Diferite moduri de analiză de echilibru

Andrei Mitskevici doctor în economie, profesor asociat al Școlii Superioare de Management Financiar a Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse, șef al Biroului de Consultanță al Institutului de Strategii Economice

Analiza pragului de rentabilitate

Conducerea firmei trebuie să ia diverse decizii de management privind, de exemplu, prețul de vânzare al mărfurilor, planificarea volumului vânzărilor, deschiderea de noi puncte de vânzare, creșterea sau, dimpotrivă, economisirea anumitor tipuri de cheltuieli. Pentru a înțelege și a evalua consecințele deciziilor luate este necesară analizarea raporturilor costuri, volum și profit.

Analiza pragului de rentabilitate arată ce se întâmplă cu profitul atunci când se modifică volumul producției, prețul și parametrii costului de bază. Denumirea engleză pentru analiza pragului de rentabilitate este CVP-analysis (cost - volum - profit, adică „costuri - producție - profit”) sau Break - even - point (punct de rentabilitate, prag de rentabilitate în acest caz) .

Cine nu știe asta? Cu toate acestea, doar puțini folosesc clasicele în viața firmelor. De ce? Poate că „economia profesională” este atât de îndepărtată de viață? Să încercăm să înțelegem ce este analiza CVP și de ce soarta ei este ambiguă. Cel puțin la noi.

Ipotezele făcute în analiza CVP

Analiza pragului de rentabilitate se efectuează pe termen scurt în următoarele condiții într-un anumit interval de volume de producție, numit interval acceptabil:

• costurile și producția în prima aproximare sunt exprimate printr-o relație liniară;
• productivitatea nu se modifică în cadrul modificărilor considerate ale producției;
• prețurile rămân stabile;
• stocurile de produse finite sunt nesemnificative.

Academician și singurul nostru compatriot - laureat al Premiului Nobel pentru economie pentru 1975 L.V. Kantorovich a spus: „Economiștii matematicieni își încep toată munca cu „să presupunem că...”. Deci acest lucru nu poate fi presupus.” Poate că, în cazul nostru, profesorii au călcat pe aceeași greblă?

Răspunsul la această întrebare mulțumește: ipotezele funcționează, testate prin practică

contabilitate de gestiune. Dacă sunt încălcate, nu este dificil să faci modificări la model.

Gama acceptabilă de volume de producție (zona de relevanță) este determinată de ipoteza liniarității costurilor. Dacă ipoteza nu este pusă la îndoială, intervalul este acceptat ca constrângeri ale modelului CVP. Raporturi clasice de bază:

1. AVC ≈ const, i.e. costurile medii variabile sunt relativ constante.

2. FC sunt neschimbate, i.e. nu există efect de prag.

Apoi costul total de producere a unui produs este determinat de relație

TC \u003d FC + VC \u003d FC + a × Q, unde Q este volumul de ieșire.

O sarcină cu un singur produs trăiește în manuale, iar o sarcină cu mai multe produse trăiește în practică.

• Sarcinile cu un singur produs răspund la întrebări din domeniul analizei pragului de rentabilitate sub forma cantității de produs produs ((2). Cel mai adesea, analiza CVP în teorie se rezumă la determinarea pragului de rentabilitate clasic, care arată câte trebuie produse unități de producție pentru a acoperi toate costurile fixe. Cum, de regulă, se aplică și profitului țintă, adică se reduce la determinarea volumului producției care oferă un anumit profit.
• Sarcinile cu mai multe produse răspund la aceleași întrebări sub formă de venit (TC). În același timp, se presupune că structura sa este neschimbată, cel puțin în sensul constanței ponderii profitului marginal în venituri.

Metodele contabile afectează aplicabilitatea analizei CVP. Analiza pragului de rentabilitate se realizează folosind costuri variabile, deoarece costurile directe și cu atât mai mult costurile de absorbție dau erori. Dacă o companie nu utilizează cel puțin Direct Costing, atunci va exista o analiză a pragului de rentabilitate, prin urmare, unul dintre motivele nepopularității analizei CVP în Rusia este dominația Absorption Costing.

