concediului pe cheltuiala companiei, un pachet social, asistență la obținerea unui împrumut sau ipotecă etc. .
În plus, pentru a crește dorința angajaților de a lucra eficient, managerul utilizează în mod activ metode nemateriale de motivare a muncii și anume: îmbunătățește condițiile de muncă, creează un climat favorabil în echipă, oferă libertate de acțiune angajatului ( încrederea managerului dispune munca eficienta), manifestă interes pentru rezultatele muncii fiecărui angajat, este atent la caracteristicile personale ale specialiștilor și știe să le aplice pentru binele companiei, organizează evenimente corporative și recreere în comun.

- Natura complexă a activităților angajaților și organizarea flexibilă a muncii. Nu există o divizare funcțională clară între personalul administrativ și cel de producție, ceea ce ajută la reducerea distanței dintre personal, dar nu elimină diferențele sociale (de exemplu, în ceea ce privește salariile). Lucrătorii din întreprinderile mici trebuie să îndeplinească funcții care nu sunt tipice pentru pozițiile lor, deoarece necesită lucrători versatili, nu profesioniști cu mintea îngustă. Cel mai adesea, astfel de „generaliști” apar în cursul activității întreprinderii, deoarece trebuie să combine funcții și să efectueze diferite tipuri de muncă.
- Lipsa unei structuri organizatorice pe mai multe niveluri. În aceste condiții, personalul ajunge să înțeleagă cariera ca extindere și complicație. responsabilități funcționale, o creștere a profesionalismului, o creștere a salariilor, și nu o promovare.
- Conștientizarea relativ mai mare a angajaților. Este dificil pentru un manager de companie să ascundă personalului său informații despre metodele de lucru și relațiile cu clienții și agențiile guvernamentale. O astfel de conștientizare pune angajatorul într-o oarecare dependență de angajat și, prin urmare, îl obligă să caute personal printre rude, cunoștințe personale sau la recomandarea unor persoane de încredere.
- Mai puțină birocrație în muncă. Afacerilor mici le lipsesc multe reguli și documente privind reglementarea activităților, ceea ce dă naștere unei abordări individuale a fiecărei situații și angajat. Acest lucru duce însă la apariția conflictelor, la exprimarea simpatiilor și antipatiilor personale ale managerului față de angajați.
- Practic nu există pregătire organizată. Acest lucru se explică printr-o serie de motive: subestimarea necesității de formare a șefului întreprinderii; lipsă de fonduri; incertitudinea perspectivelor companiei; un rating scăzut al cursurilor de formare existente.
- Compania impune mari cerințe cu privire la calitățile personale ale angajatului. O echipă mică îi va persecuta mai repede pe cei ale căror calități nu corespund normelor și valorilor acceptate ale întreprinderii.
- O gamă largă de angajați. Șomajul existent oferă managerilor posibilitatea de a angaja angajați pentru salarii mici. În același timp, există posibilitatea de a economisi pe beneficii sociale, formare, condiții de muncă etc. Lipsa calificărilor înalte în rândul angajaților reduce nivelul pretențiilor acestora. De teamă să-și piardă locul de muncă, mulți merg voluntar în astfel de dezavantaje.
- Principiile selecției personalului sunt uneori axate nu pe dovezi directe, ci indirecte ale aptitudinii profesionale a unui angajat. Importanta recomandarilor in intreprinderile mici este considerata in prezent nu numai din punctul de vedere al confirmarii profesionalismului angajatului. Recomandările confirmă de fapt că candidatul are cunoștințe și colegi care sunt gata să răspundă cu reputația lor pentru acțiunile angajatului. Cu alte cuvinte, nu doar conținutul recomandării este important, ci și personalitatea (poziția) celui care o dă. În acest caz, principiile selecției personalului sunt axate nu pe evidența directă, ci indirectă a competenței profesionale a candidatului. Compania primește un angajat cu capital specific sub formă de cunoștințe personale, contacte oficiale și legături informale, care vor aduce în viitor comenzi și propuneri suplimentare companiei.
- Cea mai importantă problemă pentru lucrătorii din întreprinderile mici. Bunăstarea personalului depinde de manager. Aproape tuturor întreprinderilor mici le lipsesc contractele colective, sindicatele care ar putea face presiuni asupra administrației pentru a proteja interesele lucrătorilor. Singurul document care reglementează relația angajatorului cu angajații este Codul Muncii al Republicii Kazahstan.
La toate întreprinderile din diverse sfere de activitate, lucrătorii sunt considerați angajați, iar specialiștii - ca oameni cu gânduri similare.
Condițiile de pornire ale întreprinderilor diferă semnificativ. Fostele întreprinderi de stat aveau deja spații, echipamente, un sistem stabilit de legături economice, ceea ce le-a dat posibilitatea de a dezvolta și îmbunătăți sfera socială și casnică și de a investi în pregătirea și dezvoltarea personalului lor. Totuși, accentul pus pe organizarea tradițională a muncii nu le permite acestora să ofere suficientă flexibilitate pentru a opera într-un mediu de piață, ceea ce afectează profitabilitatea mai scăzută în comparație cu noile întreprinderi.
Alături de caracteristicile generale ale managementului personalului într-o afacere mică, există diferențe între întreprinderile din diferite domenii de activitate.
V organizatii industriale structura complexa a personalului: administratie, specialisti, muncitori in productie. În consecință, aceste întreprinderi trebuie să utilizeze metode mai variate de stimulente și remunerare pentru muncă. Alte tipuri de stimulente, cum ar fi dezvoltarea carierei, formarea sponsorizată de întreprinderi, veniturile sau participarea la proprietate, sunt practic inexistente. Firmele producătoare se ocupă în principal de specialitățile muncitorilor, ceea ce simplifică metodele de selectare și evaluare a lucrătorilor. Acolo, diferențierea de statut a lucrătorilor și contradicțiile de interese sunt mai vizibile, ceea ce duce la creșterea nivelului de conflict.
Mulți lucrători sunt atrași să lucreze în întreprinderi mici. Pe lângă aspectele neatractive în organizarea activităților unor astfel de întreprinderi, se pot distinge o serie de aspecte pozitive, care sunt capabile să rețină muncitori și angajați cu înaltă calificare:
1. locul de muncă și reședința sunt apropiate unul de celălalt;
2. lucrătorii se unesc în afara muncii, ceea ce ajută la consolidarea relațiilor în echipă;
3. o relație strânsă între angajator și personal facilitează rezolvarea problemelor;
4. realizările angajaților sunt recunoscute și recompensate mai rapid;
5. personalul întreprinderii are mai multe oportunități de a se exprima în diverse posturi;
6. lucrătorii pot lua parte la procesul decizional;
7. salariile pot fi comparabile cu salariile plătite în întreprinderile mari;
8. participarea la veniturile întreprinderii;
9. lucrătorii pot deveni acţionari sau asociaţi.
Nu toate aceste puncte sunt disponibile pentru fiecare afacere mică, dar multe pot face parte dintr-un plan de forță de muncă.
În general, managementul resurselor umane pentru întreprinderile mici este un proces dezordonat. Cu toate acestea, natura complexă a activităților angajaților și subordonarea tuturor funcțiilor unei singure persoane creează premisele pentru apariția abordarea sistemelor la managementul personalului.
Întreprinderile mici, în general, nu au servicii de HR dedicate. Munca cu personalul este efectuată fie de șeful organizației, fie de angajatul căruia îi este încredințată această muncă.
În sensul clasic, funcţiile managementului personalului includ următoarele tipuri Activități:
1. planificarea resurselor umane - determinarea necesarului de personal (din punct de vedere cantitativ si calitativ), elaborarea unei politici de management al personalului;
2. formarea personalului - selecţia, angajarea, introducerea, concedierea, reducerea, mutarea lucrătorilor. Dezvoltarea metodelor de selecție și a unui sistem de cerințe de calificare pentru lucrătorii angajați;
3. organizarea muncii - plasarea personalului, repartizarea si redistribuirea atributiilor, stabilirea regimurilor de munca si odihna etc.;
4. pregătirea personalului - introducere în funcție (la angajare), pregătire avansată, recalificare, dezvoltare (asistență la autoeducarea salariatului);
5. evaluarea (certificarea) performanței personalului în vederea stabilirii conformității salariatului cu cerințele muncii prestate, volumul de muncă al acestuia, capacitatea de creștere;
6. remunerare și stimulente de muncă, inclusiv diverse compensații sociale;
7. formarea și menținerea sistemului de comunicare în cadrul întreprinderii - asigurarea conștientizării personalului, interacțiunii cu sindicatul, eliminarea conflictelor, formarea unui climat social și psihologic în echipă;
8. efectuarea de lucrări de informare și analitică privind personalul și munca de birou.
Astfel, rezultatul politicii corecte de personal a șefului unei întreprinderi mici este coeziunea echipei, înțelegerea reciprocă între conducere și subordonați și o rată scăzută de rotație a personalului. Acest lucru, la rândul său, duce la stabilitatea firmei, la capacitatea acesteia de a face față dificultăților pieței.
Înainte de a vorbi despre particularitățile implementării sistemului de dezvoltare a personalului, să ne întoarcem la concepte. Esența politicii de personal este munca cu personalul, care corespunde conceptului de dezvoltare a organizației. Un element integrant al politicii de personal a organizatiei este politica de dezvoltare a personalului, care contine mecanisme de asigurare a programului de dezvoltare a personalului, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificarea individuala a promovarii, formarea echipei, formarea profesionala si pregatirea avansata.
