Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Federal Devlet Bütçe Eğitim Kurumu

Yüksek ve profesyonel eğitim

"Magnitogorsk Devlet Teknik Üniversitesi

onlara. GI Nosov"

Devlet ve Belediye İdaresi Bölümü

ve personel yönetimi

DERS ÇALIŞMASI

Disipline göre: Yönetim teorisinin temelleri

Konuyla ilgili: Yönetimde iletişimin rolü

Sanatçı: Kerimova Alina Ildarovna

Kafa: Ritter Irina Vladimirovna

Magnitogorsk, 2014

GİRİŞ

Yönetim sürecinde iletişim büyük bir rol oynar. Yöneticinin yönetsel eylemleri gerçekleştirmesi için gerekli olan bir bağlantı süreci olarak hareket ederler. Yöneticilerin çalışma zamanlarının neredeyse %80'i, kişilerarası rollerde, bilgilendirme ve karar verme rollerinde ve tüm yönetimsel işlevlerde iletişim kurmaları gerektiği göz önüne alındığında, iletişimde harcanmaktadır. Bilgi alışverişinin kalitesi, kuruluşun hedeflerinin uygulanma derecesini doğrudan etkiler. Bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşiktir, bu nedenle bu konu bugün en alakalı olanıdır.

Çoğu zaman mantıksız bir şekilde varsayılır ki verimli sistem iletişim, bir grup sanatçıya ortak bir görev atanır atanmaz “kendi kendine” oluşur. Çoğu durumda, iletişim için uygun bir ortam yaratmaya yönelik aktif, amaçlı girişimler bile istenen sonucu vermez. Kamuoyu yoklamalarına göre, Amerikalıların %73'ü, İngilizlerin %63'ü, Japon liderlerin %85'i zayıf iletişimi örgütlerinin etkinliğini sağlamanın önündeki en büyük engel olarak görüyor. Etkili olmayan iletişim, yönetim sorunlarının ana nedenlerinden biridir. Buna karşılık, iletişimin etkinliği tamamen çalışan yöneticinin etkililiğine, yönetim becerilerine bağlıdır.

Bunu yapmak için lider şunları yapmalıdır:

İletişim süreçlerinin gelişim mekanizmasını, dış koşulların elde edilen sonuçlar üzerindeki etkisinin doğasını bilir.

Etkili iletişim kurmak için gerekli becerilere sahip olmak.

Zor durumlarda, organizasyondaki iletişim sistemlerini inceleme ve geliştirme sorumluluğu verilmesi gereken organizasyonda özel bir kişiye bile ihtiyaç duyulabilir.

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi paylaşamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır.

Çalışmanın amacı, JSC "Bashkirenergo" şirketinin iletişim sisteminin analizidir. Çalışmanın konusu, JSC "Bashkirenergo" da yönetimde iletişimdir. nişan almak dönem ödevi yönetim alanında iletişim çalışmasıdır.

Bu hedefe ulaşmak için, işte aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

˗ iletişimi tanımlayın, doğasını ve karmaşıklığını gösterin;

˗ bir organizasyonda iletişimin önemini göz önünde bulundurun;

˗ iletişim sürecinin içeriğini ifşa edin ve iletişimin önündeki engelleri göz önünde bulundurun;

˗ var olan farklı iletişim türlerini göz önünde bulundurun;

˗ kuruluştaki iletişimi iyileştirmenin yollarını belirlemek;

˗ JSC "Bashkirenergo" girişiminin faaliyetlerini karakterize etmek;

˗ JSC "Bashkirenergo" kuruluşundaki iletişimin iyileştirilmesinin bir analizini belirlemek.

Derste şu yöntemler kullanılmaktadır: analiz, açıklama, tahmin, karşılaştırma.

Dolayısıyla iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

1. ORGANİZASYON İÇİ İLETİŞİM

1 İletişimin özü, sorunları ve rolü

Bir kişi günlük yaşamının çoğunu kuruluşlarda geçirir: okullar, firmalar vb. Örgütlerden oluşan bir toplumda yaşıyoruz. Hemen hemen her birimiz, organizasyon yapısını canlandıran iletişimin olduğu bir veya birden fazla organizasyona üyeyiz.

İletişim:

kişiden kişiye bilgi aktarımı (fikirler, görüntüler, değerlendirmeler, tutumlar);

bilginin iletildiği ve alındığı etkileşim; bilgi iletme ve alma süreci;

bilgi alışverişinde katılımcıları birbirine bağlayan bir hat veya kanal.

Organizasyonda yönetim insanlar aracılığıyla gerçekleştirilir. Bir yöneticinin elindeki en önemli yönetim araçlarından biri de elindeki bilgilerdir. Bu bilgileri kullanarak ve ileterek ve geri bildirim alarak astlarını organize eder, yönlendirir ve motive eder. Çok şey, bilgiyi, amaçlananlar tarafından en uygun şekilde algılanacak şekilde iletme yeteneğine bağlıdır.

İnsanlar arasındaki iletişimin aşağıdaki özellikleri ayırt edilir:

ortakların bir işaret sistemi (sözlü ve sözlü olmayan iletişim) aracılığıyla birbirleri üzerinde karşılıklı etki olasılığı;

iletişimsel etki, yalnızca iletişimci (bilgiyi gönderen kişi) ve alıcı (bilgiyi alan kişi) için tek veya benzer bir kodlama ve kod çözme sistemi varsa;

iletişim engelleri için potansiyel.

Vikhansky O.S.'ye göre. "İletişim" terimi Latince'den gelir. "Genel" anlamına gelen "communis": bilgiyi gönderen, bilgiyi alan kişiyle "topluluk" kurmaya çalışır. Buradan iletişim, sadece bilginin değil, anlamın veya anlamın semboller aracılığıyla aktarılması olarak tanımlanabilir.

"İletişim" terimi hızla genel kabul gördü, ancak yaygınlaşması iletişimin sosyal araştırmanın önemli bileşenlerinden biri haline geldiği anlamına gelmiyordu. Sadece çeşitli organizasyon kavramlarının gelişimi, iletişim ağlarının inşası ve işletilmesi ile ilgili sorunlara ilgi göstermiştir.

Etkili kişilerarası iletişim, bir dizi nedenden dolayı yönetimde başarı için önemlidir. İlk olarak, birçok yönetim görevinin çözümü, çeşitli olaylar çerçevesinde insanların (bir patronun bir astı, bir astın başka bir astla) doğrudan etkileşimine dayanır. İkinci olarak, kişiler arası iletişim, en iyi yol Belirsizlik ve muğlaklıkla karakterize edilen konuları tartışmak ve çözmek.

Bir kuruluşta iletişimin rolünden bahsederken, bir kuruluşta iletişim ağlarının oluşturulması ve iletişimin başarılı bir şekilde işlemesi için koşulların yaratılmasının, yönetimin en önemli görevlerinden birini oluşturduğuna dikkat edilmelidir. Gerçekten de bilgi alışverişi, kuruluşun tüm ana faaliyetlerinde önemli bir bağlantı olarak yer alır, bu nedenle, iletişim bağlantıları (hem iç hem de dış) yoksa veya çalışmıyorsa, bu tüm kuruluşun işleyişini olumsuz etkiler.

Bu, birkaç nedenden kaynaklanmaktadır:

organizasyonun bölüm başkanları, gerekli bilgileri aramak ve işlemek için çok zaman harcamak zorundadır;

aynı bilgi kuruluşun alt bölümüne ve yönetimine farklı kaynaklardan girdiği için bilgilerin kopyalanması gerçekleşir;

bazı departmanlarda ve bazı yöneticilerde bilgi eksikliği olurken, bazı departmanlarda bilgi yüklemesi olabiliyor;

organizasyonun çalışanları, entegrasyon süreçlerini, yönetim emirlerinin tam olarak uygulanmasını vb. olumsuz etkileyen faaliyetleri, planları, yönelimi ve dış ortamdaki konumu hakkında çok az bilgi sahibidir.

Bu bağlamda, bir organizasyondaki yönetimin ana hedeflerinden biri, bir iletişim sistemi oluşturmak, başlatmak ve normal işleyişini kontrol etmektir. Bazı durumlarda iletişimin uygulanması önemli zorluklarla doludur:

Herhangi bir konuda iki kişi arasında önemli bir fikir ayrılığı varsa, ancak iki yönlü iletişimin kurulması bunu netleştirecektir. Farklı bakış açılarının yayınlanması, taraflar aşırı pozisyon aldığında çoğu zaman kutupsal görüşlerin oluşmasına yol açar. Kaybetme durumunda kaçınılmaz olan potansiyel sorunların tehdidinin etkisi altında, tartışmaya katılanlar genellikle mantığı ve rasyonaliteyi “atlar” ve savunmacı argümantasyona geçerler: kişisel nitelikleri"düşman", gerçekleri olanları seçici olarak kullanır, kendilerini kontrol etmeye ve olumsuz duyguları bastırmaya çalışır. Savunmacı akıl yürütme, risk ve yetersizlikten kaçınmanıza izin verir, ancak kullanımının ana nedeni, durumu kontrol etme arzusu ve üstünlük kazanma arzusudur, bu da iletişimin etkinliğinin azalmasına yol açar. İkinci olası sorun bilişsel (bilişsel) uyumsuzluktur, yani. İnsanlar kendi değer sistemleriyle, önceki kararlarıyla veya bildikleri diğer verilerle tutarsız bilgiler aldıklarında ortaya çıkan iç çatışma ve kaygı. Oluşması bir rahatsızlık hissine neden olduğundan, kişi ondan kurtulmaya veya en azından azaltmaya çalışır. Belki de yeni iletişim girdileri almaya çalışacak, alınan verilerin yorumunu değiştirecek veya değer sisteminde ayarlamalar yapıp yapmamaya karar verecek. Belki de kişi, çelişkili bilgilere inanmayı reddediyor ya da görmezden geliyor. İletişim kurarken, gönderici özellikle dikkatli olmalıdır, çünkü iletişim hem diğer insanlara kendini açıklamanın güçlü bir biçimidir hem de iletişimcinin başkaları tarafından olası değerlendirmesinin bir kaynağıdır. İletişim sırasında sadece başkalarına bir şey ifşa etmiyoruz (içerik), aynı zamanda bir mesaj iletirken (konuşma) alıcılar bize belirli bir değerlendirme yapıyor. İletişimin bu yönü, göndereni yüzünü kurtarmayı düşünmeye teşvik eder, yani. başkalarının kendini eleştirmesini engellemeye çalışır. Olumsuz değerlendirmeler, her şeyden önce bireyin benlik saygısını tehlikeye atar. Bazen “eleştirmen” kendisi hakkındaki fikrimizle çelişen bir şey söyleyerek pişmanlık duyar. Bu tür "üzücü" mesajlar genellikle kasıtsız olarak iletilse de, genellikle alıcıda sert duygulara neden olur, ilişkide gerginlik yaratır ve bazen onların ayrılmasına neden olur. Örneğin, "talihsiz" mesajlar içerir. Ağır sözlü hatalar, kişisel saldırılar, küçük düşürücü kalıplaşmış ifadeler, alaycı eleştiri veya tehlikeli bilgiler. Çoğu zaman, bu tür mesajlar duygusal bir yüzleşme sırasında iletilir. Etkili iletişimin yaratılmasıyla ilgili sorunlar iki ana gruba ayrılabilir: yapısal iletişim sorunları ve kişilerarası iletişim sürecinde ortaya çıkan sorunlar.

Bu nedenle, bir organizasyonda iletişimin rolü hakkında konuşurken, bir organizasyonda iletişim ağlarının oluşturulmasının ve iletişimin başarılı bir şekilde işlemesi için koşulların yaratılmasının, yönetimin en önemli görevlerinden biri olduğu belirtilmelidir, ancak aynı zamanda karşılaştığımız da unutulmamalıdır. ortaya çıkan ve iletişim sürecini engelleyen sorunlar.

2 Bir organizasyonda iletişim süreci

Organizasyon - ortak hedeflere ulaşmak için bir rütbe hiyerarşisi ve iş bölümü temelinde birlikte çalışan istikrarlı bir bireyler sistemi. İletişim, bir organizasyonun hayati bir sistemidir: Bir organizasyondaki mesaj akışını bir şekilde ortadan kaldırırsanız, var olmayı bırakacaktır. Bir organizasyondaki tüm faaliyetlere nüfuz eden iletişim, bireylerin organizasyonel rollerini algılamalarını sağlamak ve organizasyonel birimlerin entegrasyonu için önemli bir çalışma aracıdır. Açık sistemler teorisi açısından, organizasyon, dış çevre hakkındaki bilgileri toplamak, sistematize etmek ve analiz etmek ve ayrıca işlenmiş mesajları çevreye geri iletmek için tasarlanmış gelişmiş bir iletişim kanalları ağı ile temsil edilir. İletişim, bir organizasyonun birbirine bağlı kısımlarını birbirine bağlayan bağlantı hatlarıdır. İletişim askıya alınır alınmaz, örgütsel faaliyet de sona erer. Bunun yerine, bireylerin koordine olmayan faaliyetleri yeniden ortaya çıkar. İletişim sadece bir organizasyonun iç işleyişinin temel bir unsuru değildir, aynı zamanda organizasyon ve çevre arasındaki bilgi alışverişinde hayati bir rol oynar. İletişim sistemi, örgütleri dış çevrelerine dahil etmenin bir aracı olarak hizmet eder. Örgütler içindeki ve bir örgüt ile çevresi arasındaki iletişim, birlikte örgütsel iletişim denilen şeyi oluşturur. Unutulmamalıdır ki, organizasyondaki iletişim süreci, kural olarak, belirli bir düzenleme ve öngörülebilirlik tarafından sıralanır ve koşullandırılır. Yönetim sürecinin temeli, yönetim yapısının unsurları arasındaki etkileşimdir - departmanlar, pozisyonlar, bireyler, bunları birbirine bağlayan iletişim kanalları yardımıyla gerçekleştirilen, kişisel temaslar sürecinde oluşturulan, belgelerin değişimi, işleyişin işleyişi. elektronik araçlar, iletişim vb. İletişim sürecinin temel amacı, iletişime konu olan bilginin anlaşılmasını sağlamaktır. Bununla birlikte, yalnızca bilgi alışverişi gerçeği, iletişimin etkinliğini garanti etmez. Bilgi alışverişi sürecini ve etkinliğinin koşullarını daha iyi anlamak için iletişim sürecinin ana unsurlarını ve aşamalarını ele alacağız. İletişim modelinin dört ana bileşeni vardır: kaynak, mesaj, kanal ve alıcı. Bu bileşenler hemen hemen her iletişim eyleminde mevcut olduğundan, bu basit iletişim modeli genellikle ISPC olarak adlandırılır.