Puncte de rentabilitate

1) Pragul de rentabilitate clasic în ceea ce privește numărul de unități de producție presupune rambursarea costurilor totale (TC = TC). Valoarea critică este considerată a fi o astfel de valoare a vânzărilor la care compania are costuri egale cu încasările din vânzarea tuturor produselor (adică, unde nu există nici profit, nici pierdere).

Într-o variantă cu un singur produs, valoarea pragului de rentabilitate (Q b) este derivată direct din acest raport:

Această formulă domină literatura de specialitate și, de fapt, prin urmare, și-a câștigat numele de pragul de rentabilitate clasic (vezi Fig. 1).

Orez. 1. CVP clasică-analiza comportamentului costurilor, profiturilor și volumului vânzărilor

Un exemplu de calcul al pragului de rentabilitate clasic după numărul de unități de producție

Corporația decide să deschidă mai multe magazine „mini-en-gros”. Caracteristicile lor:

• specializare restrânsă (hartie de birou, în principal format A4)
• spațiu comercial mic (spațiu de până la 20 mp, sau o priză la distanță);
• personal minim de vânzări (până la două persoane);
• formă de vânzări - în mare parte mici angro.

tabelul 1

• Profit marginal pe unitate de producție: 224 -180 \u003d 44 de ruble. Calculăm punctul critic folosind formula:
• Punct de rentabilitate = Costuri fixe / Marja de profit pe unitate
  Se obține: 10000: 44 = 227,27.

Pentru a ajunge la punctul critic, magazinul trebuie să vândă 228 de ramuri de hârtie pe lună (10 ramuri pe zi), cu șase zile lucrătoare pe săptămână.

2) Analiza pragului de rentabilitate multi-produs. Până acum, am presupus că există un singur produs, dar în viața reală acesta este un caz special minor. În mod paradoxal, cazul multimarfurilor este mai puțin solicitat în literatură și cu atât mai mult în practică. Cert este că în acest caz rezultatul analizei pragului de rentabilitate este greu de interpretat. Pentru un practician, nu este specific, deoarece oferă sute de răspunsuri în loc de un ghid clar pentru evaluare.

Să luăm în considerare matematica acestui caz. Este clar că veniturile trebuie să acopere costurile totale. În acest caz, obținem nu un punct de rentabilitate, ci un plan în spațiul N-dimensional, unde N este numărul de tipuri de produse. Dacă facem o ipoteză destul de corectă și acceptată în contabilitatea de gestiune clasică despre constanța AVC i = V i , obținem o ecuație liniară:

Aceste puncte, prin logica raționamentului, sunt foarte asemănătoare cu punctele variabilei marginale I. Din păcate, costurile fixe inseparabile rămase nu pot fi distribuite între produse pe aceleași și echilibrate baze. Dacă toate produsele sunt vaci de bani, o astfel de bază ar putea fi marja de contribuție noțională (venitul minus costurile variabile minus costurile fixe proprii ale fiecărui produs). Dar, deoarece producția este necunoscută în întrebarea pragului de rentabilitate, nici marja de contribuție noțională, nici venitul nu funcționează.

În al doilea pas, va trebui să alocați costurile rămase:

NFC = FC - ΣMFC i

Opțiuni:

a) în mod egal, dacă nu există niciun motiv pentru a prefera un singur produs;

b) proporţional cu venitul planificat, dacă se întocmeşte planul de vânzări. Desigur, doar costurile fixe totale sunt împărțite;

c) dacă aveți un plan, puteți reveni la o bază echilibrată (de exemplu, profit marginal), dar fără o parte din producție
atribuite pentru acoperirea costurilor proprii (MPC i).

Un exemplu de calculare a pragului de rentabilitate pe baza calculului Direct Costing dezvoltat.

Să presupunem că o firmă produce două tipuri de produse: „Alpha” și „Beta”, vândute la un preț de 9, respectiv 20 de mii de dolari bucata. Costurile variabile medii (AVC) sunt planificate la 4.000 USD și, respectiv, 10.000 USD.