Orice sistem necesită costuri, iar într-o situație de criză, dorind să reducă costurile, multe întreprinderi au luat calea reducerii numărului de angajați. Undeva, acest pas s-a datorat unei necesități reale, dar nu este un secret că o serie de întreprinderi au folosit „steagul” de reducere pentru a-și „curăța” personalul. S-ar părea că acum nu depinde de antrenament, îi vom reduce pe cei slabi, cei puternici și pregătiți vor rămâne, dar a apărut o nouă problemă - cei nedoriți au fost disponibilizați, iar angajații cu înaltă calificare au început să se părăsească. Aici sunt două probleme: un personal bine pregătit, calificat se apreciază mai mult și, în plus, există specialiști pe piață pentru care nu doar nivelul salarial este important, ci și, dacă este posibil, dezvoltarea profesională. si antrenament.
Companiile mari care și-au pregătit personalul de mulți ani în sistem ajung la un nivel în care formarea propriu-zisă dintr-un instrument de adaptare și dezvoltare a subordonaților se transformă într-un instrument de dezvoltare a unei organizații. Din experiența de consultanță a proiectelor agenției noastre, cel mai frapant exemplu de astfel de dezvoltare este JSC NC KazMunayGas. Sarcinile de formare a unei rezerve, de identificare cu firma, de promovare a culturii corporative, precum si de dezvoltare si mentinere a initiativei tinerilor angajati sunt implementate aici prin instruirea tinerilor companiei in managementul proiectelor la adunari de tineri de pe drumuri.
În afacerile mici, până la o anumită perioadă, întrebarea nu este nici măcar despre managerul de HR. Ofițerul de personal, de regulă, se ocupă numai de munca de birou, iar ideile de formare se maturizează și sunt implementate de manager. În absența experienței de formare, pentru eșantion este selectată cea mai economică opțiune. De exemplu, un lider de pe Internet găsește pentru el însuși cea mai interesantă (din punctul lui de vedere) și mai ieftină formare de afaceri, participă la ea și, dacă i-a plăcut, își trimite colegii acolo.
Când această opțiune are succes, compania devine treptat la modă pentru a participa la diferite programe de formare. Și dintr-o dată se dovedește că unii angajați urmează deja cursuri pe cheltuiala lor, doar că nu făcuseră reclamă pentru asta înainte. Văzând interesul din partea managerului, angajații apelează din ce în ce mai mult la el cu o cerere de plată pentru formarea lor (cel puțin parțial). La început, conducerea se bucură de inițiativele acestor angajați, iar apoi începe să se încordeze, simțind lipsa unui sistem unificat. La urma urmei, indicatorul cheie al unui sistem productiv este efectul economic în creștere al investițiilor. Acțiunile educaționale dezordonate o singură dată nu aduc rezultate.
Există mai multe etape în construirea unui sistem de instruire eficient:
Determinarea necesității de pregătire/dezvoltare profesională a personalului. Aici, se bazează în mod fundamental pe obiectivele strategice, pe termen lung ale organizației. Ei sunt cei care stabilesc cerințele pentru nivelul de calificare al angajaților pe termen lung. Diagnosticarea necesității sistemului poate fi implementată pe baza rezultatelor certificării periodice a personalului, evaluării activității curente a angajatului și feedback-ului supervizorului imediat.
Stabilirea bugetului de instruire. Este necesar să înțelegeți clar cât de mult sunteți pregătit să investiți în formare și după ce indicatori puteți evalua efectul economic al investițiilor. Trebuie amintit aici că investițiile în formarea și dezvoltarea personalului dau întotdeauna un rezultat întârziat. Nu veți putea vedea rezultatul în termeni monetari a doua zi după antrenament! În acest sens, următoarea etapă de creare a sistemului este importantă:
Alegerea criteriilor pentru eficacitatea antrenamentului. Criteriile pot fi atribuite ca fiind generale: execuția planului de formare, numărul de angajați instruiți dintr-o anumită categorie, costul formării unui angajat etc. Și altele mai specifice privind evaluarea eficacității investiției: scorurile de participanți și supraveghetori imediati, modificări ale performanței.
Alegerea formei de formare în conformitate cu eficacitatea impactului acestora asupra unui anumit grup de studenți. Este semnificativ mai ieftin pentru întreprinderile mari să aibă un antrenor intern, ceea ce nu este eficient pentru întreprinderile mici. Mai important este să fii bine orientat în ceea ce oferă astăzi piața serviciilor de formare și consultanță, pentru a naviga clar forme diferite instruire (un curs de prelegeri, seminarii, traininguri, cursuri de perfecţionare (72-150 ore), etc.) rezolvarea diverselor probleme de îmbunătăţire a calificărilor angajaţilor.
Organizarea și desfășurarea instruirii constă nu numai în bugetare, ci și în organizarea competentă a spațiului, alegerea echipamentelor și tehnologiei și alimente de înaltă calitate. Toate aceste puncte (numite „factori igienici”) au un efect indirect asupra calității percepției informației de către participanți, asupra motivației acestora pentru învățare.
Analiza rezultatelor învățării și planificarea acțiunilor ulterioare în legătură cu fiecare categorie de personal. Acesta este un proces ciclic - analiza rezultatelor vă permite să identificați noi nevoi de formare și să planificați munca viitoare.
Mai este unul metoda eficienta formarea și dezvoltarea reprezintă participarea specialiștilor la activitatea cluburilor profesionale. Așadar, în Centrul nostru din luna martie a acestui an au avut loc întâlniri ale clubului antrenorilor de afaceri și ale clubului de personal, unde profesioniștii au posibilitatea de a face schimb de experiență, de a rezolva sarcini urgente.
Astfel, construind un sistem de dezvoltare și pregătire a personalului de la nevoile angajaților până la implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii, managerul are ocazia să formeze o echipă de oameni și profesioniști similari în domeniul lor.
Luați în considerare caracteristicile generale specifice ale managementului personalului unei întreprinderi mici, care nu depind de forma de proprietate și de domeniul de aplicare al organizației:
- Natura complexă a activităților angajaților și organizarea flexibilă a muncii. Nu există o divizare funcțională clară între administrativ și personalul de producție, care ajută la reducerea distanței dintre personal, dar nu elimină diferențele sociale (de exemplu, în ceea ce privește salariile). Lucrătorii din întreprinderile mici trebuie să îndeplinească funcții care nu sunt tipice pentru pozițiile lor, deoarece necesită lucrători versatili, nu profesioniști cu mintea îngustă. Cel mai adesea, astfel de „generaliști” apar în cursul activității întreprinderii, deoarece trebuie să combine funcții și să efectueze diferite tipuri de muncă.
- Lipsa unei structuri organizatorice pe mai multe niveluri. În aceste condiții, personalul ajunge să înțeleagă cariera ca o extindere și complicare a sarcinilor funcționale, o creștere a profesionalismului, o creștere a salariilor, și nu o promovare.
- Conștientizarea relativ mai mare a angajaților. Este dificil pentru un manager de companie să ascundă personalului său informații despre metodele de lucru și relațiile cu clienții și agențiile guvernamentale. O astfel de conștientizare pune angajatorul într-o oarecare dependență de angajat și, prin urmare, îl obligă să caute personal printre rude, cunoștințe personale.
sau la recomandarea unor persoane de încredere.
- Mai puțină birocrație în muncă. Afacerilor mici le lipsesc multe reguli și documente privind reglementarea activităților, ceea ce dă naștere unei abordări individuale a fiecărei situații și angajat. Acest lucru duce însă la apariția conflictelor, la exprimarea simpatiilor și antipatiilor personale ale managerului față de angajați.
- Practic nu există pregătire organizată. Acest lucru se explică printr-o serie de motive: subestimarea necesității de formare a șefului întreprinderii; lipsă de fonduri; incertitudinea perspectivelor companiei; un rating scăzut al cursurilor de formare existente.
- Compania impune mari cerințe cu privire la calitățile personale ale angajatului. O echipă mică îi va persecuta mai repede pe cei ale căror calități nu corespund normelor și valorilor acceptate ale întreprinderii.
- O gamă largă de angajați. Șomajul existent oferă managerilor posibilitatea de a angaja angajați pentru salarii mici. În același timp, există posibilitatea de a economisi pe beneficii sociale, formare, condiții de muncă etc. Lipsa calificărilor înalte în rândul angajaților reduce nivelul pretențiilor acestora. De teamă să-și piardă locul de muncă, mulți merg voluntar în astfel de dezavantaje.
- Principiile selecției personalului sunt uneori axate nu pe dovezi directe, ci indirecte ale aptitudinii profesionale a unui angajat. Importanta recomandarilor in intreprinderile mici este considerata in prezent nu numai din punctul de vedere al confirmarii profesionalismului angajatului. Recomandările confirmă de fapt că candidatul are cunoștințe și colegi care sunt gata să răspundă cu reputația lor pentru acțiunile angajatului. Cu alte cuvinte, nu doar conținutul recomandării este important, ci și personalitatea (poziția) celui care o dă. În acest caz, principiile selecției personalului sunt axate nu pe evidența directă, ci indirectă a competenței profesionale a candidatului. Compania primește un angajat cu capital specific sub formă de cunoștințe personale, contacte oficiale și legături informale, care vor aduce în viitor comenzi și propuneri suplimentare companiei.
- Cea mai importantă problemă pentru lucrătorii din întreprinderile mici. Bunăstarea personalului depinde de manager. Aproape tuturor întreprinderilor mici le lipsesc contractele colective, sindicatele care ar putea face presiuni asupra administrației pentru a proteja interesele lucrătorilor. Singurul document care reglementează relația angajatorului cu angajații este Codul Muncii al Republicii Kazahstan.
La toate întreprinderile din diverse domenii de activitate, lucrătorii sunt considerați angajați
etc.................