Kaynak, mesajın yaratıcısıdır. Mesajın hazırlanmasında ana sorumluluktur. Bir kamu kurum veya kuruluşu olabileceği gibi, birlikte çalışan bireyler veya bireylerden oluşan gruplar da olabilir.

Mesaj, kaynağın alıcıya ilettiği bir uyarıcıdır. Bunun için iletişim eylemi gerçekleştirilir ve bu eylemde belirli bir fikir iletilir. Mesajlar, kaynak ve alıcı için özel anlamı olan karakterlerden oluşur. Mesajlar ya kodlanır ya da kodu çözülür.

Kodlama, halihazırda anlamlı bir fikrin iletilmek üzere uyarlanmış bir mesaja çevrilmesidir; fikrin anlamını sembollere dönüştürmektir ve kod çözme, alınan uyaranların iletilen mesajın özel bir yorumuna çevrilmesidir. Böylece alıcılar, karakterleri değerlere dönüştürerek mesajın kodunu çözer. Sembollere anlam vermek için bireyler olayları kategorilere ayırır ve onlara isim - kodlar verir.

Birçok mesaj dil karakterleri şeklinde iletilir. Bununla birlikte, semboller sözsüz de olabilir: jestler, yüz ifadeleri, diğer vücut hareketleri veya grafik görüntüler.

Kanal, bir mesajın bir kaynaktan bir alıcıya iletildiği araçtır, bir mesajın fiziksel olarak iletildiği yoldur. Kanallar ayrılabilir:

Finansman kanalları kitle iletişim araçları Haberleşme, bir kaynağın birçok alıcıya bilgi iletmesine izin veren gazete, dergi, radyo ve televizyon gibi medyadır.

Kişilerarası kanallar, bir kaynak ve bir alıcı arasında doğrudan mesaj alışverişinde kullanılan kanallardır.

Alıcı, iletişim sürecinin en önemli unsurudur. Gösterildiği gibi (Şekil 1), iletişim kaynaktan alıcıya tek yönlü bir mesaj akışı değildir. Alıcı da kaynak için bilgi ve mesajlar üretir ve bu etkileşim gerekli kondisyon Başarılı iletişim için.

Geri bildirim, alıcının kaynağın mesajına verdiği tepkidir. Kaynak, sonraki mesajları değiştirirken geri bildirimi dikkate alabilir. Böylece geribildirim, iletişimi dinamik iki yönlü bir süreç haline getirir. Geri bildirim, önceki iletişim eyleminin etkinliğine ilişkin verileri içeren kaynağa iletiler olarak görülebilir. Olumlu geribildirim, kaynağa mesajın istenen sonucunun elde edildiğini bildirir. Olumsuz geri bildirim, kaynağa mesajın istenen sonucunun elde edilmediğini bildirir. Bu anlamda olumsuz geribildirim, kaynak ve alıcı arasındaki ilişkiyi kötü etkiler ve aralarında çatışma yaratabilir.

İletişim verimliliğini artırmak açısından, olumsuz geri bildirim, olumlu geri bildirimden daha önemlidir. Kişilerarası iletişimin önündeki engeller olarak adlandırılan, iletişimin etkinliğini azaltan bir dizi faktör vardır. İletişim engelleri, iletişim ortakları arasında yeterli bilgi aktarımının önündeki psikolojik engellerdir. İletişim sırasında çeşitli engeller ortaya çıkabilir. Kuruluşlarda iyi işleyen iletişimin varlığı, birçok sorunun çözümüne, özellikle kuruluştaki bireysel yapısal birimlerin faaliyetlerinin ortak bir hedefe göre koordinasyonuna katkıda bulunur.

Öğeler arasındaki ana iletişim sorunu örgütsel yapı organizasyonun bireysel yapısal birimleri arasındaki ilişkideki belirsizlik nedeniyle. Belirsizlik koşullarında, iletişim süreçlerinde aşağıdaki ana engel türleri artabilir:

Mesajların çarpıtılması, organizasyonun yapısal birimlerinin gerçek duruma uygun olmayan bilgileri aldığı bir olgudur. İletişim ağlarındaki bozulma, organizasyondaki çalışma hızında önemli bir yavaşlamaya neden olur. Karar verme ve uygulama aynı anda başlamalıdır: işin nasıl yapılacağını anlamak, ne yapılacağına karar vermek kadar önemlidir. Ancak bilginin çarpıtılması, yanlış öncüllere dayandığından, çözümün hemen uygulanmasına izin vermez. Bu bakımdan bu duruma dönmek, mesajları tekrarlamak durumundayız. Ek olarak, bilgilerin çarpıtılması, organizasyonun geri kalanını hemen etkileyen yanlış hedefler belirlenmesine yol açar.

Bilgi eksikliği, durumun belirsizliği veya kişilerarası ilişkilerdeki zorluklar nedeniyle ortaya çıkan kasıtsız çarpıtmalar.

Organizasyonda karar vermede ve hedef belirlemede büyük tehlike oluşturan bilinçli çarpıtmalar: Bu durumda iletişim zincirindeki ara halka, mesajın içeriği ile tutarsız olup, etkisinin doğasını değiştirmeye çalışır.

Mesajdaki filtreleme bilgisi, şu anda ihtiyaç duyulmayan bilgiler kesildiğinde sadece özü kalır. Kuruluş üyelerinin ihtiyaç duydukları tüm bilgilere etkili bir şekilde yanıt veremedikleri ve kendilerine göre en az önemli olanın belirli bir bölümünü ayıkladıkları durumlarda aşırı bilgi yüklemesi mümkündür. Bununla birlikte, bu özel bilgi parçasının, kuruluşun veya bölümlerinin normal işleyişini sağlamak için özellikle gerekli olacağı bir durum mümkündür.

Organizasyon yapısındaki eksiklikler, iletişim ağlarının işleyişi üzerinde önemli bir olumsuz etkiye sahiptir. Bu eksikliklerin en yaygın olanı başarısız bir konfigürasyon olarak kabul edilmelidir - seviyeden seviyeye geçerken bilgi kaybolduğunda veya bozulduğunda çok sayıda kontrol seviyesinin varlığı. Bu özellikle yukarı doğru iletişim akışları için geçerlidir (aşağıdan yukarıya, astlardan yöneticilere).

Diğer bir önemli yapısal dezavantaj, örneğin, kuruluşun yönetimi yalnızca dikey bağlantılara izin verdiğinde ve aynı düzeydeki bölümler arasındaki iletişimin önemsiz ve gereksiz olduğu düşünüldüğünde, kuruluşun bireysel bölümleri arasında istikrarlı yatay bağlantıların olmamasıdır.

Bir diğer önemli dezavantaj, bireysel gruplar ve organizasyonun bölümleri arasındaki çatışmaların varlığıdır. Çatışmalar çoğu zaman örgütün yapısında bulunur. Bir çatışma durumundaki departmanlar veya bireysel liderler, yalnızca organizasyon içindeki iletişim bağlarının kopmasına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda diğer departmanlarla mücadelede kendi hedeflerine ulaşmak için iletişim ağlarını kullanır.

Yüksek derecede mekansal farklılaşma, örgütsel birimlerin bireysel yapılarının uzaklığı nedeniyle, belirli iletişim kanallarından bilginin geçişine engel teşkil eder. Her şeyden önce, bu kontrol kanalları ile ilgilidir ve geri bildirim, ve ayrıca basılı bilgilerin iletildiği kanallar (belgeler, bilimsel veya teknolojik literatür, vb.). Sonuç olarak, kuruluş üyeleri arasında karşılıklı güvensizlik ortaya çıkabilir ve etkileşimin etkinliği azalır.

Kişilerarası iletişim yolunda engeller de vardır. İletişim, iletişim sürecinin üyeleri tarafından birbirlerini yanlış anlamaları nedeniyle sıklıkla engellenir. Yanlış anlaşılmadan kaynaklanan iletişim sorunlarının nedenleri şunlardır:

Mesajın algılanmasındaki farklılıklar ve ana fikri ve konsepti, gerçekte ne olduğu:

örgütün üyelerinin kültür ve tutumlarını dikkate almadan yöneticiler tarafından mesajın yanlış kodlanması (mesaj anlaşılmaz bir dilde yazılmış veya iletilmiş, başka bir alt kültüre ait çok sayıda kelime veya özel terimler, bir faaliyet alanı veya örgüt üyelerinin çok az bildiği bilgiler seçilir, vb.);

yetki alanları arasındaki çatışma, bilgiyi gönderen ve alan kişinin yargılarının temeli (bu tür bir yapısal çatışma, alıcı tarafından kendi çıkarlarına ve ihtiyaçlarına bağlı olarak bilginin seçici olarak algılanmasına ve ilgililerin çıkarlarının göz ardı edilmesine yol açabilir). gönderen);

örgüt üyelerinin farklı sosyal tutumları, farklı değer yapıları.

Alıcı tarafından iletildiğinde bilgi kaybına yol açabilecek kötü ifadeli mesajlar nedeniyle anlamsal engeller, özellikle bu sorunların çoğu çok uluslu bir ortamda üretilir.

Anlambilim, kelimelerin kullanılma biçimlerini ve onlara verilen anlamları inceleyen bilimdir. Çünkü kelimeler (semboller) farklı insanlar farklı anlamlara sahip olduğundan, gönderenin iletmek istediği şey, alıcı tarafından her zaman aynı şekilde yorumlanıp anlaşılmayacaktır. Semantik varyasyonlar genellikle yanlış anlamalara yol açar, çünkü çoğu durumda gönderen karaktere hangi anlamın atfedildiğini anlamak oldukça zordur. Sembollerin orijinal sabit anlamları yoktur. Bir kişi, anlamlarını deneyimlerine dayanarak anlar ve bağlama göre değişir, yani. sembolün kullanıldığı durum. Ve herkesin farklı bir deneyimi olduğundan ve her iletişim teması şu veya bu şekilde farklı olduğundan, alıcının bu sembole sizinle aynı anlamı yüklediğinden asla emin olamazsınız.

Sözel olmayan kişilerarası engeller. Bunlar, kelimeler dışındaki tüm karakterleri içerir. Çoğu zaman sözel olmayan aktarım sözlü ile aynı anda gerçekleştirilir ve kelimelerin anlamlarını geliştirebilir veya değiştirebilir. Göz teması, bir gülümseme veya kaşlarını çatma, gergin bir ifade sözsüz iletişimin örnekleridir.

Tatmin edici olmayan geri bildirim (örneğin, dinleyememe nedeniyle).

Kişilerarası iletişimin eksikliklerinden kaynaklanan kayıpları önlemek için aşağıdaki teknikleri kullanabilirsiniz:

mesajın iletilmesi için ön hazırlık; örneğin, ana hükümlerin açıklığa kavuşturulması, mesajın içeriği;

belirsizliği, kavramların belirsizliğini ortadan kaldırarak anlamsal engellerin kaldırılması;

sözlü olmayan sembolik iletişime sürekli dikkat - mesajın tonu, jestler, yüz ifadeleri vb.;

iletişimde ve mesajların iletilmesinde ilgisizlik ve açıklığın tezahürü;

Geri bildirimin oluşturulması, bunun için aşağıdakiler yapılmalıdır: mesajın içeriği ve algılanma derecesi hakkında bilgiyi alan kişiye sorular sormak; mesajın alıcılarının sözlü olmayan tepkilerini değerlendirin, karışıklık veya yanlış anlama gösteren jestlere, duruşa ve yüz ifadelerine özellikle dikkat edin; bilgi mesajlarının alıcısının ilgi ve ihtiyaçlarını dikkate alarak, ortaya çıkan sorunları tartışmak için bir güven, iyi niyet ve hazır olma atmosferi yaratın.

Sonuç olarak, genel olarak, iletişimin en etkili kullanımının, yöneticilerin profesyonelliği, örgütün yapısı ve özellikleri, örgüt üyeleri arasında istikrarlı kişilerarası ilişkilerin varlığı, kültür gibi önemli faktörlere bağlı olduğunu söyleyebiliriz. astların sayısı, kuruluşun dış ortamdaki konumu (yakınlık ve açıklık), çalışanların yetkinliği.

3 Bir organizasyondaki iletişim türleri

Örgütlerde gerçekleştirilen iletişimler bir takım kriterlere göre sınıflandırılabilir (Tablo 1).

Tablo 1. Kuruluştaki iletişimlerin sınıflandırılması

Sınıflandırma işaretiİletişim türleriKonu ve iletişim araçlarıTeknik araçlar, bilgi teknolojileri kullanan iletişim Kişilerarası İletişim BiçimiSözlü Sözsüz İletişim KanallarıResmi Gayri Resmi Konulara ve iletişim araçlarına göre, ayırt etmek gelenekseldir:

Bilgi teknolojisinin teknik araçlarının yardımıyla modern koşullarda gerçekleştirilen iletişim büyük önem taşımaktadır. E-posta, telekomünikasyon sistemleri, yönetim bilgi teknolojileri (MIS) kullanılarak gerçekleştirilirler.

Kişilerarası iletişim - insanlar arasında "yüz yüze" durumlarda ve kelimeler ve sözlü olmayan iletişim araçları kullanılarak gruplar halinde gerçekleştirilen iletişim. Örgütsel davranış çalışması için büyük önem taşırlar.

Kişiler arası iletişim çeşitli faktörlerden etkilenir (Şekil 1).

Şekil 1 - Kişilerarası iletişimi etkileyen faktörler

iletişim yönetimi sözlü

İletişim şeklinde iletişim:

Sözlü iletişim, bir kodlama sistemi olarak sözlü konuşma kullanılarak gerçekleştirilen iletişimlerdir.

Yöneticiler, çalışma zamanlarının çoğunu diğer bireylerle kişisel iletişim içinde geçirirler. Sözlü iletişimin avantajları, hız, kendiliğindenlik ve sözel olmayan sinyallerin kelimelerle aynı anda yaygın olarak kullanılması olasılığıdır.