Costurile fixe individuale pentru Alpha au fost de 2.000.000 USD pentru trimestrul planificat, iar pentru Beta, 8.000 USD. Costurile fixe rămase (NFC) s-au dovedit a fi de 10.000 USD.

a) la împărțirea în mod egal a costurilor fixe indivize (5000 pe tip de produs), obținem:

Să încercăm să determinăm pragul de rentabilitate în moduri diferite. În primul rând, calculăm acoperirea propriilor costuri fixe:

b) atunci când împărțiți proporțional cu planul, trebuie să cunoașteți acest plan: 2900 și 2175, de exemplu, în bucăți. Ca bază de distribuție, luăm veniturile minus acoperirea costurilor proprii fixe:

22500 mii de dolari \u003d 2900 x 9 - 400 x 9 pentru Alpha;

27.500 USD = 2175 x 20 - 800 x 20 pentru Beta.

c) baza marginală a profitului presupune că producția planificată este redusă cu valoarea acoperirii proprii (în unități):

2900 — 400 = 2500 2175 — 800 = 1375

Concluzie: abaterile in calcule sunt mici, deci puteti folosi oricare dintre metodele propuse in cazul unei egalitati aproximative in volumele de produse. În caz contrar, este mai bine să utilizați metodele B și C:

B - pentru piețe și produse în creștere;

B - pentru „vaci de bani”.

3) Punctul de rentabilitate clasic în ceea ce privește veniturile este cea mai comună soluție aproximativă pentru o problemă cu mai multe produse. Se presupune că structura veniturilor se modifică nesemnificativ. Sarcina este stabilită după cum urmează: pentru a găsi o astfel de valoare a veniturilor la care profitul este zero. Pentru a face acest lucru, economistul necesită un coeficient ( La), arătând ponderea costurilor variabile în venituri. Nu este greu de găsit, cunoscând ponderea costurilor variabile în costurile totale și a profitului în venituri. Ca rezultat, obținem ecuația:

De exemplu:

• ponderea costurilor variabile în venituri = 9742/16800 = 58%;
• costuri fixe = 5816 mii de ruble;
• pragul de rentabilitate \u003d 5816 / (1-0,58) \u003d 13848 mii de ruble de venituri

Spre deosebire de pragul clasic de rentabilitate în ceea ce privește numărul de unități de producție, aici este necesar să se facă o rezervă cu privire la acuratețea rezultatelor:

• formula (7) este cu siguranță corectă cu aceeași structură de ieșire;
• cu toate acestea, poate fi formulată și o condiție mai puțin strictă: invarianța coeficientului k, i.e. ponderea costurilor variabile în venituri.
• Pragul de rentabilitate bazat pe ordonarea marjelor în ordine descrescătoare. Punctul de rentabilitate se deplasează spre stânga atunci când se utilizează ordonarea produselor în ordinea descrescătoare a profitului marginal.

Să luăm în considerare acest efect interesant și rar descris cu un exemplu. Deci, firma are costuri fixe egale cu 16.000 USD și produce 4 produse cu cote diferite ale profitului marginal în venit (vezi Tabelul 2).

Tabelul 2. Date inițiale pentru calcularea pragului de rentabilitate pe baza ordonării marginale

Calculați pragul de rentabilitate pentru venituri pe baza formulei (7):

Să o determinăm ținând cont că vom produce mai întâi cele mai profitabile produse: A și B. Sunt doar suficiente pentru a acoperi costurile fixe: μπ(A) + μπ(B) = 12000 + 4000 = 16000 = FС. Astfel, obținem o estimare optimistă a pragului de rentabilitate:

20000 + 8000 = 28000.

Punctul de rentabilitate bazat pe ordinea crescătoare a marjei oferă o estimare pesimistă. Să folosim același exemplu pentru a ilustra. Produsele D, C, B sunt suficiente doar pentru a acoperi 12.000 USD, iar costul fix rămas de 4.000 USD este o treime din producția produsului A. Adică, o estimare pesimistă a pragului de rentabilitate:

Punctele de prag de rentabilitate bazate pe ordinea marginală descrescătoare și crescătoare oferă împreună un interval de posibile puncte de rentabilitate.