O caracteristică a unei întreprinderi mici este interacțiunea strânsă a conducerii cu personalul. Întreprinderile mici au adesea lipsă de documente privind reglementarea muncii personalului și există un sistem de instalații neoficiale. Aceasta dispune de o abordare individuală a fiecărei situații și a angajatului, dar duce la apariția unor conflicte, la exprimarea simpatiilor și antipatiilor personale ale managerului față de angajați. Să luăm în considerare ce metode de management eficient al personalului unei întreprinderi mici vor crește productivitatea muncii și vor asigura succesul afacerii.

Particularitățile unei afaceri mici impun managerilor să fie foarte profesioniști în domeniul managementului personalului. Caracteristici generale managementul personalului unei întreprinderi mici, care nu depinde de forma de proprietate și domeniul de aplicare al organizației, include o serie de caracteristici.

1. Natura complexă a activităților și organizarea flexibilă a muncii... Lipsa unei diviziuni funcționale clare între personalul administrativ și cel de producție ajută la reducerea distanței dintre personal, dar nu elimină diferențele sociale (de exemplu, în ceea ce privește salariile). Angajații unei întreprinderi mici trebuie să îndeplinească funcții care nu sunt caracteristice posturilor lor, prin urmare, nu au nevoie de specialiști de profil îngust, ci muncitori universali capabil să combine posturi și să efectueze diverse tipuri de muncă. Unul dintre punctele forte afaceri mici - libertate în determinarea domeniului de aplicare a responsabilităților și capacitatea de a se schimba rapid.

2. Lipsa nivelurilor structura organizationala ... Acest lucru conduce personalul la o înțelegere a carierei ca o extindere și complicare a responsabilităților funcționale, creștere profesională, creșteri salariale și nu o promovare.

3. Conștientizare relativ mai mare a lucrătorilor... Este dificil pentru șeful întreprinderii să ascundă de personal informații despre metodele de lucru și relațiile cu clienții și agențiile guvernamentale. Această conștientizare pune angajatorul într-o oarecare dependență de angajat și, prin urmare, îl obligă să caute personal printre rude, cunoștințe personale sau la recomandarea unor persoane de încredere.

4. Mai puțină birocrație la serviciu... Întreprinderilor mici le lipsesc multe documente de orientare privind reglementarea muncii personalului, dar există sistem informal de instalare... Aceasta dispune de o abordare individuală a fiecărei situații și a angajatului, dar duce la apariția unor conflicte, la exprimarea simpatiilor și antipatiilor personale ale managerului față de angajați.

5. Există puțină sau deloc învățare organizațională... Acest lucru se explică printr-o serie de motive: subestimarea de către manager a nevoii de formare, lipsa fondurilor, incertitudinea perspectivelor companiei.

6. O afacere mică impune cerințe mari asupra calităților personale ale unui angajat... O echipă mică va scăpa rapid de lucrătorii ale căror calități nu corespund normelor și valorilor acceptate ale întreprinderii date.

7. Principiile selecției personalului sunt uneori axate nu pe dovezi directe, ci indirecte ale aptitudinii profesionale. Recomandările pentru întreprinderile mici sunt de fapt confirmarea faptului că candidatul are cunoștințe și colegi care sunt gata să răspundă cu reputația lor pentru acțiunile angajatului. Cu alte cuvinte, nu numai conținutul recomandării este important, ci identitatea (poziţia) celui care o dă... Principiile selecției personalului sunt axate nu pe evidența directă, ci indirectă a competenței profesionale a candidatului. Compania primește un angajat cu capital specific sub formă de cunoștințe personale, contacte oficiale și legături informale, care pe viitor pot aduce comenzi și propuneri suplimentare companiei.

8. Una dintre cele mai importante probleme ale lucrătorilor din întreprinderile mici este insecuritatea socială... Bunăstarea personalului depinde de manager. Formalizarea slabă poate fi urmărită relaţiile de muncă: se acordă adesea preferință contractelor de muncă orale, siguranța muncii este rareori garantată, formele flexibile de forțare a angajaților să lucreze fără plată de boală sunt practicate pe scară largă și concediul de odihnă anual... Practic, toate întreprinderile mici nu au acorduri colective sau sindicate care ar putea face presiuni asupra conducerii pentru a proteja interesele lucrătorilor. Singurul document care reglementează relația angajatorului cu angajații este Codul Muncii al Federației Ruse.

9. Diferență semnificativă în condițiile de pornire a întreprinderilor... Fost intreprinderi de stat avea deja spații, echipamente, un sistem stabilit de legături economice. Acest lucru le oferă oportunitatea de a dezvolta și îmbunătăți sfera socială și de a investi în formarea și dezvoltarea personalului. Oricum, orientarea spre organizarea traditionala a muncii nu le permite acestora sa ofere suficienta flexibilitate pentru a functiona intr-un mediu de piata, ceea ce se reflecta intr-o profitabilitate mai scazuta fata de noile intreprinderi.

Pe lângă aspectele enumerate în organizarea activităților întreprinderilor mici, se pot distinge o serie de puncte care sunt folosite pentru a motiva lucrătorii și angajații cu înaltă calificare:

locul de muncă nu este departe de casă;
angajații sunt adesea impresionați de viteza proceselor de luare a deciziilor și de comunicare;
relația strânsă de afaceri între angajator și personal facilitează rezolvarea problemelor;
realizările angajaților sunt recunoscute și recompensate mai rapid;
personalul întreprinderii are mai multe oportunități de creștere în carieră;
angajații pot lua parte la procesul decizional;
salariile pot fi comparabile cu salariile plătite mari intreprinderi;
întreprinderile mici nu sunt constrânse de numeroase reglementări;
participarea la veniturile întreprinderii;
angajații pot deveni acționari sau parteneri.

Nu toate aceste oportunități sunt disponibile pentru fiecare afacere mică, dar multe pot face parte dintr-un plan de management al forței de muncă. În general, managementul personalului unei întreprinderi mici este o procedură prost sistematizată. Cu toate acestea, natura complexă a activităților angajaților și subordonarea tuturor funcțiilor unei singure persoane creează premisele pentru apariția unei abordări sistematice a managementului personalului.

Relația dintre șeful unei mici afaceri și personal

O caracteristică a unei afaceri mici este interacțiunea strânsă a conducerii cu personalul... Toți angajatorii doresc să aibă o relație normală de afaceri cu personalul lor. Pentru a realiza acest lucru, aveți nevoie de constantă conversație de afaceri cu angajatii, stimularea acestora, rezolvarea problemelor acestora, eliminarea conflictelor din echipa.

Comunicarea ar trebui să fie un proces bidirecțional între angajator și angajații săi. Managerul trebuie să furnizeze angajaților următoarele informații: instrucțiuni de lucru, modificări ale termenilor și condițiilor, regulilor și procedurilor proces de producție, în dezvoltarea întreprinderii. În același timp, managerul trebuie să asculte mesajele angajaților, opiniile, sugestiile și reclamațiile acestora.

Feedback-ul va oferi la intreprindere:

relația normală de afaceri între angajați și angajator;
lipsa de zvonuri și plângeri;
coeziunea echipei, încredere în relații;
eficienta in rezolvarea problemelor de personal.

Comunicarea întreprinderilor mici se face de obicei prin:

1. conversații unu-la-unu: Când comunică cu angajații în timpul conversațiilor informale sau discuțiilor formale, managerul oferă angajaților informații și folosește mecanismul părere... Aceste conversații vă permit să discutați probleme importante și să ofere angajaților posibilitatea de a pune întrebări managerului și de a-și exprima opiniile;

2. crearea unui manual (manual pentru o afacere mică) pentru personal: fiecare afacere mică trebuie să aibă un manual (manual) pentru personal cu informații complete despre direcțiile întreprinderii, capacitățile acesteia, regulile, procedurile și condițiile generale de muncă. Acest manual ar trebui să fie disponibil tuturor angajaților;

3. avizier: este o modalitate eficientă de comunicare a mesajelor către întreg personalul, cu condiția ca informațiile să fie actualizate periodic despre acesta;

4. cutie de sugestii: liderul trebuie să țină cont de ideile angajaților săi. O cutie de sugestii (sau o carte) este o modalitate prin care personalul își exprime opiniile. Nu este întotdeauna posibil ca un angajat să-și exprime verbal opinia sau propunerea managerului. Managerul poate oferi și un răspuns scris angajatului la propunerea sau comentariul acestuia.