Sözsüz iletişim - Gönderici tarafından bir kodlama sistemi olarak sözlü konuşma kullanılmadan, örneğin jestler, yüz ifadeleri, duruşlar, bakışlar, görgü kuralları kullanılarak gönderilen mesajlar. İçeriklerinin başkaları tarafından yorumlanabileceği ölçüde iletişim aracı görevi görürler.

Bilgi sözlü iletişim yoluyla iletilir. Sözsüz iletişim, mesajdaki ortağa yönelik tutumu iletir.

Resmi iletişim, bilgi akışlarını düzene koymanıza ve sınırlamanıza olanak tanır.

Mevcut düzenlemeler tarafından belirlenirler:

Organizasyonel (örneğin, organizasyon şeması);

İşlevsel (örneğin, "Bölümler arasındaki ilişkiler" bölümünü içeren bölümler ve hizmetler hakkındaki yönetmelik).

Hiyerarşik bir yönetim yapısına sahip kuruluşlarda resmi iletişim kanalları yaygın olarak kullanılmaktadır.

Gayri resmi iletişim, insanların iletişim ihtiyacının ifadesini yansıtan insanlar arasındaki sosyal etkileşimlerdir. Resmi iletişimi tamamlarlar.

Kanalların mekansal düzenine ve iletişim yönüne bağlı olarak, aşağıdakilere bölünmek gelenekseldir:

Yukarıdan aşağıya örgütsel iletişim - en yüksek yönetim düzeylerinden alt düzeye (yönetici - astlara) bilgi akışını temsil eder. Bu, örgütsel iletişimin en belirgin türüdür. Lider ve astlar arasındaki iletişim, görevlerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların netleştirilmesi ile ilgilidir; bölümün görevlerini çözmede katılımın sağlanması; performans konularını tartışmak; motivasyon amacıyla tanınma ve ödüller kazanma; astların yeteneklerini geliştirmek ve geliştirmek; ortaya çıkan veya gerçek hayattaki bir sorun hakkında bilgi toplama ile; bir astı yaklaşan bir değişiklik hakkında bilgilendirmek; fikirler, iyileştirmeler ve öneriler hakkında bilgi almanın yanı sıra.

Yukarı doğru organizasyonel iletişim, yöneticilere alt seviyelerde neler olduğu hakkında bilgi sağlama işlevine de sahiptir. Onlar sayesinde yöneticiler mevcut ve olası sorunları öğrenir ve düzeltici eylemler önerir. Yukarıya doğru iletişim genellikle raporlar, teklifler ve açıklayıcı notlar şeklinde gerçekleştirilir.

Yatay iletişim - organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çeşitli departman ve bölümlerin çalışanlarının faaliyetlerini aynı hiyerarşi seviyelerinde koordine etmeyi ve entegre etmeyi amaçlayan iletişim; organizasyonun her türlü kaynağının kullanım verimliliğinin artmasına yardımcı olur.

Çapraz iletişim - hiyerarşinin çeşitli seviyelerindeki departman çalışanları ve alt bölümleri tarafından gerçekleştirilen iletişim. Kuruluş çalışanlarının iletişiminin başka yollarla zor olduğu durumlarda kullanılırlar.

Elektronik iletişim. Elektronik posta (e-posta) iletişimsel bir bilgisayar sistemidir.

2. İLETİŞİM SİSTEMİNİN JSC "BASHKIRENERGO" ÖRNEĞİNDE İYİLEŞTİRİLMESİ

1 JSC "Bashkirenergo" kuruluşunun sosyo-ekonomik özellikleri

Başkurt açık anonim şirket Bashkirenergo'nun (JSC Bashkirenergo) Enerji ve Elektrifikasyonu Kuruldu Devlet Komitesi Devlet mülkiyetinin yönetimi için Başkurdistan Cumhuriyeti 30 Ekim 1992. Faaliyetlerinin kapsamı - elektrik ve termal enerji üretimi; tamir ve Bakım güç ekipmanı.

OJSC "Bashkirenergo", Rusya'daki en büyük bölgesel enerji sistemlerinden biridir. Kurulu elektrik kapasitesi 4.295 MW, kurulu termik kapasitesi 13.141 Gcal/h'dir.

Başkurdistan Cumhuriyeti enerji sisteminin üretim kapasitesinin bir parçası olarak - bir eyalet bölge elektrik santrali (GRES), gaz pistonlu Zauralskaya CHP dahil olmak üzere on kombine ısı ve enerji santrali (CHP), iki hidroelektrik santrali (HES) , beş gaz türbini ünitesi, altı gaz piston ünitesi, bir rüzgar santrali ve yedi küçük hidroelektrik santrali.

01.07.2010 tarihi itibariyle toplam hanehalkı tüketicisi sayısı 1.191.452'dir.

Bu işletmedeki iletişim sistemi hakkında daha spesifik olarak konuşursak, araştırmaya göre yöneticinin tüm zamanlarının %50 ila %90'ını iletişime harcadığını belirtmekte fayda var. Bu pek olası görünmüyor, ancak yöneticinin bunu kişilerarası ilişkiler, bilgi alışverişi ve karar verme süreçlerindeki rollerini gerçekleştirmek için, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetsel işlevlerden bahsetmek için yaptığını düşünürsek netleşir. Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişim bir bağlantı sürecidir.

İletişim süreci, bilgi alışverişi sürecinin gerçekleştirildiği çeşitli iletişim konuları arasındaki etkileşim sürecidir.

İletişim sürecinin temel amacı, iletişime konu olan bilginin, yani bilginin anlaşılmasını sağlamaktır. mesajlar. Bilgi alışverişi sürecinde, dört bağlantı bileşeni ayırt edilebilir:

gönderen, fikir üreten veya bilgi toplayan ve ileten kişi;

mesaj, uygun karakterlerle kodlanmış bilgiler;

kanal, bilgi aktarım araçları;

alıcı, bilginin amaçlandığı kişi.

Organizasyon yapılarının türüne göre, JSC "Bashkirenergo" doğrusal bir yönetim yapısıdır (Şekil 2.).

2 - Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının şeması

Bu, en basit organizasyonel yönetim yapılarından biridir. Her yapısal birimin başında bir lider vardır - tüm yetkilere sahip olan ve kendisine bağlı çalışanların tek liderliğini uygulayan ve tüm yönetim işlevlerini elinde toplayan tek bir lider.

Her ast, tüm yönetim komutlarının tek bir kanaldan geçtiği bir lidere sahiptir, bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm faaliyetlerinin sonuçlarından yönetim bağlantıları sorumludur.

İncelenen işletmedeki iletişim kanallarının işleyişini analiz etmek için, bu organizasyonel yönetim yapısında hangi avantajların ve dezavantajların bulunduğunu bilmek gerekir.

Avantajlar:

komuta birliği ve netliği;

eylemlerin ve uygulamaların koordinasyonu;

net sorumluluk;

karar vermede verimlilik;

birimlerinin nihai sonuçları için yöneticilerin kişisel sorumluluğu.

Dezavantajları:

tüm yönetim seviyelerinde etkili liderlik sağlamak için kapsamlı bir şekilde hazırlanması gereken liderden yüksek talepler;

kararların planlanması ve hazırlanması için bağlantı eksikliği;

aşırı bilgi yüklemesi, astların, üstlerin ve vardiya yapılarının birçok teması;

yetkililer arasında zor bağlantılar;

üstte güç konsantrasyonu.

Bu iletişim yapısında, bir uçtan diğerine iletilen karar, tüm icracılar tarafından bilinir ve herkes tarafından tartışılır. Bu tür iletişimdeki tüm bağlantılar aynıdır ve komuta liderlik tarzı yoktur. İletişimdeki iki katılımcı arasındaki bağlantı koparsa, böyle bir ilişki yapısı hızla dağılır.

2 JSC "Bashkirenergo" iletişimlerinin analizi

LLC Başkurt Dağıtım Ağın elektriği”, OJSC Bashkirenergo'da kurulan en iyi gelenekleri sürdürüyor. Özellikle, fiziksel kültür ve spora çok dikkat edilir. Güç mühendislerinin sağlıklı bir yaşam tarzına katılımı, hem kurumsal etkinlikler ve Başkurdistan Cumhuriyeti Cumhurbaşkanı Kararnamelerinin imzası altında gerçekleşenler: Sağlık Yılı, Spor ve Sağlıklı Yaşam Yılı, Uyuşturucu Bağımlılığı, Alkolizm ve Sigarayı Önleme Yılı, Yıl Müreffeh Çocukluk ve Aile Değerlerinin Güçlendirilmesi, Gençlik Girişimlerinin Desteklenmesi ve Geliştirilmesi Yılı, Koruma Yılı ortamı. Bütün bunlar şirketteki iletişim sürecini iyileştirir. Bu tür etkinlikler sayesinde çalışanlar birbirlerini daha iyi tanırlar ve ilişkileri gelişir, bu da kendi yaşamlarında gerekli olan ortak çalışma. Piyasa ekonomisinde, bir işletmenin (JSC "Bashkirenergo") verimliliği ve rekabet gücündeki belirleyici faktörlerden biri, yüksek insan kaynağı sağlamaktır. Bunu sağlamanın en verimli yolu, organizasyonun stratejik odaklı politikasının ayrılmaz bir parçası olan personel politikasının geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. İnsanlarla çalışmaya yatırım yapmanın uzun vadede işimize yapılan en etkili yatırım olduğunu anlıyoruz.

Şirketin personel politikasının temel amacı, şirket varlıklarının profesyonel ve verimli yönetimi yoluyla işin değerini artırabilen yüksek nitelikli ve verimli yöneticileri ve uzmanları çekmek, geliştirmek ve elde tutmaktır. Şirketin personel politikasının ana ilkesi, optimum düzeyde koruyarak ve geliştirerek etkin işleyiş ve gelişim dinamiklerini sürdürmektir. personel, görevleri çözmek için gerekli, birbirine bağlı, sorumlu, son derece gelişmiş, yüksek performanslı bir ekip.

Şirketin personel politikası kavramı aşağıdaki çalışma alanlarını içerir:

iş süreçlerinin optimizasyonuna ve iş işlevselliğinin departmanlara ve yönetim seviyelerine göre rasyonel dağılımına dayalı etkin bir şirket yönetim yapısı oluşturmak;

şirketin, ticari sorunları çözmek için gerekli niteliklere sahip personeli zamanında temin etmesi;

personelin yüksek performansa odaklanmasını sağlamak, hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunmak;

sosyal ve çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesi;

Kuruluş sosyal garantiler ve bunların gözetilmesi üzerinde kontrol;

İş görevlerinin başarılı bir şekilde çözülmesi için gerekli personelin mesleki becerilerinin kazanılması için koşulların oluşturulması, profesyonel gelişim için koşulların yaratılması ve çalışanların sistem aracılığıyla kendini gerçekleştirmesi mesleki Eğitim ve personel gelişimi;

Güvenli çalışma koşullarının sağlanmasının yanı sıra, çalışanların maddi ve maddi olmayan teşvikleri ve sosyal güvenlik sistemini geliştirerek işgücü verimliliğinin arttırılması.

Tüm ekibin profesyonel ve koordineli çalışması olmadan şirketin sürdürülebilir büyümesini sağlamak imkansızdır, bu nedenle enerji sisteminin geliştirilmesi stratejisinde personele büyük önem verilir.

Yönetim, çalışanların yüksek düzeyde sorumluluk ve çalışmalarının verimliliğini sağlama görevlerini başarıyla çözer. JSC "Bashkirenergo", personelin optimal yapısının tasarımı ve aşağıdaki ana alanlarda gerçekleştirilen gelişimi konusunda amaçlı çalışmalar yürütmektedir:

topluma nitelikli personel sağlamak;

iş motivasyonu, tüm personel kategorileri için artan iş tatmini;

kurumsal bilincin oluşumu;

çalışanların becerilerinin, bilgilerinin ve deneyimlerinin etkin kullanımı için koşulların yaratılması;

çalışanların mesleki eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi.

İşletmenin emek kaynakları ile sağlanması, emeğin hareketi, niteliksel kompozisyon ve işletmede emek kaynaklarının kullanımı açısından toplumun faaliyetlerini analiz edelim.

Analize, kategorilere ve mesleklere göre gerçek çalışan sayısını planlanan ihtiyaçla karşılaştırarak hesaplanan işgücü kaynakları ile analize başlayalım, bunu tablo 2'de çizeceğiz.

Tablo 2 - 2011 - 2012 için toplumun işgücü kaynakları ile sağlanması

Çalışan kategorileri

Tablo 2'nin gösterdiği gibi, plana kıyasla uzmanların temini 46 kişi (plana göre pay = %17, aslında = %18), mühendislik ve teknik işçi ve çalışanların temini 134 kişi arttı. (plana göre pay %66, aslında %67 idi). 2011 yılında enerji sistemi işletmesindeki çalışan sayısındaki artış, belediye enerji tesislerinin enerji sistemine aktarılmasından kaynaklanmıştır. Yönetici sayısı biraz azaldı (1 kişi); bu, işletmenin çalışmasını etkilemedi.

Gerekli katsayıları hesaplayarak işgücünün hareketini analiz edeceğiz. Dinamik analiz, personel stabilite indeksine göre yapılır; istihdam dinamikleri; personel sayısının dinamikleri, personel devir hızı, çalışanların işten çıkarılma nedenleri. Analiz bir dizi gösterge kullanır. En yaygın kullanılanlar şunlardır: çalışan sayısı dinamiklerinin katsayısı, işe alım için ciro katsayısı, personel devir katsayısı, sabit kompozisyon katsayısı (Tablo 3).

Tablo 3. - İşletmede emeğin hareketi

Göstergeler20112012SapmaYıl başındaki sanayi ve üretim personeli sayısı16806189582152Çalışan23601756˗604Emekli208172˗36 dahil:˗ Kendi iradesi 6753˗14˗ iş disiplini ihlali nedeniyle görevden alındı141119˗22 Yıl sonunda personel 18958205421584Sertifi personel sayısı15801712132İşçilerin kabulü için katsayı 1.491.03˗0,46kfeefifid .05

K pr.0 \u003d 2360 / 1580 \u003d 1.49 (1)

K pr. - 2011 yılında çalışanları işe almak için ciro katsayısı

pr.1 \u003d 1756 / 1712 \u003d 1.03'e (2)

pr.1'e. - 2012 yılında işe alınan personel devir oranı

Kmk.0 ​​= 208 / 1580 = 0.13 (3)

K mk.0 ​​​​- 2011 yılında personel devir hızı

K mk.1 \u003d 172 / 1712 \u003d 0.10 (4)

K TC.1 - 2012'deki personel devir hızı

Kps.0 = 18958/1580 = 12 (5)

K ps.0 - 2011 yılında JSC "Bashkirenergo" personelinin kompozisyonunun sabitlik katsayısı.