4) Punctul 1. LCC break even. Abordarea Life Cycle Costing a problemei costului și profitului definește pragul de rentabilitate ca o ieșire care plătește costurile complete, ținând cont de întreaga durată de viață a produsului. Abordarea LCC încalcă prerogativele proiectării investițiilor. Pe lângă costurile fixe, el insistă și pentru acoperirea costurilor de investiții.

Un exemplu de analiză LCC

Să presupunem că un consorțiu de firme rusești a investit 500 de milioane de dolari în cercetare și dezvoltare (R&D) pentru o nouă aeronavă.

Costurile fixe constau în 700 milioane USD în cercetare și dezvoltare (un cost unic într-un anumit an) plus 50 milioane USD în costuri fixe anuale. Cost variabil pe aeronavă - 10 milioane USD. Se așteaptă ca 25 de aeronave să fie produse pe an, ele putând fi vândute pe piață cu maximum 16 milioane de dolari. Câte avioane trebuie vândute pentru a compensa toate costurile fără a ține cont de factorul timp (acesta este și un prag de rentabilitate, dar ținând cont de ce?) și de câți ani va dura?

Rezolvare: Să notăm numărul necunoscut de ani cu Y. Costurile fixe vor depinde de numărul de ani până la atingerea pragului de rentabilitate: 700 + 50 x Y. Echivalează costurile totale și veniturile pentru Y ani:

700 + 50 x Y + 25 x 10 x Y = 25 x 16 x Y.

Prin urmare, Y = 7 ani, timp în care vor fi produse și vândute 175 de aeronave.

5) Punct de rentabilitate marginal (punct de rambursare pentru o unitate suplimentară de producție). În producția modernă complexă, costurile marginale (pentru producerea unei unități suplimentare de producție) nu devin imediat mai mici decât prețul. Eliberare,

asigurarea pragului de rentabilitate a unei unități suplimentare de producție, este determinată de raportul:

Q bm: P \u003d MS (Q bm) (8)

Acest punct arată momentul (ieșirea) când compania începe să lucreze „în plus”, adică. când odată cu lansarea încă o unitate de producție, profiturile încep să crească.

Din păcate, nu există o formulă mai detaliată. Acest raport

6) Pragul de rentabilitate al costurilor variabile (punctul de acoperire al costurilor variabile):

TR = VC sau P = AVC. (9)

Arată că procesul de recuperare a costurilor fixe va începe în curând. Acesta este un indicator important atât pentru managerii care „au început” un produs nou, cât și pentru proprietari. Cu toate acestea, nici aici nu există o formulă mai inteligibilă pentru calcule. Motivul este același: raportul

(9) întotdeauna individual.

Puncte de profit tinta

Ele arată producția unui singur produs (sau venitul - în cazul producției cu mai multe produse), oferind o anumită masă sau o rată de rentabilitate dată.

1. Punct de profit țintă după numărul de unități de producție.

Indicatorul tradițional este producția care oferă profitul țintă. Calcule similare sunt efectuate în multe firme. Să presupunem că profitul necesar este π, adică

Această formulă se modifică ușor în cazul unui profit țintă după impozitare. Iată calculele simplificate. Dacă profitul țintă după impozitare ar trebui să fie egal cu z, atunci (TR - TC) × (1 - t) = z, unde t este rata impozitului pe venit. Prin urmare, (P - AVC) x Q x (1 - t) = z + FC × (1 - t) sau

2. Punctul țintă de profit pentru venituri este ușor de calculat prin analogie cu formula (7):

În cazul mai multor mărfuri, acesta este supus acelorași restricții privind invarianța coeficientului k, i.e. ponderea costurilor variabile în venituri.

Analiza de sensibilitate se bazează pe utilizarea „ce se întâmplă dacă unul sau mai mulți factori care afectează volumul vânzărilor, costurile sau profiturile” se modifică. Pe baza analizei, puteți obține date despre rezultatul final cu o anumită modificare a anumitor parametri. Analiza de sensibilitate se bazează pe margini de siguranță.