Pentru a construi coeziunea echipei, un lider de afaceri mici trebuie să motiveze lucrătorii. Managerul poate folosi următoarele factori motivaționali:

1. salariu- salariatul își evaluează contribuția la rezultatul general în funcție de suma de bani pe care o primește;

2. conditii de lucru- angajatorul trebuie să asigure un mediu de lucru sigur și condiții de muncă confortabile. Angajații trebuie să înțeleagă că managerul lor caută să creeze astfel de condiții pentru ei;

3. oportunități sociale- furnizarea de mese subvenționate, reduceri la bunuri și servicii, asistență de călătorie, împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă redusă în diverse scopuri, asigurări de sănătate, taxe de școlarizare și alte beneficii sociale sunt un stimulent pentru îmbunătățirea performanței personalului;

4. acordarea autonomiei- oferirea angajaților cu o mai mare independență și responsabilitate în munca lor zilnică este, de asemenea, un stimulent pentru muncă (de exemplu, pentru a încredința munca, lăsând angajatului dreptul de a alege modalitatea de a o efectua sau de a implica angajații în stabilirea obiectivelor și sarcinilor de lucru) .

Un lider de afaceri mici ar trebui manifesta interes pentru munca fiecărui angajat punand in fata lui scopurile și obiectivele individuale pentru o săptămână, o lună, un sfert. Majoritatea lucrătorilor au probleme personale sau legate de muncă, care adesea escaladează în conflicte care pot afecta modul în care își fac munca. Într-o afacere mică, managerul dezvoltă o relație de lucru strânsă cu personalul. Acest lucru face posibilă identificarea dificultăților și problemelor într-un stadiu incipient. Angajatul trebuie să știe că poate apela la manager pentru ajutor și sfaturi. Un aspect importantîn interacţiunea cu actele personalului capacitatea de a gestiona conflictele din întreprindere.

Dintre cele enumerate în contract de muncă responsabilitățile angajatului față de angajator, cele mai importante sunt responsabilitățile managerului pentru asigurarea unor condiții de muncă sănătoase și sigure, protectia muncii pentru toti angajatii intreprinderii sale. Șeful unei mici afaceri trebuie să dezvolte un program de sănătate și siguranță. În conformitate cu Codul Muncii RF (articolul 212), angajatorul este obligat să asigure securitatea lucrătorilor în timpul exploatării clădirilor, echipamentelor, precum și a materiilor prime și materialelor utilizate, utilizarea echipamentelor individuale și colective de protecție a lucrătorilor, condițiile de muncă la fiecare locuri de muncă care îndeplinesc cerințele de protecție a muncii, etc angajator pentru a asigura protecția muncii lor nu este exhaustivă. Acesta este completat de standarde adecvate de securitate a muncii specifice locului de muncă, alte legi și reguli, precum și contractele și acordurile colective, reglementările interne ale muncii.

concluzii

1. Management eficient personalul întreprinderilor mici poate crește productivitatea și poate asigura succesul afacerii. Căutarea, selectarea, angajarea și dezvoltarea personalului necesită cunoașterea nevoilor angajaților.

2. Pentru a stimula personalul unei întreprinderi mici, este necesar să se elaboreze un sistem de evaluare a eficacității activității acesteia.

3. Într-o afacere mică, ar trebui să stabiliți administrarea resurselor umane, care va asigura „transparența” respectării disciplinei executive a angajaților și, prin urmare, va crește gradul de responsabilitate a acestora.

4. Pentru realizarea unor relatii normale de afaceri intre conducerea unei mici intreprinderi si personal este necesara comunicarea constanta in afaceri cu angajatii, stimularea acestora, rezolvarea problemelor acestora, eliminarea conflictelor din echipa. Rezolvarea conflictelor într-o întreprindere mică depinde în mare măsură de nivelul de competență profesională a managerului, de capacitatea acestuia de a interacționa cu angajații, care nu este în ultimul rând determinat de cultura sa generală.

Politica de resurse umane și strategii de resurse umane

Cuvinte cheie:

1 -1

Scopul stabilit a determinat îndeplinirea următoarelor sarcini: - studierea esenței managementului strategic; -determină caracteristicile managementului strategic al unei mici afaceri; - a da descriere scurta activitatile intreprinderii; - să analizeze dinamica indicatorilor de activitate financiară şi economică; - să investigheze structura personalului mini-hotelului; - elaborarea de recomandări pentru...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.Wshm>
2717.		Managementul strategic al unei întreprinderi industriale în contextul intrării acesteia într-un cluster regional de producție	20,37 KB
	Implementarea practică a priorității de modernizare a sectorului industrial al economiei naționale declarată de conducerea de vârf a țării în contextul trecerii la un model de dezvoltare inovator este direct legată de îmbunătățirea modelelor de management strategic al întreprinderilor industriale. Practica recentă arată că, în alcătuirea eventualelor corecții ale acestor modele, pozițiile cheie sunt ocupate de clustere de producție-inovare cu statut regional, al căror nucleu sunt lideri. întreprinderile industriale regiunea lor...
734.		Conducerea întreprinderilor municipale	89,24 KB
	Formele socio-economice şi organizatorice ale întreprinderii. Analiza activităților întreprinderii SRL Belgrankorm. Trecerea ţării noastre la relaţiile de piaţă are o serie de trăsături: - economia de piaţă se formează într-un mod neevolutiv: se încearcă realizarea acesteia în procesul schimbărilor radicale ale sistemului social; - introducerea unei economii de piață are loc fără acte și standarde legislative și juridice care au fost suficient testate în raport cu condițiile noastre economice; - statul nu sprijină dezvoltarea de noi tipuri de întreprinderi și nu...
17867.		Managementul întreprinderii în cadrul încercărilor de a-și restabili solvabilitatea	25,65 KB
	Dacă eforturile întreprinderii - debitorul de a-și restabili solvabilitatea, reorganizarea, vânzarea activelor, restructurarea conturilor de plătit - nu au fost încununate cu succes, dar experți independenți pot fi chemați să o ajute. Trăsăturile caracteristice ale unei amenințări legale securitate economică intreprinderile sunt: Procedura de observatie - esenta este sa ne dam seama cat de grav este disputa dintre debitor si creditor si cum se rezolva. Procedura de redresare financiară este o procedură de management...
12990.		Implementarea soluției „1C: Managementul întreprinderilor de servicii locative și comunale” în IRKTs LLC din SIBAI	1,42 MB
	Prin urmare, problema studierii posibilităților software să automatizeze contabilitatea și să ia decizii de management eficiente pe baza acestora. Specialistii in acest domeniu se confrunta cu sarcina dezvoltarii si imbunatatirii contabilitatii in intreprinderi, industrii economie nationala ca principală sursă de suport informaţional pentru utilizatorii de toate nivelurile în contextul utilizării tehnologiei informaţiei.
17649.		Dezvoltarea socio-economică a entității constitutive a Federației Ruse și managementul strategic al acesteia (pe exemplul Teritoriului Krasnoyarsk)	176,55 KB
	Scopul principal al studiului este de a identifica specificul economic și geografic al formării stării socio-economice moderne a organizației și prioritățile de dezvoltare ale Teritoriului Krasnoyarsk. Subiectul cercetării este conditii naturale tendințele și prioritățile sociale dezvoltare economică Teritoriul Krasnoyarsk. Cel mai nordic punct al regiunii - Capul Chelyuskin - este situat la 77 de grade 41 minute latitudine nordică și este cel mai nordic punct al Rusiei și al continentului asiatic.
19908.		Planificarea strategică a întreprinderii	334,98 KB
	Implementarea planificarii strategice prin extindere facilități de producțieîntreprinderilor. Dacă vorbim despre întreprinderi mari, atunci un număr mare dintre ele se aflau în stare de insolvență. Totodată, creșterea concurenței, apariția de noi piețe, inclusiv măsurile financiare de stabilizare financiară desfășurate în țara noastră, duc la faptul că întreprinderile sunt nevoite să se dezvolte strategii competitive si planuri. Planificarea este una dintre metode economice controlul servind ca mijloc principal...
16912.		Tranzacționarea algoritmică ca direcție strategică	15,13 KB
	Tranzacționarea algoritmică pe piețele financiare (valută, bani, acțiuni) este tranzacționarea electronică în care nu sunt automatizate doar șase etape ale tranzacției - încheierea unei tranzacții, înregistrarea acesteia, confirmarea, compensarea (compensarea obligațiilor din tranzacții), decontări, reconciliere. a conturilor nostro (vezi Fig. 1) - dar și procesul însuși de luare a deciziei de a încheia o afacere.
7950.		Clasificarea metodelor de management și planificarea strategică	9,88 KB
	Clasificarea metodelor de management și planificarea strategică În stadiul de apariție a unei probleme sau sarcini de luare a unei decizii privind planificarea activităților unei organizații de producție și a altor probleme, se evaluează situația. Pentru condițiile de urbanism ale acțiunilor organizațiilor, astfel de factori pot include particularitățile structurilor de management urban și local și politicile acestora; specificul organizațiilor și întreprinderilor cu care se stabilesc relații; specificul investițiilor în regiune; prezența schimb şi organizatii comerciale pe...
13179.		Dezvoltarea socio-economică strategică a entității constitutive a Federației Ruse	423,8 KB
	Dezvoltarea regiunii Omsk are loc în condițiile unei competiții intense a subiecților Federația Rusă pentru resurse inclusiv specialişti cu înaltă calificare investiţii pieţe de vânzare fluxuri de transport. Obiectul cercetării îl reprezintă procesele de dezvoltare socio-economică a regiunii Omsk în perioada 2010-2014: Obiectivele cercetării: analiza stării și tendințelor de dezvoltare a economiei regiunii Omsk; luați în considerare tendințele de dezvoltare sfera socială regiunea Omsk; să evalueze capacitățile planurilor strategice pentru documentele de prognoză. Teritoriu...
8273.		Planificarea întreprinderii: strategică, curentă, operațională	81,41 KB
	Ca sisteme deschise, întreprinderile pot fi simple întreprinderi mici, întreprinderi mijlocii complexe și corporații mari integrate ultra-complexe. Pentru o funcționare cu succes, fiecare întreprindere trebuie să îndeplinească simultan două funcții principale: 1 să asigure solvabilitatea întreprinderii prin activități curente efective și 2 să crească potențialul întreprinderii, adică să o dezvolte. Activarea excesivă a dezvoltării întreprinderii nomenclatorului mare de produse regenerabile schimbarea frecventă a tehnologiilor inovații radicale etc.