Kps.1 = 20542/1712 = 12 (6)

Ps.1'e - 2012'de JSC "Bashkirenergo" personelinin kompozisyonunun sabitlik katsayısı

K chz.0 = 2360 ˗ 208 / 16806 = 0.13 (7)

K chz.0 - 2011 yılında istihdam edilen işçi sayısının dinamiklerinin katsayısı

K ch.1 = 1756 ˗ 172/18958 = 0.08 (8)

K ch.1 - 2012'de istihdam edilen işçi sayısının dinamikleri katsayısı

Tablo 3'te görüldüğü gibi, incelenen dönemde işe alınanların sayısı (604 kişi), kendi isteğiyle ayrılanlar (14 kişi) ve iş disiplini ihlali nedeniyle (22 kişi) azalmıştır. Bu, işletmenin mevcut personeldeki memnuniyetini ve çalışanların kendilerinin emek faaliyeti koşullarındaki memnuniyetini gösterir. Tablonun göstergelerine dayanarak, işe alım için devir oranları (˗0.46) hesaplandı, bunun sonucu olarak yeni çalışanların kabulünde bir düşüş, personel devir hızı (˗0.03), bu katsayıda bir düşüş tarafların olduğunu gösteriyor. gerçekleştirilen görevlerin kalitesi, çalışan sayısının dinamikleri (˗0.05) hakkında iddia ve anlaşmazlık yaşama olasılıkları daha düşüktür. Sabit kompozisyon katsayısı değişmedi, bunun iş üzerinde faydalı bir etkisi olacak. Böylece işgücünün hareketi ve katsayıların sonuçları normaldir.

JSC "Bashkirenergo"nun faaliyetleri öncelikle elektrik ve termal enerjinin üretim ve dağıtımının verimliliğini, Başkurdistan Cumhuriyeti'nin tüm tüketicilerine güvenilir ve kesintisiz enerji tedarikini geliştirmeye odaklanmıştır. Aynı zamanda, enerji şirketi aktif olarak sosyal politika, personelin verimliliğini ve üretkenliğini artırmak için uygun koşullar yaratmayı, çalışanlar ve aileleri için iyi dinlenmeyi amaçladı.

verimli sistem sosyal koruma JSC "Bashkirenergo" da uygulanan , yüksek nitelikli uzmanların enerji şirketine çekilmesinde önemli bir rol oynar, personel devir hızının azaltılmasına yardımcı olur ve başarılı üretim ve ticari faaliyetlerin bileşenlerinden biridir.

JSC "Bashkirenergo" personelinin kalitesini artırmak için önde gelen enerji yüksek ile yakın işbirliğini sürdürüyor Eğitim Kurumlarıülkeler. 2011 yılında, üniversitelerin enerji uzmanlık alanlarından mezun olan 110 genç profesyonelin yanı sıra Ufa Akaryakıt ve Enerji Koleji'nden 78 mezun hedef bölgeye kabul edildi.

18 yönetici ve uzman, enerji uzmanlıklarında eğitim için hedef yöndeki yazışma formu (bütçe) için Kazan Devlet Enerji Mühendisliği Üniversitesi'ne gönderildi. 10 ortaokul mezunu gündüz bütçeli eğitim için KSEU'ya, 17 ortaokul mezunu ise Ufa Devlet Havacılık Teknik Üniversitesi'ne gönderildi.

Ek mesleki eğitim kurumlarında, Moskova'daki memurların İleri Araştırmalar Enstitüsü'nde (IPK), St. Petersburg Enerji IPK'sinde ve şubelerinde 165 kişi, NNOU UTK Bashkirenergo'da 4144 kişi eğitildi. 2011 yılında 226 operasyonel personele eğitim verilmiştir. 1371 uzman ve yönetici, TTC'de ön sınav hazırlık ve sertifikasyonunu geçti. 2206'da NNOU UTK için personelin eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim maliyeti 13 milyon 541 bin ruble olarak gerçekleşti.

3. JSC BASHKIRENERGO'DA İLETİŞİMİ İYİLEŞTİRME İÇİN ANA YÖNERGELER

1 Enerji şirketi sorunları

JSC "Bashkirenergo"nun bu organizasyonunda var olan iki önemli iletişim sorununu not ediyoruz.

Çalışanlar, kendi amirlerini kendileri için ana bilgi kaynağı olarak görürler. Kendisinden yeterli bilgi alamayınca başka kaynaklar ararlar ki bu da gerçek durumu çarpıtan söylentilerin doğmasına yol açar;

Bir ekipte işbirliği ve etkileşim koşulları şu şekilde karakterize edilmelidir:

yönetici ve çalışan arasında birbirine güven ve güven;

bilginin hiyerarşik yapıda yukarı ve aşağı serbest dolaşımının yanı sıra iyi kurulmuş yatay iletişim kanalları;

ekip üyelerinin statülerinden memnun olmalarını sağlamak, Aktif katılımşirket faaliyetlerinde;

mücadele ve entrika olmadan işte sürekli işbirliği;

iyi psikolojik iklim;

işletmenin pazardaki olumlu başarıları;

Şirketin geleceğine ilişkin iyimser tahminler.

İç ilişkiler için ana PR ilkeleri bir dizi temel hükümle belirlenir:

çalışanların işletmenin başarısına olumlu katkısının tanınması;

teşvik, onay. İletişim yönetimi alanında yapılan tüm araştırmalar, çalışanlara sağlanan çeşitli ayrıcalıkların yanı sıra en önemli uyarıcının para olduğunu kanıtlamaktadır. Bunlara ek olarak, basit bir övgü gibi önemli bir faktör var;

yönetimin haklı eleştirisi de dahil olmak üzere tüm yönetim konularında çalışanların kendi fikirlerini ifade etme özgürlüğü;

ayrıcalıklar açısından yönetim ve sıradan çalışanlar arasındaki çizgileri bulanıklaştırmak;

iç iletişimin dış iletişimlere göre önceliği. Bir şirketin başına gelebilecek en kötü şey, çalışanlarının televizyondaki bir haber programından kötü haberler duymasıdır;

çalışanların yönetim sürecine doğrudan ve dolaylı katılımı, görüşlerini, pozisyonlarını ve sundukları fikirleri belirlemek ve dikkate almak;

organizasyonun planlarının farkındalığı. Herhangi bir şirketin çalışanları her zaman kuruluşlarının hangi yönde hareket ettiğini ve bu süreçteki gerçek rollerinin ne olduğunu bilmek için çaba gösterirler;

şirket yönetimi tarafından verilen sözlerin zorunlu olarak yerine getirilmesi;

çalışanların kişisel ilgi ihtiyaçlarını karşılamak; rozetler, birbirlerine adlarıyla hitap etmelerini sağlar. Meslektaşların birbirlerini daha hızlı tanımaları, şirkette olumlu bir psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunur.

Böylece, JSC "Bashkirenergo" organizasyonunda iki önemli sorunu gözden kaçırdık. Bir sonraki paragrafta, bu sorunları ortadan kaldırmanın yollarını bulmaya çalışacağız.

Bir organizasyonda iletişim süreçlerini iyileştirmenin farklı yolları vardır. Bilgi akışlarının düzenlenmesi. Kuruluşun her seviyesindeki yöneticiler, üstlerinin, meslektaşlarının ve astlarının bilgi ihtiyaçlarını temsil etmelidir. Bunu yapmak için, organizasyondaki bilgi ihtiyaçlarının niteliksel ve niceliksel yönlerini değerlendirmek gerekir. Yönetici, bilgi alışverişinde neyin "fazla" neyin "az" olduğunu tanımlamalıdır. Bilgi ihtiyaçları büyük ölçüde yöneticinin hedeflerine, aldığı kararlara ve çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek için göstergelerin yanı sıra departmanına ve astlarına bağlıdır. yönetim eylemleri. Kuruluşlarda üst düzey yöneticiler, yeni planların, strateji seçenekleri, hedefler ve hedefler ile ara sonuçların tartışıldığı ve netleştirildiği haftalık toplantılar (toplantılar, planlama toplantıları, toplantılar vb.) Geri bildirim sistemleri. Geri bildirim, kuruluşun kontrol ve yönetim bilgi tabanının ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışanların anketi - yöneticilerden ve işçilerden geniş bir konu listesi hakkında bilgi almak için gerçekleştirilen geri bildirim sistemi seçeneklerinden: faaliyetlerinin hedefleri onlara açıkça iletildi mi; karşılaşabilecekleri veya karşılaşabilecekleri potansiyel veya gerçek sorunlar; işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgileri doğru ve zamanında alıp almadıkları; liderlerinin önerilere açık olup olmadığı vb.

Teklif toplama sistemi. Teklif toplamanın amacı, en üste bilgi akışını kolaylaştırmaktır. Aynı zamanda, tüm çalışanlar, organizasyonun faaliyetlerinin herhangi bir yönünün iyileştirilmesi ile ilgili fikir üretme fırsatına sahip olurlar. Bu da, aşağıdan yukarıya giden yolda filtreleme düzeyini düşürme veya fikirleri görmezden gelme eğilimindedir. Sistemi düzenlemenin yolları çeşitlidir - çalışanların anonim olarak arayabilecekleri ve randevular ve terfiler hakkında soru sorabilecekleri ayrı bir telefon hattı tahsis etmek. Bazen yöneticiler hatta çalışır, soruları hemen yanıtlar. Yanıtlar ya doğrudan çalışanlara gönderilir (soru anonim değilse) ya da firmanın haber bülteninde basılır.

Bilişim teknolojisi. E-posta sistemi, kuruluşlarda bilgi alışverişinin geliştirilmesine katkıda bulunur. E-posta, çalışanlara kuruluştaki herhangi birine yazılı mesaj gönderme yeteneği verir. Bu, telefon görüşmelerinin akışını önemli ölçüde azaltır.

Resmi iletişim kanallarının kullanılmasının yanı sıra, kurum çalışanları tavsiye ve destek ihtiyaçlarını karşılıklı istişare yoluyla karşılar. Aynı seviyedeki bireyler arasında yapılan istişarenin genellikle organizasyon için önemli sonuçları vardır; tavsiye için sürekli birbirlerine yönelmek, güveni arttırır. kendi kararları. Deneyimler, bilgi ve tavsiye için yöneticilere tamamen güvenmenin bir sınırlama olduğunu ve çoğu durumda bundan kaçınılabileceğini göstermiştir. Görünüşe göre, her lider bilgi akışının üç yönde - yukarı, aşağı ve yatay olarak dolaşımıyla ilgilenmelidir. Üç yönün her birinde iletişim (elbette farklı hacimlerde) aynı anda gerçekleştirilir.

Çalışanların herhangi bir iletişim algısı, birçok örgütsel ve kişisel faktör tarafından belirlenir. Bir çalışanın algısındaki bir değişiklik, alınan bilgilerdeki veya çalışma ortamındaki bir değişiklikten kaynaklanabilir. Algı, geçmiş deneyimlerden de etkilenir. Operasyonel organizasyonda üst yöneticinin emirleri filtrelenir ve ardından kabul edilir.

ÇÖZÜM

Gelişimin bu aşamasında iş dünyasında iletişimin önemi sürekli artmaktadır. Bunun nedeni, işletmelerin, kuruluşların, yöneticilerinin ve çalışanlarının, ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olan sürekli genişleyen bilgileri almaları ve bunlara hakim olmaları gerektiğidir.

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi paylaşamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır. İletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir.

İletişim, yöneticinin etkili kararlar almak için gerekli bilgileri aldığı ve alınan kararları kuruluşun çalışanlarına getirdiği bilgi alışverişidir.

İletişim süreci aşamalardan oluşur: mesaj gönderme, mesaj iletme, mesaj alma ve geri bildirim. İletişim sürecinin en önemli unsurları gönderici, mesaj, iletim kanalları, alıcı ve geri bildirimdir. İletişim sürecini iki yönlü yapan geri bildirimin varlığıdır. Tüm bu unsurların varlığı etkili iletişim için esastır.

İletişimlerin sınıflandırılması, sonraki analiz ve iyileştirme amacıyla çeşitli türlerini belirlemek için gereklidir. Bir organizasyondaki iletişim bir dizi kritere göre sınıflandırılabilir: iletişim konusuna ve araçlarına, iletişim biçimine, iletişim kanalına, mekansal konumlarına, iletişim yönüne göre.

Etkili iletişimin önünde çeşitli engeller vardır. Yöneticiler, olası engelleri bilerek, bunların oluşmasını engellemeye çalışmalı veya bunları aşmanın etkili yollarını aramalı ve planlamalıdır.

Aktif dinleme, etkili iletişimin en önemli aracıdır, bu nedenle yöneticiler bu önemli sanatta ustalaşmayı öğrenmelidir.

Bir grupta, bir organizasyonda etkili iletişimi organize etmek için iletişim ağlarını doğru bir şekilde oluşturmak ve kullanmak gerekir.

Bir kuruluşta bilgi alışverişini iyileştirmenin ana yolları şunları içerir: bilgi akışlarının düzenlenmesi, yönetim eylemleri, geri bildirim sistemlerinin tanıtılması, teklif toplama sistemlerinin tanıtılması, haber bültenlerinin kullanılması, modern bilgi teknolojilerinin ve dünya bilgi kaynaklarının kullanımı.

Şu anda, bir organizasyonun hem küresel hem de yerel bir ağının işlevlerini yerine getirecek yeni sistemlerin tanıtılmasına ihtiyaç vardır.

İlerleme hızlı bir şekilde hızlanıyor, bu yüzden yakın gelecekte ne olacağını hayal etmek zor. Ama gerçek şu ki: eski iş yapma biçimi sona erdi. Artık birçok rapor, bakiye, dahili dokümantasyon türü oluşturulmaktadır. kağıt formu sadece elektronik formu çoğaltmak için.

Bilgi güvenliği sorunu kesin olarak çözülene kadar bu uygulanmaya devam edilecektir. Ama zaten ofisten çıkmadan birçok işlem yapılıyor, hesaplar tutuluyor, sözleşmeler yapılıyor.