Marginile de siguranță (uneori traduse ca marjă de siguranță sau marjă de siguranță) arată marja de siguranță, pragul de rentabilitate ca procent sau unități naturale sau în ruble de venit. Reprezentarea procentuală este mai vizuală și, cel mai important, vă permite să normalizați acest indicator important. Deși aceste norme sunt extrem de aproximative, sunt utile. Matematicienii vorbesc despre astfel de cifre și formule cu dispreț: „indicatori de management”. Dar această „abordare inginerească” nu poate fi evitată.

Margine de siguranță clasică după numărul de unități:

Acesta arată cât de mult venitul procentual poate scădea cu producția de prag de rentabilitate. Mai puțin de 30% este un semn de risc ridicat.

Classic Safety Edge în funcție de venit:

Ambele marje de siguranță sunt bune pentru afacere în ansamblu, deoarece costurile fixe sunt de înțeles, dar nu foarte utile pentru segmentele de afaceri. Cu toate acestea, aplicarea „frontală” a costurilor variabile sau marginale, după cum vă amintiți, necesită neliniaritatea funcțiilor acestora. Contabilitatea de gestiune clasică nu studiază aceste funcții și, prin urmare, este forțată să le considere liniare. Înseamnă asta că nu există alte margini de siguranță decât cele clasice? Răspunsul va fi negativ.

Marja de siguranță a prețului arată cât de mult prețul trebuie scăzut pentru ca profitul să devină zero. Acesta va fi la prețul critic P k = AC. Atunci marja de siguranță va fi ca procent din prețul curent:

Marja de siguranță a costurilor variabile arată cât de mult trebuie să crească costurile variabile unitare pentru ca profitul să ajungă la zero. Valoarea critică a AVC este atinsă la AVC = P - AFC. Deoarece

Marja de siguranță pentru costurile fixe în termeni absoluti este egală cu profitul și în termeni relativi:

Vă rugăm să rețineți că în formulele (15-17) rezultatul rămâne neschimbat.

Probleme în determinarea pragului de rentabilitate

Dacă o firmă se confruntă cu costuri semi-fixe, pot exista mai multe puncte de rentabilitate. Graficul pragului de rentabilitate (vezi Figura 2) arată trei puncte de prag de rentabilitate, iar zonele de profit și pierdere se succed pe măsură ce volumul activității crește.

Orez. 2. Multiplicitatea punctelor de rentabilitate clasice în cazul costurilor semi-fixe.

Reproducere similară se aplică și punctelor de rentabilitate non-clasice.

Dificultățile în efectuarea unei analize de prag de rentabilitate se pot datora următoarelor motive:

• dacă oferta este mare, este posibil ca prețul unitar să fie redus. În consecință, va apărea un nou prag de rentabilitate, întins la dreapta;
• Cumpărătorii „mari” sunt probabil eligibili pentru reduceri de volum. Punctul de rentabilitate se deplasează din nou la dreapta;
• în cazul în care cererea depășește oferta, poate fi adecvată creșterea prețului. Aceasta va muta pragul de rentabilitate la stânga;
• costul materiilor prime și al materialelor pe unitatea de producție poate scădea cu volume mari de achiziții sau crește odată cu întreruperile aprovizionării;
• costul unitar al salariilor muncitorilor din producție este probabil să scadă cu un volum mare de producție;
• atât costurile fixe, cât și cele variabile tind să crească în timp;
• costurile nu pot fi întotdeauna împărțite cu acuratețe în fixe și variabile;
• structura vânzărilor se poate schimba destul de semnificativ.

Planurile de afaceri primitive pur și simplu ignoră toate aceste calcule analitice elementare.

Cu toate acestea, se crede că analiza pragului de rentabilitate este efectuată peste tot și valoarea acesteia este mare. Observațiile mele nu susțin acest lucru. Ca orice model, CVP are propriul său „câmp de luptă” și este fragmentat. Multe firme efectuează analize CVP numai pentru proiecte noi. Din păcate, munca regulată cu rentabilitatea produselor și a segmentelor din țara noastră încă nu este suficientă.

Caz cu soluții

Deci, două firme: CJSC „Staromehanicheskij Zavod” (denumită în continuare - SMZ) și OJSC „Foreign Automation” (denumită în continuare - ZAM) lucrează pe piața Mică Rusă și produc o piesă folosită în reparațiile auto. Astăzi, aceste două companii au împărțit piața rusă - fiecare deține 50%. Piesele fabricate au aceeasi calitate si pret. Unitățile de producție ale ambelor companii sunt situate în vecinătatea orașului Mariupol.