Introducere

În condițiile moderne, dezvoltarea măsurilor de politică socio-economică, inclusiv a politicii de ocupare a populației, nu poate fi asigurată fără înțelegerea și justificarea teoretică corespunzătoare. Problemele legate de ocuparea forței de muncă sunt printre cele mai importante macroeconomice, sociale și, în cele din urmă, probleme politice societate.

În prezent, în Rusia există o problemă acută de angajare a populației asociată cu competiția pentru locuri de muncă care necesită profesionalism, cunoștințe și pricepere. Una dintre modalitățile de rezolvare a problemelor de ocupare a populației este dezvoltarea antreprenoriatului cu orientare socială. Acest subiect este foarte relevant, deoarece Conform tendințelor globale, micile afaceri reprezintă viitorul în asigurarea de locuri de muncă pentru populație, deoarece asigură o creștere semnificativă nu numai a noilor locuri de muncă, o scădere a șomajului, dar și rezultate tangibile în dezvoltarea economiei țării.

În prezent, politica de stat în legătură cu afacerile mici din Federația Rusă este doar în curs de formare, se stabilesc obiectivele, direcțiile, mecanismele de implementare ale acesteia. Doar primii pași, nu întotdeauna corecti și consecvenți, au fost făcuți în direcția formării unei politici integrale de sprijin și dezvoltare a afacerilor mici și crearea unui mecanism de implementare a acesteia.

Scopul acestui curs este de a studia strategia de resurse umane activitate antreprenorială, în special, întreprinderile mici și identificarea modalităților de a le îmbunătăți.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost identificate următoarele sarcini:

să ia în considerare opiniile teoretice cu privire la politica de personal ca parte specifică a unei strategii antreprenoriale;

să susțină că angajarea populației în întreprinderile mici este unul dintre principalii factori în dezvoltarea economiei țării;

să analizeze structura ocupării forței de muncă a populației orașului Bogoroditsk și a regiunii Bogoroditsk pentru perioada 2010 - 2011;

identificați principalele probleme de personal ale întreprinderilor mici din orașul Bogoroditsk și elaborați recomandări pentru soluționarea acestora.

Obiectul cercetării este strategia de personal a activității antreprenoriale la întreprinderile mici din orașul Bogoroditsk și regiunea Bogoroditsky.

Subiectul cercetării îl reprezintă relațiile sociale în ceea ce privește strategia personalului, organizarea angajării și motivarea muncii a personalului pe baza magazinelor „Bober” și „Materiale de construcții” IP Tolmachev D.M.

cadrunoua politică de afaceri

1. Politica HR ca parte specifică a strategiei de afaceri

Tranziția Federației Ruse de la o economie de tip administrativ-comandă la relațiile de piață a cerut reforme în sfera politicii de personal, deoarece în perioada sovietică s-au străduit pentru angajarea universală, adică. asigurarea de locuri de muncă întregii populaţii de vârstă activă. În noile condiţii economice, statul a abandonat gestionarea centralizată directă a ocupării forţei de muncă.

Principalele verigi ale politicii de personal a statului in conditii moderne sunt legile, programele de stimulare a ocuparii fortei de munca; acorduri încheiate de subiecții relațiilor sociale și de muncă la nivel federal, regional, sectorial și în cadrul întreprinderilor. Rol importantîn prezent, este dedicat investițiilor și politicilor structurale, fiscale, financiare și de credit. Prin eforturi comune ale subiecților activității comerciale, direcțiile principale ale strategiei de personal, schimbările în structura structurii de personal, îmbunătățirea caracteristicilor calitative ale resurselor de muncă, creșterea competitivității acestora în plan intern și piata internationala muncă. Statul în noile condiţii economice din acest sistem acţionează ca un coordonator al acestor eforturi, creează condiţii de piaţă pentru funcţionarea acestora.

În acest context, fiecare entitate comercială ar trebui să-și dezvolte propria politică de personal - o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul. Strategia HR nu numai că devine o parte integrantă a conceptului de dezvoltare a întreprinderii, ci și se combină organic cu acesta, ținând cont de analiza situației reale în producție și pe piață.

Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă, justificată din punct de vedere economic, adică să plece de la capacitățile financiare reale ale întreprinderii, precum și să ofere o abordare individuală a angajaților săi.

La alegerea unei politici de personal se iau în considerare factorii inerenți mediului extern și intern al întreprinderii, cum ar fi:

cerințele de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;

capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de acestea;

caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;

situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă după ocupația întreprinderii, condițiile de furnizare);

cererea de muncă de la concurenți, nivelul emergent al salariilor;

influența sindicatelor, rigiditatea în apărarea intereselor muncitorilor;

cerințele legislației muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.

Ținând cont de cele de mai sus, putem spune că politica de personal a unei întreprinderi este direcția strategică rezultată în munca personalului, adică. care este rezultatul interacţiunii pe bază de compromis între priorităţile politicii statului de ocupare a forţei de muncă şi strategia generală de dezvoltare a întreprinderii.

În consecință, în condiții moderne, dezvoltarea antreprenoriatului este cea care rezolvă cea mai importantă problemă socială a societății - crearea de noi locuri de muncă.

2. Ocuparea populaţiei în micile afaceri ca factor semnificativ în dezvoltarea economiei ţării

În condițiile relațiilor de piață, dezvoltarea afacerilor mici în Rusia va depinde în mare măsură de implicarea populației țării în aceasta.

Angajarea în întreprinderile mici poate deveni acea bază importantă cu ajutorul căreia se va face o întoarcere către procese pozitive în economie, reducerea șomajului și, în consecință, o mai mare stabilitate în societate.

Lipsa de complicat structuri de management facilitează formarea unor astfel de întreprinderi. Utilizarea pe scară largă a condițiilor flexibile de muncă și de angajare permite femeilor, studenților și cetățenilor care doresc să lucreze cu fracțiune de normă (lucrători cu fracțiune de normă) să fie implicate în activități de muncă.

Important functie socialaÎntreprinderea mică din țările dezvoltate industrial este asociată cu capacitatea sa pe scară largă de a absorbi forța de muncă șomeră eliberată din marile întreprinderi, de a reduce tensiunile sociale apărute în condiții de șomaj cronic și crize economice. Experiența țărilor industriale dezvoltate care au făcut față crizei structurale de la mijlocul anilor 70 ai secolului XX arată că problemele legate de ocuparea forței de muncă pot fi rezolvate eficient prin crearea în masă a întreprinderilor mici.

Rolul important al întreprinderii mici ca angajator se datorează și faptului că, cu costuri reduse de creare a locurilor de muncă, multe tipuri de muncă din acest sector se caracterizează prin costuri ridicate cu forța de muncă. Combinarea acestor două proprietăți explică influența afacerii mici asupra ocupării populației și asupra întregului mecanism de funcționare a muncii în societate și de aceea acest sector absoarbe surplusul de muncă. În plus, în prezent se dezvoltă o altă parte a sectorului întreprinderilor mici - antreprenoriatul individual. Peste tot în lume acest sector al economiei este numit „partea activă a economiei reale”, „baza clasei de mijloc”. Numărul antreprenorilor fără formarea unei persoane juridice este în continuă creștere în ultima perioadă și, prin urmare, tocmai prin această linie afacerile mici generează o parte semnificativă, dacă nu cea mai mare parte a locurilor de muncă suplimentare.

Actele legislative și de reglementare formează un sistem de stimulente economice, financiare, materiale și de altă natură care garantează sprijinul necesar anumitor categorii de întreprinderi mici, instituie reguli generale comportamentul acestora într-o economie de piață, în același timp, sunt introduse și unele bariere în calea existenței antreprenoriatului ilegal. În același timp, actele legislative ar trebui să stabilească măsuri de protejare a entităților comerciale de mediul extern, inclusiv de acțiunile ilegale ale organelor guvernamentale la diferite niveluri. Pentru ca antreprenoriatul în Rusia să se dezvolte cu succes, statul (reprezentat de Federația Rusă, entitățile constitutive ale Federației Ruse și administrația locală) ar trebui să sprijine antreprenoriatul legal, inovator, a cărui formare este o condiție importantă pentru creșterea economică.

Stabilirea scopului de a crea condiții favorabile dezvoltării micilor afaceri în Rusia, oferind un tratament preferențial pentru funcționarea întreprinderilor mici, atragerea celei mai active și calificate părți a populației în sfera activității comerciale, este în primul rând important pentru a crea un mediu favorabil activității antreprenoriale. Această problemă poate fi rezolvată prin adoptarea de acte normative și legislative clare, specifice și direcționate, de ex. pentru a forma mediul legal pentru întreprinderile mici nu numai la nivel federal, ci și la nivel regional.