İletişim, yönetimin en önemli bileşenlerinden biri olduğundan, bilgi aktarımı ve algısının etkinliğini artırmak için yönetici, iletişim sürecini izlemeye çalışmalı, her aşamada sorunları tespit etmeli ve bunları ortadan kaldırmaya çalışmalıdır.

İncelenen şirket hakkında bir sonuca varılırsa, son yıllarda pazarlamanın rolünün artmasıyla birlikte pazarlama iletişiminin rolünün arttığını belirtmekte fayda var. Bu iki kavram artık birbirinden ayrılamaz hale gelmiştir. modern pazarlama Müşterinin ihtiyaçlarını karşılayan bir ürün yaratmaktan, uygun şekilde fiyatlandırmaktan ve onu hedef tüketicilere sunmaktan çok daha fazlasını gerektirir. Firmaların müşterileriyle iletişim kurması, ürünleri hakkında bilgi vermesi, satın almalarını karlı hale getirmesi gerekiyor.

İşin pratik onurunda, JSC "Bashkirenergo" girişiminde iletişimi iyileştirme seçenekleri değerlendirildi. JSC "Bashkirenergo" örneğinde bir iletişim analizi yapıldı, nesnenin özellikleri incelendi ve iletişim sistemini iyileştirmenin yolları belirlendi. Bu işletmenin avantajları ve dezavantajları sunulmaktadır.

KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ

1.Albastova L.M., Ignatov V.G. Yönetim Teorisi: Ders Kitabı//.˗Rostov˗on˗Donu: Yayınevi: Mart, 2006.

.Romanov A.A., Panko A.V. Pazarlama iletişimi. - E.: Eksmo, 2006 2. Arzhanykh E.V. Bilimsel çalışma: Holiday˗Inn˗Moscow otel kompleksi örneğinde bir pazarlama iletişimi kompleksinin geliştirilmesi - s.54˗63, Moskova, 2005

.Abchuk, V.A. Yönetim: Ders Kitabı / A.V. Abchuk//.˗ St. Petersburg: Soyuz, 2002. ˗ 348s.

.Basovsky, L.E. Yönetim: ders kitabı / ed. Basovsky L.E.// - M.: INFRA˗M, 2003.˗216s.

.Buligin, A.V. Etkili yönetim: Ders Kitabı / A.V. Bulgin//. - M.: Finpress, 2000. - 1056 s.

.Vikhansky, Ö.S. Yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı. / Ed. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., ed. Gadariki, 2001.˗ 528s.

.Vikhansky, Ö.S. Yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı. / Ed. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., ed. "Gadariki", 2004. - 530'lar.

.Volkov, Yu.G., Dobrenkov V.I., Nechipurenko V.N., Popov A.V. Sosyoloji: Ders Kitabı / Ed. Prof. GÜNEŞ IŞIĞI. Volkov. - Ed. 2., devir. ve ek - E.: Gardariki, 2000. - 512 s.

.Gibson, J.L. vb. Organizasyonlar: davranış, yapı, süreçler: Per. İngilizceden. ///8. baskı. - M., 2000˗ 280'ler.

.Glukhov, V.V. Yönetim: ders kitabı - 2. baskı, düzeltildi. ve ek / altında. ed. Glukhov V.V. St. Petersburg: ed. Lan, 2002. - 528'ler.

.Dobrotvorsky, I.L. Yönetmek. Verimli teknolojiler: Bilimsel el kitabı. - M., 2002˗ 401'ler.

.Ivanov, A.P. Yönetim: ders kitabı / ed. Ivanov A.P. St. Petersburg: Mihaylov, 2002, 320'ler.

.Kibanov, A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. İş Etiği: Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - E.: INFRA˗M, 2004. - 328 s. - ("Yüksek öğrenim" dizisi)

.Kabushkin, N.I. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / ed. Kabushkin N.I.˗ 5. baskı, klişe. Mn.: Yeni bilgi, 2002˗ 336s

.Korgova, M.A. Yönetim: Ders kitabı / altında. ed. Korgova M.A. Rostov - Don'da: Phoenix, 2008. - 378'ler.

.Korolev Yu.B. Tarım-sanayi kompleksinde yönetim: ders kitabı / ed. Korolev Yu.B., Mozloev V.Z., Mefed A.V. - M.: Kolos, 2002˗376s.

.Korolev Yu.B. Tarım-sanayi kompleksinde yönetim: ders kitabı / ed. Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. - M.: Kolos, 2003˗304'ler.

.Kroshelev A.N. Yönetimin temelleri: ders kitabı / ed. Kroshelev A.N., Shvannikov N.N. - M.: Sınav, 2007 - 365'ler.

.Kryshova E.N. Yönetim: Ders kitabı / altında. ed. Kryshova E.N.M.: FORUM: INFRA˗M, 2005 - 258s.

.Latfullina G.R. Örgütsel Davranış: Liseler İçin Bir Ders Kitabı. 2. baskı, ekleyin. Ve revize / Ed. G.R.Latfullina, O.N.Gromova. - St. Petersburg: Peter, 2008 - 464 s.: hasta.

.Mescon, Albert, Hedouri. Yönetimin temelleri. 3. baskı, ek. Ve bir yeniden çalışan. M., 2008.

.NewstromDzh.V., Davis K. Örgütsel Davranış: İngilizce'den çevrildi / ed. Yu.N.Kapturevsky. - St.Petersburg, 2000.

.Litvinov F.I. modelleme yönetim yapıları işletmeler / ed. Litvinov F.I.//Rusya ve yurtdışında yönetim.˗2008.˗№2˗p.91˗96.

Yönetimde bilgi ve iletişim.

Ders #6

Bölüm 3 Yönetim Teknolojisi

3.4 Yönetimsel bir karar verme süreci.

Yönetim fonksiyonlarının performansı, bireyler arasındaki etkileşimler ve sosyal gruplar aracılığıyla gerçekleştirildi iletişim ve değiş tokuş bilgi. Bilgi ve iletişim kavramları birbiriyle ilişkilidir, ancak iletişim hem neyin aktarıldığını (bilgi) hem de nasıl iletildiğini içerir.

Herhangi bir yöneticinin faaliyeti, aşağıdaki prosedür ve işlemlerin uygulanması ile ilişkilidir:

Bilgilerin alınması, doğrulanması ve işlenmesi;

çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanması;

bunların uygulanmasının kontrolü ve düzeltilmesi;

· Tamamlanan çözümlere ilişkin verilerin sistemleştirilmesi ve depolanması.

Bu aktiviteyi uygulamanın ana yolu iletişimdir. İletişim bir süreç ve bir olgu olarak ele alınmaktadır. Bir iletişim süreci olarak, insanlar arasındaki bilgi alışverişinin ilkelerini ve kalıplarını yansıtırlar, bir fenomen olarak, kuruluşlar içindeki insanlar arasındaki etkileşimin yerleşik normlarını (kurallar, talimatlar, düzenlemeler) ve bunlara karşılık gelen örgütsel formları temsil ederler.

İletişim sürecinde bilgi bir konudan diğerine aktarılır. Bireyler, gruplar ve kuruluşlar özne olarak hareket edebilir. Aşağıdaki iletişim tipolojisi benimsenmiştir:

Kurum ve kuruluş arasındaki iletişim dış ortam;

Departmanlar arası iletişim;

Üretim ve yönetim seviyelerine göre departmanlar arası iletişim;

Kişilerarası iletişim;

gayri resmi iletişim.

İletişim, istenen tepkiyi elde etmek için sözlü veya başka bir biçimde (yazı, jest, duruş, ima vb.) öneriler, görüşler, ipuçları veya duyumlar iletilerek gerçekleştirilir.

İletişim kurarken, katılımcıları görebilmeli, duyabilmeli, dokunabilmeli ve ayrıca belirli becerilere ve belirli bir derecede karşılıklı anlayışa sahip olmalıdır.

Yönetim için kişilerarası iletişim önemlidir, çünkü birçok yönetim görevi insanlar arasındaki doğrudan iletişimle çözülür.

Gönderme aşamasında, gönderici, süreçteki katılımcılara iletilmesi amaçlanan bilgileri tasarlar ve kodlar, yani. kendini bir birey olarak tanımlar (“ben kimim”) ve iletmek istediği şeyin anlamını oluşturur.

Ayrıca, iletilmesi amaçlanan bilgiler kodlanır. Önce bilgi taşıyıcıları (ses, ışık, sıcaklık, koku, tat, fiziksel eylemler) seçilir ve bunlar daha sonra belirli bir formda (konuşma, metin, çizim, hareket vb.) düzenlenir.

Mesaj böyle oluşur. Bu durumda gönderici, içinde kodlanan değere göre yeterince algılanmasını bekler.

Gönderilen ile alınan arasındaki fark ne kadar büyük olursa, iletişim o kadar zayıf olur. Bu nedenle, profesyoneller, anlamı yalnızca çevrelerindeki kişilerin anlayabileceği bir biçimde kodladıkları için genellikle halkla iletişim kurmakta zorluk çekerler.

Verici (insan, teknik, kimyasal veya fiziksel durum) aracılığıyla ileti, iletici kanala girerek muhatabına ulaştırır. Bir mesajın veya sinyalin iletimi başlar başlamaz, bu anda gönderme aşaması sona erer ve iletilen bilgiyi alma aşaması başlar. Kanal, mesajı alıcıya gönderir ve bu mesajın alınmasını düzeltir.

Mesajın gönderildiği kişiye alıcı denir. Alınan mesajı düzeltir ve açık bir anlama dönüştürülür. Kod çözme, mesajın algılanması, yorumlanması ve değerlendirilmesi anlamına gelir.

Temel olarak, mesajlar bozuktur. Bu, iletişim sürecinde gürültünün varlığından kaynaklanmaktadır. Kaynakları hem iletişim sürecinin araçları hem de organizasyon bileşenleri (çok düzeyli, kontrol ölçeği vb.) olabilir. Bu nedenle, işlevsel birimler arasında aktarımı sırasında bilginin bozulması (bilgi entropisi yasası). Kontrol bilgileri, esas olarak bilgi fazlalığına sahip olan doğal dil kullanılarak iletilir. Rus dilinin bilgi fazlalığının, diğer birçok Avrupa dilinden çok daha fazla olan %32 olduğu tahmin edilmektedir. Bilgi fazlalığı, mesajın özünün çarpıtılmasının bir kaynağıdır. Dört kontrol seviyesi aracılığıyla bilgi iletirken, orijinal mesajdan yaklaşık %100 bozulma alma olasılığımız yüksektir. Gürültü her zaman mevcuttur, bu nedenle iletişim sürecinin tüm aşamalarında iletilen mesajda bir miktar bozulma vardır. Yönetici mümkün olduğu kadar mevcut gürültünün üstesinden gelmeli ve mesajın anlamını mümkün olduğunca doğru bir şekilde iletmelidir.

İletişim sürecinin son aşaması, süreçteki katılımcılar rol alışverişinde bulunduğunda geri bildirimdir. Tüm döngü tekrarlanır, ancak diğer yönde. Geri bildirim, alıcının bir mesaja verdiği yanıttır. Mesajın muhatabına ulaşıp ulaşmadığını ve hangi anlamda olduğunu öğrenmek mümkün hale gelir. Geri bildirim, alınan mesajdan farklı bir kod sisteminde ifade edilebilir. Bu nedenle, çoğu zaman ifadeye başımızı sallayarak cevap veririz. Yönetici için geribildirim, doğrudan (davranışta doğrudan gözlemlenen değişiklik) veya dolaylı (emek verimliliğinde artış) olabilir.

İletişim süreci gerçekleştirilir iletişim ağı, onlar. bilgi akışlarını kullanarak iletişim sürecindeki katılımcıların bağlantısı. Bu ağ dikey, yatay ve çapraz bağlantılardan oluşur. Dikey bağlantılar, patrondan astlara, yatay - bireyler veya eşit düzeydeki bölümler arasında oluşturulur. Çapraz bağlantılar, diğer üstler ve diğer astlarla olan bağlantılardır. Bu bağlantıların ağı, organizasyonun yapısını oluşturur. Organizasyon yapısının görevi, iletişim özelliklerini vermektir. doğru yönde akımlar.

Farklı büyüklükteki işçi grupları için iyi kurulmuş iletişim ağları modelleri vardır. Bunlara "tekerlek", "yıldız", "daire", "zincir", "döner tabla" vb. Kuruluşların faaliyetleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptirler. Böylece, "tekerlek" tipi ağlarda, merkezi bir güç hiyerarşisi temsil edilir. Çarkın merkezindeki kişi daha fazla mesaj alır, grubun diğer üyeleri tarafından lider olarak daha sık tanınır, grubun diğer üyeleri üzerinde daha fazla etkiye sahiptir, genellikle daha fazla sorumluluk taşır ve sorunun çözümü duruma göre değişir. onun üzerinde diğerlerinden daha fazla.

Yönetimde kullanılan bilgiler sınıflandırılır:

Yönetim amacı ile;

Belirli bir kontrol alt sistemine ait olarak;

İletim biçimiyle (sözlü, yani sözlü ve sözlü değil);

Zaman içindeki değişkenliğe göre;

İletim yöntemine göre;

İletim moduna göre;

Randevuyla;

aşamaya göre yaşam döngüsü nesne;

Yönetim nesnesi ile ilgili olarak konuya.
Bilgi kalitesi için temel gereksinimler şunlardır:

zamanlılık;

Güvenilirlik;

Yeterlilik;

Güvenilirlik;

Hedefleme;

Çoklu kullanım;

Yüksek toplama, işleme ve iletim hızı;

Kodlama imkanı;

alaka.

Bilgi dizisi, belirli kriterlere göre sıralanmış devlet kurumları tarafından kullanılan her türlü bilgi kümesidir. Şunları sağlamalıdır: tüketicilerin depolanan bilgilere doğrudan erişimi; bilgi ihtiyaçlarının en eksiksiz şekilde karşılanması; operasyonel arama ve bilgi verilmesi; bilgilerin bozulmadan korunması.

Bilgi akışı, bilginin kaynaklardan tüketicilere hareketidir.