Cu toate acestea, companiile diferă radical în structura costurilor. „Foreign Automation” are o producție complet automatizată și foarte intensivă în capital. Iar „Uzina mecanică veche” este o producție neautomatizată cu o mare parte a muncii manuale. Situațiile lunare de profit și pierdere ale companiilor sunt după cum urmează (a se vedea tabelul 1).

Tabelul 1. Situația inițială (în c.u.)

Ambele companii caută modalități de a crește profiturile. Una este să începeți să vă vindeți produsele unui segment de clienți considerabil, dar cu venituri relativ mici (sau frugali), care nu sunt deserviți în prezent. Capacitatea potențială a acestui segment este de 2000 de bucăți pe lună. Astfel, compania care a captat acest segment, vanzarile in termeni fizici vor creste cu 40%. Singura problemă este că în acest segment, consumatorii vor cumpăra piese la un preț nu mai mare de 8,50 USD. e. pe bucată, i.e. Cu 15% mai mic decat pretul pietei si 1 c.u. Adică sub costul total de producție în acest moment. Cum poți vinde sub cost? - șeful OEF cu mulți ani de experiență la „Uzina Mecanică Veche” este indignat.

Întrebarea 1: Să presupunem că ambele companii pot segmenta piața fără costuri (adică să înceapă să vândă piese pentru segmentul economic cu o reducere de 15%, fără a le submina vânzările la preț complet către clienții bogați). În ce măsură poate fiecare firmă să crească profiturile dacă crește vânzările (în unități): a) cu 20%, adică prin captarea jumătate din segmentul economiei?

b) cu 40%, captând întregul segment al economiei?

Ar trebui companiile (una sau ambele) să folosească această oportunitate pentru a crește profiturile?

Concluzie: Ambele companii vor fi bucuroase să „apuce” chiar și jumătate din segmentul economiei, ca să nu mai vorbim de fericirea de a intra în posesia acestuia în întregime.

Întrebarea 2: Ce să faceți dacă nici SMZ, nici ZAM nu pot segmenta efectiv piața și ambele firme vor fi obligate să stabilească un preț unic pentru toți cumpărătorii (adică 8,50 USD atât pentru segmentul economic, cât și pentru cumpărătorii bogați).

A. Calculați BOP (volumul de vânzări de prag de rentabilitate) pentru fiecare

firmelor, daca pretul este redus la 8,50 c.u. e.

b. Cât de mult ar crește profiturile fiecărei companii dacă vânzările sale

crestere cu 40% (pe bucati)?

Atenție: BOP (break-even sales volume) în acest caz presupune că compania ar trebui să primească aceleași, nu zero, profituri.

Volumul vânzărilor de prag de rentabilitate este mai frecvent în practică decât analiza clasică CVP. În viață, se găsește, în manuale – nu întotdeauna. Aceasta este o variantă a punctului de profit țintă în dinamică: atunci când factorii se schimbă, profitul rămâne la același nivel. Volumul prag de rentabilitate al vânzărilor presupune că compania ar trebui să primească aceleași profituri în timpul schimbărilor, și nu zero. De exemplu, o mașină veche a fost înlocuită cu una mai eficientă și mai scumpă. Desigur, se pune întrebarea, cât de mult ar trebui mărită producția pentru a „recupera costurile”?

Aceasta este ceea ce numim competitivitatea structurii costurilor cu costuri variabile medii mai mici. Foreign Automation va supraviețui reducerilor de preț, dar Old Mechanical Plant nu. Dumpingul (jocul de a scădea prețurile) este lotul firmelor cu costuri variabile scăzute. Nu există costuri fixe aici.

Întrebarea 3: În timp ce companiile se gândeau, piața lor a fost invadată de un concurent puternic - „Avtomobilny Zavod”. A cucerit cu ușurință jumătate din piață, schimbând aceleași piese pentru 9 USD. Va trebui să revenim la situația inițială și să analizăm fiabilitatea SMZ și ZAM. Ambele firme au pierdut jumătate din vânzări (în unități). Rezultatele sunt prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2. Situația după invazia „adversarului” (în c.u.)