3.Analiza strategiei de personal a activitatii antreprenoriale din teritoriu municipalitate Orașul Bogoroditsk și districtul Bogoroditsky din regiunea Tula

Începând cu 01.07.2011, 1276 de entități mici (inclusiv 250 entitati legaleși 1025 antreprenori individuali) și întreprinderile mijlocii (1 persoană juridică).

Numărul total de persoane angajate în întreprinderile mici și mijlocii era de 4237 persoane la 01.07.2011 (26,5% din populația ocupată în economia raionului), incl. în întreprinderile mici 4091 persoane, în medie - 146 persoane.

Structura întreprinderilor mici și mijlocii pe tip activitate economică a rămas practic neschimbată de câțiva ani. Sfera comerțului cu ridicata și cu amănuntul, datorită unei cifre de afaceri destul de mari a capitalului, este cea mai solicitată în întreprinderile mici și mijlocii (Tabelul 1). Începând cu 01.07.2011, ponderea întreprinderilor de comerț cu ridicata și cu amănuntul în totalulîntreprinderile mici și mijlocii din regiune este de 37,8%. Al doilea în gravitație specificăîn structura întreprinderilor mici și mijlocii sunt organizații angajate în producție 17,1%.

Începând cu 01.07.2011, conform datelor întreprinderilor și organizațiilor care raportează administrației formațiunii municipale din regiunea Bogoroditsk, salariul mediu lunar al întreprinderilor mici se ridica la 7930,68 ruble. iar întreprinderile mijlocii 10 530,18 ruble. Salariul mediu lunar pentru ianuarie-iunie 2011 în municipiul districtul Bogoroditsky a fost de 12363,4 ruble. Rata sa de creștere față de perioada corespunzătoare a anului trecut a fost de 112,07%.

Tab. 1 Structura întreprinderilor mici și mijlocii pe tip de activitate economică la 01.07.2011

Tipuri de activitateNumăr de întreprinderimedicină3servicii publice6transport și comunicații9hoteluri și restaurante10construcții25agricultura, vânătoare și silvicultură30 operațiuni imobiliare, închiriere și prestare de servicii14producție44comerț cu ridicata și cu amănuntul95

Potrivit Departamentului de Statistică de Stat Bogoroditsk, salariile erau mai mari decât nivelul mediu regional la întreprinderi comerţ cu ridicata, inclusiv comerțul prin agenți, cu excepția comerțului cu autovehicule și motociclete - 43.128,9 ruble, Agricultură- 20844,4 ruble, producție - 14406,9 ruble, transport și comunicații - 14932,9 ruble, în instituțiile guvernamentale - 16396,7 ruble.

Sub indicatorul regional, salariile în sferele educației - 10.317,8 ruble, îngrijire medicală și furnizare servicii sociale- 10.044,4 ruble, în instituțiile culturale și sportive - 7195,8 ruble.

Reuniunile comisiei interdepartamentale au loc lunar în administrația municipiului districtul Bogoroditsky. În perioada de raportare au avut loc 6 ședințe ale comisiei interdepartamentale la care au fost invitați 5 șefi de întreprinderi mici și mijlocii să plătească salarii sub nivelul de existență pentru populația în vârstă de muncă care are restanțe la plăți către Direcția Generală a Federația Rusă în orașul Bogoroditsk și districtul Bogoroditsky, restanțe la plata impozitelor la bugetul formației municipale districtul Bogoroditskiy. La ședințe, li s-a sfătuit să legalizeze salariile și să aducă nivelul salariilor efectiv plătite la nivelul minimului de existență al populației în vârstă de muncă.

Februarie 2012, Acordul regional privind minim salariileîn regiunea Tula, conform căruia salariul minim este stabilit pe teritoriul regiunii Tula:

a) pentru angajații organizațiilor din sectorul nebugetar al economiei:

Piața muncii din regiunea Bogoroditsky se caracterizează printr-o tendință de lipsă de cerere pentru cetățeni cu specialități legate de munca intelectuală. Desigur, există o cerere pentru astfel de specialiști, dar condițiile de muncă și remunerarea acestora rămân la un nivel scăzut.

La 01.07.2011, coeficientul de tensiune pe piata muncii era de 5,1 si a ramas la nivelul aceleiasi perioade din 2010.

Potrivit instituției de stat din regiunea Tula, Centrul de ocupare a forței de muncă al orașului Bogoroditsk, numărul de persoane neangajate activitatea muncii la 01.07.2011 era de 834 persoane, dintre care 784 persoane (94,0%) au statut de șomer.

În ianuarie-iunie 2011, nivelul șomajului înregistrat oficial a fost de 3,4%, în prima jumătate a anului 2010 - 3,9%.

Analiza structurii cetățenilor care au depus la CPC pentru furnizarea de serviciu public asistența în găsirea unui loc de muncă pentru prima jumătate a anului 2011 arată că în structura cetățenilor care au solicitat asistență în găsirea unui loc de muncă, majoritatea cetățenilor disponibilizați din organizațiile din regiune din diverse motive, numărul acestora este de 83,9%.

În componența structurală a cetățenilor care au aplicat la CPC mai sunt incluse: persoane cu dizabilități (4,8%), absolvenți ai instituțiilor de învățământ (1,2%).

Cetăţenii care au aplicat în prima jumătate a anului 2011 au un nivel scăzut de studii, doar 32,8% au studii superioare şi medii profesionale. În consecință, există probleme cu problema angajării, întrucât angajatorul modern este interesat de muncitori mai calificați.

În prima jumătate a anului 2011, următoarele profesii și specialități au fost cele mai solicitate pe piața muncii a raionului: șofer auto - 19 posturi vacante anunțate, lucrător rutier - 25 posturi vacante anunțate, lucrător auxiliar - 323 posturi vacante anunțate, contabil - 13 posturi vacante anunțate. , specialitati inginerie - 25 posturi vacante, zidar - 7 posturi vacante anuntate, asistent laborator chimic tratare ape - 30 posturi vacante anuntate, asistent medical - 17 posturi vacante anuntate, operator masini - 17 posturi vacante anuntate, - tractorist - 24 posturi vacante anuntate.

În prima jumătate a anului 2011, 942 de persoane au fost angajate, ceea ce reprezintă 91% din nivelul corespunzător din 2010 (1035 persoane).

Un rol pozitiv în creșterea ocupării forței de muncă a cetățenilor șomeri l-a jucat organizarea de târguri de locuri de muncă, dintre care 12 au avut loc de la începutul anului, la acestea au participat 717 persoane, 277 de persoane au fost angajate în urma târgurilor de locuri de muncă.

În prima jumătate a anului 2011, 219 persoane au participat la lucrări publice.

Numărul persoanelor care au participat la lucrări publice a crescut cu 31 de persoane (188 de persoane) față de aceeași perioadă a anului trecut.

În vederea implementării programului de măsuri suplimentare de reducere a tensiunilor de pe piața muncii din regiunea Tula în 2011 agenție guvernamentală Centrul de ocupare a forței de muncă din regiunea Tula al orașului Bogoroditsk, începând cu 01.07.2011, a încheiat:

3 contracte cu 2 întreprinderi ale formației municipale Districtul Bogoroditsky pentru organizarea de locuri de muncă speciale pentru persoane cu dizabilități, părinți care cresc copii cu dizabilități, părinți cu mulți copii;

5 contracte cu 3 întreprinderi pentru organizarea de stagii pentru 5 absolvenți;

6 contracte cu 3 întreprinderi pentru organizarea unui avansat formare profesională lucrătorilor cu risc de concediere.

Ca parte a implementării programului de măsuri suplimentare de reducere a tensiunii pe piața muncii din regiunea Tula în 2011, 20 de șomeri și-au exprimat dorința de a-și organiza propria afacere și au primit o evaluare pozitivă în urma testării.

4. Evaluarea strategiei de personal a unei întreprinderi mici pe exemplul IE Tolmachev D.M.

Baza studierii strategiei de personal a activității antreprenoriale în scopul acestei lucrări este antreprenorul individual D.M. Tolmachev. Această întreprindere comercială, înregistrată la 2 iulie 2004, desfășoară comerț cu amănuntul cu materiale de construcții din 5 martie 2002. În prezent, aceste produse sunt vândute clienților prin două magazine de vânzare cu amănuntul: „Bober” și „Materiale de construcție”. Prima este situată direct în orașul Bogoroditsk, la adresa: ZMR, 1. Al doilea - în sat. Tovarkovsky, st. Kirov, 1. Deși IP Tolmachev D.M. se referă la întreprinderile mici, sortimentul de mărfuri din magazinele sale este foarte larg - peste 20.000 de nume de scule electrice, produse electrice, accesorii sanitare, vopsele și lacuri, elemente de fixare și accesorii, materiale de finisare etc.

Structura managerială a antreprenorului individual Tolmachev D.M. - liniară. Avantajul acestei structuri constă în faptul că liderul concentrează în mâinile sale managementul tuturor departamentelor, are capacitatea de a controla prompt orice domeniu de lucru și de a lua cele necesare decizie de management... Structura liniară de resurse umane este simplă și rentabilă. Conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative și, în lucrul cu personalul, ia măsuri pentru a localiza criza, se concentrează pe înțelegerea motivelor care pot duce la probleme de personal.