Bilgi hacmi, geleneksel birimler (kelimeler, mesajlar, işaretler, mektuplar, sayfalar vb.) kullanılarak ölçülen ve devlet organlarının bilgi yükünü belirlemek ve yönetim otomasyonu hakkında kararlar almak için kullanılan nicel bir özelliktir.

Bir belge akışı tasarlarken şunlardan emin olunmalıdır:

Karar verme için gerekli ve yeterli bilgilerin her belgede bulunması;

İçlerinde yer alan belge ve göstergelerin tekrarını ortadan kaldırarak akılcı bilgi akışları;

Belgeleri geçmek için rotaların en aza indirilmesi
tüketiciye kaynak;

Belgelerin yürütülmesi için son tarihler üzerinde etkili kontrol;

Belge formlarının birleştirilmesi.

Sözel olmayan bilgiler de çok önemli bir rol oynar, yani. kelimeler kullanılmadan gönderen tarafından gönderilen bilgiler. Sözsüz iletişimin altında yatan sözsüz mesajları oluşturur. Hareketler, yüz ifadeleri, tonlamalar - en önemli kısım iş iletişimi. Bazen bu araçların yardımıyla (sözsüz olarak adlandırılırlar), kelimelerden çok daha fazlasını söyleyebilirsiniz. Sözel olmayan bilgilerin ana türleri şunlardır:

Bir kişinin fiziksel verileri (boy, kilo, saç rengi vb.);

Vücut hareketleri (jestler, yüz ifadeleri, göz hareketleri vb.);

Çevre (ışık, gürültü, temizlik, oda, mobilya vb.);

Çevrenin kullanımı (görgü, mesafe
iletişim kurarken, vb.);

Zaman (erken gelmek, geç kalmak, kendini bekletmek).

Sözsüz iletişim, iletişim sürecindeki katılımcıların gerçek duygularına tanıklık ettiğinden ve gösterilen duyguların çok güvenilir bir göstergesi olduğundan, çoğunlukla bilinçsiz bir temele sahiptir. Sözel olmayan bilgilerin manipüle edilmesi zordur ve kişilerarası iletişimde saklanmak kolay değildir.

Birçok sözlü olmayan sinyal, özel anlamları, bir kişinin “büyüdüğü” belirli bir insan kültürünün örnekleridir. Bu işaretler davranış kalıpları olarak kullanıldığı ve sembolik anlamlara sahip olduğu ölçüde, ilgili taraflarca bilinen bir sözlü kodlar sistemi tarafından ifade edilen sözlü işaretler kadar net bir şekilde anlaşılabilirler.

Tanım

Ders çalışmasının amacı, iletişimin özünü ve hem yöneticiler arasında hem de çevreleri dışında daha etkin bilgi alışverişi için neler yapılabileceğini keşfetmektir.
Bu hedefe ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir:
1) Modern bir işletmede iletişim sürecinin özünü, unsurlarını ve aşamalarını incelemek
2) "Ticaret Ustası" şirketine dayalı iletişim sistemini analiz edin
3) İşletmenin iletişim politikasını geliştirmek için öneri ve önerilerde bulunmak

Giriş 3
1. teorik temel modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin özellikleri ve özellikleri 5
1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri 5
1.2 İletişim türleri 13
1.3 İletişim engelleri 17
1.4 Kişilerarası iletişimin etkinliğini arttırma 23
2. Trade Master şirketinin yönetim iletişim sisteminin analizi 28
2.1 İşletmenin örgütsel ve ekonomik özellikleri 28
2.2 İşletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin analizi 31
2.3 Şirketin iletişim politikasının analizi 33
3. İşletmenin iletişim politikasının geliştirilmesine yönelik öneri ve öneriler 39
Sonuç 42
Referanslar 45

Çalışma 1 dosyadan oluşmaktadır.

Rusya Federasyonu Federal Eğitim Ajansı

Devlet eğitim kurumu

Yüksek mesleki eğitim

"Kazan Devlet Teknoloji Üniversitesi"

Nizhnekamsk Kimyager-Teknolojik Enstitüsü

İktisat ve Yönetim Fakültesi

ders çalışması

DİSİPLİN "YÖNETİM"

Konu: "Kuruluşun yönetiminde bilgi ve iletişim"

Grup öğrencisi __________________________ / /

(imza)

Bilimsel danışman ______________/E.S. Andreeva/

(imza)

Eser, _____________ tarafından _______________ değerlendirmesiyle korunmaktadır.

Nijnekamsk 2013

Giriş 3

1. Modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin teorik temelleri ve özellikleri 5

1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri 5

1.2 İletişim türleri 13

1.3 İletişim engelleri 17

1.4 Kişilerarası iletişimin etkinliğini arttırma 23

2. Trade Master şirketinin yönetim iletişim sisteminin analizi 28

2.1 İşletmenin örgütsel ve ekonomik özellikleri 28

2.2 İşletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin analizi 31

2.3 Şirketin iletişim politikasının analizi 33

Sonuç 42

Referanslar 45

Tanıtım

Kuşkusuz, iletişim, işletmelerin başarısı için büyük önem taşır ve yönetimin en zor sorunlarından birini temsil eder. Özünde, bu, şirketin tek bir organizmasının bir tür "dolaşım sistemi" dir. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. Yöneticiler iletişim sanatında ustalaşmalıdır, çünkü mecazi olarak konuşursak, işi "yabancı eller" yaparlar.

İletişimin rolü hem küçük firmalarda hem de güçlü şirketlerde ve şirketlerde açıktır. Piyasada sadece ekonomik bir varlık olarak işletmenin değil, aynı zamanda bu işletmede çalışan kişilerin ve küresel düzeyde bir bütün olarak tüm ülkenin refahı, iletişim bağlantılarının ve etkileşimlerinin etkinliğine bağlıdır. .

Hem Rus hem de deneyim yabancı şirketler iletişimin etkinliğinin öncelikle ekibin psikolojik ruh haline bağlı olduğunu gösterir. Yöneticinin “sopa ve sopa” yöntemini kullandığı yerde, ekipte gerginlik ve parçalanma vardır ve bunun sonucu düşük emek verimliliği, yüksek personel devir hızı, inisiyatif eksikliği, sürekli dedikodu, kıskançlık vb. Bütün bu gerçekler, işletmenin zayıflamasından ve nihayetinde iflastan başka bir şeye yol açmaz.

Ancak lider, belirli gelişim sorunlarının tartışıldığı bir ekipte toplantılar yapıyorsa, inisiyatif, çalışma vb. yönetim, daha sonra bu durumda personel bu şirkette çalışmak kolay. Bu durumda insanlar öneminin farkına varır ve örgütün refahını sağlamak için tüm potansiyellerini ve zekalarını kullanmaya çalışırlar. Böyle bir işletmede, çalışanlar geleceklerinden emindirler, sorunlarının bir toplantıda açıkça tartışılabileceğine, ahlaki ve maddi olarak ödüllendirilecekleri bazı fikirlerin sunulabileceğine güvenirler. Bu tür işletmelerin ülkedeki ekonomik ve politik krizlere dayanması daha kolaydır, çünkü sıkı sıkıya bağlı bir ekipte çalışanlar zorluklarda birbirlerine yardımcı olacaktır.

Bütün bunlar uzun zamandır yabancı ve birçok yerli yönetici tarafından kabul edildi. Ancak etkili iletişime nasıl ulaşırsınız? İletişim süreçlerini yönetme beceri ve becerisi nasıl kazanılır? - bunlar modern Rus liderlerini endişelendiren ana sorular.

Yukarıdakiler çerçevesinde, seçilen konunun uygunluğu, yabancı ve yerli liderlerin deneyimleri, iletişim bağlantılarını inceleme konusundaki ilgileri ve etkili gelişmeleri ile vurgulanmaktadır, çünkü yönetimin entegrasyonundaki en önemli faktörlerden biri iletişimdir.

Ülkemizde iletişimin (ve tüm yönetimin) ortaya çıkışı ve oluşumu çok uzun zaman önce olmadığı için (10 yıl kısa bir dönemdir), yabancı şirketlerin ve modern Rus girişimcilerin deneyimlerini incelemek için doğru yaklaşım, gelişmede büyük rol oynamaktadır. onların daha da geliştirilmesi.

Rusya'da iletişim köklü bir değişim geçirdi. İdari-komuta sisteminden ülke aniden piyasa ilişkilerine geçti. Daha önceki işletme yönetimi temel olarak, yönetimden astlara netleştirilemeyen, tartışılmayan, inisiyatifin cezalandırıldığı ve hızlı zekalı çalışanların terfi ettirilemediği emirlerin alınmasından ibaretse, bugün yöneticiler, işleri organize etmek için farklı bir yaklaşımı tercih ediyor. astlar. Girişim artık memnuniyetle karşılanıyor, şirketin gelişim sorunlarının tartışıldığı, astların istek ve önerilerinin dinlendiği, sadece manevi değil, aynı zamanda maddi teşviklerin de uygulandığı genel toplu toplantılar yapılıyor. Bu nedenle, komuta-idari sistem altında, köklü iletişime sahip işletmeler vardı, ancak esas olarak dağınık iletişim akışlarıyla, geri bildirim olmadan vb. Yani şimdi yönetim organizasyonunun düşük düzeyde olduğu, iletişimin hatalı kurulduğu firmalar var.

Ders çalışmasının amacı, iletişimin özünü ve hem yöneticiler arasında hem de çevreleri dışında daha etkin bilgi alışverişi için neler yapılabileceğini keşfetmektir.

Bu hedefe ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir:

1) Modern bir işletmede iletişim sürecinin özünü, unsurlarını ve aşamalarını incelemek

2) "Ticaret Ustası" şirketine dayalı iletişim sistemini analiz edin

Bu dersin amacı, öznelerin davranışsal bir faaliyeti olarak iletişimdir ve konu, yöneticiler tarafından organizasyonun hedeflerine ulaşmak için etkili iletişimin ustaca kullanılmasıdır.

1. Modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin teorik temelleri ve özellikleri

1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri

İletişim, yöneticinin etkili kararlar almak için gerekli bilgileri aldığı ve alınan kararları kuruluşun çalışanlarına getirdiği bilgi alışverişidir. İletişim zayıfsa, kararlar yanlış olabilir, insanlar yönetimin onlardan ne yapmasını istediğini yanlış anlayabilir veya son olarak kişilerarası ilişkiler bundan zarar görebilir. İletişimin etkinliği genellikle kararların kalitesini ve bunların gerçekte nasıl uygulanacağını belirler.

Bilgi, iletişimin yalnızca dışsal bir tezahürüdür, sonucudur. Bilgi, insanın iletişimsel varlığında merkezi bir rol oynar ve bir iletişim aracı olarak hareket eder.

İletişim sürecinde bilgi bir konudan diğerine aktarılır. Bireyler, gruplar ve hatta tüm organizasyonlar özne olarak hareket edebilir.

İlk durumda, iletişim doğası gereği kişilerarasıdır ve fikirlerin, gerçeklerin, görüşlerin, ipuçlarının, duyumların veya algıların, duyguların ve tutumların bir kişiden diğerine sözlü veya başka herhangi bir biçimde (yazılı, jest, duruş, yanıt olarak istenen tepkiyi elde etmek için ses tonu, zaman aktarımı, yetersiz ifade vb.)

İletişim ve bilgi farklı ancak ilişkili kavramlardır. İletişim, hem neyin iletildiğini hem de bu "ne"nin nasıl iletildiğini içerir. İletişimin gerçekleşmesi için en az iki kişinin olması gerekir.

İletişim, yönetimsel etkileşimdeki katılımcıların her birine gereksinimler getirir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koklama ve tat alma. Etkili iletişim, tarafların her birinin belirli beceri ve yeteneklerin yanı sıra belirli bir derecede karşılıklı anlayışa sahip olmasını gerektirir.

"İletişim" terimi, "genel" anlamına gelen Latince "communis" kelimesinden gelir: bilgiyi gönderen, bilgiyi alan kişiyle bir "topluluk" kurmaya çalışır. Buradan iletişim, sadece bilginin değil, anlamın veya anlamın semboller aracılığıyla aktarılması olarak tanımlanabilir.

Etkili kişilerarası iletişim, bir dizi nedenden dolayı yönetimde başarı için çok önemlidir. İlk olarak, birçok yönetsel görevin çözümü, çeşitli olaylar çerçevesinde insanların (patron ile astları, astların birbirleriyle) doğrudan etkileşimine dayanır.

İkinci olarak, kişilerarası iletişim, belirsizlik ve muğlaklıkla karakterize edilen sorunları tartışmanın ve çözmenin belki de en iyi yoludur.

Yöneticiler zamanlarının %50-90'ını iletişim için harcarlar. İnanılmaz görünebilir, ancak bir yöneticinin kişilerarası rollerde, bilgilendirici ve karar verici rollerde iletişim kurması ve tüm yönetsel işlevleri yerine getirmesi gerektiğini düşündüğünüzde her şey yerine oturur. Tam olarak iletişim, bir yöneticinin tüm ana faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası olduğu için bunlara bağlantı süreci denir.

Yöneticilerin üç ana rolü ve dört ana yönetim işlevinin tümü, örgütsel hedeflerin formüle edilmesini ve bunların gerçekleştirilmesini amaçlar ve bu hedeflerin uygulanma derecesi, kural olarak, doğrudan iletişimin kalitesine bağlıdır. Bu nedenle, etkili iletişim, hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun başarısı için basitçe gereklidir.

Bununla birlikte, iletişimin kuruluşların başarısındaki kritik rolü herkes tarafından kabul edilse de, anketler, Amerikalıların %73'üne, İngilizlerin %63'üne ve Japon yöneticilerin %85'ine göre, bugün ana engelin etkisiz iletişim olduğunu gösteriyor. örgütsel hedeflere ulaşmak için. 2.000 şirkette yaklaşık 250.000 çalışanın katıldığı bir başka ankette, iletişimin kuruluşların karşılaştığı en büyük sorunlardan biri olduğu ortaya çıktı. Kişisel ve kurumsal düzeyde iletişimin özünü anlayarak, etkisiz iletişim olasılığını azaltmayı öğrenebilir ve daha etkili bir yönetici olabilirsiniz. Etkili bir yönetici, iletişim alanında etkili olan bir yöneticidir. Böyle bir yönetici, iletişim sürecinin doğasına aşinadır, mükemmel sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptir ve iletişim kalitesinin çevreden nasıl etkilendiğini anlar.