Desigur, ambele companii sunt în pierdere, dar poate este mai ușor să le transferați la Staromehanicheskoy Zavod. Aceasta este ceea ce numim fiabilitatea structurii costurilor cu costuri fixe mai mici.

Întrebarea 4: Dimineața. Invazia „Fabricii de Automobile” s-a dovedit a fi un coșmar. Având în vedere că nicio companie nu poate segmenta piața, ce sfaturi ați da fiecărei companii cu privire la această oportunitate?

Răspuns: „Automatizarea străină” ar trebui să scadă prețul, dar „Uzina mecanică veche” - nu. ZAM are toate șansele să câștige competiția de preț datorită costurilor variabile mai mici.

După ce a analizat situația, ZAM a decis să profite de ocazie pentru a vinde piese către un nou segment și a redus prețurile cu 15%. Vânzările sale au crescut la 7.000 de unități pe lună la un preț de 8,50 USD. e. Cu întârziere, SMZ a fost, de asemenea, forțată să reducă prețurile pentru a-și păstra clienții. Conducerea SMZ consideră că dacă nu și-ar fi redus prețurile, ar fi pierdut 60% din vânzări. Din păcate, după reducerea prețului, SMZ operează în pierdere.

Întrebarea 5: A fost solidă financiar decizia lui Staromekhanichesky Zavod de a reduce prețurile? De exemplu, dacă SMZ decide să părăsească această piață în întregime, își poate reduce costurile fixe la jumătate. De exemplu, refuzați să închiriați spații, terenuri și alte cheltuieli. Restul de 50% din costurile fixe reprezintă deservirea unui împrumut bancar pentru achiziționarea de echipamente care au o valoare de salvare zero. Calculați și comparați profiturile pentru diferite opțiuni.

Poziția după reducerea prețului:

μπ (până la) \u003d 4,5x5000 \u003d 22500

μπ (după) = 3x5000 = 15000

FC = 20000, π = -5000.

Opțiune alternativă: nu reduceți prețul, ci pierdeți o parte din piață:

μπ (până la) \u003d 4,5x5000 \u003d 22500

μπ (după) \u003d 4,5x2000 \u003d 9000

FC = 20000, π = -11000.

Prin urmare, reducerea prețului este benefică pe termen scurt.

La părăsirea pieței, π = -10000. Prin urmare, ar trebui să rămâneți și să reduceți prețul, deși producția va fi neprofitabilă: FC = 20000, π = 15000 - 20000 = -5000.

Din fericire, managerii Vechii Fabrici de Mașini au citit cartea lui Michael Porter Competitive Advantage și au decis să analizeze modul în care funcționează întregul lanț valoric. În urma analizei pieței, ei au descoperit că cel puțin 3.500 de piese sunt cumpărate lunar de șoferi, care apoi trebuie să refacă ei înșiși această piesă, astfel încât să se potrivească mai bine cu marca lor de mașină: și anume, Volga. Astfel, există o oportunitate pe piață de a produce o versiune specializată a piesei pentru această categorie de șoferi. Și deși costul de producție la LMP va crește, costurile suplimentare vor fi totuși mai mici decât cheltuiesc șoferii în prezent pentru reprelucrarea piesei.

Pentru producția de piese specializate, SMZ va trebui să investească capital suplimentar, onorariul pentru care va fi de 3000 c.u. pe luna.

Întrebarea #6: Pentru a produce piese specializate, SMZ ar trebui să cumpere echipamente noi și o clădire nouă, care ar costa 23.000 USD. costuri fixe pe lună în loc de 20.000 c.u. e. pe lună. Conducerea fabricii este convinsă că vor putea vinde piese specializate cu 6 uc mai mult decât piese convenționale (adică 16 uc), dar costurile variabile unitare vor crește cu 3,00 uc. e. pe lună. Ar fi benefic ca SMZ să se concentreze doar pe producția de piese specializate?