Politica de personal a antreprenorului individual Tolmachev D.M. bazat pe principii organizatorice interne, reguli, relații:

) principiul simplității, adică. sistem simplu managementul personalului;

) dezvoltarea personalului prin dezvoltare profesională, autoexprimare, autodezvoltare;

) principiul corespondenței remunerației cu volumul și complexitatea muncii prestate;

) principiul eficienței, i.e. luarea la timp a deciziilor și îmbunătățirea sistemului de management al personalului;

) principiul optimității - studiul tuturor propunerilor posibile și alegerea uneia mai raționale;

) principiul unei combinații proporționale de stimulente și sancțiuni;

Pârghia principală a managementului personalului unei întreprinderi comerciale este sistemul plăți de stimulare, care reprezintă un stimulent material pentru personal. Această formă de management este în concordanță cu o cultură organizațională antreprenorială.

Strategia de personal antreprenor individual Tolmachev D.M. se urmărește o focalizare clară pe profitul companiei și dependența directă a venitului personal al fiecărui angajat de rezultatul obținut. În aceste scopuri, în magazinele IE Tolmachev D.M. aplica:

competiția și încurajarea individualismului angajaților;

sistemul de remunerare a personalului de vânzări, inclusiv salariul și% din vânzări;

plăți sistematice de bonus pentru realizările în muncă;

sistem rigid de presiune administrativă;

program de lucru alunecat;

motivarea angajamentului față de idealurile firmei;

garanții sociale pentru angajați;

cod vestimentar pentru toți angajații și uniformă pentru personalul de vânzări.

În magazinele IE Tolmachev D.M. a fost creată o atmosferă prietenoasă de interacțiune între angajați și clienți. Personalul de vânzări al acestei întreprinderi se caracterizează prin disciplină, organizare, muncă asiduă, atitudine atentă la client, capacitatea de a stabili contactul cu acesta. Pentru a menține un nivel ridicat de calificare a angajaților, excluzând fluctuația personalului, solicitanții de locuri de muncă sunt supuși unui proces de selecție riguros. Persoanele cu studii medii profesionale sunt angajate la vârsta de 18 ani, fără obiceiuri proaste este recomandat pentru creștere profesională cu calități personale precum sociabilitatea, rezistența la stres, autocontrolul.

În același timp această întreprindere deschis potentialilor angajati de la orice nivel: in magazinele Bober si Materiale de constructii poti incepe sa lucrezi atat de la cea mai de jos pozitie, cat si de la o pozitie la nivelul de top management. Angajatorul este pregătit să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența în muncă. Prin urmare, această întreprindere este foarte atractivă în ceea ce privește găsirea de muncă pentru tineri, în special pentru absolvenții școlii tehnice Bogoroditsky. dispozitive electronice... O astfel de politică de personal este inerentă organizațiilor care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și avansarea rapidă pe pozițiile de lider în industria lor.

Personalul calificat este unul dintre factorii cheie pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații. Prin urmare, este extrem de important să se organizeze cu succes munca în managementul personalului. Aceasta necesită o strategie de personal care să-și găsească expresia în politica de personal a organizației.

Principalele elemente ale politicii de personal sunt:

determinarea necesarului de personal;

recrutarea si selectia personalului;

adaptarea acestuia;

formarea si dezvoltarea personalului;

certificarea personalului;

modelarea rezerva de personal.

Este important de reținut că toate elementele politicii de personal sunt la fel de importante pentru funcționarea cu succes a sistemului de management al personalului, adică politica de personal trebuie să fie echilibrată.

Pe exemplul antreprenorului individual Tolmachev D.M. trebuie remarcat faptul că îmbunătățirile aduse niciunui element nu schimbă în mod fundamental situația. Deci, prezența unei selecții stricte a solicitanților de muncă și sistemul de plăți stimulative nu exclud dificultățile de adaptare la munca angajaților nou angajați și probabilitatea eșecului acestora. perioadă de probă... Analiza cunoștințelor și abilităților specificate în descrierea postului personalul de vânzări al unui magazin de materiale de construcție cu un nivel real de calificare, ne-a permis să tragem următoarele concluzii:

Pentru a forma un pool de talente, este recomandabil ca conducerea companiei să creeze relații contractuale pe termen lung cu institutii de invatamant mijloc învăţământul profesional domenii, cum ar fi Colegiul de Dispozitive Electronice Bogoroditsk, Colegiul de Construcții Novomoskovsk, să participe la dezvoltarea comună a programelor de stagiu pentru studenți, ținând cont de specificul abilităților practice necesare atunci când lucrează la această întreprindere;

Este necesar să se organizeze rațional programul de lucru al personalului de vânzări, al întreprinderilor, să se introducă un program orar flexibil de pauze de masă pentru angajații din zona de vânzări, astfel încât în orele celor mai activi cumpărători să nu lase departamentele fără vânzători;

Necesar în mod regulat pentru consultanții de vânzări prezentari scurte noi posturi in vederea cresterii nivelului de cunoastere a sortimentului si dezvoltarii abilitatilor de comunicare;

La întreprindere, este posibil să se efectueze instruiri speciale pentru angajați pentru a elabora algoritmul acțiunilor în timpul diferitelor verificări și apariția unor situații de conflict cu clienții.

Astfel de măsuri vor facilita procesul de adaptare a cursanților din magazinele „Bober” și „Materiale de construcții” IE Tolmachev DM, vor îmbunătăți nivelul general de calificare al vânzătorilor și vor reduce numărul de greșeli pe care le comit. De asemenea, va crește numărul de angajați care pot fi înscriși în rezerva de personal a întreprinderii.

Concluzie

În cadrul acestui curs s-a studiat strategia de personal a activității antreprenoriale, factorii externi și interni care o influențează și direcțiile de îmbunătățire a acesteia în condițiile moderne.

În partea teoretică a lucrării, definiția strategiei de personal este dată ca direcție strategică rezultată în munca personalului, care este rezultatul interacțiunii pe bază de compromis între prioritățile politicii de stat de ocupare a forței de muncă și strategia generală de dezvoltare a întreprinderii. . S-a dovedit că angajarea populației în micile afaceri este unul dintre principalii factori de dezvoltare a economiei țării.

În cursul cercetării temei lucrării cursului, sunt luate în considerare opiniile teoretice despre politica de personal ca parte specifică a strategiei antreprenoriale, sunt dezvăluite conținutul și principiile fundamentale ale strategiei de personal la întreprinderile mici în condiții moderne. O strategie de HR aleasă corect asigură:

recrutarea la timp a lucrătorilor și a specialiștilor pentru a asigura funcționarea neîntreruptă a producției, dezvoltarea la timp a noilor produse;

formarea nivelului necesar al potențialului de muncă al echipei întreprinderii, reducând în același timp costurile (economisind în limite rezonabile costurile asociate cu angajarea lucrătorilor, formarea personalului, luând în considerare nu numai costurile din perioada curentă, ci și pentru recalificarea ulterioară și formarea avansată, etc.);

stabilizarea echipei prin luarea în considerare a intereselor angajaților, oferirea de oportunități de creștere a calificărilor și primirea altor beneficii;

formarea unei motivații superioare pentru munca foarte productivă;

utilizarea raţională a forţei de muncă conform calificărilor şi conform pregătirii speciale etc.

Obținerea acestor rezultate este însă posibilă cu o evaluare corectă a fezabilității politicii de personal în condiții specifice organizatorice, tehnice și sociale.

În partea de proiectare și analitică, a fost analizată structura ocupării forței de muncă a populației și au fost identificate principalele probleme de personal ale întreprinderilor mici din orașul Bogoroditsk și regiunea Bogoroditsk începând cu prima jumătate a anului 2011, strategia de personal a antreprenorului individual Tolmachev DM ca subiect al activităţii antreprenoriale.

Rezumând, putem concluziona că personalul organizației și managementul acesteia, indiferent de mărimea grupului, ar trebui să-și construiască în mod conștient comportamentul, să aleagă cel mai optim stil de management al echipei pentru a crește eficiența procesului de lucru și profitabilitatea intreaga intreprindere, sa motiveze angajatii sa lucreze cu ajutorul masurilor economice si moral-psihologice.

În plus, această lucrare subliniază că, în lumina reformei educaționale în curs de desfășurare în Federația Rusă, este important ca antreprenorii moderni, în calitate de potențiali angajatori, să interacționeze cu instituțiile de învățământ, pregătind în prealabil pentru ei înșiși o rezervă de personal cu competențele profesionale necesare. .

Lapshenkova Irina Romanovna, student
Universitatea din Moscova S.Yu. Witte

STIMULARE A PERSONALULUI
POLITICA DE PERSONAL
MICI AFACERI
SALARIU

Acest articol discută problemele îmbunătățirii politicii de personal la întreprinderile mici. Autorul a realizat analiza comparativa baza terminologică. Întemeiat sfaturi practice pentru dezvoltarea managementului personalului în întreprinderile mici

Spațiul unic de informare ca una dintre modalitățile de sprijin de stat pentru întreprinderile mici din Federația Rusă
Analiza utilizării resurselor de muncă (pe exemplul ramurii Companiei de radio și televiziune de stat integral rusă / Compania de radiodifuziune și televiziune de stat „Yugoria”)
Principalele direcții de îmbunătățire a formării și dezvoltării resurselor umane
Managementul resurselor umane ca domeniu de activitate profesională

V lumea modernă conceptul de „politica de personal a întreprinderii” s-a extins semnificativ. Pentru a înțelege pe deplin acest termen, este necesar să se ia în considerare diferite abordări științifice ale acestei probleme.