Yönetimin ana görevi, doğrudan yöneticinin işleri yönetme yeteneğine bağlı olan bir kar elde etmektir. İletişim, bilgi ve yöneticinin çalışma yeteneği arasındaki bağlantıyı görebilirsiniz. Örgütlerde bilgi alışverişinin her zaman olması gerektiği kadar etkili olmadığı bilinmektedir. Aslında insanlar birbirleriyle düşündüklerinden daha az etkili iletişim kurarlar.

Bu gerçek, ustabaşıların ve kamu hizmetlerinden birinin astlarının faaliyetlerini analiz eden R. Likert'in çalışmasıyla mükemmel bir şekilde gösterildi.

Ustabaşıların %85'i astlarının önemli iş konularını tartışmak için özgür olduğunu düşünürken, sadece %5'i gerçekten tartıştıklarını kabul etti. Başka bir çalışmada, bir departman yöneticisi 165 spesifik noktada talimat verdiğini ve kararları astlarına ilettiğini bildirmiştir. Ancak, astlarına göre, emirlerinin sadece 84'ünü biliyorlardı. Başka bir araştırmacı, bir California sağlık şirketinin performansını analiz etti ve üst, orta ve alt yönetim tarafından iletişim etkinliğinin değerlendirilmesinde büyük farklılıklar buldu.

Ek olarak, iletilen mesaj genellikle alıcısı tarafından yanlış anlaşılır ve bu da etkisiz iletişimin bir işaretidir. Yönetim alanında seçkin bir araştırmacı olan J. Miner, bir organizasyondaki temasların sadece %50'sinin tarafların karşılıklı anlayışıyla sonuçlandığına inanmaktadır. Ve kural olarak, bunun nedeni, insanların iletişimin bir alışveriş olduğu gerçeğini hesaba katamamasıdır.

Mübadelede her iki taraf da aktif rol oynuyor. Örneğin, bir yönetici olarak, bir astınıza iş atamasındaki bir değişikliği anlatırsanız, bu değişim sürecinin yalnızca başlangıcıdır. İletişimin etkili olması için muhatabınız görevini anladığını ve ondan ne gibi sonuçlar beklediğinizi göstermelidir. İletişim ancak bir taraf bilgiyi sunduğunda ve diğer taraf onu doğru algıladığında etkilidir ve bunun için bu sürece büyük özen gösterilmelidir.

Projenin bilgi ve iletişim yönetimi (Proje İletişim Yönetimi)

Katılımcılara ve proje süreçlerine bilgi sağlamak, iletişim kanalları, veri toplama, veri alışverişi ve güncelleme, veri tabanı bakımı, tüketicilere bilgi dağıtımını içerir. Bilgi yönetimi, projenin yaşam döngüsü boyunca bilginin sağlanmasını, değerlendirilmesini, işlenmesini, izlenmesini, analizini, bilgi akışını sağlar.

İletişim ve ilgili bilgiler, proje katılımcılarının eylemlerini koordine etmek için bir tür temeldir.

Altında bilgi Toplanan, işlenen ve dağıtılan verileri anlamak. Karar vermede faydalı olması için, bilgilerin zamanında, amaçlandığı gibi ve uygun bir biçimde sağlanması gerekir. Bu, proje yönetim sistemi içinde modern bilgi teknolojileri kullanılarak çözülür.

Proje iletişim yönetimi (etkileşim yönetimi, bilgi bağlantıları), gerekli proje bilgilerinin zamanında toplanması, üretilmesi, dağıtılması ve depolanmasını sağlamayı amaçlayan bir yönetim işlevidir.

iletişim yönetimi Proje aşağıdaki süreçleri içerir:

iletişim planlaması(İletişim Planlama) - proje ekibinin bilgi ve iletişim ihtiyaçlarını belirler (kim, ne zaman ve hangi bilgilere ihtiyaç duyulur).

bilgi dağıtımı(Bilgi Dağıtımı) - proje katılımcılarına gerekli bilgilerin zamanında sağlanması.

Performans raporlaması(Performans Raporlama) - projenin ilerleyişi hakkında bilgilerin toplanması ve dağıtılması.

İdari Tamamlama(İdari Kapanış) - bir aşamanın veya projenin resmi olarak tamamlanması için bilgi ve materyallerin hazırlanması, toplanması ve dağıtılması.

Proje bilgilerinin ana tüketicileri şunlardır:

Proje Müdürü - gerçek performans göstergeleri ile planlananlar arasındaki tutarsızlıkları analiz etmek ve projeye ilişkin kararlar almak.

Müşteri - tasarım çalışmalarının ilerlemesinden haberdar olmak.

Tedarikçiler- İşin yapılması için gerekli malzeme, ekipman vb. ihtiyaç varsa.

tasarımcılar - gerekirse, proje belgelerinde değişiklik yapın.

İşlerin doğrudan uygulayıcıları.

Proje iletişim yönetiminin içeriği. Proje iletişim yönetimi, proje katılımcıları arasındaki iletişim sistemine (etkileşimlere), proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamaya yönelik yönetim ve raporlama bilgilerinin aktarılmasına destek sağlar. Her proje katılımcısı, işlevsel sorumluluklarına uygun olarak proje içindeki etkileşime hazırlanmalıdır.

İletişim yönetimi aşağıdaki süreçleri içerir.

Bir iletişim sisteminin planlanması - proje katılımcılarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi (bilginin bileşiminin, tesliminin zamanlamasının ve yöntemlerinin belirlenmesi).

Bilginin toplanması ve dağıtılması - proje katılımcılarına gerekli bilgilerin düzenli olarak toplanması ve zamanında teslimi süreçleri.

Projenin ilerleyişi hakkında raporların hazırlanması - projenin durumunun gerçek sonuçlarının işlenmesi, planlanan göstergelerle karşılaştırılması, trend analizi, tahmin.

İşin ilerlemesini belgelemek - proje belgelerinin toplanması, işlenmesi ve depolanmasının düzenlenmesi.

Gelin bu süreçlere daha yakından bakalım.

İletişim sistemi planlaması.İletişim planı, proje planının ayrılmaz bir parçasıdır. O içerir:

bilgi kaynaklarını ve onu elde etme yöntemlerini tanımlayan bir bilgi toplama planı;

bilgi tüketicilerini ve dağıtım yöntemlerini tanımlayan bilgi dağıtım planı;

biçim, içerik, ayrıntı düzeyi ve kullanılan tanımlar dahil olmak üzere alınacak veya iletilecek her belgenin ayrıntılı bir açıklaması;

belirli iletişim türlerinin devreye alınması için bir plan;

iletişim planını güncelleme ve iyileştirme yöntemleri.

İletişim planı, projenin ihtiyaçlarına göre resmileştirilir ve detaylandırılır.

Bilginin toplanması ve yayılması. Proje çerçevesinde, çeşitli iletişim türlerine ihtiyaç vardır:

• dahili (proje ekibi içinde) ve harici (şirket yönetimi, müşteri, dış kuruluşlar vb.);
• resmi (raporlar, talepler, toplantılar) ve resmi olmayan (hatırlatmalar, tartışmalar);
• yazılı ve sözlü;
• dikey ve yatay.

Proje ilerleme raporlaması. Fiili sonuçlarla ilgili verilerin toplanması ve işlenmesi ve işin durumuna ilişkin bilgilerin raporlarda gösterilmesi süreçleri, işlerin koordinasyonu için bir temel sağlar, operasyonel planlama Ve yönetim. İlerleme raporlaması şunları içerir:

• bir bütün olarak ve bireysel göstergeler bağlamında projenin mevcut durumu hakkında bilgi;
• temel planlardan sapmalar hakkında bilgi;
• Projenin gelecekteki durumunu tahmin etmek.

Bilgi toplama ve dağıtma sistemleri, çeşitli iletişim türlerinin ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Bu amaçlar için, otomatik ve otomatik olmayan bilgi toplama, işleme ve aktarma yöntemleri kullanılabilir.

Manuel yöntemler, verilerin kağıt üzerinde toplanması ve iletilmesi, toplantılar düzenlenmesini içerir.

Otomatik yöntemler kullanımı içerir bilgisayar Teknolojisi ve etkileşimin verimliliğini artırmak için modern iletişim araçları: e-posta, doküman yönetim sistemleri ve veri arşivleme.

İşin ilerlemesini belgelemek.İşin ilerlemesinin ana ara sonuçları resmi olarak belgelenmelidir. İlerleme sonuçlarının belgelenmesi şunları içerir:

• nihai verilerin toplanması ve doğrulanması;
• proje sonuçlarının başarı derecesi ve yapılan işin etkinliği hakkında analiz ve sonuçlar;
• sonuçları ileride kullanmak üzere arşivleme.

Elektronik arşivlerin bakımına yönelik bilgisayar sistemleri, metin ve grafik belgelerin saklanması ve indekslenmesi süreçlerini otomatikleştirmeyi mümkün kılar ve arşiv bilgilerine erişimi büyük ölçüde kolaylaştırır.

Blagoveşçensk 2016

GİRİŞ

1.1 Bilgi kavramı.

1.2 Bilginin özellikleri.

1.3 Bilgi türleri.

SEMİYOTİK..

ENTROPİ.

ÇÖZÜM.

EK.

GİRİŞ

BİLGİ VE BİLGİ DEĞİŞİMİNE İLİŞKİN GENEL KAVRAMLAR

bilgi kavramı

Bilgi, hem erişilebilir, hem bir kişi tarafından anlaşılabilir hem de analiz, anlama, kod çözme gerektiren semboller biçimindeki çevreleyen dünya hakkında bilgi olarak anlaşılır. Bilgi, yönetimde önemli bir rol oynar. Bir yönetim kararının hazırlanmasında ve benimsenmesinde bilgi gereklidir; kararın uygulanmasını kontrol etmek için geri bildirim bilgisi gereklidir; Şirketin hedeflerine ulaşmak için stratejik planlarının geliştirilmesinde de bilgiye ihtiyaç vardır. Bu nedenle, bilgi teorisinin temel kavramlarını ele alıyoruz. Artık "bilgi" kavramının birçok tanımı vardır ve bunların hiçbiri genel olarak kabul görmez. Bu doğaldır, çünkü genel olarak kabul edilen bir tanım bilimde klasikleşip gelişmeyi bıraktığında ortaya çıkar. Neyse ki, bu bilgi bilimi hakkında söylenemez.

“Bilgi 1) mesaj, durumun farkındalığı, insanlar tarafından iletilen bir şey hakkında bilgi; 2) bir mesajın alınmasının bir sonucu olarak azaltılmış, ortadan kaldırılmış belirsizlik; 3) kontrol ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılı bir mesaj, sözdizimsel, anlamsal ve pragmatik özelliklerin birliğinde sinyaller; 4) aktarımı, çeşitliliğin herhangi bir nesne ve süreçte yansıması (cansız ve canlı doğa) ".

Paraşçenko I.P. Bilgi ve Bilişim alanında. (Troitsk, 2005) örnek olarak Melik-Gaykazyan I.V. "Bilgi Süreçleri ve Gerçeklik". (Moskova, 1997)

- "Bilgi, bir başkası tarafından iletilen veya kişinin kendi araştırması veya çalışması yoluyla edindiği bilgidir."

- "Bilgi, bu mesajda yer alan ve iletim, depolama ve işleme nesnesi olarak kabul edilen bilgilerdir."

- "Sıradan anlamda bilgi, bilimsel ve teknik uygulamalarda - bir sinyal taşıyan - bilgi, haberdir."

- "Bilgi, bizim ona adapte olmamız ve duygularımızın ona adapte olma sürecinde dış dünyadan alınan içeriğin bir gösterimidir."

- "Bilgi, etkileşim halindeki maddi nesneler arasındaki bağlantının nesnel içeriğidir ve bu nesnelerin durumundaki bir değişiklikle kendini gösterir."

- “Bilgi, belirli bir faaliyet alanındaki değişkenler hakkında güncel veriler, bilginin daha genel bir sınıf kavramı olarak içerdiği ana nedensel ilişkilere ilişkin sistematik bilgilerdir ve bilginin tabi olduğu ile ilgili olarak.”

- “Bilgi, bazı özel olaylar, vakalar veya buna benzer bir şey hakkında bilgidir.”

Rus filozof V.G. Afanasiev, 1994 yılında yeniden yayınlanan “Sosyal Bilgi” adlı çalışmasında bilgiyi şu şekilde tanımlamıştır: , hakkında bilgi. Maddi değil, özünde enerjik değil, zihinsel, ideal bir kategori. Tüm doğada, maddede değil, yalnızca canlı ve sosyal maddede bulunur. Bilgi sadece düşünmenin sonucu değildir, sadece bilgi değildir. O tam olarak mesajlar, bilgiler, yani. ihtiyaç duyulan ve bir tüketicisi olan bilgidir. Bilgi, yalnızca tüketici ile etkileşime girerek bir mesajın, bilginin, yani bilginin karakterini kazanır. bilgi haline gelir. Bilgi, sistem tarafından sürekli dolaşımda, hareket halinde olan, toplanan, depolanan, işlenen, iletilen ve kullanılan (veya kullanılabilen) bilgidir. Ve hiçbiri değil, sadece kendi kendini yöneten bir sistem... Bilgi, kontrolün olduğu yerdir.

Bilgi özellikleri

Bilginin kalitesi dört ana kritere göre belirlenir:

1. Güvenilirlik - Çalışanlar belgede yer alan bilgilerde hata bulurlarsa, belge aracılığıyla alınan tüm verilere güvenmezler.

2. Zamanlılık - Yalnızca zamanında alınan bilgilerin değeri vardır. Bütçe yöneticisinin ihtiyaç duyduğu operasyonel bilgiİstenmeyen değişikliklere yeterince cevap vermesine izin veren maliyet seviyesi hakkında.

3. Gerekli hacim - Birçok yönetici, fazla bilgiden muzdariptir, çünkü büyük dizileri değerlendiremez ve kullanamazlar. Belki de bu, verileri yönetim bilgisine dönüştürmek için bir format seçmenin talihsiz olduğu anlamına gelir.