Răspuns: FC \u003d 23000, π \u003d (1b-8,5) x3500 - 23000 \u003d 3250. Da, producția numai de piese specializate este profitabilă, deoarece profitul va crește cu 3250 - 2500 \u003d 750 c. e.

Întrebarea #7: Care este numărul minim de piese personalizate pe care SMZ trebuie să le vândă pe lună pentru a depăși profiturile pe care le obține în prezent ca producător de piese generice? Tine minte? Acesta este ceea ce numim volumul vânzărilor prag de rentabilitate.

Răspuns: FC \u003d 23000, π \u003d (16-8,5) xQ - 23000 \u003d 2500. Q \u003d 3400.

Întrebarea nr. 8: Cât de mult vor crește profiturile lui Staromekhanichesky Zavod ca producător de piese specializate dacă vinde 3.500 de bucăți pe lună la un preț de 16 USD pe bucată. ?

Răspuns: 3250 — 2500 = 750.

„Opțiuni necunoscute pentru analiza pragului de rentabilitate”

Există și alte opțiuni pentru analiza pragului de rentabilitate. Pentru majoritatea, vor fi neașteptate. Le numim „trei puncte de prag de rentabilitate”:

Primul și cel mai rapid posibil - pragul marginal de rentabilitate - arată la ce producție prețul va începe să recupereze costurile suplimentare de producere a încă o unitate de producție (P > MC - în condiții de concurență perfectă sau MR > MC - în condiții de concurenţă imperfectă). Prima condiție (P > MC) corespunde spiritului contabilității de gestiune și este destul de demnă de folosit. Al doilea (MR > MC) este potrivit doar pentru teoria economică pură, deși ar fi prezumțios să negi posibilitatea utilizării sale practice.

Al doilea punct - pragul de rentabilitate al costurilor variabile - arată rezultatul la care va fi posibil să se acopere toate costurile variabile (TR\u003e VC). Desigur, o astfel de declarație a problemei este tipică pentru Costul variabil. În cazul utilizării costurilor directe, un punct similar va fi numit pragul de rentabilitate al costurilor directe (TR> DC).

Al treilea punct - clasic - stabilește ieșirea la care va fi posibilă acoperirea tuturor costurilor (TR\u003e TC). A umplut toate manualele, așa că majoritatea studenților și profesioniștilor cred că pragul de rentabilitate clasic este analiza CVP. Aceasta este o exagerare clară, sau mai degrabă o subestimare a rolului și capacităților analizei CVP.

Exemplu. Evaluarea activității magazinelor companiei și alocarea costurilor administrative generale

La începutul anului, o mare companie din Moscova și-a stabilit un obiectiv ambițios: deschiderea a 200 de noi magazine de marcă în toată țara în câțiva ani. Economistul biroului central a întrebat cum se repartizează costurile biroului central între magazine? Răspunsul, în mod surprinzător, se bazează pe „trei puncte de prag de rentabilitate”:

1. Un magazin nou deschis trebuie mai întâi să-și recupereze întreținerea curentă. Aceasta este prima și concretă sarcină pentru management. Nu este necesar să postezi costuri la astfel de magazine. Acesta este, de asemenea, un prag de rentabilitate marginal, dar nu pentru produse, ci pentru magazine. Ceteris paribus, echipa care trece mai repede de prima etapă va „câștiga competiția capitalistă”. Stimulentele morale nu au fost anulate.

2. Imediat ce magazinul contribuie la acoperire, va incepe o alta etapa de dezvoltare. Aici este necesar să se recupereze pierderile de curent acumulate din etapa anterioară. Acesta este, de asemenea, un fel de prag de rentabilitate pentru costurile variabile, dar nu pentru produse, ci pentru magazine.

3. Abia la următoarea, a treia etapă, este necesar să lupți pentru clasica rambursare. Și doar aici poți distribui costurile biroului central între magazine. Advanced Direct Costing salută această soluție, dar nu oferă sfaturi cu privire la bazele de costuri generale care să fie utilizate.

Pe o astfel de decizie ar trebui să se vizeze planul de afaceri al fiecărui magazin sau sucursală, reprezentanță, zonă de afaceri și așa mai departe.