ȘI EU. Kibanov notează că „politica de personal a organizației este direcția generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, un mecanism organizațional de dezvoltare a scopurilor și obiectivelor care vizează menținerea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, crearea unei coeziuni calificate și extrem de productive. echipă capabilă să răspundă în timp util la cerințele pieței în continuă schimbare, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației și de strategia managementului personalului acesteia”.

K.I. Kabușkin consideră că esența politicii de personal constă în „formarea personalului, selecția, plasarea, utilizarea, recalificarea, educația, organizarea creșterii creative, crearea unei rezerve de personal, planificarea mișcării personalului, recertificarea acestora”.

Alți cercetători înțeleg politica de personal ca „un sistem de principii și formele, metodele, direcțiile și criteriile rezultate pentru a lucra cu personalului de conducere menite să asigure producția socialăși alte sfere ale economiei naționale de înaltă calificare personalului de conducere cu necesarul calitati de afaceriși legată de scopurile funcționării și dezvoltării organizației”.

Pe baza generalizării și analizei conceptelor de mai sus, se poate concluziona că politica de personal a unei întreprinderi reprezintă anumite reguli și principii care guvernează relația personalului organizației. Unul dintre obiectivele principale ale politicii de personal a întreprinderii este formarea unei linii strategice de comportament în lucrul cu personalul, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației. În funcție de principiile de construire a strategiei întreprinderii, se dezvoltă metode și tehnologii de management al personalului.

Valoarea politicii de personal constă în faptul că prin aceasta se formează la întreprindere un potenţial de muncă competitiv, care contribuie la dezvoltarea întreprinderii şi la realizarea scopurilor.

Recent, a existat o dezvoltare activă a afacerilor mici. Acest lucru se datorează faptului că este mai ușor pentru întreprinderile mici să se adapteze la schimbările constante și la cerințele pieței. Întreprinderile mici sunt mai flexibile și mai mobile, ceea ce înseamnă că, chiar și în perioade de criză, înregistrează mai puține pierderi decât companiile mari.

De asemenea, în prezent, există o tendință în care specialiștii calificați tind să lucreze nu doar în întreprinderile mari, cum era înainte, ci și în întreprinderile mici. În opinia noastră, acest lucru se datorează particularităților politicii de personal la întreprinderile mici.

De obicei, în întreprinderile mici, angajații au posibilitatea de a interacționa mai strâns cu conducerea firmei printr-un stil de management democratic. De exemplu, conducerea ține cont de opiniile și dorințele angajaților, este direct implicată în rezolvarea diferitelor tipuri de conflicte, rezolvă probleme, împărtășește planuri de viitor cu angajații etc.

Aproape tuturor întreprinderilor mici le lipsește un serviciu de resurse umane. Politica de personal este implementată de către managerul de personal sau direct de către șeful întreprinderii. De asemenea, lipsește adesea o parte semnificativă din documentația tradițională de personal, care este cu siguranță prezentă în întreprinderile mijlocii sau mari. În acest sens, costurile organizației sunt reduse semnificativ.

Angajații întreprinderilor mici, de regulă, efectuează formare și formare avansată nu la recomandarea companiei, ci la cererea lor și pe cheltuiala lor. Șefii unei întreprinderi mici antrenează angajații numai în cazurile în care întreprinderea suferă modificări sau modernizări: a fost lansată o nouă linie de producție, a fost introdus un nou serviciu sau servicii pentru clienți, un nou segment al pieței de vânzări este stăpânit și studiat etc. Cu alte cuvinte, formarea și dezvoltarea profesională a angajaților din întreprinderile mici se caracterizează prin periodicitatea acesteia.

Să enumerăm principalele instrumente de stimulente materiale pentru personalul din întreprinderile mici. Acestea includ:

salarii care pot concura cu alte organizații;
stimulente sub formă de bonusuri, indemnizații;
asigurarea de zile libere suplimentare pe cheltuiala întreprinderii;
pactul social al salariaților;
asistenta companiei in obtinerea unui credit ipotecar, credit etc.

În plus, conducerea întreprinderilor mici folosește adesea diverse metode nemateriale pentru a stimula personalul: optimizează condițiile de muncă, contribuie la crearea unui climat favorabil în echipă, oferă angajaților o anumită libertate de acțiune, este atent la caracteristici individuale fiecare angajat și știe să le aplice în practică, organizează diverse evenimente corporative, distracție comună.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că organizare corectă politica de personal a întreprinderii trebuie să includă: un climat favorabil în echipă, relații bune între conducerea întreprinderii și angajați, un nivel minim de rotație a personalului. Politica de personal organizată corespunzător într-o afacere mică are un impact semnificativ asupra competitivității firmei și asupra capacității acesteia de a face față dificultăților de pe piață.

Eficiența oricărei întreprinderi, atât mici, cât și mari, este strâns legată de disponibilitatea personalului calificat la întreprindere. De aceea, una dintre sarcinile primare ale întreprinderilor mici care vizează dezvoltarea durabilă este atragerea de specialiști cu înaltă calificare. Pentru a face acest lucru, șeful întreprinderii sau managerul de personal trebuie să aibă abilitățile necesare pentru a atrage candidați cu înaltă calificare. Este recomandabil să respectați următoarele reguli:

atrage mai des candidați pentru o poziție superioară din rândul angajaților companiei;
aplica cel putin doua metode de atragere a candidatilor din afara.

Dezvoltarea și pregătirea personalului este, de asemenea, unul dintre cele mai importante domenii ale managementului personalului și factori în funcționarea cu succes a unei întreprinderi mici. Investiția în dezvoltarea resurselor umane joacă un rol mai important decât investiția în dezvoltarea și îmbunătățirea proceselor de producție.

Dezvoltarea personalului ar trebui să fie una dintre cele mai importante sarcini într-o afacere mică. Pentru dezvoltare de succes personalul trebuie să respecte următoarele condiții:

sprijinul celor mai capabili de a învăța angajații;
diseminarea și integrarea cunoștințelor și a celor mai bune practici;
adaptarea și, dacă este necesar, pregătirea începătorilor;
conștientizarea personalului de conducere a gradului de importanță al politicii de personal și dorința de reducere a nivelului de rotație a personalului.

În ceea ce privește sistemul de remunerare, conducerea unei întreprinderi mici alege în sine forma, sistemul și valoarea remunerației pentru angajații săi, precum și toate tipurile de plăți suplimentare: indemnizații, bonusuri, fonduri de călătorie majorate, dividende pe acțiuni etc. bazate pe legislatie.

Scopul organizării raționale a salariilor este de a asigura coerența între valoarea acestuia și contribuția salariatului în muncă la rezultatele generale ale activității economice a unei mici întreprinderi, adică stabilirea unei corespondențe între măsura muncii și măsura consumului.

Astfel, construind un sistem de recrutare, dezvoltare și pregătire a personalului de la nevoile angajaților până la implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii, liderul, chiar și într-o afacere mică, are ocazia să formeze o echipă de oameni cu gânduri similare. și profesioniști din domeniul lor.

Bibliografie

A.V. Averin, A.A. Riazanov Îmbunătățirea mecanismelor de sprijin de stat pentru întreprinderile mici și mijlocii din aglomerația Moscova // Izvestia Tulskogo universitate de stat... Științe economice și juridice. 2015. Nr 1-1. S. 24-31.
Alekseev A. N. Analiza structurii tehnice și economice a industriilor (pe exemplul ingineriei mecanice) // Buletinul Universității Tehnice de Stat Samara. Seria: Științe Economice. 2012. Nr 1. S. 40-47.
Alekseev A.N. Planificare strategicași controlul dezvoltării economice regionale // Vestnik AKSOR. 2014. Nr 4. S. 190-193.
Alekseev A.N. Managementul sistemului de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii: experiență străină / În colecția: Managementul în sistemele sociale și economice Materiale ale conferinței internaționale științific-practice, editată de Yu.S. Rudenko, R.M. Kubovoy, M.A. Zaitsev. 2015.S. 8-15.
Alekseev A.N., Batulkin D.S. Mic și afaceri mediiîn condiţiile unei economii inovatoare: principalele dificultăţi şi direcţii de sprijin // Transportnoe delo Rossii. 2015. Nr 1. P. 39 - 41.
Alekseev A.N., Syrovatko I.V. Dezvoltarea structurilor antreprenoriale bazate pe franciză // În lumea descoperirilor științifice. 2012. Nr 10.2 (34). S. 22-33.
Alyamkina E.A., Ribokene E.V., Aleksashina E.V. Posibilitati de furnizare resurselor de muncă zona de coastă a regiunii arctice / Probleme contemporane folosind potenţialul zonelor maritime şi zonele de coastă materialele celei de-a XI-a Conferințe Științifice Internaționale. 2015.S. 40-44.
Ashirov D.A. Managementul personalului. - M .: Prospect, Welby, 2008
Gerasimov B.I., Denisova A.L. Fundamentele afacerii. - M., „Forum”, 2010
N.I. Kabuskin Managementul turismului: manual. Ed. a VII-a, Șters. - Minsk: Cunoștințe noi, 2007.408 p.
Kibanov A.Ya. Managementul personalului: un dicționar enciclopedic. - M .: INFRA-M, 1998.
Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Managementul personalului organizaţiei: manual. Ed. a III-a, Perab. si adauga. - M .: KNORUS, 2007 .-- 416 p.