4. Önem - Üretimden sorumlu yönetici, üretim hacimleri, ekipman arıza süresi göstergeleri hakkında bilgiye ihtiyaç duyar; üst düzey bir yöneticinin daha genelleştirilmiş verilere ihtiyacı vardır. Şekil 1, bir bilgi sistemi (IS) aracılığıyla birincil verileri yönetim bilgilerine dönüştürme sürecini göstermektedir.

bilgi türleri

mekanik yansıma

Duvara çarpan bir taş bir yanda bir çukur, bir iz bırakır ve diğer yanda duvara çarptığı açıda yansır, yani yansıma açısı gelme açısına eşittir. . Mekanik yansımanın ikinci örneği aynasal yansımadır, yani. aynada aynaya yansıyan nesnenin bir kopyasını, bir görüntüsünü, bir işaretini, bir işaretini görüyoruz. Ancak, doğal olarak, aynaya yansıyan sadece dışsal özellikleri görürüz; aynasal yansıma, diğer fiziksel yansımalara doğru bir adımdır. Mekanik bir yansıma var, fiziksel bir yansıma var.

fiziksel yansıma

Bu sadece farklı alanların temel parçacıklarının etkileşimidir: elektromanyetik ve diğer alanlar ve bazı yeni fenomenlerin ortaya çıkması, bazı yeni etkileşimlerin alınması.

kimyasal yansıma

Oksijen atomu altın atomundan bir sinyal alır ve altınla yulaf lapası pişiremeyeceğinizi, altının oksijenle temas etmeyeceğini ve etkileşim olmadığını “anlar”. Altın oksijen tarafından oksitlenmez. Ve oksijen hidrojenden bir sinyal aldığında, oldukça şiddetli bir bağlantı meydana gelir. Örneğin, bu bağlantı bir patlama yoluyla gerçekleşebilir, bir kapta veya bir apartmanda uygun oranda hidrojen ve oksijen birikirse, bir patlama elde edilir. Veya hidrojen ve oksijen birleşerek ısı verir. Bu temelde, 3000 dereceye kadar sıcaklık veren, metalleri eriten ve pişiren oksijen-hidrojen brülörleri oluşturulur. Ancak, görünüşe göre, aynı sinyaller veya yaklaşık olarak aynı sinyaller, kimyasal etkileşimlerin meydana geldiği diğer atomlar ve moleküller tarafından alınır.

SEMİYOTİK

Göstergebilim, nesnelerini her yerde bulur - dilde, matematikte, kurguda, tek bir edebiyat eserinde, mimaride, apartman düzeninde, aile organizasyonunda, bilinçaltı süreçlerinde, hayvan iletişiminde, bitki yaşamında.

Ama her yerde onun dolaysız öznesi Bilgi sistemi yani bilgi taşıyan bir sistem ve böyle bir sistemin temel çekirdeği bir işaret sistemidir.

Bu tür sistemler ne olursa olsun - ister toplumda, ister doğada veya insanda (organizmasında, düşüncesinde ve ruhunda) işliyorlar - göstergebilimin konusudur.

Frege üçgeninin üç tarafı, C. Morris'in aşağıdaki isimleri verdiği üç göstergebilim bölümünü verir:
1. Sözdizimi. Konuşma zinciri (veya işaretler arasındaki iç ilişkiler alanı) dahil olmak üzere işaretler arasındaki ilişkiyi inceler. Sözdizimi, bir kelime ile bir kavram arasında gerçekleşen ifade ilişkisi ile karakterize edilebilir.
2. Semantik. İşaretler ve belirlenmiş nesne arasındaki ilişkiyi inceler; ya da işaretler ve nesneleri arasındaki ilişki. Yani anlambilimin ilgi alanı, nesne ile sözcük arasındaki, adlandırma ilişkisi aracılığıyla gerçekleşen ilişkinin incelenmesidir.
3. Edimbilim (gösterge ile kişi arasındaki ilişkiyi veya göstergeler ile onları kullananlar arasındaki ilişkiyi, bir şey ile bir kavram arasındaki ilişkiyi, yani edimbilim, “mantıklı” ilişkisiyle karakterize edilebilir).

Harici ve dahili devrelerde dolaşan tüm bilgiler üç bilgi akışına ayrılabilir:

1. Bilim-yoğun ürünlerdeki somutlaşmış bilginin türüne göre;

2. İnsan mesleki bilgisi (patentler, lisanslar, buluşlar, beceriler ve teknikler);

3. Modern işletme yönetimi sorunlarının pratik çözümünün sanatı, yöntemleri ve teknolojisi.

Yabancı literatürde, üçüncü bilgi akışı aşağıdaki bileşenlerin bir kombinasyonu ile temsil edilir:

o yönetim (işletme, personel ve üretim yönetimi);

o pazarlama (ürün geliştirme ve satış pazarının yönetimi);

o hedefleme (başka bir ülkedeki satış pazarlarını fethetmek için uzun vadeli hedefleme programları).

Bu nedenle, bilgi kavramının özüne ve gelişim kalıplarına dayanan bilgi kaynakları stratejik bir kaynaktır ve aşağıdakilere izin verir:

o stratejik ve taktik hedefler geliştirmek;

o amaç ve hedeflere ulaşmak için programlar (planlar) uygulamak;

o kabul et yönetim kararları bilgi izleme temelinde bölümlerin eylemlerinin koordinasyonu;

o teşhise dayalı olarak yönetim sistemini iyileştirmek;

o altyapısının iyileştirilmesine dayalı bilişim süreçleri geliştirmek (Şekil 2).

ENTROPİ

Entropi (bilgi), bilginin rastgeleliğinin, birincil alfabenin herhangi bir karakterinin görünümünün belirsizliğinin bir ölçüsüdür. Bilgi kaybının olmaması durumunda, iletilen mesajın sembolü başına bilgi miktarına sayısal olarak eşittir.

Örneğin, Rusça'da bir cümleyi oluşturan harf dizisinde, farklı harfler farklı frekanslarda görünür, bu nedenle bazı harfler için oluşum belirsizliği diğerlerinden daha azdır. Bazı harf kombinasyonlarının (bu durumda n. mertebenin entropisinden bahsediyorlar, aşağıya bakınız) çok nadir olduğunu hesaba katarsak, belirsizlik daha da azalır.

Bilgisel entropi kavramını açıklamak için, Maxwell'in iblisi olarak adlandırılan termodinamik entropi alanından bir örneğe de başvurulabilir. Bilgi ve entropi kavramlarının birbirleriyle derin bağlantıları vardır, ancak buna rağmen istatistiksel mekanik ve bilgi teorisindeki teorilerin gelişimi, bunların birbirine karşılık gelmesi uzun yıllar aldı.

ÇÖZÜM

Bu ders çalışmasında, bilgi kavramlarını ve iletişimin toplum için önemini inceledik. etkili operasyon organizasyon yöneticisi. Bilgi ve özel beceriler olmadan insanları yönetmek imkansızdır; Yol boyunca çeşitli engeller var.

Yetenekli liderler, çalışanlar ve müşterilerle teması sürdürmek ve şirketlerinin yönünü şekillendirmekle ilgilenirler. Ve bu tür temaslar sürekli yapılmalıdır, bu da liderlerin kişilerarası beceriler geliştirmiş olması gerektiği anlamına gelir.

Bilginin bir organizasyonun yönetimi için merkezi olduğunu belirledim (inanıyorum). Ayrıca, amacı belirli bir davranışı motive etmek veya onu etkilemek olan, iki veya daha fazla kişinin alınan bilgileri değiş tokuş ettiği ve anladığı bir süreç olarak iletişim nedir?

Kimseyi dinlemeyen bir yönetici, "Satıyorum! Almak istemiyorlar" diyen kullanılmış araba satıcısına benzer. Yönetim iletişimi, dinlemeyi ve diğer geri bildirim biçimlerini gerektiren iki yönlü bir yoldur. Yöneticilerin çalışanlarla kişisel iletişimlerinden edindiği bilgiler, şirketin hayatı hakkındaki anlayışlarını oluşturur. Bu bilgiyle, iletişim sürecindeki yöneticilerin, müşterilerle etkili bir şekilde çalışmanın yanı sıra, astlarının zihinlerini etkileyebileceklerine inanıyorum.

Bu nedenle, farklı departmanlardan çalışanlar için düzenli toplantılar, eğitimler ve ortak etkinlikler yoluyla organizasyonda “sağlıklı” bir kurumsal ruhun sürdürülmesi çok önemlidir. Sonuçta, yalnızca bir bütünün tüm parçalarının koordineli çalışması, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışmasına yol açabilir.

EK

Sözlük

Yönetmek- Sırasıyla bağımsız bir mesleki faaliyet türü olan ekonomik faaliyetin zorunlu yönetimi.

yönetim alanı- bu, piyasa mekanizmasında bağımsız ekonomik varlıklar olarak hareket eden işletmelerin faaliyetidir.

Yönetim nesnesi- ekonomik faaliyet, bir bütün olarak işletme veya ayrı bölümü.

Müdür- Bu alanda uzman, özel olarak eğitilmiş profesyonel bir yönetici. Bu, kalıcı bir yönetim pozisyonuna sahip olan ve bir piyasa ekonomisinde faaliyet gösteren bir organizasyonun belirli faaliyetleri hakkında karar verme yetkisine sahip bir kişidir.

Yönetim aşamaları.

1.Stratejik Yönetim- yönetim hedeflerinin geliştirilmesi, tahmin ve yönetim eylemlerinin uzun vadeli planlanması.

2.operasyonel yönetim- kuruluşun dış ve iç ortamının değişen koşulları ile bağlantılı olarak zamanında karar verme.

3.Kontrol- elde edilen sonuçları planla karşılaştırmak ve istenmeyen hataları ve faaliyetlerin sonuçlarını ortadan kaldırmak için düzeltici önlemler geliştirmek.

Yönetim kapsamı:

- ekonomik;

– sosyo-psikolojik;

- yasal;

- organizasyonel ve teknik.

Ekonomik faaliyet alanı– üretim süreci yönetimi. Yöneticinin faaliyeti, hedeflere en düşük maliyetle ulaşmak için malzeme ve işgücü kaynaklarını koordine etmektir.

Yönetimin konusu- güç etkisi olan gerçek veya tüzel kişi.

Kontrol nesnesi- kontrol nesnesinin etkisiyle yönlendirilen şey. Kontrol nesnesi fiziksel olabilir ve tüzel kişiler, sosyal, sosyo-ekonomik sistemler ve süreçler.

kontrol mekanizması Yönetim faaliyetlerinin yürütüldüğü ortamdır. Böyle bir kontrol ortamı, kontrol sistemi ve kontrol teknolojisidir.

"Yönetim" kavramının iki yorumu:

1) bir organizasyonu yönetme süreci olarak - yönetim faaliyetleri;

2) bir kontrol mekanizması olarak. yönetim süreci ve yönetim mekanizması, bir faaliyet türü olarak birbirine ve yönetimin hedeflerine uygun olmalıdır.

AMUR BÖLGESİ EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI AMUR BÖLGESİ DEVLET PROFESYONEL EĞİTİM ÖZERK KURULUŞU

"AMUR PEDAGOJİK KOLEJİ"

Organizasyon yönetiminde iletişim bilgileri

ders çalışması

Blagoveşçensk 2016

GİRİŞ

BİLGİ VE BİLGİ DEĞİŞİMİ GENEL KAVRAMLARI..

1.1 Bilgi kavramı.

1.2 Bilginin özellikleri.

1.3 Bilgi türleri.

1.4. Bilgi alışverişi nedir.

1.5. Bilgi alışverişi işlevleri.

ŞİRKETİN HEDEFLERİNE UYGUN OLARAK BAŞARIYLA GERÇEKLEŞTİRİLMESİ İÇİN ÇALIŞANLARIN HANGİ BİLGİLERE İHTİYACI VARDIR..

1.1. Şirketin amacı tüm çalışanlar tarafından bilinmelidir. Genel bir hedefin varlığı, ara hedeflerin belirlenmesini belirler ve böylece şirketin yapısını, bir bütün olarak tüm şirketin çalışma aşamalarını ve bölümlerini belirler.

1.2. Tüm çalışanlar şirketin amacını anlamalıdır. Hedefler sadece bilinmemeli, tüm çalışanlar tarafından gerçekleştirilmelidir. Hedef öncelikler sistemini görmenizi sağlayan farkındalık olduğundan, öznel fayda.

1.3. Çalışanlar, amaca ulaşmak için araçlar hakkında bilgiye erişebilmelidir. Amaca çeşitli yollarla ulaşılabilir. Spesifik araçlar, amaçtan çok koşullar, koşullar ve fırsatlar tarafından belirlenir.

1.4. Çalışanlar, hedefe ulaşmak için bağımsız karar verme için gerekli bilgilere erişebilmelidir. Hedefin farkındalığı ve araçların seçimi, belirli faaliyetler ve davranışlardan önce gelir.

SEMİYOTİK..

ENTROPİ.

ORGANİZASYONDA İLETİŞİM AĞI..

BİLGİ SÜRECİ OLARAK YÖNETİM TEKNOLOJİSİ.

ÇÖZÜM.

KULLANILAN EDEBİYAT LİSTESİ..

EK.

GİRİŞ

Modern toplumda, temel sorunlardan biri iletişimdir. Örgütlerde bu sorun, iletişimin sadece bir bilgi alışverişi değil, dinamik bir kişilerarası davranış alışverişi süreci olduğu anlayışının eksikliğine dönüşür. Hepsinden organizasyonel süreçler iletişim, belki de bir organizasyonun yaşamının temelini oluşturdukları için merkezi ve çok önemli bir yer işgal eder. Karar verme, genellikle iki veya daha fazla alternatif arasında bir seçim olarak tanımlanır. Ancak gerçekte bu, bilgi toplama ve işleme, alternatifler geliştirme ve bunlardan birini seçme sürecidir ve en önemlisi bu kararın uygulanmasıdır. Yönetim etkileşimi organizasyonda çeşitli seviyelerde gerçekleştirilir ve her birinde çatışmalar meydana gelir. Çatışma çözümü sürecinde yeni bir durum doğduğundan, çatışmalar bugün bireysel ve örgütsel gelişimin bir kaynağı olarak kabul edilmektedir.

Dönem ödevi yazmanın amacı, bir organizasyonun yönetiminde bilgi ve iletişimin yerini belirlemektir.

Çalışmanın görevleri, bilginin şirketin normal işleyişine tam olarak nasıl katkıda bulunduğunu, yönetimde hangi rolü oynadığını, bir yöneticinin iletişim yardımıyla nasıl etkili bir şekilde çalışabileceğini bulmaktır.